Los enfoques de

gestin de la calidad:
La gestin de la
calidad total

3.1. Caracterizacin de la gestin de la calidad total

3.2. Principios especficos de la gestin de la calidad total.
3.3. Ampliacin de los principios de la gestin de la calidad
total. Principios de carcter genrico
3.4. Carcter sistmico del conjunto de principios de la gestin de la
calidad total
3.5. Diferencias entre los enfoques de aseguramiento de la calidad y de
gestin de la calidad total
3.6. Conclusiones

Como vimos anteriormente, la gestin de la calidad ha evolucionado hacia una visin cada
vez ms global, ms orientada hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos
de direccin de las organizaciones. Esta evolucin se ha producido sin rupturas, pero con
saltos cualitativos importantes. Este captulo lo dedicamos a una profundizacin en las
caractersticas y principios que orientan este enfoque de direccin. As como, en un
apartado final, a la comparacin del mismo con el otro gran enfoque, el de aseguramiento
de la calidad.
3.1. CARACTERIZACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
La evolucin hacia este nuevo enfoque es consecuencia de los retos a los que
tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos pueden
sintetizarse en los siguientes puntos:
Globalizacin de los mercados, que ha supuesto un aumento de la competencia al
aadir a sta la dimensin internacional, con una amplitud no conocida
anteriormente.
Clientes exigentes, con expectativas y necesidades cambiantes y cada vez ms
elevadas.
Aceleracin del cambio tecnolgico, que implica ciclos de vida del producto cada
vez ms cortos.
xito de las formas pioneras ms globales y participativas de gestin de la
calidad.
Para poder hacer frente a estas nuevas exigencias no es suficiente con los enfoques
de calidad precedentes. Es necesario un sistema de gestin de la calidad orientado en
su totalidad al mercado; una orientacin que, adems, ha de tener carcter
multidimensional y ha de ser dinmica (Oakland, 1989). EI carcter
multidimensional viene dado porque es necesario competir, dentro de cada sector
industrial globalizado, en diseo, precio, tiempo, calidad, capacidad de distribucin e
imagen de marca. La orientacin de la calidad ha de ser tambin dinmica porque
todas las variables que configuran las formas de la competencia, en los actuales
mercados caracterizados por grados variables de monopolio, estn sometidas a
cambios frecuentes como consecuencia de la orientacin de las empresas a innovar
sus servicios o productos, a diferenciarlos, o a bajar sus costes1. En estos mercados
pierde importancia el consumidor annimo y la gana el consumidor fidelizado: el
cliente.
En un mundo caracterizado por un rpido ritmo de innovacin en productos y
servicios, y por una gran variedad en su oferta, las expectativas de cliente presentan
esas mismas caractersticas. Puede decirse, pues, tal y como frecuentemente
encontramos en la literatura sobre calidad total, que la calidad debe estar
completamente orientada al cliente, a satisfacer las necesidades multidimensionales
y dinmicas de ste: necesidades que, obviamente son reflejo de las opciones que se
le presentan a travs de las ofertas que le proporciona el mercado, o lo que es lo
mismo, el conjunto de los competidores. Si tenemos en cuenta, adicionalmente, que
en muchos mercados existe una cierta saturacin de la demanda, la importancia de
una adecuada orientacin hacia los deseos y necesidades del cliente es esencial para
1

Es frecuente que los cambios en los servicios o cn los productos, o en sus costes, sean el resultado de innovaciones tcnicas y/o de proceso.

la supervivencia y el xito de la empresa.

La empresa, adems, es un sistema abierto en constante relacin con proveedores,
clientes, y otros stakeholders (accionistas, directivos, trabajadores, otras empresas
cooperadoras o partes de la sociedad que se relacionan con la; empresa) que, en la
medida en que necesite mantener con ellos relaciones equilibradas y estables, deber
movilizar recursos para satisfacer sus necesidades (Dotchin y Oakland, 1992;
Besterfield et al., 1995). En este sentido la gestin de calidad total, al implicar
movilizacin de los recursos necesarios: para atender a los stakeholders, supone
mejorar la capacidad competitiva de la empresa. Se facilitan o establecen
condiciones ms apropiadas para la participacin, el compromiso y la cooperacin, de
los directivos y empleados, y supone tambin una evolucin del contenido de este
enfoque respecto al de ascguramiento de la calidad, hacia una disciplina de carcter
ms estratgico y global para la empresa (Moreno-Luzn, 1991; Moreno-Luzn, Peris y
Santonja, 1998). El liderazgo de la direccin es aqu indispensable, para llevar a cabo
la implantacin del sistema de calidad, la definicin de los objetivos, y las formas de
direccin que propicien la participacin de los empleados.
As pues, las diferencias ms importantes entre los enfoques anteriores y la gestin
de calidad total (GCT) son: por una parte, la orientacin al cliente, que est
incardinada en las condiciones de los mercados actuales; en segundo lugar el
liderazgo de la direccin, como requisito indispensable para implantar el sistema de
GCT; en tercer lugar el establecimiento de formas de direccin, diseo de la
organizacin, y polticas de recursos humanos, que propicien la participacin, el
compromiso y la cooperacin; en cuarto lugar la aplicacin de un enfoque global de
direccin, profundizando con este carcter global una tendencia ya iniciada con el
aseguramiento de la calidad; y finalmente, la mejora continua, como una
caracterstica proactiva de los sistemas de calidad total, necesaria para competir en
los mercados actuales.
En una caracterizacin ms amplia de la GCT puede decirse que este enfoque se
basa en una serie de principios que, de forma explcita o implcita, estn presentes en
su teora o en sus formas de aplicacin. Ahora bien, dos cuestiones que deben
subrayarse respecto de estos principios son, en primer lugar, que el grado de
intensidad con el que debe aplicarse cada uno de ellos depender de las
circunstancias particulares que condicionan a cada empresa y de la forma en que sta
es dirigida; en segundo lugar, que este conjunto de principios forma un sistema, y lo
que resulta crucial dentro de ste son los conceptos de proporcionalidad y equilibrio
cntre los mismos2.
En los principios que vamos a exponer, y cuya relacin aparece en el Cuadro 3.1,
cabe distinguir entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato ms bsico y
especfico del enfoque de GCT, y a los que se alude frecuentemente en la literatura
especializada, y los que adicionalmente incorporamos en el presente trabajo por
considerarlos necesarios para preservar la coherencia y efectividad de la aplicacin
de este enfoque, como ms adelante justificaremos, pero que tienen un carcter ms
genrico. Los primeros, a los cuales denominaremos principios especficos de la
2

Desarrollaremos estas cuestiones en el captulo tercero, a travs de un modelo de diseo organizativo que permite examinar relaciones de complementariedad y

sustituibilidad entre variables.

GCT, corresponden a: la atencin a la satisfaccin de! cliente; al liderazgo y

compromiso de la direccin con la calidad; la participacin y el compromiso de los
miembros de la organizacin; el cambio cultural; la cooperacin en e! mbito interno
de la empresa; el trabajo en equipo; la cooperacin con clientes y proveedores; la
formacin, es decir, el establecimiento y aplicacin de distintas medidas en el marco
de un plan de formacin como requisito para la mejora continua; la administracin
basada en hechos, a partir de indicadores que permitan el seguimiento, la evaluacin
y el control de los procesos y tareas; el diseo y conformidad de procesos y
productos; la gestin de los procesos; y obtener mejora continua en los
conocimientos, procesos, productos y servicios.
La importancia para la GCT de estos principios especficos es tal que permiten
definir este enfoque. Es decir, la gestin de la calidad total puede ser identificada,
definida y caracterizada en funcin de la aplicacin que se haga de estos principios
por parte de la direccin. No podra ser por tanto categorizada como GCT un tipo de
direccin que conlleve una aplicacin muy parcial o insuficiente de estos principios.
Los restantes principios del Cuadro 3.1, tienen un carcter ms genrico ya que no
pertenecen especficamente a la gestin de la calidad, aunque corresponden a
conceptos que son, efectivamente, muy importantes para la coherencia en la
aplicacin de un sistema de GCT. Son conceptos tambin importantes para la
direccin estratgica de cualquier empresa y para su diseo organizativo, y por tanto
su tratamiento, anlisis y aplicacin, excede el mbito especfico de la GCT.
Cuadro 3.1 Principios especficos y genricos de la GCT

PRINCIPIOS ESPECIFICOS

PRINCIPIOS GENRICOS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Atencin a la satisfaccin del cliente.

Liderazgo y compromiso de la direccin con la calidad.
Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin.
Cambio cultural.
Cooperacin en el mbito interno de la empresa.
Trabajo en equipo.
Cooperacin con clientes y proveedores.
Formacin.
Administracin basada en hechos. y apoyada en indicadores y
sistemas de evaluacin.
10. Diseo y conformidad de procesos y productos.
11. Gestin de procesos.
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y
servicios.
13. Enfoque global de direccin y estrategia de la empresa.
14. Objetivos y propsito estratgico de la empresa.
15. Visin compartida de los miembros de la organizacin.
16. Clima organizativo.
17. Aprendizaje organizativo.
18. Adecuadas compensaciones a los stakeholders.
19. Asignacin de los medios necesarios.
20. Diseo de la organizacin que facilite la eficacia y la eficiencia de la
empresa.

Los principios que incluimos en este segundo grupo, y que denominamos

principios genricos, son: un enfoque global de direccin y la estrategia de la
empresa, capaz de integrar a todas las reas de la empresa y a stas con los objetivos;
la necesidad de establecer el propsito estratgico de la empresa y sus
correspondientes objetivos; visin compartida por los miembros de la organizacin,
de lo que es la organizacin y de lo que llegar a ser; clima organizativo en el que
existan los niveles indispensables de confianza entre los diferentes miembros de la
organizacin, en cada unidad y nivel jerrquico y entre las diferentes unidades y
niveles jerrquicos, donde se crea en el reconocimiento del esfuerzo y el acierto, y en
la interpretacin del error como parte del aprendizaje y de la mejora continua;
promocin del aprendizaje organizativo, ms all de la estricta aplicacin de
programas de formacin y como requisito para la mejora continua; adecuadas
compensaciones a los stakeholders que permitan mantener el sistema de equilibrios
complejos que requiere la estabilidad de la empresa; la asignacin de los medios
necesarios, para que los cambios propuestos puedan ser aplicados; y, finalmente, la
necesidad de un diseo de la organizacin que facilite la eficacia y la eficiencia de la
empresa.
Una cuestin ms que debe ser explicitada antes de exponer los diferentes
principios especficos y genricos, es que en el conjunto de estos principios puede
distinguirse entre principios motores o causales, y aquellos que tienen carcter de
principios derivados o que son consecuencia de los principios motores.
La distincin es importante porque, adems del carcter sistmico y el
condicionamiento recproco que corresponde a todo el conjunto de principios, la
relacin de causalidad permite establecer vnculos ms precisos y conocer la
direccin ms bsica en la que actan unos principios sobre otros; de tal manera que
este conocimiento se transforme en un instrumento para llevar a la prctica los
propsitos de la direccin.
Ahora bien, una salvedad importante a este respecto es que, en general, la
direccin no conseguir el desarrollo y el cumplimiento de un determinado principio,
en base nicamente al establecimiento de los correspondientes principios motores.
Los principios motores o causales deben ser entendidos como la condicin necesaria
posibilitadora y facilitadora para obtener el desarrollo y cumplimiento de otros
principios; pero el cumplimiento de la condicin suficiente para que un determinado
principio tenga un desarrollo efectivo requerir, adems del establecimiento correcto
de los principios motores (condicin necesaria), de la voluntad deliberada y explcita
de la direccin, que lleve a cabo las actuaciones especificas orientadas al
cumplimiento de ese principio.
Completando los razonamientos del prrafo anterior, puede decirse que los
principios motores (grupo 1, Figura 3.1), son fruto de, o se implantan y desarrollan a
partir de la voluntad deliberada y explcita de la direccin; o, dicho de otro modo, el
componente fundamental de su implantacin y desarrollo es estrictamente voluntad
de la direccin, y pertenece a la organizacin formal. Mientras que los principios
derivados (grupos 2 y 3 de la Figura 3.1), no son susceptibles de implantacin
directa por parte de la direccin, o no responden nicamente a la voluntad de la

direccin; son tambin la consecuencia del conjunto de relaciones tcnicas y sociales

que quedan configuradas por la implantacin y desarrollo de los principios motores,
de tal manera que stos, a travs de relaciones formales e informales, establecen las
condiciones para el desarrollo de los principios derivados.

Grupo l.
Principios motores
Enfoque global de direccin y

estrategia de la empresa (13)

Objetivos y propsito
estratgico de la empresa
(14)
Liderazgo y compromiso de la
direccin con la calidad (2)
Diseo de la organizacin que
facilite la eficiencia y
eficacia en la empresa (20)
Adecuadas compensaciones a
los stakeha/ders (18)
Formacin (8)
Asignacin de los medios
necesarios (19)
Diseo y conformidad de
procesos y productos (10)
Gestin de procesos (11)
Trabajo en equipo (6)
Administracin basada en
hechos y apoyada en
indicadores y sistemas de
evaluacin (9)

Grupo 2.
Principios derivados de
primer orden
Participacin y
compromiso (3)
Clima organizativo
(16)
Visin compartida (15)
Cambio cultural (4)

Grupo 3.
Principios derivados de
segundo orden
Cooperacin en el
mbito interno (5)
Cooperacin con
dientes y proveedores
(7)
Aprendizaje
organizativo (17)
Mejora continua (12)
Atencin a la satisfaccin
del cliente (1)

Figura 3.1 Principios motores y principios derivados de la gestin de la calidad total.

3.2. PRINCIPIOS ESPECIFICOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

TOTAL
1. Atencin a la satisfaccin del cliente. El nfasis principal se pe aqu en la
performance o resultados que el producto o servicio obtienen en mercado; o, dicho
de otro modo, el nfasis se pone en la satisfaccin del cliente o la adaptacin a sus
deseos y necesidades (Black y Porter, 1995; Powell 1995; Tummala y Tang, 1996). En
efecto, los resultados de la empresa, expresados en volumen de ventas, ingresos y
beneficios, dependern de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y
necesidades del cliente. Por ello el primer objetivo de la CGT es la satisfaccin del
cliente, y la estimacin del grado de satisfaccin que ste obtiene deviene como una
medida de la calidad alcanzada por la empresa.
Esta dimensin externa o extrovertida de la calidad conecta con la preocupacin
de los autores clsicos de la direccin estratgica, cuando subrayan la necesidad de
que la empresa est pendiente de la naturaleza de la competencia en la industria

(Andrews, 1971), o cuando denominan a las empresas organizaciones al servicio del

entorno (Ansoff, 1979), subrayando as esa dimensin, inevitable en los mercados
modernos, de atencin a los cambios en la demanda. Cambios que son, unas veces,
consecuencia directa de las actuaciones de los competidores y del comportamiento de
los bienes sustitutivos (Porter, 1980), o consecuencia del repertorio o conjunto de los
bienes ofertados, y otras veces consecuencia indirecta de los cambios en los
mercados, junto a modificaciones en otras dimensiones de la sociedad (cultura,
moda, niveles de renta) que cambian los gustos o las necesidades de los clientes.
La consecucin de la satisfaccin del cliente se debe, sin duda, al propsito
deliberado de conseguir este objetivo por parte de la direccin. Es decir, se debe a
que conseguir satisfacer al cliente es algo prioritario, cuya importancia tratar de
mostrar la direccin a travs de su liderazgo, poniendo los medios organizativos y
materiales necesarios para que el objetivo pueda ser alcanzado. Ahora bien, poner los
medios organizativos consistir, precisamente, en implantar y desarrollar el conjunto
de principios necesarios, principios motores (grupo 1, Figura 3.1), que facilitan el
cumplimiento del principio de satisfaccin del cliente.
2. Liderazgo y compromiso de la direccin con la calidad. Es indispensable, en
este enfoque, una fuerte implicacin y compromiso de la alta direccin en la
implantacin del sistema de calidad. Ello es una condicin necesaria para que la
direccin pueda liderar la implantacin del sistema de GCT y el proceso de cambio
organizativo que implica. Aqu no es suficiente que los directivos reciban
entrenamiento especfico en el rea de calidad, es necesario que se transformen en
verdaderos impulsores y lderes del proyecto (Moreno-Luzn, Peris y Santonja,
1998). Si el compromiso y el liderazgo del director general y sus colaboradores es
insuficiente, los cambios organizativos que debe producir la implantacin del sistema
de calidad no tendrn el calado suficiente (Dale, 1994; Badri, Davis y Davis, 1995),
y las prioridades que deben orientar a la organizacin no sern suficientemente
difundidas ni percibidas por sus miembros.
Puede afirmarse, por tanto, que el liderazgo y el compromiso de la direccin es un
principio motor (o causal), de cuyo nivel de cumplimiento se derivarn
consecuencias para el desarrollo de otros principios (grupo 1, Figura 3.1),
3. Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin. El enfoque de
GCT requiere tambin implicacin, participacin y compromiso con la tarea de los
miembros de la organizacin. Este principio es uno de los pilares ms importantes
sobre los que se sustenta la GCT, que, como ya vimos anteriormente, se caracteriza
por la atencin a las personas, y supone que los directivos y empleados, sea cual sea
su nivel jerrquico, van a estar bien informados de los objetivos y polticas
desarrolladas por la empresa en materia de calidad, y van a estar motivados para
participar activamente en su cumplimiento.
Asimismo, ste es uno de los principios cuya aplicacin prctica es ms compleja,
debido a su estrecha interconexin con otros principios: objetivos y propsito
estratgico, liderazgo y compromiso de la direccin, formacin, asignacin de
medios necesarios, cambio cultural, visin compartida, y clima organizativo, entre
otros. Aun sin entrar a profundizar en estas relaciones, podemos sealar slo algunas

de las condiciones que facilitan la aplicacin de este principio; en primer lugar, es

necesaria una correcta ordenacin de los incentivos orientada a obtener la motivacin
de los empleados; igualmente necesaria ser una actitud de atencin a los puntos de
vista y las sugerencias de los empleados, por parte de mandos intermedios y
directivos (Rodrguez, 1991); en tercer lugar, una cuestin extremadamente
importante para la involucracin es asegurarse de que todo el mundo ha comprendido
claramente lo que se espera de l, la tarea o actividad que debe realizar, y cul es la
aportacin de su tarea al conjunto de la empresa (Randolph, 1995). Esto ltimo tiene
que ver con el nivel de concrecin y la dimensin prctica indispensable en la
implantacin de la GCT. De este modo los empleados y trabajadores entienden qu
es lo que pueden aportar a la mejora de la calidad, y esto les posibilita e impele a que
administren, controlen y mejoren los procesos en los que participan dentro de su
esfera de responsabilidad.
Alcanzar niveles suficientes de compromiso y participacin permite a la empresa,
adems, delegar la planificacin, ejecucin y control de las tareas, facilitando as la
actuacin y la iniciativa de aquellos que las realizan. De este modo, en los casos en
que sea conveniente descentralizar y delegar -al nivel que corresponda-, llevarn a
cabo las tareas quienes tengan ms informacin y conocimientos en relacin con
cada actividad o actividades concretas a realizar. Delegar la administracin y el
control de departamentos o tareas, apoyndose en el compromiso y la participacin
activa de los miembros de la organizacin, contribuye de forma decisiva a obtener
ventajas competitivas basadas en la calidad y en el acortamiento del tiempo de
respuesta (Galbraith, 1993b y 1994). Especialmente esto es as en aquellos
departamentos o tareas que han de responder muy rpidamente a cambios de su
entorno especfico, y/o que se caracterizan por realizar trabajo altamente cualificado
o cualificado y creativo (Moreno-Luzn y Peris, 1998; Peris y Herrera, 1998).
Conseguir la involucracin y el compromiso de los empleados es una tarea
extremadamente compleja, que pone de manifiesto el carcter sistmico del conjunto
de los principios que estamos desarrollando; pero de la cual, como acabamos de
razonar, se derivan importantes ventajas para la empresa. La Figura 3.1 muestra
cmo el nivel de cumplimiento que alcancen los principios motores del grupo 1, y los
principios del grupo 2 (en este ltimo grupo est incluido el principio de
participacin y compromiso), influir de forma ms directa en los niveles de
compromiso y participacin3.
4. Cambio cultural. Frecuentemente existe necesidad de cambio cultural en las
empresas, bien para poder iniciar el camino del compromiso y la cooperacin que
permita la implantacin del sistema de GCT; bien para profundizar en el camino de
compromiso y cooperacin ya emprendido. La cultura, para nuestro propsito, puede
definirse como el conjunto de creencias y percepciones bsicas que permite atribuir
valores a las cosas e interpretarlas. La posibilidad y capacidad de los directivos para
modificar la cultura depende del hecho de que sta es fruto, en parte, de la
disposicin y la inclinacin personal, y en parte depende del contexto organizativo,
econmico, social en el que la persona se desenvuelve. Por lo tanto son las
3

El resto de principios, a travs de los resultados que obtiene la organizacin (Figura 3.1, grupo 3), tambin tendr influencia que, en ocasiones, tal como ocurre con la
mejora continua, puede ser muy relevante. Haremos una explicacin ms extensa del carcter sistmico de los principios de la GCT en el Epgrafe 3.3.4. Por otra
parte, el nivel de compromiso que adopten los miembros de la empresa recoge mltiples influencias de las formas de direccin y diseo de la organizacin. En lo
que se refiere a recursos humanos tendr que ver con: polticas y formas de direccin de personal, captacin externa e interna, el establecimiento de carreras
profesionales, los sistemas de incentivos y recompensas establecidos, y las formas de entrenamiento y desarrollo (G6mez-Meja, et al., (998)

modificaciones del contexto, en este caso organizativo, las que pueden producir el
cambio cultural en la empresa.
Ahora bien, qu condiciones debern modificarse en el contexto para producir un
cambio en las creencias y percepciones bsicas? Bartlett y Ghoshal (1990) nos avisan
de un posible error a este respecto: modificar el diseo de la organizacin,
cambiando as el contexto en el que se desenvuelven y se relacionan los miembros de
la empresa, y esperar a que el nuevo contexto modifique creencias, percepciones y
comportamientos. El error, segn los autores, estriba en dos cosas: primera,
modificar la estructura de la organizacin puede ser lento y costoso; segunda, sus
efectos sobre el comportamiento son imprecisos y sujetos a un tiempo prolongado.
Se requieren, pues, polticas de cambio ms activas y precisas, generalmente
relacionadas con las formas de direccin y liderazgo, y los propios procesos de
implantacin y desarrollo de sistemas de GCT. En este sentido es til establecer
proyectos (Ciampa, 1993) que vinculen compromiso, responsabilidad, aprendizaje y
objetivos, en el marco de una visin de la empresa suficientemente compartida. La
forma de ejercer el liderazgo, y el estmulo que proporciona la participacin efectiva
y la delegacin de responsabilidad en los miembros de un proyecto, pueden hacer
que actividades que superficialmente contempladas son comparables a las de
cualquier otra empresa, produzcan, sin embargo, la vinculacin activa de las
personas a la resolucin de los problemas operativos, al propsito de futuro de la
empresa, y a la visin de lo que la empresa es y quiere ser. Y todo esto, que puede
modificar percepciones bsicas, puede hacerse con modificaciones o reformas
menores de la estructura de la organizacin. Si bien el diseo organizativo es una
de las herramientas a utilizar para el cambio de la organizacin y el cambio cultural4.
Debe decirse, de todos modos, que el cambio cultural es el ms difcil de realizar,
ya que supone cambiar actitudes y comportamientos de personas (Kanji, 1996). La
GCT exige un cambio cultural importante, ya que la calidad debe implantarse en
todos los procesos y funciones de la organizacin y, por tanto, ello requiere cambios
en los comportamientos, actitudes y hbitos de trabajo, de todos los miembros de la
empresa. No obstante, si el cambio se produce, las nuevas percepciones y creencias
bsicas, o la nueva cultura adaptada a un sistema de GCT, fomentar la participacin
y la mejora continua en todos los niveles y reas de la organizacin. Los cambios
necesarios estarn orientados a obtener comportamientos caracterizados por los
siguientes tems: a) todos se implican en las actividades de mejora de los
conocimientos que tiene la organizacin, y en la mejora de los procesos que estn
bajo su control, responsabilizndose personalmente de ellos, as como de la mejora
de los productos y servicios que obtiene la organizacin; b) los empleados de
cualquier nivel controlan su propio trabajo; se establece una filosofa y una forma de
trabajo en la que no se permite el paso de productos defectuosos a la siguiente fase
del proceso; c) cada persona est comprometida para satisfacer a su cliente, sea
externo o interno; d) existe una nueva dinmica de relacin -ms cuidada y estrechacon los proveedores y clientes que se integran en los procesos y las actividades de la
empresa; e) los errores deben ser vistos como una oportunidad de mejora,
desterrando el temor y las represalias; f) valores como la honestidad y la sinceridad
son integrados como una prctica diaria de la vida del negocio. Entre estos tems los
4

En el largo plazo. y desde un punto de vista que contemple la dimensin de sistema natural que tienen las organizaciones, el diseo adecuado de la organizacin es una
premisa importante. Depender de ello, en parte, que la organizacin, a lo largo del tiempo, institucionalice unos u otros comportamientos (Peris et al., 1998).

hay relacionados con los tres grupos de principios de la Figura 3.1.

5. Cooperacin en el mbito interno de la empresa. La cooperacin es una de las
caractersticas ms necesarias para aquellas organizaciones en las que se implanta la
GCT. Para que exista cooperacin son necesarios niveles suficientes de participacin
y compromiso, y de relaciones de confianza que se apoyen en un liderazgo claro de
la direccin. Esta cooperacin es importante porque: facilita el cumplimiento de los
estndares al colaborar ms estrechamente trabajadores y directivos de diferentes
reas y especialidades; mejora la comunicacin en y entre las diferentes unidades;
facilita la formacin de equipos de trabajo; facilita el aprendizaje al compartirse de
forma ms profunda conocimientos, habilidades y experiencia; y permite reducir el
tiempo y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que
adaptarse la empresa. El nfasis en los procesos ms que en la especializacin
funcional, con lo que ello implica de relaciones laterales entre las diferentes reas, y
la necesidad de aprendizaje, hacen que la cooperacin, en el mbito interno de la
organizacin, sea muy importante para la GCT.
La cooperacin interna depende en gran medida de un clima organizativo en el que
predominen las relaciones de confianza, pero tambin depende e interacciona con
muchos otros principios. Se encuentra incluida dentro del grupo 3 de la Figura 3.1, lo
que significa que la consideramos como un resultado del nivel alcanzado por los
principios de los grupos 1 y 2, Y de su interaccin con los restantes principios del
grupo 35 s.
6. Trabajo en equipo. Un elemento clave en el enfoque de la GCT, que est
estrechamente vinculado con el principio anterior, es el trabajo en equipo. Esta forma
de organizar el trabajo facilita la participacin de los miembros de la organizacin en
la resolucin efectiva de problemas (Moreno-Luzn y Martnez, 1993) especialmente si se dan buenas condiciones para la cooperacin-, y ha sido valorada
por algunos autores como un factor clave para conseguir la excelencia empresarial
(Peters y Waterman, 1982).
Por lo que se refiere a los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos
observar, la realidad nos muestra un panorama heterogneo. Si bien a principios de la
dcada de los 80 los grupos de trabajo ms aplicados eran los conocidos crculos de
calidad, en la actualidad hay una gran diversidad de equipos, y cada empresa que
implanta un sistema con un enfoque de GCT bautiza con un nombre particular los
equipos que pone en marcha. Por este motivo es necesario enumerar algunas
clasificaciones ofrecidas por diversos autores y que nos permitan presentar, de un
modo sistemtico, los diversos equipos de trabajo que pueden desplegarse en
relacin con los sistemas de GCT. Kinlaw (1992), distingue hasta seis equipos
diferentes. As, distingue equipos formados por una unidad de trabajo con un
supervisor y varios subordinados que trabajan juntos a diario realizando la misma
funcin; equipos formados por administradores y su equipo ms prximo de
colaboradores; equipos interfuncionales, que tratan de coordinar distintas unidades
de trabajo; equipos de proyecto, creados para desarrollar una tarea especfica durante
un determinado periodo de tiempo; equipos de mejora, encargados de estudiar un
5

La utilidad de esta relacin de causalidad entre grupos de principios es, como hemos dicho, clara: introduce una secuencia racional. necesaria, en la construccin
consciente y deliberada, por parte de la direccin, del sistema global de principios de la GCT.

problema concreto referido a un producto o un proceso para proponer mejoras sobre

el mismo; y por ltimo, los comits y consejos, grupos de carcter permanente
encargados de disear y aplicar determinadas polticas de actuacin.
Bowen y Lawler (1992) y Eccles (1993) nos presentan tres tipos de equipos, que
clasifican en funcin de los componentes de stos y su capacidad de decisin. En
primer lugar presentan los crculos de calidad, que se generan al margen de la
estructura organizativa existente y tienen capacidad de realizar propuestas. En
segundo trmino estn los grupos autnomos de produccin formados por unidades
de trabajo de la organizacin y con capacidad par: decidir sobre temas relacionados
con el desarrollo de su tarea. Finalmente, los equipos de mejora, de carcter
temporal, formados por personas de diversos niveles jerrquicos y departamentos,
que estudian problemas concretos, deciden el mejor modo de solucionarlos. Una
tercera clasificacin es la aportada por Katzenbach y Smith (1993) que distinguen
tambin tres categoras de equipos de trabajo: los que realizan propuestas sobre un
problema muy concreto, es decir, equipos de resolucin de problemas o de
proyectos; los que desarrollan una o un conjunto de tareas, como los grupos
autnomos de produccin; y finalmente, los equipos con labores de direccin, como
pueden ser los comits de direccin o de calidad (Rodrguez Porras, 1991).
A pesar de la diversidad de propuestas de tipologas de equipos, podemos apreciar,
a modo de sntesis, que hay cuatro criterios que nos permiten clasificar cualquier tipo
de equipo de trabajo que se presente integrado en un enfoque de GCT. Estos son: el
carcter temporal o permanente del equipo, los integrantes del mismo, los objetivos
que persiguen, y el grado de autonoma y autocontrol del equipo.
Tambin parecen necesarias ciertas condiciones para su buen desarrollo, en
concreto, el diseo de equipos de trabajo que la empresa realice se deber adecuar a
las condiciones de su organizacin, as como a las caractersticas del problema a
resolver. En todos los casos el equipo deber estar integrado por personas con los
conocimientos necesarios para lograr el objetivo asignado6, y debe gozar de la
capacidad de decisin y actuacin adecuada (Quinn, 1995). Asimismo, como equipos
al servicio del funcionamiento de un sistema de calidad total, los equipos deben ir
precedidos de un plan de formacin, tener asignados unos objetivos claros, utilizar
herramientas de anlisis definidas y, finalmente, disponer de los recursos necesarios
para actuar (OBrien y Walley, 1994).
Muy relacionados con la implicacin y el compromiso, y con el trabajo en equipo,
estn los sistemas de reconocimiento. Sistemas que se utilizan para hacer conscientes
a todos los miembros de la organizacin de los logros alcanzados, mediante la
adecuada comunicacin de stos a toda la organizacin. Constituyen un buen
procedimiento para obtener mayor motivacin para esfuerzos futuros (OBrien y
Walley, 1994).
El trabajo en equipo, en el sentido de equipos formalmente decididos por la
direccin y diseados segn su criterio, pertenece al grupo 1 (Figura 3.1) de
principios motores y requiere especialmente el cumplimiento de otros principios de
su mismo grupo: formacin, o conocimientos necesarios, objetivos bien definidos
6

Insisten en esta cuestin numerosos autores: Goulden (1995), Jhons y Summerball (1995), Meyer (1994), Morris, Haigh y Kanji (1994).

sobre la labor a realizar, asignacin a los equipos de los medios necesarios, y

direccin y diseo de la organizacin que les permita disponer de suficiente
capacidad de decisin7.
7. Cooperacin con clientes y proveedores. El funcionamiento de los equipos de
trabajo requiere un clima de cooperacin en la empresa y, a su vez, una buena
dinmica de trabajo en equipo refuerza la cooperacin. Ambas cosas,
realimentndose, forman en el mbito interno de la organizacin, una escuela de
aprendizaje de la cooperacin, que facilita la extensin de la cooperacin ms all de
las fronteras de la empresa. Esto, a su vez, facilitar el cumplimiento de objetivos
estratgicos bsicos de la empresa, relacionados con su competitividad a travs de
una adecuada atencin al cliente.
As pues, la generalizacin de la cooperacin en el mbito interno facilita la
cooperacin en el mbito externo, en concreto la que es necesaria para una estrecha
relacin con clientes y proveedores (Moreno-Luzn, 1993b). La cooperacin con los
principales clientes, especialmente cuando se trata de produccin de bienes y
servicios para otras empresas de produccin o distribucin, es un requisito para la
satisfaccin y fidelizacin de stos. De este modo, los clientes pueden expresar
directamente sus quejas y sus preferencias, e incluso participan con sugerencias en el
diseo de los procesos, productos y servicios, as como en el seguimiento de los
mismos; con este fin algunas empresas conectan sus sistemas informticos con los de
sus clientes para estrechar esta relacin. La relacin con proveedores, en lo que es
otra cara de la misma moneda, es otro requisito importante para poder aplicar GCT.
No se puede producir calidad si los productos y servicios suministrados por los
proveedores no son de calidad. La poltica de calidad concertada con proveedores a
travs de la cooperacin, por parte de muchas grandes empresas, sirve para clarificar
los trminos de esta exigencia de cooperacin, y permite en ocasiones la contra
prestacin de la empresa cliente a la empresa proveedora, normalmente ms pequea,
en trminos de informacin y formacin sobre gestin de la calidad, o sobre otros
aspectos tcnicos. La calidad concertada, generando estos importantes lazos de
cooperacin, ejerce as un efecto multiplicador de la aplicacin de este enfoque de
direccin.
La mejora en la cooperacin interna y externa tiene tambin importantes efectos
sobre el aprendizaje de la organizacin y sobre su capacidad de adaptacin. Por un
lado, facilita el aprendizaje al compartirse de forma ms profunda informacin,
conocimientos, habilidades y experiencia; y por otro, proporciona formas mejor
construidas y ms completas de coordinacin, lo que permite reducir el tiempo de
respuesta y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que
adaptarse la empresa.
Este principio, situado en el grupo tercero de la Figura 3.1, lo consideramos un
output de los principios de los grupos 1 y 2, cuyo cumplimiento facilita y estimula la
cooperacin en todas las dimensiones de la empresa.
8. Formacin . La necesidad de que tanto los empleados como los directivos
7

Si el trabajo en equipo se interpreta como equipos que se forman espontneamente para colaborar, de modo informal, en la resolucin de cualquier problema, entonces
quedara clasificado en nuestro modelo como cooperacin interna, y por tanto se ubica en el grupo 3 de principios de la Figura 3.1.

reciban la suficiente formacin y adiestramiento est estrechamente relacionada con

la implantacin de un sistema de calidad (Moreno-Luzn y Herrera, 1993). Se debe
proveer a los empleados de un nivel de formacin tal que se asegure que todos tienen
conocimiento de los conceptos de la calidad, as como que incorporan las aptitudes
(manejo de las herramientas y tcnicas de la calidad) y actitudes (escucha activa,
cooperacin), para poder aplicar una filosofa de mejora continua en la que puedan
tomar parte (Randolph, 1995).
Para que la formacin sea efectiva deber ser planificada de una forma sistemtica
y objetiva. Para lo cual se necesita una adecuada diagnosis de las necesidades
concretas de formacin y de los medios ms efectivos para cubrir estas necesidades.
La necesidad de mejora continua, a su vez, implica que los planes de formacin
tendrn un carcter continuo. La formacin tiene que ser continuada en el tiempo
para poder asumir no slo los cambios en la tecnologa, sino tambin los cambios en
los entornos en los que la organizacin opera y las correspondientes modificaciones
en las estructuras y las tareas a realizar (Oakland, 1993). Asimismo, si se desea que
estas actividades de formacin sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que
prime la colaboracin y la implicacin (Hall, 1994), los planes de formacin deben
estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y a la consecucin de ese
propsito.
Tambin debe decirse que la formacin est en la prctica muy vinculada al
adoctrinamiento (Mintzberg, 1979), ya que la formacin suele utilizarse, no slo para
capacitar en el uso de tcnicas especficas que se pretendan aplicar en el marco de la
GCT, sino tambin para comprender la filosofa de la mejora continua y los dems
principios de la aplicacin de este enfoque de direccin. De hecho, la formacin es
frecuentemente utilizada como medio para informar sobre los nuevos valores de la
empresa, y para conseguir el compromiso de los empleados, directivos y tcnicos,
con la nueva filosofa de trabajo y de direccin (Moreno-Luzn, 1993a).
La formacin conecta as, de forma directa, con otros principios como el ya
mencionado de la mejora continua, el liderazgo y compromiso de los directivos con
la calidad, la participacin y compromiso de los miembros de la organizacin, y la
cooperacin. Resulta evidente, por tanto, el carcter motor de este principio, situado
en el grupo 1 de la Figura 3.1.
9. Administracin basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de
evaluacin. Otra de las caractersticas del enfoque de GCT es la administracin
basada en hechos. Para ello se establecen indicadores de medida y retroalimentacin
que resultan claves para el seguimiento de las actividades y procesos. Es necesario
medir y controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos como
informacin indispensable que permita el cumplimiento de otros principios de la
GCT: la implicacin y el compromiso, la adaptacin al cliente, la conformidad de
procesos y productos, o la mejora continua. Estos indicadores pueden ser internos o
externos. Entre los primeros se encuentran todos los procedimientos de medicin,
evaluacin y control de las formas de desempeo y del rendimiento. Es necesario que
los sistemas de medicin de las diferentes actividades que se llevan a cabo en la
empresa sean tcnicamente viables y estn presididos por la objetividad; sta es una
condicin sin la cual no ser posible el clima de equidad necesario para que se
alcancen los niveles necesarios de implicacin, compromiso y cooperacin

(principios 3 y 5). Entre los indicadores de carcter externo tenemos la informacin

sobre las percepciones del consumidor y el benchmarking. Estas actividades
permiten conocer el grado de consecucin de los objetivos en relacin con el cliente
o con los competidores, y establecer dnde es necesario aplicar correcciones, dando
una idea clara de los progresos efectuados y de los esfuerzos a realizar.
Asimismo debe subrayarse que cada vez que establecemos formas de medicin,
evaluacin y control de los rendimientos, la calidad, o cualquier otro aspecto de los
productos o servicios que elabora la empresa, ello opera de tal forma que contribuye
a ordenar los incentivos y las conductas de los miembros de la organizacin (Alchian
y Demsetz, 1972; Williamson, 1975 y 1985; Arruada et al., 1994). Por tanto el
diseo tcnico de las formas de medicin y control no podr estar desligado de los
requerimientos de la filosofa de la calidad, orientada a conseguir implicacin,
compromiso, cooperacin y mejora continua. Del equilibrio entre las partes hard y
soft del diseo del sistema de calidad depender que el conjunto de las herramientas
tcnicas, la iniciativa personal, y el espritu de aprendizaje y colaboracin, logren los
objetivos de la GCT. En cuanto a la ubicacin de este principio en la Figura 3.1, es
clara su posicin en el grupo 1 de principios motores.
10. Diseo y conformidad de procesos y productos. La GCT incorpora los logros
de los enfoques descritos anteriormente, manteniendo la necesidad de conformidad
de procesos y productos con el diseo y con los requerimientos o estndares
prefijados; y para lograrlo establece ex-ante las formas de prevencin y eliminacin
de desviaciones o defectos (Conti, 1993; Dale, 1994). Ahora bien, la conformidad o
conformance, importante para que en la empresa existan referencias e indicadores
respecto de la calidad obtenida, debe estar subordinada a las necesarias adaptaciones
de la empresa al mercado. En este sentido puede decirse que la conformance deber
estar subordinada a la performance, o lo que es lo mismo: subordinar o hacer
compatible el cumplimiento de los estndares a la capacidad de adaptacin de la
empresa.
Por tanto, en la GCT es importante conocer los mercados en orden al diseo de
productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, siendo esta
cuestin esencial y prioritaria para los resultados y la performance de la empresa.
Tambin la cooperacin con los principales clientes en el diseo de productos y
servicios es, como vimos, una importante garanta de la adecuacin de estos ltimos
a las preferencias de quienes los demandan.
El despliegue de la funcin de calidad -Quality Function Deployment (QFD)-,
tcnica que se desarroll en Japn a principios de los aos setenta, es una
herramienta que facilita el diseo de un producto o servicio basndose en las
demandas del mercado (Mizuno, 1988; Barnett y Raja, 1995; Conti, 1993); en este
sentido la QFD ayuda a convertir las necesidades del cliente en especificaciones y
estndares tcnicos, cualquiera que sea el tipo de cliente (Zairi y Youssef, 1995). '
El diseo, adems de tener una importancia clave para reflejar fielmente las
preferencias de los clientes y ser condicin necesaria para su aceptacin por el
mercado, tiene una responsabilidad en la prevencin de errores en la produccin. En
este sentido hay importantes avances en ingeniera de diseo. Son bien conocidos los

mtodos Taguchi (1986) que se aplican con el objetivo de simplificar el diseo y

minimizar la aparicin de errores y defectos en la produccin.
El diseo y la conformidad de procesos y productos es una herramienta para el
buen funcionamiento del sistema de GCT, y del conjunto de principios que lo
sustentan. Su ubicacin, por tanto, corresponde al grupo I de la Figura 3.1.
11. Gestin de procesos. La orientacin hacia los procesos en la GCT es
importante. Se parte del principio de que la forma ms efectiva de obtener buenos
productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtencin.
El concepto de proceso es sencillo, el trabajo que realiza una organizacin pueden
ser descompuesto en sus elementos bsicos, es decir, los procesos, actividades o
tareas bsicas, asocindose por tanto, a este nivel, la nocin de proceso con la de
tarea o actividad (Oakland, 1993; Wilkinson et al., 1998). Cada uno de estos
procesos supone una transformacin de inputs en outputs y aporta un determinado
valor en esa transformacin al conjunto de actividades de la empresa. Estos procesos
elementales o bsicos, estn vinculados en series o grupos con otros procesos
tambin elementales para constituir procesos extendidos o ms globales. El proceso
de produccin es, de este modo, una secuencia de procesos elementales con mltiples
relaciones. Un proceso, adems, puede ser catalogado como directo o indirecto segn
su vinculacin al proceso de produccin.
Cada proceso, o cada conjunto de procesos vinculados, tiene unos proveedores y
unos clientes, origen y destino de la transformacin que realizan. Y la orientacin a
los clientes es, precisamente, el objeto de la gestin de los procesos; siendo el
propsito de esta orientacin alcanzar la satisfaccin del cliente, lo que requiere la
adecuada armonizacin o encaje entre los diferentes procesos de carcter bsico y/o
entre los procesos ms globales o extendidos.
As pues, el principio ya descrito anteriormente de orientacin a los clientes
externos, puede ser trasladado al interior de la empresa, ya que el anlisis de los
procesos bsicos permite determinar cules son sus proveedores y clientes
especficos, y orientar su ejecucin hacia la satisfaccin de estos ltimos. La gestin
de los procesos posibilita por tanto, igualmente, la satisfaccin del cliente interno.
Para conseguir la satisfaccin de clientes externos e internos, y otros grupos de
inters, se aplica la mejora continua de los procesos y tambin su innovacin8; se
trata as de que los procesos generen cada vez ms valor (EFQM, 1999).
La gestin de procesos exige, adems, la eleccin entre introducir mejoras
incrementales en los procesos, o someterlos a cambios ms drsticos. La bsqueda de
la satisfaccin de los clientes, y el valorar lo que aportan los procesos a la misma, es
el criterio que gua esta eleccin.
Otra importante decisin que se ha de tomar en el marco de la gestin de procesos
8

La innovacin de los procesos ha sido subrayada en la revisin del modelo de gestin de la calidad de la EFQM. Esto apunta a una inclusin no slo de mejoras
incrementales de los procesos, sino tambin a mejoras ms drsticas o a la eliminacin de procesos que no aadan valor a la empresa. Sin embargo este
planteamiento es mucho ms realista y moderado que el de la llamada reingeniera de procesos. que propone volver a empezar. partiendo de cero, en el anlisis de
los procesos (Hammer y Champy, 1994). El planteamiento de estos ltimos autores es tan deliberadamente radical que aaden como subttulo a la edicin de su obra
en castellano Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar su empresa. Casi todo est equivocado.

es la fijacin del nivel de formalizacin de los mismos. Aunque la GCT no reposa de

forma tan amplia como el aseguramiento de la calidad sobre la formalizacin y la
estandarizacin de procesos y productos, tambin recurre a la misma para garantizar
la conformidad de los mismos con el diseo (Conti, 1994). Esta formalizacin, que
consiste en especificaciones generalmente documentadas de cmo se ejecutan las
actividades o procesos, es un mecanismo de coordinacin del trabajo. La opcin de
un nivel alto de formalizacin de los procesos introduce rigidez en el
comportamiento organizativo, imprimiendo un sello burocrtico al funcionamiento
de la empresas (Mintzberg, 1979). Ello ha inducido a algunos autores a afirmar que
en la GCT coexisten dos sub-enfoques distintos, uno ms orientado al control y la
formalizacin, y otro con escasa formalizacin, orientado hacia la innovacin y el
aprendizaje (Sitkin et al., 1994)9.
Otra importante repercusin de la aplicacin de este principio de diseo y gestin
de procesos, es la concepcin de la organizacin como cadenas de procesos que
atraviesan las fronteras internas convencionales, tales como las tpicamente
funcionales (Oakland, 1993), ponindose ms nfasis as en agrupaciones de
procesos que integren sus interdependencias ms fuertes y sus necesarias conexiones
para servir a los clientes. De este modo, adems de resolverse problemas de
interdependencias y obtener una mejor adaptacin a la satisfaccin del cliente, se
obtiene coordinacin transversal, a travs de procesos extendidos, que facilitan y
requieren mayor participacin y protagonismo de los trabajadores directos10.
La gestin de procesos, en la medida en que contribuye a establecer las
condiciones bsicas de trabajo en la organizacin, se ubica en el grupo 1 de
principios motores (Figura 3.1).
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios. Otro
aspecto clave que introduce la GCT es la mejora continua. Este principio es muy
exigente porque requiere un esfuerzo continuado y a largo plazo en la aplicacin de
las polticas y tcnicas incluidas en el programa de cambio que se aplique. Mejora
continua no significa, como a veces se ha interpretado, que no existan cambios
drsticos (Hodgetts, Luthans y Lee, 1994), ya que el esfuerzo de mejora puede
implicar cambios tanto incrementales como profundos. Significa que el esfuerzo de
mejora en conocimientos, y en los procesos directos e indirectos, productos y
servicios, es constante y continuado. Esta continuidad en el esfuerzo es lo que ha
dado pie a la concepcin de la GCT como un camino sin retorno.

La conveniencia y la necesidad de mejora continua tiene razones tanto externas

como internas. En lo que se refiere al mbito externo de la empresa, si sta considera
que ha alcanzado sus objetivos y abandona el esfuerzo para mantenerse en la mejora
continua, su estancamiento provocar que otras empresas competidoras se siten en
mejor posicin competitiva. En lo que se refiere al mbito interno, las mejoras incrementales o radicales- en conocimientos, diseo, y ejecucin de procesos y
productos o servicios, son el eje central de la aplicacin de este enfoque y lo que
9

Estos autores denominan a estos dos sub-enfoques: Total Quality Control y Total Quality Learning, en alusin a su inclinacin respectiva hacia el control y el
aprendizaje. Sin embargo, el asociar la escasa formalizacin con el aprendizaje puede inducir a pensar que la formalizacin y el aprendizaje son dos variables con
tendencias contrapuestas. lo cual no tiene por qu ser cierto, de hecho en una reciente investigacin, realizada en Espaa, se muestra el efecto de refuerzo que ejerce
la formalizacin sobre el aprendizaje (Moreno-Luzn, 1999).
10
Para Galbraith (l993b), la necesidad de coordinacin transversal que est asociada a la gestin de los procesos ms globales o extendidos, unida a una mayor
descentralizacin o delegacin de capacidad de coordinacin en los trabajadores directos, ha llevado a la formacin de unidades laterales. Es decir, unidades en las
que sus miembros se preocupan, adems de por su especialidad funcional, por la coordinacin con sus unidades adyacentes (proveedores y clientes internos).

posibilita la consecucin de sus objetivos. La aplicacin de este principio est

estrechamente relacionado con la formacin y el aprendizaje, as como con el
compromiso de empleados y directivos, ya que, de hecho, constituye una
manifestacin de la implicacin, la participacin y el compromiso de todo el
personal, y el resultado de las polticas de asignacin de recursos y formacin, y del
aprendizaje real en la organizacin.
En lo que se refiere al uso de herramientas y tcnicas especficas para la mejora
continua, algunas de ellas, que por su carcter sistemtico en la resolucin de
problemas son especialmente importantes para los sistemas de calidad, son: las siete
herramientas de la calidad11: el ciclo de Deming12; el despliege de la funcin de
caldad o Quality Function Deployment (QFD)13; o el diseo de experimentos. Se
recomienda que estas herramientas se utilicen respondiendo a unos planes que, a su
vez, se enmarquen en la estrategia de la empresa, y que se apliquen conjuntamente en
la medida en que resulten complementarias (Dale y Cooper, 1992).
Hemos mencionado algunos principios de los grupos primero y segundo de la
Figura 3.1, que estn estrechamente relacionados con la mejora continua. Pero ste es
un principio que expresa uno de los outputs ms importantes de la empresa, y que
depende para su consecucin de todos los principios de los grupos 1 y 2, Y de
algunos del grupo tercero, como la cooperacin o el aprendizaje, que tienen en la
mejora continua una importancia singular.
3.3. AMPLIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL. PRINCIPIOS DE CARCTER GENRICO
En los principios que estamos describiendo, y cuya relacin aparece en el Cuadro
3.1, hemos distinguido entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato ms
bsico y especfico del enfoque de GCT -expuestos en el punto anterior-, y los que
adicionalmente incorporamos por considerarlos necesarios para preservar la
coherencia y efectividad de la aplicacin de este enfoque.
Como ya dijimos anteriormente, los principios que vamos a exponer ahora, aunque
corresponden a conceptos que son, efectivamente, muy importantes para la
coherencia en la aplicacin de un sistema de GCT, son tambin conceptos
importantes para la direccin de la empresa y el diseo de la organizacin, y por
tanto su tratamiento, anlisis y aplicacin, excede del mbito especfico de la GCT.
Sin embargo su inclusin aqu clarifica, de forma ms completa, el marco conceptual
del enfoque, y se facilita una visin sistmica del mismo como interrelacin entre
todos los principios enunciado Los conceptos bsicos que incluimos como principios
genricos de este segundo grupo son:
13. Enfoque.global de direccin y estrategia de la empresa. La GCT es un enfoque
global de direccin, no slo en el sentido de integrar a todas la reas de la empresa en
la aplicacin de los requerimientos tcnicos -variables hard-, y en las formas de
direccin de personal -variables soft y hard- que propician la obtencin de la calidad
11

Definidas por Ishihawa (1986), puede encontrarse una descripcin ms detallada de estas herramientas en Berry (1991), Kinlaw (1992), Oakland (1989) y Teboul
(1991).
Tambin denominado ciclo PECA (Planificar, Ejecutar, Controlar, Actuar), y ciclo PDCA por sus iniciales en ingls (Plan, Do, Check, Act) (Deming, 1989).
13
Ver Bamett y Raja (1995), Conti (1993), Mizuno (1988), Y Zairi y Youssef (1995). Quality Function Deployment (QFD) es una herramienta que facilita el diseo de
un producto o un servicio basndose en las demandas del mercado. QFD ayuda a convertir las necesidades del cliente en especificaciones y estndares tcnicos.
12

total; es un enfoque global e. la medida en que implica una filosofa de direccin que
cambia actitudes: formas de realizar actividades en los miembros de la
organizacin, estableciendo un marco de cultura comn, al mismo tiempo que
integra a todos los programas de la empresa, y a stos con los objetivos de la
direccin, dentro del marco de la direccin estratgica de la empresa (Garvin, 1988;
Conti 1993; James, 1996).
En el enfoque de la GCT es necesaria la formulacin clara de una estrategia global
y a largo plazo, en la que, como hemos dicho, se planteen objetivos que permitan
satisfacer las necesidades de los diversos grupos de inters que se relacionan con la
empresa (Garvin, 1988; Dotchin y Oakland, 1992; Besterfield et al., 1995). Esta
estrategia, adems, ser fruto de la interpretacin del entorno y de la visin que la
empresa tiene de s misma, y permitir establecer el conjunto de objetivos a corto y
largo plazo, as como el propsito estratgico de la empresa. Este ltimo, como
expondremos en el punto siguiente, es una pieza esencial para articular el corto y el
largo plazo, ya que establece metas precisas en cuanto a lo que debe alcanzar o
conseguir la organizacin en periodos de diez o ms aos, y deja la suficiente
flexibilidad para ajustar objetivos, capacidades y recursos, en las diferentes
secuencias temporales de corto o medio plazo.
El cumplimiento de este principio es bsico y esencial entre los principios motores
de la Figura 3.1.
14. Objetivos y propsito estratgico de la empresa. Los principios especficos de
la GCT, anteriormente expuestos, tienen una importante relacin con los objetivos y
el propsito estratgico de la empresa. En efecto, no es posible el liderazgo y
compromiso de la direccin si sta no ha decidido qu es lo esencial para la empresa,
qu debe conseguirse de forma prioritaria, o en qu debe concentrar la organizacin
sus recursos y las energas de las personas. Otro tanto cabe decir de la implicacin, la
participacin y el compromiso de los miembros de la organizacin; sin propsito,
objetivos y metas que orienten su actividad, no hay compromiso posible. Del mismo
modo la existencia de un claro propsito estratgico ayuda a concretar formas de
cooperacin, formacin de equipos, y el modo en que se llevar a cabo la
administracin basada en hechos.
Ahora bien: cmo hemos de definir el propsito comn o propsito estratgico de
la empresa? En qu se diferencia este concepto del de objetivos? Y por qu es
importante para un sistema de calidad total? La respuesta a estas preguntas puede
obtenerse distinguiendo los conceptos de misin, estrategia, propsito estratgico, y
objetivos.
El objetivo ms general de la empresa en su relacin con el entorno es la misin de
la empresa. Los compromisos genricos que la empresa asume en su relacin con el
exterior cules son los rasgos caractersticos de los productos o servicios que ofrece o
qu necesidades trata de cubrir son expresados por la misin. En lo que se refiere a la
estrategia, la estrategia corporativa elige los sectores donde la empresa desarrollar
su misin, y la estrategia de negocios concreta cul debe ser la estrategia de la
empresa en cada sector elegido: sus lneas de actuacin en todos los aspectos clave
internos y externos. El propsito estratgico, que debe ser asumido por el conjunto

de la empresa y transformado en propsito comn, es mucho ms especfico, y puede

considerarse el ncleo esencial de la estrategia de la empresa en lo que se refiere a
actividad productiva y de innovacin. Con palabras de Hamel y Prahalad (1989: 64):
la empresa debe definir un propsito a lo largo del tiempo, de tal manera que
proporcione coherencia en la accin a corto plazo, a la vez que deja lugar para hacer
reinterpretaciones a medida que surgen nuevas oportunidades (o se dan nuevas
circunstancias)14; es decir, un propsito que marca el camino o establece el marco
indicando qu queremos lograr, y permitiendo que el cmo y el cundo sean el
resultado de la adaptacin a las nuevas oportunidades y circunstancias (Hamel y
Prahalad, 1994).
El propsito estratgico es un concepto que tiene una gran importancia en un
enfoque estratgico de la gestin de la calidad total. Acta como nexo entre el corto
plazo y el largo plazo, definiendo con precisin qu objetivos esenciales debe
alcanzar la organizacin en el largo plazo, y proporcionando flexibilidad en los
caminos y en las formas concretas de actuacin a corto o medio plazo (el cmo y el
cundo). Ello implica que sobre este concepto pivota, al mismo tiempo, un equilibrio
esencial: el equilibrio necesario entre la estructuracin y formalizacin del sistema,
inherente a la produccin de bienes y servicios, y el necesario proceso de cambio y
adaptacin de la empresa. Las diferentes reas de la empresa, y la diferente
especializacin de cada una de ellas, ayudan de forma fundamental en esta tensin
entre necesidad de eficiencia a corto plazo y adaptacin a las condiciones de la
competencia a largo plazo15.
Los objetivos, en su dimensin ms concreta, son metas especficas referidas a
unidades organizativas y con un horizonte temporal. Responden a tres necesidades:
en primer lugar la necesidad de que todos ellos formen un sistema armnico y viable,
al servicio de la estrategia y en conexin con el propsito estratgico de la empresa
(coherencia estratgica de los objetivos); en segundo lugar la necesidad de que
cumplan una funcin orientadora sobre los miembros de la organizacin; es decir,
que sean visibles y capaces de transmitir la orientacin adecuada (funcin de los
objetivos orientadora e incentivadora); en tercer lugar es indispensable que los
objetivos se definan de tal manera que pueda llevarse a cabo la medicin y/o
evaluacin de las diferentes actuaciones (funcin tcnica de los objetivos). Todo ello
facilitar la implicacin y el compromiso, como hemos dicho, y har posible
importantes equilibrios entre participacin e iniciativa personal y formalizacin.
El carcter evidente de principio motor, que corresponde a los objetivos y al
propsito estratgico, hacen innecesario justificar su inclusin en el grupo 1 de la
Figura 3.1.
15. Visin compartida de los miembros de la organizacin. La visin que tiene la
organizacin sobre s misma, o la visin de la alta direccin, en las etapas iniciales de
la empresa, es algo fundamental y primario, relacionado con las propias seas de
identidad e indispensable para interpretar cules son las fortalezas y debilidades de la
empresa. La visin ha de servir de base a las intenciones y propsitos de la
organizacin y construir la imagen que sta tiene de s misma .. Es decir, responde a
14
15

Parntesis de los autores.

La diferente actividad y especializacin de cada una de las reas de la empresa ha permitido a algunos autores acuar el importante concepto de heterogeneidad
organizativa (Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Galbraith, 1993a).

las preguntas: de qu tipo de organizacin se trata?, cmo se van a llevar a cabo;

con qu tipo de direccin, mediante qu forma de diseo organizativo, los objetivos y
el propsito estratgico de la empresa? El contenido y la forma de la respuesta a estas
preguntas lleva al concepto de visin (Ciampa, 1993: 129), lo cual implica no slo un
conjunto de objetivos futuros, sino la forma, el modo, la organizacin concreta y el
estilo organizativo, mediante los cuales se logran. Dicho de forma ms radical, el
aspecto esencial de la visin es que sta, al ser una concepcin sobre lo que la
empresa es y lo que ser en el futuro, se convierte en el sus trato de ideas ms bsico
de la organizacin, desde el cual se sustentan la misin, el propsito estratgico, y
los grandes objetivos de la empresa.
Este principio tiene carcter de sustrato o apoyo bsico para los objetivos
generales y el propsito estratgico de la empresa, as como para establecer la
identidad de la organizacin, que influye en la cultura y en la forma de implicacin y
compromiso. Sin embargo, no est entre los principios motores porque lo que este
principio representa no puede ser consecuencia directa de la voluntad deliberada de
la direccin. El contenido de este principio es consecuencia del modo en que se
cumplen un amplio conjunto de principios de los grupos 1, 2 y 3 de la Figura 3.1
(todos los del grupo 1; todos los restantes principios del grupo 2, al cual la visin
compartida pertenece; y claramente los principios de cooperacin, aprendizaje y
mejora continua del grupo 3).
16. Clima organizativo. El clima organizativo es consecuencia directa de las
formas de direccin y organizacin, y de la cultura de la empresa. La forma en la
cual la direccin consiga el arraigo y el cumplimiento de los principios del grupo l
(Figura 3.1), de los dems principios del grupo 2 (al cual este principio pertenece), y
de los principios de cooperacin, aprendizaje y mejora continua del grupo 3, ser
esencial para la formacin de este clima organizativo. De entre los principios que
tienen ms influencia sobre el clima organizativo son especialmente destacables el
liderazgo de la direccin, la visin compartida, y el propsito estratgico, ya que
establecen intenciones y propsitos visibles para toda la organizacin, que facilitan
mediante procedimientos soft, el compromiso y la cooperacin de los miembros de la
organizacin. Tambin influye sobre el clima organizativo la administracin basada
en hechos, que implica ordenar incentivos desde las formas de evaluacin y control,
y la asignacin de los medios necesarios, sin la cual no puede darse la implicacin y
el compromiso. Si aadimos a esto la compensacin adecuada a los miembros de la
organizacin, segn su contribucin a la misma, y la potenciacin de una cultura
favorable, reunimos todas las condiciones necesarias para formar el clima
organizativo requerido por la GCT. El subsistema de principios mencionado forma la
base ms firme para el desarrollo del clima organizativo que, a su vez, establece el
marco para el cumplimiento de los dems principios de la GCT, especialmente la
cooperacin, el aprendizaje y la mejora continua.
Como puede verse por el razonamiento que acabamos de efectuar, cooperacin,
aprendizaje y mejora continua, aparecen como fuerzas impulsoras, y a su vez como
consecuencia, del clima organizativo. La flecha de realimentacin entre los grupos
tres y dos de principios (Figura 3.1), evita cualquier posible contradiccin al
respecto. El clima organizativo, adems, debe caracterizarse por establecer, como un
contenido esencial de la GCT, formas de valoracin de las actuaciones de los
diferentes miembros de la organizacin que llevan a premiar los aciertos, y a

interpretar el error como parte del aprendizaje.

17. Aprendizaje organizativo. La aplicacin en el marco de la GCT del principio
de mejora continua lleva implcita la exigencia de formar a empleados y directivos en
las herramientas y tcnicas de mejora, y, como ya vimos, tambin y no menos
importante, es facilitar, a travs de la formacin, la informacin y las capacidades
necesarias para aplicar los nuevos valores y principios de la calidad que se pretenden
difundir.
Pero, aun sin menoscabo de la importancia que tienen los programas de formacin,
que ya se seal anteriormente, estos programas pueden ser considerados como
condicin necesaria pero no suficiente para promover el aprendizaje, tanto a nivel
individual, como grupal y organizativo. El aprendizaje es muy necesario en todos los
niveles y reas de la organizacin: en las reas de diseo, I+D y actividades
operativas, porque de la mejora de las habilidades en estas reas depende la
innovacin y las mejoras de calidad que proporcionen ventajas competitivas; en los
niveles directivos intermedios, porque el papel de estos directivos es esencial en las
empresas cuya mejora se apoya en la creacin de conocimiento e innovacin
(Nonaka y Takeuchi. 1995); y en la alta direccin, porque sta inexcusablemente ha
de liderar todo proceso de mejora. Puede afirmarse que si la mejora continua debe
m!mtenerse en el tiempo ser necesario el aprendizaje de todos los miembros de la
organizacin, tanto en forma individual como colectiva; y ms an, ser necesario
el aprendizaje de la organizacin en cuanto tal, como un ente indisociable (Nelson y
Winter, 1980).
Ahora bien, ya que es tan importante en la implantacin de un sistema de calidad
el aprendizaje de las personas y el de la organizacin, ste debera estar incluido en
la planificacin del sistema, estableciendo la direccin los objetivos, y aportando los
medios, y las formas de diseo y direccin, para que se produzca. La aceleracin de
los cambios en el entorno, y la imprevisibilidad y complejidad de los mismos es tal,
que ello est exigiendo a las empresas prestar atencin a este aspecto. As, el inters
por el conocimiento, por su gestin, y por el aprendizaje organizativo, estn ganando
terreno a un ritmo acelerado, tanto en los trabajos tericos como en la prctica de las
empresas16.
Una cuestin que tiene un atractivo especial, y que pone de manifiesto los aspectos
hard y soft del diseo organizativo y de la GCT, es que por un lado est el
aprendizaje dirigido, formalmente promovido con los medios disponibles, y por otro
lado est el clima, el contexto organizativo y la filosofa apropiadas, para que se
produzca el aprendizaje. Estas segundas variables -soft- van a posibilitar el xito de
las primeras -hard-, y es incluso posible que cuando estas ltimas empujen hacia la
adquisicin de nuevas habilidades y conocimientos, puedan producirse avances no
planeados ni deliberados, y que estos avances, apoyados en las variables soft del
aprendizaje organizativo, sean una fuente importante de mejora y competitividad
para la empresa17.

16
17

El inters despertado por estos temas se refleja tambin en la introduccin, por parte del nuevo modelo EFQM de Excelencia, del aprendizaje. en varios de sus sub
criterios, y como mecanismo de realimentacin del propio modelo, junto con la innovacin.
Estos avances, apoyados en variables soft, estn perfectamente expresados por Peters y Waterman (1982). Si se trata adems de avances no deliberados ni planeados,
ello se corresponde con el concepto de estrategias emergentes de Mintzberg (Mintzberg y Waters, 1985; Mintzberg y MaChug, 1985; Mintzberg, 1989) .

La importancia del contexto en el aprendizaje organizativo ha motivado el

esfuerzo reciente de muchos investigadores para encontrar las mejores condiciones
para que ste se desarrolle. En este sentido son conocidas las propuestas de P. Senge
y sus colaboradores del MIT, de las comunidades de compromiso -communities of
commitment-, en las que se potencian al mximo los factores que estimulan el
aprendizaje individual y organizativo (Senge, 1997; Kofman y Senge, 1993), o el
concepto de ba de Nonaka y Konno (1998), una palabra que literalmente significa
lugar, pero que en japons tiene un significado ms complejo, ya que se refiere no
slo a un lugar fsico, sino tambin a una situacin con connotaciones mentales: un
lugar donde se eliminan barreras entre las personas y se motiva a compartir ideas y a
crearlas (Nonaka y Konno, 1998).
La interconexin del aprendizaje con el conjunto de principios anteriormente
descritos es evidente. Es destacable especialmente el vnculo entre ste y la
cooperacin tanto interna como externa. La sinergia que se produce con el trabajo en
equipo, potenciado por la cooperacin, favorece el aprendizaje individual, el grupal,
y el colectivo; y la cooperacin con clientes y proveedores proporciona la
informacin necesaria para ser aplicada a la mejora de los procesos, productos y
servicios, y por tanto genera aprendizaje. La misma filosofa de mejora continua
supone un acicate y proporciona los medios necesarios para el aprendizaje. Y por
otra parte, el compromiso de la direccin y de los empleados con la calidad y la
mejora son los motivadores ms efectivos para el aprendizaje. El cambio cultural
hacia los valores de la GCT, exige y promueve el aprendizaje a todos los niveles.
Puede decirse que el aprendizaje depende, y a su vez influye, en todos los dems
principios de la GCT. Aunque la influencia de carcter causal est esquematizada en
la Figura 3.1 para la relacin de los grupos l y 2 con el grupo 3, en realidad tambin
los principios de cooperacin y mejora continua, pertenecientes al grupo 3, influyen
de forma importante sobre el aprendizaje.
Puede decirse, sin embargo, que el carcter de resultado que tiene el aprendizaje,
no le impide ser un importante elemento impulsor del cambio y la mejora continua,
lo que da a este principio un carcter crtico como realimentacin del sistema de
principios de la GCT. En este sentido la realimentacin del Modelo EFQM de
Excelencia (Figura 3.2), que se apoya en el principio del aprendizaje, queda incluida
en las relaciones que van del grupo 3 a los grupos 2 y I de la Figura 3.118.
18. Adecuadas compensaciones a los stakeholders. Como hemos dicho
anteriormente, la estrategia de cualquier empresa debe contemplar entre sus objetivos
el de satisfacer a sus accionistas, directivos, trabajadores, y a otras organizaciones
cooperadoras o partes de la sociedad relacionadas con la empresa. En lo que se
refiere a los miembros de la organizacin - directivos o empleados -, la necesidad de
una compensacin justa a sus contribuciones ha sido subrayada por los autores
clsicos (principios 10 y 11 de Fayol19) y por Simon (1949) en su concepto de
equilibrio organizativo. Esta cuestin es especialmente importante para la GCT si ha
de a1canzarse el compromiso y la participacin de los miembros de la organizacin,
y el clima que permita la cooperacin y la mejora continua.

18

Puede verse una descripcin ms detallada del Modelo EFQM de Excelencia en el Anexo 1. 19 Vase Peris eral. (1995: 62).

Agentes facilitadores

Resultados
Resultados en
las personas
9%

Personas
9%

Liderazgo
10%

Poltica y
estrategia
8%

Alianzas y
recursos
9%

Fuente: E.F.Q.M. (1999: 8)

Procesos
10%

Resultados en
los clientes
20%

Resultados
Clave
15%

Resultados en
la sociedad
6%

Innovacin y aprendizaje

Figura 3.2 Modelo EFQM de Excelencia.

Los modelos de GCT ms avanzados integran tambin la responsabilidad social
como un concepto fundamental de la excelencia. As, en el Modelo EFQM de
Excelencia: se afirma que el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de
la organizacin y a las personas que la integran es adoptar un enfoque tico,
superando as las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto
(EFQM, 1999:7). El modelo incluye como criterios para la valoracin de la gestin
de la empresa, adems de los resultados considerados clave, que miden el
rendimiento de la organizacin y de los resultados con los clientes, los resultados
con las personas y los resultados en la sociedad. El criterio resultados en las
personas sirve para medir los logros en cuanto a mejora de competencias, motivacin
e implicacin conseguidas; para lo cual es fundamental la satisfaccin de las
personas, como consecuencia de los servicios que la organizacin les proporciona, y
como suma de todas las relaciones y formas de actuacin en la organizacin. Los
resultados en la sociedad toman en cuenta las actividades que realiza la empresa
como miembro responsable de la sociedad (Ibd: 26): su implicacin en las
comunidades en las que opera, las actividades encaminadas a reducir y evitar las
molestias y daos provocados por sus actividades, y la informacin sobre sus
actividades para contribuir a la preservacin y al mantenimiento de los recursos.
ste es, claramente, un principio motor, que forma parte de las polticas
deliberadas de la empresa para impulsar el compromiso de los diferentes grupos de
inters. Se encuentra situado en el grupo 1 de la Figura 3.1.
19. Asignacin de los medios necesarios. La asignacin de los medios necesarios
para alcanzar los objetivos definidos en cualquier unidad o rea de la organizacin,
es un principio de racionalidad general en el diseo y en la direccin de cualquier
organizacin, que cobra particular importancia en el caso de un sistema de GCT. En
efecto, la gestin de la calidad total, adems de generar la forma de direccin, las
ideas y el clima organizativo, que faciliten el compromiso de los empleados y la
mejora continua, debe tambin concretar en la prctica formas eficientes y eficaces
de realizar las diferentes actividades, para lo cual la asignacin de los medios
necesarios es una cuestin indispensable. A mayor abundamiento, sin la asignacin -o con una asignacin deficiente- de los medios necesarios, quedar anulado -o

gravemente perjudicado- todo el sistema de GCT, al quedar en entredicho el

compromiso y liderazgo de la direccin, y dejar de cumplirse condiciones que son
indispensables para la implicacin y el compromiso de los diferentes miembros de la
organizacin.
La ubicacin de este principio corresponde claramente al grupo 1 (Figura 3.1) de
principios motores.
20. Diseo de la organizacin que facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa.
ste es, evidentemente, un principio que tiene carcter genrico, puesto que el diseo
del soporte organizativo conducente a obtener niveles aceptables de eficiencia y
eficacia, es necesario para cualquier empresa, sea cual sea su enfoque de direccin.
La eficacia del diseo seala el grado en el que ste ayuda a la empresa a conseguir
sus objetivos; la eficiencia est relacionada con la racionalidad en la utilizacin de
recursos y con el ahorro de costes (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 1989; Hall, 1972).
En la GCT son importantes tanto la eficacia como la eficiencia del diseo.
En lo que se refiere a la eficacia, es fundamental el cumplimiento de los objetivos
adaptados a la satisfaccin del cliente, apoyndose de forma fundamental para ello en
una forma de diseo que facilite la participacin, el compromiso y la cooperacin,
de los miembros de la organizacin; en lo que se refiere a la eficiencia, la GCT
asume la preocupacin por los costes, preservando los logros de los enfoques
anteriores.
Algunas dimensiones o formas de diseo organizativa, a travs de las que se acta
en el marco de la GCT para facilitar la participacin, el compromiso y la
cooperacin, ya han sido sealadas al analizar los anteriores principios. El diseo de
grupos de trabajo y la existencia de amplios programas de formacin, son muestras
relevantes de estos estmulos a la participacin. Otro requerimiento importante para
que pueda darse participacin es el diseo de un sistema decisor suficientemente
descentralizado, lo que a su vez guarda una estrecha relacin con la formacin. Los
empleados altamente formados exigen capacidad de decisin y autocontrol sobre su
trabajo, y si esta autonoma no se facilita, se estara provocando su desmotivacin,
aparte de estar desaprovechndose por parte de la empresa valiosos recursos de
conocimiento (Moreno-Luzn y Peris, 1998; Peris y Herrera, 1998).
Otro interesante aspecto que se deriva de la descentralizacin del sistema decisor y
de la extensin del trabajo en equipo, es la reduccin de escalones jerrquicos. Este
aplanamiento de la estructura organizativa se producira por la menor necesidad de
coordinacin del trabajo mediante la supervisin, que hace redundantes muchos
puestos directivos, sobre todo de nivel medio-bajo. Este aplanamiento de las
estructuras ha sido resaltado por algunos autores (Oalbraith, 1993b; 1994) como un
efecto derivado de la aplicacin de la gestin de la calidad y de la innovacin
tecnolgica. Sin embargo, esta influencia debera ser discutida y estudiada con mayor
profundidad, ya que hay al menos un elemento clave de la GCT que acta en sentido
contrario al aplanamiento: el cambio de papeles de los directivos medios. En efecto,
los directivos medios tienen un importante papel dinamizador del proceso de cambio
y de la gestin de la informacin y el conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995),

como lderes de los equipos, facilitadores y dinamizadores del trabajo para alcanzar
los objetivos organizativos, y como enlaces y coordinadores entre equipos, unidades
y niveles jerrquicos. Se pone as en entredicho la redundancia de este tipo de
puestos, y quizs lo que se produce no es sino la necesidad de adaptacin al
desempeo de los nuevos roles.
De lo anteriormente expuesto se deduce que el diseo de la organizacin es un
principio motor o causal, sin cuyo cumplimiento difcilmente podr alcanzarse un
nivel satisfactorio en los principios de los grupos 2 y 3 (Figura 3.1).
Los Captulos 6, 7, 8 y 9 se dedican precisamente al anlisis pormenorizado de las
dimensiones y variables de diseo y de comportamiento organizativo consideradas
relevantes para nuestro trabajo; siendo ste un anlisis til para interpretar las
interrelaciones entre este principio y los dems principios de la GCT. Las
dimensiones bsicas de la organizacin que sern analizadas, son: a) tareas y
procesos productivos; b) diseo de puestos de trabajo; c) estructura organizativa; d)
procesos de informacin-decisin; e) polticas de personal; f) sistemas de medicin,
evaluacin y control; g) sistemas de recompensas; h) organizacin informal; y,
finalmente, i) socializacin y valores comunes.
3.4. CARCTER SISTEMICO DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS DE LA
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
El Cuadro 3.1, como vimos, contiene una lista de los 20 principios descritos; 12
principios especficos de la GCT, y 8 principios genricos esenciales tambin para la
aplicacin de este enfoque de direccin. Este conjunto de principios tiene un carcter
sistmico, ya que existen fuertes interrelaciones entre los mismos, tal como se ha
puesto de manifiesto al describirlos en los apartados anteriores. Ahora bien, en este
sentido, lo que realmente debe destacarse es la alta coherencia que puede darse en
el conjunto de principios de la GCT, y el efecto sinrgico que el/o puede producir
para mejorar la direccin de la empresa. En efecto, la adecuada implantacin y
desarrollo de los principios y su aplicacin sistmica, generar un modelo de gestin
de una gran congruencia que constituye la clave del xito de la GCT.
La Figura 3.1, sin embargo, como ya vimos anteriormente, permite entender mejor
las relaciones de causalidad y las interrelaciones entre los principios, y de esta forma
establecer algunas cautelas y orientaciones bsicas para tener xito en la aplicacin
de los mismos. El grupo l de principios motores, que depende de la voluntad de la
direccin, es fundamental para establecer las condiciones tcnicas y sociales,
formales y no formales, que permitirn el cumplimiento de los grupos de principios 2
y 3. No obstante, esta relacin causal, que nos parece importante, no elimina la
interrelacin sistmica entre todos los principios, representada por las flechas de
realimentacin de la Figura 3.1. En este sentido, puede subrayarse la gran influencia
que principios situados en el grupo 3 tendrn sobre otros principios del grupo 2 (por
ejemplo la mejora continua sobre la participacin y el compromiso), o cmo
principios situados en el grupo 3 influyen sobre principios de los grupos l y 2 (la
cooperacin sobre la participacin y el compromiso, o sobre el clima organizativo; y
la conformidad de procesos y productos sobre el modo en que se lleva a cabo la
gestin de procesos, entre otros muchos ejemplos posibles).

La Figura 3.3 sintetiza, resume y permite reflexionar algo ms, sobre el conjunto de
relaciones secuenciales y sistmicas entre los principios de la GCT. Los crculos que
representan a cada uno de los grupos de la Figura 3.1, muestran una relacin que

Figura 3.3 Relaciones secuenciales y sistmicas de los principios de la GCT.

tiene las siguientes propiedades: a) si consideramos nicamente las lneas continuas,
propiedades transitiva y reflexiva; b) si consideramos las lneas continuas y las
punteadas, propiedades transitiva, simtrica y reflexiva. La propiedad transitiva de la
relacin (flechas a), indica el carcter de condicionamiento o implicacin secuencial,
desde el grupo de principios motores a los otros dos, y desde el segundo grupo al
grupo tercero; la propiedad simtrica (flechas a y b), indica la importancia de la
retroalimentacin o de la interaccin recproca, subrayada en el prrafo anterior; y la
propiedad reflexiva, representada por el lazo de cada grupo sobre s mismo (flechas
c), indica la interaccin o el condicionamiento recproco entre los principios de un
mismo grupo. Los condicionamientos recprocos, a los que hemos hecho menos
alusin anteriormente, resultan, por ejemplo, sumamente evidentes en el grupo dos,
entre los tres primeros principios del grupo 1, o entre la cooperacin con clientes y
proveedores y la atencin al cliente, en el grupo 3.
En el epgrafe siguiente, al comparar AC y GCT, precisaremos de forma ms
simplificada algunos de los conceptos y caractersticas de la calidad expuestos hasta
aqu. Las relaciones de la GCT con el diseo de la organizacin en lo que se refiere a
tareas, estructura, procesos, y sistemas de recompensa u ordenacin de incentivos,
sern examinadas en captulos posteriores.

3.5. DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES DE

AGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y DE GESTiN DE
LA CALIDAD TOTAL
A partir del anlisis realizado de los diferentes enfoques de gestin de la calidad,
puede apreciarse la riqueza y profundidad de los cambios que se han producido desde
sus inicios hasta los enfoques ms actuales. La inspeccin y el control de la calidad,
al tener su atencin exclusivamente centrada y limitada en los procesos directos de
produccin, no tienen impacto relevante en los procesos indirectos de gestin, y por
tanto no pueden considerarse como enfoques de direccin general. En realidad, estos
enfoques deberan ser clasificados como precursores de la gestin de la calidad. En
cambio, el aseguramiento de la calidad y la gestin de la calidad total, s que tienen
un impacto -1 relevante en los procesos generales de direccin.

Dado que los enfoques de aseguramiento de la calidad y gestin de la calidad total

los hemos estudiado en detalle en los apartados anteriores, podemos ahora agrupar
las diferencias entre ellos atendiendo a las siguientes categoras: concepto de calidad,
filosofa de gestin, impacto sobre la competitividad de la empresa, objetivos,
alcance o globalidad del enfoque, mtodos de trabajo, gestin de los recursos
humanos, y asignacin de responsabilidades.
Cuadro 3.2 Principales diferencias entre los enfoques de AC y GCT

Visin y concepto
de calidad
subyacente

Aseguramiento de la calidad
Conformidad con unas
especificaciones.

Gestin de la calidad total

Satisfacer expectativas // Valor.

Bsqueda de la excelencia.
(Un problema a resolver).
(Una oportunidad para competir).
Producir bienes y servicios con el
Mejorar continuamente la calidad en
Filosofa de gestin
nivel de
todos los
Calidad adecuado.
aspectos de la organizacin.
(Enfoque esttico).
(Enfoque dinmico).
Poca atencin al entorno y a los Atencin prioritaria al entorno y a la
Impacto sobre la
cambios
calidad
necesarios en la empresa para la como oportunidad de conseguir mejoras
competitividad
mejora de
en la
de la empresa
su competitividad.
competitividad.
(Enfoque interno).
(Enfoque interno y externo).
Prevenir errores; hacer las cosas
Hacer las cosas correctas; satisfacer al
Objetivos
bien a la
diente
primera; minimizar costes de no interno y externo; maximizar el valor para
calidad.
eJ
usuario.
(Eficiencia).
(Eficacia).
Todas las unidades de trabajo
Toda la organizacin, con la direccin
Alcance o globalidad
relacionadas
general
encabezando la globalidad del
del enfoque
con el proceso productivo.
enfoque.
Establecimiento de objetivos y
Mtodos de trabajo
Sistematizacin de procesos.
movilizacin de
toda la organizacin.
Recursos humanos.
Formacin de las personas que
Se considera que el desarrollo de las
personas es fuente de ventaja competitiva.
Formacin
desarrollan tareas que influyen en la
Se
calidad del producto o servicio. para fomenta la participacin, el compromiso,
que sean
la
capaces de cumplir
mejora continua y la cooperacin.
especificaciones.
El departamento de calidad se
El departamento de calidad disea
Asignacin
encarga de
objetivos
disear los programas de
de responsabilidades
de calidad. establece el programa de
normalizacin,
actuacin. desarrolla el plan de
su implantacin, y el control de su
formacin. y es
cumplimiento. La direccin general
consultor para otros departamentos.
hace un
Equipo
de direccin general, mximo responsable
seguimiento peridico del sistema.
del
sistema, lidera su implantacin. Se
fomenta el
autocontrol.

En el Cuadro 3.2 recogemos de forma sinttica el anlisis de esas diferencias. En

el cuadro se trata de subrayar las diferencias entre los dos enfoques y para ello se
esquematiza y simplifica el perfil de los mismos; as, por ejemplo, se atribuye la
eficiencia al AC y la eficacia a la GCT, porque eficiencia y eficacia son,
respectivamente, caractersticas esenciales del AC y de la GCT. Pero ambos
enfoques requieren de niveles aceptables tanto de eficiencia como de eficacia. O, en
el mismo sentido, no se indica en el Cuadro la conformidad con las especificaciones,
como una caracterstica ms, si bien no la esencial, del concepto de calidad en la
GCT.
1. Concepto de calidad subyacente. En cuanto a la visin y el concepto de calidad
subyacente al AC, en este enfoque la calidad es vista como un problema a resolver a
travs del establecimiento de sistemas de prevencin. La calidad se entiende aqu
como la conformidad con unas normas que expresan las especificaciones. La falta de
calidad se mide por el nmero de desviaciones registradas respecto de la norma.
Por contrario la GCT entiende la calidad como una oportunidad para competir.
satisfacer las expectativas del cliente, maximizar el valor para el usuario, y la
bsqueda de la excelencia son, en este enfoque, las claves para alcanzar la calidad.
2. Filosofa de gestin. En segundo lugar, en lo que se refiere a la filosofa de
gestin que propone el AC, sta es de carcter predominantemente esttico. Consiste
en mantener el cumplimiento de unas especificaciones. La orientacin del enfoque es
producir bienes y servicios con el nivel de calidad adecuado, desde el diseo del
producto hasta la entrega del producto al cliente.
Respecto a la GCT la filosofa de gestin es un proceso dinmico, de mejora
continua, en el que se persigue mejorar la calidad en todos los aspectos de la
organizacin, buscando la satisfaccin del cliente y la del resto de los grupos de
inters de la organizacin.
El carcter predominantemente esttico del aseguramiento de la calidad en
contraste con el carcter dinmico de la gestin de la calidad puede ser ilustrado
utilizando las dimensiones propuestas por Conti (1993). Tal como se aprecia en la
Figura 3.4, el enfoque de aseguramiento presenta unas exigencias a la empresa que,
una vez alcanzadas, la sitan en un plano de logros en su trayectoria de mejora de la
calidad. En dicho plano debe mantenerse para ir renovando las certificaciones
conseguidas, y solamente deber introducir mejoras sustanciales en el caso a que
aspire a situarse a un plano superior, que pueda proporcionarle la obtencin de
certificaciones ms exigentes. La dimensin de mejora de la calidad que caracteriza a
la GCT se representa sin embargo a lo largo de un eje vertical, dado que el proceso
no se produce a niveles discontinuos o estancos, sino en forma de mejora continua y
fundamentalmente dinmica.
3. Impacto sobre la competitividad de la empresa. Aunque se han realizado
numerosos estudios para probar el impacto de la gestin de la calidad sobre la
competitividad de la empresa (Buzzell y Gale, 1987; Phillips et al.,1983; Cronshaw
et al.,1994; Andersen Consulting, 1993; Oliver et al., 1994), los resultados no son
concluyentes, entre otras razones por la dificultad de aislar los efectos de la

aplicacin de las herramientas de mejora de la gestin, que proporciona la GC, de

otras variables que hayan podido incidir en los cambios en la competitividad de la
empresa, tanto en el mbito interno de la misma como desde el entorno.

Normas ISO 9000

(versin 2000)

Dimensin
vertical de la
gestin de la
calidad total
Normas ISO 9000
(versin 2000)

Dimensin horizontal del aseguramiento de la calidad

en su modalidad Normalizacin ISO 9000
Fuente: Adaptado de Conti (1993: 33).

Figura 3.4 Dimensin horizontal y vertical de la calidad.

Sin embargo, s hay bastante acuerdo en que el impacto de la GCT sobre la
competitividad es mayor que el del AC (Con ti, 1993). Aunque para una empresa que
parte de un nivel bajo de calidad, implantar un sistema de aseguramiento de la
calidad le permite una mejor organizacin y control de sus procesos y, seguramente,
un mejor acceso a mercados y clientes que exijan determinadas certificaciones; al
tener este enfoque una orientacin exclusivamente interna, y dar poca importancia a
la competitividad y a los cambios necesarios para su mejora, se transforma
simplemente en un requisito mnimo o en una cualificacin previa para acceder a
mercados. A medida que ms empresas del sector consigan esa cualificacin, la
ventaja obtenida desaparecer. La GCT tiene, sin embargo, una perspectiva ms
abierta al entorno y ms dinmica respecto a las mejoras necesarias para competir. El
desarrollo de los principios que subyacen en la GCT, que como hemos visto incluyen
extremar la atencin a la satisfaccin de los clientes, el compromiso con los objetivos
de la empresa de directivos y empleados, la cooperacin, la mejora continua, la
formacin, as como generar un clima de confianza y aprendizaje en la organizacin,
parece que en principio, por las razones apuntadas, s que tienen ms posibilidades de
incidir en la mejora de las capacidades de la empresa y en su competitividad en el
mercado.
4. Objetivos. La tercera de las categoras enunciadas hace referencia a los
objetivos. En el AC se busca hacer las cosas bien a la primera. Se trata de minimizar
los costes derivados de errores, tanto para la empresa como para el usuario,
cumpliendo una serie de normas explicitadas en un sistema documental que permite
prevenir los errores en todas las fases del proceso de produccin. Se trata en
definitiva de maximizar la eficiencia.
La GCT persigue, sin embargo, como una caracterstica esencial de su enfoque, la

satisfaccin de los clientes externos e internos, poniendo un nfasis especial en la

eficacia y diseando objetivos de carcter estratgico que orienten a la empresa hacia
el mercado19.
5. Alcance o globalidad del enfoque. Estos dos enfoques de gestin de la calidad
tambin se diferencian claramente en su alcance o globalidad, el AC implica
fundamentalmente a todos los departamentos relacionados con el proceso productivo,
mientras que la GCT alcanza a toda la organizacin, con la direccin general
especialmente comprometida y ejerciendo la funcin de liderazgo. En el enfoque de
GCT todos los procesos de la organizacin, directos e indirectos, se ven afectados.
6. Mtodos de trabajo. Respecto a los mtodos de trabajo empleados, el AC se
centra en el establecimiento de estndares y en la sistematizacin de los procesos a
travs de la elaboracin e implantacin de un sistema documental. El nivel de
desempeo de los procesos se evala aqu en funcin del nmero de desviaciones
respecto a la norma documentada.
En la GCT, en lo que se refiere a los mtodos de trabajo, lo ms relevante es que,
dando por descontado el correcto establecimiento de procesos y estndares, se
procede al diseo de un sistema de objetivos. Para ello se parte de la base que
proporciona el conocimiento y la comprensin de las necesidades y expectativas de
los clientes, y se cuenta con la movilizacin de toda la organizacin en pro del
cumplimiento de esos objetivos. Asimismo, se cuenta con un amplio repertorio de
tcnicas y herramientas para facilitar estas decisiones y tareas. Su evaluacin se
realiza utilizando indicadores establecidos por la organizacin, que permitan medir el
nivel de cumplimiento.
7. Gestin de los recursos humanos. La gestin de recursos humanos tambin es
distinta en cada uno de estos dos enfoques de gestin de la calidad. En el AC se
busca que las personas tengan las aptitudes adecuadas para el desempeo de su
tarea segn las especificaciones. Los procedimientos se establecen determinando
quin realiza cada tarea y el modo como debe realizarla. En el AC se da una
importancia secundaria al trabajo en equipo y a otros dispositivos de enlace. La
coordinacin se logra a travs del establecimiento de normas.
Para la GCT, el desarrollo, implicacin y compromiso de las personas, son
consideradas como una fuente de ventaja competitiva que permite la diferenciacin
respecto de los competidores. La formacin continua, el desarrollo de carreras, la
motivacin de los empleados va programas de reconocimiento, la delegacin de
poder y, sobre todo, la cooperacin, el trabajo en equipo y el desarrollo organizativo20
son las guas de la GCT en los recursos humanos de la empresa. Todo ello es
coherente con el hecho de que las habilidades normalizadas, la adaptacin mutua y la
cohesin a travs de valores y creencias compartidas, son aqu mecanismos de
coordinacin extremadamente importantes.
8. Asignacin de responsabilidades. Por ltimo, la asignacin de
responsabilidades es otra de las cuestiones en las que emergen diferencias. En el AC,
19
20

Este enfoque. sin embargo. incorpora las aportaciones de los enfoques anteriores y, en este sentido. como hemos dicho. no olvida la eficiencia (\'ase cuadro 3.1.
principios 11 y 20).
Desarrollo organizativo como desarrollo de las personas -aumento de su implicacin, compromiso y responsabilidad- en las organizaciones (Ciampa, 1993: 24-36).

el departamento de calidad se encarga del diseo de estndares, elaboracin y

control de documentacin, as como de la implantacin de los estndares y control
de su cumplimiento. El equipo de direccin realiza un seguimiento peridico de los
indicadores de resultados del sistema, y el nfasis se pone en el control.
En el caso de la GCT, el departamento de calidad se encarga de establecer
objetivos y disear planes de actuacin relacionados con la calidad. Asimismo, los
directivos del departamento de calidad impulsan el diseo y desarrollo del plan de
formacin21 y ejercen como consultores para otros departamentos. Todos los
miembros del equipo de direccin son responsables de liderar la GCT y de hacer el
seguimiento del sistema. La GCT propugna, adems, el autocontrol de todos los
miembros de la organizacin en su mbito de responsabilidad.
En definitiva, mientras en el AC el directivo sigue ejerciendo la funcin de
control, en la GCT ejerce, sobre todo, la de lder y facilitador, fomentando un estilo
de direccin participativo. De este modo en la GCT la responsabilidad del proceso
reside en los mltiples individuos o equipos que lo gestionan, porque as lo permiten
los niveles de liderazgo y participacin que implica esta forma de gestin.
3.6. CONCLUSIONES
En este captulo hemos llevado a cabo un desarrollo extenso y cuidadoso del
marco de principios que requiere la gestin de la calidad total, distinguiendo entre
sus principios especficos y aquellos a los que hemos denominado principios
genricos, porque siendo no menos importantes que los anteriores para la GCT, son
principios que deben formar parte de la direccin y diseo de cualquier organizacin.
Dada la amplitud del conjunto de herramientas conceptuales que deben ser
articuladas y aplicadas para configurar una forma de direccin y de marco de
funcionamiento del sistema de GCT, con este anlisis pormenorizado del conjunto de
principios expuesto, hemos tratado de hacer una contribucin a la mejora de la toma
de decisiones de la direccin, ya que es necesario saber qu cosas son importantes y
por qu lo son.
El conjunto de principios propuesto es significativamente ms amplio que el
habitualmente presentado por la literatura especializada. En este sentido, el anlisis
realizado no es slo una ayuda a la direccin, sino adems una propuesta acadmica
para su discusin y perfeccionamiento. Por otro lado, en el contenido de los
principios analizados existen los elementos necesarios para conseguir un avance
sustancial en el diseo de las organizaciones, como mostraremos ms adelante.
Por ltimo, al estudiar los principios de la GCT no slo los hemos analizado por
separado, sino que tambin hemos propuesto un sistema de relaciones causales e
interrelaciones entre ellos, diferenciando entre principios motores, derivados de
primer orden, y derivados de segundo orden. Creemos que esta propuesta es una de
las aportaciones ms relevantes de este captulo, porque proporciona una herramienta
para examinar la relacin secuencial de implicacin entre los diferentes grupos de
principios (Figura 3.1), adems de mostrar sus interrelaciones sistmicas (Figura
3.3). Este modelo de relaciones causales nos sirve para mostrar el condicionamiento
21

Que en ltima instancia ser planificado y ejecutado por el departamento de recursos humanos.

de unos principios sobre otros, de forma que si no se alcanza un cierto grado de

desarrollo en el grupo de principios motores, no ser posible desarrollar los
principios derivados.
Al comparar los enfoques de AC y GCT, hemos visto que presentan diferencias
significativas en cuanto a los objetivos perseguidos y al modo de alcanzarlos. El AC
busca la adecuacin de los procesos productivos a unas normas que aseguren un
funcionamiento coordinado y eficiente, as como unas determinadas caractersticas
estndar del producto o servicio. La GCT, adems de incorporar los avances del
enfoque anterior, en cuanto a garantizar productos o servicios acordes con los
objetivos de la empresa, requiere la involucracin de todos los miembros de la
organizacin en la mejora de todos los procesos, con el objetivo de incrementar, de
modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos; tomando para ello, como
punto de referencia, la actuacin o los requerimientos de los agentes del entorno
competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de inters o a los
competidores. Es importante destacar que la GCT y el AC son enfoques distintos
pero no incompatibles. La GCT abarca al AC, que se muestra frecuentemente como
un paso previo para implantar la GCT (Con ti, 1993; Tummala y Tang, 1996).
El estudio hasta ahora de los conceptos de la calidad, de los enfoques de gestin de
la calidad, de sus similitudes y sus diferencias, nos da suficientes elementos de juicio
para poder plantear que los cambios en la organizacin, o los requerimientos sobre la
organizacin, van a ser diferentes en funcin del enfoque aplicado.
Para poder analizar el impacto de cada uno de estos enfoques en la organizacin,
es necesario establecer un mtodo de anlisis que nos permita determinar en qu
aspectos organizativos concretos incide la implantacin del sistema de gestin de la
calidad, y qu requerimientos distintos sobre la organizacin tiene cada uno de los
sistemas implantados. Se trata de un anlisis de doble direccin: el examen realizado
nos permitir iluminar lo que con demasiada frecuencia es la caja negra del diseo
de la organizacin, haciendo visible qu herramientas de diseo -dimensiones y
variables de diseo- deben ser utilizadas, y cmo deben ser utilizadas, para establecer
el marco que facilite el cumplimiento de las condiciones o los principios necesarios a
la gestin de la calidad: bien sea en el caso del AC, en el caso de la GCT, o en algn
mix de ambas.

Las cuestiones que corresponden al diseo de la organizacin o a las relaciones

entre el diseo organizativo y la implantacin de un plan de calidad, aludidas en el
prrafo anterior, se encuentran en los Captulos 6, 7, 8 Y 9. Los modelos que
presentamos en estos captulos son adecuados tanto para el anlisis de las variables
de diseo per se, como para examinar las relaciones entre stas y la implantacin de
sistemas de calidad. Este anlisis, como hemos dicho, no slo es til para observar
los efectos que produce en la organizacin de la empresa la implantacin de un
sistema de calidad. Un importante producto adicional de esta incursin en la
organizacin es que una mayor comprensin de sus dimensiones y variables
esenciales aporta conocimiento para profundizar mejor en el estudio de los sistemas
de calidad.
Antes de pasar a profundizar en las variables organizativas en relacin a la GCT,
veremos, en los Captulos 4 y 5, una descripcin de la aplicacin de sistemas de
calidad en el marco de cada uno de los dos principales enfoques. En stos se subraya
especialmente las relaciones entre fases de implantacin del sistema de GCT y los
principios que corresponden a este enfoque.