Análisis Del Sector Hotelero de Lujo. El Caso Del Hotel The

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE VALENCIA
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
ANLISIS DEL SECTOR

HOTELERO DE LUJO.
EL CASO DEL HOTEL THE
WESTIN VALENCIA
TRABAJO FINAL DE CARRERA.
LICENCIATURA DE ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
AUTOR: PEDRO ESTVEZ SEBASTIN
DIRECTOR: AURELIO HERRERO BLASCO
CO-DIRECTOR: GONZALO GRAU GADEA
VALENCIA, JULIO 2014
ANLISIS DEL SECTOR HOTELERO DE LUJO. EL CASO DEL HOTEL THE WESTIN VALENCIA
A mis padres, familia y amigos.
NDICE
NDICE DE FIGURAS....................................................................................................................... 7
NDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................................... 8
NDICE DE TABLAS......................................................................................................................... 9
I.
INTRODUCCIN .................................................................................................................. 11
1.
RESUMEN ........................................................................................................................ 11
2.
OBJETO DEL TFC Y ASIGNATURAS RELACIONADAS ....................................................... 12
3.
OBJETIVOS....................................................................................................................... 15
4.
METODOLOGA ............................................................................................................... 16
II.
ANTECEDENTES (SITUACIN ACTUAL) ............................................................................... 19

1.
GRUPO HOTELERO Y MARCAS ........................................................................................ 19
2.
THE WESTIN VALENCIA ................................................................................................... 21
III. ANLISIS EXTERNO ................................................................................................................ 22

1.
EL ENTORNO DE INFLUENCIA DE LA EMPRESA: ANLISIS PEST ................................... 22
2.
ANLISIS DEL SECTOR ..................................................................................................... 25

2.1.
IDENTIFICACIN DE LA ACTIVIDAD EN EL SECTOR ............................................................... 25
2.2.
MARCO LEGAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DE CINCO ESTRELLAS ......................... 25
2.3.
PRINCIPALES VARIABLES CARACTERIZADORAS DEL SECTOR ................................................. 27
2.4.
ESTUDIO DE RENTABILIDAD DE LOS HOTELES .................................................................... 30
2.5.
PRINCIPALES CADENAS HOTELERAS DE LUJO .................................................................... 32
3.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA ...................................................................................... 34

3.1.
ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .............................................. 34
3.2.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIN ................................................... 40
3.3.
PRINCIPALES HOTELES DE LA COMPETENCIA ..................................................................... 41
3.4.
DISTRIBUCIN DE LOS HOTELES DE CINCO ESTRELLAS EN LA COMUNIDAD VALENCIANA .......... 46
3.5.
ANLISIS DEL VALOR PERCIBIDO POR LOS CONSUMIDORES ................................................. 47
4.
EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS. MATRIZ MEFE ......................................... 48
5.
DETERMINACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.................................................. 49
IV. ANLISIS INTERNO ................................................................................................................ 50

1.
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 50

1.1.
UNIDADES ORGANIZATIVAS: UBICACIN, DIMENSIN Y NIVELES ......................................... 50
1.2.
RELACIONES DE AUTORIDAD, DELEGACIN, COORDINACIN, COMUNICACIN Y CONTROL .......... 52
1.3.
COMPETENCIAS GENRICAS Y ESPECFICAS DE LOS PUESTOS.................................................... 53
1.4.
COSTE DE LOS RECURSOS HUMANOS................................................................................... 56
2.
POLTICA DE MARKETING ............................................................................................... 58

5
2.1.
SERVICIO/PRODUCTO................................................................................................... 58
2.2.
PRECIO ...................................................................................................................... 78
2.3.
DISTRIBUCIN ............................................................................................................. 85
2.4.
COMUNICACIN .......................................................................................................... 94
3.
IDENTIFICACIN DE RECURSOS ...................................................................................... 98
4.
MATRIZ DE RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDADES UMBRALES Y NUCLEARES . 99
5.
REPRESENTACIN DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA................................... 100
6.
IDENTIFICACIN DE LOS OBJETIVOS A CORTO Y MEDIO PLAZO. MISIN .................. 103
7.
ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO............................................................................ 104

7.1.
ANLISIS DE LAS MASAS PATRIMONIALES ...................................................................... 104
7.2.
ANLISIS DE LA RENTABILIDAD ..................................................................................... 105
7.3.
ANLISIS DE LA SITUACIN DE LIQUIDEZ ........................................................................ 106
7.4.
ANLISIS DE LA SITUACIN DE ENDEUDAMIENTO ............................................................ 108
7.5.
ANLISIS GLOBAL DE LA EMPRESA ................................................................................ 109
8.
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP ....................................................................... 110
9.
EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS. MATRIZ MEFI ........................................ 112
10.
DETERMINACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................. 113
V. ANLISIS DAFO ..................................................................................................................... 114

VI. ESTRATEGIAS ....................................................................................................................... 115
VII. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 117
VIII. ANEXOS ............................................................................................................................. 121
1. CUENTA DE RESULTADOS ................................................................................................. 121
2. CUENTA DE RESULTADOS ................................................................................................. 125
IX. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................... 127
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Factores del entorno de la empresa. Modelo PEST ................................................... 22
Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter.......................................................................................... 34
Figura 3. Valor percibido por los consumidores ........................................................................ 47
Figura 4. Organigrama del Hotel The Westin Valencia ............................................................. 51
Figura 5. Distribucin de Westin Hotels & Resorts por zonas geogrficas .............................. 85
Figura 6. Representacin de la cadena de valor ...................................................................... 102
Figura 7. Misin del Hotel The Westin Valencia ...................................................................... 103
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Hotel SH Valencia Palace (vista exterior) ............................................................ 41
Ilustracin 2. Hotel Las Arenas Balneario Resort (vista exterior) ............................................. 43
Ilustracin 3. Hotel Hospes Palau de la Mar (vista exterior) .................................................... 44
Ilustracin 4. Caro Hotel (Vista exterior) ................................................................................... 45
Ilustracin 5. Mapa de Valencia con la distribucin de los hoteles 5 estrellas y 5 estrellas GL
..................................................................................................................................................... 46
Ilustracin 6. Habitacin Deluxe ................................................................................................ 58
Ilustracin 7. Habitacin Grand Deluxe con terraza.................................................................. 59
Ilustracin 8. Habitacin Grand Deluxe con jacuzzi en la terraza ............................................. 60
Ilustracin 9. Suite Junior ........................................................................................................... 61
Ilustracin 10. Suite Ejecutiva .................................................................................................... 62
Ilustracin 11. Dormitorio "King" de la Suite Real .................................................................... 63
Ilustracin 12. Dormitorio "Queen" de la Suite Real ................................................................ 64
Ilustracin 13. Saln de la Suite Real ......................................................................................... 64
Ilustracin 14. Restaurante Rosmarino ..................................................................................... 65
Ilustracin 15. El Jard Bar .......................................................................................................... 68
Ilustracin 16. El Jard Bar - Jardines Mediterrneos y terraza................................................. 68
Ilustracin 17. Restaurante Kmori ........................................................................................... 69
Ilustracin 18. H-Club Valencia .................................................................................................. 71
Ilustracin 19. Terraza del H-Club Valencia (terraza)................................................................ 72
Ilustracin 20. Plano del saln "La Exposicin" (Escala 1:350) ................................................. 73
Ilustracin 21. Plano del saln "La Exposicin I" (Escala 1:350) ............................................... 73
Ilustracin 22. Plano del saln "La Exposicin II" (Escala 1:350) .............................................. 74
Ilustracin 23. Plano del saln "La Exposicin III" (Escala 1:350) ............................................. 74
Ilustracin 24. Plano del saln "Turia" (escala 1:200) ............................................................... 74
Ilustracin 25. Plano del saln "Turia I" (escala 1:200) ............................................................. 75
Ilustracin 26. Plano del saln "Turia II" (escala 1:200) ............................................................ 75
Ilustracin 27. Plano del saln "Amadeo Saboya" (escala 1:200) ............................................ 75
Ilustracin 28. Plano del saln "Bellas Artes" (escala 1:200) .................................................... 76
Ilustracin 29. Plano del saln "Del Real" (escala 1:200).......................................................... 76
Ilustracin 30. Spa y Wellness Centre "Caroli Health Club" del Hotel The Westin Valencia ... 77
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Distribucin de hoteles de Starwood Hotels & Resorts por localizacin geogrfica . 20
Tabla 2. Distribucin de hoteles de Starwood Hotels segn la marca a la que pertenecen .... 20
Tabla 3. Datos identificativos del hotel The Westin Valencia................................................... 21
Tabla 4. Nmero de viajeros segn su procedencia y la categora de los establecimientos ... 28
Tabla 5. Nmero de pernoctaciones y estancia media de los visitantes segn su procedencia
y segn la categora de los establecimientos ............................................................................ 29
Tabla 6. Lista de las principales cadenas hoteleras en el mundo en 2013 ............................... 33
Tabla 7. Matriz MEFE .................................................................................................................. 48
Tabla 8. Gasto de personal del Hotel The Westin Valencia ...................................................... 56
Tabla 9. Retribuciones de los empleados de los hoteles de 4 y 5 estrellas segn nivel salarial
..................................................................................................................................................... 56
Tabla 10.Nmero de hoteles Westin por pases ....................................................................... 85
Tabla 11. Hoteles Westin en Amrica Central y del Sur ............................................................ 86
Tabla 12. Hoteles Westin en Amrica del Norte (exceptuando Estados Unidos) .................... 86
Tabla 13. Hoteles Westin en Estados Unidos ............................................................................ 87
Tabla 14. Hoteles Westin en Estados Unidos (continuacin) ................................................... 88
Tabla 15. Hoteles Westin en Estados Unidos (continuacin) ................................................... 89
Tabla 16. Hoteles Westin en frica ............................................................................................ 90
Tabla 17. Hoteles Westin en Europa .......................................................................................... 90
Tabla 18. Hoteles Westin en Oriente Prximo .......................................................................... 91
Tabla 19. Hoteles Westin en Asia-Pacfico................................................................................. 91
Tabla 20 Hoteles Westin en Asia-Pacfico (continuacin) ......................................................... 92
Tabla 21. Hoteles Westin pendientes de inauguracin a 1 de junio de 2014 .......................... 93
Tabla 22. Redes sociales del Hotel The Westin Valencia .......................................................... 97
Tabla 23. Matriz de recursos y capacidades competitivas ........................................................ 99
Tabla 24. Anlisis de las masas patrimoniales del activo........................................................ 104
Tabla 25. Anlisis de las masas patrimoniales del Pasivo ....................................................... 104
Tabla 26. Matriz Boston Consulting Group (BCG) del Hotel The Westin Valencia ................. 110
Tabla 27. Matriz MEFI ............................................................................................................... 112
Tabla 28. Matriz DAFO.............................................................................................................. 114
Tabla 29. Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Activo no
corriente) .................................................................................................................................. 121
Tabla 30. Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Activo corriente)
................................................................................................................................................... 122
Tabla 31. Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Patrimonio Neto)
................................................................................................................................................... 123
Tabla 32 Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Pasivo) ............... 124
Tabla 33. Cuenta de resultados a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia ........................... 125
Tabla 34 Cuenta de resultados a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (continuacin) ... 126
10
I. INTRODUCCIN
1. RESUMEN
El presente trabajo fin de carrera se basa en el estudio y anlisis del Hotel The Westin
Valencia. Para ello nos hemos basado, por una parte, en el estudio del hotel localizado en
Valencia, desde distintos puntos de vista y, por otra parte, en el impacto y el posicionamiento
de la marca y del grupo hotelero al que pertenece, en el sector hotelero de lujo.
En primer lugar, realizaremos una breve introduccin en la que trataremos el impacto
y posicionamiento del grupo hotelero objeto de estudio. Asimismo, comentaremos el impacto
de sus 9 marcas y realizaremos una breve introduccin del caso concreto del Hotel The Westin
Valencia.
A continuacin, llevaremos a cabo un anlisis externo del sector. Para ello
estudiaremos el entorno de influencia en el que inciden los hoteles de cinco estrellas en la
ciudad de Valencia mediante un anlisis de los factores PEST. Tambin analizaremos el sector
identificando la actividad, el marco legal, las principales variables que lo caracterizan, su
rentabilidad, as como una descripcin de las principales cadenas hoteleras de lujo y la
distribucin de los hoteles de cinco estrellas en la Comunidad Valenciana. Adems
analizaremos la competencia del sector a travs de un anlisis de las cinco fuerzas
competitivas de Porter, veremos el posicionamiento competitivo de la organizacin,
compararemos los principales hoteles de la competencia con el hotel objeto de estudio,
realizaremos un anlisis del valor percibido por los consumidores. Por ltimo, evaluaremos los
factores externos a travs de una matriz MEFE y determinaremos las oportunidades y
amenazas del sector.
Posteriormente, realizaremos un estudio interno del sector. Para ello estudiaremos la
poltica de recursos humanos que lleva a cabo la empresa viendo las unidades organizativas,
las relaciones de autoridad, delegacin, coordinacin, comunicacin y control del hotel, las
competencias de los puestos trabajos y el coste de los recursos humanos. Tambin
analizaremos la poltica de marketing a travs de las denominadas 4Ps (producto/servicio,
precio, distribucin y comunicacin). Identificaremos los recursos tanto tangibles como
intangibles del hotel, la matriz de recursos, competencias y capacidades umbrales y nucleares
y mostraremos una representacin de la cadena de valor de la empresa. Estudiaremos su
estructura organizativa teniendo en cuenta la ubicacin, dimensin y niveles de sus unidades
organizativas, la relacin de autoridad delegacin, coordinacin, comunicacin y control, las
competencias genricas y especficas de los distintos puestos de trabajo y el coste de los
recursos humanos. Adems identificaremos los objetivos a corto y medio plazo del hotel, as
como su misin. Realizaremos un anlisis econmico-financiero del hotel en el que
estudiaremos las masas patrimoniales, la rentabilidad, la situacin de liquidez y
endeudamiento de la empresa, sin olvidarse de realizar un anlisis global de la empresa. Para
terminar estudiaremos la matriz Boston Consulting Group, evaluaremos los factores internos
gracias a la matriz MEFI y determinaremos las fortalezas y debilidades.
Despus determinaremos realizaremos un resumen de las amenazas y oportunidades y de las
fortalezas y debilidades expuestas anteriormente, a travs de un anlisis DAFO, veremos con
detenimiento las estrategias que va a llevar a cabo la compaa y expondremos nuestras
conclusiones.
11
2. OBJETO DEL TFC Y ASIGNATURAS RELACIONADAS

Captulo del TFC III. ANLISIS EXTERNO: 1. El entorno de influencia de la empresa
mediante un anlisis PEST
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Direccin Estratgica y Poltica de Empresa
Breve
justificacin
La asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresa nos ayuda a

conocer la importancia del anlisis PEST en una empresa permitindonos
conocer los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,
ecolgicos y sociales que influyen en el entorno del hotel.
Captulo del TFC III. ANLISIS EXTERNO: 2. Anlisis del sector

Asignaturas
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Tecnologa de los Servicios Tursticos

Contabilidad General y Analtica
Breve
justificacin
La asignatura Tecnologa de los Servicios Tursticos nos permite identificar

y analizar correctamente el sector.
La asignatura Contabilidad General y Analtica nos aporta el conocimiento
necesario para el correcto entendimiento de la informacin financiera.
Captulo del TFC III. ANLISIS EXTERNO: 3. Anlisis de la competencia

Asignaturas
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Breve
justificacin
La asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresa nos aporta el

conocimiento acerca de las cinco fuerzas competitivas de Porter que nos
proporcionan, en este caso, nociones sobre el atractivo del sector
hotelero de lujo.
Captulo del TFC III. ANLISIS EXTERNO: 4. Evaluacin de los factores externos. Matriz
MEFE
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Gestin y Organizacin de Empresas de Servicios
Breve
justificacin
La asignatura Gestin y Organizacin de Empresas de Servicios nos

permite conocer el funcionamiento de la matriz MEFE mediante la cual
podemos evaluar los factores externos que influyen, en nuestro caso, en
el hotel.
Captulo del TFC III. ANLISIS EXTERNO: 5. Determinacin de oportunidades y amenazas

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Economa de la Empresa I
Breve
justificacin
Gracias a las asignaturas Direccin Estratgica y Poltica de Empresa y a

Economa de la Empresa distinguimos las oportunidades y amenazas que
se pueden dar en el sector hotelero de lujo.
12
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 1. Poltica de recursos humanos
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Direccin de Recursos Humanos

Breve
justificacin
Las asignaturas Direccin de Recursos Humanos y Economa de la

Empresa I nos ayudan a entender la poltica y organizacin de los
recursos humanos en nuestro hotel, as como la comunicacin,
coordinacin y control dentro del establecimiento hotelero.
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 2. Poltica de marketing

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Direccin Comercial
Marketing de Empresas de Servicios
Breve
justificacin
Las asignaturas Economa de la Empresa I, Direccin Comercial y

Marketing en Empresas de Servicios nos aportan conocimientos acerca
de la poltica de marketing llevada a cabo por nuestro hotel inspirada en
las conocidas 4Ps.
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 3. Identificacin de recursos

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Breve
justificacin

identificar los recursos y distinguir entre los recursos tangibles y los
intangibles.
Captulo del TFC IV.

ANLISIS INTERNO: 4. Matriz de recursos, competencias y
capacidades umbrales y nucleares
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Breve
justificacin
La asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresa nos permite

conocer la matriz de recursos, competencias y capacidades umbrales y
nucleares.
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 5. Representacin de la cadena de valor de la

empresa
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Breve
justificacin

distinguir entre actividades primarias y de apoyo en una cadena de valor.
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 6. Identificacin de los objetivos a corto y medio
plazo. Misin
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Breve
justificacin
Las asignaturas Direccin Estratgica y Poltica de Empresa y Economa

de la Empresa I nos ayudan con la identificacin de los objetivos a corto y
medio plazo, as como la misin de la empresa.
13
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 7. Anlisis econmico-financiero
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Contabilidad General y Analtica
Breve
justificacin
La asignatura Contabilidad General y Analtica nos ayuda con el correcto

anlisis econmico-financiero del hotel, estudiando las masas
patrimoniales, la rentabilidad, la situacin de liquidez y endeudamiento
y, por ltimo, un anlisis global de la situacin del hotel.
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 8. Matriz Boston Consulting Group
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Breve
justificacin
La asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresa nos permite

conocer la elaboracin de una matriz Boston Consulting Group.
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 9. Evaluacin de los factores internos. Matriz MEFI
Asignaturas
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Gestin y Organizacin de Empresas de Servicios
Breve
justificacin
La asignatura Gestin y Organizacin de Empresas de Servicios nos

permite conocer el funcionamiento de la matriz MEFI mediante la cual
podemos evaluar los factores internos que influyen, en nuestro caso, en
el hotel.
Captulo del TFC IV. ANLISIS INTERNO: 10. Determinacin de fortalezas y debilidades
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Breve
justificacin
Gracias a las asignaturas Direccin Estratgica y Poltica de Empresa y a

Economa de la Empresa I distinguimos las fortalezas y debilidades que se
pueden dar en el sector hotelero de lujo.
Captulo del TFC V. ANLISIS DAFO

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Breve
justificacin
Las asignaturas Direccin Estratgica y Poltica de Empresa y a Economa

de la Empresa I nos ayuda a realizar un anlisis DAFO distinguiendo entre
los factores externos (amenazas y oportunidades) y factores internos
(fortalezas y debilidades) que se pueden dar en el sector hotelero de
lujo.
14
3. OBJETIVOS
El objetivo general del presente trabajo es analizar la situacin del sector hotelero de
lujo basndonos en ejemplos de la marca Westin1 y, ms concretamente, de su hotel The
Westin Valencia. Para conseguir dicho objetivo debemos estudiar:
El grupo hotelero y sus 9 marcas
El hotel The Westin Valencia
El entorno que influye en el hotel (Anlisis PEST)
El sector hotelero de lujo: actividad, marco legal, variables, rentabilidad,
principales grupos hoteleros
La competencia: Porter, posicionamiento, hoteles de la competencia, distribucin
de los hoteles cinco estrellas en Valencia, valor percibido por los consumidores
Los factores externos: Matriz MEFE
Oportunidades y amenazas
La poltica de recursos humanos: unidades organizativas, relaciones, competencias
y coste
Poltica de marketing: servicio/producto, precio, distribucin, comunicacin
E identificar los recursos disponibles
Los recursos, competencias y capacidades umbrales y nucleares
La cadena de valor de la empresa
Los objetivos a corto y medio largo plazo y la misin
La situacin econmico-financiera
Cuota y crecimiento de mercado: matriz BCG
Factores internos: matriz MEFI
Fortalezas y debilidades
Estrategias
La marca Westin es una de las 9 marcas pertenecientes al grupo hotelero Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, tal y como veremos en los prximos capitulos del TFC.
15
4. METODOLOGA
La metodologa utilizada para la realizacin de este Trabajo Final de Carrera y para el
cumplimiento de los objetivos planteados consiste en la utilizacin de fuentes e informaciones
obtenidas de libros, pginas web, bases de datos, en los conocimientos adquiridos en
asignaturas propias de la carrera y en el conocimiento propio acerca del sector hotelero de lujo
y del hotel The Westin Valencia.
A continuacin explicaremos con ms detalle la metodologa utilizada en cada uno de
los captulos a tratar.
En primer lugar, para estudiar el captulo II. Situacin actual del grupo hotelero y sus 9
marcas, nos hemos apoyado en la informacin proporcionada por la pgina web oficial del
grupo hotelero Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. En el caso, del hotel The Westin
Valencia hemos utilizado la informacin obtenida a partir de la web oficial del hotel y de la
base de datos SABI, que nos ha facilitado informacin relativa a los datos identificativos del
hotel.
En segundo lugar, para realizar el captulo III. Anlisis Externo, hemos utilizado una
gran cantidad de fuentes. Para comprender mejor el funcionamiento del anlisis PEST hemos
utilizado el libro 'Proyecto empresarial', adems de los conocimientos proporcionados por la
asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresa.
Continuando con el captulo III. Anlisis Externo, para analizar el sector hemos utilizado
tambin diversas fuentes; la web oficial del INE que nos ha ayudado a la identificacin de la
actividad en el sector y a conocer las principales variables caracterizadoras del sector. En
cuanto al marco legal de los establecimientos, hemos utilizado informacin proporcionada por
el Gobierno Valenciano. Para estudiar la rentabilidad de los hoteles hemos utilizado la
informacin facilitada por la web Exceltur. Para terminar con el anlisis del sector, hemos
utilizado la pgina web Tormo que nos ha proporcionado informacin sobre las principales
cadenas hoteleras de lujo.
Siguiendo con el captulo III. Anlisis Externo, hemos analizado la competencia
mediante el anlisis de Porter, el cual nos ha ayudado muy bien a entenderlo el libro
'Fundamentos de Estrategia', utilizado en la asignatura Direccin Estratgica y Poltica de
Empresa. Para conocer el posicionamiento competitivo de la organizacin hemos utilizado
informacin obtenida a travs del Servicio Valenciano de Empleo. Para terminar con el anlisis
de la competencia, hemos conocido los principales hoteles de la competencia utilizando las
pginas web oficiales de cada uno de ellos: Hotel SH Valencia Palace, Hotel Las Arenas
Balneario Resort, Hotel Hospes Palau de la Mar y Caro Hotel.
Continuando con el captulo III. Anlisis Externo, hemos evaluado los factores externos
mediante la matriz MEFE, cuyo funcionamiento hemos aprendido en la asignatura Gestin y
Organizacin de Empresas de Servicios.
Para terminar con el captulo III. Anlisis Externo, hemos determinado las amenazas y
las oportunidades. Para ello, nos hemos apoyado en los libros 'Fundamentos de Estrategia' e
16
'Introduccin a la Gestin', utilizados en las asignaturas Direccin Estratgica y Poltica de
Empresa y en Economa de la Empresa I respectivamente, y que nos han ayudado a
comprender mejor las amenazas y oportunidades que influyen en nuestro hotel.
En tercer lugar, para realizar el captulo IV. Anlisis Interno, hemos usado tambin una
gran cantidad de fuentes. Para estudiar la poltica de recursos humanos, hemos analizado las
unidades organizativas con la ayuda de la base de datos SABI, el libro 'Direccin de Recursos
Humanos' y la web oficial de 'Los recursos humanos'. Para estudiar las relaciones de autoridad,
delegacin, coordinacin, comunicacin y control nos hemos basado en informacin
proporcionada por la pgina web oficial de 'Psicologa de Costasur'. En cuanto a las
competencias genricas y especficas de los puestos tambin hemos utilizado informacin
proporcionada por la web oficial de 'Los recursos humanos'. Por lo que se refiere al coste de
los recursos humanos, hemos obtenido la informacin referente a los gastos de personal a
partir de la base de datos SABI y hemos conocido el salario base y dems conceptos
relacionados gracias al convenio colectivo de hostelera proporcionado por la web de
'Intersindical valenciana'.
En este captulo IV. Anlisis Interno, tambin hemos utilizado muchas fuentes para
estudiar la poltica de marketing del hotel The Westin Valencia y la marca Westin. Primero
hemos analizado el servicio/producto (habitaciones, restauracin, salones y spa) ofrecido por
el hotel The Westin Valencia y el precio de cada uno de ellos. Para ello hemos utilizado las
pginas web oficiales del 'hotel The Westin Valencia', del 'Restaurante Ros Marino', de 'El Jard
Bar', del 'Restaurante Kmori' y del spa 'Caroli Health Club'. Por lo que se refiere a la
distribucin, hemos utilizado la pgina web oficial del grupo hotelero 'Starwood Hotels &
Resorts Worldwide, Inc.' al que pertenece el hotel objeto de estudio, para conocer la cantidad
de hoteles de la marca Westin que existen en el mundo y dnde se ubican. Adems
obtendremos informacin sobre las prximas aperturas. Para terminar con la poltica de
marketing estudiamos la comunicacin con ayuda del libro 'Introduccin al marketing',
utilizado en Economa de la Empresa I, y que nos explica las distintas herramientas existentes
de una organizacin para realizar el proceso de comunicacin. Adems tambin hemos
utilizado la pgina web del grupo hotelero 'Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.' para
obtener informacin de los distintos mtodos de comunicacin utilizados por la marca Westin.
Continuando con el captulo IV. Anlisis Interno, hemos identificado los recursos del
hotel The Westin Valencia para lo que hemos utilizado informacin procedente del Plan
General Contable de 2007 y de la base de datos SABI.
Siguiendo con el captulo IV. Anlisis Interno, hemos estudiado la matriz de recursos,
competencias y capacidades umbrales y nucleares del hotel para lo que nos hemos ayudado
para su comprensin con el libro 'Fundamentos de Estrategia' utilizado en la asignatura
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa.
En el captulo IV. Anlisis Interno, tambin hemos representado la cadena de valor de
la empresa con la ayuda del libro 'Fundamentos de Estrategia' utilizado en la asignatura
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa.
17
Continuando con el captulo IV. Anlisis Interno, hemos realizado un anlisis
econmico-financiero gracias a los datos proporcionados por la base de datos SABI y los
conocimientos adquiridos en la asignatura Contabilidad General y Analtica que nos han
ayudado a comprender e interpretar correctamente dichos datos.
En el captulo IV. Anlisis Interno, tambin hemos estudiado la cartera de negocios del
hotel The Westin Valencia, con la ayuda de la matriz Boston Consulting Group, cuyo
funcionamiento hemos aprendido con la ayuda del libro 'Fundamentos de Estrategia' en la
asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresa.
Siguiendo con el captulo IV. Anlisis Interno, hemos evaluado los factores internos
mediante la matriz MEFI, cuyo funcionamiento hemos aprendido en la asignatura Gestin y
Organizacin de Empresas de Servicios.
Para terminar con el captulo IV. Anlisis Interno, hemos determinado las fortalezas y
las debilidades. Para ello, nos hemos apoyado en los libros 'Fundamentos de Estrategia' e
'Introduccin a la Gestin', utilizados en las asignaturas Direccin Estratgica y Poltica de
Empresa y en Economa de la Empresa I respectivamente, y que nos han ayudado a
comprender mejor las fortalezas y debilidades que influyen en nuestro hotel.
En cuarto lugar, para realizar el captulo V. Anlisis DAFO, hemos recopilado de forma
resumida la informacin derivada del los apartados 'Amenazas y oportunidades' y 'Fortalezas y
debilidades' de captulos anteriores.
Por ltimo, para realizar el apartado VI. Estrategias, hemos recogido informacin de
documentos elaborados por la Universidad de Huelva y de la pgina web oficial de LRA
Worldwide.
18
II. ANTECEDENTES (SITUACIN ACTUAL)

1. GRUPO HOTELERO Y MARCAS
Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. (Starwood Hotels & Resorts Worldwide,
Inc., 2014) es el nombre del grupo hotelero al que pertenece el hotel objeto de estudio. Esta
cadena hotelera es una de las compaas lderes del sector en todo el mundo. Cuenta con
181.400 empleados que trabajan en sus cerca de 1.200 hoteles y resorts repartidos en 100
pases de los cinco continentes.
Su manera de operar sobre sus hoteles es bien mediante control directo, o bien a
travs de sus marcas filiales. A continuacin detallamos cada una de ellas:
St. Regis (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). Sus hoteles estn
diseados para clientes que buscan una combinacin de la sofisticacin clsica y la
sensibilidad moderna. Cuenta con hoteles y resorts en ms de 30 de las mejores
ubicaciones del mundo, que son el escenario ideal para brindar experiencias
inolvidables a todos sus clientes, permitindoles adems, crear conexiones
emocionales con la cultura y el lugar en el que se encuentren hospedados.
Luxury Collection (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). Es una marca
que se caracteriza por la historia, arquitectura y mobiliarios de sus 75 hoteles y
resorts distribuidos en ms de 30 pases. Adems, proporcionan un excelente
servicio que integra a la perfeccin las costumbres locales de cada localizacin.
W Hotels (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014).Hoteles que destacan
por combinar la personalidad y el estilo con la confianza y un gran servicio de
atencin al cliente, sobre todo a clientes que viajan por motivos de trabajo.
Westin Hotels & Resorts (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). Con
sus ms de 185 hoteles y resorts, ofrecen a sus huspedes un servicio
personalizado acompaado de unos programas innovadores que darn una mejor
experiencia de usuario.
Le Mridien (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). Tiene ms de 100
hoteles de lujo en ms de 50 pases ubicados en Europa, frica, Oriente Prximo,
Asa Pacfico y Amrica. Combinan la cultura contempornea con el legado
europeo, creando un interesante ambiente cultural para sus clientes.
Sheraton (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). En sus 70 aos de
historia cuenta con ms de 400 hoteles repartidos en 70 pases, que incluyen ms
de 60 resorts en los destinos ms atractivos del mundo.
Four Points (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). Posee ms de 150
hoteles, ubicados tanto en las grandes ciudades como en la costa y en
aeropuertos.
Aloft (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). Sus hoteles estn
enfocados a viajeros tanto de ocio como de negocios a los que les ofrece unos
precios muy competitivos.
19
Element (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014). Inspirados en Westin
Hotels & Resorts, sus hoteles ofrecen un diseo elegante y ecolgico inspirado en
la naturaleza.
Adems, la compaa dispone de uno de los programas de fidelizacin ms
importantes del sector, el denominado Starwood Preferred Guest (SPG), que permite a sus
socios ganar y canjear puntos a cambio de estancias gratuitas, mejores habitaciones y vuelos
sin restricciones en sus fechas. Tambin cuenta con el llamado Starwood Vacation Ownership,
Inc., un importante proveedor de experiencias de vacaciones que ofrece villas y un acceso
privilegiado a las marcas de Starwood.
Como hemos comentado anteriormente, Starwood Hotels & Resorts cuenta con
hoteles y resorts distribuidos por los cinco continentes. En la siguiente tabla mostramos el
nmero de hoteles que existen en cada zona geogrfica:
Tabla 1. Distribucin de hoteles de Starwood Hotels & Resorts por localizacin geogrfica
LOCALIZACIN GEOGRFICA
N DE HOTELES
Amrica del Norte
712
frica
51
Asia Pacifico
443
Amrica Central y Amrica del Sur
62
Europa
186
Oriente Prximo
83
Fuente: Starwood Hotels & Resorts

Tambin es interesante conocer el nmero de hoteles que posee el grupo hotelero
Starwood Hotels & Resorts, segn la marca a la que pertenecen. Lo vemos en la siguiente
tabla:
Tabla 2. Distribucin de hoteles de Starwood Hotels segn la marca a la que pertenecen
MARCA
N DE HOTELES
Westin
246
Sheraton
517
Four Points
265
W Hotels
71
Le Mridien
125
St. Regis
47
Luxury Collection
101
Aloft
140
Element
25
20
2. THE WESTIN VALENCIA

Ubicado en un edificio del s. XIX, el Hotel The Westin Valencia es un hotel de referencia
en la ciudad de Valencia. Cuenta con todo tipo de servicios de alojamiento y restauracin de la
ms alta calidad.
Dispone de 135 habitaciones y suites equipadas con una amplia variedad de productos
y accesorios para satisfacer a sus clientes. Sus habitaciones destacan por su amplitud y
elegancia, adems de contar con todas las comodidades, como la Westin Heavenly Bed, el
Westin Heavenly Bath o el Westin WORKOUT.
Posee restaurantes de primer nivel como el Rosmarino o The Gourmet, que ofrecen
una amplia variedad de platos locales e internacionales, en un ambiente ideal para disfrutar de
una comida familiar o de negocios. Tambin dispone de bares como el Jard Bar, rodeado de
jardines y con msica en directo o el h-club Valencia, con una terraza lounge para relajarse y
disfrutar de la noche valenciana.
Por ltimo, y para completar una estancia nica, un cuenta con un completo spa de
ms de 800 m2, el conocido como Caroli Health Club, que junto con sus mltiples tratamientos,
satisfar a los clientes ms exigentes.
A continuacin mostramos una tabla que contiene los
importantes sobre el hotel The Westin Valencia
datos identificativos ms
Tabla 3. Datos identificativos del hotel The Westin Valencia

Denominacin
Hotel Alameda Valencia, S.L.
Domicilio Social
Calle Amadeo de Amadeo Saboya, 16
Localidad
Valencia (Valencia)
Telfono /Fax
96 362 59 00
Fax
961 86 62 61
Forma Jurdica
Sociedad limitada unipersonal
CIF-NIF
B62660253
Cdigo CNAE
55.10 - Hoteles y alojamientos similares
Objeto social
La explotacin de establecimientos e industrias del sector turstico

y hotelero, as como el sector del ocio, servicios de tiempo libre, ya
sea en explotacin, arrendamiento, gestin, etc.
URL
www.westinvalencia.com
Fecha de constitucin
05/09/2001
Director ejecutivo
Frank de Weerdt
Fuente: Base de datos SABI (Bureau Van Dijk Electronick Publishing, 2014)
21
III. ANLISIS EXTERNO

1. EL ENTORNO DE INFLUENCIA DE LA EMPRESA: ANLISIS
PEST
Las empresas no actan aisladas de los acontecimientos que ocurren a su alrededor,
sino que estn influenciadas por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la
actividad que desarrollan repercute a su macroentorno (Pinilla, y otros, 1998).
Para tomar decisiones estratgicas, necesitamos conocer el entorno en que se
desenvuelve nuestra empresa. El modelo PEST nos ofrece un esquema ordenado para analizar
los diferentes factores externos (polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos) que afectan a
nuestro negocio.
El siguiente anlisis focaliza en los factores PEST que inciden en los hoteles de 5
estrellas de la ciudad de Valencia.
Figura 1. Factores del entorno de la empresa. Modelo PEST
Fuente: Elaboracin propia
22
Factores polticos
La cada vez mayor estabilidad de los gobiernos europeos, favorece el aumento
de desplazamientos de viajeros.
Con el acuerdo de Schengen (Ministerio del interior, 2013), se crea un espacio
comn cuyos objetivos fundamentales son la supresin de fronteras, la
seguridad, la inmigracin y la libre circulacin de personas entre pases de la
UE.
La inestabilidad en los pases rabes del Mediterrneo ha desviado volumen de
negocio hacia destinos ms seguros, como puede ser el caso de Espaa.
Los gobiernos son cada vez ms conscientes de la gran importancia del sector
turstico para la economa de cada estado.
En Valencia, en los ltimos aos, las decisiones polticas de expansin
internacional de la ciudad y promocin turstica de la misma, han provocado
un importante impulso en la ocupacin hotelera y, en especial, la de los
hoteles de 5 estrellas.
Son notables los esfuerzos de la administracin pblica en inversiones de
mejora, renovacin y potenciacin de Valencia, como destino turstico. Un
ejemplo de ello lo constituye la poltica de infraestructuras (Ciudad de las Artes
y de las Ciencias, Oceanografic, Bioparc) y la contratacin, hace pocos aos,
de eventos de impacto mundial (Copa Amrica, Frmula 1,) que han
generado nuevas llegadas de turistas cada ao y que han repercutido
positivamente (y siguen hacindolo) en la ocupacin hotelera de la ciudad de
Valencia.
Factores econmicos
La actual crisis econmica en la que nos encontramos sumergidos ha afectado
a todos los sectores econmicos y, evidentemente, tambin al turismo. La
delicada situacin econmica espaola, ha reducido el consumo interno, sin
embargo, otros pases de la zona euro como Alemania o los pases nrdicos,
arrojan mejores datos econmicos, y estn compensando la menor demanda
interna.
Existe un fuerte desarrollo econmico de potenciales pases emisores de
turismo hacia Espaa, como Rusia, China, India o Brasil, el denominado grupo
BRIC, que est en la fase ascendente del ciclo econmico, y puede aportar gran
volumen de negocio.
La disminucin en la ocupacin hotelera por la crisis mundial ha producido el
cierre de mltiples negocios y entre ellos mltiples hoteles.
El descenso de turistas en los ltimos aos ha obligado a agudizar el ingenio de
numerosos grupos hoteleros. Las soluciones ms destacadas han sido la bajada
de los precios hoteleros o la realizacin de paquetes tursticos que permitan
ofertas ms atractivas. Los hoteles de 5 estrellas se han unido tambin a estas
decisiones, que hasta el momento no haban tenido necesidad de hacerlo, al
estar dirigidos a un estrato social de mayor poder adquisitivo.
23
Factores sociales
Se produce un cambio en la percepcin social del turismo entendido como una
actividad enriquecedora y necesaria para el individuo.
Aumentan las necesidades de turismo para periodos cortos. Han tomado
importancia las denominadas escapadas, con estancias de fin de semana en
ciudades, durante cualquier periodo del ao.
Mayor nmero de usuarios que gracias a la amplia informacin que existe en
los medios de comunicacin, son capaces de configurarse sus propias
vacaciones a medida, evitando intermediarios.
Aparicin de un mayor nmero de segmentos tursticos ligados al
conocimiento (turismo cultural, religioso, ecolgico) o a nuevas experiencias
(gastronmico, de aventuras, nutico, etc.).
Respecto a la distribucin de la renta, el pblico objetivo de los hoteles de 5
estrellas recae en la clase media-alta de la sociedad con una edad media de 50
aos.
Tambin es destacable que el grueso del nmero de clientes de este tipo de
hoteles sea extranjero, hecho que se convierte en un punto a su favor,
permitiendo la llegada de turistas de otros pases ms estables
econmicamente o aventajados en la salida de la recesin econmica. Por su
parte, los clientes nacionales pueden convertirse en pblico objetivo de los
hoteles de 5 estrellas, debido a la menor disponibilidad econmica en tiempos
de crisis, que puede hacer que viajen menos al extranjero.
Factores tecnolgicos
Los cambios en la tecnologa afectan a las empresas tanto en su parte
industrial, como en su parte comercial y administrativa.
Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) han supuesto
un importante avance en el sector, posibilitando a los clientes el uso de
herramientas on-line para gran cantidad de acciones como pueden ser:
Comparar precios y ofertas.
Reservar on-line.
Consultar paquetes y servicios.
Visualizar una galera de imgenes sobre las instalaciones, habitaciones
etc.
Compartir y obtener opiniones.
El incremento del uso de redes sociales constituye una potente herramienta
para todos los participantes en el sector. Se pueden utilizar para promocionar
productos y empresas, generar opinin acerca de distintas experiencias, o
fidelizar a los propios clientes.
En las cadenas hoteleras, las redes internas permiten a los diferentes hoteles
estar en permanente comunicacin y compartir informacin actualizada en
tiempo real, de manera que pueda ser aprovechada por todos.
24
2. ANLISIS DEL SECTOR

2.1. IDENTIFICACIN DE LA ACTIVIDAD EN EL SECTOR
The Westin Valencia lleva a cabo la actividad hotelera. Dicha actividad forma parte del
sector servicios, conocido tambin como el sector terciario.
Segn la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas (CNAE), la actividad del
hotel The Westin Valencia se engloba dentro del grupo de la Hostelera, concretamente la
identificamos con el epgrafe 55.10: Hoteles y alojamientos similares (Instituto Nacional de
Estadstica, 2006).
2.2. MARCO LEGAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DE CINCO ESTRELLAS

Como paso previo al anlisis de las empresas que conforman cualquier sector
econmico, consideramos necesario el estudio del entorno legislativo del mismo. Para ello nos
referiremos a la legislacin especfica de los hoteles de 5 estrellas, que afectan al hotel objeto
de estudio.
La Consellera de Industria, Comercio y Turismo detalla en los anexos del Decreto
153/93 los requisitos tcnicos especiales de los hoteles de 5 estrellas referentes a: las
instalaciones generales del hotel, las comunicaciones, la zona de clientes, los servicios
generales y la zona de personal (Gobierno Valenciano, 2006).
Instalaciones generales de los hoteles de 5 estrellas:
Refrigeracin y calefaccin en todas las habitaciones, zonas de servicios
sanitarios generales, pasillos y dems zonas de uso comn.
Agua caliente.
Telfonos tanto en las zonas de uso comn, como en las habitaciones y en los
cuartos de bao.
Comunicaciones: El hotel habr de contar con ascensores y montacargas a partir
del nmero de plantas B+1, escaleras y salidas tanto para clientes como para
personal de servicio, as como los pertinentes elementos de evacuacin, de
conformidad con la normativa vigente en materia de proteccin de incendios y
seguridad.
Zona de clientes:
Cuatro diferentes clases de habitaciones: doble, doble con saln o suite junior,
de uso individual y suite. La suite se entiende como el conjunto de dos o ms
habitaciones con sus correspondientes cuartos de bao y, al menos, un saln.
Dotacin de camas con canap y colchones de muelles o similares, dos o ms
sillas, escritorio, espejo, armario con puertas, minibar, televisin a color con
canales internacionales, as como un mnimo de 2 canales de msica
ambiental.
25
Se podrn instalar camas supletorias en las habitaciones a peticin del cliente,

cualquiera que sea la superficie de la habitacin para la que se solicite. No
obstante, para poder publicitar su existencia, la superficie de las habitaciones
deber exceder, por cama, un 25% de la mnima exigible, segn la categora
que se pretenda, sin que, en ningn caso, puedan instalarse ms de dos de
estas camas por habitacin
Superficie mnima sin incluir los cuartos de bao de:10 m2 para las
habitaciones simples, 17 m2 para las dobles, 27 m2 para las dobles con saln,
siendo ste de 12 m2.
Las terrazas de las habitaciones deben medir por lo menos 4 m2 con una
anchura mnima de 1,60 m.
Cuarto de bao y/o aseo en las habitaciones, tomas de corriente con indicador
de voltaje, baera y ducha antideslizantes, lavabos, inodoro en recinto
independizado del resto del bao, secador, cubo higinico y banqueta.
Servicios generales:
Servicios sanitarios generales en todas las plantas donde hayan salones,
comedores o lugares de reunin.
Oficio en todas las plantas.
Servicio de cajas fuertes individuales a disposicin de los clientes.
Depsito de equipajes en lugar cerrado y destinado exclusivamente a tal
finalidad.
Garaje para clientes con un porcentaje de plazas de aparcamiento en relacin
al nmero total de habitaciones no inferior al 50%.
Recepcin/Conserjera.
Servicio de habitaciones 24 horas.
Servicio de lavandera y planchado.
Otros servicios generales:
Salones
Comedor
Mensajera
Fax
Cambio de moneda
Asistencia sanitaria
Servicio de cuidado de nios a peticin del cliente
Salas de reuniones
Servicio de traductores a peticin del cliente
Servicio de bar
Botiqun de primeros auxilios
Gimnasio
Sauna
Canchas de tenis, frontn o squash
26
Piscina descubierta y zona ajardinada, excepto si el establecimiento se ubica

en el centro histrico o casco urbano
Piscina cubierta
Parque infantil
Zona de personal.
Dormitorios para la pernoctacin del personal
Vestuarios independientes con taquillas o armarios individuales
Aseos independientes con, al menos, ducha, lavabo e inodoro
Un comedor o restaurante para el personal cuando el hotel supere las 40
plazas
2.3. PRINCIPALES VARIABLES CARACTERIZADORAS DEL SECTOR

Los hoteles de cinco estrellas son los de mxima categora de nuestro pas, por lo que
se trata de lugares donde predomina la excelencia, el buen servicio y las mejores instalaciones.
Adems existen algunos establecimientos an ms destacados que reciben la clasificacin de
cinco estrellas gran lujo.
Esta clase de hoteles tienen el mayor nivel de lujo y comodidad. Algunas de sus
caractersticas son su funcionalidad, su extremada limpieza, la especializacin del personal, su
competencia y cortesa. Estos hoteles tambin disponen de varios restaurantes cuya calidad y
servicio est acorde con la categora del hotel. En ellos siempre hay un servicio de habitaciones
24 horas para poder proporcionar al cliente todas sus exigencias. Adems, suelen estar
ubicados en lugares privilegiados y en ellos todas las habitaciones tienen vistas.
Todo este conjunto de caractersticas hace que sus habitaciones sean de elevados
precios, ya que el lujo nunca es barato, pero resultan una excelente opcin para todas aquellas
personas que se puedan permitir pagar sus tarifas.
No obstante, se ha de intentar satisfacer al mximo a una clientela que se caracteriza
por su exigencia, ya que la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes es
mayor en los hoteles de categoras superiores. En los aspectos como fiabilidad, servicios
complementarios y caractersticas del personal, las expectativas de los clientes son mucho ms
altas que la percepcin recibida, mientras que en los hoteles de 1 estrella las percepciones
superan las expectativas. Por lo tanto, en los hoteles de 4 y 5 estrellas es mucho ms difcil
conseguir la plena satisfaccin de los clientes, puesto que sus expectativas son muy altas y
difciles de superar.
Por otro lado, el grado de innovacin y adaptacin a los cambios tecnolgicos tambin
depende de la categora del establecimiento, as como de su rgimen de explotacin o
propiedad, entre otros factores. Los establecimientos hoteleros de 4 y 5 estrellas suelen ser
mucho ms innovadores que los de categoras inferiores. El grado de innovacin supera la
media, en el caso de los hoteles pertenecientes a una cadena, bajo un contrato de gestin o en
hoteles gestionados con un contrato de arrendamiento.
27
Los hoteles espaoles de 5 estrellas son los que registraron mejor comportamiento en
2013. La mayor capacidad de resistencia a la crisis de los consumidores de mayor nivel
econmico y la llegada de perfiles procedentes de nuevos mercados como el ruso, el
americano y el japons, impulsaron las ventas de los hoteles de estas caractersticas.
Por categoras, del total de 83.829.573 viajeros que se hospedaron en nuestros hoteles
en el ao 2013, 42.536.882 eran residentes en Espaa y 41.292.691 eran residentes en el
extranjero. Por lo que observamos un porcentaje muy parecido entre turistas residentes en
Espaa y entre los turistas residentes en el extranjero, concretamente un 50, 74 y un 49,26%
respectivamente.
Si nos fijamos en los hoteles de cinco estrellas, observamos que se registraron
4.542.823 clientes del total de casi 84 millones de viajeros, o lo que es lo mismo, slo un 5,42%
del total. De esos poco ms de cuatro millones y medio de turistas, comprobamos que
1.566.149 son de procedencia nacional y 2.976.674 son de procedencia extranjera. De esta
manera, observamos que en el caso de hoteles de cinco estrellas, existi una afluencia de
turistas extranjeros mucho mayor que la de turistas nacionales, concretamente un 34,48% un
65,52% respectivamente.
De esta manera, si observamos las cifras porcentuales de visitantes residentes en
Espaa y de los visitantes residentes en el extranjero, observamos que, en la categora de
hoteles de cinco estrellas, se produjo un considerable aumento en la proporcin de los
extranjeros en detrimento de los espaoles, si lo comparamos con la media de todas las
categoras. Esto se debe a un mayor poder adquisitivo de los visitantes extranjeros,
procedentes principalmente de los pases mencionados en prrafos anteriores.
Tabla 4. Nmero de viajeros segn su procedencia y la categora de los establecimientos
Categora
TOTAL
HOTELES: Estrellas oro
Cinco
Cuatro
Tres
Dos
Una
HOSTALES: Estrellas plata
Tres y dos
Una
Tasa interanual
Total
Residentes
en Espaa
83.829.573
Residentes
en el
extranjero
41.292.691
4.542.823
38.172.900
24.923.386
6.485.419
2.334.442
1.566.149
18.495.809
12.454.301
4.101.099
1.492.168
2.976.674
19.677.091
12.469.085
2.384.320
842.274
3.954.593
3.416.002
1,05
2.558.281
1.869.069
-1,14
1.396.312
1.546.933
3,40
Fuente: (Instituto Nacional de Estadstica, 2014)

Si ahora tenemos en cuenta el nmero total de pernoctaciones producidas en el ao
2013, observamos que de un total de 285.995.873 pernoctaciones, 100.424.563 procedieron
de residentes en Espaa y 185.571.220 procedieron de residentes en el extranjero. Por tanto,
observamos que, a pesar de tener un nmero un poco superior de viajeros nacionales respecto
de los viajeros extranjeros (un 50,74 y un 49,26% respectivamente) el nmero de
pernoctaciones de los ltimos es mucho mayor.
28
En consecuencia, teniendo en cuenta el nmero de pernoctaciones y el nmero de
visitantes, somos capaces de obtener la estancia media de los turistas que se hospedan en
nuestros hoteles. De esta manera, obtenemos que la estancia media de los turistas extranjeros
es de mucho mayor que la de los turistas nacionales, concretamente de 4,49pernoctaciones de
los residentes extranjeros frente a las 2,36 pernoctaciones de los nacionales. Si hacemos un
promedio de la estancia media de ambos casos, obtenemos que la estancia media de los
turistas que visitan los hoteles de Espaa es de 3,41 pernoctaciones.
Ahora nos fijamos en los hoteles de cinco estrellas, que realmente son los hoteles con
los cuales tiene ms competencia nuestro hotel objeto de estudio, por compartir el mismo
perfil de viajeros. Observamos que se registraron 16.008.329 pernoctaciones del total de casi
286 millones, o lo que es lo mismo, slo un 5,59% del total. De esas poco ms de 16 millones
de pernoctaciones, vemos que 3.571.506 son de procedencia nacional y 12.436.823 son de
procedencia extranjera, es decir, el 22,31% y el 77,69% respectivamente.
De esta manera, si comparamos las cifras porcentuales, de pernoctaciones
procedentes de visitantes residentes en Espaa respecto a visitantes residentes en el
extranjero, observamos un importante aumento en la proporcin de los extranjeros respecto a
los espaoles en la categora de hoteles de cinco estrellas comparndolo con el promedio de
hoteles de todas las categoras. Esto se debe, como en el caso del nmero de visitantes, a un
mayor nivel adquisitivo de los visitantes extranjeros.
En cuanto a la estancia media en los establecimientos hoteleros de cinco estrellas,
realizando la misma operacin de antes, obtenemos que la estancia media es de 2,28
pernoctaciones los turistas nacionales y de 4,17 pernoctaciones los turistas extranjeros. Por lo
tanto, observamos nuevamente, una importante diferencia en la estancia media de turistas
residentes Espaa respecto de los turistas residentes en el extranjero debido a los motivos
explicados anteriormente.
Tabla 5. Nmero de pernoctaciones y estancia media de los visitantes segn su procedencia y
segn la categora de los establecimientos
Categora
TOTAL
HOTELES: Estrellas oro
Cinco
Cuatro
Tres
Dos
Una
HOSTALES: Estrellas plata
Tres y dos
Una
Tasa interanual
285.995.873
Estancias de
residentes en
Espaa
100.424.653
16.008.329
137.241.416
93.409.845
16.460.865
5.442.739
3.571.506
44.127.829
31.507.422
8.676.688
3.055.543
12.436.823
93.113.587
61.902.423
7.784.177
2.387.196
3,52
3,60
3,75
2,54
2,33
9.238.402
8.194.269
1,90
5.112.012
4.373.648
-1,64
4.126.390
3.820.621
3,93
2,34
2,40
0,85
Nmero de
pernoctaciones
Fuente: (Instituto Nacional de Estadstica, 2014)
29
Estancias de
residentes en el Estancias
extranjero
media
185.571.220
3,41
2.4. ESTUDIO DE RENTABILIDAD DE LOS HOTELES

El pasado 2013 cierra el ejercicio con un crecimiento de la rentabilidad socioeconmica
del turismo en un buen nmero de destinos vacacionales de las costas espaolas
(particularmente en Baleares y Canarias), debido en exclusiva al repunte de la demanda
extranjera, mientras vuelven a descender los resultados en la gran mayora de ciudades
(Exceltur, 2014).
La inestabilidad en Egipto, el notable aumento del mercado ruso y nrdico, adems del
francs y el britnico, han permitido un repunte de la rentabilidad socioeconmica de la
actividad turstica en los principales destinos espaoles de Sol y Playa. Esta rentabilidad la
medimos a partir de los ingresos por habitacin disponible de sus establecimientos (REVPAR),
que segn el INE aumentaron un +6,2% en 2013, y del mayor empleo turstico afiliado a la
Seguridad Social, que se increment en 3.841 nuevos empleos , lo que supone un crecimiento
del +2,1% respecto a 2012.
Esta tendencia contrasta con un nuevo descenso de los resultados tursticos obtenidos
en la mayor parte de las ciudades espaolas. El principal indicador del que se infiere esa
tendencia es que los ingresos hoteleros en destinos urbanos volvieron a caer un -1,0% en el
conjunto de 2013, hasta situarse en los 47,5 de media por habitacin. La menor actividad
turstica en las ciudades, provocaron igualmente una cada del empleo turstico del -2,6%.
Desde el inicio de la crisis en 2008 entre los 105 destinos tursticos espaoles de mayor
tamao que se analizan y recogen en este Barmetro, las ciudades han visto reducida su
rentabilidad socioeconmica un -14,8%, en estos cinco aos derivado de sus menores niveles
de ingresos por habitacin (-8), mientras los vacacionales de la costa mediterrnea y de
Baleares y Canarias han tenido un crecimiento del +17,9% (+8,5), muy beneficiados por los
conflictos en el mediterrneo oriental. En trminos de empleo, en este perodo de 5 aos los
destinos vacacionales han generado 12.699 nuevos empleos, mientras los urbanos han
destruido 13.697.
Un trimestre ms, la oferta diferenciada y/o de mayor categora, localizada en destinos
y entornos de una mayor calidad urbanstica, posicionada en los mercados internacionales y
donde se sigue apostando por la inversin en el reposicionamiento del producto hacia los
segmentos de demanda de mayor capacidad adquisitiva son los que registran un mejor
comportamiento a lo largo de 2013.
Un ejemplo de lo anterior es que los ingresos de establecimientos de mayor categora
(5 estrellas) localizados en los destinos vacacionales crecieron un +12,9%, mientras que en el
caso de los urbanos lo hizo a un ritmo del +2,1%, con Barcelona (+11,0%), San Bartolom de
Tirajana (+24,4%) y Adeje (+17,2%) como los ms dinmicos.
30
En cuanto al REVPAR, segn el tipo de destino, distinguimos entre destinos
vacacionales y destinos urbanos:
Destinos vacacionales: Ibiza con 81,9 de ingresos por habitacin disponible se
posiciona de nuevo como el destino vacacional que genera el mayor nivel de
ingresos en su oferta hotelera, tras crecer un +4,0% respecto a 2012, lo que le
permiti incrementar el total de empleo turstico un +5,3%, seguido por Chiclana
con 78,3 (+6,3% en REVPAR y sin destruccin de empleo), San Bartolom de
Tirajana con 77,3 (+11,0% en REVPAR y+0,5% en empleo turstico), Adeje con
75,1 (+9,4% en REVPAR) y +5,3% en empleo turstico), La Oliva con 68,7 (+13,9%
en REVPAR y +1,2% en empleo turstico) y Marbella con 71,5 (+7,4% en REVPAR y
+1,8% en empleo turstico).
Destinos urbanos: Barcelona sigue liderando la rentabilidad socioeconmica del
turismo urbano al cierre de 2013, inferida a partir de un REVPAR medio de sus
alojamientos de 79,8 (+3,0% en REVPAR y +0,6% en empleo turstico) seguida por
San Sebastin con 69,4 (+6,1% en REVPAR y -2,4% en empleo turstico). Entre las
grandes ciudades Madrid sufre un nuevo descenso del REVPAR del -8,8% hasta los
48,2, as como del empleo del -5,9%, al igual que en Bilbao (-6,6% en REVPAR y 4,4% en empleo turstico) y Valencia (-2,7% en REVPAR y -1,7% en empleo
turstico).
31
2.5. PRINCIPALES CADENAS HOTELERAS DE LUJO

En este apartado vamos a realizar una breve descripcin de las principales cadenas
hoteleras de lujo a nivel mundial en el pasado ao 2013. Para ello nos hemos basado en el
ranking anual que recoge la revista Hostelmarket que tiene en cuenta las principales cadenas y
grupos hoteleros a nivel mundial.
En un ao duro para las ocupaciones hoteleras, la oferta contina en sus intentos de
hacerse hueco en los mercados mundiales. El grupo hotelero IHG encabeza este ranking que
incluye las 325 cadenas con ms habitaciones a nivel mundial. Espaa, por su parte, coloca 16
firmas en dicha lista con Sol Meli a la cabeza (Tormo, 2013).
A continuacin describimos las ms importantes de esas 325 cadenas hoteleras,
adems de tener en cuenta las firmas espaolas.
1. InterContinental Hotels Group PLC (IHG): es una compaa multinacional que

opera varias marcas hoteleras como InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn,
Indigo o Staybridge. Es la compaa ms grande en cuanto al nmero de
habitaciones ya que en 2008 haba llegado a las 619.851. En cuanto al nmero de
hoteles, cuenta con 4.186. Tiene su sede en Windsor justo a las afueras del Greater
London.
2. Wyndham Hotel Group: La segunda cadena en la lista, tiene su sede en Parsippani,

Estados Unidos, y es la que contempla mayor nmero de hoteles, hasta 7.043,
mientras que alberga 592.880 habitaciones. En general la poltica de estos hoteles
son pequeas propiedades, que se encuentran en lugares suburbanos o
aeropuertos. Tambin la compaa cuenta con una marca de lujo, el Grand Bay
Hotels & Resorts.
3. Marriot International: se form en 1993, cuando Marriott Corporation se dividi

en dos compaas, Marriott International y Host Marriott Corporation. En 1995,
Marriott International pas a formar parte del capital de Ritz-Carlton con un 49%
del mismo, adquiriendo el 99% en 1998. Entre los aos 2002 y 2003 la compaa
llev a cabo una gran reestructuracin. Con sede en Washington, esta cadena
cuenta con 560.681 habitaciones repartidas en 3.178 hoteles en todo el mundo.
4. Hilton Worldwide: este grupo hotelero estadounidense que acaba de estrenar la

denominacin Hilton Worldwide, sustituyendo a la antigua Hilton Hotels
Corporation, y un nuevo logotipo, se posiciona en cuarta de la lista del ranking. Su
sede est ubicada en Beverly Hills y cuenta con 545.725 habitaciones ubicadas en
sus 3.982 hoteles.
5. Accor: Es uno de los grupos de hostelera ms grandes del mundo. Con sede en
Pars, esta compaa est presente en la hostelera, las agencias de viajes, la
restauracin y la gestin de casinos. Durante el ao pasado, los 3.982 hoteles que
tiene en activo contabilizaron 478.975 habitaciones al servicio de sus clientes en
todo el mundo.
32
7. Choice Hotels International: Esta cadena, que se desarrolla en franquicia cuenta

con 5.827 hoteles, con 472.526 habitaciones en los Estados Unidos y en ms de 30
pases. Las marcas de la compaa Comfort Inn, Comfort Suites, Quality, Sleep Inn,
Clarion, Cambria Suites, MainStay Suites, Suburban Extended Stay Hotel, Econo
Lodge y Rodeway Inn sirven a huspedes en todo el mundo. En el ranking se
posiciona en sexto lugar.
8. Best Western International: Best Western International opera bajo el lema The
worlds largest hotel chain, La mayor cadena hotelera del mundo, aunque en
realidad, segn este ranking ocupa el sptimo puesto. Su sede est en Phoenix, y
cuenta con 4.000 hoteles y 305.000 habitaciones. Poseen tanto hoteles propios
como franquicias en ms de 80 pases en todo el mundo y funciona con los
formatos Best Western y Best Western Premier.
9. Starwood Hotels & Resorts Worldwide: Starwood Hotels & Resorts Worldwide es
una cadena hotelera que tiene su sede en White Plains, Nueva York. Esta compaa
tiene en propiedad, opera, gestiona y franquicia establecimientos de hostelera
bajo sus ocho marcas. Actualmente la firma posee, gestiona, o tiene en franquicia
ms de 942 hoteles en 95 pases con un total de 284.800 habitaciones.
A continuacin mostramos una tabla en la que mostramos de forma resumida los
datos anteriores:
Tabla 6. Lista de las principales cadenas hoteleras en el mundo en 2013
Pos.
Sede
Nombre
N de hoteles
N de habitaciones
1. Inglaterra InterContinental Hotels

Group PLC (IHG)
4.186
619.851
2. EEUU
Wyndham Hotel Group
7.043
592.880
3. EEUU
Marriot International
3.178
560.681
4. EEUU
Hilton Worldwide
3.982
545.725
5. Francia
Accor
3.982
478.975
6. EEUU
Choice Hotels International
5.827
472.526
7. EEUU
Best Western International
4.000
305.000
8. EEUU
Starwood Hotels & Resorts
942
284.800
Fuente: Tormo
En cuanto a las cadenas espaolas, sealar que se sitan a partir del puesto 17, donde
aparece Sol Meli, que desciende ligeramente del puesto 15 al 17. En los diez siguiente lugares
ya ubicamos otras cuatro cadenas nacionales como NH, Barcel, Riu e Iberostar, y otros once
grupos ms completan la presencia de 16 cadenas espaolas entre las 325 mayores del mundo
en el pasado ao.
33
3. ANLISIS DE LA COMPETENCIA
3.1.
ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos ayuda a identificar el atractivo de una
industria o sector en trminos de las fuerzas competitivas (Johnson, y otros, 2010). En nuestro
caso, vamos a analizar el sector hotelero y, ms concretamente, la industria de los hoteles de
lujo. Es importante realizar esta matizacin, ya que no todos los hoteles representan una
competencia directa para un hotel de lujo como es el Hotel The Westin Valencia.
As pues, las cinco fuerzas que, segn Porter, ayudan a valorar el atractivo de
diferentes industrias son:
Las amenazas de entrada de competidores potenciales
Las amenazas de entrada de productos sustitutivos
El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los compradores
La rivalidad competitiva
Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter
Entrantes
potenciales
Amenaza
de entrada
Poder de
negociacin
Rivalidad
competitiva
Proveedores
Compradores
Poder de
negociacin
Amenaza de
sustitutivos
Sustitutivos
34
A continuacin, mostramos las cinco fuerzas del modelo de Porter aplicadas al Hotel
The Westin Valencia:
1. Amenazas de entrada de competidores potenciales. El nmero y la importancia
de las barreras de entrada existentes que tienen que superar los nuevos entrantes
para poder competir con xito frente al Hotel The Westin Valencia son muy
elevadas. A continuacin describimos cada uno de los aspectos a tener en cuenta:
Economa de escala: El Hotel The Westin Valencia pertenece a una gran
cadena hotelera, lo que implica que en el caso de que se produzca una entrada
de nuevos competidores potenciales, les va a costar muy caro poder igualarlo;
y, en el caso de que consigan alcanzar un volumen similar, contarn con
mayores costes unitarios.
Requerimientos de capital: Los hoteles necesitan una inversin mnima inicial
muy elevada, tanto en capital fijo como en capital circulante. Dicha inversin
no est al alcance de cualquiera e incluso para los que pueden llevarla a cabo,
representa un riesgo difcilmente asumible. En el caso del Hotel The Westin
Valencia, al tratarse de un hotel 5 estrellas gran lujo, necesita una inversin
todava mayor si cabe, lo que complica ms an la entrada de competidores
potenciales que desarrollen su actividad en el mismo segmento de mercado.
Diferenciacin del producto/servicio: El Hotel The Westin Valencia se
caracteriza por ser un hotel exclusivo y dirigido a un segmento de mercado
muy concreto. Para ello ofrece mltiples opciones de personalizacin del
producto/servicio, adems de unos servicios bsicos o estndar de gran
calidad.
Identidad de marca: Los productos y servicios ofrecidos por el Hotel The
Westin Valencia cuentan con la imagen y prestigio de la marca Westin
perteneciente al grupo hotelero Starwood Hotels and Resorts. Esta imagen y
prestigio supone tambin una barrera de entrada para nuevos competidores
potenciales, pues es complicado que stos puedan alcanzarlos en poco tiempo.
Patentes y marcas registradas: La marca Westin cuenta con numerosos
productos/servicios exclusivos, entre los destacan la Westin Heavenly Bed2, el
Westin Heavenly Bath3 o el Westin WORKOUT4, que le concede una
exclusividad frente a sus potenciales competidores.
Curva de experiencia: El Hotel The Westin Valencia cuenta con una ventaja en
costes debido a que ya han aprendido cmo hacer las cosas de la manera ms
eficiente de lo que posiblemente podra hacerlo un nuevo entrante sin
2
Westin Heavenly Bedofrece mltiples combinaciones para el descanso: mantas de plumas de ganso,
cinco almohadas suaves y un suntuoso colchn con parte superior acolchada, sbanas blancas de 250
hilos y colchones a la medida (Starwood Hotels & Resorts, 2012).
3
WestinHeavenly Bathproporciona un cabezal de ducha doble exclusivo y una revolucionaria barra de
ducha curvada que brinda 20 centmetros adicionales de espacio. Adems ofrece artculos de tocador
como el White Tea Aloe, las toallas de algodn peinado brasilero y las batas de bao de terciopelo
diseadas a medida (Starwood Hotels & Resorts, 2012).
4
Westin WORKOUT es la opcin especial de reservar una habitacin equipada con una mquina para
correr/caminar, una bicicleta fija, pesas, DVD de acondicionamiento fsico, bandas de resistencia y
pelotas suizas para la prctica de ejercicio en privado y de forma personalizada (Starwood Hotels &
Resorts, 2012).
35
experiencia. Y, aunque se d el caso de que a lo largo del tiempo un nuevo

competidor potencial consiga una experiencia equivalente, tender a producir
con un mayor coste.
Acceso a canales de distribucin: El volumen de ventas y la relacin existente
entre los canales de distribucin y el Hotel The Westin Valencia implica que,
para un nuevo competidor potencial, sera ms costosa la competencia en este
aspecto.
Acceso a materias primas: El Hotel The Westin Valencia puede obtener una
ventaja competitiva en el acceso a materias primas5 fruto de los contratos a
largo plazo establecidos con empresas suministradoras. No obstante,
consideramos que esta ventaja competitiva no es tan determinante como lo
pueden ser otras, puesto que hay multitud de proveedores de materias primas
con los que poder estrechar enlaces.
Localizacin favorable: El Hotel The Westin Valencia cuenta con una ubicacin
privilegiada, situado en la calle Amadeo Saboya, a tan solo 15 minutos a pie del
centro histrico, comercial y de negocios de la ciudad de Valencia y a 10
minutos en coche de la playa. Por regla general, los turistas suelen valorar
mucho la comodidad y el fcil acceso a zonas de negocio y de ocio desde el
hotel en el que se hospedan, es por ello que la excelente ubicacin de este
hotel es un factor importante y diferencial frente a la entrada de nuevos
competidores potenciales.
2. Amenaza de entrada de productos/servicios sustitutivos. Como

productos/servicios sustitutivos del Hotel The Westin Valencia y, por lo tanto, de
los hoteles 5 estrellas podemos destacar el alquiler de villas, chalets o
apartamentos de lujo. A continuacin, vemos algunos de los aspectos en relacin a
lo comentado:
Relacin entre precio y calidad/rendimiento del producto/servicio y
sustitutivo. El precio ofertado por el Hotel The Westin Valencia respecto al
precio derivado del alquiler de una villa, un chalet o un apartamento de lujo
puede variar teniendo en cuenta el tipo de habitacin del hotel y el tamao e
instalaciones de los productos sustitutivos. En cuanto a la calidad/rendimiento
del hotel respecto a los sustitutivos, destacar que el primero cuenta con la
ventaja de ofrecer una mayor variedad de servicios que los ofrecidos por los
segundos.
Costes de cambio. Los costes de cambio son relativamente bajos, ya que
existen una gran cantidad de villas, chalets o apartamentos de lujo disponibles
para los turistas. De esta manera, este es un aspecto que puede afectar
negativamente los intereses del Hotel The Westin Valencia.
Propensin del cliente hacia el producto/servicio sustitutivo. Dependiendo de
las necesidades del cliente, ste puede demandar en mayor medida el
Se trata de materias primas relacionadas con el aprovisionamiento de accesorios para el alojamiento,

alimentos y bebidas para la restauracin, equipos deportivos para el gimnasio o tratamientos de salud y
de belleza que se pueden disfrutar en el spa y wellness centreCaroli Health Club.
36
producto/servicio sustitutivo, por lo que es un factor a tener en cuenta por el

Hotel The Westin Valencia.
Fuerza del sector del sustitutivo. Los productos/servicios sustitutivos
mencionados cuentan con una importante fuerza en el sector. Por ello, este
hecho se debe tener muy presente por la Direccin Estratgica del Hotel The
Westin Valencia.
3. Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores ejercen un poder de

negociacin pequeo, ya que existe una importante cantidad de ellos que pueden
satisfacer las necesidades de aprovisionamiento del Hotel The Westin Valencia. A
continuacin mostramos los elementos ms destacables al respecto:
Concentracin del sector proveedor: En este apartado destacaramos el poder
ejercido por los grandes tour operadores que se encargan de promocionar,
organizar y vender paquetes tursticos. Esto supone un aspecto negativo para
el Hotel The Westin Valencia, pues estas agencias de viaje mayoristas pueden
ejercer un gran poder de negociacin.
Sustitutivos: El Hotel The Westin Valencia cuenta con multitud de empresas
que le pueden servir como proveedor. Por ello, consideramos que, en
principio, este aspecto no perjudica sus intereses.
Diferenciacin del producto/servicio de los proveedores: Debido a la
existencia de un importante nmero de proveedores, que se encargan de
suministrar productos a hoteles de esta categora no consideramos que sea un
aspecto negativo para el Hotel The Westin Valencia.
Costes de cambio: Al Hotel The Westin Valencia no le supone un gran esfuerzo
poder cambiar de proveedores por lo que los costes de cambios son bajos.
4. Poder de negociacin de los clientes. Los clientes s pueden ejercer un importante
poder de negociacin sobre el Hotel The Westin Valencia debido a la fuerte
competencia existente con los otros cuatro hoteles 5 estrellas ubicados en la
ciudad de Valencia. A continuacin mostramos los aspectos ms importantes en
referencia a lo comentado:
Fragmentacin del sector: Consideramos que en Valencia existe una
competencia media-alta entre los hoteles 5 estrellas, en relacin a su
poblacin y al nmero de turistas recibidos. La ciudad cuenta con cinco hoteles
5 estrellas que es una cifra parecida, en relacin al nmero de hoteles/turistas
recibidos, a la de Madrid (22 hoteles) y bastante inferior a la de Barcelona (24
hoteles). Este puede ser un aspecto negativo para el Hotel The Westin Valencia
pues, al tener ms posibilidades de eleccin, los potenciales clientes pueden
ejercer una mayor influencia.
Concentracin del volumen de negocio: En 20116, el Hotel The Westin
Valencia cont con un volumen de negocio de 8.612.549 de euros (Bureau Van
Dijk Electronick Publishing, 2014), cifra muy similar a la obtenida por sus cuatro
ltimo ao del cual se tienen datos.
37
principales competidores. De esta manera, al no haber ningn hotel que

controle el mercado, no parece que esto perjudique los intereses del hotel.
Estandarizacin del producto: El HotelThe Westin Valencia es un hotel dirigido
a un pblico muy exigente, que se caracteriza por demandar una serie de
servicios especializados y poco estandarizados. Sin embargo, la competencia
ofrece servicios similares en este sentido, por lo que no parece ser ste un
factor de influencia para la eleccin de ste u otro hotel de la competencia por
parte de los potenciales clientes.
Inexistencia de costes de cambio: Este es un aspecto negativo para el Hotel
The Westin Valencia debido que sus clientes pueden cambiar con facilidad de
hotel y optar por hospedarse en otro de los hoteles de lujo existentes en la
ciudad de Valencia como pueden ser: Caro Hotel, Las Arenas Balneario Resort,
SH Valencia Palace o Hospes Palau de la Mar.
Rentabilidad de los clientes: Es cierto que los precios ofertados por el Hotel
The Westin Valencia son elevados, sin embargo el tipo de clientela que se
hospeda en este hotel no le importa pagar unos precios elevados si, a cambio,
obtienen importantes beneficios derivados de la exclusividad de sus servicios.
Por ello, consideramos que estos elevados precios, no van a ser un aspecto
que pueda perjudicar sus intereses.
Nivel de informacin del cliente: Los potenciales clientes del Hotel The Westin
Valencia cuentan con un nivel de informacin elevada gracias a las mltiples
fuentes de informacin que existen en la actualidad para la contratacin de sus
servicios. Entre ellas podemos destacar agencias de viaje y tour operadores, la
pgina web oficial del hotel, la pgina web oficial del grupo hotelero al que
pertenece y pginas web de reservas online. Adems, tiene presencia en siete
redes sociales como son Facebook, Flickr, Foursquare, Panoramio, Tripadvisor,
Twitter o Youtube, donde se puede estar informado al instante de las
novedades relacionadas con el hotel y/o el grupo hotelero al que pertenece.
De esta manera, el cliente est bien informado y puede comparar las
caractersticas del producto/servicio ofrecido por el hotel respecto a sus
competidores a travs de distintos mtodos de reserva, obteniendo as una
posicin negociadora ventajosa para obtener unos precios y unas condiciones
de venta ms favorables.
Importancia del producto/servicio para la calidad de los productos del
cliente: El tipo de cliente caracterstico del Hotel The Westin Valencia le da una
gran importancia a la calidad del producto/servicio ofrecido. No obstante ste
no es problema pues la calidad del producto/servicio es el elemento
diferenciador de este hotel.
38
5. Rivalidad competitiva. La rivalidad competitiva del Hotel The Westin Valencia es
elevada, ya que slo existen otros cuatro hoteles de esta categora en la ciudad de
Valencia, que se reparten la cuota de mercado de manera ms o menos equitativa.
A continuacin, vemos los aspectos ms relevantes en referencia a lo comentado:
Equilibrio entre competidores: Los competidores del Hotel The Westin
Valencia tienen un tamao similar, por lo que existe el peligro de competencia
intensa, en la medida en que un competidor trate de conseguir el dominio
sobre los dems.
Tasa de crecimiento de la industria: La industrial de los hoteles de lujo est
sufriendo un importante crecimiento, consecuencia del importante
incremento de la demanda de hoteles de esta categora.
Elevados Costes fijos: Este tipo de industria se caracteriza por poseer unos
costes fijos elevados, debido a que requieren elevadas inversiones en
equipamiento de capital, por lo que tienden a experimentar una elevada
rivalidad. Los hoteles de esta categora buscan reducir los costes unitarios
incrementando sus volmenes, y para hacerlo normalmente reducen sus
precios, induciendo a los competidores a hacer lo mismo provocando, de esta
manera, una guerra de precios.
Barreras de salida: Al ser un sector con elevada inversin en capital, las
barreras de salida son elevadas, ya que resulta muy costoso poder realizar una
desinversin de tal magnitud.
Diferenciacin: Como hemos comentado anteriormente, no existe demasiada
diferenciacin en cuanto al producto/servicio ofrecido por los hoteles de lujo.
Ello provoca una elevada rivalidad, ya que hay poco que impida que los
clientes cambien entre competidores y una de los pocos mtodos de competir
es en precio.
39
3.2.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIN
El Hotel The Westin Valencia pertenece a la marca Westin que, a su vez, forma parte
del gran grupo hotelero Starwood Hotels and Resorts. Dicho grupo hotelero posee 9 marcas:
Aloft, Element, Four Points, Le Mridien, Sheraton, St. Regis, The Luxury Collections, W Hotels y,
la ya mencionada, Westin.
Por lo que se refiere al Hotel The Westin Valencia, como hotel 5 estrellas Gran Lujo que
es, tradicionalmente se ha situado en un segmento de mercado dirigido principalmente a un
pblico de nivel adquisitivo alto que demanda servicios nicos y personalizados.
En una entrevista realizada por la Fundacin Servicio Valenciano de Empleo (SVE) a la
directora de RR. HH de Westin Valencia, D Constanza Palomino, sealaba que el hotel est
llevando a cabo un esfuerzo por posicionarse y consolidarse como el hotel de la Comunidad
Valenciana nmero 1 en su segmento, ofreciendo sus instalaciones (habitaciones,
restaurantes, bar, club, salones, spa, wellness centre y terraza) al cliente local, no como un
hotel inaccesible, sino realmente como un hotel exclusivo y competitivo dentro del
producto/servicio que representa y el perfil de cliente que se aloja y utiliza nuestro hotel
(Servicio Valenciano de Empleo (SVE), 2012).
De esta manera, lo ms llamativo de lo aportado por D Constanza Palomino es que
deja entrever que la Direccin del hotel est buscando ms alternativas de mercado. Ya no
slo centrarse en ofrecer un servicio nico y personalizado con el que los clientes quedarn
muy satisfechos, sino tambin ofrecer un servicio que pueda ser accesible para un pblico ms
amplio, sin perder en ningn momento la calidad y la exclusividad de sus instalaciones y de sus
productos/servicios.
40
3.3.
PRINCIPALES HOTELES DE LA COMPETENCIA
Consideramos que los principales competidores del Hotel The Westin Valencia son los
hoteles 5 estrellas y 5 estrellas gran lujo situados en la ciudad de Valencia, debido a que
comparten un mismo perfil de clientes y un mismo espacio geogrfico.
3.3.1. Hotel SH Valencia Palace

El hotel SH Valencia Palace Hotel, antiguo Meli Valencia Palace, se ubica en pleno
centro cultural de la ciudad, concretamente donde se encuentran los centros culturales ms
vanguardistas de la ciudad de Valencia como son la ciudad de las Artes y las Ciencias y el Palau
de la msica de Valencia (SH Valencia Palace, 2014).
Est bien comunicado, muy cerca de los principales accesos por carretera, a 20
minutos del aeropuerto y a 3 km del Paseo Martimo junto a la playa de la Malvarrosa,
adems, dispone de un parking pblico con acceso directo al hotel (SH Valencia Palace, 2014).
Los servicios y comodidades ofrecidas por el hotel SH Valencia Palace son:
Alojamiento: dispone de 239 habitaciones, divididas en siete tipos:
159 Habitaciones Standard
44 Habitaciones Premium
16 Junior Suites
18 Habitaciones Planta Real
1 Junior Suite Planta Real
1 Suite Presidencial Planta Real
Shalux SH Valencia Palace: es uno de los mejores centros wellness de la ciudad de
Valencia, ms de 500 m2 dedicados a la belleza y el relax, spa, fuente de hielo,
bao turco, solarium, tumbonas calefactadas, etc.
10 salones que suman un total de 1.500 m2 destinados a realizar eventos de
cualquier tipo, desde congresos a bodas y banquetes.
Ilustracin 1. Hotel SH Valencia Palace (vista exterior)
Fuente: SH Valencia Palace

41
3.3.2. Hotel Las Arenas Balneario Resort

El Hotel Balneario Las Arenas Balneario Resort es un exclusivo hotel 5 estrellas gran
lujo perteneciente a la cadena Santos. Fundado en 1898, an conserva la espectacular belleza
arquitectnica del histrico Balneario Las Arenas, y lo combina con elegancia y confort para
brindar un servicio de alta calidad a sus clientes (Hotel Las Arenas Balneario Resort, 2014)
Los servicios y comodidades ofrecidas por el Hotel Las Arenas Balneario Resort son:
Alojamiento: dispone de 253 habitaciones divididas en seis tipos (Hotel Las Arenas
Balneario Resort, 2014):
108 Habitaciones Classic vista ciudad
105 Habitaciones Deluxe vista mar
30 Habitaciones Ejecutives vista mar
8 Suites Mare nostrum
2 Suites Presidenciales
Restauracin (Hotel Las Arenas Balneario Resort, 2014):
Restaurante Pool Bar
Brasserie Sorolla
Desayuno buffet
Lobby bar y porchada
Snack
Chill out
rea de deportiva (Hotel Las Arenas Balneario Resort, 2014):
Fitness center
Piscina exterior
Piscina climatizada
Pista de padel
rea de cuidado personal (Hotel Las Arenas Balneario Resort, 2014):
Spa & Wellness
Zona de tratamientos
Peluquera
Salones (Hoteles Santos, 2014):
Auditorio Sophia: se puede dividir en los salones Sofa, Irene y Elena
Auditorio Poseidn: se puede dividir en los salones Baco, Calipso, Centauros y
Cronos.
Auditorio Apolo
Auditorio Zeus
Auditorio Neptuno: se puede dividir en los salones Argos, Adonis y Atlas
Salas juntas: Olimpia, Hera Halia y Atenea
Saln Diana: se puede dividir en los salones Diana I y Diana II
42
Ilustracin 2. Hotel Las Arenas Balneario Resort (vista exterior)
Fuente: Hotel Las Arenas Balneario Resort
43
3.3.3. Hospes Palau de la Mar

El Hotel Hospes Palau de la Mar es un hotel 5 estrellas perteneciente al grupo hotelero
Hospes Hotels. Est emplazado en un palacete rehabilitado situado en el Eixample, desde el
que se ofrece lo mejor un entorno histrico y un corazn vanguardista. (Hospes Hotels, 2014)
Ilustracin 3. Hotel Hospes Palau de la Mar (vista exterior)
Fuente: Hospes Hotels

Los servicios y comodidades ofrecidas por el hotel Hospes Palau de la Mar son:
Alojamiento: dispone de seis tipos de habitaciones (Hospes Hotels, 2014):
Dreamers
Superior
Deluxe
Junior Suite
Suite presidencial
Family room
Restauracin (Hospes Hotels, 2014):
Restaurante Ampar
Lounge Bar Ampar
Spa Bodyna (Hospes Palau de la Mar, 2014)
Jacuzzi interior
Bao turco
Sauna
Zona Fitness
Zona de vestuarios duchas
Salones (Hospes Hotels, 2014)
Eslora
Manga
Challenger
Calado
Terraza/jardn
44
3.3.4. Caro Hotel

El Caro Hotel es un hotel-monumento 5 estrellas situado en el corazn de la ciudad de
Valencia. Todo empez en el ao 2005 cuando el que era el Palacio Marqus de Caro
experimenta una profunda remodelacin para dar nombre siete aos despus al que es hoy en
da uno de los hoteles ms exclusivos de la ciudad de Valencia (Caro Hotel, 2014).
Bajo su apariencia de palacio eclctico del siglo XIX, guarda un legado que se remonta
ms de 2.000 aos atrs y que incluye un mosaico fundacional de Valencia de la poca romana
(siglo II a.C.), la muralla rabe de la ciudad (siglo XII), diversos arcos gticos o detalles
constructivos decimonnicos que, junto a un servicio clido y centrado en el cliente, hacen de
este establecimiento la opcin ptima para los viajeros que quieren disfrutar de una
memorable experiencia hotelera desde otro punto de vista.
Ilustracin 4. Caro Hotel (Vista exterior)
Fuente: Caro Hotel

Los servicios y comodidades ofrecidas por el Caro Hotel son:
Alojamiento: dispone de 26 habitaciones, todas ellas diferentes y basadas en
distintos estilos (Hotel Caro, 2014):
rabe
Contemporneo
Gtico
Romano
Siglo XIX
Restauracin:
Alma del temple
Meta bar
45
3.4. DISTRIBUCIN
VALENCIANA
DE LOS HOTELES DE CINCO ESTRELLAS EN LA
COMUNIDAD
A continuacin mostramos la distribucin de hoteles cinco estrellas localizados en la

ciudad de Valencia.
Ilustracin 5. Mapa de Valencia con la distribucin de los hoteles 5 estrellas y 5 estrellas GL
!The Westin Valencia

! SH Valencia Palace
! Las Arenas Balneario Resort
! Hospes Palau de la Mar
! Caro Hotel
46
3.5.
ANLISIS DEL VALOR PERCIBIDO POR LOS CONSUMIDORES
El valor percibido por los consumidores del Hotel The Westin Valencia y, en general,
por todos los consumidores de Westin Hotels and Resorts, es un aspecto fundamental y muy a
tener en cuenta por la Direccin de la compaa para su buen funcionamiento y para el
correcto direccionamiento de su estrategia de negocio.
Podemos entender el valor percibido por los clientes del hotel, como la calidad de los
productos/servicios ofrecidos a sus clientes, valorando sus necesidades de uso (necesidades
tangibles) y sus necesidades de estima (necesidades de intangibles), unida al precio ofertado.
Figura 3. Valor percibido por los consumidores
Valor
percibido
Precio
Calidad
Necesidades de uso
(tangibles)
Necesidades de estima
(intangibles)

La calidad del producto/servicio ofrecido por el Hotel The Westin Valencia se ve
respaldada por una marca de prestigio que tiene presencia en los cinco continentes y que es
capaz de adaptarse a las necesidades, tanto tangibles como intangibles, de todos sus clientes.
Se hace necesario destacar la importancia de la marca Westin, que es el capital
intangible ms importante de la organizacin, junto con el capital humano, pues aporta
prestigio al hotel y provoca que el pblico relacione al hotel con adjetivos como el lujo, la
fiabilidad, la comodidad y el bienestar, la exclusividad y la calidad en todos sus
productos/servicios ofrecidos.
En relacin a esa calidad de la que hacemos mencin cabe destacar el cuidado y
exclusivo aspecto de todas sus instalaciones, as como la amabilidad y profesionalidad de todo
su personal, el llamado capital humano, cada vez de mayor importancia para el buen
funcionamiento de cualquier organizacin.
Es tambin de vital importancia la personalizacin de todos los productos/servicios
ofrecidos por el hotel, aspecto cada vez ms demandado por sus clientes ya que quieren
sentirse como en su propia casa. Todo ello ha motivado que sea un hotel en el que se han
hospedado ilustres personalidades como Madonna o equipos de ftbol como el F.C. Barcelona
y R. Madrid.
47
Por todo ello, consideramos que el Hotel The Westin Valencia es un hotel con muy
buena crtica tanto en la sociedad valenciana como en la sociedad nacional, e incluso en el
mbito internacional como demuestran los clientes VIP que se han hospedado en el hotel.
4. EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS. MATRIZ MEFE

La matriz MEFE es una forma de evaluacin de los factores externos que afectan a una
organizacin. Para completarla, se toma cada uno de estos factores, subdivididos en fortalezas
y amenazas, y se le asigna un valor entre 0 (nada importante), y 1 (absolutamente importante)
de ponderacin. Posteriormente a cada factor se le asignar un valor entre 1 y 4,
correspondiendo a lo que se ajusta y responde la estrategia de la empresa a este factor.
El valor medio ser de 2,5 por lo que un valor real de la matriz superior a ste,
significar que la estrategia de la empresa est aprovechando las oportunidades y
combatiendo las amenazas de manera correcta.
Tabla 7. Matriz MEFE
Factor
Peso
Calificacin
Total Ponderado
Oportunidades
Diferenciacin
0,05
0,15
Servicios personalizados
0,05
0,15
Comunicaciones
0,10
0,20
Zona en auge
0,05
0,10
Eventos
0,05
0,20
Uso de las TIC
0,10
0,40
Climatologa
0,08
0,16
Amenazas
Situacin econmica
0,15
0,45
Reformas estructurales
0,03
0,09
Nuevas formas de turismo
0,05
0,15
Nuevos competidores
0,06
0,12
Estacionalidad de demanda
0,10
0,20
Reduccin de financiacin
0,10
0,30
Pases emergentes
0,03
0,09
TOTAL
1,00
2,76

Una vez construida la matriz MEFE, el resultado de 2,76 puntos nos indica que la
empresa no est correlacionando su estrategia perfectamente con el entorno en el que se
mueve. Se han detectado unas amenazas y unas oportunidades principales, y la empresa no
est enfocando todos los esfuerzos en aprovecharlos.
48
5. DETERMINACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

A partir del anlisis del macroentorno inmediato y del microentorno, podremos
detectar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta nuestra empresa. En apartados
posteriores, este anlisis se ver completado por la informacin obtenida al realizar un anlisis
interno, que nos proporcionar las fortalezas y debilidades, obteniendo en conjunto, una
radiografa de la situacin actual y de la capacidad competitiva de nuestra empresa.
Oportunidades
Hotel muy diferenciado del resto de competidores locales, con la consecuente
ventaja competitiva en su segmento.
Servicios personalizados dirigidos a clientes selectos, que valoran este tipo de
comodidades.
La existencia de conflictos blicos en destinos que han sido una importante
competencia para el sector como pueden ser los pases de oriente medio.
Aprovechamiento de eventos de magnitud, producidos en la ciudad, que
atraen un gran nmero de potenciales clientes, con el consiguiente beneficio.
Utilizacin de las TIC, como medio para mejorar la competitividad, as como
para la promocin de los servicios prestados y captacin de futuros clientes.
Amenazas
Preocupante estado de la economa, que ms que un estado puntual parece
que va a tener continuidad a lo largo del tiempo, afectando la demanda tanto
interna como externa.
Desarrollo de nuevas reformas estructurales a nivel de pas, que pueden
afectar diferentes aspectos relacionados con el sector.
Aparicin de nuevos destinos tursticos de lujo, en pases emergentes y que
cuentan con infraestructuras ms modernas y con mejores servicios.
Dificultades de financiacin producidas por la contraccin de la economa y
que pueden afectar al funcionamiento de la empresa en el corto plazo.
Inversin de capital extranjero en nuevos establecimientos, que puedan
reducir el volumen de negocio de la empresa.
Una vez determinadas las oportunidades y amenazas principales de la empresa,
tendremos inputs que nos permitirn enfocar la estrategia a seguir por la empresa.
49
IV. ANLISIS INTERNO

1. POLTICA DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
UNIDADES ORGANIZATIVAS: UBICACIN, DIMENSIN Y NIVELES
Segn hemos podido comprobar en la informacin referente al Hotel The Westin

Valencia (razn social Hotel Alameda Valencia, S.L.) en la base de datos SABI, a 31/12/2011, el
director general del Hotel es Frank de Weerdt (Bureau Van Dijk Electronick Publishing, 2014).
A pesar de haber buscado informacin acerca de la estructura organizativa del Hotel
The Westin Valencia, no se ha hallado ninguna relevante al respecto, pues una informacin
mucho ms interna y no pblica.
Por ello, se ha tomado la decisin de describir las unidades organizativas de un hotel
de forma ms general.
Alta Direccin. Son directivos con cargo ms alto en una organizacin; el
Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas reas
(LosRecursosHumanos.com, 2008).
Mandos intermedios:
Gobernanta y subgobernanta
Encargado de mantenimiento
Encargado de recepcin
Jefe de reservas
Chef
Maitre
Responsable
Comercial interno y externo
Mandos operativos:
Personal de mantenimiento
Botones
Recepcionistas
Cocineros
Camareros
Especialistas
Entrenadores personales
Tcnicos
Administrativos
50
Figura 4. Organigrama del Hotel The Westin Valencia
Director General
Dir. Alojamiento
Dir. Comercial
Dir.Bebidas y alimentos
Dir.
Administracin
y finanzas
Restaurante
The Gourmet
Chef
Restaurante
Rosmarino
Chef
Cocineros
Cocineros
El Jard Bar
H-Club
Valencia
Responsable
Responsable
Camareros
Camareros
Salones de
reunin
Maitre
Camareros
Spa y Wellness
Centre
Contabilidad
Responsable
Facturas
Especialistas
Financiacin
Maitre
Maitre
Camareros
Entrenadores
personales
Inversin
Camareros
D. Comercial
Habitaciones
Mantenimiento
Gobernantata
Encargado de
mantenimiento
Subgobernanta
Camareros
de pisos
Personal de
mantenimiento
Recepcin
Reservas
Encargado de
recepcin
Jefe de
reservas
Personal de
recepcin
Personal de
reservas
Botones
Comercial
externo
Comercial
interno
Nminas.
Seleccin y
contratacin
de personal
Dir. RR.HH.
1.2.
RELACIONES
DE AUTORIDAD, DELEGACIN, COORDINACIN, COMUNICACIN Y
CONTROL
Las relaciones de autoridad, delegacin, coordinacin, comunicacin y control del
Hotel The Westin Valencia se encuentran supervisadas bajo un sistema de burocracia
maquinal.
Con este sistema, la Direccin del hotel recibe los objetivos estratgicos establecidos
por la empresa matriz del hotel, el ya mencionado grupo hotelero Starwood Hotels and
Resorts. El Director General, a su vez, ser el encargado de toma de decisiones concernientes
al hotel y, adems, har partcipes de los problemas y dilemas a los propios empleados, a los
que demandar sugerencias y alternativas, no obstante ser el propio Director el que tendr
que dar el visto bueno y tomar la decisin final.
De esta manera el Director General, delega parte de sus responsabilidades a los
Directores de Departamento y a los jefes, encargados y responsables de secciones. Por lo que
se refiere a los empleados de los mandos operativos y el personal sin mando, cada uno de ellos
conoce sus funciones y responsabilidades derivadas del puesto de trabajo que desempean.
En este modelo de autoridad es importante la coordinacin y la comunicacin. El
sistema organizativo del hotel puede seguir varios tipos de comunicacin
(psicologia.costasur.com, 2012):
Descendente: Es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de

mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los
subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se
trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea
la jerarqua de la empresa.
Ascendente: Es complementaria a la descendente y consiste en que los

subordinados informen a la direccin. Para los trabajadores de la organizacin es
necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos
sepan qu es lo que est ocurriendo.
Horizontal: Se produce entre personas del mismo nivel jerrquico dentro del hotel.
La funcin de la comunicacin horizontal es la de suministrar apoyo emotivo y
social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de
modo que estn organizadas y sean coherentes unas con otras.
Por ltimo, hay que indicar que todo el sistema organizativo est expuesto a un
sistema de control en el que se revisan los procesos para comprobar que todo funciona
correctamente y, si se da el caso, solucionar las posibles deficiencias que surjan durante el
funcionamiento de la actividad.
52
1.3.
COMPETENCIAS GENRICAS Y ESPECFICAS DE LOS PUESTOS
A continuacin vamos a describir cules son las principales competencias y funciones

de los puestos de trabajo de mayor jerarqua en el hotel:
Director General. Es el mximo responsable de la prestacin eficiente de los
servicios y la plena satisfaccin de los clientes y huspedes a travs de la aplicacin
de las polticas operativas e institucionales definidas y la administracin de los
recursos humanos y materiales de su rea (LosRecursosHumanos.com, 2012). Sus
principales funciones son:
Dirigir y evaluar la gestin de los gerentes de cada unidad bajo su
dependencia.
Fijacin de pautas de coordinacin aplicables por las reas operativas bajo su
dependencia, su seguimiento y control.
Mantenimiento de vnculos con organismos gubernamentales, medios,
representantes hoteleros.
Analizar el presupuesto general de la compaa y los desvos significativos
como una herramienta fundamental para la toma de decisiones.
Suministrar al Gerente de Administracin los datos proyectados necesarios
para la confeccin del presupuesto.
Asistir a conferencias, banquetes y convenciones donde se requiera la
participacin del hotel como institucin.
Representar y defender la posicin de la compaa en cmaras hoteleras a las
que adhiera la institucin.
Autorizacin y justificacin de horas extras segn la poltica definida.
La generacin de polticas de accin homogneas en las diversas unidades de
negocio para las prcticas comunes.
La determinacin de las necesidades estndar de insumos, materiales,
recursos humanos y econmicos por unidad de negocio a efectos de garantizar
el mantenimiento operativo de las mismas.
Participacin en el proceso de definicin de polticas generales para la
compaa.
Evaluacin, interpretacin y transmisin a la Presidencia de la informacin
generada sobre su rea.
Firma de cheques en forma conjunta con el Gerente Administrativo de acuerdo
a los procedimientos definidos por la Direccin.
Realizacin de anlisis de la competencia, nuevas metodologas de prestacin
de servicios y atencin de clientes.
Mximo responsable de la prestacin eficiente de los servicios en hotel y la
plena satisfaccin de los clientes y huspedes, a travs de la aplicacin de las
polticas operativas e institucionales definidas.
Dirige y evala la gestin de los distintos directores o jefes bajo su
dependencia, revisa que se cumpla con el procedimiento del registro de
ventas, supervisa el inventario de manejo de los distintos suministros, etc.
53
Externamente mantiene el contacto con los proveedores, establece nuevos

clientes, mantiene vnculos con organismos gubernamentales, medios,
representantes hoteleros, etc.
Al ser el cargo con mayor responsabilidad debe planificar, organizar, dirigir,
controlar y ejecutar la operativa interna del hotel, es decir, es el encargado de
realizar los movimientos bancarios, pago de facturas, etc.
Director de alojamiento. Es el encargado de coordinar los distintos empleados del

hotel.
Director de Alimentos y bebidas. Es el especialista en gestionar el departamento de
alimentos y bebidas. Sus funciones principales son:
Encontrar los consumos de cada punto de venta.
Establecer criterios de actuacin con el fin de corregir posibles desviaciones de
consumos.
Organizar todo el personal del departamento, realizar la seleccin y el
seguimiento de proveedores.
Compra y distribucin de los alimentos y bebidas, as como tambin la
distribucin publicitaria de este tipo de artculos.
Buscar nuevos clientes y nuevos contratos.
Elaborar ofertas comerciales.
Presupuestar nuevos centros.
Definir la operativa aportando mejoras en la prestacin de los servicios.
Director Comercial. Es responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de
la misma. Sus funciones principales son:
Seleccin del personal del departamento comercial.
Deteccin de necesidades y seguimiento de los planes de formacin de todo el
personal del departamento comercial.
Establecimiento de la poltica de retribucin e incentivos del personal de
ventas.
Motivacin del personal del departamento.
Elaboracin del presupuesto de ventas anual.
Elaboracin y valoracin de los objetivos comerciales.
Elaboracin de los presupuestos de gastos del departamento comercial.
Participacin en la definicin de poltica de precios y condiciones comerciales,
mediante su aportacin de los efectos de los precios y cualidades del producto
sobre el resultado de las ventas.
Gestin de venta de grandes cuentas.
Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores o coaching.
Mantenimiento de una relacin continuada con los clientes para conocer sus
necesidades o problemas.
Despacho, asesoramiento y direccin de los vendedores.
Supervisin de las gestiones comerciales.
Supervisin de los gastos comerciales, en especial, los de ventas.
54
Identificacin de indicadores del departamento, medicin de los mismos con

una determinada frecuencia y establecimiento de medidas correctoras.
Relacin y comunicacin continua con proveedores.
Frecuencia de devoluciones.
Establecimiento de las lneas generales del plan de marketing y en concreto el
marketing mix.
Seguimiento de la ejecucin del plan de marketing.
Control de los gastos de Marketing.
Director de Administracin y Finanzas. Es el mximo responsable de la poltica

econmica, financiera y administrativa de la empresa. Sus funciones son:
Disear e impulsar la implantacin de sistemas informatizados de gestin con
la filosofa de utilidad prctica y agilidad de tratamiento y consulta.
Gestionar y disponer de los recursos financieros necesarios para alcanzar los
objetivos generales, optimizando su rendimiento, a travs de la negociacin de
las condiciones ms beneficiosas que puedan obtenerse de bancos y entidades
financieras.
Aprobar los procedimientos, instrumentos o medios de gestin de las
secciones de su dependencia jerrquica o funcional.
Estudiar e informar sobre las distintas alternativas de inversiones y su
financiacin, con claros criterios de rentabilidad.
Mantener las relaciones con entidades bancarias y financieras.
Participar en la gestin de la Direccin General de la empresa, como miembro
de su Comit.
Impulsar el control presupuestario al objeto de conseguir los objetivos
perseguidos por el mismo.
Directora de RR.HH.
Proporcionar servicios de reclutamiento, seleccin, contratacin y
capacitacin del personal.
Negociar y administrar el Convenio Laboral.
Generar polticas y procedimientos de Recursos Humanos y vigilar su
aplicacin cumplimiento.
Promover y mantener buenas relaciones laborales y sindicales.
Supervisar el trmite de altas, bajas y cambios a la nmina base y
honorarios as como el pago puntual de sueldos y prestaciones al personal.
55
1.4.
COSTE DE LOS RECURSOS HUMANOS
La cuenta de resultados a 31/12/20117 del Hotel The Westin Valencia nos muestra el
"gasto de personal" referente al ejercicio econmico 2011, que es de -3.475.060 euros (Bureau
Van Dijk Electronick Publishing, 2014). Dicho gasto se refiere ntegramente a gastos en sueldos,
salarios y asimilados; no se dispone informacin acerca el valor de las cargas sociales y las
provisiones.
Tabla 8. Gasto de personal del Hotel The Westin Valencia
Cuenta de resultados
6. Gastos de personal
Euros
-3.475.060
a) Sueldos, salarios y asimilados -2.648.293

b) Cargas sociales
826.767
c) Provisiones
n.d.
Fuente: Base de datos SABI

Para saber la retribucin de cada empleado, segn su nivel salarial, hemos recurrido al
Convenio Colectivo 2008/2011 de Hostelera de Valencia (Intersindical Valenciana, 2010).
Tabla 9. Retribuciones de los empleados de los hoteles de 4 y 5 estrellas segn nivel salarial
NIVELES
SALARIO BASE MENSUAL
HORAS EXTRA
Nivel primero
1.229,15
14,56
107,74
Nivel segundo
1.183,63
14,02
103,76
Nivel tercero
1.115,35
13,20
97,67
Nivel cuarto
1.069,79
12,72
93,83
Nivel quinto
1.009,46
11,97
88,46
12,82
97,31
Nivel sexto
682,81
Camareros de pisos8
1.101,50
FESTIVOS ABONABLES
Fuente: Convenio Colectivo 2008/2011 de Hostelera de Valencia

Es importante sealar que estos salarios slo suponen el coste mensual por trabajador
para el Hotel The Westin Valencia. Por tanto, estas cifras no son equivalentes al coste del hotel
referente a los recursos humanos, pues ese coste, adems de los gastos en sueldos, salarios y
asimilados, tambin se refiere a los pagos relacionados con las cargas sociales y las
provisiones.
ltima fecha a la que tenemos acceso mediante la base de datos SABI.

Incorpora 1/5 de la diferencia resultante entre el nivel tercero y el salario establecido para esta
categora una vez incrementados sus valores en un 1,75%.
8
56
Como hemos visto en la tabla anterior, el convenio Colectivo 200/2011 de Hostera de
Valencia clasifica los niveles salariales9 de los empleados de hoteles de cuatro y cinco estrellas
en 6 niveles (Intersindical Valenciana, 2008):
NIVEL PRIMERO: Jefe de Recepcin; Jefe de Administracin; Jefe Comercial; Jefe de

Cocina; Jefe de Servicios de Catering; Jefe de Operaciones de Catering; Jefe de
Restaurante o Sala; Jefe de Catering; Gerente de Centro de Restauracin Moderna;
Responsable de Servicio (Termales y Balnearios); Tcnico en Prevencin de Riesgos
Laborales (Nivel Superior).
NIVEL SEGUNDO: Administrativo; Segundo Jefe de Restaurante o Sala; Segundo

Jefe de Cocina; Segundo Jefe de Recepcin; Primer Conserje; Encargado General;
Encargado de Seccin; Jefe de Partida; Encargado de Mantenimiento y Servicios
Auxiliares; Jefe de Sala de Catering; Supervisor de Catering; Supervisor de
Colectividades; Tcnico de Servicios (Fisioterapeuta, Dietista y otros titulados en
Ciencias de la Salud); Tcnico en Prevencin de Riesgos Laborales (Nivel
Intermedio).
NIVEL TERCERO: Camarero; Barman; Smiller; Repostero; Conserje; Conserje de

Noche en hoteles de 4 y 5 estrellas; Recepcionista; Telefonista; Cocinero;
Encargado de Economato; Especialista de Mantenimiento y Servicios Auxiliares;
Jefe de Sector; Relaciones Pblicas; Conductor de Equipo en Catering; Comercial;
Especialista de Servicios (Socorrista o Especialista de Primeros Auxilios,
Animador/a turstico o de tiempo libre, Monitor/a deportivo, Pinchadiscos,
Masajista, Quiromasajista, Esttica, Especialista Termal o de Balneario,
Hidroterapeuta y Especialista en Atencin al Cliente); Camarero/a de Pisos en
Hoteles de Tres o ms estrellas; Supervisor de Restauracin Moderna.
NIVEL CUARTO: Ayudante de Camarero; Conserje de Noche en Hoteles de 3

estrellas y categoras inferiores; Ayudante de Economato; Ayudante de Cocina;
Preparador Montador de Catering; Ayudante Administrativo; Auxiliar de
Colectividades; Ayudante de Equipo de Catering; Ayudante de Recepcin y
Conserjera; Camarero/a de Pisos en Hoteles de 2 estrellas, Hostales de 3 estrellas,
Establecimientos de Categora inferior y Balnearios; Preparador de Restauracin
Moderna.
NIVEL QUINTO: Auxiliar de Recepcin y Conserjera; Auxiliar de Cocina; Auxiliar de

Pisos y Limpieza; Auxiliar de Mantenimiento y Servicios Auxiliares; Auxiliar de
Restauracin Moderna; Monitor o Cuidador de Colectividades; Auxiliar de
Preparador Montador de Catering; Auxiliar de Servicio (Auxiliar de atencin al
cliente y auxiliar de piscina o balneario).
NIVEL SEXTO: Personal en formacin con edad de 16 a 18 aos.
Esta clasificacin se ha realizado tratando de asimilar las categoras profesionales a efectos retributivos
con las previstas en el III ALEH, respetando en sus propios trminos aquellas otras no coincidentes y
conservando el nivel retributivo anterior.
El personal con categora de preparador en empresa de Restauracin Moderna alcanzar el nivel
retributivo CUARTO mediante un plan de etapas de 5 aos de duracin, de forma que partiendo del
nivel QUINTO se alcance al final del quinto ao el nivel retributivo CUARTO, mediante la frmula
transitoria por la que durante dicho periodo de tiempo perciba el salario del nivel quinto ms el importe
que resulte de la diferencia retributiva existente entre dicho nivel y el nivel CUARTO.
Las denominaciones indicadas deben considerarse todas ellas en trminos femeninos cuando as sea
posible gramaticalmente.
57
2. POLTICA DE MARKETING
2.1.
SERVICIO/PRODUCTO
2.1.1. Habitaciones
The Westin Valencia cuenta con 135 habitaciones y suites equipadas con una amplia
variedad de productos y accesorios para satisfacer a sus clientes (The Westin Valencia, 2014).
La habitacin Deluxe es una confortable habitacin doble de lujo diseada en estilo artdeco americano con capacidad para 3 personas (dos adultos y un nio) que cuenta con una
superficie habitable de 45 m2. Dispone de cama celestial (Westin Heavenly Bed)10, bao
celestial (Westin Heavenly Bath)11 con baera y ducha independientes, WC separado del
bao, artculos de bao, escritorio de trabajo, servicio de habitaciones 24 horas, servicio
de llamada despertador, telfono y buzn de voz, televisin de plasma y canales por cable,
caja fuerte, mquina de t y caf, plancha y tabla de planchar, minibar y secador de pelo.
Adems existe la opcin, soportando un coste adicional, de disponer de acceso Wi-Fi a
Internet y del Westin Workout12 (The Westin Valencia, 2014).
Ilustracin 6. Habitacin Deluxe
Fuente: The Westin Valencia

10
Westin Heavenly Bed ofrece mltiples combinaciones para el descanso: mantas de plumas de ganso,
cinco almohadas suaves y un suntuoso colchn con parte superior acolchada, sbanas blancas de 250
hilos y colchones a la medida (Starwood Hotels & Resorts, 2012).
11
Heavenly Bath proporciona un cabezal de ducha doble exclusivo y una revolucionaria barra de ducha
curvada que brinda 20 centmetros adicionales de espacio. Adems ofrece artculos de tocador como el
White Tea Aloe, las toallas de algodn peinado brasilero y las batas de bao de terciopelo diseadas a
medida (Starwood Hotels & Resorts, 2012).
12
Para la prctica de ejercicio en privacidad y de forma personalizada, se ofrece la opcin especial de
reservar una habitacin equipada con una mquina para correr/caminar, una bicicleta fija, pesas, DVD
de acondicionamiento fsico, bandas de resistencia y pelotas suizas (Starwood Hotels & Resorts, 2012).
58
La habitacin Grand Deluxe con terraza es una agradable habitacin doble de lujo con
capacidad para 3 personas (dos adultos y un nio) que tiene una superficie habitable de 50
m2. Cuenta con una terraza privada exterior, tumbonas para el sol, sillas y mesa exteriores,
cama celestial (Westin Heavenly Bed), bao celestial (Westin Heavenly Bath) con baera y
ducha independientes, WC separado del bao, artculos de bao, escritorio de trabajo,
servicio de habitaciones 24 horas, servicio de llamada despertador, telfono y buzn de
voz, televisin de plasma y canales por cable, caja fuerte, mquina de t y caf, plancha y
tabla de planchar, minibar y secador de pelo. Adems existe la opcin, soportando un
coste adicional, de disponer de acceso Wi-Fi a Internet y del Westin Workout (The Westin
Valencia, 2014).
Ilustracin 7. Habitacin Grand Deluxe con terraza
59
La habitacin Grand Deluxe con jacuzzi en la terraza es una agradable habitacin doble de
lujo con capacidad para 3 personas (dos adultos y un nio) que cuenta con una superficie
habitable de 55 m2.Dispone de una terraza privada exterior, jacuzzi en la terraza,
tumbonas para el sol, sillas y mesa exteriores, cama celestial (Westin Heavenly Bed), bao
celestial (Westin Heavenly Bath) con baera y ducha independientes, WC separado del
bao, artculos de bao, escritorio de trabajo, servicio de habitaciones 24 horas, servicio
de llamada despertador, telfono y buzn de voz, televisin de plasma y canales por cable,
caja fuerte, mquina de t y caf, plancha y tabla de planchar, minibar y secador de pelo.
Adems existe la opcin, soportando un coste adicional, de disponer de acceso Wi-Fi a
Internet y del Westin Workout (The Westin Valencia, 2014).
Ilustracin 8. Habitacin Grand Deluxe con jacuzzi en la terraza
60
La Suite Junior es una espaciosa suite doble con capacidad para 4 personas (dos adultos y
dos nios) que tiene una superficie habitable de 65 m2. Cuenta con vestbulo, cama
celestial (Westin Heavenly Bed), bao celestial (Westin Heavenly Bath) con baera y ducha
independientes, WC separado del bao, artculos de bao, rea de trabajo con un amplio
escritorio, servicio de habitaciones 24 horas, servicio de llamada despertador, telfono y
buzn de voz, televisin de plasma y canales por cable, acceso Wi-Fi a Internet, caja fuerte,
mquina de t y caf, plancha y tabla de planchar, minibar y secador de pelo. Adems
existe la opcin, soportando un coste adicional, de disponer del Westin Workout (The
Westin Valencia, 2014).
Ilustracin 9. Suite Junior
61
La Suite Ejecutiva es una suite muy amplia con capacidad para 4 personas (dos adultos y
dos nios) que cuenta con una superficie habitable de 80 m2. Dispone de un saln
independiente, terraza privada, cama celestial (Westin Heavenly Bed), bao celestial
(Westin Heavenly Bath) con baera y ducha independientes, WC separado del bao,
artculos de bao, escritorio de trabajo, servicio de habitaciones 24 horas, servicio de
llamada despertador, telfono y buzn de voz, televisin de plasma y canales por cable,
acceso Wi-Fi a Internet, caja fuerte, mquina de t y caf, plancha y tabla de planchar,
minibar, secador de pelo. Adems existe la opcin, soportando un coste adicional, de
disponer de jacuzzi en la terraza y del Westin Workout (The Westin Valencia, 2014).
Ilustracin 10. Suite Ejecutiva
62
La Suite Real del Hotel The Westin Valencia tiene una capacidad para 6 personas (cuatro
adultos y dos nios) y es, con sus 200 m2, la suite ms grande de Valencia. Esta suite ha
sido exclusivamente diseada por el genio valenciano de la moda Francis Montesinos.
Dispone de dos amplias habitaciones con vestidores, un espacioso saln - comedor, cocina
privada, una librera con equipo de msica de alta definicin, jacuzzi interior y exterior,
cama celestial (Westin Heavenly Bed), bao celestial (Westin Heavenly Bath) con baera y
ducha independientes, WC separado del bao, artculos de bao, escritorio de trabajo,
servicio de habitaciones 24 horas, servicio de llamada despertador, telfono y buzn de
voz, televisin de plasma y canales por cable, acceso Wi-Fi a Internet, caja fuerte, mquina
de t y caf, plancha y tabla de planchar, secador de pelo y bar. Adems existe la opcin,
soportando un coste adicional, de disponer del Westin Workout (The Westin Valencia,
2014).
Ilustracin 11. Dormitorio "King" de la Suite Real
63
Ilustracin 12. Dormitorio "Queen" de la Suite Real
Ilustracin 13. Saln de la Suite Real
64
2.1.2. Restauracin
El Hotel The Westin Valencia dispone de mltiples opciones culinarias perfectas para
los negocios, disfrutar de la gastronoma local o simplemente relajarse. El restaurante
Rosmarino es el lugar para empezar el da disfrutando de un delicioso desayuno buffet,
mientras que el elegante restaurante Kmori ofrece delicias japonesas con un toque
mediterrneo y moderno. Los clientes tambin pueden comer y relajarse en El
Jard Bar durante todo el da, donde encontrarn una amplia seleccin de mens, snacks y Jing
Teas. Alternativamente, el lugar ms cool del hotel es el denominado h club-valencia, un
espacio muy trend y para saborear una copa de champagne, un delicioso cocktail o un
combinado premium (The Westin Valencia, 2014).
El Restaurante Rosmarino est ubicado en el interior del Hotel The Westin Valencia, sirve
desayunos variados a los clientes del hotel y sus visitantes. Cuenta con parking propio y
ofrece diferentes espacios para eventos privados, tanto en su interior como en la prgola
situada en los jardines Mediterrneos del hotel (Restaurante Ros Marino, 2012).
Dispone de un horario para el desayuno, de lunes a domingo de 7:00 a 11:00 horas.
Ilustracin 14. Restaurante Rosmarino

65
A continuacin mostramos la carta del Restaurante Ros Marino (Restaurante Ros

Marino, 2012):
Desayunos:
Desayuno buffet con una gran seleccin de productos tpicos de desayuno
mediterrneo e internacional
Desayuno Express: Caf, zumo de naranja natural y una seleccin de pasteles
Men "Superfoods":
Smoothie de arndanos con pltano con leche de soja, miel y muesli granola
Muesli de frutas de bosque y manzana con yogurt desnatado de vainilla,
pltano, nueces y esencia de granada
Salmn ahumado con tofu y aguacate con un bagel tostado, lechuga y tomate
Panini de pollo a la plancha con claras revueltas con queso picante, pan de
centeno, tomate y recula
Tortilla de claras, brcoli, queso cheddar con tomates curados, patatas "hash
browns" o ensalada de temporada
Huevos orgnicos 'benedicto' con salmn con tofu, recula, esprragos y
ensalada de tomate acompaado con una mahonesa de naranja picante.
Men de empresa: Ofrece los mismos mens de empresa que los ofrecidos por el
Restaurante The Gourmet.
Coffee breaks tradicionales (The Westin Valencia, 2012):

Sencillo: Zumo de naranja natural, agua mineral, caf y t
Superior: Zumo de naranja natural, agua mineral, caf y t con mini bollera
Deluxe: Zumo de naranja natural, agua mineral, caf y t con mini bollera y mini
sndwiches en pan integral
Suplementos: emparedados de pan integral, minihojaldritos salados, refrescos,
bastoncillos de queso manchego, mini croissants & mini muffins
Superfoods Coffee Breaks: Ofrece los mismos Superfoods Coffee Breaks que los
ofrecidos por el Restaurante The Gourmet.
66
El Jard Bar es un lugar especialmente creado para citas de negocios y para el ocio,
rodeado de hermosos y relajantes jardines mediterrneos y acompaado de msica en
directo (El Jard Bar, 2014). Su horario de apertura es de lunes a domingo de 10:00 a 1:00
horas con msica en vivo de jueves a domingo de 18:30 a 20:00 horas. Los comensales
tendrn dos horas de parking gratuito.
Dispone de las siguientes cartas:
Carta de comida (El Jard Bar, 2014), que contiene los siguientes alimentos:
Aperitivos
Sushi
Sopas
Ensaladas
Sndwiches
De mar
De la tierra
Arroz de Valencia
Postres
Carta de bebidas (El Jard Bar, 2014), que contiene los siguientes tipos de bebidas:
Aguas minerales
Refrescos
Zumos y batidos
Cafs
Cervezas
Aperitivos
Vinos dulces
Ginebra
Ron
Vodka
Tequila
Whisky
Cognac y brandy
Licores y aguardientes
Cocktails
Cocktails sin alcohol
Carta de vinos (El Jard Bar, 2014), que contienen los siguientes tipos de vinos:
Vinos blancos
Vinos rosados
Vinos tintos
Champagnes
Cavas
67
Ilustracin 15. El Jard Bar
Fuente: El Jard Bar

Ilustracin 16. El Jard Bar - Jardines Mediterrneos y terraza
Fuente: El Jard Bar
68
Restaurante Kmori es un restaurante japons ubicado en el Hotel The Westin Valencia.
Naci en octubre de 2012 de la mano de la familia Honrubia. Su oferta culinaria ofrece
platos tradicionales japoneses y otras especialidades que combinan tcnicas culinarias
niponas con productos y recetas mediterrneas (Restaurante Kmori, 2014).
Ilustracin 17. Restaurante Kmori
Fuente: Restaurante Kmori

A continuacin mostramos los tipos de platos y bebidas que ofrece su carta (Restaurante
Kmori, 2014):
Ensaladas
Sopas, pastas y verduras
Tempuras
Sashimi clsico japons
Sashimi Kabuki
Tartar kabuki
Nigiri clsico japons
Nigiri kabuki
Maki
Temaki kabuki
Pescados kabuki
Carnes kabuki
Postres komoki
Vinos de postre
Ts
69
Adems dispone de una carta de vinos y una carta de mens:
Carta de vinos (Restaurante Kmori, 2014):
Seleccin de sakes
Champagne de gran nombre
Champagnes de pequeos productores
Champagnes ros
Espumosos valencianos
Espumosos del peneds
Riesling
Vinos blancos de Galicia
El Chardonnay y en Borgoa
Vinos blancos del mundo
Vinos blancos de la meseta
Vinos blancos valencianos
Vinos rosados
Vinos tintos valencianos
Vinos tintos del mundo
Vinos tintos de castilla
Vinos tintos de La Rioja
Pinot Noir y Gamay
Carta de mens:
Men medioda
Men Kmori
70
H-Club Valencia ubicado en el Hotel The Westin Valencia ofrece un entorno incomparable
para tomar unas copas despus de una placentera velada. Se sirven ccteles exquisitos
mientras se escucha buena msica. Tambin cuenta con una terraza estilo "chill-out"
dnde se puede disfrutar de la buena compaa de amigos bajo el cielo estrellado de
Valencia (The Westin Valencia, 2014). Su horario de apertura es de viernes a sbado de
18:00 a 2:00 horas.
Ilustracin 18. H-Club Valencia
Carta de vinos (The Westin Valencia, 2014)

Vinos blancos
Vinos rosados
Vinos tintos
Champagnes
Cavas
71
Carta del bar (The Westin Valencia, 2014):

Refrescos
Zumos y batidos
Cafs
Cervezas
Aperitivos
Vinos dulces
Ginebra
Ron
Vodka
Tequila
Whisky
Cognac y brandy
Licores y aguardientes
Cocktails
Cocktails sin alcohol
Ilustracin 19. Terraza del H-Club Valencia (terraza)

72
2.1.3. Salones para reuniones y eventos

El Hotel The Westin Valencia dispone de cinco salones y cinco subsalones para
reuniones y celebraciones de hasta 440 personas con varias opciones de montaje como el
banquete, buffet, cabaret, cocktail, escuela, sala de juntas, teatro o U abierta.
Todos los salones cuentan con aire acondicionado, luces regulables, luz natural,
ordenadores, micrfonos, acceso inalmbrico a Internet de alta velocidad, pantalla y flip chart.
Con previa solicitud, se pone a disponibilidad del cliente tcnicos de equipo audiovisual,
azafatas, seguridad, fotocopiadora, etc. Con acceso directo al jardn de 1.850m2 del hotel, los
ccteles, pausas para caf u otros eventos especiales, encontrarn en l, el ambiente perfecto
(The Westin Valencia, 2014).
El saln "La Exposicin" es el saln ms grande del Hotel The Westin Valencia. Tiene 440
m2 y una capacidad mxima para 440 personas.
Ilustracin 20. Plano del saln "La Exposicin" (Escala 1:350)

El saln "La Exposicin I" es uno de los tres subsalones del saln "La Exposicin" del Hotel
The Westin Valencia. Tiene 145 m2 y una capacidad mxima para 140 personas.
Ilustracin 21. Plano del saln "La Exposicin I" (Escala 1:350)
73
El saln "La Exposicin II" es otro de los tres subsalones del saln "La Exposicin" del Hotel
The Westin Valencia. Tiene 150 m2 y una capacidad mxima para 140 personas.
Ilustracin 22. Plano del saln "La Exposicin II" (Escala 1:350)

El saln "La Exposicin III" es el ltimo de los tres subsalones del saln "La Exposicin" del
Hotel The Westin Valencia. Tiene 145 m2 y una capacidad mxima para 140 personas.
Ilustracin 23. Plano del saln "La Exposicin III" (Escala 1:350)

El saln "Turia" del Hotel The Westin Valencia es divisible en dos salones. Tiene 100 m2 y
una capacidad mxima para 100 personas.
Ilustracin 24. Plano del saln "Turia" (escala 1:200)
74
El saln "Turia I" es uno de los dos subsalones del saln Turia del Hotel The Westin
Valencia. Tiene 50 m2 y una capacidad mxima para 50 personas.
Ilustracin 25. Plano del saln "Turia I" (escala 1:200)

El saln "Turia II" es el otro subsaln del saln Turia del Hotel The Westin Valencia. Tiene
tambin 50 m2 y una capacidad mxima para 50 personas.
Ilustracin 26. Plano del saln "Turia II" (escala 1:200)

El saln "Amadeo de Saboya" del Hotel The Westin Valencia tiene 56 m2 y una capacidad
mxima para 65 personas.
Ilustracin 27. Plano del saln "Amadeo Saboya" (escala 1:200)
75
El saln "Bellas Artes" del Hotel The Westin Valencia tiene 38 m2, una capacidad mxima
para 14 personas y es perfecto para meetings de negocio y reuniones pequeas.
Ilustracin 28. Plano del saln "Bellas Artes" (escala 1:200)

El saln "Del Real" del Hotel The Westin Valencia tiene 32 m2, una capacidad mxima para
12 personas y es tambin el saln ideal para meetings de negocios y reuniones pequeas.
Ilustracin 29. Plano del saln "Del Real" (escala 1:200)
76
2.1.4. Spa y Wellness Centre

El Wellness Centre "Caroli Health Club" en el Hotel The Westin Valencia tiene ms de
800 m2 pensados para el disfrute y el bienestar en su mxima expresin. Dicho centro ofrece la
imagen y los servicios de Caroli.
Tambin dispone de una zona de Spa de ms de 400 m2 con un especial protagonismo
que incluye una piscina de agua salada ionizada de 25 metros de largo, sauna finlandesa
Hamman, ducha de sensaciones y rea de relax (The Westin Valencia, 2014).
Ilustracin 30. Spa y Wellness Centre "Caroli Health Club" del Hotel The Westin Valencia

En resumen, los servicios ofrecidos en el Caroli Centre Club son:
Paquetes especiales con el alojamiento en el hotel
Piscina de agua salada ionizada
Sala fitness
Sala cardio
Sala kinesis
Entrenadores personales
Clases colectivas
Fisioterapeuta
Servicio mdico especializado
Cabinas de masaje
Hamman
Sauna
Ducha Vichy
Hidromasaje
Ducha de sensaciones
rea relax
77
2.2.
PRECIO
2.2.1. Habitaciones
El precio de todas las habitaciones y suites del Hotel The Westin Valencia puede variar
dependiendo de mltiples factores:
La temporada del ao en que se reserva la habitacin.
Tipo de da: Si la reserva es para un da laboral o para un fin de semana o festivo.
Pensin: Desayuno, media pensin, pensin completa.
Paquetes contratados: Paquete familiar, paquete local, contratacin de acceso WiFi a Internet, contratacin del programa Westin Workout y otros complementos.
Modo de reserva: Mediante agencia, pgina web oficial del Hotel The Westin
Valencia, pgina web oficial de la cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts a la
que pertenece el Hotel The Westin Valencia, pginas web dedicadas a la reserva de
habitaciones
en
hoteles,
por
telfono,
por
el
e-mail
reservations.westinvalencia@westin.com
Edad: Para personas de la tercera edad las tarifas son ms econmicas.
Trabajo: Para miembros del gobierno y militares activos las tarifas son ms
econmicas.
A continuacin mostramos el precio base diario por habitacin o suite para cada una
de las categoras disponibles en el Hotel The Westin Valencia:
La Habitacin Deluxe ........................................................................ 135,00 euros
La Habitacin Grand Deluxe (con terraza) .............................................. 166,50 euros
La Habitacin Deluxe (con jacuzzi en la terraza)..................................... 247,50 euros
La Suite Junior .................................................................................. 292,50 euros
La Suite ejecutiva ............................................................................. 639,00 euros
La Suite Real.................................................................................. 4.250,00 euros
Por otra parte, el Hotel The Westin Valencia ofrece una serie de ofertas relacionadas
con distintos motivos.
Paquete romntico Westin
Alojamiento en habitacin doble de lujo
Desayuno completo en la habitacin o buffet en el restaurante Rosmarino
Una botella de cava y bombones en la habitacin
Salida tarde hasta las 16:00 horas
Tarifas desde 215,00 euros
Paquete especial familiar
Alojamiento en habitacin doble de lujo o superior
50% de descuento en una segunda habitacin para hijos
La comida de los nios hasta 12 aos gratis
78
Paquete especial familiar 3 x 2 en suite a partir de dos noches de estancia con un
mximo de 2 adultos y 2 nios:
Alojamiento en una Junior Suite o Suite Ejecutiva
Tercera noche gratis (3 x 2) al check-out del hotel
Desayuno buffet en restaurante Rosmarino
Entradas a La Ciudad de las Artes y las Ciencias o Bioparc Valencia
Plaza de parking en el hotel
Descubra Valencia desde La Ciudad de las Artes y las Ciencias y el Bioparc
Peridico local diario
1 ticket por persona para La Ciudad de las Artes y las Ciencias
Salida tarde hasta el 16:00 horas
Descubra la naturaleza ms salvaje en Bioparc Valencia
1 ticket por persona y estancia para visitar Bioparc Valencia
Paquete bienestar en The Westin Valencia en el exclusivo Wellness Center "Caroli
Health Club":
Alojamiento en habitacin doble de lujo o superior (mnimo 2 noches)
Detalle de bienvenida en la habitacin
Acceso libre a todas las reas de Caroli Health Club
35 de crdito por persona, por estancia para tratamientos en "Caroli Health
Club"
Desayuno buffet en el restaurante Rosmarino
Salida tarde hasta las 16:00 horas
Tarifas desde 240 euros
79
2.2.2. RESTAURACIN
Restaurante Rosmarino (Restaurante Ros Marino, 2012):
Desayunos:
Desayuno Buffet ................................................................................................... 23
Desayuno Express ................................................................................................. 14
Men "Superfoods" ............................................................................... 8,50 - 13,50
Mens de empresa:
Men Hemingway ................................................................................................. 38
Men Dumas......................................................................................................... 47
Men Verne .......................................................................................................... 55
Men Cervantes.................................................................................................... 60
Men Shakespeare ............................................................................................... 65
Otras opciones de la bodega13 ......................................................................... 0 - 10
Coffee Breaks tradicionales:

Sencillos ................................................................................................................ 11
Superior................................................................................................................. 14
Deluxe ................................................................................................................... 15
Suplementos ................................................................................................. 4 - 7,50
Superfoods Coffee Breaks:

Elevacin ............................................................................................................... 11
Energa .................................................................................................................. 11
Renovacin ........................................................................................................... 11
Revitalizacin ........................................................................................................ 11
Body balance........................................................................................................... 6
Reductor de estrs .................................................................................................. 5
Rejuvenecimiento ................................................................................................... 5
Skin glow ................................................................................................................. 3
Superfoods coffee breaks ..................................................................................... 15
Coffee breaks sencillo ........................................................................................... 15
El Jard Bar
Aperitivos:
Jamn ibrico D.O. Salamanca, cortado a cuchillo, con pan tostado y aderezo de
tomate .............................................................................................................. 23,00
Tro de quesos con D.O. Idiazbal, La Mancha y Roncal ................................... 14,00
Nuestra mejor seleccin de pintxos para compartir ........................................ 14,00
Terrina de foie mi cuit con confitura de rosas y bastones de pan de especias 13,00
Salmn ahumado con tostas crujientes al aceite de hierbas con queso crema y
cebollino ........................................................................................................... 12,00
13
El precio se refiere a un suplemento adicional.
80
Sushi:
Surtido de sushi Nigiri, 8 piezas ........................................................................ 24,00
Surtido de sushi Maki, 12 piezas....................................................................... 11,00
Surtido de sushi mixto, 10 piezas ..................................................................... 16,00
Sopas:
Crema suave de verduras de temporada............................................................ 9,00
Gazpacho andaluz con su guarnicin clsica ...................................................... 9,00
Ensaladas:
Ensalada de carabineros con aguacate, tomates cherry y lechuga romana en
aderezo de limn .............................................................................................. 22,00
Sardina ahumada de Galicia sobre lminas de hinojo en aderezo de limn con
manzana Granny Smith, nueces y cannigos ................................................... 14,00
Ensalada de pollo de corral a la parrilla con lechuga iceberg, lminas de
parmesano, crotones de ajo y aderezo Csar................................................... 16,00
Salteado de championes con cubos de queso de cabra sobre brotes de rcula con
pesto de tomate seco ....................................................................................... 11,00
Sndwiches:
Westin Club Sndwich ...................................................................................... 16,00
Westin Cheese Burger ...................................................................................... 17,00
El Rosbif ............................................................................................................ 16,00
Sndwich Mixto ................................................................................................ 11,00
Del mar:
Lubina al vapor sobre salteado de arroz basmati, con cebollino y cremoso de
manzana al horno con crujiente de algas ......................................................... 23,00
De la tierra:
Solomillo de ternera con boniato gratinado al queso Idiazbal, seta de cardo y
chutne y de pimiento rojo ................................................................................ 23,00
Arroz de Valencia:
Nuestra tradicional paella de pollo y conejo .................................................... 15,00
Postres:
Ragout de frutas de temporada con almbar de ans estrellado y canela .......... 7,00
Mousse de queso con coulis de frambuesa y crumble de chocolate ................. 7,00
Delicioso brownie templado con cremoso de chocolate y helado de vainilla
Bourbon .............................................................................................................. 7,00
Nuestra seleccin de helados tradicionales ....................................................... 7,00
Fresas frescas sobre crujiente pasta filo, helado de yogur, salsa de frambuesa y
virutas de chocolate............................................................................................ 7,00
Restaurante Kmori: No se disponen de precios de las cartas descritas en el apartado 2.1.

Servicio/Producto
81
H-Club Valencia:
Carta del bar (The Westin Valencia, 2014):
Refrescos............................................................................................................. 4,00
Zumos y batidos ...................................................................................... 3,50 - 5,00
Cafs.................................................................................................................... 4,00
Cervezas .................................................................................................. 4,50 - 6,00
Aperitivos ................................................................................................ 5,50 - 8,50
Vinos dulces .......................................................................................... 8,00 - 11,00
Ginebra ............................................................................................... 11,00 - 14,00
Ron ...................................................................................................... 11,00 - 25,00
Vodka .................................................................................................. 11,00 - 16,00
Tequila ................................................................................................ 12,00 - 16,00
Whisky................................................................................................. 11,00 - 50,00
Cognac y brandy.................................................................................. 16,50 - 21,50
Licores y aguardientes ...................................................................................... 10,00
Cocktails .............................................................................................. 12,00 - 20,50
Cocktails sin alcohol .......................................................................................... 10,00
Copa
Botella
Carta de vinos (The Westin Valencia, 2014)
Vinos blancos .................................................................................................................
4,00 - 6,00
17,00 - 34,00
Vinos rosados.................................................................................................................
5,00 - 6,00
20,00 - 22,00
Vinos tintos ....................................................................................................................
4,00 - 8,00
19,00 - 65,00
Champagnes ..................................................................................................................
16,00
77,00 - 250,00
Cavas ..............................................................................................................................
8,00
25,00 - 34,00
82
2.2.3. SALONES
El Hotel The Westin Valencia dispone de dos ofertas referentes al alquiler de salones
para reuniones y eventos.14
Oferta especial con alojamiento15 ................................................................. Desde 120
Alojamiento en habitacin doble Deluxe
Por 50 habitaciones confirmadas el grupo ser invitado a una copa de Bienvenida en
los Jardines Mediterrneos del hotel
Por 50 habitaciones confirmadas el grupo tendr el acceso Wi-Fi gratis en todo el hotel
(habitaciones y salas de reunin)
Doble puntuacin en el programa Starwood Preferred Planner (SPP)
Oferta para saln de reuniones16............................................................................... 60
Saln para reuniones
Agua mineral en el saln
2 coffee breaks con caf, t, zumo y bollera
1 almuerzo en el restaurante Rosmarino
Doble puntuacin en el programa Starwood Preferred Planner (SPP)
2.2.4. SPA
El Spa y Well Centre "Caroli Health Club" ofrecen numerosos tratamientos adaptados
para todas las edades, sexos y necesidades de sus usuarios (Caroli Health Club, 2014):
Fitness:
Pt functional training (60 minutos) ................................................................ 60
Pt resistance training (60 minutos) ................................................................ 60
Pt outdoor training (60 minutos) ................................................................... 80
Pt cardio training (60 minutos)....................................................................... 60
Pt yoga (60 minutos) ...................................................................................... 70
Pt taich (60 minutos ...................................................................................... 60
Pt pilates matt work (60 minutos).................................................................. 60
Pt pilates reformer (60 minutos) .................................................................... 90
Pt boxing (60 min) .......................................................................................... 60
Pt aquafitness (60 minutos) ........................................................................... 60
Pt stretching (60 minutos) .............................................................................. 60
Express training (30 minutos) ......................................................................... 30
14
Ofertas sujetas a disponibilidad. Ofertas aplicables a partir de 10 habitaciones confirmadas. Ofertas

vlidas hasta mayo de 2014.
15
Precio por habitacin y noche.
16
Precio por persona y da.
83
Beauty:
Masajes:
Chocolate (60 minutos)............................................................................ 85
Quiromasaje (60 minutos) ....................................................................... 80
Reflexologa podal (60 minutos) .............................................................. 80
Shiatsu (60 minutos) ................................................................................ 80
Bio-energtico (60 minutos) .................................................................... 80
Nuca-espalda (30 minutos) ...................................................................... 65
Relax (60 minutos) ................................................................................... 80
Tonificante (60 minutos).......................................................................... 80
Jet lag (60 minutos)................................................................................ 100
Fisio (60 minutos) .................................................................................. 100
Pregnancy (40 minutos) ........................................................................... 75
Linfodrenaje (60 minutos) ..................................................................... 120
Linfodrenaje (30 minutos) ....................................................................... 75
Hombre:
Higiene de espalda (60 minutos) ............................................................. 90
Take a break (30 minutos) ....................................................................... 75
Manicura de barbera (60 minutos) ......................................................... 45
Cuidados estticos:
Belleza de manos (60 minutos)............................................................... 45
Manicura hidratante (120 minutos) ....................................................... 95
Manicura antiedad (120 minutos) ......................................................... 95
Pedicura (75 minutos) ............................................................................. 60
Higiene facial (60 minutos) ..................................................................... 90
Higiene facial (90 minutos) ................................................................... 110
Tinte y permanente de pestaas (90 minutos)....................................... 90
Tratamiento especiales Caroli
Reyes del Nilo (90 minutos) ................................................................... 120
Chocolate blanco a la menta (150 minutos) .......................................... 200
Tratamiento aire, fuego, tierra y agua (120 minutos) .......................... 170
Chocolate negro & blanco (90 minutos) ................................................ 160
T verde (90 minutos) ............................................................................ 150
Cocktail de ctricos (180 minutos).......................................................... 250
Tratamiento de oro (90 minutos) .......................................................... 200
Autobronceado
Facial (20 minutos) ............................................................................ 40
Corporal (50 minutos) ....................................................................... 80
Combinado (75 minutos) ................................................................. 100
Perla negra (60 minutos) ....................................................................... 130
Perla blanca (90 minutos) ...................................................................... 140
Sensaciones perladas (150 minutos) ..................................................... 250
Koroneiki (90 minutos)........................................................................... 100
Tratamiento yogur, almendras y miel (90 minutos) .............................. 130
Tratamiento de aloe vera (90 minutos) ................................................. 140
Especial uva y champagne (90 minutos) ................................................ 160
84
2.3.
DISTRIBUCIN
2.3.1. Hoteles Westin en el mundo

El Hotel The Westin Valencia pertenece a la marca Westin, que es la marca ms
antigua de las nueve que operan en el grupo hotelero Starwood Hotels & Resorts. Dicha marca
tiene 211 hoteles en funcionamiento repartidos en 35 pases. Por zonas geogrficas, Westin
Hotels & Resorts tiene: 5 hoteles en Amrica del Central y Amrica del Sur, 25 hoteles en
Amrica del Norte17, 115hoteles en Estados Unidos, 2 hoteles en frica, 18 hoteles en Europa,
2 hoteles en Oriente Prximo y 44 hoteles en Asia-Pacfico (Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, Inc., 2014).
Figura 5. Distribucin de Westin Hotels & Resorts por zonas geogrficas
Amrica Central y Amrica
del Sur
Amrica del Norte
Estados Unidos
frica
Europa
Oriente Prximo
Asia-Pacfico
A continuacin, en la tabla 10 mostramos ordenadamente el nmero de hoteles
Westin que hay en funcionamiento a fecha de 10 de mayo de 2014.
Tabla 10.Nmero de hoteles Westin por pases
Pos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Pas
Estados Unidos
China
Canad
Mxico
India, Japn
Alemania
Italia
Australia, EAU, Espaa, Grecia, Malasia, Panam, Rep. Corea, Tailandia
Bangladesh, Costa Rica, Croacia, Fiji, Francia, Guatemala, Indonesia,
Irlanda, Isla de San Martn, Isla Mauricio, Islas Caimn, Macao, Malta,
Per, Polonia, Rep. Dominicana, Singapur, Sudfrica, Taiwan
17
Exceptuando Estados Unidos.
85
N de hoteles
115
18
15
7
6
5
4
2
1
En Amrica Central y Amrica del Sur hay 5 hoteles Westin ubicados en 4 pases distintos.
Los detallamos en la tabla 10 (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014):
Tabla 11. Hoteles Westin en Amrica Central y del Sur
Pas
Costa Rica
Guatemala
Ciudad
Cabo Velas
Ciudad de
Guatemala
Hotel
The Westin Golf Resort & Spa, Playa Conchal
The Westin Camino Real
Panam
Panam
Per
Ciudad de Panam
Ciudad de Panam
Lima
The Westin Panam

The Westin Playa Bonita
The Westin Lima Hotel & Convention Center

En Amrica del Norte exceptuando EE.UU. existen 25 hoteles Westin distribuidos en 5
pases. Los detallamos en la tabla 11 (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014):
Tabla 12. Hoteles Westin en Amrica del Norte (exceptuando Estados Unidos)
Pas
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Canad
Isla de San Martn
Islas Caimn
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Mxico
Repblica Dominicana
Ciudad
Blue Mountains
Calgary
Edmonton
Halifax
Mont Tremblant
Montreal
Otawa
Richmond
Toronto
Toronto
Toronto
Vancouver
Vancouver
Victoria
Whistler
St. Maarten
Gran Caimn
Los Cabos
Mxico D.F.
Guadalajara
Puerto Vallarta
Cancn
Cancn
San Luis Potosi
Punta Cana
Nombre
The Westin Trillium House
The Westin Calgary
The Westin Edmonton
The Westin Nova Scotian
Le Westin Resort & Spa
Le Westin Montreal
The Westin Ottawa
The Westin Wall Centre
The Westin Bristol Place
The Westin Harbour Castle
The Westin Prince
The Westin Bayshore
The Westin Grand
The Westin Bear Mountain Golf Resort & Spa
The Westin Resort & Spa
The Westin Dawn Beach Resort & Spa
The Westin Casuarina Resort & Spa
The Westin Santa Fe
The Westin Guadalajara
The Westin Lagunamar Ocean Resort Villas
The Westin Resort & Spa Cancun
The Westin San Luis Potos
The Westin Puntacana Resort & Club

86
Estados Unidos cuenta con 115 hoteles Westin repartidos en 30 Estados. Los detallamos
en las tablas 13, 14 y 15 (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014):
Tabla 13. Hoteles Westin en Estados Unidos
Estado
Alabama
Alabama
Arizona
Arizona
Arizona
Arizona
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
California
Ciudad
Birmingham
Huntsville
Phoenix
Scottsdale
Scottsdale
Tucson
Costa Mesa
Long Beach
Los Angeles
Los Angeles
Mammoth Lakes
Millbrae
Napa
Palm Desert
Palo Alto
Pasadena
Rancho Mirage
Rancho Mirage
Sacramento
San Diego
San Diego
San Francisco
San Francisco
Carolina del Norte

Carolina del Sur
Carolina del Sur
Colorado
Colorado
Colorado
Colorado
Colorado
Columbia
Columbia
Delaware
Florida
Florida
Charlotte
Greenville
Hilton Head Island
Avon
Avon
Denver
Snowmass Village
Westminster
Washington
Washington
Wilmington
Cape Coral
Coral Gables
Nombre
The Westin Birmingham
The Westin Huntsville
The Westin Phoenix Downtown
The Westin Kierland Resort & Spa
The Westin Kierland Villas
The Westin La Paloma Resort & Spa
The Westin South Coast Plaza
The Westin Long Beach
The Westin Bonaventure Hotel & Suites
The Westin Los Angeles Airport
The Westin Monache Resort
The Westin San Francisco Airport
The Westin Verasa Napa
The Westin Desert Willow Villas
The Westin Palo Alto
The Westin Pasadena
The Westin Mission Hills Resort & Spa
The Westin Mission Hills Resort Villas
The Westin Sacramento
The Westin Gaslamp Quarter
The Westin San Diego
The Westin San Francisco Market Street
The Westin St. Francis San Francisco on Union
Square
The Westin Charlotte
The Westin Poinsett
The Westin Hilton Head Island Resort & Spa
The Westin Riverfront Mountain Villas
The Westin Riverfront Resort & Spa
The Westin Denver Downtown
The Westin Snowmass Resort
The Westin Westminster
The Westin Georgetown
The Westin Washington
The Westin Wilmington
The Westin Cape Coral Resort at Marine Village
The Westin Colonnade

87
Tabla 14. Hoteles Westin en Estados Unidos (continuacin)
Estado
Florida
Florida
Florida
Florida
Florida
Florida
Florida
Florida
Florida
Florida
Georgia
Georgia
Georgia
Georgia
Georgia
Guam
Hawaii
Hawaii
Hawaii
Hawaii
Illinois
Illinois
Illinois
Illinois
Illinois
Illinois
Indiana
Islas Vrgenes
Islas Vrgenes
Louisiana
Maryland
Maryland
Maryland
Massachusetts
Massachusetts
Massachusetts
Michigan
Michigan
Michigan
Ciudad
Fort Lauderdale
Fort Lauderdale
Hollywood
Key West
Key West
Lago Mary
Lake Buena Vista
Orlando
Tampa
Tampa
Atlanta
Atlanta
Atlanta
Atlanta
Savannah
Tumon
Honolulu
Kawai
Maui
Maui
Chicago
Chicago
Itasca
Lombard
Rosemont
Wheeling
Indianpolis
St. John
St. John
Nueva Orleans
Annapolis
Linthicum Hights
National Harbor
Boston
Boston
Waltham
Detroit
Detroit
Southfield
Nombre
The Westin Beach Resort & Spa
The Westin Fort Lauderdale
The Westin Diplomat Resort & Spa
Sunset Key Guest Cottages
The Westin Key West Resort & Marina
The Westin Lake Mary
Walt Disney World Swan
The Westin Imagine Orlando
The Westin Tampa Bay
The Westin Tampa Harbour Island
The Westin Atlanta Airport
The Westin Atlanta Perimeter North
The Westin Buckhead Atlanta
The Westin Peachtree Plaza
The Westin Savannah Harbor Golf Resort & Spa
The Westin Resort
Moana Surfrider Westin Resort & Spa
Moana Surfrider Westin Resort & Spa
The Westin Ka'anapali Ocean Resort Villas
The Westin Maui Resort & Spa
The Westin Chicago River North
The Westin Michigan Avenue Chicago
The Westin Chicago Northwest
The Westin Lombard Yorktown Center
The Westin O'Hare
The Westin Chicago North Shore
The Westin Indianpolis
The Westin St. John Resort
The Westin St. John Villas
The Westin New Orleans Canal Place
The Westin Annapolis
The Westin Baltimore Washington Airport - BWI
The Westin Washington National Harbor
The Westin Boston Waterfront
The Westin Copley Place
The Westin Waltham-Boston
The Westin Book Cadillac Detroit
The Westin Detroit Metropolitan Airport
The Westin Southfield Detroit
88
Tabla 15. Hoteles Westin en Estados Unidos (continuacin)
Estado
Minnesota
Minnesota
Missouri
Missouri
Nevada
Nevada
Nueva Jersey
Nueva Jersey
Nueva Jersey
Nueva Jersey
Nueva Jersey
Nueva Jersey
Ohio
Ohio
Ohio
Oregon
Oregon
Pennsylvania
Pennsylvania
Tennessee
Texas
Texas
Texas
Texas
Texas
Texas
Texas
Texas
Texas
Texas
Virginia
Virginia
Virginia
Virginia
Virginia
Virginia
Virginia
Virginia
Washington
Washington
Ciudad
Edina
Minneapolis
Kansas City
St. Louis
Henderson
Las Vegas
Jersey City
Morristown
Mount Laurel
Princeton
Nueva York
Nueva York
Cincinnati
Cleveland
Colombus
Portland
Portland
Philadelphia
Pittsburgh
Memphis
Austin
Dallas
Dallas
Frisco
Houston
Houston
Houston
Houston
Irving
San Antonio
Alexandria
Arlington
Arlington
Falls Church
Herndon
Reston
Richmond
Virginia Beach
Bellevue
Seattle
Nombre
The Westin Edina Galleria
The Westin Minneapolis
The Westin Kansas City at Crown Center
The Westin St. Louis
The Westin Lake Las Vegas Resort & Spa
The Westin Las Vegas Hotel Casino & Spa
The Westin Jersey City Newport
The Westin Governor Morris
The Westin Mount Laurel
The Westin Princeton
The Westin New York at Times Square
The Westin New York Grand Central
The Westin Cincinnati
The Westin Cleveland Downtown
The Westin Columbus
The Westin Portland
The Westin Portland Harborview
The Westin Philadelphia
The Westin Convention Center
The Westin Memphis Beale Street
The Westin Austin at The Domain
The Westin Galleria Dallas
The Westin Park Central
The Westin Stonebriar
The Westin Galleria Houston
The Westin Houston Downtown
The Westin Houston, Memorial City
The Westin Oaks Houston
The Westin Dallas Fort Worth Airport
The Westin Riverwalk
The Westin Alexandria
The Westin Arlington Gateway
The Westin Crystal City
The Westin Tysons Corner
The Westin Washington Dulles Airport
The Westin Reston Heights
The Westin Richmond
The Westin Virginia Beach Town Center
The Westin Bellevue
The Westin Seattle

89
frica cuenta con 2 hoteles Westin distribuidos en dos pases. Los detallamos en la tabla
16 (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014):
Tabla 16. Hoteles Westin en frica
Pas
Ciudad
Hotel
Isla Mauricio
Turtle Bay
The Westin Mauritius Turtle Bay Resort & Spa
Sudfrica
Ciudad del Cabo
The Westin Cape Town

Europa cuenta con 18 hoteles Westin repartidos en 9 pases. Los detallamos en la tabla 17
(Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014):
Tabla 17. Hoteles Westin en Europa
Estado
Ciudad
Hotel
Alemania
Berln
The Westin Grand
Alemania
Dresden
The Westin Bellevue
Alemania
Frankfurt
The Westin Grand Frankfurt
Alemania
Leipzig
The Westin Leipzig
Alemania
Munich
The Westin Grand Munich
Croacia
Zabreg
The Westin Zagreb
Espaa
Madrid
The Westin Palace
Espaa
Valencia
The Westin Valencia
Francia
Paris
The Westin Paris - Vendme
Grecia
Atenas Vouliagmeni
The Westin Athens Astir Palace Beach Resort
Grecia
Costa Navarino
The Westin Resort
Irlanda
Dubln
The Westin Dublin
Italia
Florencia
The Westin Excelsior
Italia
Miln
The Westin Palace
Italia
Roma
The Westin Excelsior
Italia
Venecia
The Westin Europa & Regina
Malta
St. Julians
The Westin Dragonara Resort
Polonia
Varsovia
The Westin Warsaw
90
En Oriente Prximo slo hay en funcionamiento 2 hoteles situados nicamente en
Emiratos rabes Unidos. Los detallamos en la tabla 18 (Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, Inc., 2014):
Tabla 18. Hoteles Westin en Oriente Prximo
Pas
Emiratos rabes
Unidos
Emiratos rabes
Unidos
Ciudad
Abu Dhabi
Hotel
The Westin Abu Dhabi Golf Resort & Spa
Dubai
The Westin Dubai Mina Seyahi Beach Resort &

Marina

En Asia-Pacfico existen 44 hoteles Westin distribuidos en 13 pases. Los detallamos en la
tablas 19 y 20 (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014):
Tabla 19. Hoteles Westin en Asia-Pacfico
Pas
Australia
Australia
Bangladesh
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
China
Fiji
Ciudad
Sidney
Melbourne
Dakha
Hefei
Pekn
Pekn
Chongqing
Fuzhou
Xamen
Guangzhou
Guangzhou
Shenzhen
Sanya
Wuhan
Nanjing
Changbaishan
Xian
Qingdao
Shanghai
Tiajin
Ningbo
Nadi
Hotel
The Westin Sydney
The Westin Melbourne
The Westin Dhaka
The Westin Hefei Baohe
The Westin Beijing Chaoyang
The Westin Beijing Financial Street
The Chongquing Liberation Square
The Westin Fuzhou Minjiang
The Westin Xiamen
The Westin Guangzhou
The Westin Pazhou
The Westin Shenzhen Nanshan
The Westin Sanya Haitang Bay Resort
The Westin Wuhan Wuchang
The Westin Nanjing
The Westin Changbaishan Resort
The Westin Xian
The Westin Qingdao
The Westin Bund Center
The Westin Tianjin
The Westin Ningbo
The Westin Denarau Island Resort & Spa
91
Tabla 20 Hoteles Westin en Asia-Pacfico (continuacin)
Pas
Ciudad
Hotel
India
India
India
India
India
India
Indonesia
Hyderabad
Gurgaon
Sohna-Gurgaon
Mumbai
Pune
Chennai
Bali
The Westin Hyderabad Mindspace

The Westin Gurgaon
The Westin Sohna Resort & Spa
The Westin Mumbai Garden City
The Westin Pune Koregaon Park
The Westin Chennai Velachery
The Westin Resort Nusa Dua
Japn
Nagoya
The Westin Nagoya Castle
Japn
Awaji
The Westin Awaji Island Resort and Conference

Center
Japn
Kyoto
The Westin Miyako
Japn
Sendai
The Westin Sendai
Japn
Osaka
The Westin Osaka
Japn
Tokio
The Westin Tokyo
Macao, China
Macao
The Westin Resort
Malasia
Kuala Lumpur
The Westin Kuala Lumpur
Malasia
Langkawi
The Westin Langkawi Resort & Spa
Repblica de Corea Busan
The Westin Chosun
Repblica de Corea Sel
The Westin Chosun
Singapur
Singapur
The Westin Singapore
Tailandia
Bangkok
The Westin Grande Sukhumvit
Tailandia
Phuket
The Westin Siray Bay Resort & Spa
Taiwan
Taipei
The Westin Taipei
92
2.3.2. Hoteles nuevos y de prxima apertura
A 1 de junio de 2014, la marca Westin tiene pendiente la apertura de 35 hoteles en 16
pases diferentes: EE.UU. y China (9), India (3), Indonesia (2), Qatar, Arabia Saud, Bahrein,
Egipto, Jordania, Taiwan, Filipinas, E.A.U., Mxico, Alemania, Australia y Omn (1).
Tabla 21. Hoteles Westin pendientes de inauguracin a 1 de junio de 2014
Pas
China
China
Bahrein
China
Indonesia
EE.UU.
Indonesia
India
Qatar
EE.UU.
EE.UU.
China
Arabia Saudi
Egipto
EE.UU.
India
EE.UU.
EE.UU.
China
China
EE.UU.
Jordania
EE.UU.
Taiwan
Filipinas
China
E.A.U.
Mxico
Alemania
India
Australia
Omn
EE.UU.
China
China
Ciudad
Lingshui
Zhoushan
Manama
Haikou
Ubud
Jekyll Island
Yakarta
Bekal
Doha
San Jos
Austin
Changsha
Makkah
El Cairo
Denver
Kolkata
Bethesda
Jackson
Wanning
Whenzhou
Greenwood Village
Aqaba
Sarasota
Taoyuan
Manila
Suzhou
Dubai
Cozumel
Hamburgo
Noida
Perth
Muscat
Nashville
Dalian
Chengdu
Hotel
The Westin Blue Bay Resort
The Westin Zhujiajian Resort
Westin Bahrain City Center
The Westin Haikou
The Westin Ubud Resort & Spa
The Westin Jekyll Island
The Westin Jakarta
The Westin Bekal Resort & Spa
The Westin Doha Hotel & Spa
The Westin San Jos
The Westin Austin Downtown
The Westin Changsha Yuhua
The Westin Makkah
The Westin Cairo Golf Resort & Spa
The Westin Denver International Airport
The Westin Kolkota Rajarhat
The Westin Bethesda
The Westin Jackson
The Westin Shimei Bay Resort
The Westin Wenzhou
The Westin Greenwood Village
The Westin Saraya Aqaba
The Westin Sarasota
The Westin Tashee Resort
The Westin Manila Bayshore
The Westin Suzhou Xiangcheng
The Westin Dubai
The Westin Cozumel
The Westing Hamburg
The Westin Delhi NCR Noida
The Westin Perth
The Westin Muscat
The Westin Nashville
The Westin Dalian Donggang
The Westin Chengdu Wuhou

93
Inauguracin
16/06/2014
28/06/2014
01/07/2014
08/08/2014
15/11/2014
11/12/2014
01/01/2015
01/03/2015
01/06/2015
04/06/2015
?/06/2015
01/07/2015
?/07/2015
?/09/2015
?/09/2015
01/10/2015
?/10/2015
15/10/2015
01/12/2015
31/12/2015
?/03/2016
?/04/2016
?/06/2016
01/07/2016
01/07/2016
01/07/2016
01/07/2016
01/07/2016
?/10/2016
01/11/2016
01/01/2017
?/01/2017
?/01/2017
01/07/2018
01/01/2019
2.4.
COMUNICACIN
La comunicacin18 es un elemento esencial para los hoteles Westin, ya que con ella se
consigue una diferenciacin y una mejora del posicionamiento del producto/servicio ofrecido
en el mercado.
Dicha comunicacin la llevan a cabo a travs de un conjunto de herramientas de
comunicacin (Miquel Peris, y otros, 2002). Entre ellas destacan las siguientes:
Publicidad: Westin Hotels y Resorts lleva a cabo varias campaas de publicidad.
Entre ellas, destaca "For a better you" (Hotel Interactive, 2011). Dicha campaa
publicitaria iniciada en 2011, utiliza las imgenes artsticas para describir cmo la
experiencia de marca Westin est diseada para ayudar a los huspedes a que se
sientan mejor que cuando llegaron. La nueva campaa carece de tomas de
habitaciones. En cambio, varios servicios y caractersticas de la experiencia de un
hotel Westin cobran vida como es el caso de los mencionados en apartados
anteriores "Westin Heavenly Bed", "Westin Heavenly Bath" WestinWORKOUT,
entre otros.
Promocin de ventas: Es importante realizar promociones en los
productos/servicios ofrecidos. En el caso del Hotel The Westin Valencia, hay que
sealar que lleva a cabo numerosas campaas de promocin en todas sus
secciones:
Habitaciones: "Paquete romntico" pensado para celebrar ocasiones
especiales junto a la pareja; "paquete especial familiar" creado para disfrutar
del ocio junto con toda la familia; "paquete especial familiar 3 x 2" para
familias hospedadas en una suite a partir de dos noches de estancia con un
mximo de 2 adultos y 2 nios; paquetes que incluyen la visita a lugares
tursticos de la ciudad de Valencia, como es el caso del Bioparc y la Ciudad de
las Artes y las Ciencias.
Salones: "Oferta especial con alojamiento" para grupos con 50 habitaciones
confirmadas; "Oferta para saln de reuniones" con la que se va ofrecer un
almuerzo, dos coffee breaks y un agua por el alquiler de un saln de reuniones.
Spa: "Paquete de spa bienestar" con el que los clientes que se hospeden un
mnimo de 2 noches van a poder disfrutar del acceso libre a todas las reas de
Caroli Health Club, adems de un descuento importante por la contratacin de
tratamientos.
18
La comunicacin se emplea como sinnimo de promocin, y resulta equivalente al trmino anglosajn

promotion.
94
Ventas: Starwood Hotels & Resorts, grupo hotelero al que pertenece la marca
Westin, pone en marcha el programa Starwood Preferred Guest con el que cada
cliente puede ganar y posteriormente canjear sus starpoints por premios e
importantes ventajas en cualquiera de los hoteles que el grupo hotelero tiene
repartidos por todo el mundo (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2014).
Canjeo por habitaciones: El programa Starwood Preferred Guest permite a los
socios canjear Starpoints por premios de noches gratuitas sin lmites de fechas
o puntos adicionales por cargos en habitaciones estndar,
independientemente de su nivel de socio. Existen mltiples formas de obtener
beneficios canjeando los starpoints:
Noches de cortesa
Efectivo y puntos
5 noche de cortesa
Mejora de habitaciones y suites
Hasta un 50% en las tarifas normales
Noches y vuelos
Canjeo por vuelos: El socio puede usar sus starpoints para volar con cientos de
aerolneas sin lmites de fechas incluso durante los perodos de gran demanda
como son las pocas vacacionales.
Cambiar por experiencias nicas en SPG Moments: Permite a los socios
cambiar sus starpoints por experiencias y eventos con una web de subastas
exclusiva para socios.
Canjear con socios comerciales: El socio puede canjear sus starpoints con los
socios de mercancas de Starwood Hotels & Resorts por productos y
certificados o tarjetas de regalo. Entre ellos destacan:
Socios comerciales de mercancas: Amazon, Banana Republic,
Blissertificates, BrookStone, Conde Nast Publications, GAP, Nordstrom,
Pottery Bam, Starbucks card, Westin At Home, Williams-Sonoma, iTunes,
PCMA, Audience Rewards y MPI.
Asociaciones: Live Nations, PGA Tour y Audience Rewards.
Transportes: Avis y SIXT rent a car.
Transferir a millas: El socio puede usar sus starpoints para transferirlos a millas
para obtener importantes descuentos en sus viajes.
Donar a ONG's: Cada socio puede usar sus starpoints para donarlos a ONG's
como American Red Cross19 o UNICEF. Se pueden hacer donaciones con las
siguientes cifras:
American Red Cross:
2.000 starpoints = donacin de USD 25
19
La American Red Croos es la Cruz Roja estadounidense.
95
UNICEF:
500 starpoints: puede facilitar material didctico a un nio durante un ao
completo, incluidos libros de ejercicios, regla, goma de borrar, lpiz y
lapiceras.
1.000 starpoints: puede comprar un baln de ftbol para ayudar a que los
nios se desarrollen a travs el juego.
5.000 starpoints: puede facilitar material educativo esencial, uniforme y
tutoriales adicionales especficos para mujeres que pueden ayudar a una
alumna etope a prosperar en la vida.
10.000 starpoints: puede proveer capacitacin para 1.250 docentes en
Burkina Faso, incluida capacitacin en prevencin de HIV para jvenes.
15.000 starpoints: puede comprar dos bicicletas para comunidades rurales
en frica para que los nios puedan llegar a la escuela en lugares donde
los largos viajes no permiten que los nios reciban una educacin
20.000 starpoints: puede pagar diez pizarras para aulas en Sudfrica
Transferir para viajes en tren: Los socios Starwood Preferred Guest pueden
transferir sus starpoints para premios Amtrak Guest Rewards en una relacin
de 1 a 1. Las transferencias se deben realizar en incrementos de 5.000
starpoints.
Convertir en premios instantneos: El socio puede canjear sus starpoints que
van desde por un masaje hasta una cena y ms en uno de los hoteles Westin
que hay repartidos por el mundo.
Transferir a otro socio: Si un socio comparte una direccin tambin comparte
starpoints. Los miembros del mismo grupo familiar pueden transferir
starpoints entre sus cuentas.
Relaciones Pblicas: En este apartado habra que destacar la importancia que
tiene Internet donde tanto el Hotel The Westin Valencia como el resto de hoteles
de la cadena tiene una pgina web que permite informar a sus potenciales clientes
y socios acerca de sus instalaciones, la realizacin de reservas y muchas ms
acciones.
96
Tambin es importante la contribucin de las redes sociales la comunicacin. Es
por ello por lo que el Hotel The Westin Valencia tiene un perfil en diversas redes
sociales donde informa a sus seguidores sobre novedades que les pueden resultar
de inters (The Westin Valencia, 2014):
Tabla 22. Redes sociales del Hotel The Westin Valencia
Red social
Direccin web/URL
Facebook
www.facebook.com/westinvalencia
Flickr
www.flickr.com/photos/50740232@N04
Foursquare
es.foursquare.com/v/westin-hotel-valencia/4b71322ef964a520233c2de3
Panoramio
www.panoramio.com/user/4557735
Tripadvisor
www.tripadvisor.es/Hotel_Review-g187529-d613663-ReviewsThe_Westin_Valencia-Valencia_Valencia_Province_Valencian_Country.html
Twitter
twitter.com/#!/westinvalencia
Youtube
www.youtube.com/user/thewestinvalencia

Patrocinio: Otra forma de comunicar la presencia de Westin Hotels & Resorts en el mundo
es a travs del patrocinio. Un ejemplo se da en el ao 2010 cuando la marca se convierte
en el patrocinador oficial del jugador de golf profesional, Jim Furyk, ganador de la Copa
FedEx 2010 y 2010 PGA TOUR Jugador del Ao (Hotel Interactive, 2011).
Ferias y exposiciones: Los hoteles Westin tambin tienen presencia en numerosas ferias y
exposiciones para promocionar sus productos/servicios. Por citar un ejemplo, podemos
nombrar la "Exposicin de fotografas de desnudo del conocido fotgrafo Pablo Almansa
en el Westin Palace de Madrid".
97
3. IDENTIFICACIN DE RECURSOS
La capacidad estratgica del Hotel The Westin Valencia depende de sus recursos y
competencias, sin las cuales no podra funcionar y llevar a cabo sus proyectos de futuro.
Recursos intangibles:
Aplicaciones informticas: Entendemos por aplicaciones informticas "importe
satisfecho por la propiedad o por el derecho al uso de programas informticos
tanto adquiridos a terceros como elaborados por la propia empresa. Tambin
incluye los gastos de desarrollo de las pginas web, siempre que su utilizacin
est prevista durante varios ejercicios (Plan General Contable, 2007). Segn el
balance de situacin, a 31/12/2011, el Hotel The Westin Valencia tena
aplicaciones informticas por valor de 15.719 euros (Bureau Van Dijk
Electronick Publishing, 2014).
Patentes: En este apartado se encontraran patentes desarrolladas por la
marca Westin, como Westin Heavenly Bed, Westin Heavenly Bath o Westin
WORKOUT. Hay que sealar que en el balance de situacin, a 31/12/2011, del
Hotel The Westin Valencia no se dispone informacin acerca del valor de esta
partida (Bureau Van Dijk Electronick Publishing, 2014).
Recursos tangibles:
Terrenos y construcciones: Este apartado lo componen, como su nombre
indica, el suelo y el edificio que conforman el Hotel The Westin Valencia. Segn
el balance de situacin, a 31/12/2011, el valor de los terrenos y construcciones
del hotel estaba valorado en 26.365.843 euros (Bureau Van Dijk Electronick
Publishing, 2014).
Instalaciones tcnicas y otro inmovilizado material: Este apartado se refiere a
todas las instalaciones y otro inmovilizado material que se ubican en el interior
del Hotel The Westin Valencia y que sirven para dar servicio, tales como
mobiliario, material de oficina, elementos de cocina, maquinarias y aparatos
del gimnasio, etc. Segn el balance de situacin, a 31/12/2011, el valor de las
instalaciones tcnicas y otro inmovilizado material del hotel estaba valorado
en 3.547.516 euros (Bureau Van Dijk Electronick Publishing, 2014).
Capital humano: Este aspecto se refiere a los recursos humanos empleados por el
Hotel The Westin Valencia para llevar a cabo su actividad. Segn el balance de
situacin, a 31/12/2011, el hotel contaba con 117 empleados que le suponan un
gasto de 3.475.060 euros, en concepto de gastos de personal (Bureau Van Dijk
Electronick Publishing, 2014).
98
4. MATRIZ DE RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDADES

UMBRALES Y NUCLEARES
En el apartado anterior se han identificado los principales recursos de los que dispone
el Hotel The Westin Valencia, realizando una distincin entre recursos tangibles y recursos
intangibles.
En este captulo, vamos a llevar a distinguir entre recursos nicos, que dan sustento a
la ventaja competitiva de forma que otros no pueden imitar u obtener y recursos umbral, que
no consiguen generar por s mismos una ventaja competitiva por ser fciles de imitar u
obtener (Johnson, y otros, 2010).
Todas las organizaciones, para estructurar sus recursos de forma eficaz, utilizan unas
actividades y procesos que llamamos competencias. Para comprender la capacidad estratgica
del Hotel The Westin Valencia, no slo son importantes los recursos existentes, sino tambin
cmo se utilizan.
Las competencias, por su parte, son las destrezas y habilidades mediante las que los
recursos son desplegados de manera efectiva a travs de las actividades y procesos de una
organizacin. Distinguimos entre competencias umbral, que son actividades y procesos
necesarios para satisfacer los requerimientos mnimos de los clientes y por lo tanto para
continuar existiendo, y competencias esenciales, que son actividades sobre las que se basa la
ventaja competitiva que son difciles de imitar u obtener para los competidores (Johnson, y
otros, 2010).
A continuacin mostramos una tabla donde distinguimos entre los recursos nicos y
recursos umbral y entre las competencias umbral y las competencias esenciales del Hotel The
Westin Valencia.
Tabla 23. Matriz de recursos y capacidades competitivas
Recursos
Capacidades umbral
Capacidades para la
ventaja competitiva
Competencias
Recursos umbral
Aplicaciones informticas
Terrenos y construcciones:
edificio
Instalaciones tcnicas y otro
inmovilizado material
Competencias umbral
Recursos nicos
Marca y patentes
Competencias esenciales
Reputacin e imagen de la
marca Westin
Relacionar la marca Westin
con la calidad y el lujo.
99
Capital humano
5. REPRESENTACIN DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Mediante la cadena de valor, se describen las categoras de actividades dentro y en
torno a una organizacin, que conjuntamente crean un producto o servicio. En ella
distinguimos entre actividades primarias y actividades de apoyo (Johnson, y otros, 2010).
Las actividades primarias se encuentran directamente involucradas en la creacin o
entrega del producto/servicio. Las actividades primarias del Hotel The Westin Valencia son:
Logstica interna. Se refiere a actividades relacionadas con la recepcin y contacto

con los clientes del hotel. Entre ellas destacan las siguientes:
Recepcin. Es el proceso en el cual se atiende al cliente personalmente y se
informa acerca de los servicios, tarifas y ofertas del hotel.
Procesamiento de pedidos. El cliente puede solicitar la reserva a travs de
diversos mtodos: por telfono; a travs del correo electrnico; mediante la
pgina web oficial del Hotel The Westin Valencia o la pgina web oficial de
Starwood Hotels and Resorts, grupo hotelero al que pertenece; mediante webs
especializadas en reservas hoteleras, tales como www.booking.com o
www.tripadvisor.es; y, a travs de una agencia de viaje o de un tour operador.
Sea cual sea el mtodo elegido por el cliente, deber rellenar un formulario (o
contestar a las preguntas que le haga el empleado, en el caso de la reserva
telefnica) con sus datos personales, mtodo de pago y todos los datos
necesarios segn el tipo de reserva.
Registro de entrada o "check in". Procedimiento por el cual el cliente realiza el
registro de su entrada en el hotel y verifica sus datos personales.
Entrega de la habitacin al cliente. Despus de realizar el "check in", el
recepcionista procede a la entrega de las llaves de la habitacin al cliente y le
informa sobre la ubicacin de la misma.
Control de habitaciones. Proceso que se lleva a cabo mediante una aplicacin
informtica para gestionar y verificar en tiempo real qu habitaciones estn
ocupadas, as como las fechas de entrada y salida, y as poder informar sobre la
disponibilidad de cada tipo de habitacin a los clientes que deseen realizar una
reserva en una fecha determinada.
Distribucin de insumos. Se aplica slo al rea de restauracin y servicio de
habitaciones, donde se transforma la materia prima a producto final.
Operaciones. Se refiere a las actividades que posibilitan el uso del servicio. Como el
Hotel The Westin Valencia tiene varias reas de negocio, en cada una de ellas se
llevarn a cabo distintas operaciones:
Alojamiento. Personalizacin de los servicios del cliente: ste puede solicitar
servicios adicionales, como por ejemplo, el uso de la cama celestial llamada
Westin Heavenly Bed, el bao Westin Heavenly Bath, el Westin WORKOUT,
el horario en el que desea que se lleve a cabo la limpieza de la habitacin, etc.
Restauracin. Se tienen en cuenta los requerimientos de los clientes sobre la
comida deseada, as como especificaciones sobre ciertos alimentos que no
pueden tomar por algn motivo, por ejemplo, tomar caf con sacarina en vez
de caf con azcar por tratarse de un cliente que padece diabetes.
100
Salones de reunin. Revisar que los salones estn equipados por el
equipamiento demandado por el cliente, tales como ordenadores, proyector,
micrfonos, tarima, azafatas, traductores, etc.
Spa y Wellness Centre. Mantener y controlar que la maquinaria y el
equipamiento estn en perfectas condiciones, as como comprobar el buen
estado de los productos utilizados para llevar a cabo los tratamientos
ofrecidos.
Logstica externa. Comprende las actividades a partir de cuando el cliente

abandona las instalaciones. Por ejemplo, en el caso del alojamiento, cuando
abandona la habitacin en la que se ha hospedado.
Entrega de llaves. El cliente abandona la habitacin en la que se ha hospedado
antes de las 12 p.m., entrega las llaves en recepcin y se lleva a cabo un
inventario de los servicios adicionales contratados y consumidos y se prepara
la factura.
Registro de salida (check out). Tras la entrega de llaves, se entrega la factura
donde se detallan los servicios bsicos y adicionales contratados durante su
estancia para que el cliente efecte el pago de los mismos.
Marketing y ventas. Proporcionan los medios necesarios para que los

clientes/turistas conozcan el producto/servicio y puedan adquirirlo/consumirlo.
Esta actividad la llevan a cabo a travs de los procesos mencionados en el apartado
2.4. Comunicacin:
Publicidad.
Promocin de ventas.
Ventas
Relaciones Pblicas.
Patrocinio.
Ferias y exposiciones.
Servicio. Incluye aquellas actividades que mejoran o mantienen el valor de un

producto o servicio ofrecido. En este caso podramos hablar del servicio post-venta
realizado por el Hotel The Westin Valencia a travs de su perfil en la red social,
mencionada anteriormente, www.tripadvisor.es donde existe un apartado donde
los clientes pueden escribir opiniones sobre las instalaciones y el servicio del hotel,
as como puntuar al hotel en un baremos de "excelente", "muy bueno", "normal",
"malo" y "psimo".
Estas opiniones y comentarios sirven a la Direccin del hotel para hacerse una idea
sobre la satisfaccin de sus clientes. Adems dichas opiniones y comentarios sern
utilizados por la Direccin del hotel para tomar decisiones sobre si es necesario
mejorar o modificar algn aspecto de las instalaciones o del servicio ofrecido.
101
Cada uno de estos grupos de actividades primarias se encuentran vinculadas con las
denominadas actividades de apoyo, que ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las
actividades primarias. Las actividades de apoyo del Hotel The Westin Valencia son:
Infraestructura. Se refiere a los sistemas formales de planificacin, finanzas,
control de calidad, gestin de la informacin y las estructuras y rutinas que forman
parte de la cultura del Hotel The Westin Valencia.
Direccin de los recursos humanos. Comprende aquellas actividades relacionadas
con el reclutamiento, gestin, formacin, desarrollo y recompensas de las
personas dentro de la organizacin.
Desarrollo de la tecnologa. Hace referencia a las actividades valiosas del hotel que
hacen uso de una tecnologa y del know-how. Es el caso del uso de las tecnologas
de la informacin o el desarrollo y eficiencia de procesos.
Aprovisionamiento: Los procesos que tienen lugar en muchas partes de la
organizacin para adquirir los distintos recursos necesarios para las actividades
primarias. Es el caso de compra de alimentos para la restauracin y el minibar de
las habitaciones, compra de material de oficina, compra y mantenimiento de
instalaciones, etc.
Figura 6. Representacin de la cadena de valor
102
6. IDENTIFICACIN DE LOS OBJETIVOS A CORTO Y MEDIO

PLAZO. MISIN
La misin de esta empresa est basada en cinco valores bsicos, los cuales son:
1. Poner el inters de la gente en primera posicin
2. Perseguir la excelencia y el reconocimiento
3. Acompaar el cambio y la evolucin
4. Obrar con integridad y moral
5. Servir a nuestro entorno.
Perseguir nuestra misin, de hacer el hotel Westin un establecimiento puntero en el
pas, hace que no perdamos de vista nuestros principios bsicos y nuestras races. Nuestro
negocio est en constante evolucin, aun as siempre seremos fieles a lo que hemos sido.
Figura 7. Misin del Hotel The Westin Valencia
Inters
General
Servir al
entorno
Excelencia
Misin
Acompaar
el cambio
Integridad
103
7. ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO
7.1.
ANLISIS DE LAS MASAS PATRIMONIALES
Vamos a totalizar las diferentes masas patrimoniales existentes en el balance de

situacin (adjuntado en el anexo), lo cual nos proporcionar un primer detalle de la situacin
econmico-financiera de la empresa.
Tabla 24. Anlisis de las masas patrimoniales del activo
2011
Euros
2010
%
Euros
30.017.570
94,922%
31.104.155
94,895%
Existencias
92.205
0,292%
113.565
0,346%
Realizable
757.368
2,395%
1.384.966
4,225%
Efectivo
756.228
2,391%
174.851
0,533%
31.623.371
100,000%
32.777.537
100,000%
Activo No Corriente
TOTAL
Fuente: SABI
Analizando las masas patrimoniales de activo observamos que la partida ms

importante es la del activo no corriente, que se ha visto reducida en algo ms de un milln de
euros debido sobre todo a la amortizacin de los elementos de inmovilizado. Las existencias,
por su parte, representan un volumen muy pequeo, como es normal. Por ltimo, tanto
realizable como disponible, representan tambin una pequea parte ms en el activo de este
hotel, vindose reducido el volumen del primero y aumentado el volumen del segundo.
Tabla 25. Anlisis de las masas patrimoniales del Pasivo
2011
2010
Euros
6.734.679
21,297%
7.186.073
21,924%
193.348
0,611%
23.568.703
71,905%
Pasivo Corriente
24.695.344
78,092%
2.022.761
6,171%
TOTAL
31.623.371
100,000%
32.777.537
100,000%
Patrimonio Neto
Pasivo No Corriente
Euros
Fuente: SABI
Por su parte, el pasivo est contabilizado en su mayora como corriente, financiando el
activo no corriente. Ha aumentado mucho respecto al ao anterior en detrimento del pasivo
no corriente que se ha visto reducido considerablemente. El patrimonio neto se ha visto
reducido tambin aunque proporcionalmente se mantiene constante.
104
7.2.
ANLISIS DE LA RENTABILIDAD
Anlisis de la rentabilidad econmica

La rentabilidad econmica permite conocer la evolucin y los factores que inciden en la
productividad del activo. Se toma el BAII para evaluar el beneficio generado por el activo
independientemente de cmo se financia el mismo.
La rentabilidad econmica de Hotel Alameda, S.L. se calcula mediante el siguiente ratio:
BAII
Total activo
R. econmica =
Rentabilidad econmica ao 2011: -1,41%

La evolucin de la rentabilidad econmica durante los dos ltimos aos ha sido

favorable, considerando que se ha doblado, aun siendo negativa. Los activos de la empresa
quizs sean demasiados para el volumen de negocio, o bien son muy poco productivos.
Rentabilidad financiera
La rentabilidad financiera mide el resultado generado por la empresa en relacin a la
inversin de los propietarios. La podemos obtener mediante los siguientes dos mtodos:
R. financiera =
Beneficio Neto
Patrimonio Neto
Rentabilidad financiera ao 2011: -6,63%

La rentabilidad financiera tambin arroja unos resultados negativos, si bien se han

recortado considerablemente en el ltimo ao. Si se contina en esta senda, y se vuelve a
generar rentabilidad positiva, los propios inversores quizs aumenten su participacin,
contribuyendo a una mayor rentabilidad.
105
7.3.
ANLISIS DE LA SITUACIN DE LIQUIDEZ
Ratio de liquidez general

El ratio de liquidez general nos permite realizar un diagnstico de la capacidad de la
empresa para hacer frente a sus pagos a corto plazo. Para su obtencin se realiza el siguiente
cociente:
Ratio de liquidez general ao 2011: 0,065

Ratio de liquidez general ao 2010: 0,827
Ratio Liquidez General =
Activo Corriente
Pasivo Corriente
La liquidez general de la empresa es insuficiente. Las deudas a corto plazo son superiores a
los activos, lo cual en algn momento impedir que la empresa pueda pagar sus deudas,
entrando en suspensin de pagos.
Ratio de tesorera
El ratio de tesorera nos permite conocer un diagnstico de la capacidad de la empresa
para hacer frente a sus pagos a corto plazo con la tesorera disponible, eliminando la
incertidumbre de las existencias. Para su obtencin se realiza el siguiente cociente:
Ratio de tesorera ao 2010: 0,061

Ratio de tesorera ao 2010: 0,771
Ratio de Tesorera =
Realizable + Efectivo
Pasivo Corriente
La tesorera de la empresa est en niveles peligrosos, ya que se recomienda un valor entre

0,80 y 1. En el ltimo ao ha perdido mucha cuota, con lo que habr que estar atentos a su
evolucin.
Ratio de liquidez inmediata
El ratio de tesorera nos permite conocer un diagnstico de la capacidad de la empresa
para hacer frente a sus pagos a corto plazo con el efectivo disponible en caja. Para su
obtencin se realiza el siguiente cociente:
Ratio de liquidez inmediata ao 2010: 0,031

Ratio de liquidez inmediata ao 2009: 0,086
Ratio Liquidez inmediata =
Efectivo
PC
El ratio de liquidez inmediata debe tener un valor medio aproximado de 0,03. En el ao

2010 el valor muy superior. Sin embarga durante el 2011, se ha visto reducido hasta estar
rozando el valor mnimo recomendable.
106
Fondo de Maniobra
El fondo de maniobra es indispensable para conocer la posibilidad de la empresa de
hacer frente a su pasivo a corto plazo. Para ello se toma el activo corriente de la empresa, y se
halla el cociente con el pasivo corriente. Un valor negativo pondra en peligro la posibilidad de
completar su pagos prximos.
Fondo de Maniobra = Activo Corriente Pasivo Corriente
Fondo de Maniobra ao 2011: -23.089.543

Fondo de Maniobra ao 2010: -349.379
El fondo de maniobra es negativo en el ao 2011. Ha empeorado muchsimo respecto

al ao anterior, debido al cambio en la temporalidad de la deuda de largo plazo a corto plazo.
107
7.4.
ANLISIS DE LA SITUACIN DE ENDEUDAMIENTO
Ratio de endeudamiento
El ratio de endeudamiento nos informa sobre la cantidad de deuda sobre el patrimonio
neto y el pasivo. Un ratio superior a 0,6 sera peligroso, indicando una masa de deuda muy
elevado, con los consiguientes problemas financieros para la empresa.
Ratio de Endeudamiento =
Pasivo
P. Neto + Pasivo
Ratio de endeudamiento ao 2011: 0,78

Ratio de endeudamiento ao 2010: 0,78
El volumen de la deuda es excesivo y, adems, se ha mantenido alto este ltimo ao.

En 2011, es especialmente alto el volumen del pasivo corriente.
Ratio de solvencia
El ratio de solvencia muestra el volumen de activo de la empresa relacionado con el
volumen de pasivo. Un ratio superior a 1 indica que la empresa posee activos por valor
superior a sus pasivos.
Activo
Ratio de Solvencia =
Pasivo
Ratio de solvencia ao 2011: 1,27

Ratio de solvencia ao 2010: 1,28
A pesar de su elevada deuda, la empresa es solvente, y por cada euro de deuda, tiene
activos por valor de 1,27 euros en 2011 y 1,28 euros en 2010 Se aprecia un pequeo
decremento de la solvencia de la empresa.
Ratio de calidad de la deuda
El ratio de calidad de la deuda, tiene como finalidad mostrar el porcentaje de deuda
que vence a un plazo menor de un ao. Un valor de 1, significar que el total de la deuda de la
empresa es a corto plazo.
Ratio de Calidad de la deuda =
Pasivo Corriente
Pasivo
Ratio de calidad de la deuda ao 2011: 0,992

Ratio de calidad de la deuda ao 2010: 0,079
La empresa tiene ms del 99% de su financiacin a corto plazo, lo que supone una
mala calidad de la deuda, ya que prcticamente la totalidad de su financiacin es exigible en el
corto plazo. Adems observamos que la calidad de la deuda se ha visto empeorada
considerablemente, como consecuencia de que una gran parte de la deuda a largo plazo ahora
es a corto plazo.
108
7.5.
ANLISIS GLOBAL DE LA EMPRESA
La empresa est pasando por una situacin econmico-financiera delicada; tras varios
aos con prdidas, la rentabilidad tanto econmica como financiera arrojan resultados
negativos, aunque evolucionando de forma positiva. Se han de tomar medidas para arreglar
esta tendencia.
La cuenta de resultados nos muestra unos costes elevados en personal y en servicios
exteriores. Habra que revisar estas partidas, que estn minando la rentabilidad de la empresa.
Sera necesario una revisin del personal contratado, para identificar posibles redundancias.
Tambin hay que tener en cuenta la estacionalidad de esta industria, por lo que quizs una
reestructuracin de la plantilla, para adaptarla a las pocas fuertes del ao, aligerndola en los
meses con menor nmero de negocio. A su vez habra que revisar los contratos con los
servicios exteriores demandados, y buscar nuevas ofertas, para intentar aminorar los costes
por este concepto, que arroja casi un 50% sobre el total de ingresos por ventas.
Otro aspecto a destacar es la existencia de fondo de maniobra negativo. Se debern
tomar medidas para cambiar este dato, como por ejemplo la de refinanciar parte de esa gran
deuda a corto plazo para convertirla largo plazo, liberando de pagos a la empresa y haciendo
posible que realice los pagos a tiempo. Otra posible solucin sera la de vender parte de su
activo fijo, que representa una cifra considerable y que puede haber parte que est
infrautilizado, aliviando as el fondo de maniobra.
Tambin hay que destacar la cifra de endeudamiento general de la empresa, que est
muy apalancada, con lo que una disminucin de la demanda, afecta en una proporcin mayor
a la cuenta de resultados.
La empresa pues, debe tomar un buen nmero de medidas para corregir el estado
econmico-financiero por el que atraviesa. En este anlisis se han tratado sobretodo medidas
para la contencin del gasto, pero habra que combinarlas con medidas para el aumento de
ingresos, los cuales haran un aumento de la rentabilidad, y una mejora de los ratios
econmico-financieros, llevando a la empresa a un estado ideal para su funcionamiento.
109
8. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Con la matriz Boston Consulting Group (BCG) vamos a concebir el equilibrio de la
cartera de negocios del Hotel The Westin Valencia. En esta matriz, la cuota de mercado y el
crecimiento del mercado son variables crticas para determinar el grado de atractivo y el
equilibrio (Johnson, y otros, 2010).
Tabla 26. Matriz Boston Consulting Group (BCG) del Hotel The Westin Valencia
Cuota de mercado
Alto Alta
Crecimiento
de mercado
Baja
ESTRELLAS
DILEMAS
H-Club Valencia
Spa y Wellness Centre "Caroli
Health Club"
El Jard Bar
VACAS LECHERAS
PERROS
Habitaciones
Restaurante Kmori
Restaurante Rosmarino
Salones de reunin
Bajo
Estrellas: Son unidades de negocio que tienen una alta cuota de mercado en un mercado
en crecimiento. La unidad de negocio puede estar invirtiendo fuertemente para mantener
el ritmo de un sector en crecimiento, pero una alta cuota de mercado proporcionara
suficientes beneficios para hacerla ms o menos autosuficiente en trminos de
necesidades de inversin.
El H-Club Valencia es uno de los locales de copas ms exclusivos de la ciudad de
Valencia, que est dirigido a un pblico de nivel adquisitivo alto.
El Spa y el Wellness Centre "Caroli Health Club" forman un binomio cada vez ms
utilizado por los huspedes del Hotel The Westin Valencia y tambin por clientes que
hacen nicamente uso de sus instalaciones y tratamientos sin hospedarse en el hotel.
Dilemas: Son unidades de negocio en un mercado en crecimiento, pero sin tener en an
una alta cuota de mercado.
El Jard Bar es un local de ocio con una amplia variedad de ts e infusiones,
acompaados de una seleccin de pastas, mini sandwiches y petit fours, servidos
mediante un ritual milenario, el Jing Tea Ritual.
110
Vacas lecheras: Son unidades de negocio con una alta cuota de mercado en un mercado
maduro. Sin embargo, como el crecimiento es lento, las inversiones necesarias son
menores, mientas que una alta de cuota de mercado significa que la unidad de negocio
debera ser rentable. La vaca debera ser un proveedores de fondos, ayudando a financiar
inversiones en dilemas.
Las habitaciones es el rea de negocio del Hotel The Westin Valencia con mayor
volumen de negocio
El Restaurante Kmori ofrece una excelente carta de mens con platos tradicionales
japoneses y otras especialidades que combinan tcnicas culinarias niponas con
productos y recetas mediterrneas.
El Restaurante Rosmarino es el lugar ideal para disfrutar de un buen desayuno.
Perros: Son unidades de negocio con una baja cuota en mercados estticos o en declive y
son, por tanto, la peor combinacin de todas. Pueden ser un pozo sin fondo de fondos y
utilizar una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos de la compaa. La matriz
BCG normalmente recomienda desinvertir o cerrar.
Los salones de reunin del Hotel The Westin Valencia son el lugar ideal para la
celebracin de reuniones y eventos.
111
9. EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS. MATRIZ MEFI

La matriz MEFI al igual que la matriz MEFE, es una forma de evaluacin de los factores,
en este caso internos, que afectan a una organizacin. Para completarla, se vuelven a tomar
los factores internos identificados que ms afectan a la empresa, y se ponderan y evalan
siguiendo los mismos criterios que en la matriz MEFE.
Tabla 27. Matriz MEFI
Factor
Peso
Calificacin
Total Ponderado
Fortalezas
Pertenencia a cadena
0,05
0,20
Imagen de Marca
0,15
0,45
Ubicacin excelente
0,15
0,45
Estructura de organizacin
0,05
0,15
Buen servicio y atencin
0,10
0,40
trayectoria y experiencia
0,05
0,20
Cartera de clientes fiel
0,05
0,15
Debilidades
Muy diferenciado
0,05
0,10
Precios algo elevados
0,07
0,14
Promocin escasa
0,05
0,10
Imagen distorsionada
0,05
0,10
Mala situacin financiera
0,05
0,15
Problemas de liquidez
0,10
0,30
Servicios TIC anticuados
0,03
0,12
TOTAL
3,01

En el caso de la matriz MEFI y los factores internos, la organizacin si ha tomado muy
en serio estos elementos y la estrategia est bien correlacionada a los factores diagnosticados.
Alcanzando un 3,01 de puntuacin, con total seguridad la estrategia mejorar los
inconvenientes y har que el funcionamiento del hotel se vea beneficiado.
112
10. DETERMINACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

A partir del anlisis del microentorno, podremos detectar las fortalezas y debilidades a
las que se enfrenta nuestra empresa. En apartados anteriores, este anlisis se ha completado
por la informacin obtenida al realizar un anlisis externo, que nos proporcion las
oportunidades y amenazas, obteniendo en conjunto, una radiografa de la situacin actual y de
la capacidad competitiva de nuestra empresa.
Fortalezas
El hotel cuenta con el apoyo y promocin que le ofrece ser filial de la importante
cadena hotelera Westin. Esto le proporciona una penetracin en el mercado y un
know-how acerca del funcionamiento correcto del establecimiento, basndose en los
ejemplos de otros hoteles de la cadena.
Una ubicacin privilegiada, junto al centro de la ciudad, rodeado de puntos de inters
turstico, y con unas conexiones de transporte pblico excelentes.
Servicio exquisito y atencin personalizada y profesional.
Dilatada trayectoria en la ciudad, con ms de 10 aos de experiencia, con la que ha
conseguido una cartera de clientes slida y con alto grado de fidelizacin.
Debilidades
El hotel est dirigido a un nicho de mercado bastante exclusivo, debido a sus precios
algo elevados en comparacin con la media de la zona.
La promocin del establecimiento no est lo suficiente extendida entre los habitantes
de la ciudad. Existe tambin la sensacin de que es un hotel algo prohibitivo cuando
sus servicios y precios no estn tan fuera del alcance.
La empresa est en una situacin financiera algo delicada, con la necesidad de liquidez
para hacer frente a los pagos ms cercanos.
Los servicios relacionados con las TIC, si bien ejecutan las funciones necesarias, estn
algo anticuados y se necesitara una mejora en este aspecto para potenciarlos
113
V. ANLISIS DAFO
En esta matriz contrastaremos los diferentes factores, cruzndolos entre ellos para
determinar posibles estrategias que ayuden al aprovechamiento y a contrarrestar los
problemas.
Tabla 28. Matriz DAFO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Diferenciacin con la competencia

Servicios personalizados dirigidos a
clientes selectos, que valoran este tipo de
comodidades.
Conflictos blicos en pases competidores
Aprovechamiento de eventos en la
ciudad
Potenciacin de las TIC
FORTALEZAS
Estado de la economa espaola y

mundial
Periodo de reformas estructurales en el
pas
Nuevos destinos y pases competidores
Dificultad de financiacin
Inversin de capital extranjero en nuevos
establecimientos
DEBILIDADES
Pertenencia a cadena internacional

Ubicacin privilegiada y buena conexin
con el transporte pblico.
Dilatada experiencia y profesionalidad
Servicio y atencin personalizada.
Cartera de clientes slida y fidelizada
114
Nicho de mercado exclusivo y reducido

Imagen al exterior elitista
Promocin en la ciudad escasa
Delicada situacin financiera
Servicios TIC anticuados
VI. ESTRATEGIAS
La marca hotelera Westin es propiedad de Starwood Hotel & Resorts Worldwide, Inc.
Por tanto, sus estrategias vienen condicionadas con las estrategias de Starwood, las cuales son
principalmente de crecimiento. Estas estrategias son las siguientes:
1. Management contrat: es la principal estrategia de crecimiento seguida por
Starwood, con un 41%
2. Contrato de franquicia: el 35%
3. La propiedad: el 19%
4. Alquiler: 15%
El gran objetivo estratgico de Starwood es ser la cadena hotelera lder mundial en el
segmento de lujo. Starwood posee en la actualidad ms de 900 hoteles y ms de 250.000
habitaciones, lo que la convierte en la octava compaa hotelera del mundo. Adems,
Starwood Hotels, est creciendo a un ritmo de 35 hoteles al ao (Universidad de Huelva).
Es una cadena que tiene un alto grado de internacionalizacin, en concreto, un 37%,
estando en ms de 100 pases y teniendo la mayor presencia fuera de EEUU.
En el caso especfico de la marca Westin Hotel, sta sigue un doble objetivo. Westin
est llevando a cabo una estrategia innovadora en calidad y, a su vez, est llevando a cabo una
estrategia de crecimiento.
Entre las principales ideas de su estrategia que a continuacin se explicaran ms
detalladamente, cabe mencionar las siguientes:
1. Calidad e innovacin
2. Adquisiciones y nuevas construcciones
3. Tareas de control de calidad de marca
4. Programa de lealtad Cliente Preferido de Starwood (Starwood Preferred Guest)
5. Socios corporativos de alto perfil
Desde su encarnacin original como Western Hotels en 1930, Westin ha vinculado su
marca con los conceptos de calidad e innovacin; de hecho, Westin es responsable de muchas
innovaciones en la industria que, con el tiempo, se han convertido en expectativas estndar de
los huspedes, como los mensajes de voz, tarjetas de crdito para huspedes, centros de
refrescos, entre otros. Al integrarse a la familia Starwood, la marca busc diferenciarse del
panorama de hoteles de servicio completo de cuatro estrellas. La marca apunt a convertirse
en lder en ese segmento con una serie ambiciosa y pblica de servicios de marcas comerciales
e innovaciones de productos. La cama celestial de Westin lanz el fenmeno, seguido por
innovaciones de marca y comercializacin similares como Heavenly Bath, Heavenly Crib,
Heavenly Dog Bed, y el Westin Workout respaldado por Reebok (Brush, 2007).
Asimismo, a travs de adquisiciones y nuevas construcciones, la marca comenz su
crecimiento constante tanto en tamao como en estatura. A la vez, Westin afrontaba el
desafo de asegurar que los nuevos huspedes que Westin atraa con sus innovaciones de
camas, baos, gimnasios, servicios, etc. se convirtieran en clientes leales de Westin porque la
experiencia de husped prometida por la marca satisficiera o superara sus expectativas cada
vez.
115
Para ello, la tarea de control de calidad de marca para una empresa tan extendida
como Westin es compleja, por lo tanto, sus directivos buscaron ayuda externa. En sociedad
con los gerentes de marca, vendedores, investigadores y operadores de Westin, LRA
Worldwide dise y aplic un programa dinmico de calidad de marca para medir y mejorar la
calidad y la uniformidad del producto y el servicio en todos los establecimientos de Westin,
con especial atencin en las innovaciones de productos y servicios que distinguan a la marca.
En la ejecucin diaria, el programa de calidad de marca ha implicado que un equipo de
consultores del sector hotelero de LRA realicen visitas a los establecimientos para observar,
evaluar y medir el cumplimiento con los estndares, la limpieza y el mantenimiento de los
establecimientos, la atencin al consumidor y el cumplimiento con el programa de lealtad
Cliente Preferido de Starwood (Starwood Preferred Guest), entre otros elementos clave sobre
la experiencia. Asimismo, los consultores de LRA ayudan a supervisar la eficacia de los
programas continuos de capacitacin a nivel de las propiedades. A nivel macro, LRA ayuda a
orientar las frecuentes sesiones de revisin de estndares de Westin para asegurar que el
modelo de innovacin de la marca se mantenga en sintona con las necesidades y los deseos
del consumidor y que el programa de calidad de marca se adapte con agilidad a los ltimos
estndares de Westin.
Las innovaciones ms recientes de productos y servicios de Westin se han relacionado
con socios corporativos de alto perfil como Reebok, Starbucks y American Express, y esta
asociacin exige un nuevo nivel de calidad de marca. Westin, no slo debe supervisar la oferta
de la promesa de su propia marca, sino que asume la responsabilidad de la representacin de
sus marcas asociadas en los hoteles Westin de todo el mundo.
Segn el Vicepresidente Senior de Starwood, El programa de calidad de marca de LRA
se ha convertido en una poderosa herramienta para ayudar al personal jerrquico de Westin de
todos los niveles a supervisar y mejorar la calidad y uniformidad de nuestras operaciones. Con
LRA como nuestro socio operamos todos los das con extrema confianza de que 'lo que se
propone es lo que ocurrir. Este nivel de seguridad nos permite seguir llevando al extremo la
experiencia excepcional e innovadora que prometemos y ofrecemos a los huspedes Westin.
Adems de la bonanza de relaciones pblicas que ha acompaado a la cama celestial y
su familia de productos y servicios, Westin cuenta con parmetros concretos para medir la
eficacia del programa. Por ejemplo, Westin recibi el primer puesto en la calificacin de
cadenas exclusivas de hoteles por parte de J.D. Power y Asociados en 2004. Sin embargo,
quizs un testamento ms categrico de la fuerza del programa de calidad de marca, fue el
aumento del 30 por ciento en el nmero de establecimientos Westin calificados 4 Diamond
por la American Automobile Association (AAA) en 2004.
Los huspedes y potenciales concesionarios tambin estn votando con sus carteras.
La marca ha comunicado 19 trimestres consecutivos en los que el ndice de ingreso por
habitacin disponible (RevPAR, por su sigla en ingls), una medida clave econmica en la
industria, ha superado la calificacin de sus competidores exclusivos en el segmento. Cabe
mencionar que el ndice de satisfaccin del cliente de Westin ha escalado en consecuencia.
Asimismo, muchos nuevos hoteles Westin estn en desarrollo y proyectan expandir la marca
significativamente al final de esta dcada.
116
VII. CONCLUSIONES
Con la realizacin de este trabajo se pretende ofrecer una imagen sobre la situacin
del sector hotelero de lujo, concretando con el caso del hotel The Westin Valencia.
En primer lugar, hay que sealar que este hotel pertenece grupo hotelero Starwood
Hotels & Resorts Worldwide, Inc. que posee otras 8 marcas, adems de la marca Westin. Esto
supone una ventaja competitiva debido a que posee el apoyo y un know-how sobre el
funcionamiento de establecimientos hotelero.
Respecto al entorno de la empresa, el anlisis PEST nos muestra los factores que
influyen en el funcionamiento del hotel. Es el caso de factores polticos que influyen en
nuestro entorno como pueden ser la inestabilidad de los pases rabes que ha propiciado que
gran parte de ese volumen de turistas se desven a destinos ms seguros como puede ser el
nuestro; factores econmicos que influyen en nuestro entorno como son la actual crisis
econmica o el fuerte desarrollo de pases emisores de turistas hacia nuestro pas; factores
sociolgicos como es el cambio de la percepcin social del turismo entendido como una
actividad enriquecedora y necesaria para las personas; factores tecnolgicos que influyen en
esta actividad como pueden ser el incremento de las redes sociales que constituyen una
importante herramienta para el sector.
Por lo que respecta al sector, hemos comprobado que, segn la CNAE, la actividad
desempeada por el hotel es la 55.10: hoteles y alojamientos similares. Ms concretamente,
se trata de establecimientos hoteleros de lujo que se caracterizan por ofrecer una amplia gama
de servicios muy profesionales y personalizados, que estn dirigidos a un pblico selecto y muy
exigente. Este tipo de establecimientos son los que cuentan con menor nmero de
pernoctaciones a nivel nacional de los cuales poco ms del 60% pertenecen a turistas
residentes en el extranjero, algo que era de suponer debido a su mayor capacidad econmica.
En cuanto a la competencia, mediante el anlisis de Porter descubrimos el impacto que
tienen los competidores potenciales de nuestro hotel, que entendemos que son los dems
hoteles de cinco estrellas de la ciudad de Valencia: Hotel SH Valencia Palace, Hotel Las Arenas
Balneario Resort, Hotel Hospes Palau de la Mar y Caro Hotel. Tambin existen productos
sustitutivos a nuestro hotel como pueden ser chalets o apartamentos de lujo que hoy en da
constituyen un plan alternativos para algunos turistas. Tambin pueden influir los
proveedores, principalmente los tour operadores que se encargan de promocionar, organizar y
vender paquetes tursticos. Los clientes, por su parte, pueden infringir una importante poder
de negociacin sobre el hotel debido a la fuerte competencia existente con los otros cuatro
hoteles de 5 estrellas de la ciudad de valencia. Por ltimo, y en consecuencia de lo anterior,
surge la rivalidad competitiva existente entre los cinco hoteles de 5 estrellas ubicados en la
ciudad de Valencia y que luchan entre s por conseguir una mayor cuota de mercado.
Por lo que se refiere a la poltica de recursos humanos, hay que sealar que existe una
organizacin a todos los niveles del hotel, en los que cada empleado realiza las funciones y
asume las responsabilidades propias de su puesto de trabajo.
117
Respecto a la poltica de marketing, hay sealar que The Westin Valencia es un hotel
cinco estrellas gran lujo con 13 aos de experiencia. Est situado en una ubicacin privilegiada,
junto al centro de la ciudad, rodeado de puntos de inters turstico, y con unas conexiones de
transporte pblico excelentes. Dispone de 135 habitaciones de diversas categoras y ofrece
unos servicios excepcionales gracias a sus lujosas habitaciones, sus prestigiosos restaurantes,
sus amplios y variados salones y su gimnasio-wellness centre y spa que cuentan con un
completo equipamiento, todo ello a distintos precios segn el nivel de prestaciones ofrecidas.
Divide sus habitaciones en 6 categoras: habitacin 'Deluxe', habitacin 'Grand
Deluxe', habitacin 'Gran Deluxe con jacuzzi', la 'Suite Junior', la 'Suite Ejecutiva' y
la 'Suite Real'.
Cuenta con 4 prestigiosos restaurantes: el Restaurante Rosmarino, el Jard Bar,
Restaurante Kmori y el H-Club Valencia.
20
21
Dispone de 5 salones para eventos: el saln 'la exposicin' , el saln 'Turia' , el
saln 'Amadeo de Saboya', el saln 'Bellas Artes', el saln 'Del Real'.
Gimnasio-wellness centre y spa que cuenta con una gran cantidad de
equipamiento y servicios entre los que destacan: sala fitness, sala cardio, sala
kinesis, piscina de agua ionizada, entrenadores personales, clases colectivas,
fisioterapeuta, servicio mdico especializado, cabinas de masaje, hamman, sauna,
ducha Vichy, hidromasaje, ducha de sensaciones y rea relax
En esta poltica de marketing tambin es importante la distribucin. La marca Westin
tiene distribuidos 211 hoteles en 35 pases. Para comprobar la globalizacin de la marca vemos
como la marca Westin cuenta con 5 hoteles en Amrica Central y Amrica del Sur, 25 hoteles en
Amrica del Norte22, 115 hoteles en Estados Unidos, 2 hoteles en frica, 18 hoteles en Europa, 2
hoteles en Oriente Prximo y 44 hoteles en Asia-Pacfico. Adems hay que destacar su
constante expansin ya que, a 1 de junio de 2014, tiene pendiente la apertura de 35 hoteles en
16 pases diferentes: EE.UU. y China (9), India (3), Indonesia (2), Qatar, Arabia Saud, Bahrein,
Egipto, Jordania, Taiwan, Filipinas, E.A.U., Mxico, Alemania, Australia y Omn (1). Por aos,
tiene pendiente de apertura, 6 hoteles en lo que queda de ao, 14 hoteles en 2015, 10 hoteles
en 2016, 3 hoteles en 2017, 1 hotel en 2018 y 1 hotel en 2019.
Para terminar con la poltica de marketing, es importante hacer mencin a la
comunicacin, para la que utiliza un conjunto de herramientas tales como campaas
publicitarias como, por ejemplo, la campaa publicitaria conocida como 'Better for you'; la
promocin de ventas ofreciendo paquetes especiales ms econmicos para sus clientes;
programa de ventas como el conocido Starwood Preferred Guest con el que cada cliente puede
ganar y posteriormente canjear sus starpoints por premios e importantes ventajas en cualquiera
de los hoteles que el grupo hotelero tiene repartidos por todo el mundo; el uso de relaciones
pblicas y redes sociales (Facebook, Flickr, Foursquare, Panoramio, Tripadvisor, Twitter y
Youtube); el patrocionio en eventos como fue el caso del patrocinio en 2011 del jugador
profesional de golf Jim Furyk; y, por ltimo, ferias y exposiciones para promocionar sus
20
21
El saln 'La exposicin' se puede dividir en tres: 'la exposicin I', 'la exposicin II' y 'la exposicin III'.
El saln 'Turia' se puede dividir en dos: 'Turia I' y 'Turia II'.
22
Exceptuando Estados Unidos.
118
productos/servicios, entre las que podemos citar la "Exposicin de fotografas de desnudo del
conocido fotgrafo Pablo Almansa en el Westin Palace de Madrid".
Tambin vimos que la capacidad estratgica del hotel depende de sus recursos y
competencias, sin las cuales no podra funcionar ni llevar a cabos sus proyectos de futuro.
Distinguimos entre recursos intangibles, tales como las aplicaciones informticas o las patentes
(Westin Heavenly Bed, Westin Heavenly Bath o Westin Workout), y recursos tangibles como es
el caso de los terrenos y construcciones, que representan al edificio y el suelo donde est
ubicado el hotel, y las in instalaciones tcnicas y otro inmovilizado material como son el
mobiliario, material de oficina, elementos de cocina, maquinaria, aparatos de gimnasio, etc.
Tambin es importante sealar la importancia del capital humano ejemplificado en los
empleados.
Sealar adems la importancia de la cadena de valor en el hotel The Westin Valencia. En
esa cadena de valor distinguimos entre actividades primarias y actividades de apoyo. Las
primeras hacen referencia a las actividades que estn directamente involucradas en la creacin
entrega del producto/servicio como es el caso de la logstica interna (recepcin, procesamiento
de pedidos, registro de entrada o 'check in', entrega de la habitacin al cliente, control de
habitaciones, distrubicin de insumos), operaciones (alojamiento, restauracin, salones de
eventos, spa y wellness centre), logstica externa (entrega de llaves, registro de salida o 'check
out'), marketing y ventas (publicidad, promocin de ventas, ventas, relaciones pblicas,
patrocinio, ferias y exposiciones) y servicio post-venta. Las actividades de apoyo, por su parte,
ayudan a mejorar la efectividad y/o eficiencia de las actividades primarias. Entre ellas podemos
destacar: la infraestructura de la empresa, la direccin de recursos humanos, el desarrollo de la
tecnologa y el aprovisionamiento.
En cuanto a misin del hotel, destacar que se basa en conseguir ser un establecimiento
puntero en la zona, por ello se busca que el negocio est en constante evolucin para
conseguir los objetivos marcados tanto a corto como medio plazo.
El tema econmico-financiero es el que acarrea una situacin ms delicada. Tras varios
aos con prdidas, la rentabilidad tanto econmica como financiera arrojan resultados
negativos, aunque estn evolucionando de forma positiva. La cuenta de resultados nos
muestra unos costes elevados en personal y en servicios exteriores. Otro aspecto a destacar es
la existencia de fondo de maniobra negativo y una elevada deuda mayoritariamente a corto
plazo. Como medidas inmediatas que se deberan tomar sera: revisar las partidas que estn
minando la rentabilidad de la empresa como es el caso de los gastos de personal e identificar si
se podra ser ms eficiente a la hora de distribuir la plantilla para poder adaptarla mejor a cada
poca del ao debido a la estacionalidad del sector. Sera muy conveniente tambin
refinanciar una gran parte de la deuda a corto plazo para convertirla a largo plazo para poder
liberar de pagos inmediatos a la empresa. Tambin se podra vender activo fijo que est
infrautilizado para aliviar el fondo de maniobra.
119
Tambin debemos recalcar la cuota de mercado y el crecimiento del mercado de la
cartera de negocios del hotel The Westin Valencia. Para ello, utilizamos la matriz Boston
Consulting Group que distingue entre las denominadas estrellas (alto crecimiento de mercado
y alta cuota de mercado) como es el caso del local H-Club Valencia y el spa y wellness centre
"Caroli Health Club"; vacas lecheras (bajo crecimiento de mercado y alta cuota de mercado) en
el que se sitan las habitaciones y los restaurantes Kmori y Rosmarino; los dilemas (alto
crecimiento de mercado y baja cuota de mercado) que es el caso del Jard Bar; y los perros
(bajo crecimiento de mercado y baja cuota de mercado) en los que se encuentran los salones
de reuniones y eventos.
120
VIII. ANEXOS
1. CUENTA DE RESULTADOS
Tabla 29. Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Activo no
corriente)
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
I Inmovilizado intangible
1. Desarrollo
2. Concesiones
3. Patentes, licencias, marcas y similares
4. Fondo de comercio
5. Aplicaciones informticas
6. Investigacin
7. Otro inmovilizado intangible
II Inmovilizado material
1. Terrenos y construcciones
2. Instalaciones tcnicas y otro inmovilizado material
3. Inmovilizado en curso y anticipos
III Inversiones inmobiliarias
1. Terrenos
2. Construcciones
IV Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo
1. Instrumentos de patrimonio
2. Crditos a empresas
3. Valores representativos de deuda
4. Derivados
5. Otros activos financieros
6. Otras inversiones
V Inversiones financieras a largo plazo
2. Crditos a terceros
4. Derivados
VI Activos por impuesto diferido
VII Deudas comerciales no corrientes
Fuente: SABI
121
Euros
30.017.570
15.719
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
15.719
n.d.
n.d.
29.913.359
26.365.843
3.547.516
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
5.189
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
5.189
n.d.
83.303
n.d.
Tabla 30. Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Activo corriente)
B) ACTIVO CORRIENTE
I Activos no corrientes mantenidos para la venta
II Existencias
1. Comerciales
2. Materias primas y otros aprovisionamientos
3. Productos en curso
a) De ciclo largo de produccin
b) De ciclo corto de produccin
4. Productos terminados
a) De ciclo largo de produccin
b) De ciclo corto de produccin
5. Subproductos, residuos y materiales recuperados
6. Anticipos a proveedores
III Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios
a) Clientes por ventas y prestaciones de servicios a largo plazo
b) Clientes por ventas y prestaciones de servicios a corto plazo
2. Clientes empresas del grupo y asociadas
3. Deudores varios
4. Personal
5. Activos por impuesto corriente
6. Otros crditos con las Administraciones Pblicas
7. Accionistas (socios) por desembolsos exigidos
IV Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo
4. Derivados
V Inversiones financieras a corto plazo
4. Derivados
VI Periodificaciones a corto plazo
VII Efectivo y otros activos lquidos equivalentes
1. Tesorera
2. Otros activos lquidos equivalentes
TOTAL ACTIVO (A + B)
Fuente: SABI
122
1.605.801
n.d.
92.205
35.694
44.409
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
12.102
550.199
549.563
n.d.
549.563
n.d.
n.d.
636
n.d.
n.d.
n.d.
143.197
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
143.197
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
63.912
756.288
756.288
n.d.
31.623.371
Tabla 31. Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Patrimonio Neto)
PASIVO
A) PATRIMONIO NETO
A-1) Fondos propios
I Capital
1. Capital escriturado
2. (Capital no exigido)
II Prima de emisin
III Reservas
1. Legal y estatutarias
2. Otras reservas
IV (Acciones y participaciones en patrimonio propias)
V Resultados de ejercicios anteriores
1. Remanente
2. (Resultados negativos de ejercicios anteriores)
VI Otras aportaciones de socios
VII Resultado del ejercicio
VIII (Dividendo a cuenta)
IX Otros instrumentos de patrimonio neto
A-2) Ajustes por cambios de valor
I Activos financieros disponibles para la venta
II Operaciones de cobertura
III Activos no corrientes y pasivos vinculados, mantenidos para la venta
IV Diferencia de conversin
V Otros
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos
Fuente: SABI
123
6.734.679
6.332.365
8.036.530
8.036.530
n.d.
2.392.055
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
-3.783.857
n.d.
-3.783.857
n.d.
-312.363
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
402.314
Tabla 32 Balance de Situacin a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (Pasivo)
B) PASIVO NO CORRIENTE
I Provisiones a largo plazo
1. Obligaciones por prestaciones a largo plazo al personal
2. Actuaciones medioambientales
3. Provisiones por reestructuracin
4. Otras provisiones
II Deudas a largo plazo
1. Obligaciones y otros valores negociables
2. Deudas con entidades de crdito
3. Acreedores por arrendamiento financiero
4. Derivados
5. Otros pasivos financieros
III Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo
IV Pasivos por impuesto diferido
V Periodificaciones a largo plazo
VI Acreedores comerciales no corrientes
VII Deuda con caractersticas especiales a largo plazo
C) PASIVO CORRIENTE
I Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta
II Provisiones a corto plazo
III Deudas a corto plazo
1. Obligaciones y otros valores negociables
2. Deudas con entidades de crdito
3. Acreedores por arrendamiento financiero
4. Derivados
5. Otros pasivos financieros
IV Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo
V Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
1. Proveedores
a) Proveedores a largo plazo
b) Proveedores a corto plazo
2. Proveedores, empresas del grupo y asociadas
3. Acreedores varios
4. Personal (remuneraciones pendientes de pago)
5. Pasivos por impuesto corriente
6. Otras deudas con las Administraciones Pblicas
7. Anticipos de clientes
VI Periodificaciones a corto plazo
VII Deuda con caractersticas especiales a corto plazo
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C)
Fuente: SABI
124
193.348
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
193.348
n.d.
n.d.
n.d.
24.695.344
n.d.
n.d.
4.460
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
4.460
23.182.847
1.508.037
841.897
n.d.
841.897
n.d.
100.905
277.749
n.d.
132.236
155.250
n.d.
n.d.
31.623.371
2. CUENTA DE RESULTADOS
Tabla 33. Cuenta de resultados a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia
OPERACIONES CONTINUADAS
1. Importe neto de la cifra de negocios
a) Ventas
b) Prestaciones de servicios
2. Variacin de existencias de productos terminados y en curso de fabricacin
3. Trabajos realizados por la empresa para su activo
4. Aprovisionamientos
a) Consumo de mercaderas
b) Consumo de materias primas y otras materias consumibles
c) Trabajos realizados por otras empresas
d) Deterioro de mercaderas, materias primas y otros aprovisionamientos
5. Otros ingresos de explotacin
a) Ingresos accesorios y otros de gestin corriente
b) Subvenciones de explotacin incorporadas al resultado del ejercicio
6. Gastos de personal
a) Sueldos, salarios y asimilados
b) Cargas sociales
c) Provisiones
7. Otros gastos de explotacin
a) Servicios exteriores
b) Tributos
c) Prdidas, deterioro y variacin de provisiones por operaciones comerciales
d) Otros gastos de gestin corriente
8. Amortizacin del inmovilizado
9. Imputacin de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras
10. Excesos de provisiones
11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado
a) Deterioro y prdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras
12. Diferencia negativa de combinaciones de negocio
13. Otros resultados
A1) RESULTADO DE EXPLOTACIN (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 + 11 + 12 +
13)
Fuente: SABI
125
Euros
8.612.549
n.d.
8.612.549
n.d.
n.d.
-844.364
-699.849
-144.515
n.d.
n.d.
159.176
159.176
n.d.
-3.475.060
-2.648.293
-826.767
n.d.
-3.204.184
-3.201.353
-11.112
8.281
n.d.
-1.339.282
198.615
n.d.
-5.670
n.d.
-5.670
n.d.
141.106
242.886
Tabla 34 Cuenta de resultados a 31/12/2011: Hotel The Westin Valencia (continuacin)
14. Ingresos financieros
a) De participaciones en instrumentos de patrimonio
a) En empresas del grupo y asociadas
b) En terceros
b) De valores negociables y otros instrumentos financieros
a) De empresas del grupo y asociadas
b) De terceros
c) Imputacin de subvenciones, donaciones y legados de carcter financiero
15. Gastos financieros
a) Por deudas con empresas del grupo y asociadas
b) Por deudas con terceros
c) Por actualizacin de provisiones
16. Variacin de valor razonable en instrumentos financieros
a) Cartera de negociacin y otros
b) Imputacin al resultado del ejercicio por activos financieros disponibles para la
venta
17. Diferencias de cambio
18. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros
a) Deterioros y prdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras
A2) RESULTADO FINANCIERO (14 + 15 + 16 + 17 + 18)
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
-683.504
n.d.
-683.504
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
A3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A1 + A2)

19. Impuestos sobre beneficios
A4) RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS (A3
+ 19)
OPERACIONES INTERRUMPIDAS
20. Resultado del ejercicio procedente de operaciones interrumpidas neto de
impuestos
A5) RESULTADO DEL EJERCICIO (A4 + 20)
-446.233
133.870
Fuente: SABI
126
-5.615
n.d.
n.d.
n.d.
-689.119
-312.363
n.d.
-312.363
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Análisis Del Sector Hotelero de Lujo. El Caso Del Hotel The

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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE VALENCIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

ANLISIS DEL SECTOR

A mis padres, familia y amigos.

OBJETO DEL TFC Y ASIGNATURAS RELACIONADAS ....................................................... 12

ANTECEDENTES (SITUACIN ACTUAL) ............................................................................... 19

GRUPO HOTELERO Y MARCAS ........................................................................................ 19

THE WESTIN VALENCIA ................................................................................................... 21

III. ANLISIS EXTERNO ................................................................................................................ 22

EL ENTORNO DE INFLUENCIA DE LA EMPRESA: ANLISIS PEST ................................... 22

ANLISIS DEL SECTOR ..................................................................................................... 25

IDENTIFICACIN DE LA ACTIVIDAD EN EL SECTOR ............................................................... 25

MARCO LEGAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DE CINCO ESTRELLAS ......................... 25

PRINCIPALES VARIABLES CARACTERIZADORAS DEL SECTOR ................................................. 27

ESTUDIO DE RENTABILIDAD DE LOS HOTELES .................................................................... 30

PRINCIPALES CADENAS HOTELERAS DE LUJO .................................................................... 32

ANLISIS DE LA COMPETENCIA ...................................................................................... 34

ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .............................................. 34

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIN ................................................... 40

PRINCIPALES HOTELES DE LA COMPETENCIA ..................................................................... 41

DISTRIBUCIN DE LOS HOTELES DE CINCO ESTRELLAS EN LA COMUNIDAD VALENCIANA .......... 46

ANLISIS DEL VALOR PERCIBIDO POR LOS CONSUMIDORES ................................................. 47

EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS. MATRIZ MEFE ......................................... 48

DETERMINACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.................................................. 49

IV. ANLISIS INTERNO ................................................................................................................ 50

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 50

UNIDADES ORGANIZATIVAS: UBICACIN, DIMENSIN Y NIVELES ......................................... 50

RELACIONES DE AUTORIDAD, DELEGACIN, COORDINACIN, COMUNICACIN Y CONTROL .......... 52

COMPETENCIAS GENRICAS Y ESPECFICAS DE LOS PUESTOS.................................................... 53

COSTE DE LOS RECURSOS HUMANOS................................................................................... 56

POLTICA DE MARKETING ............................................................................................... 58

IDENTIFICACIN DE RECURSOS ...................................................................................... 98

MATRIZ DE RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDADES UMBRALES Y NUCLEARES . 99

REPRESENTACIN DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA................................... 100

IDENTIFICACIN DE LOS OBJETIVOS A CORTO Y MEDIO PLAZO. MISIN .................. 103

ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO............................................................................ 104

ANLISIS DE LAS MASAS PATRIMONIALES ...................................................................... 104

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD ..................................................................................... 105

ANLISIS DE LA SITUACIN DE LIQUIDEZ ........................................................................ 106

ANLISIS DE LA SITUACIN DE ENDEUDAMIENTO ............................................................ 108

ANLISIS GLOBAL DE LA EMPRESA ................................................................................ 109

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP ....................................................................... 110

EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS. MATRIZ MEFI ........................................ 112

DETERMINACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................. 113

V. ANLISIS DAFO ..................................................................................................................... 114

2. OBJETO DEL TFC Y ASIGNATURAS RELACIONADAS

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