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DIRECCIN ACADMICA
MODULO X
CALIDAD TOTAL
ELABORADO POR:
INDICE
PORTADA............................................................................................................ 1
INDICE................................................................................................................. 2
INTRODUCCION................................................................................................... 4
4.1 Currculo Vite................................................................................................... 5
OBJETIVOS DEL MODULO................................................................................. 10
5.1. Objetivo general:.......................................................................................... 10
5.2. Objetivos particulares:................................................................................. 10
CAPITULO I........................................................................................................ 11
CALIDAD TOTAL................................................................................................ 11
1.1 Control de calidad y control de calidad total...................................................12
1.2 Filosofia de la calidad................................................................................... 18
1.2.1 Edwuard Deming...................................................................................21
1.2.2 Joseph M. Juran
27
1.2.3 Phillip Crosby........................................................................................ 29
1.2.4 Ishikawa............................................................................................... 31
1.2.5 Edward Albert
Feigenbaum.36
1.3 Relaciones de
calidad.39
1.4 Direccion de calidad.................................................................................... 42
1.5. Estrategia operativa y funcin de la calidad ..................................................47
1.6 Herramientas Matemticas para el Control de la Calidad ................................... 56
1.7 Empleo de sistemas de calidad......................................................................63
1.8 Circulos de calidad........................................................................................ 66
2
INTRODUCCION
Este modulo tiene la caracterstica particular de sustraccin de los
conocimientos ms relevantes de una de las reas de la profesin como lo son las
habilidades directivas.
Est estructurado con base en los contenidos y la metodologa exigida en el
programa de estudios de la profesin y coadyuva a que el alumno realmente
recupere los conocimientos adquiridos a travs de una revisin sistemtica de los
contenidos temticos, lo que conlleva a un aprendizaje significativo al recuperar,
reactivar y ejercitar lo conocido. Es muy importante para el alumno analizar y
reflexionar sobre los procesos y estilos de aprendizaje de tal forma que pueda
reafirmar lo aprendido, este proceso de reconocimiento, recuperacin y
transferencia de la informacin lo preparan para dar el siguiente paso que es el
examen general de conocimientos.
Este modulo pretende el repaso sobre todos aquellos elementos,
habilidades, aptitudes, destrezas y actitudes que se deben adoptar para el manejo
y control de la direccin de una organizacin, llevando a la armona administrativa
de todos los elementos y recursos con que cuenta una empresa: tcnicos,
financieros y humanos. Es determinante que la persona que se encuentra al
mando de una organizacin cuente con las caractersticas de un lder
emprendedor y positivista, este modulo integra esos elementos y el estudio del
comportamiento de las organizaciones dentro del mbito laboral.
DESARROLLO ACADEMICO
NOMBRE
DE
LA
INSTITUCIN:
ESCUELA
PREPARATORIA MARTIRES DE LA REFORMA
AOS CURSADOS: 3 AOS 1987-1990.
DIPLOMA
O
CERTIFICADO.
CERTIFICADO
NOMBRE
DE
LA
INSTITUCIN:
TECNOLGICO DE LA PIEDAD.
OBTENIDO:
INSTITUTO
OBTENIDO:
NOMBRE
DEL
ORGANIZACIONAL.
CURSO:
PSICOLOGA
CURSO:
INVESTIGACIN
DE
CURSO:
FUNDAMENTOS
DE
COMPROBATORIO:
EXPERIENCIA LABORAL
CATEDRATICO
EN LA UNIVERSIDAD UNIVER
PLANTEL LA PIEDAD.
Actualmente impartiendo materias en la carrera de
administracin de empresa, adems en la carrera de
mercadotecnia y comercio internacional y aduanas.
Materias impartidas para los diferentes cuatrimestres:
Dinmica social, redaccin avanzada, teora de la
comunicacin, liderazgo, calidad total, seminario de
titilacin, tica profesional, administracin de
compras, administracin de la produccin, calidad y
productividad,
investigacin
de
operaciones,
administracin de la distribucin, administracin de
recursos humanos, metodologa de la investigacin y
cursos de induccin.
Secretario de la academia de administracin y
Coordinador de la especialidad en pequeas y
medianas empresas.
CENSOR DE CAMPO Y VALIDADOR DE
INFORMACIN.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA, GEOGRAFIA E
INFORMATICA, (INEGI).
FEBRERO 2004 A JULIO
2004,
Realizar encuestas de los censos econmicos 2004 al
comercio de pequeos y medianos.
Como validador en el censo de la muestra rural, revisar
la informacin y validarla de acuerdo a los criterios
establecidos.
Realizar informes semanales de avance de trabajo,
asignacin de claves a cuestionarios, organizar la
entrega de paquetes a la jefatura de zona, realizar
informes diarios de localidades cubiertas por ageb y
apoyar a los dems grupos de trabajo (transportes).
JEFE DE CARGAS Y SUPERVISOR DE ALMACEN
INDUSTRIALIZADORA DE CARNES ALPAYO S.A. DE CV.
(INCALPA).
AGOSTO 2002 A OCTUBRE 2003,
Encargado de realizar y organizar los embarques,
cargas y los pedidos a las diferentes empresas y
clientes.
JEFE DE ALMACEN.
PEPE FILETE (MULTISERVICIOS 2001)
FEBRERO A JULIO DEL 2002.
Encargado de llevar el control de inventario, entradas
y salidas de
producto.
Llevar el control de devoluciones de producto por
caducidad.
Surtir pedidos a expendios y clientes en general.
Llevar el control de las diferentes rutas y vendedores,
salidas, devoluciones y su liquidacin.
Realizar el informe de la mercanca ms prxima a
terminarse, para que se realice el pedido a tiempo.
Control y acomodo de mercanca (carnes fras y
embutidos) en cmara, para darle una mayor rotacin.
GERENTE ADMINISTRATIVO.
ASOCIACION GANADERA LOCAL DE PORCICULTORES
DE SANTA ANA.
NOVIEMBRE 2001 A FEBRERO 2002.
Llevar el control de la cobranza de cartera de socios
por guas y por vacuna, actualizar los inventarios fsicos
de cerdos y de vacunas.
Revisar y supervisar pagos a deudores diversos,
administrar inversiones bancarias, recursos humanos y
8
5.2.1 El alumno repasara los aspectos tericos mas relevantes de las asignaturas
comprendidas en este modulo.
5.2.2 Podr ejercitar y vincular elementos terico- prcticos a travs de ejercicios
y tcnicas didcticas actuales.
5.2.3 Conocer a travs de materiales, premisas e investigaciones recientes, los
avances en cada una de las asignaturas del modulo.
CAPITULO I
CALIDAD TOTAL
11
13
14
Deming viaja a Japn (1946) para impartir una serie de seminarios acerca de
control de calidad.
Aparecen los trabajos de Ishikawa, Feigenbaum y Juran (1950s) sobre lo
que hoy llamaramos gestin de calidad.
(1960S) Aparecen industrias, tales como la aeronutica civil, en las que no
pueden permitirse fallos. El poder est en manos de los productores.
Por calidad se entiende el cumplimiento estricto de especificaciones de diseo.
En
un
plazo
relativamente
corto
(1970s)
se
producen
cambios
trascendentales.
Por efecto de la competencia, en algunos sectores el poder comienza a
pasar a los consumidores.
Por calidad se entiende la adecuacin al uso.
(1980S) Los gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la
empresa.
Nace el concepto calidad total.
Por calidad se entiende la satisfaccin del cliente.
Se extiende la certificacin de acuerdo a normas de calidad (ISO).
(1988) Se crea la EFQM para promover la competitividad de las empresas
europeas.
De forma generalizada, el poder est en los consumidores.
La calidad se entiende como elemento de supervivencia de la empresa.
El concepto es la excelencia.
19
WALTER SHEWHART
22
23
la competicin y
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la
baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del
poder de la fuerza de trabajo, es por ello que estas se deben eliminar para que la
organizacin funcione adecuadamente.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
Los trabajadores deben sentirse orgullosos de su trabajo y motivados para
incrementar su productividad.
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PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados
de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es
tambin parte de la mejora.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones
inciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las
conclusiones.
ACT (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones inciales, si fuese necesario aplicar
nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior documentar el
proceso.
26
Proporcionar capacitacin
Llevar la cuenta
Mantener el impulso
3)
Clientes
usuarios
que
reciben
el
producto
servicio.
28
9. Fijacin de metas.
10. Eliminacin de las causas de error.
11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repeticin de todo el proceso.
1.2.4 Ishikawa
Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un filsofo japons de la
administracin de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad,
cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del
proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos:
gerencial y evolutivo.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos
promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos
ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El
control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe
ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados.
El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa
revolucin conceptual en toda la organizacin.
El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
30
son
de
tres
categoras:
elemental,
intermedia
avanzada.
Aporte a la Administracin
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de
administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes
caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons
en calidad.
Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos
prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama
para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de
Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la
produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control
de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos
estadsticos de estudio.
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete
herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera
una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de
desarrollar el proceso de auditora utilizado para determinar si se selecciona una
31
entre
las
variables
que
estn
afectando
al
proceso.
35
2. Establecer estndares.
3. Actuar cuando los estndares se exceden.
4. Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos:
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir
de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su
origen se dividen en:
Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas
puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de
planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluacin
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus
etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de
materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y
producto.
37
40
logro para los miembros del personal y les aumenta la confianza en s mismos y
empiezan a desarrollarse con mayor facilidad y mejor libertad, explayndose bien
en su labor cotidiana.
Entendemos por motivacin el proceso por el cual la necesidad insatisfecha
de una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se
supone habr de satisfacer dicha necesidad. En esta definicin existen tres
elementos fundamentales que se representan grficamente.
En el mbito de las
42
Evaluacin de proveedores.
Revisin de especificaciones.
vigilancia de proveedores.
47
Inspeccin de embarque.
Costos de falla/fracaso
Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean
conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de
ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del
cliente. Los rubros especficos son:
Rediseo.
Costos de reparaciones.
Aplicacin de garantas.
Reproceso.
Servicios no planificados.
Repeticiones de la computadora.
Excesos de inventario.
Tiempo improductivo.
Re trabajos.
Devoluciones.
Herramientas bsicas
Herramientas de gestin
Herramientas estadsticas
51
Diagrama de flujo
combinar
Diagrama causa-efecto
Diagrama de Pareto
52
Hoja de chequeo
Total
44
31
28
103
Grafo de control
53
Histograma
Diagrama de dispersin
Tipos de distribucin
54
Normal
Bimodal
Sesgada
Truncada
Rectangular
No
Correlacin
Correlacin
Negativa
Correlacin
Positiva
Correlacin
Compleja
Correlacin
Fuertemente
Positiva
Diagrama de afinidad
1.- Seleccionar el tema
2.- Designar el grupo de trabajo
3.- Fase de incubacin
4.- Transferir ideas a tarjetas
5.- Agrupar tarjetas en panel
6.- Revisar agrupamientos y aadir comentarios
7.- Nombrar grupos de tarjetas
8.-Dibujar el diagrama
9.- Seleccionar las cuestiones ms importantes
10.- Presentacin final
Diagrama de relaciones
Diagrama de matriz
55
Seguridad
Lenguaje SQL
Soporte Java
Facilidades....
....
20
15
20
10
Diagrama de rbol
1.- Seleccionar personas
2.- Establecer objetivos
3.- Deducir medios
4.- Evaluar medios
5.- Sistematizar medios
6.- Confirmar objetivos
POCAS
AVERAS
= R/2.33
T = LSE -LIE
Cp = T/6
Cpk = Dmin/3
actividades claves y duraderas de las relaciones integradas PERSONAMAQUINA informacin que hacen viable y comunicable una actividad
particular en toda la organizacin.
3. El sistema de calidad total es el fundamento para hacer que el alcance mas
amplio de las actividades de calidad de la compaa sea manejable y que
permita a la administracin y empleados comprometerse para cumplir con
los requisitos del cliente.
4. Es la base para la ingeniera de mejoras de todo tipo de magnitud
sistemtica en todas las principales actividades de calidad de la compaa.
Ventajas:
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en costos.
Incrementa la productividad.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando gastos
innecesarios.
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Principios:
P.1-Organizacin orientada al cliente.
P.2-Liderazgo.
P.3-Participacin del personal.
P.4-Enfoque basado en procesos.
P.5-Enfoque de sistema para la Gestin.
P.6-Mejora contina.
P.7-Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
P.8-Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Actividades del sistema de calidad total
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso,
para as poder alcanzar los altos niveles, por ello las actividades de este proceso
pueden resumirse as:
1.-Probar la necesidad de mejoramiento.
2.-Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3.-Organizarse para la conduccin de los proyectos.
4.-Prepararse para el diagnostico o descubrimiento de las causas.
5.-Diagnosticar las causas.
6.-Proveer soluciones.
7.-Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
8.-Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Para que tengan xito, los productos o servicios de una empresa se debe:
Cubrir una necesidad concreta.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir especificaciones y normas.
Cumplir los requisitos legales aplicables.
Tener precios competitivos.
Su coste debe proporcionar beneficio.
Retroalimentacin del sistema.
Es imprescindible asegurar que los resultados del proceso de control sean
comparados con los estndares fijados de forma preliminar.
El resultado de la verificacin del cumplimiento de las exigencias a los
procesos y productos es un proceso de retroalimentacin que asegura reevaluar
los planteamientos para asegurar una reestructuracin de los procesos de la
empresa.
Administracin de la calidad.
59
Toda organizacin que se enfoca en la calidad cuenta con los mismos principios
de administracin, los cuales son:
Fortalecer los sistemas y procesos.
Motivar la participacin del personal y el trabajo en equipo.
Basar las decisiones en informacin verdica.
Mejorar la coordinacin y comunicacin.
Demostrar compromiso por parte del liderazgo.
1.8 Crculos de calidad.
Introduccin
La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de
calidad y
8. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de
Calidad. Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de
arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, despus a los
gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de
departamento, empleados gerencia, ejecutivos, gerentes nivel medio, empleados,
segn sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del
programa, la funcin que ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn.
Despus se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Crculos
de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para
solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en
conjunto.
La operacin de los crculos de calidad.
En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden por lo
general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si
la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en
marcha con la mayor brevedad posible.
Objetivos de los crculos de calidad
1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestin.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
65
La del Asesor.
Objetivos de la capacitacin
Dar a conocer a los participantes el proceso de los Crculos de Calidad y
sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.
Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Crculos de
Calidad.
Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
Prepararlos para desempear su papel como miembros de un Crculo de
Calidad.
Habilitarlos en el manejo de las tcnicas para solucionar problemas en grupo.
Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la
organizacin y sostenimiento del Crculo.
Tcnicas utilizadas en los crculos para solucionar problemas
* Improvisacin de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Anlisis de Pareto.
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Grficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificacin.
* Matrices para decisiones.
* Anlisis de costo-beneficios.
Otros elementos
Para la adecuada operacin del trabajo en grupo es conveniente enfatizar
en el uso correcto de los siguientes elementos:
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un
esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a
68
cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminacin), el lugar y el objetivo
de la reunin. Asimismo puede acompaarse de material de apoyo.
Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo comn sobre las reglas o la metodologa de
la reunin, todo el mundo se siente ms cmodo con la manera como se
conducen las reuniones. La participacin en la elaboracin induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos
deben conocer y participar en la definicin de los objetivos del grupo de trabajo, y
actualizarlo o validarlos peridicamente.
Tiempo de reflexin
El tiempo de reflexin puede tomar la forma de un descanso corto para
permitir que todos tomen un respiro; tambin. En ocasiones, cuando surge un
conflicto o la situacin se pone difcil, es muy productivo conceder un tiempo de
silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
Asignacin de acciones y responsabilidades
El lder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades
antes del final de la reunin y stas deben registrarse en la minuta.
Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en stas,
llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunin,
alguien deber ser responsable de registrar lo que sucede. Despus de la reunin,
la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona
que necesite saber lo que ocurri.
Ambiente Idneo para las Reuniones de los Crculos de Calidad
El ambiente ms adecuado de una reunin es aquel que propicia el que
cada miembro est dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los dems y se
comprometa de lleno en el trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente especial segn se trate de:
Preparacin de la Reunin.
Disposicin para escuchar
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Apertura
Desarrollo de la confianza.
=
=
Ms Ventas
Bajos costos
(Consecuencia)
Qu es un momento de la verdad?
Es el momento en que cualquier persona entra en contacto con cualquiera
de los productos, servicios, personas, equipos, o instalaciones de la organizacin.
Quin es el cliente?
70
(El tranzas)
(el amolado)
(El irresponsable)
(El intil)
71
Introduccin
De la experiencia que da a da se va acumulando resulta sorprendente las
graves falencias que en materia de auditora y control interno adolecen las
empresas, incluyndose entre ellas no slo a pequeas y medianas, sino tambin
a grandes empresas, para ello basta como ejemplo el famoso caso del Barings
Bank en Singapur, o el de las grandes empresas estatales.
En primer lugar debemos subrayar la falta de cumplimiento a las normas
bsicas y fundamentales en materia de control interno, pero por otro lado est la
ausencia de amplitud de conceptos en cuanto al patrimonio a proteger, y de los
mtodos e instrumentos de anlisis a ser utilizados por los auditores internos.
Al igual que en el control de calidad, la falta de planificacin y prevencin es
la norma en muchas empresas en lo relativo tanto al control interno, como al
accionar de la auditora interna. Por ello no es de sorprenderse ver a los auditores
tratando de analizar qu es lo que sali mal, porqu, y que hacer para evitar su
repeticin, cuando lo correcto es actuar preventivamente, y de acontecer algn
hecho perjudicial no quedarse en los aspectos ms superficiales sino profundizar
73
hasta llegar hasta la causa-raz, tratando de desentraar de tal forma las razones
que llevaron al sistema a engendrar dichas falencias.
Otro aspecto importante a cuestionar en las auditoras es que la misma sea
percibida como una entidad dedicada slo a la inspeccin (y a veces hasta con
una perspectiva policaca), y no al asesoramiento con el objetivo de proteger y
mejorar el funcionamiento de la organizacin.
Es menester conformar una nueva visin de la empresa desde un enfoque
sistmico, de tal manera de ubicar a la auditora como un componente de dicho
sistema, encargado de proteger el buen funcionamiento del sistema de control
interno (subsistema a nivel empresa), sino adems, de salvaguardar el buen
funcionamiento de la empresa a los efectos de su supervivencia y logro de las
metas propuestas.
Es interesante significar que slo el dirigente que reconozca la necesidad
de considerar la empresa como un conjunto de sistemas interrelacionados y
entrelazados, habr descubierto la clave para entender cmo opera realmente la
empresa.
Muchas empresas han dejado de existir como producto de sus falencias en
el control interno, y en la falta de una auditora interna que evale eficazmente la
misma. La falta de buenos controles internos (no meramente normativos, sino
aplicados) no slo han dado lugar a estafas o defraudaciones (sea esta por parte
de ejecutivos, empleados o clientes), sino tambin a graves errores en materia de
decisiones producto de graves errores en materia de informacin.
Ahora bien, cuando de custodia de activos o patrimonios se trata, la
auditora interna tradicional pone todo su acento en los activos fsicos, derechos y
obligaciones de las empresas, dejando desprotegidos activos tan valiosos como lo
son los clientes y sus niveles de satisfaccin, el personal y su capital intelectual, y
la calidad de los bienes y servicios producidos por la empresa.
74
Auditora Interna
El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditora
interna como una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y
que est encaminada a la revisin de operaciones contables y de otra naturaleza,
con la finalidad de prestar un servicio a la direccin.
Es un control de direccin que tiene por objeto la medida y evaluacin de la
eficacia de otros controles.
La auditora interna surge con posterioridad a la auditora externa por la
necesidad de mantener un control permanente y ms eficaz dentro de la empresa
y de hacer ms rpida y eficaz la funcin del auditor externo. Generalmente, la
auditora interna clsica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de
control interno, es decir, del conjunto de medidas, polticas y procedimientos
establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades
de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la
informacin econmico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo,
contable y financiero.
La necesidad de la auditora interna se pone de manifiesto en una empresa
a medida que sta aumenta en volumen, extensin geogrfica y complejidad y
75
hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la direccin. Con
anterioridad, el control lo ejerca directamente la direccin de la empresa por
medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los
empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar forma de
ejercer el control ya no es posible hoy da, y de ah la emergencia de la llamada
auditora interna.
El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades, proporcionndole anlisis objetivos, evaluaciones,
recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones
examinadas. Este objetivo se cumple a travs de otros ms especficos como los
siguientes:
a)
b)
Control Interno
El control interno es una funcin que tiene por objeto salvaguardar y
preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y
ofrecer la seguridad de que no se contraern obligaciones sin autorizacin.
Una segunda definicin definira al control interno como el sistema
conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades)
que interrelacionadas entre s, tienen por objetivo proteger los activos de la
organizacin.
Entre los objetivos del control interno tenemos:
76
a)
b)
Asegurar
la
exactitud
y veracidad
de
los
datos
contables
d)
e)
b)
c)
d)
La Auditora Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus
objetivos fundamentales el perfeccionamiento y proteccin de dicho control
interno.
b)
c)
d)
e)
b)
c)
d)
78
e)
Debe
obtenerse
suficiente
informacin
(mediante
inspeccin
Independencia
Es fundamental considerar de quin debe depender el auditor interno. En
una empresa depender directamente del dueo de la misma o de un comit. En
una gran empresa deber depender del Sndico y de un Comit de Control Interno
(cuyos miembros no ejerzan funciones ejecutivas). Es fundamental que los
miembros de la auditora interna no tengan relaciones con la Gerencia de Personal
(para temas como bsqueda y contratacin de personal de auditora, para planes
de capacitacin, jerarquizacin, liquidacin y pago de sueldos, vacaciones o
permisos especiales, etc.), tampoco deber tener relaciones comerciales con el
ente para el cual trabajen. De esta forma se protege la total independencia de
criterio y observacin, evitando adems las politiqueras internas que tienden a
distorsionar informacin y proteger a personal del ente. Es tambin fundamental
que no exista lazos directos de familia entre los miembros de la auditora y el
personal a ser auditado, de existir alguna relacin ello debiera dejarse como
constancia en los informes de auditora respectivos.
No preservar la independencia y objetividad (aunque todo sujeto tiende a la
subjetividad) de los auditores, impide un ptimo y efectivo ejercicio de las
funciones que le estn encomendadas.
Imaginemos que sucedera en una institucin bancaria si los auditores
pidieran crditos u otros servicios a dicha institucin, es lgico pensar en
intercambio o negociacin de favores.
Tercerizacin
Por todo lo visto arriba y por los menores costos, mayores niveles de
productividad y mejores niveles de calidad sera conveniente utilizar servicios
79
Teletrabajo
b)
Tercerizacin
c)
Utilizacin de internet
80
d)
Uso
de
redes
informticas
(cajeros
automticos,
transferencias
electrnicas)
e)
f)
g)
Contribuir
en
la
eliminacin
de
desperdicios
despilfarros,
Trabajo en equipo
El mejor uso de las capacidades y experiencias para una evaluacin ms
efectiva del control interno, como as tambin la investigacin de casos especiales
hacen necesario la implementacin del trabajo en equipo incluyendo los Crculos
de Calidad en el rea de auditora interna, como forma de mejorar los
procedimientos, logrando de tal forma controles, propuestas, anlisis e informes
de mayor calidad y menores costos.
81
Conocimientos y Aptitudes
En cuanto a conocimientos como es obvio de lo expresado con anterioridad,
es menester que los auditores posean conocimientos a materia de herramientas
de gestin, estadstica, control estadstico de procesos (SPC), resolucin de
problemas, benchmarking, trabajo en equipo, crculos de calidad, tormenta de
ideas, pensamiento sistmico, relevamiento y evaluacin del control interno,
planificacin, administracin, finanzas, a parte de las normativas legales,
contables y conocimientos en sistemas de informacin.
El benchmarking como metodologa que tiene por objetivo detectar las
mejores prcticas y procedimientos a los efectos de su anlisis y posterior
implementacin es muy interesante a los efectos de adaptar mtodos o
procedimientos aplicados por otras auditoras. La realizacin del benchmarking se
ve facilitada por la existencia de las Asociaciones de Auditores Internos a nivel
general como por sectores.
En cuanto a aptitudes el auditor interno deber tener:
a) Inters y aptitud por la investigacin
83
Planificacin
Deber ante todo definirse claramente los valores, y la misin de la
Auditora Interna. Es necesario que quede completamente en claro quienes son
sus clientes y que requieren. Para lo cual resulta sumamente interesante
implementar un sistema para verificar la calidad de los trabajos e informes de
auditora, como as tambin medir los niveles de satisfaccin de los usuarios de la
informacin suministrada. Resulta utilizar recursos para luego de un tiempo tomar
conocimiento de que los informes no eran de importancia o significacin para los
receptores de stos.
Volviendo al elemento central de la planificacin, es fundamental ella por
cuanto suministra la visin a compartir por los miembros de la auditora, lo cual
ser el eje central que movilizar las capacidades y recursos para un ms efectivo
y eficiente logro de los objetivos.
Divisin de responsabilidades
2.
3.
Biblioteca de programas
4.
2.
3.
4.
2.
Proteccin
contra
excesos
de
humedad,
variaciones
de
4.
5.
6.
Auditora Externa
Examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una
organizacin, tradicionalmente se ha asociado el trmino a auditoria de estados
financieros. Tiene por objeto averiguar la racionabilidad, integridad y autenticidad
de los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida
por los sistemas de la organizacin.
Una auditora externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de
publicar el producto del sistema de informacin examinado con el fin de
acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y permita a
los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones
del Auditor.
Una auditorias debe hacerla una persona o firma que sea capaz de ofrecer
una opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de
auditora, basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe
presentado al trmino del examen y concediendo que pueda expresarse una
opinin basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y
en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigacin.
Diferencia entre auditora interna y externa
En la auditora externa existe un vnculo laboral entre el auditor y la
empresa mientras que en la externa la relacin es de tipo civil.
En la auditora interna el diagnstico del auditor est destinado para la
empresa; en la externa este dictamen se destina generalmente para terceras
personas o sea ajenas a la empresa.
90
CAPITULO II
ETICA PROFESIONAL
91
92
por
ello
debemos
forzarnos
actuar
inteligentemente
consecuentemente.
Principio de la responsabilidad del papel que hay que desempear: " no somos
responsables de todos los aspectos del bienestar humano, ya que nuestras
responsabilidades van ligadas a la capacidad, compromiso, circunstancias y roles
especficos que debemos descubrir y ponerlos al servicio de la sociedad, esto nos
da una responsabilidad prioritaria en nuestras vidas."
TICA Y MORAL
94
Cmo definir estas dos palabras tan pequeas pero con tanta significacin,
empecemos por decir que no son lo mismo, ni son sinnimos; la tica nos da los
valores universales y la moral nos da las distintas aplicaciones que tiene la tica.
La tica como principio universal, va dirigida a todos los seres humanos. "hay una
tica sacada de naturaleza humana y la naturaleza humana es una sola". Todos
tenemos la misma naturaleza y todos tenemos valores morales, pero segn las
circunstancia particulares de cada quien se aplican distintivamente.
Ahora, estar bien decir, problema tico o problema moral, pues para
mucha personas es lo mismo. Siendo as tenemos que tener en cuenta que la
moral es una derivacin de la tica y que esta vara dependiendo de factores
externos; mas la tica como parte de la filosofa sigue con sus bases uniformes a
travs de la historia, inculcando principios y valores que orientan a personas y
sociedades; entonces decimos que una persona es tica cuando sigue o se
orienta por principios y convicciones.
Ahora bien, cul sera el objeto de esta ciencia, pues bien su objeto es la
moralidad de la acciones en la relacin con el deber que se debe cumplir, ya que
descubre en la realidad o en la conciencia el hecho moral elemental y el deber
para explicarlo, en otras palabras ms castizas, la tica, no es ms que el intento
racional de averiguar cmo vivir mejor, y su objeto es darnos las pautas dentro de
nuestra libertad para as conseguirlo.
ACTOS HUMANOS
95
Actos naturales: son los que proceden de las potencias vegetativas y sensitivas,
sobre las que el hombre no tiene ningn control voluntario y son enteramente
comunes de los animales, es como si estuviramos programados, as como los
castores lo estn para ser ingenieros hidrulicos, haciendo la salvedad de que
estos actos estn dentro de nuestra libertad.
Actos del hombre: son los que proceden del hombre sin ninguna deliberacin o
voluntariedad, sea porque esta habitualmente destituido de razn en el momento
de realizar el acto. Ninguno de estos actos afecta la moralidad, un ejemplo
fehaciente en nuestras vidas, es al que diariamente nos enfrentamos cada
maana, nos levantamos o nos levantan, para lo cual no objetamos, corremos al
bao, y nos duchamos sin muchas veces darnos cuenta de lo que estamos
haciendo, luego nos lavamos los dientes y desayunamos, todo esto en un
ambiente de rutina nico, luego nos dirigimos ya sea al trabajo, al estudio, en fin,
actuamos por decirlo as, si ninguna voluntad.
Actos violentos: son los que el hombre realiza por la coaccin de un agente que lo
obliga a ejecutarlos, contra su voluntad interna. Es cuando dejamos por un
momento de ser racionales y actuamos como aquel perro callejero tratando de
marcar el territorio, es decir instintivamente.
96
Hay una innumerable lista de actos humanos como por ejemplo los actos
ilcitos que son tales como amar, entender, en fin; los actos imperados que son
aquellos que hacemos por una orden de la voluntad y son naturales como son el
abrir y cerrar los ojos, parpadear. Hay otros actos que se manejan a nivel interno y
hacen uso de nuestras facultades, la imaginacin, el entendimiento y la misma
razn. Tambin hay actos buenos y actos malos, a estos los determina el grado de
moralidad que apliquen; hay actos lcitos e ilcitos, al primero lo mide el grado de
autorizacin de las leyes o patrones culturales, y al segundo el grado de dao a la
sociedad, como robar, injuriar, en fin.
97
Para finalizar, podemos tomar un ejemplo que muy bien nos planteo
Aristteles "un barco lleva una importante carga de un puerto a otro. A medio
trayecto, le sorprende una tremenda tempestad. Parece que la nica forma de
salvar el barco y la tripulacin es arrojar por la borda el cargamento que adems
de importante es pesado. El capitn del navo se plantea el problema siguiente:
Debo tirar la mercanca o arriesgarme a capear el temporal con ella en la
bodega, esperando que el tiempo mejore o que la nave resista?"
98
TICA PROFESIONAL
Ahora bien, nosotros como futuros Administradores, debemos acatar la tica como
opcin de vida, por el solo hecho de tener fe pblica. Nuestras decisiones estn
respaldadas por las dems personas que creen fielmente en nosotros y en nuestra
palabra. Por ello debemos seguir los principios bsicos que nos competen como
son:
1. La integridad
2. Objetividad
3. Independencia
4. Responsabilidad
5. Confidencialidad
8. Difusin y colaboracin
100
ndice
Prlogo
Presentacin
I. Qu es el cdigo de tica del Licenciado en Administracin
II. Smbolo de los Licenciados en Administracin
Bicfalo
III. Declaracin de principios
IV. Principios ticos
Unidad
Esfuerzo
101
Corresponsabilidad
Honestidad
Calidad
Servicio
Integracin
Excelencia
V. Antecedentes de la licenciatura en administracin
VI. Antecedentes del Colegio Nacional de Licenciados en Administracin
VII. Cdigo de tica profesional
Presentacin
Captulo I. De las Normas Generales
Captulo II. De la Responsabilidad en el Ejercicio Profesional
Captulo III. De lo Social
Captulo IV. De la Docencia
Captulo V. Asesora y Consultora
Captulo VI. De la Investigacin
Captulo VII. Perito Profesional
Captulo VIII. Auditor en Administracin
Captulo IX. De la Certificacin
Captulo X. De las Instituciones de Educacin Superior
Captulo XI. De los Estudiantes
Captulo XII. De los Negocios Internacionales
Captulo XIII. De la Tecnologa de Punta en la Administracin
Captulo XIV. De las Licenciaturas Relacionadas con la Administracin
Captulo XV. Del Administrador Profesional
102
HONESTIDAD
Para manejar adecuadamente este principio y su accin debemos entender lo que
significa, por lo que habremos de incluir la prctica de sus sinnimos: integridad,
dignidad, probidad, lealtad, rectitud, moralidad, conciencia y justicia.
Nada podemos lograr si no iniciamos y mantenemos nuestras acciones
comprometidos, seria y honestamente ante nosotros mismos y ante la sociedad.
Ahora es cuando todos necesitamos trabajar el valor tico de la honestidad para
lograr la corresponsabilidad y el compromiso, para que con ello nuestra sociedad
viva libre de acciones que impidan su evolucin.
107
como hacer que cada quien trabaje enfocando sus energas, su intencin y su
entusiasmo para satisfacer las necesidades del cliente.
El que pertenezcamos a una Federacin de Colegios en toda la Repblica
Mexicana que tiene las bases para desarrollar una plataforma de accin
multiplicadora requiere de un anlisis profundo a travs de sus miembros con el
propsito de elaborar un plan de difusin de estos principios y a su
implementacin a nivel nacional. Por tal motivo, ser una actividad permanente la
actualizacin de nuestro Cdigo de tica, buscando con estas acciones un mayor
conocimiento de nuestro gremio.
INTEGRACIN
La entendemos como un proceso de unificacin de los Licenciados en
Administracin
del
pas,
persiguiendo
objetivos
comunes
en
bsqueda
EXCELENCIA
Una bsqueda incesante de nuestra Federacin ser que el Licenciado en
Administracin alcance un alto grado de desarrollo en las actividades y reas en
que se desempea, por tal motivo, ser una tarea permanente su actualizacin y
certificacin para el logro de estos objetivos.
V. ANTECEDENTES DE LA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
En el ao de 1943, se inicia en el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), campus Monterrey, los estudios en Administracin de
Negocios.
109
110
112
Artculo 8. Los informes que emita, de la naturaleza que fueren, debern ser
necesariamente, el resultado de un trabajo realizado por l o por colaboradores
bajo su supervisin.
Artculo 9. Ser el nico responsable de los informes que emita y deber validarlos
con su firma.
Artculo 10. Solamente se responsabilizar de los asuntos, cuando tenga
capacidad y experiencia para atenderlos e indicar los alcances de su trabajo y
limitaciones inherentes, no aceptar cargos para los cuales, carezca de los
conocimientos adecuados y realizar todas sus actividades profesionales con
responsabilidad, efectividad y calidad.
Artculo 11. Los honorarios que perciba, debern ser proporcionales con la
importancia de las labores a desarrollar, el tiempo que les dedique, el grado de
especializacin requerido y los resultados obtenidos.
Artculo 12. Se abstendr de hacer comentarios negativos, que perjudiquen la
reputacin y el prestigio de otro colega, de la Federacin Nacional o de la
profesin en general.
Artculo 13. Deber dar a sus colaboradores el trato que les corresponde,
fomentar su adecuada capacitacin y desarrollo.
Artculo 14. En el caso de contar con pruebas concluyentes, de cualquier
desviacin cometida por algn colega a lo establecido por este cdigo de tica,
tendr la obligacin de informarla por escrito al Consejo de Honor y Justicia, de la
Federacin Nacional CONLA, A. C., o bien al Consejo de Honor y Justicia, de la
entidad a que corresponda.
Artculo 15. nicamente ofrecer trabajo directamente a socios, empleados y
trabajadores de otros colegas, con previo conocimiento y autorizacin de stos,
sin que esto constituya dao alguno para las partes involucradas.
113
Artculo 16. Su reputacin profesional deber tener como bases los conocimientos,
experiencia profesional, la honradez, la laboriosidad, la capacidad profesional y la
observancia de las reglas de tica en sus actos.
Artculo 17. Se abstendr de participar o actuar como rbitro en todo tipo de
asunto que afecte su criterio e imparcialidad con terceros, en el que haya estado
involucrado y que afecten al personal, empresa u otras instituciones.
Articulo 18. Evitar tomar decisiones o concertar arreglos que perjudiquen al
gremio, personal bajo su mando, colaboradores, instituciones y en general a la
sociedad, especialmente a las clases desprotegidas.
Artculo 19. Se abstendr de hacer uso de informacin, material tcnico,
procedimientos de otros colegas, sin obtener su consentimiento por escrito.
Artculo 20. En los casos en que se utilice la informacin, el material tcnico
procedimientos de otros colegas que se hayan hecho pblicos, tendr obligacin
de darles el crdito debido.
Captulo II
De la Responsabilidad en el Ejercicio Profesional
Artculo 21. Pondr siempre su mejor empeo, capacidad y experiencia para lograr
los objetivos y las metas que la comunidad, las instituciones Pblicas, Privadas y
Sociales le encomienden.
Artculo 22. Guardar el secreto profesional de los hechos, los dtos o las
circunstancias de que tenga conocimiento como administrador en su desempeo
profesional.
Artculo 23. Por ningn motivo proporcionar informacin incorrecta en beneficio
de la organizacin y en perjuicio de la sociedad.
114
115
116
para
contar
cada
da
con
mejores
profesionistas
en
Administracin.
Artculo 41. Orientar a sus discpulos, sobre las reas de conocimiento y campo
de trabajo de la Administracin actual y futura, con objeto de que estn en
condiciones de hacer frente a los retos del ejercicio profesional en una economa
cada da ms internacional y competida.
Artculo 42. Promover entre sus alumnos, que los conocimientos profesionales
que adquieran, se desarrollen bajo una conciencia crtica que sean susceptibles
de traducirse en ventajas competitivas tanto personales como para el pas.
Artculo 43. Concientizar a los alumnos, de la importancia que en la actualidad
tiene el ejercicio de la administracin en el desarrollo social con honestidad y
apasionamiento.
Artculo 44. Deber impartir su ctedra, con el nico propsito de ensear,
conducindose con modestia y sinceridad, evitando asumir actitudes prepotentes,
groseras o denigrantes para alumnos y compaeros.
Artculo 45. Despertar en sus alumnos un genuino inters por el conocimiento,
estimulando la inteligencia, le sensibilidad y honestidad que tiene todo ser
humano, evitando imponerles su criterio personal.
117
Artculo 46. Respetar los valores y las creencias de sus alumnos, enalteciendo
aquellos que favorezcan el respeto a los derechos humanos y que eviten los
dogmatismos y obligaciones que coarten las libertades ms elementales que
lleven a la imposicin de criterios personales.
Artculo 47. Fomentar la investigacin, la interpretacin y la aplicacin de las
diferentes escuelas y corrientes del pensamiento administrativo, con el fin de
generar un pensamiento actual y acorde a las necesidades del pas.
Artculo 48. Deber estar plenamente enterado y actualizado en los temas de su
asignatura y los avances ms sobresalientes de la profesin, como condicin
indispensable para lograr la confianza, la credibilidad y el respeto de sus
estudiantes.
Artculo 49. El docente promover una cultura creativa de insatisfaccin en el
estudio, para despertar inquietudes de aprender a aprender, aprender a hacer,
aprender a tener, aprender a estar y aprender a ser.
Artculo 50. Todo profesor, respetar el perfil profesiogrfico de cada asignatura, el
de la carrera y el ser considerado digno ejemplo en la formacin integral del
Licenciado en Administracin.
CAPTULO V
Asesora y Consultora
Artculo 51. El Licenciado en Administracin que efecte labores de asesora y
consultora en los organismos pblicos, privados o sociales, deber seguir las
normas ticas que marca este cdigo, apegndose a las disposiciones oficiales de
la materia, as como contribuir a un mejor aprovechamiento de los recursos de
estos organismos, para el ptimo cumplimiento de sus objetivos.
Artculo 52. El Licenciado en Administracin que realice actividades de asesora y
consultora, deber estar debidamente certificado por la Federacin Nacional
118
CONLA, A. C., con objeto de que sus funciones estn de acuerdo a los principios y
las normas que fija la Federacin Nacional en el desarrollo de estas actividades.
CAPTULO VI
De la Investigacin
Artculo 53. El Licenciado en Administracin, dedicado a la investigacin deber
estar consciente de la importancia que la investigacin cientfica tiene para el
desarrollo de la profesin y de las organizaciones del pas.
Artculo 54. Efectuar la investigacin, buscando que las innovaciones se adecuen
a las exigencias del desarrollo, con responsabilidad social.
Artculo 55. Fomentar la importancia que tiene la investigacin interdisciplinaria,
para entender mejor los problemas actuales y buscar facilitar la aplicacin del
conocimiento a la resolucin de los mismos.
CAPTULO VII
Perito Profesional
Una nueva figura que ha surgido dentro del mbito profesional de los
Administradores contemplado en la Ley de profesiones, es la de Perito, situacin
que le permite al Licenciado en Administracin, emitir su opinin profesional sobre
un caso especfico que se est dirimiendo en un juicio, con objeto de emitir un
dictamen en materia de Administracin, bien sea como auxiliar de la imparticin de
Justicia de los Estados o del Distrito Federal en el mbito Judicial, o en materia
laboral ante la Secretara del Trabajo en controversias de los conflictos colectivos
de naturaleza econmica.
Artculo 56. El Licenciado en Administracin que emita un Dictamen, ante el
Tribunal Superior de Justicia de cada Estado o del Distrito Federal y ante la
119
Secretara del Trabajo, deber conducirse conforme a las normas, los principios y
la tica que marca este Cdigo.
Artculo 57. El Licenciado en Administracin que emita un Dictamen ante el
Tribunal Superior de Justicia de cada Estado o del Distrito Federal y ante la
Secretara del Trabajo deber conducirse con la mayor imparcialidad y objetividad,
en la opinin que rinda.
Artculo 58. El Licenciado en Administracin para ser Perito en Administracin y
Finanzas, de la Judicatura del Tribunal Superior de Justicia de cada Estado o del
Distrito Federal y ante la Secretara del Trabajo, deber estar debidamente afiliado
y certificado por la Federacin Nacional CONLA, A. C., la que emitir un listado
anual de Peritos por especialidades, que sern las nicas que sirvan oficialmente,
a fin de que su opinin sea vlida y aceptada.
CAPTULO VIII
Auditor en Administracin
La auditora, la evaluacin o el diagnstico integral, es la ejecucin de exmenes
estructurados de organizaciones, programas, actividades o segmentos operativos
de un organismo pblico, privado o social, con el propsito de medir el rendimiento
real, con relacin al rendimiento esperado y si los recursos materiales,
tecnolgicos y financieros, conjuntamente con el personal, son administrados con
eficiencia, eficacia y economa, as como el grado y la forma del cumplimiento de
su Misin, Visin y Objetivos, con objeto de formular recomendaciones destinadas
a mejorar su competitividad y productividad.
Artculo 59. El Licenciado en Administracin debido a su formacin y perfil
profesional, es el profesionista ms indicado para llevar a cabo las auditoras
120
60.
La
firma
del
Licenciado
en
Administracin,
ser
vlida
Los
informes
sern
imparciales,
objetivos,
oportunos
presentados
puntualmente.
121
CAPTULO XI
De los Estudiantes
Artculo 71. De conformidad con los estatutos de la Federacin CONLA, se acepta
al estudiante de la Licenciatura en Administracin, como asociado invitado,
recomendando su afiliacin al mismo, para que goce de los servicios que presta la
federacin a sus miembros, as como su participacin activa en los programas de
trabajo.
Artculo 72. Los estudiantes podrn realizar su servicio social y prcticas
profesionales dentro de la Federacin Nacional CONLA, A. C., apoyando los
programas de trabajo o en algn proyecto especfico.
Artculo 73. Exigir a sus profesores de otras disciplinas, que consideren y respeten
el captulo de la docencia de este Cdigo de tica.
124
126
CAPTULO XIV
De las Licenciaturas relacionadas con la Administracin
Artculo 94. De conformidad con los estatutos de la Federacin, se aceptan a los
profesionistas
de
carreras
hermanas
la
Administracin,
tales
como:
Nacional
CONLA,
A.
C.,
quienes
aplicarn
las
sanciones
Nacional CONLA, A. C., en caso de que exista una controversia de alguno de sus
miembros afiliados.
Artculo 101. En apego a nuestros principios y bases filosficas, se reconoce al
administrador como una persona profesional, con la suficiente capacidad de
autoevaluacin y reflexin sobre sus actos.
Artculo 102. La Federacin Nacional CONLA, A. C., respetar y participar en los
casos que se requiera, el Consejo de Honor y Justicia que atienda un caso o una
infraccin a este cdigo, siendo los principales integrantes de este Consejo, las
autoridades de la organizacin en donde se hayan realizado los hechos.
Artculo 103. El Consejo de Honor y Justicia de la Federacin Nacional CONLA, A.
C., como parte de su funcin, vigilar y apoyar la integracin de los Consejos de
Honor de los Colegios afiliados a este, as como integrar una base de dictmenes
realizados por los diversos Consejos de Honor y Justicia, los cuales podrn ser
consultados por oficio institucional, en apoyo a este cdigo.
5. Prospectiva de la vida.
6. Aprendizaje permanente.
7. Emprendedora (iniciativa y audacia).
8. tica (personal y profesional).
9. Apertura al cambio.
10. Valor y cordura para la toma de decisiones.
SOCIALES
11. Servicio a los dems.
12. Compromiso y responsabilidad.
13. Orgullo por la profesin y la nacin.
14. Responsabilidad del bienestar social.
II. HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
1. Tomar decisiones.
2. Crear y desarrollar organizaciones.
3. Planear, organizar y dirigir el trabajo hacia resultados.
4. Aplicar creativamente y con amplio criterio, en la prctica, los conocimientos
adquiridos.
5. Apoyarse en la informtica, para realizar sus funciones y disear sistemas de
informacin.
6. Ejercer y delegar autoridad.
7. Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva
y correctiva.
INTERPERSONALES
8. Liderar equipos de trabajo.
130
9. Negociar.
10. Trabajar en equipos multidisciplinarios.
11. Innovar el clima organizacional y a las nuevas tecnologas.
12. Promover el cambio y el desarrollo organizacional social.
Perfil general del egresado de la licenciatura en administracin
INTELECTUALES
13. Aprender a ser, a aprender y a emprender.
14. Analizar, sistematizar e interpretar informacin.
15. Calcular, interpretar y usar cifras.
16. Investigar para solucionar problemas.
17. Comunicarse en forma oral y escrita en espaol y en otras lenguas
comerciales.
18. Desarrollar la creatividad.
III. APTITUDES
1. Crear y desarrollar organizaciones.
2. Organizar y dirigir.
3. Diagnosticar y evaluar organizaciones.
IV. CONOCIMIENTOS
1. La administracin y la planeacin estratgica.
2. Anlisis y diseo organizacional.
3. Liderazgo.
4. reas funcionales.
5. Procesos.
6. Tecnologa de la informacin.
131
7. Diagnstico integral.
8. Evaluacin y auditora administrativa.
Perfil especfico del egresado de la licenciatura en administracin
l. Ejercer la profesin con responsabilidad social en un marco tico.
2. Trabajar en forma equilibrada, concertadora y visionaria, dentro del contexto
interno y externo de las organizaciones.
3. Detectar oportunidades y disear estrategias creativas e innovadoras, para las
organizaciones en el contexto nacional e internacional.
4. Promover las relaciones de negocios nacionales e internacionales.
5. Generar fuentes de trabajo y promover el desarrollo de las personas mediante
la expansin, el mantenimiento y la creacin de todo tipo de organizaciones.
6. Administrar los recursos organizacionales, procurando la conservacin del
medio ambiente nacional e internacional.
7. Actualizar sus conocimientos, para aplicarlos creativamente en el medio
organizacional, mexicano y orientarlos a un nivel competitivo globalizador.
8. Dirigir grupos multidisciplinarios para el logro de objetivos organizacionales.
9. Analizar, disear, implantar y evaluar sistemas administrativos y programas de
calidad, coordinando los esfuerzos del factor humano.
10. Aplicar la tecnologa administrativa para desempear sus Funciones.
11. Participar en los fenmenos de administracin y organizacin para impulsar el
desarrollo.
12. Prevenir, detectar y corregir errores y desviaciones en los procedimientos
administrativos y proponer soluciones.
IX. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS GENERALES SOBRE LA CAPACITACIN
La capacitacin es un factor estratgico para que pases como Mxico puedan
insertarse de una manera efectiva en el proceso de globalizacin. Para poder
aspirar como nacin a tener una alta productividad y un desempeo eficiente que
nos introduzca a la excelencia, debemos tener como principal preocupacin
132
133
15. La capacitacin puede ser peligrosa; un curso mal dirigido puede ser
contraproducente, al propiciar cambios de conducta no deseados.
16. La capacitacin, para ser aplicada con xito, debe determinar las necesidades
reales que demanda su utilizacin, como recurso del mejoramiento organizacional.
17. Debe ser diagnosticada, administrada y controlada por especialistas en la
materia.
18. Debe administrarse y dosificarse bajo una planeacin estricta.
19. Los cursos no deben probar su efectividad por la cantidad de conocimientos
que una persona adquiere, sino por el cambio que ese conocimiento provoca en
las personas.
20. Los contenidos de un curso, su metodologa, el tiempo asignado y los
materiales, deben ser productos del alcance y la profundidad que indiquen los
objetivos del mismo.
21. La capacitacin es un proceso y como tal, debe evaluarse constantemente, sin
esperar cambios inmediatos, ya que se trata de un proyecto a mediano plazo.
22. La capacitacin no tiene un carcter terminal sino cclico, ya que siempre
existirn reas de aprendizaje por atender.
23. La capacitacin debe tener una estructura integral, que atienda no slo el
saber hacer sino paralelamente el poder y el querer, de modo que impacte en
el desarrollo de los individuos, no slo como trabajadores, sino como seres
humanos.
134
135
BIBLIOGRAFA
1. Juran y el Liderazgo para la Calidad un Manual para Directivos.1990.
Ediciones Daz de Santos S.A. Autor: J.M. Juran
2. Planeacin de la Produccin y Control de los Inventarios. Editorial: 1996
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Autor: Sim Narasimhan, Dennis W.
Maleavey, Peter Billigton
3. Administracin de las Operaciones Concepto y Casos Contemporneos.
Editorial: 2005 Mc Graw-Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V. Autor:
Roger G. Schroeder.
4. Administracin para la Productividad Total. Editorial: 1999 Compaa
Editorial Continental S.A. de C.V. Autor: David J. Sumonth.
5. Administracin de Compras y Materiales. Editorial: 2003 Marbeth S.A. de
C.V. Autor: Michael R, Leenders-Harold E. Fearon- Wilburb England.
6. Control Total de la Calidad. Editorial: Cecsa. Compaa Editorial Continental
S.A. de C.V. Autor: Armand V. Feigenbaum.
7. Productividad y Calidad. Editorial: Trillas. Autor: Everett E. Adam Jr. James
C. Hershauer, William A. Ruch,
8. Justo a Tiempo. Editorial: Norma. Autor: Edward J.Hay.
9. Calidad Total y Productividad. Editorial: 2005 Mc Graw Hill Interamericana
2005. Autor: Humberto Gutirrez Pulido.
10. Retos y Riesgos de la Calidad Total. Editorial: Grijalbo S.A de C.V. autor:
Alfredo Acle Tomasino.
11. Calidad para la Globalizacin. Editorial: Mc Graw Hill. Autor: Humberto
Cant Delgado, Joseph m. Juran, Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mara
Teresa Ppele, Humberto Gutirrez Pulido.
12. http://www.conla.org.mx/index.html
13. Abel Guillermo Lpez Mendoza, Universidad de Cartagena, Facultad de
Ciencias Econmicas, programa de contadura pblica.
14. http://www.tecnociencia.es/especiales/sistemas_gestion/calidad/2.htm
15. http://www.degerencia.com/articulo/la_calidad,_el_concepto_actual
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Anexos
Cuestionario final
Recomendaciones:
Lee con mucha atencin y comprende, contesta nicamente lo que se te pide y
sustenta los reactivos que as lo requieran y de igual manera tendrs que hacer lo propio
con los casos prcticos del captulo de desarrollo organizacional.
Este cuestionario se tendr que contestar antes de desarrollar el modulo X y ser
su pase de entrada junto con el mapa conceptual y los casos prcticos que tendrn que
realizar y traer en la fecha o da que corresponda a dicho modulo.
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CASOS PRCTICOS
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La Innovacin entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva
cultura, como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de
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de Calidad para todo el Grupo con el que disear los planes de cualquier
unidad de negocio e incluso de apoyo.
El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de
actuar en calidad en el Grupo con una ntida vocacin de liderazgo en todos los
pases y en todos los mercados.
Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parmetros fundamentales
que conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado
nuevas metodologas y herramientas capaces de generar valor a cada una de
las reas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los
diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovacin y
Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos aadido la Innovacin
somos nosotros
Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible
extenderlo en una organizacin del tamao de BBVA con ms de 90.000
empleados y presencia en 37 pases. As, como gran proyecto de arranque de
la mejora y la innovacin, se lanz de forma casi simultnea en todos los
pases un gran proyecto corporativo: Pasin por las Personas.
La unidad de Innovacin de Negocio del rea del consejero Delegado, lanz
como proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes
pticas:
Pasin por
Los CLIENTES: Aportndoles mejores soluciones, que no slo les
satisfagan, si no que excedan sus expectativas (El cliente como centro de
nuestro negocio). El cliente entendido no slo como receptor de servicios
financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere
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Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le
comunic mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me
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encontr que haba usted aadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiqun.
Voy a estar 20 das en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del
estante, me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor llveselos
de ah.
Antonio Rodrguez.
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Si
desea
presentar
cualquier otra
queja
me
gustara
poder
atenderle
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Antonio Rodrguez
Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitacin que procure quitar el polvo
a los montoncitos de jabn y que los deje bien ordenados. Dgale tambin que si
los apila en montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse. Podra
sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el marco
de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todava sin usar.
Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que deposito
a diario en la caja fuerte del hotel.
Sr. Antonio Rodrguez
Cuestiones:
En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el
servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores.
Qu medidas propondras para evitar una situacin similar?
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CASO 4: ETICA
Ha realizado una consultora en una empresa y observa que es sumamente
necesario que en el proceso de seleccin se apliquen test de aptitudes
diferenciales para contratar obreros.
El jefe de Recursos Humanos le pide que le ensee a l o a otro profesional- la
forma de aplicar y calificar el test, pues estos no pueden ser aplicados por un
psiclogo ya que la empresa no tiene los medios para contratarlo. La empresa ha
comprado la prueba de aptitudes diferenciales.
Enseara a cualquier otro profesional a aplicar dicha prueba?
Necesita contratar un mensajero. En los procesos de seleccin hay una persona
que cumple con todos los requisitos; decide contratarlo. Como un paso ms de la
contratacin se incluyen los exmenes mdicos y, cuando conoce los resultados
que le enva el Dispensario Mdico de la empresa, se percata que la persona
seleccionada tiene SIDA.
Cree usted que debera contratarlo?
Una prima suya aplica para un puesto de asistente de contabilidad en la empresa
para la cual usted trabaja. Necesita del puesto, pues tiene graves problemas
econmicos y adems, es madre soltera. Ella le pide que le ayude para calificar al
puesto dndole algunas de las pruebas que le tomaran durante el proceso de
seleccin.
Hara lo que su prima le pide?
La empresa para la cual usted trabaja, decide implementar las normas ISO y uno
de los requisitos es que cuente con mano de obra calificada.
El Gerente General le pide a usted -como Gerente de Recursos Humanos- que
elabore una lista del personal que no tiene ttulo acadmico.
Resulta que diez personas que trabajan operando diferentes mquinas han
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Resulta que existe una vacante en un uno de los puestos de caja y, como el banco
tiene urgencia de llenar este cargo, el Gerente de Recursos Humanos le pide a
usted que contrate a una persona pagndole un sueldo mayor que el que reciben
los otros cajeros que tienen ms aos en el puesto.
Qu hara usted? Propondra al cajero de ms de dos aos para que ocupe ese
puesto? Obedecera el mandato del Gerente?
El sindicato de trabajadores decide negociar con usted sobre sueldos propuestos
hasta el momento. Usted como Gerente de Recursos Humanos sabe que el nivel
de ventas en el ao pasado no fue tan alto, y apenas los sueldos pueden ser
elevados en un 5%.
El sindicato le pide que el alza sea del 10% o caso contrario iran a una huelga.
Como producto de la negociacin usted les ofrece una alza del 8% en los sueldos.
Cmo enfrentara esta situacin si sabe que el 3% adicional puede ocasionar
graves perjuicios econmicos para la empresa, y por lo tanto no se podra pagar a
los trabajadores lo pactado?
Un trabajador de la empresa SSS sufre un grave accidente mientras realizaba su
trabajo. Este empleado trabaja solo por honorarios fijos y bajo contrato para la
empresa. Por lo tanto, la organizacin no tiene ninguna obligacin patronal con l.
Tampoco est afiliado al seguro.
Cree que -corno miembro del Departamento de Recursos Humanos- debera
hacer gestiones para que la empresa cubra los gastos mdicos de la persona
accidentada?
La empresa XTZ, tiene 600 empleados. Durante mucho tiempo ha calculado los
aportes al IESS sobre montos menores de los sueldos que realmente gana el
personal. Todo esto lo haca para que el pago de la empresa no sea tan alto, pues
al tener tantos empleados los pagos por aportes patronales representaran un gran
costo para la empresa.
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