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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
DIRECCIN DE POSTGRADO
MAESTRA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
DIRECCIN DE POSTGRADO
MAESTRA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
VEREDICTO
Nosotros, miembros del jurado designado para la evaluacin del trabajo de Grado
titulado Planificacin Estratgica Como Herramienta Para El Fortalecimiento De La
Gestin Educativa En La Escuela Tcnica Simn Bolvar Naguanagua Estado
Carabobo presentado por la Licenciada Anabel Hurtado titular de la cedula de
identidad No. 15.861.093 para optar al ttulo de Magister en Educacin mencin
Gerencia Avanzada en Educacin, estimamos que el mismo rene los requisitos para
ser considerado: _____________
Apellido y Nombre
Cedula de Identidad
Firma
-----------------------------
-----------------------------
----------------------------------------------
----------------------------
------------------------------------------------
----------------------------
-------------------
DEDICATORIA
Primeramente a mi Dios todo poderoso y la virgencita del Valle por guiar mis das,
regalarme la vida y brindarme salud, sabidura y constancia para alcanzar esta meta.
A mi familia mi mama, mi esposo y mi hija por ser incondicionales, brindndome
su apoyo en todo momento, para as lograr esta meta siempre con entusiasmo,
optimismo y mucho corazn.
A mi querida hermana Mary Carmen, siempre all presente como un pilar en los
momentos ms difciles, feliz de alcanzar esta meta juntas.
A mi gran amiga Yohana Romero, donde quiera que te encuentres, este logro es de
ambas, que Dios y los ngeles te tengan en su gloria.
A mi profesora Lisbeth Castillo, siempre muy receptiva y dispuesta a compartir no
solo sus conocimientos, tambin su amistad, muchas gracias por todos sus consejos y
recomendaciones.
A m adorada alma mater Universidad de Carabobo por permitirme estar aqu
nuevamente, y brindar siempre su excelente preparacin acadmica.
AGRADECIMIENTOS
Antes todo a Dios porque sin l no podra dar un paso, por regalarme la salud, y
llenarme de sabidura en todo momento incluso en los momentos de gran dificultad.
A todas las personas que de una u otra manera colaboraron y brindaron su apoyo
incondicional: mi esposo, mi hija, mi mama, mi hermana, mis amigos y compaeros
de trabajo, a ellos hoy los hago participe de este logro.
A todos los profesores de la maestra que de manera muy humilde me brindaron
herramientas y compartieron sus conocimientos y gran experiencia lo largo de esta
maestra, a ellos siempre los tendr presente.
A mi querida tutora Marisol Noriega, por sus excelentes orientaciones a lo largo de
todo este proceso, por su paciencia y disposicin al trabajo.
A mi querida Facultad de Educacin, fue un gran placer volver a estar en estas
aulas y recorrer estos pasillos llenos de ancdotas, conocimientos, angustias y muchas
alegras.
INDICE GENERAL
Pp
Dedicatoria
v
.
Agradecimiento vi
ndice
vii
General ix
Lista
de x
Tabla.
xi
Lista
de xii
cuadros.
xiii
Lista
de 1
Grficos
Resumen
.
Abstrac
..
Introduccin
..
CAPTULOS
I.- EL PROBLEMA
Planteamiento
Problema.
Objetivos
de
Investigacin
del
la
11
Objetivo
General..
Objetivos
Especficos
Justificacin
11
11
12
II.-MARCO TERICO
Antecedentes
Investigacin..
la
14
Bases
Conceptuales..
Bases
Tericas.
Bases
Legales..
Especificacin
de
Variables.
20
de
48
51
55
Naturaleza
de
la
Investigacin..
Tipo
de
la
Investigacin
Diseo
de
la
Investigacin.
Modalidad
de
Investigacin..
Poblacin
y
Muestra...
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de
Datos
Validez
y
confiabilidad..
IV.- ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS
Anlisis e interpretacin de
datos..
Conclusiones
recomendaciones.
57
57
57
58
58
59
60
los
62
95
V.- PROPUESTA
Referencias
Bibliogrficas.
Anexos
12
3
12
7
Lista de Tablas
Tablas.
pp
1.Tabla
de 55
Especificaciones.
2.Tabla
de 56
Especificaciones
3.Enfoque
General 63
Planificacin.
4.Enfoque
Gerencial 65
Organizacin.
5.Enfoque
Gerencial 67
Direccin...
6.Enfoque
Gerencial
Control.......
7.Enfoque
Gerencial
Comunicacin
8.Enfoque
Gerencial
Liderazgo..
9.Perfil
Gerencial
Social..
10.-Pefil
Gerencial
Profesional
11.Perfil
Gerencial
Ocupacional..
12.Fases
de
la
Planificacin
Misin
13.- Fases de la Planificacin
Visin
14.- Fases de la Planificacin Diagnostico Interno
Externo..
15.Fases
de
la
Planificacin
Objetivos
16.- Fases de la Planificacin
Estrategias.
17.Fases
de
la
Planificacin
Evaluacin..
18.Fases
de
la
Planificacin..
19.Matriz
DOFA.
20.Matriz
DOFA..
69
71
73
75
77
79
81
83
85
88
90
92
11
0
11
1
11
Lista de Cuadros
Pp.
Cuadros
1.-Personal Escuela Tcnica Simn Bolvar. 58
2.- Relacin del Coeficiente de Confiabilidad. 61
3.-Taller n 1. Compartir Visin, Misin y Valores.116
4.-Taller n2. Funciones de la Gerencia Educativa..117
5.-Taller n 3. Cultura Organizacional..118
6.-Taller n 4. Integracin y Participacin119
7.-Taller n 5.Disear estrategias de incentivo para los docentes con mejor desempeo
como parte de la satisfaccin de las necesidades de reconocimiento en la
organizacin...120
8.-Seguimiento y control...121
10
Lista de Grficos
Grficos
1.Enfoque GerencialPlanificacin...
2. Enfoque GerencialOrganizacin....................
3.Enfoque
Gerencial-Direccin.
4. Enfoque GerencialControl..
5. Enfoque GerencialComunicacin
6. Enfoque GerencialLiderazgo...
7. Perfil GerencialSocial..
8. Perfil
Gerencial-Profesional...
9. Perfil
Gerencial-Ocupacional.....................
10. Fases de la PlanificacinMisin....................
11. Fases de la PlanificacinVisin.
12. Fases de la Planificacin- Diagnostico interno/
externo..
13. Fases de la PlanificacinObjetivos
14. Fases de la PlanificacinEstrategias.
Fases de la PlanificacinEvaluacin..
11
p
p
6
3
6
5
6
7
6
9
7
1
7
3
7
5
7
7
7
9
8
1
8
3
8
5
8
8
9
0
9
2
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
DIRECCIN DE POSTGRADO
MAESTRA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LA GESTION EDUCATIVA EN LA ESCUELA TECNICA
SIMN BOLVAR NAGUANAGUA ESTADO CARABOBO.
12
CARABOBOS UNIVERSITY
FACULTY OF EDUCATION
DIRECTION OF POST - DEGREE
MASTERY OF ADVANCE MANAGEMENT IN EDUCATION
STRATEGIC PLANNING AS A TOOL FOR STRENGTHENING OF
EDUCATIONAL MANAGEMENT IN THE TECHNICAL SCHOOL SIMON
BOLIVARNAGUANAGUA CARABOBO STATE.
Author: Lic. Anabel Hurtado
Tutor: Msc. Marisol Noriega
Date: january 2015
ABSTRAC
This research has the general objective suggest a Strategic Plan as a Tool to
Strengthen Educational Management in E.T. "Simon Bolivar" Naguanagua Carabobo
State. The theoretical foundations are based on : Manes ( 1999) Antunez (2000 ) ,
Drucker (2001 ) , Chiavenato (2007 ) Stoner (2008 ) , Serna (2005 ) , New Model for
Education Bolivarian . Grounded Theory of Communication, Theory X and Y
McGregor, Theory of Human Relations. The study is part of a descriptive field
research, no experimental mode feasible project . The study population consisted of
106 teachers and 23 teachers .For the sample data collection technique survey
instrument was used as a questionnaire Likert -type scale with alternative
polychotomous answers: (Always, Sometimes and never), which was put on trial
expert for validation and reliability was verified through the application of Cronbach
alpha formula, which threw result of 0.82 which confirm that the instrument is highly
reliable. It was evident that there are weaknesses in the application of managerial
functions of managers, not taking into account the contributions of teachers to
develop planning, rarely delegated and listen proposal, with regard to the planned
activities scarcely makes monitoring and control. The staff is not identified with the
mission, training in this regard suggested in the administrative, management and
supervision, management implement participatory planning practices, promote
transformational leadership and set realistic and achievable goals. What is
recommended, acquire structure, equipment and materials that provide a harmonious,
comfortable and safe climate and strengthen communication through means to flow
upward and participatory communication.
Research Line: Management Process.
Descriptors: Educational management,
Theme: Educational planning, strategic planning, management profile.
Sub- theme: Actions plans and strategic.
Priority Area FACE: Educational Management
UC Priority Area: Education.
13
Introduccin
La educacin es un proceso continuo, que deber ser evaluado constantemente,
debido a que est sometido a innumerables cambios que afectan la sociedad y
precisamente, es la diversidad del proceso educativo lo que invita a centrar la
atencin en los actores del proceso, especialmente porque son estos, los que enfrentan
continuamente los retos y las nuevas realidades que obligatoriamente deben
considerarse en educacin, influyendo de manera directa o indirecta, el rea gerencial
y la estructura interna de las instituciones.
Con este estudio, se pretendi proponer un plan estratgico como herramienta para
fortalecer la gestin educativa en la Escuela Tcnica Simn Bolvar en Naguanagua
Estado Carabobo, tomando en cuenta que el sistema gerencial en toda institucin
educativa, es el que expone las necesidades reales y proporcionar instrucciones
necesarias para llevar a cabo el desarrollo del funcionamiento institucional, a travs
del uso apropiado y eficiente de mecanismos adecuados, cuyo fin es cumplir en forma
tcnica, prctica, persistente y flexible, la gestin tcnico-docente durante la
ejecucion educativa.
En este sentido, la gerencia educativa es la encargada de la coordinacin principal
de la institucin escolar. En consecuencia, deber planificar, organizar, supervisar,
controlar de manera estratgica todo lo referente al funcionamiento docente,
administrativo y laboral. Esta amplitud de funciones deber combinarse con la
oportuna y permanente formacin de los docentes, a fin que ejerzan un desempeo
optimo y puedan lograr cambios significativos, para ofrecer un servicio satisfactorio
a quienes laboran dentro y fuera de la institucin, partiendo de los procesos de control
que se implementen, permitiendo a su vez, la adecuacin de las necesidades de la
institucin, a los objetivos y metas previstas.
Es conveniente sealar, que esta investigacin est estructurada en cinco (5)
captulos estrechamente vinculados entre s: el Captulo I, Planteamiento del
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La globalizacin, utilizacin de tecnologas modernas, nuevas formas de
informacin y de comunicacin han generado reformas no slo en las maneras de
actuar sino tambin en las de pensar, tanto en las organizaciones como en las
personas. En este nuevo escenario, el cambio es una realidad que se impone y
atenderlo es de suma importancia. Esto significa, que la sociedad se ha visto
sometida a rpidos y profundos cambios que se traducen en modificaciones de la
cultura, en donde las organizaciones actuales se enfrentan al reto de asimilarlos y
tomar decisiones para adaptarse al entorno dinmico y complejo.
Es por ello, que en los ltimos aos, los directivos han adquirido conciencia de la
necesidad de un proceso de planificacin, que les permitir alcanzar sus metas de la
manera ms adecuada. De ah, la estrecha relacin existente entre gestin y
planificacin en los centros educativos. Dentro de este contexto, el desafo, entonces,
ser pensar estratgicamente, planificar y gestionar para responder creativamente a
las demandas cambiantes y sta ser la principal semilla del cambio.
Siguiendo el mismo orden de ideas, el tema de la gestin educativa, se presenta
como una lnea de investigacin reciente, pues fue a partir de los aos 80 que se
conceptualiza segn Acchua (2005), como una herramienta indispensable en el
logro de la mejora educativa(p. 39).Esta afirmacin se sustenta en lo establecido en
la Declaracin Mundial sobre Educacin para Todos: Satisfaccin de las Necesidades
Bsicas de Aprendizaje, publicada en Jomtien, Tailandia, en 1990, que seala que el
verdadero cambio educativo debe empezar siendo un cambio
enfoque
una
estudiantes y por otro lado, que d respuestas a los problemas socioculturales que
presentan las comunidades locales que estn a su alrededor. Cabe agregar, que
directivos, maestros, alumnos, padres y representantes y dems miembros de la
comunidad escolar, interactan a diario en un proceso de construccin social, con
caractersticas propias e influenciadas por el tipo de gestin que se emplea en la
institucin.
Venezuela, ha venido implantando polticas que tienen como fundamento central
la inclusin de la comunidad en pro de satisfacer sus necesidades y una mejor calidad
de vida. En este propsito, en marzo del ao 2000, la nueva Constitucin Nacional de
la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), impulsa un nuevo modelo educativo
venezolano a travs del artculo 102 donde establece:
La educacin es un derecho humano y un deber fundamental, es
democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin
indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades,
y como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y
tecnolgico al servicio de la sociedad. Igualmente en dicho artculo, la
Constitucin Nacional tambin establece que la educacin es un
servicio pblico y que por lo tanto est abierta a todas las corrientes
del pensamiento humano, sin discriminacin alguna. Afirma tambin
que el Estado, junto a las familias y la sociedad promover el proceso
de educacin ciudadana demostrando as la vinculacin entre el
Estado, familia y sociedad por el bien comn.
As mismo, en el artculo 103 de la Constitucin Nacional se expresa que: toda
persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad
de condiciones y oportunidades sin ms limitaciones que las derivadas de sus
actitudes, vocacin y aspiraciones. Significa pues, que a los directivos le
corresponder asumir el control de las instituciones educativas Bolivarianas, con una
actitud tica y de pertinencia, para as, impulsar y motivar las transformaciones que
requieren la misma, al respecto Moreno citado por Herrero (2007), seala que: Un
gerente educativo tiene la obligacin de vincularse fsica y espiritualmente con la
comunidad donde se desempea, para constituirse en un intrprete de la realidad
social, econmica y cultural (p.5).
10
11
Justificacin
12
13
14
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
El estudio realizado por Pazmio (2012), titulado Modelo de gestin estratgico
y su aplicacin al proyecto educativo institucional en el instituto tecnolgico de
msica san Lorenzo, de la parroquia rural san Lorenzo, cantn Guaranda,
provincia Bolvar, periodo 2011. Para optar al ttulo de Magister en Gerencia
Educativa realizada en la Universidad Estatal de Bolvar, Ecuador, donde expuso
como objetivo general, aplicar el Modelo de Gestin Estratgico para la elaboracin
del Proyecto Educativo Institucional mediante principios cientficos y tcnicos que
garanticen una adecuada organizacin administrativa, acadmica, investigacin y de
vinculacin con la colectividad en el Instituto Tecnolgico de Msica San Lorenzo.
Para lo cual, se sustent en los referentes tericos (Dvila L. de Guevara, C. 82003),
(Carballo Elme, C. (2005), Lizcano Fernando (2001), Greenfield, (1992), Fayol
Henry (2005), George Terry (2003), Torres (2002), Proao G. (2006), Fernndez C.
(2002), Hammery Champy(1994).
En este estudio se empleo el Tipo de Investigacin de campo y como tcnicas de
recoleccin de datos una encuesta que fue aplicada a las Autoridades, Maestros,
Estudiantes y Padres de Familia. De los resultados se determin, que en la Institucin
poco conocen sobre Modelos de Gestin y en especial del Modelo de Gestin
Estratgica, por ende, no existe Planeacin Institucional actualizada, en cuanto al
Proyecto Educativo Institucional, por lo que, la gestin administrativa no es la ms
acertada. La causa principal es la
15
de recoleccin de
datos: observacin
no participante, entrevista
16
17
18
supervisor) realicen una supervisin estratgica a fin que los docentes se sientan
orientados y motivados en su labor diaria, de manera que se establezcan acuerdos
claros y abiertos con respecto a desviaciones que se puedan presentar, para alcanzar
un mismo objetivo en beneficio del proceso educativo.
Por otra parte, Alarcn (2008), elabor una tesis titulada Planificacin
Estratgica: Una herramienta en la Gestin Escolar a nivel de Educacin Bsica, en la
U.E. Jardn Levante de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, para
optar al grado de Magister en Educacin, mencin Gerencia Educativa. El propsito
general fue disear un modelo de planificacin estratgica que permita articular el
trabajo de las diferentes unidades de apoyo y del cuerpo docente de una Escuela
Bsica con su funcionamiento como centro de fortalecimiento de las potencialidades
humanas y eje del desarrollo local en un entorno cambiante y de escasos recursos.
Se contextualiz bajo las teoras de la planificacin estratgica de Mndez (2005),
Galeano (2007), en anlisis estratgico y pensamiento sistmico. Para lograr este
objetivo, se aplic una metodologa de corte cualitativo con un nivel de conocimiento
descriptivo y de tipo investigacin-accin, la cual permiti realizar la propuesta
resaltante, ajustando el diseo del plan a las caractersticas de la comunidad escolar.
La poblacin estuvo conformada por 55 sujetos distribuidos entre directivos,
supervisores y docentes. Para la recoleccin de datos se utiliz las unidades de
observacin y matriz DOFA para el diagnstico organizacional.
Las conclusiones demostraron que la planificacin estratgica permite al director
del plantel, gestionar con mayor autonoma los recursos de que dispone en pro de
alcanzar la misin y la visin organizacional, empleando para ello el conjunto de
estrategias que resultan del anlisis situacional de la organizacin.
Por esta razn, dicha investigacin, sirve de referencia para este estudio, porque
permite integrar el fundamento de la supervisin educativa con los comportamientos
que operativizan su razn de ser, procurando una gestin de armona, a travs del
manejo de las potencialidades presentes en el quehacer educativo, cuya determinacin
estar orientado al cambio e innovacin para adaptarse a los nuevos requerimientos
educativos, y as alcanzar los propsitos planteados.
19
20
21
22
23
acondicionamiento,
adecuacin,
refaccin,
rehabilitacin,
24
25
4.
5.
6.
y capacitacin.
Elabora diagnstico a partir de procedimientos metdicos, de anlisis lgico
y experimental.
7. Utiliza el dilogo coherente, para concretar realizaciones sociales a partir de la
construccin de ideas innovadoras aplicables a elevar los niveles de
produccin y productividad.
Como puede observarse, adquiere vigencia permanente en la concepcin de las
Escuelas Tcnicas el pensamiento del Libertador, sealado en la carta dirigida al
Director del Colegio donde estudiaba su sobrino Fernando.
Significa entonces, que el enfoque principista de las Escuelas Tcnicas concibe la
educacin y el trabajo como procesos fundamentales para alcanzar la defensa y
desarrollo de la persona, el respeto a su dignidad, el ejercicio democrtico de la
voluntad popular, la construccin de una sociedad justa y amante de la paz. De este
modo, la gestin escolar es un proceso dinmico y puede entenderse como las
acciones
desarrolladas
por
los
gestores
que
manejan
amplios
espacios
26
una organizacin, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de
ella, afectan a las dems. La eficacia y supervivencia de una organizacin depende de
su interaccin con el entorno, en este caso se habla de sistemas abiertos.
Todo lo anterior indica que, no pueden funcionar aisladamente, de su entorno. Por
lo tanto, los directivos de la E.T Simn Bolvar debern establecer vnculos con la
comunidad e involucrarse con sus necesidades y adems estar prevenidos, a los
cambios externos, para integrarse y adaptase a los mismos.
Gestin Educativa
Antnez (2000), asevera que la gestin educativa puede definirse como el
conjunto de actividades y diligencias estratgicas guiadas por procedimientos y
tcnicas adecuadas para facilitar que las instituciones educativas logren sus metas,
objetivos y fines educacionales.(p, 388)As mismo expresa que posee las siguientes
caractersticas:
1) Es un proceso dinamizador
La gestin educativa como conjunto de procedimientos y tcnicas, hace posible no
solamente la conduccin de las empresas e instituciones educativas, sino que tambin
les proporciona, los mecanismos adecuados para su constante cambio e innovacin.
2) Es un proceso sistemtico
Los procedimientos, tcnicas, instrumentos y estrategias de gestin educativa,
constituyen en un conjunto de elementos que estn conexionados entre s, e
interactan para lograr los propsitos y fines de las instituciones educativas.
3) Es un proceso flexible
Como sistema de estrategias, mtodos y tcnicas, posee un alto grado de
flexibilidad, en tanto, debe adaptarse a las diversas caractersticas sociales y
culturales que rodea a la institucin educativa.
4) Se sustenta ms en la coordinacin que en la imposicin
27
Gerente Educativo
El gerente educativo ejercer la direccin y orientacin de los diferentes actores
de la comunidad educativa as como la administracin de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece. De all, que Stoner (2008), manifiesta que
Es la persona responsable de crecer y desarrollar grupos de individuos en
organizaciones con ambientes aptos para las actividades y el trabajo diario, teniendo
sentido cada miembro que integra la institucin educativa, precisando metas y
propuestas a alcanzar (p.45).
28
29
Chiavenato (2006), es el
30
manera que puedan, lograr las metas y fines trazados y estn en concordancia con los
grandes objetivos nacionales y aspiraciones sociales, econmicas de la poblacin.
Proceso de organizacin
La organizacin como proceso que sigue a la planificacin tiene como propsito,
de acuerdo a Stoner (2006), distribuir y dosificar racionalmente las actividades que se
van a realizar, y as mismo delegar responsabilidades y asignar los recursos de
manera eficiente para lograr las metas lo ms acertadamente posible.
Componentes organizacionales
De acuerdo a Carda y Larrosa (2007), los componentes organizacionales que se
articulan e interactan para facilitar el logro de las metas y objetivos de la
organizacin son:.
1) Organigramas.
Son representaciones grficas de los elementos que componen la estructura de la
organizacin. Pueden ser Organigrama estructural: Representa a los organismos de
gobierno de la institucin, en forma coherente y jerarquizada, sin especificar nombres
ni funciones. Organigrama funcional: Es la representacin grfica de los rganos y
unidades, describiendo la funcin que compete a cada uno de ellos. Organigrama
nominal: Es el que presenta el nombre de los respectivos responsables de cada rgano
de mando, en el organigrama estructural. Organigrama mixto: Es el que combina el
organigrama estructural con cualquiera de los dems organigramas descritos lneas
arriba.
2) Manual de organizacin y funciones.
Es el componente organizacional que tiene como propsito describir y definir con
precisin y claridad las funciones que le toca desempear a cada uno de los elementos
como: directivos, docentes y administrativos, dentro de la estructura organizativa de
la institucin.
3) Manual de procedimientos administrativos.
31
Es el instrumento tcnico que describe y detalla cada uno de los pasos que debe
seguir la persona interesada, en el resultado de una actuacin o acto administrativo.
Seala adems, quien debe realizar los respectivos procedimientos. Se ilustra con
flujogramas para una mejor orientacin del personal.
4) Reglamento interno.
Es un instrumento normativo, basado en normas de mayor jerarqua como son: la
Constitucin, las leyes, los decretos, las resoluciones, y sus respectivos artculos,
sealan y detallan los deberes y derechos, as como las responsabilidades y
atribuciones de las personas que trabajan en las instituciones educativas. De lo
sealado se deduce que el objetivo fundamental del gerente educativo y dems
miembros que ejercen funciones gerenciales administrativas, en la E.T Simn
Bolvar, ser la integracin de los docentes en un verdadero equipo, asignndole las
funciones y
32
Proceso de Control
El control en la gestin educativa segn el enfoque gerencial de la educacin que
consiste segn Antnez (2000) en evaluar, medir y ponderar los resultados de lo
ejecutado, con lo previsto en el plan o programa de desarrollo de la Institucin
Educativa, pudiendo ejercer dicho control durante todo el proceso y al final del
mismo.(p.388). El propsito fundamental del proceso de control es lgicamente,
verificar para corregir, es decir, retroalimentar el proceso, segn el autor citado:
Elementos del proceso de control
1. El patrn de ponderacin: Constituido por los planes o programas, que se han
ejecutado, que contienen los indicadores, caractersticas y perfiles de cmo
deben realizarse las acciones, para lograr los resultados esperados en trminos
2.
33
Motivacin
Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo gerente. Segn Stoner
(2006), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta
de las personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione (p.
484). Por tanto, la motivacin consiste en la combinacin externa que inician, dirigen
y mantienen la conducta del individuo hacia las metas especficas asociadas a la
posibilidad de lograr un crecimiento personal.
Por otro lado, Drucker (2001), considera que la motivacin al logro es el impulso
que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas de ndole profesional. Un
individuo con este impulso desea cumplir objetivos y ascender en la escala del xito
(p.128).
Desde esta perspectiva, el director de la E.T Simn Bolvar tendr un gran
compromiso, con el personal docente, por cuanto el (ella) deber sentirse
verdaderamente satisfecho y agradado de su trabajo, sirviendo de modelo para que su
gestin directiva sirva como gua orientadora par los dems. De igual forma, se
considera que los aspectos, econmicos y sociales son de vital importancia para
motivar a los docentes y que estos tengan un desempeo laboral ptimo. Propiciando
adems un ambiente de trabajo agradable y que cumplan con las expectativas
requeridas para ejercer las funciones inherentes al cargo.
Comunicacin
El gerente desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia que otros trabajen
en funcin de conquistar las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un
eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Stoner (2006), seala que
una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos y de informacin para
lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas (p. 682).
34
transacciones e interacciones cotidianas con los docentes, por lo tanto, los directivos
de la E.T Simn Bolvar en su rol gerencial, tiene la tarea de incrementar la
interactividad en el manejo de las emociones y sentimientos del personal a su cargo,
ayudndose para ello, con unas buenas relaciones interpersonales, utilizando una
buena red comunicacional, de manera que desarrolle un ambiente armnico entre los
miembros de la institucin, que pueda proyectarse hacia la localidad donde est
situada la escuela, sobre todo si parte de los proyectos educativos elaborados e
implantados por el plantel.
Liderazgo
En atencin al liderazgo, este se basa en el hecho de que un educador puede ser
capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, distribuir el trabajo y
las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder
constituye un reto superior; pues las conductas, temple de nimo y el estilo del lder
es un poco ms exigente: genera sentido, despierta motivacin, maneja smbolos,
emite mensajes expresivos y genera autoconfianza.
No obstante, Serna (2008), seala: la gerencia es un tipo especial de liderazgo en
lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin (p.10). Para
efectos de este estudio se asume, que gerenciar es diferente del liderazgo pero no se
excluyen recprocamente.
Stoner (2006), lo definen como: la persona reconocida por todos como el ms
eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad cierta influencia,
mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del
grupo (p.150). Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por
35
36
Perfil Profesional
Asimismo, el autor citado, indica que en el perfil profesional del personal directivo
se deben verificar los siguientes aspectos:
1. Ser venezolano, poseer ttulo de nivel superior.
2. Cumplir con los requisitos en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente.
3. Haber realizado estudios de especializacin y post-grado en reas de
administracin o gerencia educativa, tener conocimientos de asuntos
37
Perfil Ocupacional
Igualmente el perfil ocupacional del personal directivo:
1. Competencias para crear soluciones a situaciones imprevistas,
2. Detectar a tiempo causas de los problemas y establecer los correctivos necesarios,
comprometido con los objetivos de la institucin.
3. Habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar situaciones educativas.
4. Habilidad para delegar, cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y
normalidades legales vigentes.
5. Idoneidad en la labor tcnico administrativa del plantel.
6. Habilidad y destreza para gerenciar, comunicar, organizar, valorar, administrar,
promover, coordinar, evaluar, supervisar, liderizar, orientar motivar, planificar, crear
y actualizar.
Planificacin
La planificacin establece los objetivos de la organizacin y definen
los procedimientos adecuados para alcanzarlos. En este sentido, Serna (2005) seala
que:
La planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste
en determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificacin incluye
seleccionar misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos;
requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos
de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para
lograr objetivos preseleccionados. (p.266).
Por ello, se puede afirmar que la planificacin es bsica para las otras funciones de la
administracin, ya que sin la formulacin de un objetivo no habra para que organizar,
nadie para dirigir y nada que controlar.
38
39
40
41
(Ministerio del
Poder Popular para la Educacin (2007).En este sentido, el director del plantel,
deber centrar su atencin en divulgar e internalizar en cada uno de los miembros de
la comunidad escolar la instrumentacin de la misin, a fin de orientarlos en cuanto la
direccionalidad, estructura, esquema de valores y acciones a emprender por la
institucin.
Visin
42
Chiavenato (2006) define la visn como aquello que establece las metas o los
objetivos de la accin individual o de grupos, aquello que define no lo que somos,
sino ms bien lo que pretendemos ser o hacer (p.266).Significa pues, que la
efectividad de una visin se centrar en que sea clara, sin ambigedades, fcil de
recordar, realista o posible, alineada con los valores, la cultura organizacional de la
institucin, orientada a las necesidades de los usuarios y que describa el futuro.
Es por ello, que para la elaboracin, de la visin, manifiesta el autor citado, se
deber considerar los siguientes componentes: aspiracin de la organizacin en el
futuro, necesidades futuras que se buscara satisfacer, otros estratos de la poblacin
donde se desea ejercer accin, nuevos productos, competencias a desarrollar para
alcanzar liderazgo. La visn permitir pensar en el logro de ese sueo organizacional
que por escasez de recursos o condiciones, operativamente an no se ha podido
alcanzar. Adems, Graffe (2005), propone una serie de preguntas cuyas respuestas
orientan la formulacin de una visin compartida Quines son los beneficiarios?
Cules son sus necesidades? Qu productos ofrecemos? Cules son los valores?
Cul es la cultura para alcanzar la visin?(p.102).
Por lo tanto, tambin expresa el autor sealado que cuando se disea la visin
bajo un ambiente, de profunda reflexin personal y colectiva, acerca de hacia dnde
se desea encausar la direccin de la organizacin, se da ms oportunidad a los actores
institucionales de comprometerse con su alcance(p.355)..Entonces se podr decir
que; la misin indica el mbito, competencia, especificad y naturaleza de la
organizacin, y la visin; por su parte, ofrece la orientacin, proyeccin, y alcance
del esfuerzo. Los valores se refieren a la intensidad de las convicciones, los
fundamentos de la conducta, y las energas axiolgicas para ejercer la misin y
alcanzar la visin.
Diagnstico
El diagnstico estratgico, servir de marco de referencia para el anlisis dela
situacin actual de los participantes, tanto internamente como externamente. Para
43
Diagnstico Interno
Serna (2005), lo define como el proceso para identificar fortalezas,
44
45
como de los subordinados que corresponden a cada una de las unidades o secciones.
Chiavenato (2006), explica que los objetivos constituyen el punto final a donde se
desea llegar, en el plazo del tiempo establecido en el plan, a travs de la ejecucin de
estrategias, polticas, programas, procedimientos, reglas y presupuestos que
contempla la planificacin estratgica.
Siguiendo el mismo orden de idas los objetivos, segn Serna (2005) son los
resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalizacin concreta de su misin y visin (p.189). Por ser globales, estos
objetivos deben involucrar a todas las reas que integran la institucin. Desde esta
perspectiva, para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos sern definidos en
el ms alto nivel de la organizacin, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el
previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas
en el DOFA.
Adems, los objetivos deben estar acorde con la visin y la misin de la
organizacin, ya sean corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con la
posibilidad de evaluacin, Stoner (2006), expone, que los objetivos, dan direccin y
sealan el camino, stos para alcanzarlos requieren de todas las reas de la
organizacin, y por tanto, su participacin en ellas. Slo as es posible lograr efectos
sinrgicos que busca generar la planificacin estratgica(p.377). Todo lo antes
expuesto, significa, que los objetivos globales corporativos son responsabilidad de
todas las reas de la organizacin y dentro de ellas se insertarn las estrategias y los
planes de accin de cada una de las reas de la organizacin.
Estrategias
Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, tomando en
cuenta los objetivos planteados inicialmente. Habr una estrategia para cada carencia,
grande o pequea y se tendrn tantas como sea necesario para lograr los objetivos
propuestos.
Segn Chiavenato (2007) la estrategia es un proceso continuo flexible, revisable
y ajustable frente a las variables de su entorno, producto de un anlisis metdico y,
46
por tanto, no improvisado (p.390. Es por ello que, las estrategias son el cmo de las
planificaciones; aquellas actividades que permitirn alcanzar cada planificacin
estratgica. El autor citado, manifiesta que las estrategias resultan de responder
preguntas como: Qu se debe hacer para alcanzar?, para lograr la ejecucin cabal
de la planificacin?, Cules son las acciones bsicas que deben realizarse para lograr
la realizacin de la planificacin estratgica?
Para cada planificacin indica Serna (2005) debe elaborarse una matriz de la
siguiente manera:
Se seleccionan las estrategias bsicas ms importantes, no ms de cinco por
cada planificacin; se deben redactar de forma tal que reflejen una accin
concreta, sobre la cual es posible determinar tareas o acciones concretas y se
sealan los responsables de cada estrategia. Estas pueden ser una unidad
estratgica o una persona. La formulacin de estrategias no es de corto plazo
y menos an contingente. Una estrategia debe ser diferenciadora, sostenible
en el largo plazo y generadora de valor. (p.388)
Es por ello, que las estrategias debe ser un pilar para convertir a la organizacin
proactiva en una que anticipa y no en una empresa que solo reacciona. Es aqu donde
est su bondad. Para hacer de la estrategia un proceso continuo, sta debe estar
alineada con el modelo de gobernabilidad, el cual determina las reglas del juego para
la gestin organizacional.
Las estrategias son acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad
los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Las estrategias permiten
concretar y ejecutar la planificacin, son el cmo lograr y hacer realidad cada
objetivo.; en otras palabras, las estrategias constituyen el medio, la va, es el cmo
lograr los objetivos de la organizacin, y que a su vez se convierte en el arte de
entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los gerentes educativos.
Por su parte, Serna (2008), aade algunos pasos necesarios para la eleccin de las
estrategias, debido a que para este autor, el implementar y poner en prctica las
estrategias seleccionadas de manera eficaz y eficiente, es preciso: elaborar los
presupuestos necesarios, motivar al personal, desarrollar el sistema de informacin y
47
48
49
50
Bases Legales
Las leyes permiten organizar las naciones y orientar sus polticas en las diversas
reas, de all la importancia de reflejar aquellas leyes donde se identifiquen los
aspectos de las reas de estudio en la investigacin, iniciando con la carta magna de
la Repblica, y de all las dems leyes segn el orden de la pirmide de Kelsen.
En este sentido, el presente estudio se apoya legalmente en lo que establece la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), y la ley Orgnica de
Educacin (2009), entre otros dispositivos apropiados
De esta manera el Artculo 3 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (CRBV), contempla las bases para cumplir con las finalidades del Estado,
cuando expresa que:
El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la
persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio democrtico de la
51
52
53
que
permitan
mejorar
continuamente
el
proceso
de
54
Diagnosticar la
situacin actual de
la gestin educativa
en la E.T Simn
Bolvar
DIMENSIN
DEFINICIN
OPERACIONAL
Gestin
Educativa
INDICADORES
Enfoque Gerencial
Perfil
Gerencial
SUBINDICADORES
ITEMS
Planificacin
1,2
Organizacin
3,4
Direccin
5,6
Control
7.8
Comunicacin
9,10
Liderazgo
11,12
Social
Profesional
13
14,15
Ocupacional
16,17
Hurtado (2015)
55
Objetivo General: Proponer un plan estratgico como herramienta para fortalecer la gestin educativa
en la E.T Simn Bolvar en Naguanagua Edo Carabobo.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
DIMENSIN
DEFINICIN
OPERACIONAL
Determinar la
factibilidad de la
implementacin de
un plan estratgico
como herramienta
para fortalecer la
gestin educativa.
Planificacin
Estratgica
Manes,(2005)
conceptualiza
la
planificacin estratgica
como el proceso que
evala las oportunidades y
amenazas del afuera,
como las fortalezas y
debilidades del adentro,
articulando una visin,
misin, metas y objetivos
institucionales
acordes
con
las
expectativas
educativas
de
la
INDICADORES
SUBINDICADORES
ITEMS
Misin
18
19
Visin
Fases de la
Planificacin
Estratgica
Diagnostico
Interno, Externo
Objetivos
20,21
Estrategias
Evaluacin
24,25
26,27
Hurtado (2015)
22,23
56
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
La investigacin en estudio se caracteriza por enmarcarse en un enfoque
cuantitativo que se fundamenta en un paradigma positivista el cual segn Palella y
Martins (2006), la concepcin positivista busca la verificacin emprica de los
hechos y para la recoleccin de datos presupone la aplicacin de instrumentos que
posteriormente se codifican y luego se analizan para concretar conclusiones. (p.40).
Tipo de Investigacin
El presente estudio estuvo enmarcado dentro de una investigacin descriptiva, En
este sentido, segn Tamayo y Tamayo (2005) la investigacin descriptiva comprende
la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y la
composicin o procesos de los fenmenos (p.66). Es decir, la investigacin
descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su cualidad fundamental es la de
presentar una interpretacin correcta de los hechos. Es por ello, que este estudio tiene
caractersticas de tipo descriptivo; porque se trata de describir la realidad
directamente de la E.T Simn Bolvar en cuanto la gestin educativa.
Diseo de Investigacin
En este sentido, el diseo la investigacin se consider No experimental de campo
que segn Hurtado (2007) consiste En la recoleccin de datos directamente de los
sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin
pero no altera las condiciones existentes (pg. 31). Por lo que, se
57
Cantidad
Docentes
106
Total
106
58
59
la
K
S2
1 2
K 1
St
K: Nmero de tems
S2p: Sumatoria de las varianzas parciales (de cada tems)
S2t: Varianza total (de todos los tems)
Rangos de Magnitud
Criterios de Confiabilidad
60
0,81 a 1,00
Muy Alta
0,61 a 0,80
Alta
0,41 a 0,60
Moderada
0,21 a 0,40
Baja
0,01 a 0,20
Muy Baja
Los resultados se interpretaron de acuerdo con el siguiente cuadro de relacin:
Cuadro 2. Relacin del coeficiente de Confiabilidad.
61
CAPITULO IV
62
Siempre
1
3
2
12
Fuente: Hurtado (2014)
%
13,04
52,17
Algunas
veces
18
10
Nunca
78,26
43,48
2
1
8,70
4,35
63
Anlisis e Interpretacin:
Los datos registrados en el grfico 1, muestran que 78,26 por ciento de los
docentes indicaron algunas veces, toman en cuenta al personal, padre, representantes
y consejo comunal para planificar actividades, el otro 13,04 por ciento dijo siempre,
sin embargo 8,70 por ciento sealaron nunca. En cuanto al tem 2, cabe desatacar
que 52,17 por ciento manifestaron siempre, los directivos utiliza el Proyecto
Educativo Integral Comunitario (PEIC), no obstante 43,48 por ciento reflejaron que
algunas veces lo utilizan, y 4,35 por ciento restante dijo que nunca.
Del anlisis de los resultados obtenidos se evidencia que en la
elaboracin de la planificacin, los directivos E.T Simn Bolvar no
convocan al
64
Siempre
3
7
4
5
Fuente: Hurtado (2014)
%
30,43
21,74
Algunas
veces
9
13
Nunca
39,13
56,52
7
5
30,43
21,74
65
66
Siempre
Algunas
veces
17
13
5
2
8,70
73,91
6
9
39,13
56,52
Fuente: Hurtado (2014)
Grfico N3.Enfoque Gerencial-Direccin
Nunca
4
1
17,39
4,35
67
le dan
que rodea a la
68
institucin, esto conllevar sin duda, a optimizar los esfuerzos y logro de las metas
previstas.
Variable: Gestin Educativa
Dimensin: Gerencia Educativa
Indicador: Enfoque Gerencial
Sub-Indicador: Control
tems:
7) Le da seguimiento a las actividades institucionales planificadas para determinar los
logros alcanzados.
8) Prevee los mecanismos de atencin necesarios para la toma de decisiones
oportunas y eficaces.
Tabla N 5.Enfoque Gerencial Control.
tems
Siempre
7
6
8
2
Fuente: Hurtado (2014)
%
26,09
8,70
Algunas
veces
13
17
Nunca
56,52
73,91
4
4
17,39
17,39
69
constatar
si
existe
alguna
desviacin
de
lo
acordado
70
Siempre
9
5
10
5
Fuente: Hurtado (2014)
%
21,74
21,74
Algunas
veces
12
15
Nunca
52,17
65,22
6
3
26,09
13,04
71
Anlisis e Interpretacin:
Se pudo verificar por las encuestas aplicadas que para l tem 9, 52,17 por ciento
de
informacin para asegurarse que estos sean eficientes y eficaces, 21,74 por ciento
preciso siempre,en tanto 26,09 por ciento expresaron nunca.As mismo, el tem 10,
65,22 por ciento de los encuestados expres que algunas veces son escuchados sus
planteamientos, no obstante 21,74 por ciento consider siempre, el otro 13,04 por
ciento asegura nunca lo hacen.
72
Por tanto, los directivos de la E.T Simn Bolvar en su rol gerencial, tiene la
tarea de fomentar la interaccin y empata de manera que desarrolle un ambiente
armnico entre los miembros de la institucin,
Variable: Gestin Educativa
Dimensin: Gerencia Educativa
Indicador: Enfoque Gerencial
Sub-Indicador: Liderazgo
tems:
11) Es proactivo y hace sentir al personal parte importante en el logro de las metas
institucionales.
12) Ejerce una gerencia armoniosa dentro y fuera de la institucin, tratando siempre
de persuadir acerca de la legitimidad, lo conveniente y la eficacia de su actuacin.
Tabla N 7.Enfoque Gerencial Liderazgo.
tems
Siempre
Algunas
veces
14
14
Nunca
11
4
17,39
60,87
5
12
6
26,09
60,87
3
Fuente: Hurtado (2014)
Grfico N6.Enfoque Gerencial Liderazgo.
%
21,74
13,04
73
Anlisis e Interpretacin:
Ante la consulta planteada del tem 11, 60,87 por ciento de los docentes
respondieron que ocasionalmente los directivos son proactivo y hace sentir al
personal parte importante de la institucin, otro 17,39 por ciento dijo siempre, sin
embargo un 21,74 por ciento sealaron nunca. El tem 12, indica que 60,87 por
ciento de la muestra en estudio hace referencia que algunas veces los directivos
ejercen una gerencia armoniosa tratando de persuadir sobre su legitimidad, 26,09 por
ciento respondieron siempre lo hacen, 13,04 por ciento expresaron que los directivos
nunca hacen eso.
Estos resultados, indican que existen coincidencias en la opcin algunas veces, lo
que implica que ms del 50 por ciento de la poblacin consultada, acierta que de vez
en cuando los directivos demuestran iniciativa, par anticiparse a los problemas.De
igual manera, para el tem 12, se evidencia de acuerdo a los sealamientos de los
docentes, que muy pocas veces perciben una gerencia conciliatoria y amistosa, as
como tampoco los directivos, se preocupa por demostrar su legitimidad, capacidad y
competencia en sus actuar diario.
De all, Stoner (2006) plantea que un lder es la persona reconocida por todos
como el ms eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad
cierta influencia, mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de los
propsitos del grupo. Esta referencia implica, que el liderazgo debe ser ejercido por
personas con un alto valor dentro de la organizacin y cuya eficiencia en la forma de
conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo.
Por tanto, los directivos del Liceo Bolivariano Simn Bolvar, debern enfocar su
liderazgo hacia una gestin educativa
74
Siempre
13
34,78
Algunas
veces
13
Nunca
56,52
8,70
75
Anlisis e Interpretacin:
Los datos registrados en el grfico evidencian en el tem 13, que 56,52 por ciento
de los docentes dijeron algunas veces los directivos poseen habilidad para mantener
buenas
relaciones
interpersonales
manifiesta
un
sentido
de
equidad,
respectivamente precisaron 34,78 por ciento que siempre la tienen, no obstante 8,70
por ciento indicaron que nunca.
De los resultados se desprende que hay una clara tendencia hacia la alternativa
algunas veces lo que indica que los directivos de la E.T. Simn Bolvar carece de
habilidades para mantener buenas relaciones armoniosas con el personal docente, lo
que no permite tener sentido imparcialidad con los mismos.
Esta informacin niega lo que plantea Serna (2005) que socialmente el personal
directivo de las instituciones educativas deben tener las siguientes caractersticas:
Poseer una buena salud fsica y mental, ejercer un liderazgo democrtico-humanista,
actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal, habilidad para tratar con
las personas, buenas relaciones humanas, respeto por la opinin ajena, amplitud para
reconocer y adoptar nuevos enfoques, rectitud como ciudadano, educador y
funcionario pblico. Espritu de equidad, capacidad creativa e inventiva.
76
Siempre
14
13
15
14
Fuente: Hurtado (2014)
%
56,52
60,87
Algunas
veces
7
8
Nunca
30,43
34,78
3
1
13,04
4,35
77
Anlisis e Interpretacin:
Dentro la variable gestin educativa cuyo indicador es perfil gerencial, en
el tem 14, 56,52 por ciento de los docentes, manifestaron que siempre
los directivos posee una formacin acadmica acorde con la funcin que cumple,
mientras 30,43 por ciento y 13,04 por ciento algunas veces y nunca respectivamente.
As mismo, en el tem 15, sealan 60,87 por ciento de los mismos, que
siempre tienen conocimientos suficientes acerca de los procedimientos laborales
educativos, 34 ,78 por ciento respondieron algunas veces y 4,35 por ciento nunca.
Estas evidencias permiten demostrar, que un grupo representativo de docentes de
la E.T Simn Bolvar, coinciden que los directivos cuentan con la preparacin
adecuada a nivel acadmico y cumplen a cabalidad con los requisitos establecidos en
el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, a su vez poseen conocimientos
suficientes para desempear sus funciones como gerente educativo.
Sobre este particular, Serna, (2005) sostiene que en el perfil profesional del
personal directivo se deben verificar los siguientes aspectos: poseer ttulo de nivel
superior, cumplir con los requisitos en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente. Haber realizado estudios de especializacin y post-grado en reas de
administracin o gerencia educativa, contar conocimientos de asuntos sindicales y de
la normativa jurdica de la administracin pblica.
78
Siempre
16
3
17
4
Fuente: Hurtado (2014)
%
13,04
17,39
Algunas
veces
16
15
Nunca
69,57
65,22
4
4
17,39
17,39
79
Anlisis e Interpretacin:
En el anlisis procedente
al tem 16,
manifestaron, que algunas veces los directivos detectan a tiempo las causas de los
problemas que se presentan en la institucin, mientras 17,39 por ciento de los
mismos establecen que nunca lo hacen, por otra parte 13,04 por ciento nunca detectan
a tiempo los problemas. En el caso del tem 17, 65,22 por ciento informaron algunas
veces los directivos establecen correctivos para resolver situaciones de conflicto y
muestran idoneidad en su labor administrativa, mientras 17,39 por ciento de los
restantes coincidieron que siempre y nunca lo hacen.
Atendiendo a los resultados observados, en el tems 16,17 un grupo representativo
de docentes expresaron que los directivos de la Escuela Tcnica
Simn Bolvar
expresan que pocas veces se toman el tiempo para averiguar o advertir las causas de
los problemas de la institucin, de igual manera escasamente tratan de corregir y
solucionar el problema demostrando incompetencia en su labor.
Estas deducciones se oponen a lo que seala Serna, (2005) que los directivos
deben igualmente poseer el perfil ocupacional en cuanto competencias para crear
soluciones a situaciones imprevistas, detectar a tiempo causas de los problemas y
establecer los correctivos necesarios, comprometido con los objetivos de la
institucin, habilidad para investigar, situaciones educativas, delegar, idoneidad en la
labor tcnico administrativa del plantel y por ultimo destreza para
supervisar, liderizar, y planificar.
evaluar,
80
Siempre
18
13,04
Algunas
veces
13
Nunca
56,52
30,43
81
Anlisis e Interpretacin:
En el grafico 10 muestra en el tem 18 que 56,52 por ciento de los docentes
encuestados, manifestaron que algunas veces el director fomenta la razn de ser de la
institucin, 30, 43 por ciento nunca lo hace y 13,04 por ciento siempre la fomenta.
Las respuestas obtenidas revelan mayor tendencia algunas veces y nunca, esto
indica que los consultados consideran que los directivos de la E.T Simn Bolvar
no invierten tiempo en divulgar y explicar a los docentes cual es la razn de ser de
la institucin, (quienes son, que se busca, para quienes trabajan, que hacer), as como
de sus necesidades y prioridades, ya que su desconocimiento, implicar un obstculo
para evaluar la gestin educativa, conllevando a tomar decisiones y estrategias
equivocadas a futuro, lo que no contribuir alcanzar los objetivos organizacionales.
En este orden de ideas, los resultados difieren con lo expresado Graffe (2005) que
una misin bien definida y entendida por los miembros de la organizacin evitar
conflictos, de lo contario, es decir la usencia de una misin acertada, se carecer de
soporte al momento de implementar estrategias. As mismo, seala Stoner (2006) que
la misin constituir la razn de ser de una organizacin y la fuerza impulsora de las
estrategias corporativas y operativas, las cuales van a dar origen a las metas,
respectivamente.
Por lo tanto, en el mbito educativo, se manifiesta que la misin es la que
describe la razn de ser de la escuela, por lo que fue creada por el Estado, para la
refundacin de la Repblica, expresando su compromiso en su funcin educadora De
all que la gerencia educativa, deber centrar su atencin en divulgar e internalizar en
cada uno de los miembros de la comunidad escolar la instrumentacin de la misin, a
fin de orientarlos en cuanto la direccionalidad, estructura, esquema de valores y
acciones a emprender por la institucin.
82
Siempre
19
11
47,83
Algunas
veces
10
Nunca
43,48
8,70
83
Anlisis e Interpretacin:
En el anlisis de la dimensin planificacin estratgica, se observ que 47,83 por
ciento de los docentes manifestaron que siempre conoce y comparte la visin y
misin de la institucin, mientras 43,48 por ciento algunas veces se comparte la
misin y visin, en cambio 8,70 por ciento afirma que nunca.
De los resultados obtenidos del tem19 se evidencia que la
Gerencia Educativa de la E.T Simn Bolvar, demuestra en su
gestin gerencial tener conocimiento hacia dnde va la institucin,
as como tambin, quienes son los beneficiarios de la institucin,
que necesidades tiene, que se ofrece, cuales son los valores y
cultura para alcanzar la visin y por consiguiente del anlisis se
deduce que los directivos invitan
84
85
86
internos como externos, que permiten identificar los valores entre el desempeo y las
metas y el externo es el proceso donde se identifican las oportunidades o amenazas de
la organizacin.
Por lo tanto, serna (2008) seala que el anlisis del escenario ofrece un estudio
integral de las fuerzas, presiones, situaciones internas y externas que actan
condicionando el marco de referencia en el que se desenvuelve una organizacin
educativa.
87
Siempre
22
3
23
3
Fuente: Hurtado (2014)
%
13,04
13,04
Algunas
veces
15
14
Nunca
65,22
60,87
5
6
21,74
26,09
88
89
Siempre
24
5
25
1
Fuente: Hurtado (2014)
%
21,74
4,35
Algunas
veces
14
15
Nunca
60,87
65,22
4
7
17,39
30,43
90
Anlisis e Interpretacin:
De los datos obtenidos del tem 24, el mayor porcentaje en cuanto la opinin de
los docentes, con respecto si los directivos aplican las estrategias necesarias que
permitan la realizacin de una planificacin exitosa se ubic en la alternativa
algunas veces 60,87 porciento, siguiendo 21,74 por ciento siempre y por ltimo
nunca 17, 39 por ciento. Para el tem 25, 65,22 por ciento estimaron que algunas
veces gestiona los recursos para la formulacin de acciones que ayuden al
aprovechamiento de las oportunidades tanto internas como externas, por otro lado
30,43 por ciento consider que nunca es as y 4,35 por ciento dijo que siempre se
hace.
Estos resultados son indicadores que los directivos de la E.T Simn Bolvar
poseen debilidad en la aplicacin de estrategias para cada debilidad y amenaza, por lo
que se corre el riesgo que no se logre alcanzar los objetivos, metas y
propsitos a que toda Institucin Educativa tiene derecho, para
ofertar una educacin ntegra y de calidad. En cuanto al tem 25, ms de
la mitad de los encuestados coincidieron que, los directivos de la Escuela Tcnica,
muestran poco inters en gestionar recursos necesarios de manera que la institucin
pueda responder y aprovechar efectivamente las oportunidades que se le presenten
del entorno interno como externo y la escuela se convierta en un organizacin
proactiva y no reactiva.
Al respeto, es preciso, tener en cuenta lo que dice Chiavenato (2007) la
estrategia es un proceso continuo flexible, revisable y ajustable frente a las variables
de su entorno, producto de un anlisis metdico y por tanto, no improvisado.
Por su parte, Serna (2008) seala que el implementar y poner en prctica las
estrategias seleccionadas de manera eficaz y eficiente, es preciso: elaborar los
presupuestos necesarios, motivar al personal, desarrollar el sistema de informacin y
91
Siempre
Algunas
veces
13
12
Nunca
26
5
21,74
56,52
5
21,74
27
4
17,39
52,17
7
30,43
Fuente: Hurtado (2014)
Grfico N15.Fases de la Planificacin Estratgica Evaluacin.
92
Anlisis e Interpretacin:
En el anlisis procedente del tem 26, 56,52 por ciento de los docentes
manifestaron, que algunas veces los Directivos, realizan seguimiento para verificar el
cumplimiento de la planificacin, mientras 21,74 por ciento coincidieron que siempre
y nunca se hace un seguimiento respectivamente.En el caso del tem 27, 52,17 por
ciento de los mismos indicaron algunas veces divulga los resultados para luego
analizar y corregir las deficiencias focalizadas en la planificacin, presentndose
30,43 por ciento para la alternativa nunca lo hacen y 17,39 por ciento alegan que
siempre sucede as .
Atendiendo a los resultados observados, en los
tem 26 y 27 un grupo
significativo de docentes opinaron que los directivos de la E.T Simn Bolvar muy
pocas veces se interesan por hacer un seguimiento exhaustivo de la planificacin a fin
de evaluar el proceso, detectar desviaciones y corregir o si por el contrario, todo se
est cumpliendo segn lo planificado, es decir si la realidad coincide con lo
planificado y en funcin de los resultados, la evaluacin proporcionara la informacin
necesaria para realizar los ajustes que se consideren oportunos en el momento ms
indicado.
De esta manera, se hace oportuno citar a Acchua (2005) quien afirma que la
evaluacin en la planificacin estratgica facilita la correccin del sistema en
cualquier punto o momento que sea necesario. Esto visualiza que es el proceso de
obtencin y anlisis de informacin con el fin de medir los resultados obtenidos de
los programas educativos y con base a stos, analizar las circunstancias que han
influido en los resultados para redimensionar si son necesarias las estrategias de la
planificacin.
93
94
95
fortalezas y debilidades,
96
97
Recomendaciones.
Una vez realizadas las conclusiones del trabajo de investigacin y tomando en
cuenta las debilidades diagnosticadas mediante la aplicacin del instrumento a los
docentes de la institucin, se hicieron las siguientes recomendaciones:
Las debilidades gerenciales detectadas, deben ser afrontadas en primera instancia por
el personal directivo de la escuela objeto de estudio. As mismo, se deben tomar acciones
dirigidas a lograr un supervisor y gerente reflexivo, crtico, investigador, que desarrolle,
posea habilidades y conocimientos para disear, ejecutar y evaluar proyectos educativos
y sobre todo tomar en cuenta el talento humano como recurso indispensable en el
proceso educativo.
98
determinar,
que tipo
actividades se
99
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRAGERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
100
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Presentacin
El mundo actual experimenta una serie de transformaciones continuas que han
acentuado la bsqueda de un proceso educativo integral, que d respuestas a la
formacin educativa de los individuos. En este caso, se hace imperante la necesidad
de optimizar la gestin educativa en lo que respecta al personal directivo responsable
de stas, a fin de canalizar la prosecucin de los objetivos y metas propuestas para la
solucin de problemas inherente a la educacin.
Desde esta perspectiva, es evidente que lograr el desarrollo del personal directivo
en funcin de sus competencias gerenciales, se constituye en una tarea primordial, tal
que, es necesario elevar su nivel para satisfacer los requerimientos de carcter
educativo de las instituciones escolares. En este sentido, se destaca la importancia de
las competencias que debe poseer el personal directivo que labora en las instituciones
educativas para efectos de lograr con eficacia y eficiencia el logro de objetivos y
metas propuestas.
En concordancia se requiere, el desempeo de una gestin educativa, orientada
hacia la excelencia entendindose sta, como el conjunto de acciones que se realizan
en una Institucin Educativa para facilitar la movilizacin de todos sus elementos
orientndolos hacia la concrecin de las metas y propsitos claramente definidos , es
decir, que el gerente escolar debe poner en prctica el buen manejo de recursos
humanos y material, para ello debe contar con una de las herramientas. Principales: la
planificacin y evaluacin. Cada escuela desde su situacionalidad elabora el Plan
Educativo Institucional, en el mismo se establecen las prioridades institucionales a travs
de proyectos, para sto es preciso conocer las debilidades, analizarlas y disear un plan
estratgico. La ejecucin va acompaada del proceso de evaluacin, cuya finalidad es la
101
Valencia
Edo
.Carabobo
dando
respuesta
las
Visin:
Llegar a ser una escuela tcnica que se fundamente en una gerencia altamente
eficaz, que incluya en su planificacin a todos los integrantes, como docentes,
obreros, estudiantes, representantes y comunidades aledaas, lo cual permitir
102
Misin:
Contribuir a la formacin de directivos y docentes, destinados a dirigir los
esfuerzos de la comunidad escolar y fortalecer las potencialidades humanas a travs
de la participacin e integracin activa con la sociedad.
Objetivo General
Promover
a los
103
Bases legales
La propuesta se sustenta en los fundamentos legales que contempla los artculos,
considerando la planificacin estrategia como herramienta para mejorar la gestin
educativa de la E.T Simn Bolvar. Al respecto se har revisin de: La Constitucin
De La Repblica Bolivariana De Venezuela (1999), la Ley Orgnica De Educacin
(2009), y el Reglamento Del Ejercicio De La Profesin Docente (2000). Constitucin
De La Repblica Bolivariana De Venezuela (1999)
Artculo 102: La educacin es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir
104
105
106
107
108
ejercicio de sus funciones, por lo cual se hace relevante resaltar lo mencionado en los
numerales 3, 12 y 13 en el que se establece la planificacin del trabajo, rendir
informacin cuando se le requiera velar por el buen uso y mantenimiento del orden
institucional, la disciplina y el desarrollo de bienestar del ambiente de trabajo como
un deber fundamental para el cumplimiento de los fines de la educacin.
Adems en los numerales 3, 4 y 7 de los derechos del personal docente se
garantiza el disfrute de un ambiente de trabajo acorde con la funcin educativa, se
garantiza el derecho de estar informado acerca de todas las actividades pedaggicas,
cientficas, sociales, culturales y deportivas, planificadas o en ejecucin en el mbito
de su comunidad educativa, y se avala la participacin efectiva en la planificacin,
ejecucin y evaluacin de las actividades de la comunidad educativa, siendo todas
estas consideraciones de importancia para el desarrollo de la investigacin en cuanto
se asumen los deberes del personal docente en cumplir sus funciones educativas y
gozar el derecho de participar, planificar y estar informado de los planes y acciones
que se proyecten en la institucin educativa.
Desarrollo de la propuesta
Para el desarrollo de esta propuesta se consider ciertos criterios tales como:
participacin de la comunidad educativa, heterogeneidad de los grupos, visin,
misin y evaluacin del entorno, quedando estructurada la propuesta de la siguiente
manera:
109
FASE
Diagnostico
Objetivos Estratgicos
Misin
Visin
CARACTERISTICAS
ELEMENTOS
-Recopilacin de la
informacin.
-Procesamiento
de
la
informacin.
-Anlisis institucional de la
escuela.
Anlisis FODA.
-Aspiracin de la institucin en
-Identidad de la Institucin
-Clientes
Principal producto bienes o
servicio
-Tecnologa
-Necesidades a satisfacer
el futuro.
-Donde desea ejercer accin,
nuevos proyectos.
-Necesidades futuras.
110
Valores
- Lo propuesto por la
Constitucin Nacional, dems
leyes.
-Los que norman la institucin
y los que surjan de la
comunidad escolar.
CARACTERISTICAS
ELEMENTOS
Evaluacin
Diagnstico estratgico
Partiendo de los datos obtenidos en la encuesta realizada a la totalidad de los 106
docentes que laboran en E.T Simn Bolvar
111
112
DEBILIDADES
1-Existen directores con
gerencial y de liderazgo.
poca
capacidad
113
ESTRATEGIAS (F-O)
1-Cursos
de
actualizacin
gerencial
y
crecimiento personal
para
equipos
directivos.
-Promover
2-Curso de autoestima ,
comunicacin
y
relaciones humanas
ESTRATEGIAS (D-0)
-Elaborar manuales
de
procedimientos
administrativos
que
orienten el ejercicio de
las
funciones
de
Planificacin,
Organizacin, Direccin y
Control.
-Sistematizar la
evaluacin
y control del trabajo del
Equipo directivo.
3-Apoyo Zona Educativa
del Edo Carabobo
-Disear
Cursos
de
Formacin Docente con
el apoyo de la Direccin
Zonal
Dictar
cursos
de
formacin
docente
(Bases
Filosficos,
Sociolgicos,
Metodolgicos de
escuela tcnica)
114
ESTRATEGIAS
(Fortalezas-Oportunidades)
-Basndose
en la
Norma
vigente,
impulsar la formacin de
equipos de trabajos para
la discusin y anlisis.
ESTRATEGIAS
(Debilidades-Oportunidades)
-Realizar
mesas
de
trabajo
permanentes
para discutir normativa
legal vigente.
-Convocar
reuniones
permanentes
con las
instituciones pblicas y
privadas, universidades
tecnolgicos
-Realizar
pancartas,
carteleras, trpticos para
divulgar la misin y al
visin
115
ESTRATEGIAS
(Debilidades-Amenazas)
-Dictar talleres acerca
del
proceso
comunicacional
2- Poca seguridad y
presencia
de
la
delincuencia en los
ambientes educativos
y
el
entorno
del
Plantel.
-Establecer
3-El
servicio
de
recoleccin de basura
no es constante.
-Implementar
jornadas
de
saneamiento
ambiental en las reas
aledaas
del
plantel
involucrando
a
las
comisiones de trabajo de
la escuela
4-Los
consejos
comunales
estn
desvinculados con la
institucin.
-Elaborar
donde
activamente
comunidad.
-Organizar intercambios
culturales y/o deportivos
Donde
participe
la
comunidad del entorno
del plantel.
AMENAZAS (A)
1-
1-Informacin de
pautas, Normas y
modificaciones
curriculares a
destiempo.
proyectos
participe
la
116
5-La
presencia
participacin de
padres
representantes
muy baja.
y
los
y
es
-Disear un programa de
vigilancia escolar.
ESTRATEGIA
S
RECURSOS
EVALUACIN
117
Comunidad
Educativa Personal
directivo
padres y representantes,
debe
docentes,
directivo
y
planificar,
estudiantes
realizaran
dirigir
y
murales y carteleras donde
controlar
el
se publiciten la visin,
desarrollo de
misin y las metas de la
todas
las
organizacin.
actividades
planteadas.
Incluir
dentro
de
la
planificacin
institucional
actividades que divulguen la Docentes deben
contemplar
visin, misin y las metas
estrategias
institucionales.
pedaggicas
dentro
del
Los docentes de aula
aula
para
planificaran proyectos de
reforzar las
aprendizaje vinculados con
actividades
la visin, misin y metas
ejecutadas
organizacionales, dando a
conocer el alcance de los
proyectos realizados en los
cierres de los mismos ante
la comunidad educativa.
Coevaluacin de
murales
y
carteleras
Representantes de la realizadas.
escuela.
Estimacin
para
valorar
la
Papel Bond.
participacin
activa de toda la
Hojas Blancas.
comunidad
educativa en las
Carteleras.
actividades
pedaggicas
y
Tijeras.
recreativas
de
convivencia.
Pintura en aceite.
Directivo Personal
Docente.
Pinceles.
Marcadores.
Acompaamiento
y revisin de
proyectos
de
aprendizaje de los
docentes dirigidos
a fomentar la
visin, misin y
metas
organizacionales.
Lista de cotejo
para verificar la
inclusin
de
actividades
que
fomenten
la
visin, misin y
metas
organizacionales
dentro
de
la
planificacin
estratgica de la
institucin.
118
ESTRATEGIAS
RECURSOS
EVALUACIN
-Funciones
de
la Gerencia:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
-Programar el taller
de actualizacin gerencial con
un
Cronograma
progresivo,
ajustado al Tiempo y espacio.
-Estructurar
Taller
orientado a Organizar,
Planificar y Evaluar, de
acuerdo
al
Modelo
Educativo, con apoyo de
funcionarios del
MPPE.
-Incluir en los talleres mdulos
referidos a:
Planificar:
-Anlisis de la situacin actual.
-Estrategias.
-Programacin de actividades.
-Presupuesto.
Organizar:
-Dividir trabajo.
-Asignar Recursos.
Equipo Directivo
Utilizando
instrumentos
normados se har
una auto
evaluacin y una
coevaluacin.
Liderazgo
Toma de
Decisiones
Motivacion.
-Definir Responsabilidades.
-Delegar Autoridades
y
Control.
Direccin:
-Instrucciones
y
Seguimiento-Estilo Gerencial.
Control:
-Rendimiento
- Indicadores de Calidad.
-Eliminacin de Fallas.
-Conformar mesas de trabajo
(docentes-directivos)
para
discutir el liderazgo educativo
que impera en la escuela tcnica,
desarrollo de habilidades del
lder educativo, integracin
escuela-comunidad.
Personal Docente
Sectorial
Supervisor
Organizaciones de
Formacin
Gerencial
Facilitadores
Sala de Exposicin
Mesas
Material
audiovisual.
Video Been
Carpetas
Papel
Material de Apoyo.
Refrigerio
Aplicacin
de
instrumento
normado,
a
docentes,
personal
administrativo
y
obrero,
sobre
la
actuacin del equipo
directivo
Sistematizacin de
los
Resultados
para
medir
los logros de los
objetivos
y
metas
de
la
planificacin
inicial
119
ESTRATEGIAS
RECURSOS
EVALUACIN
Humanos:
Sistematizacin de
Docentes de las propuestas de
los docentes para
la
su instrumentacin
institucin.
y aplicacin dentro
Personal
de la planificacin
Directivo
institucional.
Docente
Facilitador
Escala
de
Especialista
estimacin
para
en Gerencia. valorar
la
Supervisor
participacin
activa de todos los
del plantel.
participantes.
Materiales:
Aula
de
Clases con Coevaluacin de
los
participantes
condiciones
respecto
a
la
adecuadas.
importancia
del
Pizarra
taller
para
la
Acrlica.
institucin.
Marcadores
Acrlicos.
Recursos
Multimedia.
Papel Bond.
Material de
Apoyo.
Refrigerio.
Hojas
Blancas.
Bolgrafos
120
organizacin,
ESTRATEGIAS
RECURSOS
EVALUACIN
121
Integracin: Importancia de la
integracin en el trabajo.
Presentacin del propsito de la
propuesta.
Relaciones de trabajo.
Participacin, flexibilidad,
relaciones de calidad, trabajo en
equipo.
Bienvenida participantes.
Presentacin de la Propuesta
por parte del facilitador
Diagnstico de expectativas del
taller
Explicacin del facilitador de la
importancia de la integracin y
participacin de lo miembros
de la institucin educativa.
Elaboracin de un proyecto de
vida. Pasos para su elaboracin
Cada integrante comparte su
proyecto de vida.
Integracin del grupo a travs
de lectura referidas a :
-Comunicacin
-Trabajo en equipo.
.Toma de decisin y resolucin
de conflictos.
-Motivacin.
Organizar equipos por lectura
para luego discutir la lectura y
como aplicarla en la institucin
Lectura reflexiva sobre las
relaciones de trabajo (Asamblea
en la Carpintera).
Ejercicio de relajacin con
msica instrumental.( de
respiracin)
Marcadores.
Video Beam.
. Asistencia y
participacin
grupal
e
individual.
Hojas blancas.
Bolgrafos.
Conclusiones y
Trpticos.
recomendacione
s.
Recursos
Humanos.
Conclusin de
los participantes
Temas
musicales.
Calidad
y
creatividad de
Reproductor.
las
participaciones.
Hojas blancas.
Material
Impreso.
Proyecto
vida.
Taller N5. Disear estrategias de incentivo para los docentes con mejor desempeo
como parte de la satisfaccin de las necesidades de reconocimiento en la
organizacin. Duracin: 4 Horas.
CONTENIDO
ESTRATEGIAS
RECURSOS
EVALUACIN
de
122
Se
informar a travs de
carteleras
cuales son las
caractersticas a tomar en cuenta
y el tipo de incentivos que se
otorgar.
Comunidad
la comisin delegada educativa.
deber convocar una
reunin a los docentes
para informarles
el
propsito del taller, de
las
condiciones
y
requisitos que deben
cumplir
para
ser
beneficiados de los
incentivos: En cuanto a los
requisitos los docentes
deben tener por lo
menos cinco ao de
antigedad, ser personal
fijo
y
haber
demostrados todas las
caractersticas
nombradas
anteriormente
Los incentivos deben
ser
elegidos
en
consenso
por
el
personal directivo ,
segn los intereses de la
institucin los cuales
son:- Un da libre,
reconocimiento
en
pblico por medio de
un
certificado,
un
obsequio
El establecimiento de
incentivos puede ser
realizada en periodos
trimestrales
segn
acuerdo del consejo
docente.
Materiales:
Papel Bond
Hojas Blanca
Carteleras
Tijeras
Marcadores
Escala
de
evaluacin
de
las
carteleras
realizadas.
Escala
para
valorar
la
participacin
activa de los
docentes en la
construccin del
instrumento.
Escala
de
estimacin para
evaluar
el
desempeo de
los docentes.
123
Valores:
Respeto: Para la comunidad de la E.T Simn Bolvar el respeto se refiere a todas las
consideraciones que se han de tener hacia los otros integrantes de la comunidad escolar,
consideran que las relaciones interpersonales deben tener su basamento en este valor.
Paz: Se enfoca hacia la convivencia, comprensin, tolerancia, que orienta a la bsqueda
de minimizar los actos de violencia intra escolar y actuar bajo un clima de serenidad
emocional que conlleve al dialogo.
Justicia: Este valor recoge la intencin de dar a cada quien lo que corresponde sin
condicin social o estado de salud fsica o mental. Tambin es concebida como la
equidad, se cree que toda comunidad educativa debe de disfrutar de los servicios que
oferta la escuela como centro de fortalecimiento de las potencialidades humanas.
Democracia: Representa como se manifiesta en la constitucin y leyes de gobernar en
favor de la mayoras, el colectivo predomina sobre los intereses individuales que tente
contra la esencia del hombre.
Libertad: Est vinculado con la responsabilidad, se concibe como la potestad que tiene
cada miembro de la comunidad escolar de obrar de una manera u otra ajustados a las
normas y principios convenidos y convencido de asumir con
consecuencias de sus actos.
responsabilidad
las
124
Evaluacin y Seguimiento.
Una vez ejecutado el plan, el personal directivo deben hacer supervisiones peridicas
de tipo pedaggica, administrativo y de servicio a fin de:
Cuadro N8. Seguimiento y control.
ESTRATEGIA
S
Ejecutar
supervisiones
formales
trimestrales
enfocadas
a
optimizar
la
calidad
del
proceso
educativo que
se ofrece en la
escuela
y
verificar
el
alcance de la
misin y visin.
PROPOSIT
O
ACTIVIDADES
Realizar
cronograma
de visita al
aula,
a
especialistas
y
administrati
vo,
visitar
por
lo
menos una
vez
cada
trimestre a
cada unidad
del plantel,
retroaliment
ar y hacer
seguimiento
de
las
observacion
es
y
acuerdos
Realizar
registro
avances
dificultades
cada una de
competencias
evaluadas
personal.
un
de
y
en
las
al
Disear
instrumento
de
visitas
para
recopilar
informacin sobre
las
actividades
pedaggicas
y
administrativos
que
realizan
docentes
y
especialistas.
Elaborar
un
informe sobre los
progresos
y
limitaciones que
presenta
el
personal, para el
cumplimiento de
sus funciones y el
alcance
de
la
misin y visin
institucional.
RECURSOS
TIEMPO
Cronograma
e
instrumento
de
visitas, informar
sobre
los
progreso
y
limitaciones que
presenta
el
personal para el
cumplimiento de
sus funciones y el
alcance
de
la
misin y visin.
Durante
el
lapso escolar.
125
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
126
127
128
129
Anexos
130
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MAESTRA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
Estimado participante:
El presente cuestionario, tiene como finalidad recolectar informacin confidencial
y fidedigna que servir de soporte a la investigacin titulada PLANIFICACIN
ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL FORTALECIMIENTO
DE LA GESTIN EDUCATIVA EN LA ESCUELA TCNICA SIMN
BOLVAR.
Por lo tanto, la informacin que usted suministre ser de gran ayuda para el logro de
los objetivos planteados.
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente cada pregunta.
2. Marque con una equis (x) la alternativa que usted considere se ajuste mejor a
la realidad.
3. No deje ninguna pregunta sin responder.
Gracias por su sincera colaboracin
Hurtado (2014)
131
7
8
9
1
0
1
1
ITEMS
USTED COMO DOCENTE CONSIDERA
QUE EL PERSONAL DIRECTIVO:
Organiza actividades tomando en cuenta al
personal docente, administrativo, obrero,
padres y representantes, miembros del
consejo comunal.
Utiliza el Proyecto Educativo Integral
Comunitario (PEIC) para llevar a cabo el
trabajo pedaggico de la Institucin.
Asigna actividades a su personal a cargo
tomando en cuenta las habilidades,
personalidad y actitudes de los miembros
del equipo de trabajo.
Delega por escrito en forma clara y
comprensible
las
funciones
y
responsabilidades del personal docente,
administrativo y mantenimiento.
Emplea
las
tcnicas
y
estrategias
pertinentes al contexto en el que se
encuentra la institucin.
Se muestra flexible ante las observaciones
y/o sugerencias de los docentes sobre los
proyectos que se desarrollan en
la
institucin.
Le da seguimiento a las actividades
institucionales planificadas para determinar
los logros alcanzados.
Prevee
los mecanismos de atencin
necesarios para
la toma de decisiones
oportunas y eficaces.
Establece canales regulares de informacin
asegurndose que estos sean efectivos,
eficientes y eficaces.
Escucha sus planteamientos y da
respuestas satisfactorias a los mismos.
Es proactivo y hace sentir al personal parte
importante en el logro de las metas
institucionales.
Siem
pre
Algun
as
Veces
Nun
ca
132
1
2
1
3
1
4
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
ITEMS
USTED COMO DOCENTECONSIDERA
QUE EL PERSONAL DIRECTIVO:
Detecta a tiempo las causas
problemas que se presentan
institucin,
de los
en la
133
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
134