MOTIVACIONES Y ANTECEDENTES PARA EL LANZAMIENTO DEL PLAN

DE MEJORAS DE LA PRODUCTIVIDAD DE PROVEEDORES

Diversas tendencias experimentadas durante los ltimos aos en el sector de la
automocin han llevado a muchas empresas a cuestionarse la necesidad de un plan
que busque la mejora de la productividad obtenida en la fabricacin de sus productos
finales, mediante mejoras paralelas en la productividad de sus proveedores. Este plan
es considerado como uno de los factores clave de reduccin de costes en aquellas
compaas que estn dispuestas a llevarlo, ser gestionado por el cliente que
propondr una serie de mejoras al proveedor para conseguir un aumento de la
productividad comn.

Los factores principales que motivan el lanzamiento de un plan de mejora de la

productividad son los siguientes:

- La constatacin de que en la actualidad, entre el 65 y 68% del valor final de un

vehculo procede de componentes aportados por sus proveedores, mientras que slo
entre un 32 y un 35% del valor corresponde a valor aadido aportado por el
fabricante.
Este hecho ha llevado a los fabricantes de automviles a plantearse la necesidad de
establecer un plan de apoyo formal a todo proceso que implique una mejora continua
en la productividad de sus proveedores como elemento fundamental para incrementar
la productividad final obtenida en la fabricacin de los productos del fabricante.

- La necesidad de adoptar una estrategia de integracin progresiva con los

proveedores, como nica va razonable para lograr los objetivos de productividad y
calidad, abandonando de esta forma, el enfoque convencional en la industria del
automvil de contraposicin entre los intereses del fabricante y sus proveedores ( que
considera a los proveedores como negocios donde comprar al mejor precio ). La
integracin entre el Grupo y sus proveedores adquiere un contenido estratgico por
ser uno de los elementos fundamentales en la cadena de generacin de valor:

CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO

Aprovisionamientos

Produccin

PROVEEDORES

Distribucin
CLIENTES

El elemento fundamental sobre el que se basa esta nueva estrategia de relacin con
los proveedores es el siguiente:
- Valorar a los proveedores en funcin de su contribucin al negocio y objetivos del
fabricante, en particular:
-

Calidad en los procesos

Coherencia con la estrategia global del Grupo

Capacidad general del negocio

Capacidad de desarrollo tecnolgico

Situacin comparativa del proveedor frente a sus competidores

- La existencia, constatada por diversos estudios efectuados sobre el sector, de

progresos importantes en trminos de productividad por parte de los fabricantes

europeos durante los ltimos cinco aos. En concreto, un 5% de media por ao, en
trminos de valor aadido por persona.
Sin embargo, estos estudios han demostrado tambin que subsiste un retraso de la
industria europea en relacin con su principal rival, Japn. En particular:
20% respecto a la industria japonesa en Japn, y
15% respecto a dicha industria en Europa
Esta situacin ha contribuido tambin a la adopcin por parte de los fabricantes de
automviles de la estrategia anteriormente mencionada, haciendo residir en gran
parte la competitividad de los fabricantes en la mejora continua de la productividad
de sus principales proveedores.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Los objetivos concretos que han de perseguir los proveedores mediante el desarrollo
del Plan de mejora de la Productividad propuesto por el fabricante, y que a su vez
constituyen objetivos paralelos del propio fabricante son los siguientes:
Alcanzar incrementos significativos en sus niveles de productividad como
instrumento para satisfacer a su vez los objetivos de mejora continua en la
productividad obtenida en la fabricacin de los productos, partiendo para ello de la
premisa de que los proveedores son los generadores de la mayor parte del valor
aadido de los vehculos.

Conseguir alcanzar el objetivo definido por el fabricante para sus proveedores, de

mejora continua en la productividad de stos, de forma que dicha mejora permita
reducir los costes de aprovisionamiento del fabricante en un 15% como mximo en
un periodo de tres aos.
La fijacin de objetivos por parte de los fabricantes a sus proveedores es asumida
por el proveedor como una tendencia cada vez ms extendida en la industria de la ,
automocin, y por consiguiente a integrar en el desarrollo de su estrategia.
Generar e implantar los procedimientos que permitan identificar, para la
consecucin del bjetivo de productividad y competitividad indicado en el punto
anterior, reas concretas susceptibles de mejora en los procesos fundamentales del
negocio de sus proveedores y proponer alternativas de actuacin sobre dichas reas,
en particular en lo que hace referencia a los productos fabricados para el cliente.
Analizar y evaluar, bajo varioos escenarios razonables,las distintas acciones de
mejora susceptibles de ser desarrolladas, con el fin de maximizar el impacto final de
dichas acciones sobre la productividad de los proveedores.
Lanzar un proceso de mejora continua que permita evaluar sistemticamente la
parte til de los costes generados en el negocio, en la medida en que stos
contribuyan a la consecucin del objetivo general de productividad.
Establecer una dinmica de integracin progresiva entre la estrategia de los
proveedores y la del fabricante, intentando definir un marco de asociacin estable y a
largo plazo que permita la consecucin de objetivos comunes.

INTEGRACIN ESTRATEGICA PROVEEDOR-CLIENTE

(UN NUEVO MARCO DE PRODUCTIVIDAD)
Evolucin de las relaciones proveedor / fabricante
Desde un enfoque convencional, los proveedores son considerados como un negocio
donde comprar al mejor precio y donde se le otorga prioridad al precio, pero sobre
todo al plazo de entrega. En este enfoque los intereses del proveedor y el cliente son
contrapuestos y el fabricante slo lleva a cabo certificaciones formales a su
proveedor.
Por otra parte desde un enfoque de mejora de calidad, se plantea como objetivo del
fabricante el hacer la calidad en comn con los proveedores. Se da prioridad a la
calidad a la hora de la eleccin del proveedor, se buscan relaciones a largo plazo, y se
comienza a llevar a cabo la autocertificacin y la implantacin de sistemas just in
time (justo a tiempo).
Posteriormente se evoluciona hacia un modelo en el que el proveedor y el fabricante
llevan a cabo una integracin operativa y que se caracteriza porque el proceso
productivo del fabricante comienza en casa de los proveedores. Ahora el fabricante
presta una mayor atencin en los procesos de sus proveedores ya que ellos mismos le
llevan a un aumento de su propia productividad. Realizan inversiones comunes en
I+D, y disean conjuntamente productos y procesos. Se termina de implantar la
autocertificacin.
Finalmente todas estas modalidades de relaciones entre proveedores y fabricantes
deberan desembocar en una integracin estratgica entre ambos, de manera que los
dos hagan negocio juntos. El fabricante debe asociarse con el negocio de ciertos
proveedores importantes para l, debe identificar los procesos entre ambos y debe

implantar sistemas de calidad integrados. El objetivo final de la integracin

estratgica proveedor-fabricante es el aprovisionamiento sincronizado.

En funcin del grado de colaboracin entre proveedor y fabricante se pueden

distinguir tres categoras diferentes de proveedores:
-

Proveedor normal:
o Dos o tres proveedores compiten por un mismo producto
o El aprovisionamiento es a corto plazo, sin garanta de compras
futuras
o La nica garanta de calidad son las penalizaciones en los
contratos
o Son nicamente valorados por el riesgo de desabastecimiento.

Proveedor integrado:
o Relaciones a largo plazo
o La calidad est garantizada y autocertificada
o No existe control de aceptacin, el proveedor es el responsable del
producto
o Existe un reaprovisionamiento directo

Proveedor asociado al negocio:

o Cooperacin en el diseo de nuevos productos y tecnologas.
o Intercambio continuo de informacin sobre productos y procesos.
o Inversiones comunes en I+D y tecnologa.

En funcin de las diferentes categoras de proveedor existentes, se usan unos criterios

de valoracin a los mismos:
-

Para los proveedores normales, lo que se valora es el precio, la calidad de

los componentes entregados, el plazo de entrega y la fiabilidad en el
suministro.

Para los proveedores integrados, se valora la capacidad interna que tiene

el proveedor, esto es, los costes totales del producto (costes de no calidad,
desperdicios, programacin...), y adems la capacidad existente en los
procesos, el nivel tecnolgico, el nivel de recursos humanos y la
capacidad de mejora.

Para los proveedores asociados con le negocio del fabricante, lo que ms

se valora y es en lo que se basar el modelo de anlisis desarrollado, es la
coherencia con la estrategia del fabricante, la capacidad de negocio, la
capacidad de desarrollo tecnolgico, y el posicionamiento del proveedor
frente a la competencia en ese sector.

MOTIVACIONES

ESTRATEGICAS

PARA

EL

NUEVO

MARCO

DE

RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Se considera que las relaciones entre proveedores y fabricantes son claves para una
nueva estrategia empresarial que sea beneficiosa para los resultados conjuntos de
ambos. Mediante la implicacin en el negocio del proveedor, el fabricante consigue
mejorar su productividad, a raz de mejoras paralelas en el negocio del proveedor.
La capacidad del fabricante para alcanzar los objetivos deseados, depende sobre todo
de la cadena de valor del negocio, y en ella los proveedores son un punto importante
a tener en cuenta para mejorar el negocio a travs de ellos.
Por su parte, la integracin de productos y procesos entre proveedor y fabricante,
favorece ampliamente a la fabricacin adecuada de los productos, ya que gran parte
de las tecnologas usadas para producir dependen a su vez de las tecnologas de los
proveedores, que deben ser analizadas, adecuadas y renovadas por el fabricante si
fuera necesario para que sea posible alcanzar una produccin ptima, aprovechando
al mximo la mano de obra y los equipos empleados, con el mnimo coste, lo cual es
una estrategia de optimizacin de recursos para la minimizacin de costes.
La colaboracin entre proveedor y fabricante es necesaria para lograr la satisfaccin
del cliente final que es quien condiciona en primer trmino el xito o fracaso de una
empresa.
Para que sea posible la integracin estratgica entre proveedor y fabricante es
necesario se parta de los siguientes principios:
-

Se deben establecer relaciones estables y a largo plazo entre ambos.

El nmero de proveedores no debe ser muy alto, pero no debe ser

tampoco muy concentrado para que no se vea comprometida la
disponibilidad de componentes si algn proveedor falla en su entrega.

No se cebe cambiar con facilidad de proveedor, debe existir lealtad y

confianza por las dos partes.

Las entregas deben ser: frecuentes, en pequeas cantidades si as es

requerido, y deben tener la calidad asegurada.

Es muy conveniente que exista proximidad geogrfica entre los distintos

proveedores.

El proveedor debe tener tiempos de cumplimentacin fiables.

Se debe valorar a los proveedores a coste total adems de por el precio.

Adems de cumplir esta serie de principios iniciales para que sea posible establecer
las nuevas relaciones, es preciso que de ahora en adelante tanto proveedor y
fabricante las regulen con una serie de elementos:
-

El proveedor y el fabricante realizan controles de calidad y los resultados

obtenidos son positivos.

El proveedor es corresponsable de la calidad ante los clientes finales,

debido a que si alguno de los componentes aportados no es correcto
puede originar defectos en el producto terminado.

Debe haber un continuo intercambio de informacin entre las dos partes

cuyo objetivo ser lograr el mejor control de calidad.

El fabricante debe orientar al proveedor mediante unas especificaciones

deseadas en los componentes.

Deben establecer acuerdos peridicos sobre niveles de calidad, cantidad

de los envos, flexibilidad, precio y plazos de entrega.

Se debe pretender la reduccin de costes en los proveedores mediante una

produccin ms eficaz y una mejora general de los procesos, as como de
una poltica de I+D conjunta y afn.

Lo expuesto anteriormente
-

El factor ms importante para la eleccin de un proveedor no debe ser el

precio, sino la calidad.

La investigacin y el desarrollo de nuevas tecnologas es el factor que

ms incremento ha experimentado en cuanto a importancia en la seleccin
de proveedores.

Paulatinamente los proveedores han ido incrementando la cantidad y la

calidad de la informacin facilitada a los fabricantes, con lo que se
favorece la integracin estratgica de proveedores y fabricantes.

En Japn, pas donde se ha llevado a cabo integracin de proveedoresy

fabricantes, antes que en Europa, la industria de componentes del
automvil en comparacin con la europea, se ha caracterizado por:
o Existe un meno nmero de proveedores de primera lnea pero con
mayor tamao; aunque existe ms subcontratacin de los propios
proveedores con otros de segundo nivel.
o Existe menor integracin vertical que en Europa, pero hay ms
externalizacin de aquellos servicios que no aaden valor al
producto final.

o Hay mayor integracin operativa de los fabricantes con los

proveedores, y se les presta apoyo tcnico a los proveedores para
incrementar el contenido tecnolgico en los componentes de los
fabricantes.

IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

La necesidad de establecer mediciones y controles en algunos aspectos significativos
de la empresa o de una determinada rea de trabajo es importante a la hora de
conocer bien el funcionamiento o la marcha de una empresa. Para aumentar la
calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa o aumentar la
productividad es preciso medir determinados aspectos para intentar mejorarlos, pus
slo se puede mejorar lo que se puede medir. El problema se encuentra a la hora de
decidir qu es lo que se debe medir para poder conocer adecuadamente el
funcionamiento de la empresa..
Cuando puedes medir aquello de lo que ests hablando y expresarlo en nmeros,
puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando
no puedes expresarlo en nmeros, tu conocimiento es muy deficiente y poco
satisfactorio....
LORD KELVIN

Los resultados que se deseaban mejorar, se han medido en las empresas, pero
basndose en la informacin procedente de la contabilidad no se obtena un cuadro
de mando que fuera lo suficientemente claro para controlar la evolucin de la
compaa. Aparecieron una serie de problemas:
-

La informacin obtenida se refiere a datos ya pasados que tienen una

utilidad relativa.

Los indicadores no suelen estar relacionados entre s y no suelen tener un

enfoque integrador hacia la empresa como conjunto.

No se usan indicadores que proporcionen informacin sobre aspectos

intangibles que son cada vez ms importantes para la marcha de la
empresa como pueden ser: satisfaccin del cliente, grado de motivacin
de directivos y empleados, rotacin del personal, tiempo de respuesta..
Todos estos aspectos y muchos ms no se encuentran reflejados en la
informacin contable, pero muchos directivos de las empresas desean
conocerlos para encontrar las ventajas competitivas que les distinguen de
la competencia.

Cualquier compaa que se encuentre en un mercado competitivo y quiera tener

garantas de xito debe revisar y actualizar sus indicadores de medida.
La manera ms eficaz de mejorar los resultados globales de la empresa y los
individuales es midiendo y controlando las cosas correctas. Gracias a los indicadores
se obtienen una serie de ventajas:
-

Se controla la evolucin de la compaa,

Es posible averiguar que es lo que realmente importa para la mejora

buscada en cada momento

Se satisfacen las necesidades del cliente de una manera ms eficaz.

Se motivar a los empleados que conocen sus propios resultados y se

encuentran as comprometidos con la empresa,

Se obtiene una evaluacin objetiva del desempeo de tal modo que es

ms fcil decidir a quin promover, cmo retribuir a los empleados y a
quin proporcionar formacin.

TIPOS DE INDICADORES
Lo primero que hay que hacer es determinar las reas de resultados clave lo cul es
una misin de los directivos de la empresa, el paso siguiente es buscar e identificar
los factores que nos permitan medir el rendimiento y el desempeo de cada una de
ellas. Estos factores se denominan indicadores de medida del rendimiento y sobre
ellos se establecen los objetivos que se medirn y proporcionarn informacin sobre
las mejoras a realizar en la compaa. Existen varios tipos de indicadores:

PREINDICADORES: se identifican antes de que ocurran los hechos, como por

ejemplo: tendencias del mercado.
INDICADORES CONCURRENTES: se establecen tambin por adelantado, aunque
experimentan una evolucin durante el transcurso de la accin, ejemplos de ello son:
ventas, produccin por da de trabajo
INDICADORES TERMINALES: slo pueden establecerse una vez finalizados los
hechos, por lo que no resultan extremadamente tiles.
La experiencia en el mbito del anlisis mediante indicadores parte de los tres tipos
de indicadores cuantitativos para determinar indicadores concurrentes que sern muy
eficaces a la hora de medir el rendimiento de cualquier rea de la empresa.

Posibles indicadores de medida:

1.- Ratios
Gastos operacionales / total activos
Costes de calidad / Ventas

2.- Recursos consumidos

Actualmente se tiende a medir la eficiencia segn la disminucin de recursos por lo
que hoy por hoy son unos de los indicadores ms utilizados. Suelen medirse costes
utilizados en cualquier operacin, tiempos de trabajo de mquinas , nmero de
personas, materia prima, horas por hombre en operaciones de trabajo.... Los recursos
ms utilizados y ms importantes dentro de cualquier empresa son las personas, el
tiempo y el dinero. Existe una frmula conocida como 6M+T que enumera seis
distintos tipos de recursos dentro de la empresa: Man, Money, Materials, Machines,
Methods, Management, y T el tiempo y que considera la productividad como una
relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.

3.- Presupuestos, programas, planes...

Cualquier presupuesto, programa de empresa o plan puede ser considerado como un
indicador ya que es posible comparar los resultados reales obtenidos con los
presupuestados, programados o planificados. Se utilizan indicadores como:
porcentaje de cumplimiento, grado de avance....

4.- Mediciones de aspectos negativos

Para mejorar es necesario saber dnde hay que hacerlo, por lo que es muy necesario
medir aquellos aspectos negativos como son errores, defectos, quejas, retrasos, etc.
Pero la medicin de stos acarrea un problema que se debe solucionar y es que el
empleado puede pensar que estas medidas se toman para perjudicarle cuando el
principal objeto de stas es ayudarles a mejorar y conocer el desempeo. Es
necesario saber cmo se encuentra la empresa y todas estas informaciones deben

estar al alcance de los colaboradores para que ellos las vean y sepan la situacin de la
empresa, para que se involucren en ella y no causen problemas. Indicadores de este
tipo son: nmero de errores, nmero de desperdicios, nmero de piezas defectuosas,
especificaciones cumplidas, porcentaje de piezas defectuosas, etc.
5.- Encuestas
Se deben hacer encuestas sobre todos los aspectos que no son directamente
mensurables, y medir sus resultados. Mediante las encuestas podemos conocer
indicadores como porcentaje de clientes satisfechos, nivel de confianza, nivel de
fidelidad del cliente....

CARACTERSTICAS DE UN INDICADOR
Un indicador debe tener las siguientes caractersticas:
-

Se debe poder identificar fcilmente, es decir, que no se debe encontrar

dificultad alguna en medirlo.

Slo se deben medir aquellos aspectos importantes y dichos indicadores

deben referirse a algo que sea representativo de la mejora buscada.

Se debe comprender muy claramente. Cualquier ejecutivo deber hacer

entender, y comprobar que los subordinados han comprendido bien qu es
lo que van a medir y por qu.

Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular. Es

ms representativo del proceso el conjunto de indicadores y su valoracin
global que una valoracin individual de cada indicador.

Segn un estudio de Price Waterhouse, se deben tener 5 6 medidas para

cada proceso importante, ya que si se tiene demasiadas medidas es como

si no se tuviera ninguna, dada la dificultad de analizarlas todas

globalmente para sacar conclusiones sobre cada proceso.

CONSEJOS Y SUGERENCIAS PARA BUSCAR INDICADORES

1.- Se deben buscar indicadores que sean representativos de la mejora buscada y que
a su vez sean fciles de medir. Es muy importante en este punto la creatividad del
ejecutivo.
Puunto import : cada uno es ala vez cliente y proveedor
2.- Se deben medir los tiempos de los ciclos y los procesos. El tiempo es un factor
crtico de xito en todo el mundo, el tiempo de respuesta debe disminuirse lo mximo
posible para llevar a una empresa al xito.
3.- Cada empleado debe preguntarse qu resultados espera la empresa de l y cmo
se pueden medir.
4.- Se debe establecer una comparacin con la competencia. Es bueno hacer un
Benchmarking y buscar indicadores.
5.- Se debe medir todo aquello que es de inters para el cliente externo, es decir,
aquello que signifique valor para ste, lo que ayudar a concentrarse en la que hay
que dar y lo que hay que hacer.
6.- Se debe crear una cultura de medicin en la compaa, ya que los trabajadores
pueden sentir temor cuando se comience a medir su trabajo si nunca esto se ha hecho
antes. Hay que mentalizar a los empleados que lo que se mide es el trabajo que estn
realizando y esto se hace con el fin de ayudarles a mejorar y no de vigilarles.

7.- Inicialmente se deben buscar muchos indicadores aunque posteriormente se

utilicen slo aquellos que se consideren interesantes y representativos de la mejora
buscada.
8.- Es conveniente que la persona que ocupa un puesto de trabajo que va a ser
analizado sea la que defina el indicador, ya que har que el empleado est mucho
ms motivado y comprometido con la empresa de sta manera que no si se le impone
lo que se va a medir desde arriba.
9.- Se debe tener la seguridad de que cada indicador se utiliza efectivamente. Si no es
as se debe eliminar ya que representa un coste que no est siendo aprovechado.
10.- Los indicadores son un medio, nunca un fin, y como tal se debe interpretar y
tomar acciones, si proceden. El fin nico es mejorar continuamente.
11.- Los indicadores deben revisarse peridicamente y cambiarlos si ello fuera
necesario. Aspectos que son importantes en un momento dado pueden no serlo
pasado un tiempo, y no se van a consumir esfuerzos en algo que ya no resulta
interesante.

EL USO DE LOS RATIOS

Los ratios son los resultados de la comparacin de dos cifras significativas, y son
buenos para conocer la situacin real de cualquier departamento de una empresa o
cualquier proceso importante dentro de un rea especfica. En el rea de los negocios
pocas cifras tienen sentido consideradas aisladamente, por lo que se deben comparar
con otras para que adquieran significado. Por ejemplo, dos empresas con los mismos
beneficios no pueden ser comparadas, pero si relacionamos los beneficios obtenidos

con otra variable como puede ser el volumen de ventas, el dato adquiere un gran
valor y es indicativo de la diferencia entre las dos empresas.
Por tanto la importancia de los ratios dentro de la empresa es grande y son de gran
utilidad:
-

Permiten seguir el comportamiento y controlar cualquier rea de la

empresa, y a ella globalmente, con slo los indicadores apropiados.

Proporcionan informacin muy valiosa que ayuda a tomar decisiones

efectivas en relacin con la mejora buscada.

Ayudan a planificar a corto y medio plazo, pues los propios ratios van a
permitir que el resultado a alcanzar sea medible y cuantificable.

Los ratios, son por tanto unos excelentes indicadores de medida y los ejecutivos
deben identificar aquellos ratios que sean realmente significativos para los resultados
a conseguir. En cualquier caso los ratios sern efectivos, siempre y cuando se utilicen
correctamente y sean representativos dentro del rea a analizar.
Ratios significativos dentro del rea de produccin son por ejemplo:
-

Produccin real / produccin prevista

Produccin por producto / Produccin real

Unidades rechazadas / Unidades fabricadas

Una vez se eligen los ratios a analizar, para interpretar los resultados obtenidos se
puede actuar de las siguientes formas:
-

Se interpreta el ratio en valor absoluto, para lo que se debe establecer

previamente qu rango de valores del ratio son aceptables

Se puede comparar el ratio con datos histricos de la empresa para asi

observar su evolucin en el tiempo. En esta comparacin es obvio que lo
deseable es que todos los ratios evolucionen de manera creciente en el
tiempo y que adems incrementen la tasa de crecimiento de ao en ao (o
en el periodo de anlisis elegido). Deben experimentar dicho crecimiento
aquellos ratios positivos para el desarrollo de la empresa como pueden ser
beneficios / ventas; por el contrario no deben crecer aquellos indicadores
negativos como pueden ser nmero de defectos / nmero de unidades
fabricadas.

Se pueden comparar con lo previsto si se ha planificado previamente el

valor que va a adoptar el ratio. Lo ptimo sera que el ratio estuviese
siempre por encima de lo previsto en ratios positivos y por debajo en
ratios negativos.

Se puede comparar con la competencia, lo que resulta muy til en

empresas similares que desempeen su actividad productiva dentro del
mismo sector. El problema es que a veces es complicado conocer los
ratios de la competencia por secretismo o polticas de privacidad. Si se
logra el conocimiento de los ratios de la competencia, se compara el ratio
de la empresa con la media de todas las del sector (lo ideal es estar por
encima de la media) y luego se mira para cada ratio cul es el valor
mximo y si es posible conocer de que empresa es, para as tratar de
proponer el objetivo de alcanzar dichos valores mximos con mejoras en
las reas analizadas, e incluso copiando estrategias de las empresas mejor
colocadas.

Se puede comparar internamente, esto es entre personas de la propia

empresa como pueden ser comerciales a los que se compara entre ellos
para ver quin es el mejor, el peor y dnde se encuentra la media para
proponer una consecucin de objetivos mnimos y un sistema de
incentivos para su motivacin.

OBSTCULOS PARA LA MEDICION

- La rutina y el hbito de no medir.
- La preocupacin por slo aumentar las ventas y disminuir los gastos sin darse
cuenta de que hay otras muchas funciones, en principio menores, que si se hacen
correctamente conducen ellas solas a aumentar las ventas y disminuir los gastos.
- La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidos, lo cual no es
cierto ya que todo trabajador recibe una compensacin econmica por obtener
determinados resultados, y por tanto cuanto mejor se conozcan estos resultados, ms
fcil ser que se alcancen los objetivos propuestos. Se deben elegir aquellos aspectos
significativos que permitan medir el comportamiento y mejora de los empleados
porque todo trabajo puede y debe ser medido y evaluado.
- La creencia de que una medicin es un antecedente de castigo. Algunos directivos
fomentan este tipo de creencia ya que slo miden el desempeo de aquellos que
trabajan mediocremente, e ignoran a aquellos que tienen un buen rendimiento puesto
que lo hacen bien.
- La idea de que es muy difcil y muy complicado. Es cierto que algunas reas son
ms difciles de medir que otras, en aquellas intangibles no resulta fcil encontrar
indicadores de medida as como en otras reas rutinarias como puede ser la de

contabilidad; pero con entusiasmo y mucha creatividad se puede conseguir establecer

indicadores para estas reas donde sea difcil.

EFICACIA Y EFICIENCIA
Las mediciones apropiadas se deben buscar entre las que se dirijan al cliente externo
que es en definitiva, quien decide el xito o fracaso de la compaa. Sin embargo,
hay muchos indicadores que no se relacionan con el cliente, pero que son
importantes, como, por ejemplo, la desviacin sobre lo presupuestado, el nmero de
errores, los materiales desperdiciados, etc. Todos estos indicadores no resultan de
inters para el cliente pero s son significativos para el rendimiento de la empresa por
lo que se deben medir y controlar.
EFICACIA: consiste en alcanzar los resultados deseados, que vienen definidos en
funcin del cliente. Indicadores de la eficacia pueden ser:
-

Devoluciones de productos de clientes

Reclamaciones

Tiempos de entrega

Porcentaje de clientes satisfechos

Volumen de ventas.

EFICIENCIA: se refiere a aspectos internos de la empresa que no se relacionan con

el cliente final. Por ejemplo:
-

Nmero de defectuosos

Cumplimiento de presupuestos

Retrasos

Horas / hombre utilizadas

PREGUNTAS PARA COMPROBAR QUE EL PAQUETE DE INDICADORES ES

EL CORRECTO
Una vez elegido el paquete de mediciones que se van a realizar, es aconsejable
realizar esta serie de preguntas para asegurar la correcta eleccin de los mismos:
1 Propician las mediciones un entorno de mejora continua?
2 Estn vinculados los indicadores con la estrategia de la compaa?, y Ayudan al
alcance de dicha estrategia?
3 Se han establecido mediciones externas relacionadas con el cliente externo e
internas de la propia empresa?
4 Se han definido pensando en los clientes?, Tienen stos la ltima palabra?
5 Se ha considerado el tiempo una medida importante?, Se ha tenido en cuenta la
importancia de la rapidez en las operaciones, para los clientes tanto externos como
internos?
ERRORES MAS FRECUENTES EN LAS MEDICIONES
Existen algunos problemas que se deben evitar y que suelen ser frecuentes en
aquellas empresas donde no se tiene costumbre de realizar mediciones. Son los
siguientes:
-

Medir demasiadas cosas a la vez. Se debe sintetizaren pocas mediciones

el desempeo esperado.

Dedicar demasiado tiempo a medir. Las mediciones son un medio para la

consecucin de unos objetivos determinados, por lo que no se debe
generar un coste mayor al medir algo que los beneficios que se obtienen
despus.

Medir las cosas equivocadas. Lo que se mida siempre debe ser

significativo de la mejora buscada. Los ndices de productividad o
rendimiento slo tienen sentido si las mediciones realizadas son las
correctas.

Todos estos errores cometidos traen unas consecuencias indeseables a la empresa

como elevacin de costes, prdidas de tiempo, desviacin de las actividades
realmente importantes.

EJEMPLOS DE INDICADORES DE MEDIDA

Existen muchas reas donde resulta difcil establecer mediciones y otras donde es
mucho ms fcil. Las ms difciles son las intangibles como moral del personal,
ambiente laboral, comunicacin, etc... en las que se suele recurrir a encuestas y a
correlaciones. Es difcil tambin encontrarse problemas para ver qu medir en otras
reas como contabilidad, I+D, y todas aquellas que incluyan trabajos creativos o de
investigacin.
Indicadores Lord Weinstock
Lord Weinstock, presidente de English Electric, estableci unos patrones de eficacia
que son:
-

Beneficios / Capital empleado

Beneficios / Ventas

Ventas / Capital empleado

Ventas / Activo fijo

Ventas / Existencias

Ventas / Empleados

Beneficios / Empleados

Los siete indicadores citados se utilizan en forma de ratios y parte de la base de que
si los siete dan resultados favorables la empresa funciona bien. Los ratios se evalan
mensualmente y cuando uno de ellos da seales de peligro, se toma una decisin
estratgica para el rea que se vea afectada por dicho ratio. Estos siete criterios son
muy tiles para establecer comparaciones entre empresas del mismo sector y ver as
cul es el posicionamiento de cada una de ellas frente al resto.
La manera ms sencilla y concisa de exponer el comportamiento de una empresa es
emplear nmeros respecto de los cuales estemos seguros de que indican exactamente
lo que deben indicar. Ensear a los directivos a pensar en stos trminos abreviados y
simplificados eliminara tambin gran parte de la intil y, a veces, engaosa
verborrea que menoscaba el valor de muchos informes
Como se ve, los indicadores son realmente un instrumento de aplicacin mucho
ms general en el proceso de control empresarial de lo que podra parecer
superficialmente

INDICADORES DE MEDIDA PARA LAS DISTINTAS AREAS

Contabilidad:
-

Porcentaje de gastos financieros

Costes de produccin / Gastos generales

Gastos de transporte / Cifra de ventas

Coste promedio por conferencia

Costes telefnicos / Gastos generales

Financieros:
-

Beneficio neto

Recuperacin del capital invertido

Crecimiento de los ingresos

Flujo de caja

Rentabilidad del activo

Rentabilidad por producto, servicio, cliente

Ingreso por empleado

Costes generales, comerciales, etc.

Coste por unidad

Produccin:
-

Nmero de piezas fabricadas a la hora

Produccin por operario

Porcentaje de tiempo inactivo por operario

Programa de mantenimiento

Nmero de quejas de clientes

Produccin por hora trabajada

Produccin por departamento, o por centro de trabajo.

Nmero de rechazos / Nmero de unidades producidas

Cobros:
-

Plazo promedio de cobro

Plazo promedio de cobro telefnico

Indice de efectividad en cobros

Nmero de visitas comerciales diarias

Visitas efectivas / Visitas no efectivas

Llamadas telefnicas al da

Tiempo promedio de llamadas al mes

Porcentaje de cuota de ventas cumplida

Cifra de ventas en el periodo deseado

Unidades vendidas

Nmero de pedidos

Porcentaje de efectividad de ofertas

Ventas:

Compras:
-

Porcentaje de importe de los errores sobre el total de las facturas

Plazo promedio de entrega de los prveedores

Nmero de proveedores del producto

Porcentaje anual de aumento de precio

Imagen:
-

Nmero de comentarios negativos en TV y radio

Nmero de menciones favorables en TV y radio

Encuestas de apoyo

I+D:
-

Nmero de propuestas nuevas aprobadas por la direccin para su

desarrollo

Valor proyectado de las ideas aprobadas

Coste del departamento

Ahorros propuestos

RRHH:
-

Plazo promedio de contratacin en las distintas categoras

Porcentaje de reemplazos disponibles para los directivos

Coste promedio de formacin

Nmero de empleados

Salario promedio

Indice de rotacin del personal

Nmero de retrasos

Indice de absentismo

Planificacin:
-

Plan a medio plazo

Plan de eliminacin de un producto

Programa de un proyecto

Medida del rendimiento en una compaa

En lo referente a las mediciones, algunas de las principales teoras que existen son las
siguientes:
Peter Drucker, considerado el verdadero gur de la administracin habla de que el
ejecutivo necesita utilizar cuatro herramientas para el diagnstico de una
organizacin, que son:
-

Informacin bsica: flujo de caja, liquidez, ventas, cuentas a cobrar..

Informacin sobre productividad: anlisis econmico sobre el valor

aadido y benchmarking.

Informacin sobre la capacidad

Informacin sobre los recursos y su distribucin. Los recursos ms

importantes son el capital y el personal eficiente.

De todas formas, Peter Drucker resume las cinco funciones bsicas del trabajo de un
directivo:
-

Establecer objetivos.

Organizar.

Comunicar y motivar.

Medir y evaluar.

Desarrollar y formar personas.

El cuarto elemento bsico del trabajo del gerente es la tarea de medicin. El

gerente establece unidades de medida, y existen pocos factores que sean tan
importantes para el desempeo de la organizacin y de cada integrante de ella. Se
ocupa de que cada integrante de la organizacin tenga mediciones a su disposicin
que estn enfocadas hacia el desempeo de toda la organizacin y que al mismo

tiempo, enfoquen el trabajo del individuo y le ayuden a realizarlo. Analiza el

desempeo, lo valora y lo interpreta. Y una vez ms, como en todos los dems
aspectos de su trabajo, comunica tanto el significado delas mediciones como sus
descubrimientos, tanto a sus subordinados como a sus superiores

Robert Eccless, en la Harward Business Review public un artculo en el que

aconsejaba al ejecutivo partir de cero y realizarse las siguientes preguntas:
-

Dada la estrategia de la empresa, cules son las medidas ms

importantes del rendimiento?.

Cmo se relacionan esas medidas entre s?.

Qu medidas son las que predicen de verdad el xito financiero a largo

plazo en la compaa?.

En la dcada de los ochenta, lo que ms se meda era la calidad, y posteriormente en

los noventa lo ms medido era la satisfaccin del cliente, hasta el punto de que
muchas empresas tenan departamentos encargados de la satisfaccin del cliente. Lo
importante es que las medidas que se lleven a cabo apoyen la estrategia, y que sta
vaya encaminada a superar las expectativas de los clientes externos.
Para Eccles, hay cinco reas de actividad en las que hay que incidir:
-

Desarrollar una arquitectura de la informacin, en la cual se deben

identificar los datos necesarios para cumplir con la estrategia.

Instalar una tecnologa que sea capaz de soportar esta estructura con
garantas de xito.

Adecuar los incentivos al nuevo sistema. Los directivos deben mantener

contentos en todo momento a sus subordinados, que deben sentirse bien
remunerados debido a los nuevos cambios.

Utilizar los recursos econmicos externos a la empresa, pues los

inversores de cualquier compaa slo atienden a los datos financieros
obtenidos.

Disear un proceso para que los cuatro puntos anteriores se cumplan.

James Harrington, una autoridad en materia de calidad, dice que debe haber un
balance entre los puntos de vista del cliente externo y el de los que ejecutan los
procesos internos dentro de la compaa. Sin mediciones no hay sensacin de logro,
y no se encuentra ningn motivo para intentar mejorar. Los empleados que son
medidos experimentan una sensacin de realizacin cuando el sistema de mediciones
le proporciona retroalimentacin directa, de manera que son informados de sus
resultados y la evolucin de los mismos.
Harrington propone establecer tres tipos de indicadores o mediciones:
-

Indicadores de eficacia (efectividad)

Indicadores de eficiencia

Indicadores de adaptabilidad (flexibilidad)

Los indicadores de eficacia son aquellos que permiten medir la eficacia o efectividad
de un resultado, es decir, es la manera de medir en qu grado se obtienen los
resultados que se quieren en el momento deseado, en el lugar preciso y al precio
justo, pensando siempre en el cliente. Ejemplos de indicadores de este tipo son:
o % de productos despachados puntualmente

o % de productos que han funcionado correctamente

o Duracin media de los productos o servicios
o % de clientes satisfechos
o Tiempo de respuesta
o Nmero de interrupciones
o Reparaciones, reinspecciones, reencargos, re.....

Los indicadores de eficiencia son aquellos que buscan la eficiencia interna, por tanto
se refieren principalmente a los recursos empleados por la empresa para obtener un
resultado. Ejemplos:
o Nmero de personas usadas por unidad de tiempo
o Horas extras
o Materia prima por producto
o Vida media de un determinado equipo
o Coste unitario de producto
o Nmero de errores
o Nmero de reclamaciones
o % de piezas defectuosas

Los indicadores de adaptabilidad se preocupan en satisfacer las cambiantes

necesidades y expectativas de los clientes externos. Se debe ser flexible y tener
capacidad para enfrentarse y adaptarse a los cambios. Ejemplos:
o Nmero de sugerencias aplicadas

o % de pedidos especiales procesados

Robert Simons y Antonio Dvila, crean un nuevo concepto, la rentabilidad de
gestin (RG), que se expresa en forma de ratio y que es el cociente de la energa
productiva de la organizacin liberada entre el tiempo invertido por los directivos.
Esta rentabilidad de gestin no es una frmula cuantitativa, sino que es subjetiva y de
ella no se obtiene una cifra ni un porcentaje concreto y para evaluarla se requiere
acudir a la intuicin y la experiencia. La rentabilidad de gestin es una ayuda para
los directivos de una compaa que les ensea a no invertir demasiado tiempo ni
excesiva energa en establecer los indicadores que van a permitir controlar y mejorar
la marcha de la empresa.
Segn Simons y Dvila, es aconsejable hacer cinco preguntas:
-

Saben los empleados cules aspectos no se deben controlar ni medir?

Estn las medidas inspiradas en un sano temor al fracaso?

Recuerdan fcilmente los directivos sus medidas?

Estn seguros de no tener demasiada burocracia y demasiados trmites?

Controla todo el mundo lo mismo que los superiores?

Si al contestar estas cinco preguntas se obtienen cinco respuestas afirmativas, lo ms

probable es que la rentabilidad de gestin de la compaa sea alta, lo que significa
que los directivos de la compaa emplean eficientemente su tiempo y sus esfuerzos.

VINCULO ENTRE LAS MEDICIONES Y LA ESTRATEGIA (mejorar)

La estrategia se define como lo que se va a realizar para alcanzar un objetivo
concreto. A partir de la estrategia se establecen unos objetivos en la empresa, y estos
mismos generan unas acciones determinadas que deben ser llevadas a cabo por la
empresa para alcanzarlos.
Si se realizan medidas y controles mediante indicadores financieros y no financieros
ser mucho ms fcil que se alcancen los resultados deseados. Cuando los empleados
de una compaa experimentan mejoras, entonces mejorarn tambin todos los
procesos que realizan, y si aumenta la exactitud y correccin en los procesos,
entonces los clientes realizarn ms compras y a raz de esto los resultados de la
empresa se mejorarn y se alcanzarn en buen grado los objetivo propuestos o
deseados.
Lo principal es relacionar los resultados econmicos con los resultados operativos.
La misma bsqueda de los indicadores ayuda a comprender mejor la estrategia de la
propia empresa y a entender el funcionamiento de la misma. En resumen: para
alcanzar unos determinados objetivos, la empresa debe realizar una serie de acciones
que conduzcan a ellos, y estas acciones son las que se deben medir, con lo que la
estrategia de la compaa y las mediciones estarn relacionadas de esta forma.

LA CADENA DE VALOR
El concepto de la cadena de valor, creado por Michael Porter, la mayor autoridad
mundial en estrategia y competencia, dice que hay una serie de actividades dentro de
la empresa que agregan valor al producto final de cara al cliente. Todas estas
actividades que son importantes para el xito de la compaa constituyen la cadena
de valor. Estas actividades de valor son distintas y estn relacionadas por eslabones
dentro de la propia cadena de valor.
La identificacin de los eslabones es importante y es un proceso de bsqueda de
maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.
Entre los beneficios de la cadena de valor est que se determinan ms fcilmente las
mediciones representativas que son importantes para la marcha de la empresa,
porque hay que medir los aspectos ms significativos del xito de una empresa, y se
consigue saber cules son estos aspectos cuando se analiza la cadena de valor.
Realizar mediciones es por tanto el tercer proceso que hay que llevar a cabo con la
cadena de valor. Primero hay que comprender en qu forma los procesos operativos
de la compaa aaden valor para cada cliente. Despus se decide entre los procesos
integrantes de la cadena de valor cules son aquellos que se deben optimizar para
lograr el xito de la compaa, y por ltimo, una vez identificada la cadena de valor,
hay que desarrollar las medidas en todas las actividades representativas de la
empresa y a todos los niveles, para asegurar el correcto funcionamiento de la
empresa.

EL CAPITAL INTELECTUAL
Leif Edvinsson escribi un libro con Michael Malone en 1997 titulado El capital
intelectual, en el que sealaban que el capital intelectual de una empresa es la suma
del capital humano y el capital estructural.
El capital humano son las habilidades, conocimientos e innovaciones de los
empleados, sumados a la cultura , los valores y la filosofa de la empresa, y el capital
estructural es todo lo que queda en la oficina cuando los empleados se van a casa:
equipos, bases de datos, patentes, marcas..El capital estructural suele ser propiedad
de la empresa, pero el capital humano nunca es propiedad de la empresa.
Para hacer un informe del capital intelectual se pueden utilizar los siguientes
indicadores:
-

Enfoque financiero:
o Activos totales/empleado
o Ingresos/activos totales
o Ingresos/empleado
o Beneficios por empleado

Enfoque del cliente:

o Cuota de mercado
o Nmero de clientes
o Clientes por empleado
o Das dedicados a visitar clientes

Enfoque de proceso:
o Gasto administrativo/ingresos totales

o Tiempo de procesamiento
o Contratos registrados sin errores
o Puntos de funcin/empleado
o Capacidad de la red/empleado
-

Enfoque de renovacin y desarrollo:

o Indice de empleados satisfechos
o Inversiones en relaciones/cliente
o Participacin en horas de formacin
o Gasto en I+D/gasto administrativo
o Promedio de edad clientes

Enfoque humano:
o Nmero de empleados
o Rotacin de empleados
o Nmero de directivos
o Promedio de edad de los empleados
o Nmero de mujeres directivas

FASES DEL PLAN DE DESARROLLO

1 Modelo de evaluacin
2 Planes de mejora.
3 Implantacin y seguimiento de los planes.

FASE I: Modelo de evaluacin:

El modelo de evaluacin para los proveedores considerados prioritarios para el
fabricante de automviles se basa en el estudio de ocho procesos empresariales
considerados bsicos en la misma, realizando para ello un anlisis de una serie de
indicadores y preguntas clave que proporcionan un perfil cualitativo de la situacin
del proveedor en cada uno de los procesos. Este estudio se canaliza a partir de
entrevistas clave con cada proveedor, por medio de las cuales se capta toda la
informacin necesaria.
a) Entrevista con el proveedor y recogida de la informacin necesaria
b) Elaboracin del perfil provisional del proveedor con los datos obtenidos en la
fase anterior.
c) Visita al proveedor: a partir del perfil provisional, mediante una visita al
proveedor por parte del fabricante, se mantienen una serie de entrevistas con
los encargados de los distintos procesos, con el fin de depurar o aclarar
ciertos aspectos del cuestionario sobre los que se planteen dudas o
inexactitudes, y consensuar las grandes reas para las que existe un potencial
de mejora significativo y que pueden enriquecer la estrategia futura y
conjunta del proveedor y el fabricante.

d) Confeccin del perfil definitivo: tras la visita, y con la informacin

debidamente depurada, el CONSULTOR procede a elaborar el perfil
definitivo del proveedor. Este perfil indica para cada uno de los procesos, de
forma grfica y porcentual, el potencial de mejora existente para alcanzar un
nivel ptimo

FASE II: Planes de mejora

Basndose en el perfil definitivo, el proveedor debe definir con el apoyo del
CONSULTOR, para cada una de las reas de mejora identificadas en los procesos,
los planes de progreso necesarios para potenciar dichas reas de mejora. Los planes
deben especificar con el suficiente detalle todos los aspectos y variables que
intervienen en los mismos, destacando entre ellos el impacto sobre la cuenta de
resultados.

FASE III: Implantacin y seguimiento de los planes

Una vez definido el contenido de los planes y consensuado con el fabricante, el
proveedor debe proceder a la implantacin de los mismos. Asimismo se debe realizar
el seguimiento y control de los resultados de dicha implantacin, verificando la
correspondencia de los resultados con el impacto previsto sobre la cuenta de
explotacin.

AMBITO DE ACTUACIN
El mbito de actuacin del Plan de Mejora de la Productividad abarca la cadena de
costes generados por el proveedor a todos los niveles, incluyendo las distintas fases
del proceso de transformacin de las materias primas hasta llegar al producto final.
Los criterios de seleccin de los proveedores seleccionados se basa en su potencial
futuro, habiendo debido demostrar para ello la capacidad necesaria para responder a
la estrategia de integracin cliente-proveedor que busca el modelo.
Desde un punto de vista conceptual el plan contempla una revisin sistemtica y
pormenorizada de todos los procesos y elementos clave del negocio de los
proveedores que:
-

Resulten fundamentales para la obtencin de los objetivos de

productividad

Contribuyan a la generacin de valor aadido y reporten costes tiles.

En particular los procesos objeto de anlisis son los que se detallan a continuacin en
el siguiente grfico:

Compr
as
Recurso
s
Humano
s

Product
o

Proceso

PRODUCTIVIDA
D

Organizaci
n

Calidad

Logstica
Externa

Logstica
Interna

En cada uno de estos procesos se analizan diferentes aspectos, entre los que cabe
destacar los que se relacionan seguidamente:

1.- Calidad:
Sistemas de gestin de la calidad, concertacin de la calidad con el fabricante,
indicadores de eficacia y eficiencia en materia de calidad, costes de calidad (costes
de prevencin, costes de evaluacin, costes internos, costes externos y de garanta
imputados por el fabricante), participacin de la empresa en la gestin de calidad.
2.- Organizacin:
Estructura organizativa del proveedor, control presupuestario, planificacin
estratgica.
Sistemas de planes de carrera
Desglose de la cuenta de explotacin.
3.- Recursos humanos:
Sistemas de evaluacin del desempeo, sistemas formalizados de rotacin del
personal.
Absentismo, altas y bajas, formacin, evolucin de la edad media de la compaa y la
antigedad del personal, etc.

4.- Producto
Grado de autonoma y plazos para el desarrollo de nuevos productos, proyectos e
inversiones en I+D, nivel de compromiso en la mejora continua, evolucin histrica
de los ahorros propuestos al fabricante mediante el rediseo de procesos o productos,
propuestas de mejora de productos, abc de productos realizados por el proveedor
para el fabricante .

5.- Compras
Sistemas de aseguramiento de la calidad de los productos y proveedores de cada
proveedor, niveles de productividad de los proveedores, organizacin del
departamento de compras.
Ratios de eficacia y eficiencia en el proceso de compras del proveedor, anlisis ABC
de los proveedores, estandarizacin y mejoras en los materiales adquiridos,
evolucin de los precios de los materiales, tendencias de los mercados de materias
primas.

6.- Logstica externa

Grado de conexin del proveedor con sus respectivos proveedores, nivel de
participacin de estos ltimos en la programacin del fabricante, utilizacin de
sistemas de teletransmisin.
Sistemas

de

embalaje,

expedicin,

transporte,

fraccionamiento de expediciones, productos y facturas.

securizacin;

niveles

de

7.- Logstica interna

Sistemas de reduccin del Throughput-Time y de stocks, sistemas de trazabilidad y
localizacin de stocks, control del flujo de materiales, lay-out de planta

8.- Proceso
Recursos humanos dedicados a:
-

Produccin (actitud, aptitud, grado de polivalencia, formacin tcnica,

rotacin)

Mquinas (universalidad, flexibilidad, rendimiento de materiales, ratios e

indicadores de funcionamiento),

Mtodos (documentacin formalizada, control estadstico integrado,

sistemas de control visual, nivel de accidentes),

Mantenimiento (por los propios operarios, planes de mantenimiento

predictivo y preventivo, orden y organizacin en planta, stocks de
repuestos)

MODELO PARA LA AUTOEVALUACIN DEL PROVEEDOR

El modelo se basa en un cuestionario a cumplimentar por el propio proveedor con el
fin de captar informacin de los ocho procesos o reas clave de la empresa descritos
con anterioridad.
El cuestionario consta, para cada uno de los ocho procesos y de los aspectos en ellos
contemplados, de tres partes claramente diferenciadas. Estas tres partes son:

Indicadores cualitativos:

Conjunto de preguntas cualitativas sobre los aspectos ms relevantes que componen

los procesos de la empresa.
Se utilizan dos modalidades de preguntas, en la primera de ellas se debe indicar cul
de las cuatro posibles respuestas que se ofrecen a cada pregunta representa la
situacin en la que se encuentra la empresa. En el segundo tipo se debe determinar el
porcentaje en el que se encuentre la empresa respecto a una escala de 100 en relacin
con la cuestin de que se trate.

Indicadores cuantitativos

Para completar el anlisis cualitativo que permiten los indicadores cualitativos, se

definen un conjunto de indicadores o ratios que miden en trminos numricos la
eficacia y eficiencia alcanzadas por el proveedor en cada proceso.

Preguntas abiertas:

Cuestiones a las que cada proveedor puede responder de forma totalmente abierta
con la informacin que considere oportuna, y que contribuyen al enriquecimiento del
conocimiento general sobre la situacin de la empresa.
Adems de la autoevaluacin realizada por el propio proveedor, el fabricante procede
tambin a determinar un perfil de la situacin de la misma en cada uno de los
procesos, de tal manera que ambos pueden ver si se observan los mismos problemas
y potenciales de mejora para unificar criterios de mejora y determinar conjuntamente
el plan de accin.
Este perfil se elabora a partir del anlisis pormenorizado de la informacin remitida
por el proveedor en el cuestionario. Los indicadores cualitativos aportan
Este perfil indica el porcentaje en que se encuentra el proveedor en cada proceso
respecto a la situacin ptima, de lo cual se desprende tambin el potencial de mejora
o capacidad de mejora existente. Esta informacin se representa grficamente de la
siguiente manera:
GRAFICA DE PERFILES HORIZONTALES

Tras la obtencin del perfil, el fabricante con la ayuda de un consultor externo

procede a realizar una visita a las instalaciones del proveedor. Asimismo, se
determinan aquellos epgrafes del cuestionario en los que se carece de la informacin
necesaria o esta resulta inexacta o difcil de interpretar por parte del fabricante

Grficamente el proceso de autoevaluacin llevado a cabo por el proveedor y el

fabricante se puede representar de la siguiente manera:
COMPLETAR

FASE II: Planes de mejora

Una vez identificadas y consensuadas con el fabricante las reas susceptibles de
mejora en cada proceso, el proveedor debe proceder a confeccionar, junto con apoyo
externo, y a presentar los planes de actuacin sobre dichas reas para conseguir los
objetivos de mejora enmarcados dentro del plan de mejora de la productividad del
fabricante.
Para cada uno de los proyectos o planes de mejora se debe presentar una ficha
individualizada con toda la informacin relevante en relacin a los mismos:
-

Descripcin y actividades concretas que integran el proyecto.

Persona responsable de la ejecucin.

Planificacin temporal para el desarrollo del proyecto.

Inversiones y beneficios o resultados previstos.

Indicadores de medida que permitan realizar el seguimiento posterior del

proyecto a lo largo de los siguientes ejercicios fiscales previstos, tanto
aquellos representativos de la evolucin de los factores clave para la
gestin del proceso al que afectan, como aquellos otros que muestran el
impacto sobre la cuenta de resultados.

Adems de las fichas individuales para cada uno de los proyectos, el proveedor debe
presentar dos matrices globales para la planificacin, seguimiento y control del
conjunto de los planes de mejora formulados. Estas matrices suponen instrumentos

de sntesis grfica que permiten verificar la coherencia del proceso de planificacin

en sus aspectos bsicos.
La primera de ellas recoge las reas sobre las que inciden las propuestas, los
subsistemas o procesos del negocio a los que afectan, los apartados o epgrafes de
gasto implicados y por ltimo los objetivos de reduccin de costes tanto en trminos
porcentuales como absolutos.
En la segunda matriz se relacionan los proyectos o planes propuestos, el rea sobre la
que incide cada mejora, y los objetivos cuantificados que se persiguen con cada una
de ellas.
Ambas matrices tienen el mismo formato:
PONER MATRIZ

Finalmente, cada proveedor deber presentar un desglose de los distintos epgrafes

que integran la cuenta de explotacin de la empresa con los importes
correspondientes a los ejercicios anteriores, as como para los ejercicios previstos.
Toda la informacin relativa a los planes de mejora propuestos debe ser presentada
ante el fabricante, que debe revisarla y aprobarla.

La interrelacin......

FASE III: Implantacin y seguimiento de los planes.

Una vez definido y aprobado el contenido de los planes de mejora, debe procederse a
la implantacin de los mismos, as como al seguimiento posterior de los resultados
de dicha implantacin.

Los distintos componentes de esta fase, as como la interrelacin entre los mismos
pueden representarse de la siguiente manera:

La implantacin de los planes de mejora propuestos, comprende acciones tales como

las que se detallan a continuacin:
-

Realizacin de anlisis y estudios adicionales que permitan definir y

desarrollar adecuadamente los distintos planes de mejora propuestos por
el proveedor.

Ejecucin de las actividades incluidas en las fichas de proyecto de cada

uno de los planes de mejora atendiendo las necesidades de recursos
materiales, humanos y financieros y proporcionando la formacin
necesaria para el personal implicado.

Verificacin peridica del cumplimiento de los objetivos previstos, tanto

de mejora en la gestin de los procesos objeto de anlisis, como de
impacto sobre la cuenta de resultados del proveedor, as como el
cumplimiento de las fechas inicialmente establecidas.

Reorientacin de los planes de actuacin en el caso de que se muestren

insuficientes para conseguir los objetivos previstos.

AREA DE ORGANIZACIN

Al analizar el proceso de organizacin del proveedor se deben tener en cuenta los

siguientes aspectos significativos que son de bastante inters para la realizacin del
anlisis de los proveedores en lo referente a la organizacin:
1 Gestin estratgica de los recursos humanos.
Mediante la gestin estratgica de los recursos humanos se realiza a a ell plan
estratgico de la compaa.
Primeramente se analiza la organizacin y las funciones desempeadas dentro de
ella, luego se valora el potencial del personal de la compaa y se realiza un estudio
de la adecuacin de la persona al puesto de trabajo para poder planificar la plantilla
de la que se dispone. Una vez se ha planificado la plantilla se evalan las necesidades
de desarrollo de la empresa y se disean los planes de formacin, de seleccin y de
desarrollo profesional.

2 Planes de formacin y de carrera.

Un plan de formacin consiste en el proceso de desarrollo de los conocimientos, las
aptitudes tcnico-profesionales y las actitudes humanas del personal, con el doble
objetivo de mejorar su desempeo en el puesto de trabajo y ayudar a su
autorrealizacin.
Por su parte un plan de carrera consiste en la planificacin dela promocin, colectiva
o individual de los recursos humanos, buscando el equilibrio entre las aspiraciones y
las posibilidades y desarrollo previstos por la empresa.

La formacin de los empleados de la empresa beneficia entre otras cosas a la calidad

del producto, el volumen de produccin, la integracin del personal, la moral del
grupo, la satisfaccin en el trabajo, la creatividad y la motivacin personal, y
disminuye en gran parte el coste de los productos, el ndice de rechazos, el
absentismo, la rotacin del personal, la fatiga de los trabajadores...

3 Sistemas de retribucin.
Los sistemas de retribucin que utiliza la empresa deben recompensar la capacidad,
el esfuerzo y la responsabilidad de los empleados. Han de ser comprensibles para el
trabajador y fcilmente controlables por la empresa.
Adems debe existir un sistema de incentivos econmicos que conduzcan a un
incremento de la productividad, sin que se vean perjudicados los aspectos
cualitativos de los productos.
Los sistemas de remuneracin pueden ser:
-

Remuneracin en funcin del rendimiento:

o De grupo
o Individual
o De seccin, departamento o empresa

Remuneracin por tiempo:

o Tasa fija por tiempo
o Tasa fija por tiempo basada en el rendimiento de periodos
anteriores
o Primas variables ms tasas por tiempo

4 Estrategias de gestin informatizada de la produccin

-

Sistema JIT (justo a tiempo)

MRP I: planificacin de las necesidades de materiales

OPT: tecnologa de optimizacin de la produccin

MRP II: Planificacin de las necesidades de recursos de fabricacin

5 Aspectos contables de la empresa como cuenta de explotacin, cuenta de gastos de

explotacin, as como el conocimiento dela organigrama de la empresa con los
puestos de trabajo y cualificaciones de cada uno de los empleados.

1.1.1.1 Dispone la compaa de Plan Estratgico?

Si la respuesta es afirmativa, le empresa deber adjuntar una copia de dicho plan
1.1.1.2 Dispone la compaa de Plan Operativo?
1.1.1.3 Realiza la compaa los presupuestos anuales para cada uno de los
departamentos?
1.1.2.1 Dispone la empresa de Plan de carrera para sus empleados?
1.1.2.2 Contempla la empresa un sistema de mejoras econmicas y/o sociales?
Indicadores cuantitativos:
1.2.1 Coste de la mano de obra total / facturacin total
1.2.2 Coste de la mano de obra directa / facturacin total
1.2.3 Coste de la mano de obra total imputable a productos para fabricante /
facturacin fabricante
1.2.4 Coste de la mano de obra directa imputable a productos para fabricante /
facturacin fabricante
1.3.1 Cul es el horizonte temporal de la planificacin estratgica de la compaa?
1.3.2 Cul es el sistema de control presupuestario a nivel departamental?
1.3.3.Cul es el nivel de integracin informtica entre departamentos o reas
funcionales?
1.3.4 Organigrama de la empresa
1.3.5 Cuenta de la explotacin de la compaa
1.3.6 Cuenta de gastos de explotacin
1.3.7 Cuenta de explotacin para los productos fabricados para el fabricante

1.1.1.1. PLAN ESTRATGICO

Adems de contestar a la pregunta, sera conveniente que la compaa
adjuntara una copia del plan estratgico que piensa llevar a cabo en los
prximos aos, al menos en la parte referente al fabricante (si ste existe).

1.1.1.2. PLAN OPERATIVO

De la misma manera, el Plan Operativo debera ser adjuntado, o cuando
menos sus lneas maestras.

1.1.1.3. PRESUPUESTO ANUAL

En la contestacin a esta pregunta el proceso de confeccin de presupuestos
anuales puede llevarse a cabo tanto por reas funcionales como por unidades
operativas o de negocio.
Tambin sera conveniente adjuntar algn ejemplo que muestre la confeccin
del presupuesto de un rea determinada.

1.1.2.1. PLAN DE CARRERA

Plan de carrera: planificacin de la promocin, colectiva o individual de los
recursos humanos, que concilie sus aspiraciones con las posibilidades y
desarrollo previstos por la empresa.

1.1.2.2. SISTEMA DE MEJORAS ECONMICAS Y/O SOCIALES

Sistema

de

mejoras

econmicas

y/o

sociales:

comprende

las

compensaciones al trabajo realizado, tratando de que stas sean equitativas al

desempeo de cada persona y que se prevea una mejora de las mismas (de
tipo econmico y/o social) de acuerdo con el rendimiento del individuo.

1.2.1.

COSTE MOT / FACTURACIN TOTAL

El numerador Coste MOT recoge los siguientes epgrafes del subgrupo 64
(Gastos de Personal) del Plan General de Contabilidad: sueldos y salarios,
seguridad social a cargo de la empresa, aportaciones a sistemas
complementarios de pensiones y otros gastos sociales.
Adems debe corresponderse con la partida de gastos de personal
contemplada en el punto 1.3.7.: cuenta de explotacin; y a su vez, con la
suma del desglose de mano de obra directa, mano de obra indirecta industrial
y mano de obra indirecta no industrial de la cuenta de gastos de explotacin
1.3.8.
El denominador deber tomar las ventas de la compaa en el ao base
considerado.
Los objetivos para los siguientes ejercicios partirn, segn las hiptesis del
modelo de productividad, de la facturacin constante del ao de estudio y de
un coste de mano de obra total resultante de considerar los salarios
constantes del ao en estudio y la evolucin variable de plantilla esperada
para los distintos aos.

1.2.2.

COSTE MOD / FACTURACIN TOTAL

Para este punto las pautas a seguir son las mismas que las del apartado
anterior, con la consideracin aqu de la mano de obra directa en lugar de la
mano de obra total.

1.2.3.

COSTE

MOT

IMPUTABLE

PRODUCTOS

PARA

FABRICANTE/FACTURACIN FABRICANTE
El coste de la mano de obra total para los productos fabricados para el
fabricante deber coincidir con el contemplado en el epgrafe 1.3.9. (cuenta
de gastos de explotacin imputable al fabricante), segn la suma
anteriormente explicada.

1.2.4.

COSTE

MOD

IMPUTABLE

AL FABRICANTE/COSTE

MOT

IMPUTABLE AL FABRICANTE
Indicador basado en las explicaciones ofrecidas anteriormente, con la
salvedad de que dichos costes de mano de obra son los imputables a los
productos fabricados para el cliente.
1.3.1.

HORIZONTE
ESTRATGICA

TEMPORAL
hasta

1.3.4.

DE

LA

SISTEMA

PRESUPUESTARIO A NIVEL DEPARTAMENTAL

Se entiende que son explcitos.

PLANIFICACIN
DE

CONTROL

1.3.5.

NIVEL

DE

INTEGRACIN

INFORMTICA

ENTRE

DEPARTAMENTOS O REAS FUNCIONALES

Adems de cumplimentar adecuadamente la matriz, sera conveniente que la
empresa

pudiera

facilitar

el

esquema

de

integracin

informtica

interdepartamental utilizado, as como el tipo de sistema de informacin

(software, hardware, etc.) empleado.

1.3.6.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
El organigrama a presentar por la compaa deber recoger las siguientes
clasificaciones (cualificacin, categora e imputabilidad) para cada miembro
de la plantilla.
CUALIFICACIONES
Ingenieros. Tanto ingenieros superiores como tcnicos de cualquier rama
de Ingeniera.
Licenciados.

Licenciados

diplomados

del

resto

de

carreras

universitarias.
Enseanza media. Personal con estudios de COU, FPII, BUP o FPI.
Enseanza bsica. Personal con Graduado Escolar.
Otros. Personal con nivel inferior a EGB-2 o sin estudios.

CATEGORAS
Las categoras son explcitas.

IMPUTABILIDAD
Mandos

Directivos.

Directores

pertenecientes

los

distintos

departamentos o reas funcionales de la compaa.

Mano de obra directa (MOD). Personal directamente relacionado con la
labor productiva que aporta valor aadido al producto.
Mano de obra indirecta Industrial (MOII). Personal directamente
relacionado con la labor productiva de la compaa pero que no aporta
valor

aadido

al producto.

Como

ejemplos

se podran

citar:

mantenimiento industrial, logstica, calidad, ingeniera de planta, taller

mecnico, oficina tcnica, I+D, organizacin de planta, transporte interno,
expediciones, compras, etc.
Mano de obra indirecta no Industrial (MOINI). Personal que no guarda
relacin directa con la actividad productiva. Entraran dentro de esta
categora, entre otros, los siguientes departamentos: administracin,
personal o recursos humanos, planificacin y control presupuestario,
servicio mdico, informtica, comercial o ventas, servicios generales, etc.

1.3.7.

CUENTA DE EXPLOTACIN
Representa los cargos y los abonos de la empresa de las cuentas de
explotacin por naturaleza.

Recoge las distintas partidas de gastos e ingresos por naturaleza de la cuenta

de resultados de la Sociedad.

CARGOS
La totalidad de partidas que aparecen en este epgrafe de cargos en cuentas
de explotacin, excepto la variacin de existencias (comerciales, materias
primas, componentes de fabricacin, productos terminados y otros
resultantes de fabricacin) que viene separada como existencias finales en el
HABER y existencias iniciales en el DEBE, son cuentas pertenecientes al
grupo 6 del Plan General de Contabilidad, y por tanto, los valores
respectivos deben corresponderse con los importes recogidos en las mismas.
Concretamente:
Compras: subgrupo 60 (compras).
Gastos de Personal: subgrupo 64 (gastos de personal), excepto las
indemnizaciones.
Gastos financieros: subgrupo 66 (gastos financieros), excepto el subgrupo
666 (prdidas procedentes de valores negociables) y la cuenta 668
(diferencias negativas de cambio), que se incluyen en otros apartados.
Tributos: subgrupo 63 (tributos).
Amortizaciones: subgrupo 68 (dotaciones para amortizaciones).
Provisiones de explotacin: subgrupo 69 (dotaciones a las provisiones).

 Provisiones para insolvencias. Suma del subgrupo 697 (dotacin a la

provisin para insolvencias de crditos a largo plazo), del 699
(dotacin a la provisin para insolvencias de crditos a corto plazo) y
de la cuenta 694 (dotacin a la provisin para insolvencias de
trfico).
Otras provisiones. Suma del resto de los subgrupos pertenecientes al
subgrupo 69.
Otros gastos.
Transportes y fletes: cuenta 624 del subgrupo 62 (servicios
exteriores).
Trabajos, suministros y servicios exteriores: subgrupo 62 excepto la
cuenta 624 (transportes).
Gastos diversos: subgrupo 65 (otros gastos de gestin).
Diferencias de cambio negativas: cuenta 668 (diferencias negativas
de cambio).
Total de gastos de explotacin: suma de todas las partidas anteriormente
indicadas.
Resultados extraordinarios (prdidas): subgrupo 67 (prdidas procedentes
del inmovilizado y gastos excepcionales).
Resultado de cartera de valores (prdidas): subgrupo 666 (prdidas
procedentes de valores negociables).
TOTAL CARGOS: suma del total de gastos de explotacin, resultados
extraordinarios (prdidas) y resultado de cartera de valores (prdidas).

ABONOS
Lo anteriormente expuesto para cargos es igualmente aplicable para los
abonos, en lo referente, en este caso, al grupo 7 del Plan General de
Contabilidad.
Concretamente:
Ventas: subgrupo 70 (ventas de mercaderas, de produccin propia, de
servicios, etc.).
Ingresos accesorios: subgrupo 75 (otros ingresos de gestin).
Ingresos financieros: subgrupo 76 (ingresos financieros), excepto el
subgrupo 766 (beneficios en valores negociables) y la cuenta 768
(diferencias positivas de cambio).
Subvenciones imputables al ejercicio: subgrupo 74 (subvenciones a la
explotacin).
Trabajos para inmovilizado: subgrupo 73 (trabajos realizados para la
empresa).
Provisiones aplicadas a su finalidad: subgrupo 79 (excesos y aplicaciones
de provisiones), excepto la cuenta 793 (provisin de existencias aplicada).
Provisin para insolvencias: suma del subgrupo 797 (exceso de
provisin para insolvencias de crditos a largo plazo), del 799
(exceso de provisin para insolvencias de crditos a corto plazo) y de
la cuenta 794 (provisin para insolvencias de trfico aplicada).

 Otras provisiones aplicadas: suma del resto de los subgrupos

pertenecientes al subgrupo 79, excluyendo la cuenta 793 (provisin
de existencias aplicada).
Otros conceptos especficos.
Diferencias de cambio positivas: cuenta 768 (diferencias positivas de
cambio).
Provisin depreciacin existencias: cuenta 793 (provisin de
existencias aplicada).
Total ingresos de explotacin: suma de todas las partidas indicadas
anteriormente.
Resultados

extraordinarios

(beneficios):

subgrupo

77

(beneficios

procedentes del inmovilizado e ingresos excepcionales).

Resultados cartera de valores (beneficios): subgrupo 766 (beneficios en
valores negociables).
TOTAL ABONOS: suma del total de ingresos de explotacin, resultados
extraordinarios (beneficios) y resultado de cartera de valores (beneficios).
La diferencia entre el TOTAL DE CARGOS y el TOTAL DE ABONOS
indica las PERDIDAS o GANANCIAS de la compaa.

1.3.8.

CUENTA DE GASTOS DE EXPLOTACIN

Este apartado recoge cuentas de concepto analtico.

Dentro de los conceptos de costes directos se deben reflejar los consumos,

es decir, considerando tambin la variacin de existencias del ejercicio, en
aquellos conceptos en la que sta sea aplicable.
A continuacin se detalla el desglose de partidas contables incluidas en cada
uno de los epgrafes contemplados en esta cuenta de gastos de explotacin:
Materia Prima y Componentes, Materiales Consumibles, Piezas y
Procesos

Subcontratados:

para

estas

tres

partidas

se

repartir

convenientemente de acuerdo al criterio considerado ms adecuado por

parte del proveedor el total del subgrupo 60 (compras) y la variacin de
existencias (recogida en los subgrupos 61 y 71)
Mano de obra directa, Mano de obra Indirecta Industrial y Mano de Obra
Indirecta No Industrial: reparto en estos tres epgrafes, de acuerdo a los
criterios definidos en el punto 1.3.6., del subgrupo 64 (gastos de
personal). En caso de existir indemnizaciones de importe sustancial
deberan ser excluidas de este epgrafe.
Transporte de Compras y Transporte de Ventas: desglose en ambos
conceptos de la cuenta 624 (transportes). En caso de existir desglose del
transporte de compras dentro del subgrupo 60 debera ser aqu
considerado y detrado convenientemente del correspondiente epgrafe de
compras.
Servicios Industriales Subcontratados: Suma de la cuenta 622
(reparaciones y conservacin) y de la parte industrial , en caso de existir,
correspondiente de la cuenta 623 (servicios profesionales independientes).

 Investigacin y Desarrollo: cuenta 620 (gastos de investigacin y

desarrollo).
Amortizacin

Industrial:

cuenta

682

(amortizacin

inmovilizado

material).
Otros gastos industriales: suma de la parte industrial de la cuenta 621
(arrendamientos y cnones) y de la 693 (dotacin a la provisin de
existencias), menos la cuenta 793 (provisin de existencias aplicada).
Suministros: cuenta 628 (suministros).
Gastos Comerciales: suma de las cuentas 626 (servicios bancarios), 627
(publicidad y propaganda) y parte considerada comercial de la 629 (otros
servicios).
Gastos Generales: suma de las cuentas 625 (primas seguros), resto de la
621 (arrendamientos y cnones), resto de la 629 (otros servicios), 631
(otros tributos), 634 (ajustes negativos en la imposicin indirecta), 636
(devolucin de impuestos), 639 (ajustes positivos en la imposicin
indirecta), 651 (resultados de operaciones en comn), 659 (otras prdidas
en gestin corriente) y 690 (dotacin fondo reversin).
Amortizacin No Industrial: suma de las cuentas 680 (amortizacin
gastos establecimiento) y 681 (amortizacin inmovilizado inmaterial).

 Gastos Atpicos e Incobrables: suma de las cuentas 650 (prdidas crditos

comerciales incobrables), 694 (dotacin provisin insolvencias trfico),
695 (dotacin provisin para otras operaciones de trfico), menos 794
(provisin para insolvencia de trfico aplicada) y 795 (provisin para
otras operaciones de trfico aplicada).
La suma de todos estos epgrafes constituye el total de gastos de explotacin.
A dicho total se le sumara el subgrupo 66 (gastos financieros) para obtener
el total de gastos del epgrafe 1.3.8.
(*) Nota: la divisin anteriormente descrita para cada epgrafe est abierta a
la propia interpretacin del proveedor de acuerdo a su divisin de gastos de
explotacin, estableciendo las consideraciones oportunas que justifiquen otra
imputacin diferente a la propuesta.

1.3.9.

CUENTA

DE

EXPLOTACIN

PARA

LOS

PRODUCTOS

FABRICADOS PARA FABRICANTE

Al igual que el 1.3.8. las cuentas de este apartado hacen referencia a
conceptos de tipo analtico.
Su cumplimentacin es exactamente igual que la anterior, pero considerando
nicamente aquellos conceptos que hacen referencia a los productos
fabricados para FABRICANTE.
Preferiblemente, este apartado debera cumplimentarse a partir de la
informacin recogida en los escandallos de costes de los productos
fabricados para FABRICANTE (multiplicada por el volumen de produccin
de los mismos).

AREA DE RECURSOS HUMANOS

Son significativos en lo referente a los recursos humanos los distintos aspectos
cualitativos que ayudarn a la confeccin de los cuestionarios en las preguntas
abiertas:
1 Sistemas de evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo implica una definicin previa y explcita de las reglas
de evaluacin y de las tcnicas para su aplicacin. Debe reflejar el historial completo
de cada trabajador desde la entrada en la empresa hasta el momento actual. Para la
aplicacin de un sistema de evaluacin del desempeo todos los empleados deben ser
evaluados siguiendo un mismo criterio, de manera que exista una homogeneidad que
permita la comparacin de los resultados obtenidos.
El objetivo final de estos sistemas de evaluacin del desempeo, es la valoracin de
los resutados concretos y medibles de la actuacin personal en el puesto de trabajo.

2 Sistemas de rotacin de puestos y polivalencia.

La rotacin de puestos es muy beneficiosa dentro de la empresa porque:
-

Mejora las actitudes de los trabajadores y aumenta la motivacin de los

mismos

Disminuye los accidentes debido a un mayor control de la fatiga.

Hace que los empleados ms inexpertos adquieran mayores habilidades y

conocimientos.

Se incrementan las relaciones humanas entre los trabajadores porque hay

mayor cooperacin y ayuda mutua y hay una mayor concienciacin del
trabajo en equipo.

Aumentan las ideas y sugerencias para mejorar los procesos

Hay una mayor responsabilidad sobre los objetivos de los procesos en

materia de coste, seguridad, cantidad y calidad del producto.

3 Absentismo.
Entre las principales causas de absentismo se encuentran:
-

Paro tcnico

Accidentes laborales

Maternidad

Enfermedad

Permisos pagados, y no pagados

Vacaciones complementarias

Sanciones

Huelga, etc..

Para controlar el absentismo se debe tener conocimiento estadstico, posteriormente

se determinan las causas, y se fijan planes de accin para cada una de las causas
identificadas.
Para eliminar el absentismo, la empresa puede tomar las siguientes medidas:
-

Mejora de la seguridad e higiene en el trabajo

Involucracin del servicio mdico

Incremento de la supervisin y control sobre los trabajadores

Concienciacin a nivel individual y de grupo

Planes de formacin adecuados

Establecimiento de planes de promocin

2.1.1 Cul considera que es el nivel de aptitud de los recursos humanos de la

empresa?
0-100%:
2.1.2 Cul considera que es el nivel de actitud de los recursos humanos de la
empresa?
2.1.3.1 Se utiliza sistema de evaluacin del desempeo?, si es as, Cul es?
2.1.3.2 Se emplea algn sistema de rotacin del personal?
2.2.1 Absentismo
2.2.2 Altas / Total de la plantilla
2.2.3 Bajas / Total de la plantilla
2.2.4 N de horas de formacin / N personas en plantilla
2.2.5 Ptas. invertidas en formacin / N personas en plantilla
2.3.1 Edad media y antigedad de la plantilla
2.3.2 Edad media de los diferentes departamentos
2.3.3 Tiempo empleado y gastos en formacin

2.1.1.

APTITUD DEL PERSONAL

2.1.2.

ACTITUD DEL PERSONAL

Ambas cuestiones se entienden explcitas.

2.1.3.1. SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin del desempeo: tcnica o procedimiento que pretende apreciar,
de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base al trabajo
desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las
caractersticas personales. Todo ello con vistas a la planificacin y
proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo,
del grupo y de la organizacin.
Para contestar adecuadamente a esta pregunta la empresa debe analizar si
dispone de un sistema de evaluacin del desempeo expresamente
formalizado en cada una de las tres categoras indicadas: mandos directivos,
MOI y MOD.

2.1.3.2. SISTEMA DE ROTACIN DEL PERSONAL

Sistema estructurado, debidamente formalizado y planificado en el tiempo,
para el intercambio entre distintos puestos de trabajo de la plantilla existente,
tanto a nivel de mandos directivos como de MOD y MOI.

2.2.1.

ABSENTISMO
Para el clculo del absentismo por categoras (mandos directivos, MOI y
MOD) la empresa debe tener en cuenta, entre otros factores:
Enfermedades.
Accidentes laborales.
Maternidad.
Permisos retribuidos.
Permisos no retribuidos.
Atrasos y sanciones.
Gestin sindical.
Huelgas.
Vacaciones complementarias.
Para el clculo del absentismo total la empresa deber ponderar los valores
obtenidos para cada categora en funcin del nmero de personas de las
mismas.
En el caso de situaciones anmalas, como enfermedades crnicas o no
crnicas, incapacidades a largo plazo, etc., conviene especificarlas con el fin
de explicar el valor de este indicador.

2.2.2.

ALTAS/TOTAL PLANTILLA
Para este ratio es conveniente indicar las cifras tanto del numerador como del
denominador para cada ejercicio. Los valores considerados para la plantilla
sern valores medios anuales.

Se entiende por altas: nmero de contrataciones nuevas, bien de duracin

indefinida o temporal, no incluyendo las renovaciones de contratos
temporales.

2.2.3.

BAJAS/TOTAL PLANTILLA
Misma consideracin que para el punto anterior.
Se entiende por bajas: nmero de rescisiones de contratos indefinidos, ms la
no renovacin de los contratos temporales.
La evolucin de plantilla a considerar ser la que espera la compaa de
1995 a 1998.

2.2.4.

N HORAS DE FORMACIN/N PERSONAS EN PLANTILLA

Al igual que en puntos anteriores se indicarn los valores de numerador y
denominador.
Se entiende por formacin todas aquellas actividades didcticas impartidas
dentro del horario laboral, cuyo fin sea el cumplimiento de unos objetivos de
enseanza claramente definidos, en relacin a los puestos de trabajo o
carreras profesionales.

2.2.5.

PTAS.

INVERTIDAS

PLANTILLA

EN

FORMACIN/N

PERSONAS

EN

El valor del numerador ser la inversin realizada por la empresa para cubrir
el desarrollo de las horas de formacin incurridas. El dato expresado para
este ratio debe coincidir con la informacin facilitada en el punto 2.3.3.
(tiempo empleado y gastos de formacin).

2.3.1.

EDAD MEDIA Y ANTIGEDAD DE LA COMPAA

Histrico (tres ltimos aos) de la edad media y de la antigedad del
personal.

2.3.2.

EDAD MEDIA DEPARTAMENTOS

Histrico (tres ltimos aos) de la edad media de la compaa pero
desglosado por departamentos o reas funcionales. Los datos de
cualificacin y nmero de personas sern los del ao 1994.

2.3.3.

TIEMPO EMPLEADO Y GASTOS EN FORMACIN

El tiempo en formacin debe dividirse, para cada una de las tres categoras
(mandos directivos, MOI y MOD) en laboral (durante el horario de trabajo)
y en no laboral (fuera del horario de trabajo).
Para el primero debe indicarse tambin el porcentaje que suponen las horas
de formacin laboral sobre el total de horas laborales del personal de cada
categora segn convenio.

En los gastos de formacin interna se incluirn todos aquellos cursos que

hayan sido impartidos con recursos de la propia empresa, mientras que en
formacin externa se incluiran los impartidos con recursos del exterior.
Adems para la formacin externa, deber considerarse tambin el coste de
oportunidad que suponen dichas horas de formacin al no haber sido
trabajadas, es decir, el total del coste de formacin ser la suma del coste de
las horas de personal (asistentes) y de los costes propiamente de formacin
externa.
El porcentaje de afectados ser el nmero de personas receptoras de cursos
de formacin respecto al nmero total de personas para cada categora.

3.1.1 Tiene la empresa funcin I+D?

3.1.2 Cul es el nivel de I+D en Europa?
3.1.3 Qu nivel de compromiso en la mejora continua de los productos para el
fabricante?
3.2.1.1 Ahorros propuestos al fabricante / facturacin al fabricante
3.2.1.2 Ahorros aceptados por el fabricante / facturacin al fabricante
3.2.1.3 Plazo medio entre la difusin de estudios (DFE) y la aprobacin de piezas
prototipo
3.2.1.4 Plazo medio entre la definicin RO y al lanzamiento DMS
3.2.1.5 Coste del departamento de I+D / Facturacin total
3.2.2.1 Ahorros propuestos por los proveedores propios / facturacin al fabricante
3.2.2.2 Ahorros aceptados por la compaa / facturacin al fabricante
3.3.1 Qu nivel de autonoma de desarrollo otorgado por el fabricante?

3.1.0.

FUNCIN I+D
An en el caso de disponer de un departamento de I+D centralizado a nivel
grupo, y no especfico para una planta o empresa concreta, la respuesta a la
pregunta sera SI.

3.1.1.

NIVEL DE I+D EN EUROPA

3.1.2.

NIVEL DE COMPROMISO EN LA MEJORA CONTINUA DE LOS

PRODUCTOS FABRICANTE

3.1.3.

CAPACIDAD DE INTEGRAR I+D EN LA DETA

Se entiende que son explcitas.

3.2.1.1. AHORROS PROPUESTOS A FABRICANTE/FACTURACIN A

FABRICANTE
Se entiende por ahorros propuestos: la suma (para todas las referencias
suministradas a FABRICANTE) de las reducciones propuestas del coste
unitario de una determinada referencia multiplicado por el volumen
comprado de dicha referencia durante los aos 1992 a 1994.
Los ahorros propuestos sern aquellos propuestos por la Sociedad al Centro
de Estudios de FABRICANTE, independientemente de su aprobacin
posterior o no por FABRICANTE.
El indicador se calcula dividiendo los ahorros propuestos calculados de
acuerdo a lo expuesto anteriormente entre la suma de las facturaciones a
FABRICANTE durante los aos 1992 a 1994.

Para aos posteriores, 1995 a 1998, la Direccin de la compaa asumir los

objetivos que crea convenientes para este ratio, considerando el valor del
denominador constante (suma de las facturaciones de 1992 a 1994).

3.2.1.2. AHORROS ACEPTADOS POR FABRICANTE/FACTURACIN A

FABRICANTE
Se entiende por ahorros aceptados: aquella parte de los ahorros propuestos
que hayan sido aceptados por el Centro de Estudios de FABRICANTE.

3.2.1.3. PLAZO

MEDIO

ENTRE

DFE

APROBACIN

PIEZAS

PROTOTIPO
Comprende el perodo entre la difusin de estudios (DFE) y la liberacin del
proyecto (aprobacin formal).
Las fases se refieren al proceso estndar de lanzamiento de nuevos productos
FABRICANTE.
Se entiende por plazo medio alcanzable la media del plazo alcanzable por la
compaa entre las dos fases indicadas, medido en semanas.

3.2.1.4. PLAZO MEDIO ENTRE DEFINICIN RO Y LANZAMIENTO

DMS
Comprende el perodo entre el lanzamiento del utillaje (RO) y el arranque de
la serie (DMS).
Se entiende por plazo medio alcanzable la media del plazo alcanzable por la
compaa entre las dos fases indicadas, medido en semanas.

3.2.1.5. COSTE DEL DEPARTAMENTO DE I+D/FACTURACIN TOTAL

Coste del departamento de I+D: dotaciones a la amortizacin de equipos e
instalaciones utilizados exclusivamente para I+D, materiales consumidos por
I+D, coste del personal empleado en I+D, servicios externos utilizados
exclusivamente para I+D.
No se incluye la imputacin de gastos generales como administracin,
gerencia o limpieza.
A diferencia de la partida Investigacin y Desarrollo del punto 1.3.8. del
apartado de Organizacin, aqu se aaden los costes del personal empleado
en I+D y los servicios externos utilizados exclusivamente para I+D.

3.2.2.1. AHORROS PROPUESTOS POR SU PROVEEDOR/FACTURACIN

A FABRICANTE
Es exactamente igual que el punto 3.2.1.1., pero con la salvedad de que los
ahorros los proponen sus proveedores.
Para la consideracin de dichos ahorros se indicarn slo los imputables a
FABRICANTE.

3.2.2.2. AHORROS ACEPTADOS POR LA COMPAA/FACTURACIN A

FABRICANTE
Es exactamente igual que el punto 3.2.2.1., pero en este caso es su propia
compaa la que acepta las propuestas de ahorro de sus proveedores.

3.3.1.

NIVEL DE AUTONOMA DE DESARROLLO OTORGADO POR

FABRICANTE hasta 3.3.6. PROPUESTAS DE MEJORA
Se entiende que son suficientemente explcitas.
Los puntos 3.3.5. y 3.3.6, donde se describen las propuestas de mejora
presentadas y aceptadas a FABRICANTE, deben corresponderse con los
ahorros propuestos y aceptados indicados en los puntos 3.2.2.1. y 3.2.1.2.,
constituyendo un detalle de dicha informacin.
Para las preguntas comprendidas entre la 4.1.1. y la 4.1.4.. (ambas inclusive)
el valor que corresponda debe indicarse como porcentaje sobre el valor total
de las compras.

AREA DE COMPRAS
En el rea de compras los siguientes aspectos se consideran significativos para la
realizacin de las cuestiones en los cuestionarios:
1 Panel de proveedores.
El propio proveedor debe realizar un anlisis sistemtico de las compras en relacin
con la calidad, el servicio y el precio.
El proveedor debe evaluar sistemticamente los siguientes aspectos:
-

El cumplimiento de las especificaciones tcnicas del producto

La adaptacin a las condiciones de entrega establecidas:

o Plazos
o Securizacin
o Transporte
o Embalajes

La flexibilidad

Y adems debe controlar:

-

La evolucin del nmero de proveedores

Los efectos de cambios en proveedores

Los volmenes adquiridos

La evolucin de los precios con respecto a perodos preestablecidos

2 AQF
Para el aseguramiento de la calidad de los propios proveedores la empresa debe
evaluar los siguientes temas:
-

Responsabilidad de la Direccin

o Responsabilidad y autoridad de la direccin

o Responsabilidad y autoridad de la funcin de la Calidad
-

Sistema de calidad

Revisin de contrato

Dominio de la concepcin:
o Organizacin del proyecto
o Dominio de la concepcin del producto
o Dominio de la concepcin de los procesos
o Modificacin de la concepcin de productos y procesos

Dominio de los documentos y los datos

Compras:
o Evaluacin de proveedores
o Datos de compra
o Aseguramiento de la Calidad de los productos y de los procesos en
las instalaciones de los proveedores y subcontratados
o Medida del nivel de prestaciones de los proveedores

Dominio de los procesos

o Planificacin y organizacin de la produccin
o Calidad de la produccin

Controles y ensayos

Dominio de los equipos de control, de medida y de ensayo

Estado de los controles y los ensayos

Dominio del producto no conforme

Acciones correctivas y preventivas

Manutencin, almacenado, acondicionamiento, preservacin y entrega

Dominio de los registros relativos a la calidad

Auditoras de Calidad interna

Formacin:
o Formacin
o Cualificacin
o Motivacin

Soporte post-venta

Tcnicas estadsticas

Consideraciones financieras relativas al sistema de calidad

Seguridad y reglamentacin relativas al producto

3 AQP
El aseguramiento de la calidad del producto es beneficioso para:
-

Garantizar al cliente la calidad del producto final

Permitir la eliminacin de los controles de recepcin de las materias

primas

Medir la adaptacin a las especificaciones del cliente de un suministro en

particular.

4.1.1 Se realiza un anlisis sistemtico de las compras basndose en la calidad, el

servicio y el precio?
4.1.2.1 Realiza la compaa algn tipo de auditora peridica sobre los sistemas de
calidad de los proveedores?
4.1.2.2 Realiza un sistema de aseguramiento de la calidad del producto?
4.1.3 Se analiza la productividad de los propios proveedores de la empresa?
4.1.4 Existe un panel de proveedores en la empresa?
4.2.1 Total valor de compras / Total facturacin
4.2.2 Total valor compras para el fabricante / total facturacin al fabricante
4.2.3 Costes de estructura de la funcin de compras / total compras
4.2.4 Lead-time medio de las compras
4.2.5 Compras en recor / total compras
4.2.6 Compras en free pass / total compras
4.2.7 Lotes rechazados / lotes recibidos
4.2.8 N personas departamento de compras / total de compras
4.3.1 Anlisis ABC de proveedores sobre las compras totales
4.3.2 Anlisis ABC de proveedores sobre compras para el fabricante
Fiabilidad en las entregas=n entregas retraso/n entregas programadas en
firme
4.3.3 Anlisis ABC de productos comprados sobre las compras
4.3.4 Anlisis ABC de productos comprados sobre las compras para el fabricante
4.3.5 Nmero de proveedores
4.3.6 Entregas de proveedores:
-

Previsiones de entrega

Programacin en firme

Entrega

Plazo mximo de entrega

4.3.7 propuestas de mejora

4.3.8 Organigrama de las compras
4.3.9 Indices de productividad de compras
4.3.10 Evolucin del nivel de precios
4.3.11 Prospeccin de mercado de las materias primas
4.3.12 Procedencia de las compras

4.1.1.

ANLISIS

SISTEMTICO

DE

COMPRAS

EN

CALIDAD-

SERVICIO-PRECIO
Hace referencia a si la compaa dispone de un sistema implantado con el
que sea capaz de medir la relacin tanto de calidad como de servicio y precio
de las compras que realiza a sus distintos proveedores. Este sistema, por
ejemplo, evaluara sistemticamente el cumplimiento de las especificaciones
tcnicas del producto, la adaptabilidad a las condiciones de entrega
establecidas, la evolucin de precios con respecto a otros suministradores,
los efectos de cambios de proveedores, etc.

4.1.2.1. A.Q.F. O EQUIVALENTE

A.Q.F.: aseguramiento de la calidad del proveedor.
Hace referencia a aquellos proveedores sobre los que la compaa realiza
algn tipo de auditora peridica sobre sus sistemas de calidad.
La evaluacin de los proveedores se puede formalizar con el uso de frmulas
de puntuacin que indiquen una medida cuantitativa de la calidad del
proveedor. Estas puntuaciones tienen como objetivo dar una valoracin
global de la calidad de los proveedores y aplicarla al examen, comparacin y
seleccin de los mismos.

4.1.2.2. A.Q.P. O EQUIVALENTE

A.Q.P.: aseguramiento de la calidad del producto.

Hace referencia al concepto de calidad concertada con los proveedores. Para

cada producto o familia de producto entregado por el proveedor, el cliente
realiza algn tipo de auditora o anlisis previo que le permita certificar y
asegurarse de la calidad del mismo en las posteriores entregas.
De esta manera al llegar el producto a la planta cliente, sta puede integrar el
mismo en la cadena productiva sin necesidad de realizar ningn control
adicional.

4.1.3.

PRODUCTIVIDAD DE PROVEEDORES
Hace referencia a aquellos proveedores sobre los que la compaa est
aplicando algn tipo de medidas de mejora de la productividad, similares por
ejemplo a las que los fabricantes de automviles aplican a sus
suministradores de componentes.

4.1.4.

PANEL DE PROVEEDORES
En qu medida dispone la compaa de un panel completo de proveedores
asociado a las distintas referencias que deben suministrar, y para los que
controla y evala peridicamente su competitividad sobre los productos
suministrados en trminos de precio, calidad, etc.

4.2.1.

TOTAL VALOR COMPRAS/TOTAL FACTURACIN

El numerador total valor compras coincidir con el valor indicado en el
epgrafe Compras en la cuenta 1.3.7. del apartado de Organizacin.

La evolucin del numerador durante los aos 1995 a 1998 guardar estrecha
relacin con las hiptesis del modelo de productividad (volumen de
produccin constante, facturacin constante, precios constantes y mix de
producto fijo). Por tanto, la posible reduccin del valor de las compras ser
contemplada exclusivamente mediante aquellas medidas de productividad
que permitan reducir el volumen de compras.

4.2.2.

TOTAL

VALOR

COMPRAS

PARA

FABRICANTE/TOTAL

FACTURACIN FABRICANTE
El valor de compras para FABRICANTE se obtendra del valor de consumos
de productos comprados para FABRICANTE segn cuenta 1.3.9. del
apartado de Organizacin ms la variacin de existencias correspondiente
para dichos productos FABRICANTE.
Conviene recordar que el punto 1.3.9. del apartado de Organizacin (cuenta
de gastos de explotacin para productos FABRICANTE) recoge los valores
de los consumos y no de las compras reales.

4.2.3.

COSTES ESTRUCTURA FUNCIN COMPRAS/TOTAL COMPRAS

Costes de estructura de la funcin de compras: gastos/amortizaciones de
equipos e instalaciones utilizados exclusivamente para Compras, servicios
externos utilizados exclusivamente para Compras, coste del personal
empleado en Compras.
No incluye la imputacin de gastos generales como administracin, gerencia
o limpieza.

4.2.4.

LEAD-TIME MEDIO DE COMPRAS

Se define lead-time medio de compras como el plazo medio en das entre la
emisin de la orden de entrega (pedido en firme) y la recepcin de la
mercanca pedida, para aquella materia prima que sea crtica a efectos de
Planificacin de la Produccin.

4.2.5.

COMPRAS EN RECOR/TOTAL COMPRAS

El numerador se refiere al volumen comprado (en pesetas) por la compaa
siguiendo el sistema RECOR (reposicin por consumo), es decir, la
mercanca se va reponiendo hasta un nivel predeterminado a medida que se
va consumiendo.

4.2.6.

COMPRAS FREE-PASS/TOTAL COMPRAS

El numerador hace referencia al volumen de compras (en pesetas) de
productos sobre los que no se realiza ningn tipo de control de calidad a su
recepcin. Guarda estrecha relacin con el concepto de calidad concertada
definido anteriormente en el punto 4.1.2.2.
Los productos comprados en free-pass deben poder ir directamente a lnea
de produccin de la compaa.

4.2.7.

LOTES RECHAZADOS/LOTES RECIBIDOS

Se entiende por lotes rechazados aquellos entregados por el proveedor que

son total o parcialmente rechazados por el control de calidad de la compaa.

4.2.8.

N PERSONAS DEPARTAMENTO COMPRAS x 1.000.000/TOTAL

COMPRAS
El nmero de personas del departamento de compras coincidir con el total
de aquellas que realicen el trabajo tcnico y/o administrativo de la compra y
su negociacin.

4.3.1.

ANLISIS ABC DE PROVEEDORES SOBRE LAS COMPRAS

TOTALES
Se pide cierta informacin (nombre del proveedor, productos comprados,
importe de compras y % importe compra/compras totales) sobre aquellos
proveedores de Materia Prima que representen aproximadamente un 80% del
valor de las compras.
En caso de existir un nmero elevado de proveedores que representasen un
porcentaje pequeo de compras hasta llegar al 80%, se indicara Otros
proveedores en la columna Nombre del Proveedor y se ofreceran el resto
de datos correspondiente a este grupo de proveedores.

4.3.2.

ANLISIS ABC DE PROVEEDORES SOBRE COMPRAS PARA

FABRICANTE

Se solicitan los mismos datos que en el punto anterior, pero esta vez para
FABRICANTE. Son igualmente vlidas las consideraciones anteriormente
efectuadas.
Adicionalmente se solicita la fiabilidad en las entregas para los distintos
proveedores de Materia Prima que suministran productos a la compaa para
fabricar productos para FABRICANTE.

FIABILIDAD EN LAS ENTREGAS

4.3.3.

N ENTREGAS EN RETRASO AL AO
N ENTREGAS PROGRAMADAS EN FIRME

ANLISIS ABC DE PRODUCTOS COMPRADOS SOBRE LAS

COMPRAS
Son vlidas las consideraciones realizadas en el punto 4.3.1. En el apartado
Productos comprados slo deben aparecer referencias distintas (aunque
una misma referencia sea adquirida a diferentes proveedores).

4.3.4.

ANLISIS ABC DE PRODUCTOS COMPRADOS SOBRE LAS

COMPRAS PARA FABRICANTE
Mismas consideraciones que en el punto 4.3.2.
Se solicitan adems los valores de los plazos de entrega (tiempo que
transcurre entre el envo del programa en firme y la recepcin de la
mercanca pedida) y la frecuencia de entrega (nmero de veces por da,
semana o mes que se realiza la entrega del producto).

4.3.5

NUMERO DE PROVEEDORES
A diferencia de los ratios 4.1.2.1. y 4.1.2.2. donde se haca referencia a
porcentajes respecto al volumen total de compras, aqu se solicitan
porcentajes de proveedores en A.Q.F. y A.Q.P. respecto al nmero total de
proveedores existentes.

4.3.6.

ENTREGAS DE PROVEEDORES
Previsiones de entrega: plazo que transcurre entre la primera planificacin
de los materiales a pedir (en base a cualquier sistema de planificacin de la
produccin) y la recepcin esperada del producto.
Programacin firme: plazo que transcurre entre la planificacin en firme de
los pedidos a emitir a los proveedores y la fecha esperada de entrega de
dichos productos. El sistema de gestin no est autorizado a modificarlo
automticamente. Slo el planificador tiene la posibilidad de modificarlo.
Entrega: Nmero de veces (por da, semana o mes) que el proveedor realiza
la entrega de sus productos. Especificar si el nmero de entregas son diarias,
semanales o mensuales.
Plazo de entrega mximo: plazo que transcurre entre la orden de la entrega
en firme y la recepcin de la mercanca pedida.

4.3.7.

PROPUESTAS DE MEJORA

4.3.8.

ORGANIGRAMA DE COMPRAS
Se entiende que son explcitas.

4.3.9.

NDICES DE PRODUCTIVIDAD DE COMPRAS

Los tres ratios solicitados, cuyos numeradores son: volumen de compras
(coincidente con el mismo epgrafe del punto 1.3.7. de organizacin),
nmero de familias de productos y nmero de proveedores, hacen referencia
al mismo denominador, nmero de compradores (personal especfico que
realiza los pedidos y el seguimiento de los mismos). No obstante, es preciso
tener en cuenta que para el primero de los indicadores, las pesetas compradas
para los aos 1995 a 1998, deben responder a las hiptesis de volmenes y
pesetas constantes de 1994, deducidas nicamente por medidas de
productividad.

4.3.10. EVOLUCIN DEL NIVEL DE PRECIOS

4.3.11. PROSPECCIN DE MERCADO DE LAS MATERIAS PRIMAS
4.3.12. PROCEDENCIA DE LAS COMPRAS
Estos tres apartados se entiende que son explcitos. Es suficiente con
contestar brevemente a lo solicitado.

LOGSTICA EXTERNA
Aspectos significativos dentro del rea de Logstica externa:
1 Cuaderno de carga logstico
Es aconsejable formalizar un documento en el que se precisen todos los parmetros
del flujo primario:
-

Ubicacin y datos del proveedor

Tipo de programacin

Medio de transmisin de informacin entre proveedor y fabricante

Acondicionamiento

Transporte

Stock de seguridad

2 Acondicionamiento
Se deben establecer el conjunto de caractersticas de embalaje, colocacin y
manipulacin que usa el proveedor.
Se establecen adems normas de embalaje y expedicin y se eligen los contenedores
que ayuden a la mejora de la productividad, aunque lo mejor es que no existan
contenedores.
3 Transporte
Se establecen las cantidades de materia prima y productos a transportar, as como los
mtodos de transporte entre proveedor y cliente.
Para gestionar el transporte se crean sistemas que optimizan los envos directos e
indirectos, minimizan los costes de las rutas y aseguran los plazos de entrega

5.1.1.1 Se establece una programacin en el cuaderno de carga logstico?

5.1.1.2 Existe participacin de la programacin del fabricante a los proveedores?
5.1.2 Existe un sistema de teletransmisin entre proveedor y fabricante?
En caso afirmativo, Cul?, y Se encuentra totalmente implantado?
5.1.3.1 Existen normas de embalaje establecidas en el cuaderno de carga logstico?
5.1.3.2 Existe una filosofa de sustitucin de embalajes del fabricante a los
proveedores?
5.1.4.1 Se planifica el transporte de mercancas en base al cuaderno de carga
logstico?
5.1.4.2 Es adecuado el transporte de las compras segn el C.C.L. del fabricante?
5.1.5.1 Se realiza securizacin segn el C.C.L.?
5.1.5.2 Existe participacin de la securizacin del fabricante a los proveedores?
5.2.1.1 Porcentaje del tipo de embalaje
5.2.1.2 Coste de la no integracin
5.2.1.3 Coste de embalaje/facturacin
5.2.1.4 Coste de transporte/facturacin
5.2.2.1 Porcentaje del tipo de embalaje de los proveedores
5.2.2.2 retrasos en aprovisionamientos debidos a incidencias del transporte
5.2.2.3 Coste de embaleje/total compras
5.2.2.4 Coste de transporte/total compras
5.2.2.5 Programas modificados despus de su emisin/total programas emitidos
5.3.1 Existe participacin de la programacin del fabricante al proveedor?
5.3.2 Qu dificultades existen en la expedicin y qu consecuencias traen?
5.3.3 Coste de expedicin anual

5.3.4 Coste de recepcin y almacenaje de materia prima y trabajo en curso

5.3.5 Existen mtodos de optimizacin ante un aumento de frecuencia de
expedicin?

5.1.1.1. PROGRAMACIN ESTABLECIDA EN EL CUADERNO DE CARGA

LOGSTICO (C.C.L.)
C.C.L.: Documento firmado por SOGEDAC, la planta cliente y el proveedor
precisando todos los parmetros del flujo primario: ubicacin y datos del
proveedor, tipo de programacin, medio de transmisin de informaciones,
naturaleza de los acondicionamientos, transportes, stocks de seguridad y
ubicacin.
Programacin: organizacin de las informaciones transmitidas a los
proveedores para el aprovisionamiento a planta. Por cada referencia se
define: el aviso anticipado, la frecuencia, la cantidad, el lugar de destino, la
naturaleza y el soporte de las informaciones tanto previsionales como
cerradas.

5.1.1.2. PARTICIPACIN DE LA PROGRAMACIN FABRICANTE A LOS

PROVEEDORES
Se entiende que es explcita.

5.1.2.1.1. TELETRANSMISIN
Teletransmisin: transmisin, mediante un conjunto de tcnicas de
transferencia de datos va telemtica, entre ordenadores, segn un lenguaje
estructurado de datos convenido entre las partes integrantes de la
comunicacin.

5.1.3.1. NORMAS

DE

EMBALAJE

(ACONDICIONAMIENTO)

ESTABLECIDAS EN EL C.C.L.
Acondicionamiento: conjunto de caractersticas de embalaje, colocacin y
manipulacin utilizadas durante el transporte y almacenamiento de una
mercanca. Se rige por unas normas de embalaje y expedicin, que son unos
documentos editados por SOGEDAC que contienen informacin necesaria
para una gestin de los acondicionamientos de envo de mercancas a las
plantas conforme a las normas del Grupo FABRICANTE.

5.1.3.2. FILOSOFA DE SUSTITUCIN DE EMBALAJES DE FABRICANTE

A PROVEEDORES
Se entiende que es explcita.
5.1.4.1. TRANSPORTE SEGN EL C.C.L.
5.1.4.2. ADECUACIN DEL TRANSPORTE DE COMPRAS SEGN C.C.L.
DE FABRICANTE
Se entiende que son claras con las explicaciones dadas para los puntos
previos.

5.1.5.1. SECURIZACIN SEGN EL C.C.L.

Securizacin: medios utilizados por un proveedor para el aseguramiento de

entregas al cliente durante un perodo contractual, procurando cubrir
imprevistos y disfuncionamientos: huelgas, averas, incendios, inundaciones,
etc.

5.1.5.2. PARTICIPACIN DE LA SECURIZACIN FABRICANTE A LOS

PROVEEDORES
Se entiende que es explcito.

5.2.1.1. PORCENTAJE DEL TIPO DE EMBALAJE

Se entiende como porcentaje del tipo de embalaje indicado: nmero de
productos enviados a FABRICANTE en el tipo de embalaje indicado,
partido por el nmero total de productos enviados a FABRICANTE, para el
ao correspondiente.
Embalaje perdido: cartn y madera.
Bacs de plstico: contenedores plsticos reutilizables conformes a las
normas ODETTE-GALIA, destinados a reemplazar a los embalajes de cartn
de manutencin manual.
Embalaje durable: embalaje del tipo cestn metlico o algn otro tipo de
contenedor reutilizable distinto del bac de plstico utilizados para al
transporte de mercancas.

5.2.1.2. COSTE DE LA NO INTEGRACIN (Mano de obra + materiales)

Coste de la no integracin coste de estructura, mano de obra y materiales de

las siguientes tareas:
Recepcin y confirmacin de la programacin FABRICANTE.
Planificacin y control de la produccin.
Planificacin y control de aprovisionamiento.
Planificacin y control de expediciones.

5.2.1.3. COSTE DE EMBALAJE/FACTURACIN

Para cada uno de los tres tipos de embalaje definidos (perdidos, bacs de
plstico y durables) calcular su coste de embalaje.
Coste de embalaje: coste de adquisicin de los embalajes perdidos (cartn,
madera y otros) o la amortizacin de los bacs de plstico y embalajes
durables en aquella parte imputable a FABRICANTE..
Por el total facturacin (denominador) se entiende el total de la facturacin a
FABRICANTE en el ao indicado.

5.2.1.4. COSTE DE TRANSPORTE/FACTURACIN

Se entiende por coste de transporte la parte correspondiente de los
escandallos de coste, multiplicado por los volmenes enviados a los destinos
indicados. Para el total de la compaa deber coincidir con la partida del
transporte de ventas segn el epgrafe 1.3.8. del apartado de Organizacin.
Se entiende por facturacin la correspondiente a los envos a los distintos
destinatarios.

Por ejemplo, en el cuadro correspondiente a FABRICANTE el valor del ratio

sera el coste de transporte a FABRICANTE/Facturacin a FABRICANTE.

5.2.2.1. PORCENTAJE DEL TIPO DE EMBALAJE DE LOS PROVEEDORES

Se refiere a los porcentajes de los embalajes indicados con los cuales los
proveedores de la compaa envan las materias primas, es decir, slo se
consideran para este epgrafe los proveedores de materia prima.

5.2.2.2. RETRASOS

EN

APROVISIONAMIENTOS

DEBIDOS

INCIDENCIAS DEL TRANSPORTE

Hace referencia al porcentaje que suponen los retrasos en los
aprovisionamientos debidos a cualquier tipo de incidencia en el transporte
sobre el nmero total de recepciones de materia prima.

5.2.2.3. COSTE EMBALAJE/TOTAL COMPRAS

El numerador se refiere al coste de embalaje, ya sea ste, pagado por el
proveedor o por la propia compaa.
En el denominador total de compras se debe incluir nicamente el valor de
la materia prima comprada.

5.2.2.4. COSTE DE TRANSPORTE/TOTAL COMPRAS

En el numerador (coste de transporte) se incluir tanto la parte pagada por la

compaa como la pagada por los proveedores para el transporte de materia
prima.

5.2.2.5. PROGRAMAS MODIFICADOS DESPUS DE SU EMISIN/TOTAL

PROGRAMAS EMITIDOS
El indicador se refiere al porcentaje de pedidos en firme de materia prima
modificados (en fecha, cantidad o composicin) despus de su emisin.

5.3.1. PARTICIPACIN DE LA PROGRAMACIN FABRICANTE A LOS

PROVEEDORES
5.3.2. DIFICULTADES EN LA EXPEDICIN Y CONSECUENCIAS
Para todos estos puntos se entiende que no es necesaria ninguna explicacin
adicional.

5.3.3.

COSTE DE EXPEDICIN ANUAL

Superficie de Almacn de Producto Terminado (m 2) y su coste: superficie
en m2 del almacn dedicado al stockaje del producto terminado y el coste
de dicha superficie (alquiler de naves para su almacenamiento y/o coste
de adquisicin del almacn).
Coste de almacenaje: seguros, gastos financieros del capital inmovilizado
(estanteras, etc.), roturas de productos, etc., para el almacn de producto
terminado.
Coste de movimientos: coste de la mano de obra indirecta industrial
dedicada a la manipulacin, manutencin y expedicin del producto
terminado y la amortizacin de las mquinas dedicadas al almacenaje y
manipulacin del mismo.
Coste de gestin: coste de la mano de obra indirecta dedicada a la gestin
de las expediciones de material a los clientes, as como el coste del
personal directivo que supervisa dichas actividades.
Coste de embalaje: coste de adquisicin de los embalajes perdidos
(cartn, madera y otros) y/o la amortizacin de los bacs de plstico y
embalajes durables.

5.3.4.

COSTE DE RECEPCIN Y ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA

(MP) Y TRABAJO EN CURSO (TEC).

 Superficie de Almacn de Materia Prima y Trabajo en Curso (m2) y su

coste: superficie en m2 de los almacenes dedicados al stockaje de materias
primas y trabajos en curso y el coste de dichas superficies (alquiler de
naves para su almacenamiento y/o coste de adquisicin de los almacenes).
Coste de almacenaje: seguros, gastos financieros del capital inmovilizado
(estanteras, etc.), roturas de productos, etc., en los almacenes de materia
prima y trabajo en curso.
Coste de movimientos: coste de la mano de obra indirecta industrial
dedicada a la recepcin y aprovisionamiento del almacn de materia
prima, as como la manipulacin y manutencin de materiales tanto en
dicho almacn como en el de trabajo en curso y la amortizacin de las
mquinas dedicadas al almacenaje y manipulacin de los mismos.
Coste de gestin: coste del personal de mano de obra indirecta dedicado a
gestionar la recepcin de materias primas y todas aquellas actividades
relacionadas con dicho almacn y con el de trabajo en curso, as como el
coste del personal directivo que supervisa dichas actividades.
Coste de embalaje: materias primas y trabajo en curso: en caso de existir,
sera el coste de adquisicin de los embalajes perdidos (cartn, madera y
otros) y/o la amortizacin de los bacs de plstico y embalajes durables
tanto para las materias primas como para los trabajos en curso.

5.3.5.

MTODOS DE OPTIMIZACIN ANTE UN AUMENTO DE

FRECUENCIA DE EXPEDICIN
Se entiende que son explcitos.

AREA DE LOGSTICA INTERNA

En el rea de logstica interna se encuentran los siguientes aspectos significativos:
1 Gestin de stocks.
Los objetivos de la gestin de stocks son maximizar los servicios al cliente,
minimizar la inversin del inventario y por ltimo maximizar la eficacia de las
operaciones de fabricacin para realizarlas al mnimo coste.
En funcin de las caractersticas de la demanda se pueden clasificar los diferentes
sistemas de control de stocks:
-

Si la demanda es independiente o continua se puede:

o Ordenar una cantidad de pedido fija
o Realizar rdenes a intervalos fijos
o Realizar un pedido nico

Si la demanda es dependiente :
o Ordenacin segn MRP o JIT

Para desarrollar un sistema de control de stocks, ste debe ser lo suficientemente

flexible para permitir el crecimiento, la expansin y el cambio sin necesidad de
cambios radicales en el sistema operativo.

Posibles mejoras para lograr mejoras en un sistema de gestin de stocks son:

-

Usar lotes de pedidos econmicos

Reducir los tiempos de reposicin

Considerar los costes de transporte

Reducir el nmero de proveedores

Liquidar stocks inactivos

CUESTIONARIO
6.1.1 Qu nivel de implantacin tienen las actividades encaminadas a la reduccin
continua de los stocks de la empresa?
6.1.2 Qu nivel de integracin tiene el sistema de informacin que en tiempo real
planifica, gestiona y controla el flujo de materiales de la planta?
6.1.3 Se han implantado actividades encaminadas a reducir el Throughput-Time?
6.1.4 Cul es el nivel de implantacin de un sistema informtico de trazabilidad y
localizacin?
6.2.1 Das de stock de materia prima
6.2.2 Das de stock de producto en curso
6.2.3 Das de stock de producto terminado
6.2.4 Compras por ao
6.2.5 Total gastos de explotacin por ao
6.2.6 Tasa de valor aadido
6.3.1 Cules son las consecuencias del no cumplimiento del CCL por parte del
fabricante en cuanto a programacin?
6.3.2 Se realiza una gestin eficaz de los cuellos de botella?
6.3.3 Qu logros se han obtenido en las actividades de reduccin del ThroughputTime?
6.3.4 Dibujar el lay-out de cada planta distinguiendo los flujos de materia prima
6.3.5 Construir un flujograma de procesos para cada una de las familias de
productos.

6.1.1

NIVEL

DE

IMPLANTACIN

DE

LAS

ACTIVIDADES

ENCAMINADAS A LA REDUCCIN CONTINUA DE LOS STOCKS

Determinar

si existen

actividades,

definidas

por

la

organizacin,

encaminadas a la reduccin progresiva de los niveles de stocks de la planta,

que estn plenamente implantadas. Para contestar total a esta pregunta las
medidas no slo deben existir, sino que deben estar implantadas en la planta,
pudiendo demostrar las reducciones significativas obtenidas a travs de
dichas medidas.

6.1.2.

NIVEL DE INTEGRACIN DEL SISTEMA QUE EN TIEMPO REAL

PLANIFICA,

GESTIONA

CONTROLA

EL

FLUJO

DE

MATERIALES
Identificar en primer lugar si existe algn tipo de sistema de informacin que
controle el flujo de materiales a travs de la cadena productiva. Si ste
existe, el nivel de integracin depender del grado de planificacin, gestin y
control que permita el sistema de informacin (prcticamente en tiempo real
en una situacin ptima) del que la empresa disponga para gestionar las
materias primas, productos semielaborados y productos terminados.
Asimismo, el sistema se considerar plenamente integrado cuando permita
explotar en distintos mbitos y niveles (planificacin, gestin y control) una
informacin registrada a partir de una entrada nica de datos, evitando as
cualquier tipo de duplicidad.

6.1.3.

ACTIVIDADES ENCAMINADAS A REDUCIR EL THROUGHPUTTIME

Throughput-time: plazo medio entre la entrada en la cadena productiva de la
materia prima que se incorpora al proceso hasta la salida del producto al
almacn de producto terminado.
No entraran a formar parte del Throughput-time los perodos de
almacenamiento de stocks de materia prima, ni de producto terminado.
Para contestar a esta pregunta la empresa tiene que analizar si han sido
implantadas en todas las fases del ciclo medidas encaminadas a reducir el
throughput-time. Si la implantacin se ha llevado a cabo nicamente en
algunas fases del ciclo la respuesta sera parcial.

6.1.4.

NIVEL DE IMPLANTACIN DE UN SISTEMA INFORMTICO DE

TRAZABILIDAD Y LOCALIZACIN
Trazabilidad: sistema que permite identificar en un momento dado los lotes
de materia prima, materiales consumibles y piezas subcontratadas, que un
producto en curso o terminado lleva incorporados.
Localizacin: sistema que permite identificar en un momento dado, dnde se
encuentran en la planta las piezas/productos que lleven incorporados una
combinacin de lotes de materia prima, materiales consumibles y productos
subcontratados.
La empresa debe tener en cuenta, para contestar correctamente a esta
cuestin, que adems de existir un sistema de informacin, ste debe estar
implantado parcial o totalmente y adems debe controlar y gestionar tanto la
trazabilidad como la localizacin.

6.2.1.

a = DAS DE STOCK DE MATERIA PRIMA

6.2.2.

STOCK MEDIO( EN PTAS .) DE MATERIA PRIMA

365 DIAS
COMPRAS DE MATERIA PRIMA( F1)

b = DAS DE STOCK DE PRODUCTO EN CURSO

STOCK MEDIO( EN PTAS .) DE PRODUCTO EN CURSO

COMP.MAT .PRIMA( F1) TOT .GAST .EXPLOT .( F 21.3.8.ORGANIZ .
2

6.2.3.

c = DAS DE STOCK DE PRODUCTO TERMINADO

6.2.4.

STOCK MEDIO( EN PTAS .) DE PRODUCTOTERMINADO

365 D
TOTAL GASTOS EXPLOTACIO N ( F 21.3.8.DE ORGANIZACION )

F1: COMPRAS (EN PTAS.) POR AO

Total de compras anuales de la empresa. Corresponde al valor indicado en el
punto 1.3.7. del apartado de Organizacin (cuenta de explotacin).

6.2.5.

F2: TOTAL GASTOS DE EXPLOTACIN (EN PTAS.) POR AO

Corresponde al total del epgrafe 1.3.8. del apartado de Organizacin.
En el ANEXO INDICADORES DE LOGISTICA INTERNA este valor F2 se
define como Coste de las Ventas. A efectos prcticos el valor de F2 a
considerar debe ser el descrito en el prrafo anterior (importe total del
apartado 1.3.8. de Organizacin deducido por el valor de las medidas de
productividad que se planteen).

6.2.6.

TASA DE VALOR AADIDO

T .V . A.

TIEMPOOPERATIVO
T .OPER.T .TRANSPORTE T .INSPECC .T .STOCK INTERM

Para el clculo fiable del throughput-time se debern considerar aqul o

aquellos productos o lneas de producto ms representativos de su actividad
productiva, calculando la tasa de valor aadido para cada uno de dichos
productos o piezas individualizados (o lotes de los mismos, segn las
caractersticas del proceso productivo) de acuerdo a la frmula anteriormente
indicada.
En el caso de considerar varios productos o lneas de productos se
ponderarn convenientemente estos valores para obtener de la forma ms
exacta y representativa posible el valor final.
En el ANEXO INDICADORES DE LOGISTICA INTERNA la definicin de
final de la pgina: T.P.T. = a + b + c = Throughput-time debe ser adaptada.
La definicin exacta de este trmino ha sido explicada en el punto 6.1.3. y en
la propia frmula de tasa de valor aadido.

6.3.1.

CONSECUENCIAS DEL NO CUMPLIMIENTO DEL CCL POR

PARTE DE FABRICANTE EN CUANTO A PROGRAMACIN

6.3.2.

GESTIN EFICAZ DE CUELLOS DE BOTELLA

6.3.3.

LOGROS

DE

LAS

ACTIVIDADES

DE

REDUCCIN

DEL

THROUGHPUT-TIME
Estos tres apartados se entiende que son explcitos. Es suficiente con
contestar brevemente a lo solicitado.

6.3.4.

LAY-OUT DE PLANTA
Adems de lo solicitado en la pregunta, sera interesante detallar en el layout, el flujo seguido por los principales productos de la compaa.

6.3.5.

FLUJOGRAMA DE PROCESO
Se requiere en este punto el flujograma del proceso de fabricacin de
acuerdo al modelo presentado de aquellas familias de producto ms
representativas de la planta, indicando claramente a qu familia corresponde
cada flujograma presentado.

AREA DE PROCESO
En el rea de procesos son importantes los

siguientes aspectos dentro de una

empresa:

1 Grado de automatizacin
No se deben introducir bienes de capital con el nico objeto de desplazar la mano de
obra. La ventaja principal de las mquinas es que disminuyen la variabilidad:
conceden uniformidad de movimientos, uniformidad en la duracin de los ciclos y
calidad uniforme en el producto.

2 Diseo del proceso de mecanizado

Se pueden agrupar las mquinas de diferentes formas:
-

Se pueden hacer grupos funcionales homogneos.

Clulas de fabricacin en para un flujo continuo de las piezas

Semiclulas: cuando hay grandes variaciones entre ciclos de mquinas

Talleres subplanta para las distintas piezas.

3 Diseo del proceso de montaje

Los contenedores de gran tamao deben ser sustituidos por otros ms pequeos para
evitar la prdida de tiempo por manipulacin innecesaria de piezas y por
movimientos intiles, de manera que los contenedores pequeos reducen la fatiga del
operario y eliminan el tiempo muerto de espera de sustitucin del contenedor.

Se puede disear la cadena de montaje en:

-

Montaje en paralelo

Montaje en serie, pero evitando las largas cadenas de montaje.

4 Distribucin en planta
En funcin de la disponibilidad de equipo, de capital, de factores humanos y en
funcin tambin de los objetivos de produccin se realiza la distribucin de en planta
de manera que permita un adecuado flujo de materiales y una buena adecuacin de la
carga y la capacidad.

5 Equilibrado de la carga y la capacidad

Para realizar un nivelado de la produccin es necesario seguir los siguientes pasos:
-

Calcular el ciclo de fabricacin

Hacer una lista de ciclos

Acortar tiempos de cambio de tiles y preparacin entre artculos

diferentes.

Crear un flujo regular dentro de la planta

Entregar informacin y piezas a la lnea varias veces al da.

6 Flexibilidad y universalidad de las mquinas

Es necesario que se minimicen los tiempos de preparacin de las mquinas antes de
posibles cambios en los procesos y los productos.

7 Mantenimiento
La funcin de mantenimiento tiene como objetivo conseguir un eelevado nmero de
horas de funcionamiento de la planta, as como mantener la calidad del producto y
minimizar costes de produccin.
Existen diferentes tipos de mantenimiento:
-

Preventivo: antes de producirse la avera

o De usuario: propio usuarios de las mquinas
o Hard Time: sustitucin de elementos a intervalos fijos
o On condition: Sustitucin de elementos segn programa de
inspeccin
o Predictivo: se recibe informacin permanente de la instalacin. Es
un on condition automtico.

Correctivo: cuando de produce la avera

8 Programacin de la produccin
La programacin de la produccin sirve de base al departamento de compras, al de
contabilidad, y al de fabricacin, que parten de la planificacin para programarse
ellos mismos.

9 Simplificacin
Existen varias formas de simplificar en la planta:
-

Reducir el nmero de componentes del producto

Reducir el nmero de etapas en el flujo del proceso

Reducir el nmero de componentes en los dispositivos y las herramientas

utilizadas en la fabricacin.

10 Sistemas de control visual

Son sistemas de control visual en una planta:
-

Luces de aviso

Sirenas y zumbadores

Paneles de deteccin

Hojas de operaciones

Paneles de pantalla digital

CUESTIONARIO
7.1.1.1. Cmo definira la actitud de los operarios?
7.1.1.2 Cual es el grado de polivalencia de la mano de obra directa?
7.1.1.3 Es adecuado el nivel de formacin tcnica de cada empleado a su puesto de
trabajo?
7.1.2.1 Existe universalidad en las mquinas que realizan los productos para el
fabricante?
7.1.2.2 Existe flexibilidad en las mquinas que fabrican productos para el
fabricante?
7.1.3.1 Se tiene una documentacin formalizada de cada puesto de trabajo?
7.1.3.2 En qu grado se cumple dicha documentacin?
7.1.3.3 Se dispone de control estadstico integrado?
7.1.3.4 Se dispone de un sistema de produccin ordenada por terminal?
7.1.3.5 Se dispone de sistemas de control visual?
7.1.4.1.1 Qu nivel de participacin tienen los operarios en el mantenimiento?
7.1.4.1.2 Grado de implantacin de un plan de mantenimiento
7.1.4.2 Nivel de limpieza y orden en la planta
7.1.4.3 Nivel de limpieza de las oficinas
7.2.1.1 N personas de MOD/total plantilla industrial
7.2.1.2 Grado de polivalencia
7.2.1.3 Rotacin de la mano de obra directa
7.2.2.1 Compras de recambios para mquinas/stock de recambios para mquinas
7.2.2.2 Capacidad de proceso
7.2.2.3 Rendimiento de materiales

7.2.2.4 Indicadores de mquinnas y mantenimiento:

-

Ritmo de funcionamiento

Tasa de calidad

Disponibilidad operacional

Disponibilidad propia

Disponibilidad del constructor

Rendimiento de concepcin

Rendimiento sinttico

7.2.3.1 Nmero de accidentes laborales

7.2.3.2 Horas perdidas por accidentes laborales
7.2.3.3 Nmero de bajas por accidentes laborales
7.3.1.1 De que equipos de trabajo dispone para la fabricacin de productos?
7.3.1.2 Nmero de turnos en la fbrica
7.3.3.1 Qu tipo de mantenimiento realiza en la planta y quines son los
responsables del mismo?
7.3.3.2 Existe un plan de medioambiente en la planta?

7.1.1.1. ACTITUD DE LOS OPERARIOS

7.1.1.2. GRADO DE POLIVALENCIA DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
Se entiende que son explcitas.

7.1.1.3. NIVEL DE FORMACIN TCNICA

Hace referencia al nivel de formacin tcnica con respecto al puesto de
trabajo.

7.1.1.4. APTITUD DE LOS OPERARIOS EN EL DESARROLLO DE LAS

SIGUIENTES TAREAS
Este punto es suficientemente explcito.

7.1.2.1. UNIVERSALIDAD DE MAQUINAS QUE FABRICAN PRODUCTOS

PARA FABRICANTE
Universalidad: grado de minimizacin de los tiempos de preparacin ante
posibles cambios de procesos/productos en el futuro.
En este punto se trata de establecer un marco de referencia entre las
mquinas de la planta que fabrican productos para FABRICANTE y las de
aquella empresa que, segn la compaa, se encuentra al ms alto nivel de
universalidad a nivel europeo.

7.1.2.2. FLEXIBILIDAD DE MAQUINAS QUE FABRICAN PRODUCTOS

PARA FABRICANTE

Flexibilidad: grado de minimizacin de los tiempos de preparacin en los

procesos existentes.
De la misma forma que en el punto anterior, en ste, se trata de evaluar la
flexibilidad de las mquinas que fabrican productos para FABRICANTE con
relacin a las de la empresa con mayor grado de flexibilidad en el mercado
europeo.
7.1.3.1. DOCUMENTACIN FORMALIZADA DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO
7.1.3.2. GRADO DE CUMPLIMIENTO DE DICHA DOCUMENTACIN
Se entiende que son explcitos.

7.1.3.3. CEI (CONTROL ESTADSTICO INTEGRADO)

Sistema que permite obtener una informacin estadstica en tiempo real de
las variables clave que intervienen en las distintas fases del proceso
productivo, permitiendo la regulacin de las mismas y la deteccin
inmediata de anomalas o desviaciones significativas.

7.1.3.4. SPOT (SISTEMA DE PRODUCCIN ORDENADA POR TERMINAL)

Control de la produccin mediante algn tipo de sistema automatizado,
generalmente a travs de autmatas programables encargados de la gestin y
el control del proceso.
7.1.3.5. SISTEMAS DE CONTROL VISUAL

Tcnicas y sistemas que permitan proporcionar, clara y visiblemente,

informaciones tiles sobre aspectos fundamentales para la gestin de la
fbrica a todas aquellas personas relacionadas con la misma. Las
informaciones pueden referirse a procedimientos, indicadores del proceso /
producto, sugerencias o advertencias, calidad, etc.
En gran parte, estos sistemas suelen referirse al cumplimiento de objetivos
de Calidad Total.
Los sistemas de control visual comprenden carteles, sistemas luminosos,
sistemas auditivos (sirenas, alarmas, etc.), etc.

7.1.4.1.1. NIVEL DE PARTICIPACIN DE LOS OPERARIOS EN EL

MANTENIMIENTO
Este apartado hace referencia tanto al mantenimiento correctivo como
preventivo que puedan realizar los operarios en las mquinas, sin necesidad
de acudir al servicio de mantenimiento.
7.1.4.1.2.

GRADO

DE

IMPLANTACIN

DE

UN

PLAN

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
7.1.4.2. NIVEL DE LIMPIEZA Y ORDEN DE LA PLANTA
7.1.4.3. NIVEL DE LIMPIEZA DE LAS OFICINAS
Se entiende que estos tres conceptos no requieren aclaracin adicional.

7.2.1.1. N PERSONAS DE MOD / TOTAL PLANTILLA INDUSTRIAL

DE

MOD: mano de obra directa

TOTAL PLANTILLA INDUSTRIAL: debe corresponderse con el total de
plantilla que en el apartado 1.3.7. del cuestionario haya sido incluido dentro
de las categoras de MOD y MOII (Mano de Obra Indirecta Industrial).

7.2.1.2. GRADO DE POLIVALENCIA

Polivalencia: versatilidad y capacitacin profesional para la ejecucin de
diversas tareas y funciones, por parte de una misma persona, fruto de la
formacin terica y/o prctica.
El grado de polivalencia es el nmero de puestos distintos para los que un
operario de produccin est entrenado. Se trata por tanto de una variable a
expresar en trminos absolutos (nmero de puestos), no en porcentaje.

7.2.1.3. ROTACIN DE LA MOD

Es el nmero de cambios anuales a puestos nuevos dividido por el nmero
de operarios de MOD.
Este nmero de cambios se refiere a cambios estables, durante un cierto
periodo

de

tiempo.

No

se

contabilizan

los

cambios

producidos

eventualmente para cubrir bajas por enfermedad u otras causas. Se trata de

una variable a expresar en porcentaje

7.2.2.1. COMPRAS DE RECAMBIOS PARA MAQUINAS / STOCK DE

RECAMBIOS PARA MAQUINAS

Para este indicador, que mide en porcentaje la rotacin del stock medio de
recambios para mquinas, es conveniente ofrecer adems de dicho valor
porcentual, los valores del numerador y denominador expresados en pesetas
para los distintos aos indicados.

7.2.2.2. CAPACIDAD DE PROCESO (Cp)

Mide la capacidad de un proceso para cumplir los lmites especificados
(superior e inferior).
Mide el diferencial del proceso, no la media del proceso.
Asumiendo que el proceso est centrado (la variabilidad debe obedecer a
numerosas y pequeas causas aleatorias), un valor del Cp igual a 1 indica que
el 99,73% de la produccin cumple los lmites especificados.
Clculo del ndice Cp :

C
p

USL LSL
6

siendo USL: LIMITE SUPERIOR ESPECIFICADO

LSL: LIMITE INFERIOR ESPECIFICADO

7.2.2.3. RENDIMIENTO DE MATERIALES

Ratio que mide la relacin entre el peso final del producto y el peso de la
materia prima, materiales consumibles y piezas subcontratadas utilizadas
para la elaboracin del producto.

7.2.2.4. INDICADORES DE MAQUINAS Y MANTENIMIENTO

RITMO DE FUNCIONAMIENTO

TASA DE CALIDAD

CICLO DE GAMA
TNF
T
a
CICLO MEDIO REALIZADO
TBF

PRODUCCION CORRECTA
TUF
T
q
PRODUCCION REALIZADA
TNF

TBF
DISPONIBILIDAD OPERACIONAL D
o
TA

DISPONIBILIDAD PROPIA D

TBF
TA TPI

TBF
DISPONIBILIDAD DEL CONSTRUCTOR D
c TBF TPF TAMC

TUF
RENDIMIENTO DE CONCEPCION D T T
c
a
q TBF TPF TAMC

RENDIMIENTO SINTETICO

PRODUCCION CORRECTA REALIZADA

R D
s
o
PRODUCCION MAXIMA REALIZABLE

En la pgina 104 del cuestionario se detalla la distribucin de cada uno de

estos tiempos respecto al tiempo total, en un cuadro explicativo.
Las definiciones de dichos tiempos se ofrecen en orden a continuacin,
segn la disposicin en el anexo mencionado del cuestionario.

Tiempo total (TT)

Periodo elegido para el anlisis de los tiempos, cubriendo todos los estados
posibles del equipo.
Tiempo de apertura (TA)
Tiempo durante el cual se tiene intencin de producir con el equipo.
Tiempo de cierre (TC)
Durante este tiempo no se tiene intencin de producir con el equipo (noche,
pausa, almuerzo, huelga).
Tiempo bruto de funcionamiento (TBF)
Tiempo durante el cual el equipo asegura su funcin conforme a las
especificaciones recogidas en el cuaderno de cargas, que recoge los
parmetros de produccin del producto.
Tiempo neto de funcionamiento (TNF)
Tiempo durante el cual el equipo se encuentra produciendo sin anomalas.
Prdidas sobre ciclo
Es aquel tiempo no productivo generado durante el ciclo de fabricacin de la
pieza.
Tiempo til de funcionamiento (TUF)
Durante este tiempo toda la produccin generada es correcta (sin fallos).
Prdidas de calidad
En este intervalo de tiempo el equipo ha seguido produciendo piezas, pero
stas sern rechazadas debido a fallos de calidad.
Tiempo de parada propia (TPP)

Parte del tiempo requerido durante el cual el equipo no se encuentra apto

para cumplir su funcin por una causa que le es directamente imputable.
Tiempo de parada funcional (TPF)
Tiempo de parada necesario para intervenciones que hagan que el equipo
siga funcionando.
Tiempo de averas y microparadas (TAM)
Tiempo durante el cual el equipo no puede cumplir su funcin por surgir una
avera.
Limpieza mantenimiento preventivo frecuente
Parte del tiempo de parada propia necesario para efectuar el mantenimiento
frecuencial del equipo.
Tiempo de control
Parte del tiempo de parada propia necesario para controlar el equipo o el
producto fabricado.
Tiempo de cambio de fabricacin
Parte del tiempo de parada propio utilizado para modificar el equipo al
objeto de pasar a fabricar otro tipo de pieza.
Tiempo de cambio de utillajes y programas
Tiempo empleado en cambiar frecuencialmente los utillajes despus de su
uso normal.
Tiempo de mantenimiento correctivo (TMC)
Tiempo de correccin de la avera.
Tiempo de espera a mantenimiento (TEM)

Intervalo de tiempo entre el momento de la deteccin de la avera y el

comienzo de intervencin del Servicio de Mantenimiento.
Tiempo de no deteccin de averas (TND)
Intervalo de tiempo comprendido entre el momento en que aparece la avera
y el instante en que es detectada.
Tiempo activo de mantenimiento correctivo (TAMC)
Tiempo de actuacin sobre el equipo para su mantenimiento correctivo,
excluyendo los tiempos de aprovisionamiento del utillaje y de las piezas de
recambio.
Tiempo de aprovisionamiento de piezas de recambio
Corresponde al tiempo empleado en el aprovisionamiento de las piezas de
recambio.
Tiempo de aprovisionamiento de utillaje
Tiempo empleado en el aprovisionamiento del utillaje necesario para la
intervencin.
Tiempo de vuelta a condiciones iniciales
Tiempo de ensayos y puesta en marcha del equipo en las condiciones
normales de funcionamiento.
Tiempo de reparacin
Tiempo de intervencin sobre el equipo para su reparacin propiamente
dicha.
Tiempo de diagnstico
Tiempo necesario para el anlisis de la avera, buscando su causa y el
remedio.

Tiempo de parada inducido (TPI)

Durante este tiempo el equipo no puede cumplir su misin por causas
externas (falta de piezas, saturacin, falta de personal, piezas no conformes,
falta de energa, falta de fluidos, etc.)
Potencial de parada propia (PPP)
Parte del tiempo no requerido durante el cual el equipo no podra cumplir su
funcin (grandes renovaciones o transformaciones programadas).
Potencial disponible (PD)
Parte del tiempo no requerido durante el cual el equipo est disponible para
trabajar (no necesitado por produccin).

En cualquier caso, no es necesario conocer el desglose en detalle de todos los

tiempos. nicamente para los ratios solicitados se deben conocer: TNF, TBF,
TUF, TA, TPI, TPF y TAMC.
Es importante sealar que el valor de estos ratios debe diferenciarse, a ser
posible, para cada una de las principales mquinas dedicadas a la fabricacin
de productos para FABRICANTE.

7.2.3.1. NMERO DE ACCIDENTES LABORALES

7.2.3.2. HORAS PERDIDAS POR ACCIDENTES LABORALES
7.2.3.3. NMERO DE BAJAS DEBIDAS A ACCIDENTES LABORALES
Estos tres conceptos no requieren definicin adicional.

7.3.1.1. EQUIPOS DE TRABAJO

Se requiere, para contestar adecuadamente a esta pregunta, analizar si existen
equipos estructurados de trabajo en la planta encargados de cada una de las
tareas descritas en el apartado actividades de la pregunta.

7.3.1.2. NMERO DE TURNOS EN LA FBRICA hasta 7.3.2.4. CRITERIOS

APLICADOS CON LAS MAQUINAS OBSOLETAS
Toda esta serie de preguntas abiertas requiere una respuesta breve pero
suficientemente completa.

7.3.3.1. MANTENIMIENTO
La matriz de doble entrada hace referencia por un lado al tipo de
mantenimiento y por otro a los responsables del mismo.
Para cada grupo de responsables (operarios directos, servicio de
mantenimiento propio o mantenimiento subcontratado) se indicar el
porcentaje de participacin, tanto para el ao 1994 como para los tres
siguientes (1995 a 1997).

7.3.3.2 MEDIOAMBIENTE DE LA PLANTA

Para este punto sera conveniente adjuntar al contenido especfico del plan
en materia de medio ambiente, en el caso de que la compaa disponga de l.

AREA DE CALIDAD
Son significativos dentro del rea de calidad los siguientes aspectos:
1 Sistema de mejora permanente
Incluye un sistema de aseguramiento de la calidad organizado segn un plan de
trabajo y diferente para cada una de las reas de la empresa

2 Costes de calidad
Tipos de costes:
-

Coste de prevencin

Coste de evaluacin

Coste de fallos internos

Coste de fallos externos

3 Normalizacin y certificacin
Es importante dado que asegura la calidad en las relaciones comerciales e
industriales tanto de los sistemas de gestin utilizados como de los productos y
servicios ofertados.
Adems consolida la visin de la calidad en las organizaciones y mejora la
competitividad de las empresas creando confianza al cliente final

8.1.1.1 Existe un sistema escrutado de mejora permanente?

8.1.1.2 Est integrada la funcin de calidad en la estrategia de la empresa?
8.1.2 Se utilizan mtodos y herramientas de mejora de la calidad?, Cules?
8.1.3.1 Existe un sistema de gestin de los datos de la calidad?
8.1.3.2 Existe un compromiso de los recursos humanos en la gestin de la calidad?
8.2.1 Costes de calidad externos imputados por el fabricante/total facturacin
fabricante
8.2.2 Costes de garanta imputados por el fabricante/total facturacin fabricante
8.2.3 Productos rechazados por el fabricante/productos entregados al fabricante
8.2.4 Productos rechazados en garanta por el fabricante/productos entregados al
fabricante
8.2.5 Costes de prevencin/total facturacin
8.2.6 Costes de evaluacin/total facturacin
8.2.7 Costes de fallos internos/total facturacin
8.2.8 Valor de productos de compra rechazados/total facturacin
8.2.9 Valor de produccin interna rechazada/total facturacin
8.2.10 Valor de productos rechazados al control final/total facturacin
8.2.11 Nmero de personas de la funcin de calidad/total plantilla
8.3.1 Qu metodologa y herramientas se utilizan para la mejora de la calidad?
8.3.2 Qu nivel de aptitud existe en la calidad de los propios proveedores?
8.3.3 Existen planes de progreso conjunto con los propios proveedores?

8.1.1.1. SISTEMA ESTRUCTURADO DE MEJORA PERMANENTE

Sistema que analiza y evala de una forma estructurada aquellas variables
consideradas claves por la Direccin desde un punto de vista estratgico, con
el fin de lograr una mejora continua en todas y cada una de las reas de la
empresa.

8.1.1.2. INTEGRACIN DE LA FUNCIN CALIDAD EN LA ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA
8.1.2.

UTILIZACIN DE MTODOS Y HERRAMIENTAS DE MEJORA

DE LA CALIDAD
Se entiende que son explcitos.

8.1.3.1. SISTEMA DE GESTIN DE LOS DATOS DE LA CALIDAD

En qu medida la compaa tiene informatizado el sistema de gestin que le
permite controlar, evaluar y actuar sobre aquellas variables que afectan
directamente a la calidad del producto.

8.1.3.2. COMPROMISO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIN

DE LA CALIDAD
Se entiende que son explcitos.

8.2.1

NIVEL DE PUNTUACIN DE LA FASE 1 DEL A.Q.F.

Corresponde a la puntuacin otorgada por SOGEDAC en la fase 1 de la

auditora de aseguramiento de la calidad.

8.2.2.

COSTES

DE

CALIDAD

EXTERNOS

IMPUTADOS

POR

FABRICANTE/TOTAL FACTURACIN FABRICANTE

Los costes de calidad externos imputados por FABRICANTE hacen
referencia a:
Costes de las piezas devueltas por FABRICANTE.
Reparaciones por daos de transporte/movimentacin.
Reclamaciones de productos defectuosos.
Indemnizaciones por daos de productos defectuosos.

8.2.3.

COSTES DE GARANTA IMPUTADOS POR FABRICANTE/TOTAL

FACTURACIN FABRICANTE
Costes de garanta imputados por FABRICANTE:
Productos devueltos por defectos.
Juicios por falta de respeto de contratos causados por mala calidad de
producto.

8.2.4.

PRODUCTOS RECHAZADOS POR FABRICANTE/PRODUCTOS

ENTREGADOS A FABRICANTE

Indica la relacin entre el nmero total de productos devueltos por

FABRICANTE (total de rechazos, tanto en recepcin como en garanta)
dividido entre el nmero total de productos entregados a FABRICANTE.

8.2.5.

PRODUCTOS

RECHAZADOS

EN

GARANTA

POR

FABRICANTE/PRODUCTOS ENTREGADOS A FABRICANTE

Los rechazos en garanta se producen cuando el cliente final (propietario del
automvil) presenta alguna queja sobre algn componente especfico en el
perodo de garanta del vehculo.
Este ratio se refiere a la totalidad de estos productos rechazados en garanta
respecto al total de productos entregados a FABRICANTE.

8.2.6.

COSTES DE PREVENCIN/TOTAL FACTURACIN

Costes de Prevencin: costes del personal encargado del diseo,
implantacin y mantenimiento del sistema de calidad. El mantenimiento del
sistema de calidad incluye el control del propio sistema.
Los costes de prevencin hacen referencia a todas aquellas tareas
relacionadas con la funcin preventiva de la calidad:
Costes de gestin de la funcin de calidad.
Implementacin y gestin de programas de mejora.
Revisin de productos nuevos.
Formacin y educacin sobre calidad.
Elaboracin y adquisicin de datos.

 Establecimiento del sistema de control de proceso.

8.2.7.

COSTES DE EVALUACIN/TOTAL FACTURACIN

Costes de Evaluacin: costes asociados con la medicin, valoracin o
verificacin de materiales comprados, componentes y productos, para
asegurar la conformidad con las normas de calidad y requisitos de
funcionamiento.
Los costes de evaluacin hacen referencia a todas aquellas actividades del
tipo:
Control de aceptacin de materiales de terceros (verificacin de
recepcin o entrada).
Control de productos semielaborados.
Control de las variables del proceso.
Control del producto terminado.
Pruebas de verificacin (ensayos de aceptacin) en el laboratorio.
Verificacin

fiabilidad

de

materiales

manutencin.
Pruebas destructivas.
Material de inspeccin y ensayo.
Mantenimiento y calibracin del equipo.
Garantas o aprobaciones para el exterior.
Ensayos en el lugar de servicio.

instrumentos

de

8.2.8.

COSTES DE FALLOS INTERNOS / TOTAL FACTURACIN

Fallos internos: costes asociados con productos, componentes y materiales
defectuosos, que no satisfacen los requisitos de la calidad y dan por resultado
prdidas de fabricacin, as como los costes precisos de reelaboracin.
Elementos a considerar en el clculo de los costes por fallos internos:
Desperdicios

(eliminacin

de

inservibles

de

productos

semielaborados y de productos terminados).

Prdidas en la produccin por eliminacin de inservibles.
Retoques y reparaciones (reelaboraciones/reparaciones de productos
semielaborados y terminados).
Localizacin y eliminacin de focos de perturbacin o averas.
Repeticin de inspecciones y ensayos (reexaminaciones).
Actividades de revisin de material.
Bajada de calidad (paso a segundas o terceras calidades).

8.2.9.

VALOR DE PRODUCTOS DE COMPRA RECHAZADOS / TOTAL

FACTURACIN
El numerador hace referencia al valor total en pesetas de todos aquellos
partidas de productos comprados y rechazados por la compaa.

8.2.10. VALOR DE PRODUCCIN INTERNA RECHAZADA / TOTAL

FACTURACIN
En el valor de la produccin interna rechazada se deber considerar el valor
de todos aquellos productos semielaborados y/o terminados que se retiran de
la cadena productiva por ser inservibles. Equivale a lo que coloquialmente se
denomina chatarra o desperdicios.

8.2.11. VALOR DE PRODUCTOS RECHAZADOS AL CONTROL FINAL /

TOTAL FACTURACIN
Se entiende como valor de productos rechazados al control final el valor de
aquellos productos terminados que son rechazados en el control de calidad
final del producto, antes de ser enviados al cliente.
8.2.12. N PERSONAS DE LA FUNCIN DE CALIDAD/PLANTILLA
TOTAL
El numerador debe indicar el nmero total de personas dedicadas a la
funcin de calidad en la empresa (en principio este total debe coincidir con
el nmero de personas del Departamento de Calidad segn el organigrama
facilitado en el apartado 1.3.6. de Organizacin).
En caso de existir alguna discrepancia entre ambas cifras sera conveniente
especificarla.

8.3.1.

METODOLOGA Y HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD

Se entiende que son explcitos.

8.3.2.

NIVEL DE APTITUD DE CALIDAD DE PROVEEDORES

8.3.3.

PLANES DE PROGRESO CON LOS PROVEEDORES

Para estos dos apartados es suficiente con contestar brevemente a lo
solicitado.