INSTITUTO TECNOLGICO

SUPERIOR DE LA MONTAA
INGENIERA EN INFORMTICA
ALUMNO:
IVAN PARRA BRUNO
No. De control: N15120001
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS DE LA
FUNCIN INFORMTICA
REPORTE DE INVESTIGACIN DE LA UNIDAD 2
PROFESOR:
ING. ULISES LPEZ MILLN
GRADO: 6 SEMESTRE

GRUPO: A

Tlapa de Comonfort Gro., a 31 de Mayo de 2015

2.1 LIDERAZGO
El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es
ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos
continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado
con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y
caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y
desarrollan.
Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos
entendidos.
Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la
direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y
comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su
desempeo.
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los
tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de
comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los
lderes nacen o se hacen), entre otros.

2.2 GESTION DE EQUIPOS DE TRABAJO.

La informacin es responsabilidad

Inmediatamente el anestesista tiene que informar personalmente al cirujano y

a todo el equipo de la situacin de la anestesia y tambin tiene que recibir
informacin personal de los instrumentistas, que suelen ser ingenieros que
manejan equipos complicados. Toda esta informacin crtica es ascendente,
del anestesista al cirujano; y luego en todos los sentidos. Aqu es evidente que
si la informacin no fluye bien, el paciente se puede morir.
En una empresa nadie se muere, pero el mal funcionamiento de la informacin
dispara los costos de coordinacin interna, de los que nadie es consciente

porque suelen quedar ocultos, y la competitividad cae. El flujo de la informacin

crtica en el quirfano tiene lugar cara a cara de forma muy precisa, con
inusitada rapidez y gran volumen de matices enriquecedores. En la empresa
parecen creer que la informacin crtica para el xito est en el ordenador o en
los informes comerciales y financieros. Es un error. La informacin vital est en
la lnea de contacto directo con el cliente, con el producto y con el servicio y de
acuerdo con los acontecimientos inmediatos. Lo normal es tener una avalancha
tremenda de informacin, pero la informacin clave para poder hacer bien el
trabajo brilla por su ausencia.

La estrategia

En el quirfano existe un claro objetivo comn que comparten todos. Salvarle la

vida al paciente, quitndole el cncer de estmago. A nadie se le ocurrira Muy
raramente la empresa tiene una misin tan clara, aunque la necesita
igualmente para que la comunicacin, innovacin y trabajo en equipo funcionen
y sean tan buenos como en el quirfano.

La concentracin en la tarea

En el quirfano a nadie se le ocurre marcharse diciendo Seores, tengo que ir

con el Comit de Empresa para ver lo de las vacaciones o bien tengo una
reunin con el departamento de costes para reducir el gasto de energa del
servicio. En la empresa comenzamos con tres prioridades adecuadas; pero a
los tres das tenemos 40 ms. Y al ver lo colgados y fuera de s que estamos
todos, nos dan un curso sobre aprovechamiento del tiempo, lo importante y
urgente, con lo cual nos aclaramos todava menos, al explicarte como tienes
que resolver lo que no tiene solucin.

Trabajo en equipo

El espritu del trabajo en equipo exige indivisibilidad y no deben existir fisuras.

Este grupo del quirfano, como en cualquier empresa, est formado por un
conjunto de especialistas, cada uno de los cuales hace una tarea muy distinta,
e intil por s sola. Ntese que ninguno puede hacer bien su trabajo por s solo
si no tiene en cuenta el trabajo que tienen que hacer los dems.

Ninguno, por separado, puede lograr resultados. El objetivo, slo lo puede

lograr el equipo; y se logra brillantemente en la medida que sea indivisible. El
trabajo en equipo no es simplemente cuestin de consenso, tolerancia y buen
ambiente sino, sobre todo, de responsabilidad, humildad y compromiso con los
resultados.

Nadie puede fallar

Un trabajo en equipo es bueno primero cuando todos y cada uno de sus

integrantes hace genialmente bien l solo su propio trabajo. Nadie puede fallar.
El quirfano, lo mismo que el equipo directivo de una empresa, son tipos de
equipos que trabajan en serie (no en paralelo) y si uno de sus miembros falla,
todo falla.

2.3 ESTILOS DE GESTIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es
importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del
tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los
objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
1 Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados.
Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es
muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
2 Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus
problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad.

3 Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de
trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
4 Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
5 Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de
actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.
6 Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,
tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.

2.4 EQUIPOS JERARQUICOS VS EQUIPOS DEMOCRATICOS.

2.5 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN.

En el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de
comunicacin de una persona.
No importa en un lder cul sea su automotivacin si no puede trasmitir sus
ideas a otros.
La comunicacin es el meollo de todo liderazgo. Y comunicacin no es un
intercambio de opiniones entre personas, sino un intercambio cuyo propsito es
generar accin.
Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender
las ideas de los dems para poder guiarlos.

En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se

originan en la falta de entendimiento entre las personas.
La comunicacin es difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio de
ideas; tambin es un intercambio de sentimientos, de actitudes, de emociones.
La comunicacin es indispensable para procurar y mantener las buenas
relaciones en todos los mbitos de nuestra vida, particularmente en la familia,
el trabajo y con las personas ms cercanas a nosotros. Aun as enfrentamos
desacuerdos y discusiones sin sentido, provocando -en ocasiones- una ruptura
en las relaciones con los dems. Entender y hacerse comprender, es un arte
que facilita la convivencia y la armona en todo lugar.
Con facilidad podemos perder de vista que la comunicacin entra en el campo
de los valores. Precisamente cuando hay problemas de comunicacin en el
trabajo, con la pareja, con los hijos o con los amigos se comienza a apreciar
que una buena comunicacin puede hacer la diferencia entre una vida feliz o
una vida llena de problemas.
El valor de la comunicacin nos ayuda a intercambiar de forma efectiva
pensamientos, ideas y sentimientos con las personas que nos rodean, en un
ambiente de cordialidad y buscando el enriquecimiento personal de ambas
partes.
No todas las personas con una magnfica y agradable conversacin poseen la
capacidad de comunicarse eficazmente, en muchos de los casos transmiten
ancdotas y conocimientos producto de la experiencia, la informacin y las
vivencias que han tenido, pero con el defecto de no dar la oportunidad a que
otros se expresen y compartan sus puntos de vista. En si, esto no es malo,
pero

se

debe

tener

cuidado

de

no

caer

en

excesos.

Queda claro que comunicar no significa decir, expresar o emitir mensajes (para
eso estn los medios de informacin), por el contrario, al entablar un dilogo
con los dems, tenemos la oportunidad de conocer su carcter y manera de
pensar, sus preferencias y necesidades, aprendemos de su experiencia,
compartimos gustos y aficiones... en otras palabras: conocemos a las personas

y desarrollamos nuestra capacidad de comprensin. Slo as estaremos en

condiciones de servir al enriquecimiento personal de quienes nos rodean.

2.6 AGILIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas,
de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada

meta

bajo

la

conduccin

de

un

coordinador.

Los equipos de trabajo no son un producto terminado (excepto cuando finaliza

su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado
de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y
en el mismo tiempo.
El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:

Complementariedad. Cada miembro domina una accin especfica

dentro de un proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para

sacar el trabajo adelante.

Coordinacin. El grupo, con un/a lder a la cabeza, debe actuar de forma

organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin. El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta
entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas

actuaciones individuales.
Confianza. Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus
compaeros. Esta confianza le lleva a priorizar el xito del equipo y no
en lucirse personalmente. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si
mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa

en que estos harn los mismo.

Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s, a
poner todo su empeo a sacar el trabajo adelante.

2.7 EQUIPOS DE TRABAJOS COLABORATIVOS Y DISTANCIA.

Equipo Colaborativo:
El equipo colaborativo consiste en un grupo de personas que tienen una meta
en comn y que para alcanzar esa meta deben trabajar conjuntamente para
lograrlo ayudados unos de otros. En el equipo colaborativo los miembros
suelen tener buenas relaciones con los otros miembros del equipo por lo que
en ocasiones suele ser de gran beneficio para todo el equipo ya que al
relacionarse no se necesitan mucho que decir para cumplir el objetivo en
comn. Normalmente el equipo colaborativo suele trabajar en un ambiente
conjunto, es decir, que todos suelen trabajar cercanamente lo que en ocasiones
suele ser un problema ya que cada individuo puede tener prioridades externas
al equipo que puede verse afectada a la falta de este y a la perdida de
informacin en su ausencia.
Equipo a Distancia:
En un equipo de distancia, los miembros del equipo suelen trabajar separados
unos de otros efectuando diversas partes del trabajo a fin a la meta por
alcanzar. Normalmente suelen tener una distancia considerable en sus zonas
de trabajos que puede resultar muy til a la hora de la administracin del
tiempo personal, lo que contribuye a una buena productividad siempre y
cuando se elabore el trabajo. La comunicacin entre cada miembro del equipo
es muy pobre ya que cada quien trabaja por su cuenta y al no haber tanta
comunicacin puede haber problemas con la administracin del trabajo que se
est realizando dentro del equipo.
En el equipo de trabajo colaborativo existe igualdad en todos los integrantes,
as es como colaboran todos para poder llegar al objetivo, y tiene la ventaja de
que es ms rpida la comunicacin y mejor organizacin. El equipo de trabajo
a distancia es ms complejo por el motivo de que no estn ubicados en un solo
lugar, tambin trabajan para poder llegar a un objetivo.
El equipo de trabajo colaborativo es aquel en el que todos sus integrantes
elaboran por igual hacen el mismo esfuerzo por hacer el trabajo, y el equipo a
distancia es aquel que como su nombre lo dice sus integrantes no se renen

fsicamente para elaborar el trabajo sino que cada integrante colabora desde
otras partes.
Los miembros de un equipo deben realizar un verdadero trabajo colectivo en el
cual se promueva el rendimiento de los dems. Se prestan apoyo, tanto en lo
laboral como en lo personal, tienen una base de compromiso e inters
recprocos. Tambin son responsables de evaluar el proceso y los resultados
individuales y grupales.
En los equipos de Trabajo Algunas de sus Caracterstica son:
*Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
*Responsabilidades compartidas por los miembros.
*Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Equipo De Trabajo Colaborativo.- todos trabajan conjuntamente para lograr su
meta, todos se comparten las responsabilidades y el trabajo.

2.8 ASIGNACIN DE ROLES Y/O FUNCIONES.

Imaginemos que el mundo es un gran teatro y que cada uno de nosotros tiene
asignado un papel que le toca representar. Pero ese papel nos ha sido
asignado o lo hemos ido creando nosotros paso a paso? Posiblemente ambas
cosas son ciertas.
Este teatro especial est formado por una diversidad de escenarios y en no
pocas ocasiones el papel que representamos en cada uno de ellos es distinto,
aunque habr una parte esencial de nosotros mismos que se mantendr
siempre presente.
En este bloque vamos a comprender cmo cada uno de nosotros asumimos y
elaboramos nuestro rol.

Rol
Intente mentalmente definir qu entiende por rol y enumere los distintos tipos
que pueda tener asignados: estudiante, hijo, padre o madre, amigo, docente,
lder, animador del grupo, etc.
Dedique un tiempo a reflexionar y observe cmo cada uno de nosotros puede
asumir un tipo u otro de rol en funcin de una determinada situacin o contexto,
de un escenario en particular.
El rol establece quin debe hacer cierta cosa, cundo y dnde.
Este concepto implica, pues:
Una obligacin (un mdico debe atender a un paciente).
Una expectativa (el paciente espera que el mdico le examine).
Categorizar
El rol nos permite clasificar a las personas, nos facilita nuestra percepcin del
entorno social y nos la simplifica.
Voy a una entrevista de trabajo. Identifico a la chica vestida de motorista como
una mensajera y a la persona sentada detrs de un mostrador como al
administrativo que me podr indicar dnde debo esperar.
Esta categorizacin es siempre subjetiva ya que en todo momento hay una
parte de informacin sobre el otro que se nos escapa; categorizamos en
funcin de ciertas caractersticas (manera de vestir, de expresarse, etc.).
Rol e identidad
El rol gua nuestra actuacin. Cuando asumimos un rol, debemos clarificar qu
somos y que se espera de nosotros; esto es lo que determina nuestra
identidad. Cuando tenemos problemas para realizar este proceso, aparecen los
conflictos de rol. Si como coordinador de un grupo me dedico la mayor parte de
mi tiempo a atender el telfono, esto repercutir en la funcin que me
corresponde. Deber plantearme si hay un problema en mi rol como

coordinador o si los dems me han atribuido un papel que no corresponde al

que me toca ejercer.
Asumir un rol implica acomodar nuestro comportamiento al de las dems
personas ligadas a nosotros.
Todos esperaban que yo diera una solucin al conflicto que estall entre Mara
y Pedro. Este papel conciliador que me han asignado a veces me hace sentir
incmoda.
Rol y creacin
La elaboracin del rol implica un proceso de creacin continua. Las personas
evolucionamos. Esto se manifiesta sobre todo en el terreno de las relaciones
sociales.
Adaptamos nuestra accin segn las reacciones que provocamos en los
dems. Esto implica que la asuncin del rol puede sufrir importantes
modificaciones.
Al iniciarme en mi puesto de director de proyecto, asum un rol autoritario.
Pens que as impondra respeto y orden en el equipo y eso optimizara la
organizacin del trabajo. Con el tiempo he aprendido que los individuos rinden
ms cuando se sienten responsables y partcipes de las decisiones. Ahora mi
talante es mucho ms democrtico.
El doble rol
Dentro de un equipo de trabajo, cada uno de los miembros asume un rol
profesional determinado por el tipo de tarea que realiza. Sin embargo, existen
otro tipo de roles que vienen condicionados por las relaciones que se
establecen dentro del equipo. Es importante tomar conciencia del papel que
cada uno de nosotros representa dentro del equipo.
En este apartado vamos a analizar las caractersticas del rol informal dentro de
un equipo.

Rol formal y rol informal

Podemos sealar, por un lado, los roles de Carmen como directoracoordinadora y el de publicista. Son roles que vendran determinados por el tipo
de

tarea

que

ella

desempea.

Los

denominaremos

roles

formales.

Por otro lado, podemos sealar el rol de elaborador de propuestas. Hay una
expectativa, el equipo espera que Carlos haga propuestas. Este rol viene
impuesto por la percepcin que los otros tienen de Carlos. Y es lo que
identificaramos como rol informal.
Identificacin del rol informal
El rol informal viene determinado por:
Una situacin. Un ambiente de trabajo en equipo dentro de la empresa de
publicidad. Quiz Carlos, en otra situacin como podra ser la eleccin de una
actividad de ocio en grupo, sera incapaz de realizar aportaciones interesantes
para los dems.
Nuestra actitud. Nuestra manera de actuar dentro del equipo marcar la
percepcin que los dems tengan de nosotros y el consiguiente rol que nos
asignen. Se ha confiado en Carmen para dirigir este proyecto por su buena
gestin de equipos.
La percepcin que el otro tenga de nosotros. No basta con tener o creer que
tenemos una determinada actitud. Es fundamental la manera como los dems
perciben esa actitud.
Carlos participa y los dems perciben que lo que l dice es coherente e
interesante. Podra darse el caso de personas que, a pesar de realizar buenas
aportaciones, no sean bien percibidas a causa de su forma de comunicarse
(tono de voz, lenguaje...).
Reconocer roles
Intente reconocer posibles roles informales que les han sido asignados. Prevea
posibles problemas que pueden surgir e identifique habilidades que potenciar.

Ese tiempo de reflexin y anlisis le va a aportar una informacin muy valiosa y

til sobre la dimensin social del equipo.
Todos hemos podido comprobar que, dentro de un grupo, nos sentimos ms
llamados a relacionarnos con unos miembros que con otros. En la mayora de
ocasiones, ese sentimiento es recproco y es frecuente la utilizacin de la
expresin Conectamos!, ya que sin causas aparentes tendemos hacia un tipo
de personas que nos hacen sentir ms cmodas.
En esta leccin vamos a analizar qu elementos favorecen la atraccin
interpersonal..
Proximidad
Normalmente intentamos relacionarnos con personas prximas a nosotros en
distancia fsica, aunque actualmente los medios de comunicacin (e-mail, chat,
etc.) favorecen que esta distancia se acorte. Cmo empez mi relacin con
Judith? La conoc en un viaje en tren que hice estas vacaciones y hablando
result que vivamos en la misma ciudad. En septiembre volvimos a quedar
para vernos, aunque durante las pocas que por trabajo no podemos vernos
nos hablamos por e-mail.
Afinidades entre personas
Nos sentimos atrados hacia personas que coinciden con nosotros en temas
fundamentales de tipo ideolgico, valores... Esto otorga coherencia entre
nuestro pensamiento y nuestro comportamiento. Jorge y yo siempre hemos
sido muy afines, coincidimos en nuestra forma de pensar. Por ejemplo, para
ambos es fundamental la poltica social de la empresa, y esto se nota en el
funcionamiento del departamento. El percibir en el otro tema afine nos anima a
esperar resultados ptimos de la relacin que tenemos en comn.
Aceptacin
Tendemos a aproximarnos a personas con las que intuimos que nos aceptarn
de forma positiva. De manera recproca esto tambin hace que el otro sea
apreciado por nosotros.

Cuando expona mis ideas, haba miembros del grupo que se limitaban a
mirarme sin ninguna expresin en el rostro y de vez en cuando desviaban la
mirada hacia la mesa. Elena, sin embargo, me escuchaba con atencin y
asenta con convencimiento a mi discurso. Pronto supe que con ella me
entendera.
En ocasiones la primera sensacin que tenemos de alguien que no conocemos
es que no conectamos e intuimos esa misma sensacin de forma recproca.
Pero el hecho de relacionarnos con esa persona y ver que toma inters por
nosotros puede hacer que automticamente desaparezca esa sensacin.
Debemos evitar esas primeras impresiones y darnos una oportunidad tanto a
nosotros mismos como al otro.
Dar y recibir
Las personas tendemos a medir el atractivo de una relacin por el tipo de
gratificacin que obtenemos a cambio. Normalmente las relaciones perduran
cuando el intercambio entre los interesados es equilibrado. Presumiblemente
cuanto ms tenga una persona que ofrecer (su generosidad, amabilidad,
disponibilidad para el otro, etc.), mayor ser la demanda por su relacin. Esto
podemos

aplicarlo

todos

los

mbitos

(profesional,

afectivo,

etc.).

A principios de Octubre me incorpor en la empresa y mi relacin profesional

con Jorge y el resto del departamento es bueno. El hecho de que comparta un
par de proyectos con Jorge hace que l me ensee el funcionamiento de los
procesos establecidos en el departamento. Por otro lado, los conocimientos
que tengo de la profesin hace que Jorge est tambin interesado en trabajar
conjuntamente.
Esto le ayudar a concienciarse de aquellos elementos que le atraen de otras
personas, y a la vez a descubrir qu aspectos propios atraen a las otras
personas de usted.
Conflictos de rol
Cada oveja en su corral
Esta premisa se puede aplicar a cualquier entorno social. Cuando en un
determinado ambiente no sabemos encontrar nuestro lugar, sentimos

inseguridad e incomodidad. As mismo, si tenemos un rol asignado y

percibimos

que

alguien

nos

lo

invade

nos

sentimos

acosados.

En la empresa estas sensaciones son frecuentes y originan reacciones en las

personas que van desde la ligera incomodidad a un verdadero estrs.
En esta leccin vamos a analizar la existencia de posibles conflictos de rol en
situaciones determinadas.
Falta de soporte
Cit a los distintos cargos directivos para informarles de los resultados que
haba extrado de mi estudio sobre las relaciones laborales en la empresa y ver
de qu manera podamos llegar a una solucin conjunta. Nadie acudi a la
reunin; argumentaron que tenan las agendas muy ocupadas.
Invasin de rol
Ocurre cuando existe una mala divisin de funciones entre los miembros de un
grupo

equipo

de

trabajo.

sta

puede

estar

originada

por:

Problemas de organizacin. La persona responsable no tiene habilidades de

gestor.
El objetivo de la tarea est mal definido. Invasin consciente de otro
compaero por motivos diversos. Al ir a buscar las fichas de candidatos a ese
nuevo puesto de trabajo, Luisa, la secretaria del antiguo director de recursos
humanos, me dijo que ella ya haba realizado la primera seleccin de posibles
candidatos. Una comunicacin fluida entre los miembros del equipo puede
resolver estos conflictos de invasin de rol.
Distancia de rol
Me qued ingratamente sorprendido cuando me dijeron que el tema de
seleccin de personal lo llevaba exclusivamente el gerente de la empresa, y
que mi funcin consista simplemente en pasar los test psicolgicos e
interpretar los resultados. Este problema se origina cuando el rol se contradice
con el concepto que nosotros tenemos.

Tensin de rol
Existe contradiccin entre nuestros valores y la funcin que nos toca ejercer.
Me recomendaron no seleccionar currculos de personas jvenes para este
puesto de trabajo.
Nos llegan mensajes que se contradicen entre s. Segn el estudio de riesgos
laborales, debemos invertir una determinada suma de dinero en mejorar las
condiciones de

trabajo. El gerente

de

la empresa nos bombardea

constantemente con mensajes de contencin del gasto.

Los roles de equipos y los tipos psicolgicos en la direccin de equipos de
proyectos
2.9

CONTROLES ADMINISTRATIVOS

(GENERACIN DE POLTICAS Y

DISEO DE PROCEDIMIENTOS).
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave
de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en
su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para
cada caso.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
Principios Generales de Administracin Aplicados al Control
Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden
citarse:
Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin
de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los
planes

para

emprender

la

accin

correctiva.

Todas

las

funciones

administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe

localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para
indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos.

Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en

estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen
con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y
seguro.
Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones,
ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe
preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de

control, que

generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos

ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado
de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad

delegada est siendo

debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de
los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
prdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos,
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera
que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se
hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la contabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un
sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control.
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza
el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

TIPOS DE CONTROL
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar
una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma

es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos

de control son:
Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas
previstos. Est dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin
administrativa antes de que se presente el problema. Segn PROCOFORMAS
S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe
tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles,
requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en
consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.
Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el
administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a
la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas
a medida que estos surgen.
Control

correctivo

PROCOFORMAS

o
S.A.,

posterior
segn

la
ellos

accin: Es
se

el

debe

preferido

por

basar

en

una retroalimentacin realizado cuando la actividad ha terminado. Lo nico

malo es que cuando se realice la retroalimentacin, el dao ya est hecho.

2.10 CRCULOS DE CALIDAD.

Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen

voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo.

Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados

que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para
identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.

Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de

empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen
voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de

control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la

identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas
vinculados a sus trabajos.

El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de

control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este
pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las
actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y
desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando
tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros.

Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que

voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia.

Los Crculos de Calidad

La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los
propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de
calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del
personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o
procesos.
En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las
actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte
de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un
supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio
que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los
casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse
en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre.

La misin de un Crculo pueden resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente

agradable de trabajo y de realizacin personal.

Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el

mejoramiento continuo de las reas de la organizacin.