FRENTE A UN PROBLEMA: Qu hago? y Cmo lo hago?

La definicin de un problema nos lleva al siguiente paso: Qu hacer? y

Cmo hacer? Dichas preguntas se responden en cada una de
las etapas del ciclo: planificacin, ejecucin, verificacin o
mejora, como consecuencia de la reflexin sobre la realidad: a
esto de denomina estrategia.
Las estrategias vienen desde tiempos inmemoriales, incluso
historiadores y poetas presentan antecedentes de estrategias
exitosas y fallidas transformndolas en sabidura como guas para el futuro; son
ejemplos, Sun Tzu, Maquiavelo, Von Clausewitz, Lenin, o Mao Tse Tung. Los
principios bsicos de la estrategia fueron registrados y aplicados mucho antes
de la era cristiana. Las organizaciones modernas las han adaptado a sus
propios entornos.
Particularmente las estrategias se formulan o surgen en torno a cualquier
situacin o realidad sobre la cual vamos a actuar. Se construyen estrategias
formales como los planes estratgicos caracterizados por contener objetivos y
metas, polticas que guiarn la accin y los principales programas. Tambin las
estrategias se elaboran como impulsos alrededor de pocos conceptos clave
que dan cohesin, equilibrio y claridad a las acciones que a su vez forman
parte de procesos y/o planes. Asimismo, se constituyen como posiciones a
alcanzar, slidas y potencialmente flexibles en ciertas reas permitiendo el
logro de metas ante limitaciones externas.
Se

pueden

establecer

estrategias

principales

aadir

estrategias

complementarias o tcticas para lograr cohesin, flexibilidad, impulso, sentido

de ubicacin frente a competidores, todo ello en forma integrada al total de
estrategias que se aplican en la organizacin por lo que requieren de criterios
adecuados de evaluacin continua.
El lder de la organizacin como estratega debe observar continuamente los
sntomas internos y externos en relacin al desempeo de la organizacin,
establecer su importancia y su efecto en la misma para definir el problema en
forma precisa y en trminos de resultados esperados. En base a la reflexin e
interpretacin de la realidad se estructuran las estrategias para intervenir de
manera adecuada y elegir entre diversas opciones complejas. Cuando se

promueve la autonoma, estimulando la creatividad y la innovacin, en toda la

organizacin las personas que la adquieren pueden construir estrategias
propias para las actividades de sus procesos a fin de que sean ms eficaces y
efectivas agregando valor a los procesos; si esto se generaliza la organizacin
obtendr una mayor capacidad adaptativa a los cambios y mejoras de los
procesos. De suceder lo anterior, las estrategias se convierten en el cerebro de
la organizacin.
La evaluacin de la estrategia implica que esta debe ser pensada y repensada
a fin de saber cmo se va adecuando al entorno, siendo esta la nica forma de
enfrentar a los desafos que imponen los cambios y la necesidad de responder
a estos de forma rpida, proporcionando ayuda para mejorar la iniciativa y
productividad del personal para afrontar lo incierto y redistribuir recursos en la
medida que surgen nuevas posibilidades.

Las estrategias deben formularse en

forma bastante especfica y clara para que proporcionen continuidad, aglutinen
y den cohesin al seleccionar las tcticas en el horizonte temporal de la
estrategia. No siempre los propsitos son escritos pero si deben entenderse
bien y ser decisivos, de all que su plan de difusin y educacin dentro del
personal sea un requisito. Los intereses y valores del lder deben coincidir con
el rol que le asigne la estrategia ya que estas requieren de compromisos y no
solo de aceptacin; dicho compromiso debe alcanzar a todo el equipo de
trabajo a travs de la participacin en el qu? y el cmo? ya que las
personas adquieren mayor compromiso cuando sienten que se toman en
cuenta sus opiniones y experiencia.
Las estrategias efectivas son por definicin, simples, fciles de transmitir y
mucho ms sencillas de comprender siendo claras y atractivas para todo el
personal; la simplicidad se logra planteando una idea organizadora que se
ajusta al contexto histrico de la organizacin conectando de esta manera con
su propsito. La conexin con la cultura vigente en la organizacin hace que

las personas se adhieran a la estrategia porque se incorpora con dicho

concepto ms amplio, posibilitando que sea descrita y apropiada para ellos.
Hasta aqu hemos definido la estrategia como algo deliberado que nace desde
la alta direccin, es decir que son intencionales sea como planes o como
maniobras especficas. Otra forma de ver estrategia es como consistencia en el
comportamiento, especficamente un patrn en un flujo de acciones tanto si es
intencional como si no los es. Por ejemplo, las organizaciones pueden tener un
plan de accin definido y un patrn de comportamiento que se rige por la
responsabilidad social. En muchos casos los competidores u otras partes
interesadas

enuncian

los

comportamientos

tpicos

de

personas

organizaciones, sealndolas como su estrategia. En estos casos se aprecia

que la estrategia ya no es un plan sino un patrn de actuacin esto es
consistencia en el actuar etiquetndose como estrategia. En estos casos la
apreciacin ser externa a la alta direccin: lo que los otros ven, en relacin a
como se acta.
Finalmente, quiero precisar que las estrategias para que se tornen eficaces
deben abarcar un mnimo de caractersticas como factores y elementos
estructurales bsicos implcitos o explcitos, como sigue: a) Propsitos y
objetivos que deben entenderse. b) Preservar libertad de accin y estimular la
iniciativa y el compromiso sealando el ritmo de trabajo, determinando el curso
de los acontecimientos. c) Concentrar la accin en el lugar y momento decisivo.
d) Ser flexibles adaptndose a la dimensin y los recursos disponibles
generando maniobrabilidad y flexibilidad. e) Promover coordinacin y
compromiso generando adhesin a los resultados esperados ms all de la
mera aceptacin. f) En ciertos casos donde la situacin lo requiera permite
actuar con velocidad, silencio y con inteligencia para atacar a enemigos
desprevenidos y desprovistos aplicando la sorpresa g) Asegurar los recursos y
dems aspectos operativos fundamentales as como la inteligencia necesaria
para prevenir sorpresas.

LA TENSIN ENTRE EL HOY Y EL MAANA EN LAS ORGANIZACIONES

El significado del hoy y el maana
corresponde
contradictorios

a
que

trminos
tienen

que

enfrentar las organizaciones siendo

una de las tareas del lder no
arbitrar

objetivos

contradictorios

sino reconciliarlos con un excelente

desempeo en ambos frentes al mismo tiempo. La buena prctica gerencial
ser no ceder por alguno de ellos. Esto es lo que se discutir en el presente
documento.
Las personas optan por ponerse ms ropa para abrigarse en invierno y menos
para soportar las altas temperaturas del verano para no morirse de calor. Es
decir, utilizan la variable ropa para controlar dos condiciones extremas: calor o
fro, obrando por controlar ambas utilizando un tercer factor como regulador, la
vestimenta. En las organizaciones el lder tiene la obligacin de descubrir cmo
alcanzar varios objetivos al mismo tiempo y solo lo lograr con el apoyo de
todos los colaboradores como un equipo; no es la necesidad de mostrar un
mejor desempeo en el da a da solamente, sino la necesidad de producir
simultneamente resultados de hoy y del maana. El problema es cmo
avanzar al mismo tiempo hacia objetivos que aparentemente se contradicen.
Es un problema porque en la generalidad de los casos se avanza en uno de
ellos a costa del otro por ciclos que no tienen solucin: se construye para el
maana, pero se pierde de vista el hoy; al percatarse se atiende el da a da y
se pierde de vista el maana y as sigue el ciclo. Esta es la clave de una lucha
que enfrentan las organizaciones. Lo que se quiere son organizaciones
competitivas que tengan un desempeo eficaz y eficiente hoy para que este
sea sostenible maana a travs de un desempeo sin concesiones hacia los
extremos.
Siguiendo lo que nos deca Peter Drucker en su obra Gerencia (1973) es
obligacin del lder armonizar los requerimientos del futuro inmediato y del
futuro a largo plazo por lo que debe mirar al mismo tiempo el surco y el final del
campo para trabajar la tierra, lo cual es un trabajo digno de acrbatas.

Las organizaciones operan siempre en dos marcos temporales relacionados

con el progreso de hoy mientras trata de echar las bases para el maana. Los
requerimientos de cada uno de estos marcos son diferentes y con frecuencia
se contraponen. As, lo que puede ayudar al desempeo de hoy puede
obstaculizar al de maana; lo que puede ayudar al desempeo de maana
puede perjudicar hoy.
Esto

es

un

problema

de

dominio del conflicto entre el

corto y largo plazo. La realidad
es

que la mayora de los lderes

son buenos en algunos de los
extremos. La mayora o bien
producen

resultados

expensas

de

viceversa,

hoy

maana,
no

a
o

producen

resultados ni hoy ni maana.

Sin embargo y a pesar del notorio conflicto, los dos extremos temporales estn
ntimamente vinculados y son interdependientes. Un buen desempeo en el
corto plazo es necesario para crear las bases, en trminos econmicos y de
capacidades, para sustentar el largo plazo. Un pobre desempeo en el corto
plazo, puede ser crtico para la realizacin del largo plazo. De all la importancia
que las organizaciones que se fortalecen solo con miras al largo plazo vern
que su desempeo a corto plazo se agota. As por ejemplo, si descuidamos
fortalecer el capital intelectual de la organizacin conformado por el capital
humano individual personal de cada trabajador con la mejora de sus
competencias a travs de procesos de capacitacin y certificacin, no
tendremos ese capital humano organizacional para crear un largo plazo que a
su vez genere un corto plazo vigoroso. Es decir, el lder no puede eximirse de
esforzarse en resolver la tensin entre el hoy y el maana.
Se pueden aplicar, no sin poca voluntad, algunas estrategias para superar esta
contradiccin entre el hoy y el maana que pasa por crear dentro de la
organizacin un clima adecuado para enfrentar este reto. Armar un equipo, una
organizacin, una cultura y aplicar una serie de prcticas gerenciales de modo

que toda la organizacin tome conciencia de la importancia de su rol para crear

una organizacin sostenible en el tiempo.
Una manera sencilla, pero potencialmente muy eficaz de reducir la tensin
innecesaria entre el corto y el largo plazo, es dedicar ms tiempo a tener en
cuenta lo que los separa: el mediano plazo. Dividir el problema de hoy frente al
maana en tres periodos de corto, mediano y largo plazo por s mismo no va a
hacer desaparecer la tensin, pero hacerlo podra concentrar mejor la atencin
del lder para enlazar ms productivamente el corto con el largo plazo.
Comparar propuestas alternativas aumenta la calidad de la toma de decisiones
disminuyendo las dudas para elegir la mejor y le dan al lder ms opciones para
producir un buen desempeo en el corto y largo plazo al mismo tiempo.
Procurar opciones de alta calidad es esencial para que la alta direccin pueda
resolver la tensin entre el hoy y el maana. Sobre todo si se inclinan a incluir
tanto el destino a dnde- con el cmo queremos llegar, a travs de diferentes
maneras de llegar o caminos alternativos para su logro. Esto dar una
oportunidad para controlar la tensin del hoy frente al maana.

Otra manera en la construccin de

un vnculo comn entre el hoy y el
maana en las organizaciones es
la

creacin

sostenibles.

de

La

beneficios

generacin

de

beneficios en las organizaciones

descansa en
humanos

necesitan

ser

aquellos recursos
materiales,

que

mejorados

mantenidos a lo largo del tiempo y

que

por s mismos no

crean

beneficios pero que son la base para ellos, como por ejemplo: infraestructura y
equipamiento; recursos intangibles como la marca y la reputacin, se debe
invertir en proteger y renovar estos para seguir ganando el derecho a generar
utilidades, de lo contrario estaramos sacrificando el desempeo de hoy y el
desempeo de maana generando utilidades que no seran sostenibles en el
tiempo porque se ha generado a costa del futuro. Es decir, los beneficios
sostenibles son aquellos que se logran sin comprometer el futuro ms bien son
los que refuerzan la vida futura de la organizacin y no comprometen su futuro;
un liderazgo efectivo es aquel que logra incrementar beneficios sin
comprometer las bases de creacin de los mismos.
Finalmente, existe tambin otro reto, nos referimos al exceso de creacin de
bases hoy para construir el maana. Es decir, reducir el exceso de creacin de
las bases para producir beneficios es una manera de incrementar los beneficios
sostenibles ya que lo contrario sera como prestar al futuro. En otras palabras,
todo lo que est sobre lo necesario para crear beneficios hoy, est creando
beneficios a costa del maana y esto no genera beneficios sostenibles.
En conclusin, podemos decir que con mayor frecuencia se tiene xito en una
dimensin del desempeo el hoy en relacin al maana- ya que la mayora de
organizaciones, la mayor parte del tiempo, no tiene la capacidad de alcanzar
mltiples objetivos al mismo tiempo pero hay algunas formas de encarar este
problema como son los casos que aqu se han presentado.
DIRIGIR AL JEFE
Gerencia9 mayo, 2016Comentarios desactivados

Los

cambios

tecnolgicos,

la

mejora de las competencias de las

personas

la

aplicacin

de

tcnicas para mejora de la calidad

se orientan a una mayor autonoma
del personal sobre la base del conocimiento que aporta a la actividad
asignada, sin que esto lo separe de la dependencia jerrquica. Se habla y
escribe acerca de cmo mejorar la eficacia de la gestin de los subalternos
pero no se dice mucho de cmo mejorar la gestin de abajo hacia arriba de las
jerarquas es decir, del subalterno al jefe a cargo; esto constituye el tema de
discusin en el presente documento.
Peter Drucker en su artculo Cmo administrar el jefe (1993) dice que por lo
general hay quejas de los subalternos en relacin a los jefes pero que es
mucho ms fcil dirigirlo para alcanzar mayor eficiencia y eficacia, para lo cual
ofrece algunos elementos al respecto:

Jefe y subalterno forman un equipo, en este sentido las actividades en

general deben ser realizadas con eficacia, eficiencia y a satisfaccin de
los clientes y otras partes interesadas; la contribucin a esta
construccin es de inters del propio subalterno, pues al fin y al cabo, la
mejor receta es trabajar para un jefe activo y progresista. Por ello se
les recomienda motivar conversaciones donde salga a relucir lo que el
jefe espera del subalterno para ayudar a que este haga su trabajo y que
hacer para no complicarle la vida. De esa manera puede descubrir
qu cosas necesita su superior y qu cosas constituyen un obstculo. Y
lo mejor es preguntrselo directamente y sin rodeos.

Es necesario la toma de conciencia que el jefe es un ser humano y por

tanto individuo con una forma de actuacin y comportamiento nicas. No
est en manos del subalterno reeducarlo, reformarlo, ni hacer que obre
de la misma forma que otro en cuanto la aplicacin de requisitos,
normas y regulaciones ya que cada individuo tiene formas particulares
de comportamiento. Lo que le corresponde al subalterno es contribuir a
que el jefe pueda desempear bien su cargo segn su manera individual

y nica necesitando, como todos, seguridad de que lo va a acompaar.

De acuerdo a lo anterior, se requiere identificar la frecuencia de las reuniones,

la forma como quiere que se le brinden los informes, la forma de hacer las
consultas: si personalmente o en lnea; si desea los informes impresos, por el
correo electrnico o por whatsApp. Es decir, si los informes corresponden a su
inclinacin por la escucha o la lectura; si prefiere el informe numrico o con
datos y grficos. Incluso determinar la hora en que le acomoda recibir los
informes: al inicio o al final de la jornada.

Es importante saber las fortalezas o puntos fuertes del jefe as como

sus limitaciones para saber en que reas el subalterno debe sostenerlo,
reforzarlo y complementarlo. Se debe aprovechar los puntos fuertes y
ver que sus puntos dbiles no afecten los resultados. Por ejemplo si ve
debilidad en los detalles el debe complementar sus informes en tales
aspectos. Este conocimiento tiene como base crear una relacin de
confianza. Se requiere que el subalterno aproveche las capacidades del
jefe y lo proteja de sus limitaciones y sus puntos dbiles.

Es necesario que el jefe entienda qu puede esperar del subalterno,

cules son los objetivos y las metas en que centra sus energas y en
cules no. Muchas veces la aprobacin no es tan necesaria y por el
contrario, a veces no es ni deseable; pero el jefe tiene que saber que
hace el subalterno, qu puede esperar y qu no. Al fin y al cabo lo
responsabilizan por los actos de sus subalternos por lo que tiene que
estar en la capacidad de decir que sabe lo que ellos estn haciendo:
esto sienta las bases de una buena delegacin.

No exponer al jefe a sorpresas y protegerlo en tal sentido aun de las

agradables, si es que las hay. Estar expuesto a una sorpresa en lo que
el jefe es responsable es equivalente a una humillacin pblica. Ellos se
cuidan de caer siempre en tales situaciones por ello estn pidiendo

informes permanentemente. Por esto el jefe debe ser protegido de las

sorpresas y ello ser la base para crear confianza en el subalterno.

Subestimar a un jefe es ponerse en rea de peligro porque siempre

tendr un sexto sentido que lo alerta. Sobreestimarlo, por el contrario no
tendr ningn riesgo salvo que este se sienta adulado. Pero si se da
cuenta que lo subestima se ofender muchsimo y atribuir al subalterno
la falta de competencia que se le imputa a l y lo tratar de ignorante,
tonto, incompetente y falto de imaginacin.

En conclusin, lo importante no es que hacer o no hacer sino aceptar que

administrar al jefe es responsabilidad del subalterno convirtindose esto en
una clave de su eficiencia.

FUNCIONES Vs. PROCESOS

La organizacin tradicional estructura a las
organizaciones en base a las funciones
que realizan los departamentos o reas
especializadas
estructura

se

expresa

organizativa

dentro

en

la
del

organigrama funcional y el manual de organizacin y funciones enfocndose en

el control del personal y la eficacia interna, incurriendo en el alejamiento con el
cliente y los resultados. Tales instrumentos organizativos describen lo que se
realiza en cada una de estas reas; con el tiempo devienen en una gran
fragmentacin de tareas de escaso significado que se agrupaban en funciones
especficas.
Esto es lo que en general sucede en las organizaciones de nuestro pas en la
actualidad ya que muy pocas han migrado a una estructura moderna enfocada
hacia la calidad, es decir al cliente. Dichos paradigmas y patrones culturales
ampliamente compartidos y mirando al pasado son difciles de superar por lo
que se constituyen en barreras a sobrepasar.

Las organizaciones en los pases

desarrollados

de

occidente

contaban

una

estructura

con

tradicional como la descrita; hacia

los 80 del siglo pasado vieron
disminuidas
competitivas

sus
frente

capacidades
a

la

competencia de Japn por estar

predominantemente enfocadas hacia el interior de las mismas en funcin del
producto para orientar su crecimiento. A partir de los 90 aparecen tcnicas de
gestin, especialmente la gestin de la calidad, para enfrentar esta realidad, y
reorientan su crecimiento para enfocarlo al exterior y especialmente al cliente,
as como para conseguir la participacin del personal en base al aporte del
conocimiento compartido con los dems (trabajo en equipo). De esta manera,
la gestin de la calidad contaba con un perfil que resaltaba el enfoque de
procesos, enfoque al cliente y la participacin del personal siguiendo el
paradigma del cambio, el aprendizaje y la innovacin en el marco de la gestin
del conocimiento.
Desde esta ptica se genera autonoma para el desempeo del personal en
funcin del conocimiento y la creatividad frente a la evolucin de los mercados
que requieren una rpida adaptacin. Es decir, se observa la evolucin de una
organizacin por funciones orientada hacia la eficiencia interna, a otra
orientada a la eficacia, la competitividad y enfocada al cliente a partir de
procesos que aportan valor aadido y que en conjunto mejoran la eficiencia de
la organizacin. El objetivo del presente documento es describir el concepto de
proceso en tal contexto.
En trminos generales proceso es una sucesin de pasos dispuestos segn un
orden determinado para lograr algn resultado previsto, pudindose emplear en
una variedad de contextos. En una organizacin un proceso es un conjunto de
actividades planificadas que implican la participacin de recursos humanos y
materiales para conseguir un objetivo previamente determinado apoyando una
poltica y estrategia para satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
inters

(Consultado

el

30

de

abril

de

2016.

Disponible

en:https://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo//Criterio5.pdf)

Cuando la organizacin se considera como un sistema, los esfuerzos se

orientan hacia todos los objetivos de la organizacin en funcin de las
necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de inters, siendo el
principal criterio la identificacin y aplicacin los procesos que aadan valor o
beneficios adicionales tanto a los propios procesos como a las actividades que
lo integran. La integracin de estos beneficios aadidos es el norte del
esfuerzo por mejorar, al disponer de procesos confiables o mejorados que al
ejecutarse peridicamente, atravesando una o varias unidades operativas
transversalmente, inducen eficacia en el funcionamiento de la organizacin
llevando a la satisfaccin de los clientes. Esto determina una forma moderna
de gestin denominada Gestin por Procesos, que va junto a la estructura
jerrquica departamental tradicional descrita al inicio. Es avanzada porque
sirve para desplegar la estrategia corporativa a travs de procesos claves
conectados entre s como factor crtico para el xito o factor competitivo. La
operacin de la gestin por procesos se caracteriza por la promocin del
trabajo

autnomo

del

personal

el

trabajo

en

equipo;

al

actuar

transversalmente a la estructura jerrquica, da cohesin a la organizacin

facilitando eficacia en toda la organizacin.
En la actualidad las organizaciones
buscan adoptar un sistema de
gestin de calidad que las ayude a
mejorar

su

desempeo

les

proporcione una base slida para

su

desarrollo

sostenible;

especficamente para mejorar y

aumentar

su

capacidad

para

proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos del cliente y

los legales y reglamentarios aplicables. Desarrollar e implementar un sistema
de gestin de calidad comprende etapas entre las cuales se puede mencionar:
establecer las necesidades y expectativas del cliente en trminos de requisitos,
que por lo general se ubican en los planes estratgicos y en las normas
internas; determinar la poltica y objetivos de calidad alineados con los
objetivos estratgicos de la organizacin y definir y gestionar sistemticamente
los procesos y sus interacciones; con el fin de alcanzar los resultados previstos
de acuerdo a la direccin estratgica de la organizacin (ISO 9001-2015).

Para que las organizaciones operen de manera eficaz tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados que interactan entre s, esto
se denomina enfoque basado en procesos. En este contexto un proceso es
cualquier actividad o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados; a menudo, el resultado de un
proceso constituye el elemento de entrada del siguiente proceso o salida. La
Norma ISO 9001-2015 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en
procesos para gestionar la organizacin permitiendo la comprensin y
coherencia en el cumplimiento de los requisitos, considerando los procesos en
trminos de valor agregado para el logro eficaz del proceso y su mejora con
base en la evaluacin de los datos y la informacin.
Esquemticamente para una descripcin de un proceso se tiene en cuenta la
fuentes de entrada que son los procesos precedentes de los cuales se
selecciona la entrada del proceso, luego se determinan las actividades
estableciendo los puntos de control para hacer el seguimiento del desempeo
y medirlo; los resultados esperados son la salida del proceso. Los receptores
de salida se convierten en entradas posibles de otros procesos.
La gestin de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse
utilizando el ciclo PHVA: Planificar (P): es la fase donde se establecen los
objetivos del sistema y de sus procesos, y los recursos necesarios para
generar y proporcionar los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente
y las polticas de la organizacin, incluyendo su contexto y la identificacin y
afrontamiento de los riesgos y las oportunidades. Hacer (H): Es la ejecucin de
lo que se ha planificado de acuerdo a los planes aprobados y las normas
internas. Verificar (V): Es la evaluacin del desempeo por el superior
jerrquico a partir de un seguimiento y, cuando es necesario, la medicin de
los resultados respecto a las polticas y objetivos, los requisitos

y las

actividades planificadas; haciendo un registro de los hallazgos. Esta evaluacin

cuando es realizada por un agente externo se denomina revisin. Actuar
(A): Tomar acciones para mejorar el desempeo cuando sea necesario en base
de los hallazgos de la verificacin o la revisin siguiendo planes de mejora que
se monitorizan.

La gestin por procesos est articulada con un sistema integrado de gestin de

la informacin y comunicacin de tal forma que todos los procesos son
digitalizados como requisito para su implementacin.

EL LADO AFECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones muestran en su
dinmica dos dimensiones: una
tcnica integrada por un conjunto
de instrumentos de planificacin,
ejecucin y control que generan su
actuar formal; y otra, vinculada con
los

valores

conformada

por

aquellas acciones valiosas que los directivos y el personal dan a los actos del
da a da, creando de esta manera una cultura propia.
La dimensin tcnica, por sencilla que sea, va unida a actitudes y
comportamientos que conforman la cultura o forma de ser de la organizacin
como el pegamento que la mantiene unida y que refuerza, tanto su capacidad
para realizar el cambio, como para bloquearlo. La cultura es una fuerza que
influye en todas las organizaciones, por lo que podemos decir que es un
elemento de la organizacin centrada en el inters colectivo y en la
construccin de una organizacin unificada a travs de compartir una escala de
valores, hbitos y tradiciones.
Los valores son estructuras cognitivas internas, tiles para gestionar la
cotidianidad y para escoger cursos de accin en contextos sistmicos inciertos,
dando rumbo y orientacin, armonizando dinmicas de poder, consensuando y
legitimando las reglas de juego. Los valores compartidos devienen en
mecanismos de poder incluso ms potentes que los requisitos legales y
reglamentarios y de las jerarquas. En tal sentido, los valores son una eleccin
de aprendizajes sobre formas de pensar, sentir y actuar de lo que es preferible
para que se hagan bien las cosas. Esto concuerda con la necesidad de
gestionar factores actitudinales y afectivos como catalizadores imprescindibles
para la didctica del aprendizaje, es decir, la intervencin de variables afectivas

relativas a la conformacin de actitudes y valores para conformar la cultura de

la organizacin.
En esta lnea de cosas las organizaciones buscan reclutar, conservar y
desarrollar personal directivo que contribuya a la construccin de una cultura
propia, que las lleve a alcanzar los resultados previstos creando un sistema rico
en actitudes y comportamientos compartidos con los miembros de la
organizacin para que posean el mismo estilo, carcter o ideologa que los
distinga y provea; capacidad de unificar y vincular entre s a los individuos de
la organizacin, generando una conciencia de grupo con capacidad adaptativa
con un efecto sinrgico particular como rasgo distintivo.
Las emociones no son solo asunto
individual interno sino que tambin
corresponden a los grupos que
influencian al individuo. Al fomentar
dentro de las organizaciones el
trabajo en equipo estamos creando
grupos dentro de ese gran colectivo
que

es

la

organizacin,

promoviendo de esta manera la

influencia del grupo sobre los individuos. En tal sentido, las emociones
dependen no solo de lo que pasa dentro del individuo sino lo que sucede con
los grupos en el entorno laboral, condicionando a los dems en lo que sienten y
piensan. Continuamente la conducta individual es influenciada por las
conductas de los grupos que nos rodean y por decirlo as fuerzan a tomar
ciertas actitudes. Las emociones de los dems nos afectan gracias a la
capacidad que se tiene de empata.
Siendo la cultura el conjunto de actitudes y comportamientos de las personas
dentro de la organizacin es difcil inducir cambios en dicha cultura ya que
corresponden a hbitos arraigados dentro de la organizacin y es all donde
debera incidir el cambio.
Los cambios acelerados en el contexto externo como consecuencia de las
variaciones tecnolgicas, polticas y sociales entre otros factores, crean la
necesidad de cambios en las organizaciones lo que a su vez ocasionan

cambios en la cultura; esto requiere de una pertinente adecuacin no solo en la

dimensin tcnica formal sino sobre todo en la dimensin humana, lo que
demanda

cambios

en

los

comportamientos.

Estos

cambios

de

comportamientos de por s no van a producir cambios de la cultura, ya que los

cambios en los comportamientos para que funcionen se deben basar en la
cultura acumulada por la organizacin o parte de ella. Un cambio que apunte a
modificar directamente al personal de toda la organizacin, dejando de lado el
comportamiento de los grupos que la conforman y que cumplen con el perfil
del resultado deseado, solo llevar al fracaso, desilusin, friccin y confusin
pero no a un cambio de comportamiento. Un ejemplo es la reforma agraria del
Rgimen Militar (1968-1970) que pretendi un cambio cultural en los
campesinos promoviendo la conversin de jornalero a empresario; pero el
resultado en el largo plazo fue que los campesinos retornaron por su propia
decisin a su cultura de origen: la pequea agricultura.
Esto concuerda con lo indicado por Peter Drucker (1993) de que hay que
modificar hbitos pero teniendo en cuenta la cultura original de la gente; para
esto no se requiere dirigirse a los cambios del personal en general sino a los
cambios de hbitos de grupos con el perfil deseado ya que indirectamente y
con el tiempo influye en el cambio de la cultura.

El cambio de los comportamientos

requiere en primer lugar, definir los
resultados que se esperan y se
necesitan.

No

en

vano

la

administracin es la accin eficaz para

obtener resultados; por ejemplo, si lo que se necesita es alcanzar unos
estndares de calidad, necesarios para certificar un producto, primero hay que
encontrar qu grupos muestran las actitudes y comportamientos que generen
las condiciones iniciales para lograrlo y no pensar que las conferencias y
capacitaciones van a cambiar a la gente para lograr tales indicadores. Estarn
preparados para alcanzar los indicadores no porque varan su forma de actuar,
sino haciendo sistemticamente lo que deban hacer de acuerdo a la forma de
coordinacin instituida en la organizacin, pero que a diferencia de otros
grupos si lo aplicaban. Establecido el resultado esperado y ubicado el grupo
que muestra un perfil adecuado para alcanzarlo dentro de la organizacin, se
pondr en prctica lo que realmente nace de la cultura misma de la
organizacin para alcanzar el cambio de hbitos deseado.
Adicionalmente, para cambiar los hbitos y comportamientos, se requiere
motivar a travs de recompensas y reconocimientos al personal, dado que en
cuanto se observe que la organizacin recompensa la conducta adecuada, el
personal aceptar dicha conducta; por ejemplo, cuando se difunde que la
cooperacin del personal en determinada tarea ser reconocida con ascensos,
viajes y otros incentivos.
EL LADO AFECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES
Gerencia25 abril, 2016Comentarios desactivados

Las organizaciones muestran en su

dinmica dos dimensiones: una tcnica integrada por un conjunto de
instrumentos de planificacin, ejecucin y control que generan su actuar formal;

y otra, vinculada con los valores conformada por aquellas acciones valiosas
que los directivos y el personal dan a los actos del da a da, creando de esta
manera una cultura propia.
La dimensin tcnica, por sencilla que sea, va unida a actitudes y
comportamientos que conforman la cultura o forma de ser de la organizacin
como el pegamento que la mantiene unida y que refuerza, tanto su capacidad
para realizar el cambio, como para bloquearlo. La cultura es una fuerza que
influye en todas las organizaciones, por lo que podemos decir que es un
elemento de la organizacin centrada en el inters colectivo y en la
construccin de una organizacin unificada a travs de compartir una escala
de valores, hbitos y tradiciones.
Los valores son estructuras cognitivas internas, tiles para gestionar la
cotidianidad y para escoger cursos de accin en contextos sistmicos inciertos,
dando rumbo y orientacin, armonizando dinmicas de poder, consensuando y
legitimando las reglas de juego. Los valores compartidos devienen en
mecanismos de poder incluso ms potentes que los requisitos legales y
reglamentarios y de las jerarquas. En tal sentido, los valores son una eleccin
de aprendizajes sobre formas de pensar, sentir y actuar de lo que es preferible
para que se hagan bien las cosas. Esto concuerda con la necesidad de
gestionar factores actitudinales y afectivos como catalizadores imprescindibles
para la didctica del aprendizaje, es decir, la intervencin de variables afectivas
relativas a la conformacin de actitudes y valores para conformar la cultura de
la organizacin.
En esta lnea de cosas las organizaciones buscan reclutar, conservar y
desarrollar personal directivo que contribuya a la construccin de una cultura
propia, que las lleve a alcanzar los resultados previstos creando un sistema rico
en actitudes y comportamientos compartidos con los miembros de la
organizacin para que posean el mismo estilo, carcter o ideologa que los
distinga y provea; capacidad de unificar y vincular entre s a los individuos de
la organizacin, generando una conciencia de grupo con capacidad adaptativa
con un efecto sinrgico particular como rasgo distintivo.
Las emociones no son solo asunto individual interno, sino que tambin
corresponden a los grupos que influencian al individuo. Al fomentar dentro de

las organizaciones el trabajo en

equipo estamos creando grupos
dentro de ese gran colectivo que es
la organizacin, promoviendo de
esta manera la influencia del grupo
sobre los individuos. En tal sentido,
las emociones dependen no solo
de lo que pasa dentro del individuo
sino lo que sucede con los grupos
en el entorno laboral, condicionando a los dems en lo que sienten y piensan.
Continuamente la conducta individual es influenciada por las conductas de los
grupos que nos rodean y por decirlo as fuerzan a tomar ciertas actitudes. Las
emociones de los dems nos afectan gracias a la capacidad que se tiene de
empata.
Siendo la cultura el conjunto de actitudes y comportamientos de las personas
dentro de la organizacin es difcil inducir cambios en dicha cultura ya que
corresponden a hbitos arraigados dentro de la organizacin y es all donde
debera incidir el cambio.
Los cambios acelerados en el contexto externo como consecuencia de las
variaciones tecnolgicas, polticas y sociales entre otros factores, crean la
necesidad de cambios en las organizaciones lo que a su vez ocasionan
cambios en la cultura; esto requiere de una pertinente adecuacin no solo en la
dimensin tcnica formal sino sobre todo en la dimensin humana, lo que
demanda

cambios

en

los

comportamientos.

Estos

cambios

de

comportamientos de por s no van a producir cambios de la cultura, ya que los

cambios en los comportamientos para que funcionen se deben basar en la
cultura acumulada por la organizacin o parte de ella. Un cambio que apunte a
modificar directamente al personal de toda la organizacin, dejando de lado el
comportamiento de los grupos que la conforman y que cumplen con el perfil del
resultado deseado, solo llevar al fracaso, desilusin, friccin y confusin, pero
no a un cambio de comportamiento. Un ejemplo es la reforma agraria del
Rgimen Militar (1968-1970) que pretendi un cambio cultural en los
campesinos promoviendo la conversin de jornalero a empresario; pero el
resultado en el largo plazo fue que los campesinos retornaron por su propia
decisin a su cultura de origen: la pequea agricultura.

Esto concuerda con lo indicado por Peter Drucker (1993) de que hay que
modificar hbitos pero teniendo en cuenta la cultura original de la gente; para
esto no se requiere dirigirse a los cambios del personal en general sino a los
cambios de hbitos de grupos con el perfil deseado ya que indirectamente y
con el tiempo influye en el cambio de la cultura.
El cambio de los comportamientos
requiere en primer lugar, definir los
resultados que se esperan y se
necesitan.

No

en

vano

la

administracin es la accin eficaz para

obtener resultados; por ejemplo, si lo que se necesita es alcanzar unos
estndares de calidad, necesarios para certificar un producto, primero hay que
encontrar qu grupos muestran las actitudes y comportamientos que generen
las condiciones iniciales para lograrlo y no pensar que las conferencias y
capacitaciones van a cambiar a la gente para lograr tales indicadores. Estarn
preparados para alcanzar los indicadores no porque varan su forma de actuar,
sino haciendo sistemticamente lo que deban hacer de acuerdo a la forma de
coordinacin instituida en la organizacin, pero que a diferencia de otros
grupos si lo aplicaban. Establecido el resultado esperado y ubicado el grupo
que muestra un perfil adecuado para alcanzarlo dentro de la organizacin, se
pondr en prctica lo que realmente nace de la cultura misma de la
organizacin para alcanzar el cambio de hbitos deseado.
Adicionalmente, para cambiar los hbitos y comportamientos, se requiere
motivar a travs de recompensas y reconocimientos al personal, dado que en
cuanto se observe que la organizacin recompensa la conducta adecuada, el
personal aceptar dicha conducta; por ejemplo, cuando se difunde que la
cooperacin del personal en determinada tarea ser reconocida con ascensos,
viajes y otros incentivos.

LOS REQUISITOS DEL CLIENTE, LOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

APLICABLES

Los mecanismos de coordinacin para dirigir y

concertar dentro de la organizacin son elementos bsicos en la estructura ya
que mantienen la cohesin entre las personas que la integran. En toda
organizacin funcionan diferentes mecanismos de coordinacin dependiendo
de su tamao y complejidad, estos mecanismos son los que hacen posible la
divisin del trabajo y la coordinacin de las tareas para llevar a cabo las
actividades. Una estructura organizacional est conformada por todas las
distintas formas en que el trabajo ha sido dividido para lograr la coordinacin
entre tales tareas, de all que su comprensin es imprescindible para la mejora.
Brian Quinn (1998) distingue seis mecanismos de coordinacin: a) adaptacin
mutua, por la cual la concertacin se da de una manera informal ya que la
gente interacta entre s para coordinarse porque a veces es el nico medio en
que se puede confiar para circunstancias difciles. b) Supervisin directa, por la
cual una persona coordina dando rdenes a otros; til cuando cierto nmero de
personas tienen que trabajar juntas.
Los mecanismos de coordinacin que siguen surgen de procesos de
estandarizacin por lo cual se elaboran estndares que predeterminan lo que
las personas hacen asegurando la coordinacin de su trabajo, as tenemos: c)
Estandarizacin de procedimientos de trabajo como en el caso de instrucciones
documentadas para hacer un trabajo. d) Estandarizacin de habilidades como
producto de la formacin y capacitacin donde las personas adquieren ciertos
conocimientos que aseguran la coordinacin por su efecto en el personal, ya
que como consecuencia de las competencias adquiridas, los colaboradores
saben lo que tienen que hacer. e) La estandarizacin de las normas, ya que en
base

estructurar

requisitos

establecidos

por

la

organizacin

regulaciones oficiales, se construyen

creencias comunes y por tanto se logra la coordinacin a partir de este hecho

crendose

una

visin

comn

hasta

alcanzar

una

verdadera

cultura

organizacional.
Tales mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden segn la
complejidad que adquiere la organizacin, ya que parecen cambiar de la
adaptacin mutua, que es el mecanismo ms sencillo, a la supervisin directa y
ms adelante a la estandarizacin para luego regresar a la adaptacin mutua,
puesto que el trabajo estandarizado requiere una mayor adaptacin mutua
teniendo en cuenta que se orienta al trabajo en equipo, trabajo autnomo y con
base en el conocimiento. Las organizaciones que no distinguen sus
mecanismos de coordinacin, y por lo tanto no utilizan mecanismos de
coordinacin formalizados, son proclives a politizarse mostrando una manifiesta
falta de articulacin entre las personas para la obtencin de resultados,
manifestando conflictos sociales, rivalizando por la obtencin de cuotas de
poder al demandar cierta influencia en la organizacin.
Por

otro

lado,

organizaciones
observan

modernas

niveles

estandarizacin,

en

tanto

altos
de

las
se
de
las

habilidades ya que forman parte de

la sociedad del conocimiento donde
se les reconoce autonoma para
mejorar sus resultados, como por la
estandarizacin de las tareas, pues
se llega a nivel de las necesidades
y expectativas de los clientes y de la identificacin de los requisitos del cliente y
de los legales y reglamentarios para avanzar en el cumplimiento de objetivos
de calidad y de resultados orientados a la mejora continua.
Es as que el nivel de satisfaccin de los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios se basa en el concepto de estandarizacin de normas, tanto
para demostrar la capacidad de la organizacin para proporcionar productos o
servicios que satisfagan al cliente, como para aumentar la satisfaccin de los
mismos asegurando tambin el cumplimiento de los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios (ISO 9001-2015, 1. a) b) p. 1).

En tal sentido, se requiere la comprensin de las necesidades y expectativas

de las partes interesadas de la organizacin, las cuales tendrn que ser
identificadas para precisarlas a fin de convertirlas, a travs de un proceso
estratgico en requisitos a cumplir, los que a su vez deben satisfacer las
regulaciones de obligatorio cumplimiento emanados de la legislacin as como
de la reglamentacin que de esta se derive. En sntesis, la calidad est referida
al cumplimiento de tales requisitos.
La Alta Direccin de toda organizacin debe mostrar liderazgo y compromiso
con respecto a reconocer que la organizacin depende de sus clientes y, por lo
tanto, comprende sus necesidades presentes y futuras satisfaciendo los
requisitos de los mismos y esforzndose por satisfacer sus expectativas. Esto
lo demostrar teniendo la misma visin y compresin que el personal y
propugnando el cumplimiento regular de los requisitos establecidos y los
legales y reglamentarios. Es parte de esta idea identificar y considerar los
riesgos y oportunidades que pueden afectar el cumplimiento de requisitos y la
satisfaccin del cliente a fin de sortear los riesgos y aprovechar las
oportunidades para estar centrado en la satisfaccin del cliente.
Estos requisitos a los que hacemos referencia, son formalizados incluyndoles
en las normas internas tales como planes estratgicos y operativos, manuales
e instructivos de trabajo, que al ser internalizados por el personal, formarn
parte de la cultura de la organizacin teniendo en cuenta que la gestin integral
debe ser conforme a los requisitos por lo que estarn incluidos en las
responsabilidades y autoridad de los ejecutivos de la misma.

LOS REQUISITOS DEL CLIENTE, LOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

APLICABLES
Los mecanismos de coordinacin
para dirigir y concertar dentro de la
organizacin

son

elementos

bsicos en la estructura ya que

mantienen la cohesin entre las
personas que la integran. En toda
organizacin funcionan diferentes
mecanismos

de

coordinacin

dependiendo de su tamao y
complejidad, estos mecanismos son los que hacen posible la divisin del
trabajo y la coordinacin de las tareas para llevar a cabo las actividades. Una
estructura organizacional est conformada por todas las distintas formas en
que el trabajo ha sido dividido para lograr la coordinacin entre tales tareas, de
all que su comprensin es imprescindible para la mejora.
Brian Quinn (1998) distingue seis mecanismos de coordinacin: a) adaptacin
mutua, por la cual la concertacin se da de una manera informal ya que la
gente interacta entre s para coordinarse porque a veces es el nico medio en
que se puede confiar para circunstancias difciles. b) Supervisin directa, por la
cual una persona coordina dando rdenes a otros; til cuando cierto nmero de
personas tienen que trabajar juntas.
Los mecanismos de coordinacin que siguen surgen de procesos de
estandarizacin por lo cual se elaboran estndares que predeterminan lo que
las personas hacen asegurando la coordinacin de su trabajo, as tenemos: c)
Estandarizacin de procedimientos de trabajo como en el caso de instrucciones
documentadas para hacer un trabajo. d) Estandarizacin de habilidades como
producto de la formacin y capacitacin donde las personas adquieren ciertos
conocimientos que aseguran la coordinacin por su efecto en el personal, ya
que como consecuencia de las competencias adquiridas, los colaboradores
saben lo que tienen que hacer. e) La estandarizacin de las normas, ya que en
base

estructurar

requisitos

establecidos

por

la

organizacin

regulaciones oficiales, se construyen

creencias comunes y por tanto se logra la coordinacin a partir de este hecho
crendose

una

visin

comn

hasta

alcanzar

una

verdadera

cultura

organizacional.
Tales mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden segn la
complejidad que adquiere la organizacin, ya que parecen cambiar de la
adaptacin mutua, que es el mecanismo ms sencillo, a la supervisin directa y
ms adelante a la estandarizacin para luego regresar a la adaptacin mutua,
puesto que el trabajo estandarizado requiere una mayor adaptacin mutua
teniendo en cuenta que se orienta al trabajo en equipo, trabajo autnomo y con
base en el conocimiento. Las organizaciones que no distinguen sus
mecanismos de coordinacin, y por lo tanto no utilizan mecanismos de
coordinacin formalizados, son proclives a politizarse mostrando una manifiesta
falta de articulacin entre las personas para la obtencin de resultados,
manifestando conflictos sociales, rivalizando por la obtencin de cuotas de
poder al demandar cierta influencia en la organizacin.
Por

otro

lado,

organizaciones
observan

modernas

niveles

estandarizacin,

en

tanto

altos
de

las
se
de
las

habilidades ya que forman parte de

la sociedad del conocimiento donde
se les reconoce autonoma para
mejorar sus resultados, como por la
estandarizacin de las tareas, pues
se llega a nivel de las necesidades
y expectativas de los clientes y de la identificacin de los requisitos del cliente y
de los legales y reglamentarios para avanzar en el cumplimiento de objetivos
de calidad y de resultados orientados a la mejora continua.

Es as que el nivel de satisfaccin de los requisitos del cliente y los legales y

reglamentarios se basa en el concepto de estandarizacin de normas, tanto
para demostrar la capacidad de la organizacin para proporcionar productos o
servicios que satisfagan al cliente, como para aumentar la satisfaccin de los
mismos asegurando tambin el cumplimiento de los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios (ISO 9001-2015, 1. a) b) p. 1).
En tal sentido, se requiere la comprensin de las necesidades y expectativas
de las partes interesadas de la organizacin, las cuales tendrn que ser
identificadas para precisarlas a fin de convertirlas, a travs de un proceso
estratgico en requisitos a cumplir, los que a su vez deben satisfacer las
regulaciones de obligatorio cumplimiento emanados de la legislacin as como
de la reglamentacin que de esta se derive. En sntesis, la calidad est referida
al cumplimiento de tales requisitos.
La Alta Direccin de toda organizacin debe mostrar liderazgo y compromiso
con respecto a reconocer que la organizacin depende de sus clientes y, por lo
tanto, comprende sus necesidades presentes y futuras satisfaciendo los
requisitos de los mismos y esforzndose por satisfacer sus expectativas. Esto
lo demostrar teniendo la misma visin y compresin que el personal y
propugnando el cumplimiento regular de los requisitos establecidos y los
legales y reglamentarios. Es parte de esta idea identificar y considerar los
riesgos y oportunidades que pueden afectar el cumplimiento de requisitos y la
satisfaccin del cliente a fin de sortear los riesgos y aprovechar las
oportunidades para estar centrado en la satisfaccin del cliente.
Estos requisitos a los que hacemos referencia, son formalizados incluyndoles
en las normas internas tales como planes estratgicos y operativos, manuales
e instructivos de trabajo, que al ser internalizados por el personal, formarn
parte de la cultura de la organizacin teniendo en cuenta que la gestin integral
debe ser conforme a los requisitos por lo que estarn incluidos en las
responsabilidades y autoridad de los ejecutivos de la misma.

HACER LAS COSAS BIEN

Segn el Diccionario de la Real
Academia Espaola innovar es la
creacin o modificacin de un
producto y su introduccin en el
mercado. Innovacin es Mudar o
alterar

algo

introduciendo

novedades. En este sentido, todo

el personal de una organizacin
innovar cuando incorpore mejoras
en los procedimientos a su cargo para alcanzar los resultados de los procesos
y estarn en el camino de hacer bien las cosas. Por su lado, los mandos
jerrquicos estimularn al personal para que acten con autonoma para
impulsar sus capacidades y habilidades; de esta forma la organizacin ser
innovadora porque gestiona con imaginacin sus procesos.
La estrategia de una organizacin es el efecto de su cultura como reflejo de
muchas acciones y decisiones informales tomadas por el personal en el da a
da y a travs de los aos; los planes estratgicos aprobados por la alta
direccin tiene poco que ver aunque quisiramos que tales instrumentos de
planificacin sean los que pueden realizar los ajustes en un contexto
cambiante; sin embargo, las realizaciones siempre estarn en la gente.
En el da a da, las organizaciones exitosas muestran ese algo que las
diferencia de las dems y las hace grandes, que es descubierto con los aos y
es su fuerza incontenible que los lleva al xito. No se descarta la utilidad de los
instrumentos de planificacin si son aplicados consistentemente por muchos
aos porque reflejarn la cultura de la organizacin.
Es innegable que los instrumentos de planificacin y de organizacin
proporcionan un orden adecundose a la cultura vigente; documentan la visin
pero no son la cultura formando parte del contexto; pero el da a da lo maneja
la cultura y esta es la que hace la diferencia en la actuacin o realizacin. En
trminos simples esta brecha entre estrategia y realizacin se traducira en la

expresin: del dicho al hecho hay

mucho trecho.
El espacio que ocupa esta brecha en las
organizaciones de xito est dado por
habilidades

aparentemente

sencillas

pero que hacen la diferencia entre las

organizaciones.

Estos

sencillos

elementos manejados magistralmente

transforman algunas organizaciones en
exitosas, son tres componentes que se
basan en creer en la dignidad humana, los valores y la autonoma del personal:
enfoque al cliente, la innovacin y la participacin. Estas tres habilidades en el
contexto interno de la organizacin son las que combinadas, se convierten en
ventajas distintivas apreciadas en el largo plazo pero construidas en el da a
da.
Tal combinacin apunta a mejorar la dimensin adaptativa de la organizacin
responsable de la adaptacin a los cambios que tienen que asimilar las
personas vinculadas a la cultura, a diferencia de la estrategia que es un camino
sealado que se incorpora en la llamada dimensin tcnica, que por s sola no
podr generar una cultura de realizacin efectiva en la organizacin que si se
lograra cuando las habilidades se conviertan en el motor de la estrategia.
Las estrategias formales se tornan efectivas cuando el personal y los mandos
jerrquicos muestran habilidades y capacidades, entre otras, las ya
mencionadas que resaltan el esfuerzo de realizacin en base a habilidades
para hacer bien las cosas en todas las actividades de los procesos,
incrementando los beneficios orientados a los clientes internos y externos; con
ello se mejora la eficacia, la eficiencia y la satisfaccin generando una mejora
de la reputacin de la organizacin.
Existen varias formas de estimular al personal para que adquieran y mejoren
las habilidades y capacidades indicadas. Una forma es que se promueva
asumir riesgos para generar mayor beneficio a los clientes, con una disciplina
de calidad que otorgue un servicio extraordinario al cliente; el personal toma la
iniciativa usando su autonoma, consultando con llamadas a expertos de otros

niveles y partes interesadas, obteniendo la mayor informacin para tomar la

decisin an corriendo el riesgo de estar equivocado, esto lo convierte en un
tipo de persona emprendedora. La organizacin debe estar a la caza de este
tipo de personas; quienes hagan algo y se arriesguen. Las organizaciones no
seran capaces de innovar, a pesar de tener todo a su favor, si dejaran de
captar y mantener este tipo de personas.
Involucrar al personal en proyectos horizontales a la organizacin es otra forma
de comprometer al personal para crear nuevas soluciones y mantener la
dinmica de creatividad en el personal plantendose nuevos retos. Por su parte
las personas que quieran mejorar tales habilidades deben estar atentas a
participar como voluntarios en los proyectos de avanzada de la organizacin.
Las estrategias institucionales se alcanzan con pequeos triunfos lo que hace
que miremos a aquellos que lo hicieron posible para efectos de brindarles
estmulo y reconocimiento por la mejora que hacen a los procesos y por los
resultados que muestran; lo que estimula a otros a seguir el mismo camino.
Dicho reconocimiento no ser necesariamente en dinero, puede ser en una
mencin, en un boletn o en una ceremonia pblica; algo pequeo para la
jerarqua pero un estmulo valioso para el personal que optan por ser
innovador.

Reconocer el ensayo-error es bueno

para estimular al personal en la propuesta de soluciones innovadoras. Esto es
as, porque no habr nada nuevo que no est precedido de errores en un
principio; esto es una forma de aprendizaje de ensayo-error lo que genera un
tipo de aprendizaje, crecimiento y xito. En la organizacin estos errores que
llevan al aprendizaje deben ser estimulados porque son esenciales para la vida
y progreso en una organizacin. En esta poca de cambios que exigen mejora
continua e innovacin, fallar ser una exigencia para tener oportunidad de
algunos xitos.

En el mundo actual con el gran avance de la tecnologa de la informacin y

comunicacin, donde todo se mide, es importante poner a disposicin del
personal la informacin relativa a sus procesos y desempeo, y capacitarlos en
la forma cmo obtenerla de los sistemas de informacin ya que esto puede
ayudar a solucionar de prisa una situacin problemtica de la organizacin.
Poner en prctica una cultura de resultados es otra forma de alentar la
innovacin consistente en involucrar a toda la organizacin a nivel individual o
de equipos en la posibilidad de obtener incentivos por metas logradas. Con
ello se obtiene que todos se entreguen y tengan el respaldo para la mejora
continua haciendo de ella una forma de vida.
El compromiso con el aprendizaje tiene que ver con la mejora de las
habilidades va la capacitacin formal dentro de la organizacin lo que
conducir a la mejora de las capacidades como elemento de la innovacin
asegurando ms all que el personal est preparado para asumir tareas cada
vez ms desafiantes, se asuma una posicin adaptativa ante el cambio,
generndose a una actitud de aceptacin al cambio en lugar de rechazarlo.
Incrementar el capital intelectual de la organizacin, a travs de los
mecanismos enunciados, eleva el valor de la misma por la capacidad y
voluntad que reside en cada capital humano de la nmina, est en capacidad
de crear por lo menos formas de trabajo ms efectivas en base a la mejora
continua, lealtad de marca y construccin de la reputacin a travs de los
clientes.
La mejora y la innovacin no se logran por obligacin sino por persuasin para
que se hagan las cosas bien cada da. En este sentido, el trato al personal es
como si fueran voluntarios de las tareas que se les asignan con lo cual se
crear un ambiente de crecimiento y de entusiasmo por abordar las tareas del
da a da.
Para introducirnos en el mundo de la innovacin se debe aprender de los que
vienen haciendo la tarea y pueden transmitirnos su experiencia, lo que facilita
conocer, ensayar y adoptar ideas de otros. Lo anterior se complementa con la
lectura de publicaciones que directa o indirectamente estimulan nuestra
imaginacin.

LIDERAZGO PARA LA AUTONOMIA

Desde una concepcin amplia podemos ser lderes
en todo lo que hacemos: en el trabajo y en la vida
diaria, cuando enseamos y cuando aprendemos de
los dems; y casi todos hacemos estas cosas todos
los das (Lowney C. El Liderato al estilo de los
jesuitas. 2004).
La eficacia de la autoridad tradicional que se deriva del cargo est en declive
en todos los mbitos a pesar de que no se puede evitar el ejercicio de la
autoridad pero, en el contexto del conocimiento, se requiere obtener la
cooperacin voluntaria de los dems. (Sterling L. J. El mito del administrador
bien preparado. Tomado de Mintzberg H. Brian Q. J. El Proceso Estratgico.
Prentice Hall. 1993 p. 924).
En el Diccionario de la Real Academia Espaola, se define: el liderazgo se
refiere a la direccin o conduccin total o parcial de una organizacin de all
que indistintamente se denomina lder al director, coordinador o responsable de
una organizacin o de una unidad operativa.
La tarea de direccin debe ser evidenciada por el compromiso referido a las
actividades vinculadas a la identificacin de los objetivos, procesos y recursos
requeridos; asumiendo la responsabilidad por los resultados, rindiendo cuentas
por las metas al final del periodo previsto para lograr los resultados deseados y
asumiendo la responsabilidad por alcanzarlos (ISO 9001-2015; 5.1.1).
El lder asegura las directrices u orientaciones respecto a los asuntos que lo
ocupan, alinendolas a los objetivos compatibles con el contexto y la direccin
estratgica o de largo plazo de la organizacin. Asimismo, asegura la
integracin de los requisitos establecidos vinculados a la propia naturaleza de
las operaciones y los requisitos legales y reglamentarios, es decir, los que

tiene su origen en normas legislativas y los que se deriven de tales

regulaciones.

El lder promueve el uso del enfoque

basado en procesos ya que los resultados deseados se alcanzan
eficientemente cuando las actividades y recursos relacionados se gestionan
como un proceso (ISO 9000-2000, 0.2 a). La compresin y gestin de los
procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organizacin en el logro de los resultados previstos de modo
que se pueda mejorar el desempeo global de la organizacin. La
determinacin y aplicacin de los procesos se alinean a las directrices y al
enfoque estratgico de la organizacin. La gestin de los procesos y el
sistema de procesos en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA
planificar, hacer, verificar y actuar- con un enfoque global basado en riesgos
para aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
Lamentablemente en el pas la mayor parte de las organizaciones sigue el
modelo tradicional funcional.
El lder asegura que los recursos necesarios estn disponibles fomentando la
eficiencia de tal manera que se hagan ms cosas con menos recursos, es
decir, se consiga mayor productividad. La comunicacin a todos los
colaboradores sobre la importancia de alcanzar los objetivos conforme con los
requisitos es parte de la responsabilidad del lder para as asegurar que se
cumplen con los resultados previstos. El cumplimiento de las metas se logra
comprometiendo, dirigiendo y apoyando a los colaboradores para alcanzarlas,
y si encuentra desviaciones, propone mejoras. Complementariamente apoyar
otros roles pertinentes de la direccin mostrando responsabilidad en su
aplicacin.
El liderazgo y compromiso se demuestra tambin cuando se determinan, se
comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del cliente fijados para

aquellas actividades esenciales para la existencia de la organizacin, y los

legales y reglamentarios aplicables que de ella se derivan. Tal determinacin
considera los riesgos y oportunidades que pueden afectar al producto o servicio
que se ofrece y la satisfaccin del cliente, asegurando que esta aumente.
De acuerdo a lo anterior el liderazgo que se ejerce a travs del desempeo de
un cargo es tal cuando los encargados establecen unidad de propsito, dan
orientacin y crean una visin conjunta. Tambin crean y mantiene un ambiente
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos. Un trabajo ser ms satisfactorio si el personal se involucra en
tomar decisiones, en lugar de seguir instrucciones por eso se dice que a ms
autonoma, ms satisfaccin.
La va del involucramiento tiene su base en la autonoma capacidad de tomar
decisiones sin intervencin ajena- ya que reconoce la madurez y el crecimiento
de la persona. El perfil del personal entrenado para ejecutar rdenes y a los
que difcilmente se les podra delegar responsabilidades que impliquen
decisiones responde a un contexto de un personal poco preparado para ello,
sin embargo las necesidades actuales y la gestin por procesos prepara a las
personas

justamente

para

asumir

responsabilidades,

de

all

que

emocionalmente estn condicionados para tener un carcter resuelto,

capacidad de liderazgo e iniciativa para resolver situaciones complejas. Si el
lder no responde creando un ambiente favorable, genera condiciones de
insatisfaccin laboral por falta de condiciones de crecimiento de las personas al
dejar de asumir el rol de gua que fomente la interaccin, el acompaamiento y
abra la visin para generar aprendizajes compartidos.
Las organizaciones en la sociedad del conocimiento, generada por el impacto
de la tecnologa de la informacin y comunicacin, dependen de los
conocimientos de sus trabajadores operativos con habilidades estandarizadas
a partir de una capacitacin formal, con capacidades y habilidades para
resolver problemas; que sean capaces tambin de crear, imaginar e innovar
estando comprometidos con la calidad y la productividad asumiendo un control
considerable sobre su propio trabajo. Esto significa cierto grado de autonoma y
responsabilidad donde la mayor parte de las coordinaciones necesarias son
manejadas de manera automtica, aplicando sus habilidades y conocimientos
especficos aprendidos en relacin a las actividades y operaciones de los

procesos asignados. Se enfatiza la

autoridad

que

refleja

la

competencia del personal como

consecuencia de la especializacin
y la destreza. En estos casos la
supervisin directa, que dependen
de

la

autoridad

de

naturaleza

jerrquica poder que depende del

puesto-, no es la ms aparente para la coordinacin ya que se enfatiza la
autoridad vinculada al poder de la especializacin y la destreza que poseen
(Mintzberg H. La Organizacin Profesional. Tomado de Mintzberg H. Brian Q. J.
El Proceso Estratgico. Prentice Hall. 1993 p. 790).
De all que el liderazgo para la autonoma laboral es el esfuerzo de direccin al
hacerse responsable de la productividad de otros; disfrutar al estimularlos y
ayudarlos a desarrollarse a fin de obtener mejores resultados que repercuten
en una gran satisfaccin por los logros de los subordinados. De la misma
manera, el lder es capaz de reconocer los sentimientos no expresados por el
personal para afrontar las reacciones emocionales y obtener la cooperacin
voluntaria de otras personas, brindando consejo, recomendacin y enseanza
para aplicarlo de la mejor forma sobre la base de prever la articulacin de todos
los problemas prestndoles atencin y aprendiendo de estos. Este apoyo al
personal los convierte en una extensin de su propia capacidad de direccin
para que todos enfrenten los conflictos de la misma manera aumentando su
eficiencia administrativa. (Chiavenato I. Innovaciones de la Administracin.
McGraw-Hill. Mxico. 2008. p. 349)
DEL ORGANIGRAMA A LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Gerencia28 marzo, 2016Comentarios desactivados
Por lo general las organizaciones continan organizando su gestin utilizando
un diseo tradicional denominado funcional y que responde a un modelo de
sociedad anterior a la actual denominada sociedad del conocimiento generada
principalmente por el impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin. Es as que en los pases se pueden observar organizaciones

con estos dos modelos: el de

gestin

tradicional

organizacin

moderna

el

de

por

procesos.
En

una

gestin

tradicional

la

organizacin agrupa las actividades

relacionadas entre s en unidades
operativas, las que por lo general
se representan en el conocido
organigrama

estructural

que

representan la estructura organizacional. Cada unidad operativa asume

funciones asignadas al personal establecindose relaciones jerrquicas
(cadena de mando). Fue til por mucho tiempo, pero cuando el conocimiento
de cada persona se fue destacando como el factor ms importante de la
organizacin, se observaron sus limitaciones principalmente en relacin a las
responsabilidades, los aspectos estratgicos, los flujos de informacin, la
comunicacin interna, la autonoma del personal para cumplir las metas, la
necesidad del enfoque al cliente, la generacin de valor en cada actividad, la
eficacia, la eficiencia, la satisfaccin y la reputacin entre otros muchos
aspectos. En sntesis, la estructura tradicional no lleva hacia la calidad y la
mejora continua, por el contrario, refuerza su mayor debilidad: el aumento del
burocratismo.
En los ltimos aos del siglo pasado y en la bsqueda de diseos avanzados
que respondan a las organizaciones ubicadas en la sociedad del conocimiento,
se desarroll el modelo de gestin por procesos; este modelo es muy usado
actualmente en las organizaciones que se ven a s mismas como un sistema y
que creen que un resultado deseado se alcanza eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. All la
gestin se organiza como un conjunto de procesos interrelacionados mediante
vnculos de causa-efecto (Daniela Naressi, Collell & Asociados, C.A ), de tal
manera que se asegura que la organizacin funcione de manera coordinada
superando muchas de las limitaciones del modelo tradicional, siendo su
principal impacto convertir al personal en el principal motor de la organizacin
precisamente por el reconocimiento de sus competencias individuales, trabajo
en equipo, enfoque al cliente y visin estratgica de la organizacin.

A partir de aqu no habr gestin basada en la estrategia que ignore el enfoque

por procesos. La comprensin y
gestin

de

procesos

interrelacionados como un sistema

contribuye a la eficiencia y eficacia
de una organizacin en el logro de
los resultados previstos (ISO 90012015, 0.3.1). Esto no quiere decir
que

las

unidades

operativas

desaparezcan sino que todo se

organiza alrededor de actividades
que generan valor para el usuario
o cliente, independientemente a
qu unidad o unidades operativas pertenezcan. Por otro lado, casi todos los
procesos son transversales a la estructura compuesta por unidades operativas,
pero identificando quin es el dueo de proceso, es decir, su responsable; por
lo general es difcil que un proceso tenga su entrada y salida en una misma
unidad operativa. De esta manera se puede controlar las relaciones e
interdependencias entre procesos del sistema con lo cual se mejora el
desempeo de toda la organizacin. Esto implica la definicin y gestin
sistemtica de los procesos y sus interacciones de acuerdo a la estrategia de la
organizacin. El enfoque global se puede alcanzar utilizando el Ciclo PHVA
(planificar, hacer, verificar, actuar) con un enfoque basado en riesgos con el fin
de aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
Asimismo, como consecuencia de la aplicacin del enfoque por procesos se
logra la comprensin y coherencia en el cumplimiento de requisitos necesidad
o expectativa establecida, generalmente explcita u obligatoria respecto al
cliente- en cuanto a calidad, norma legislativa o reglamentos que de sta se
deriven (ISO 9000, 6ta. Edicin, 2015. 3.6.4, 3.6.5, 3.6.6, 3.6.7) considerando
en cada proceso el valor agregado y la mejora en base a la evaluacin de
datos y la informacin.
De la misma manera, la optimizacin de los recursos para lograr los resultados
propuestos en los procesos utilizando la tecnologa de la informacin (TI)
requiere mejorar las formas de organizar los procesos mirando integralmente la
organizacin

a travs de la alineacin de todos los procesos, datos,

aplicaciones e infraestructura tecnolgica con la estrategia traduciendo los

propsitos de la organizacin enresultados alcanzables. En este sentido, se ha
desarrollado una metodologa que tiene el propsito de orientar dicha
alineacin correctamente, articulando los procesos de la organizacin con la
tecnologa para alcanzar la estrategia de gestin. Dicha metodologa se
denomina Arquitectura Empresarial (AE, en ingls Enterprise Architecture).
La AE se ocupa de las decisiones basadas en la mayor cantidad de
informacin disponible definiendo lineamientos informticos que resuelvan
necesidades actuales y prevean las futuras, proponiendo formas de generar
bases de datos integradas para generar estndares de desarrollo de
aplicaciones y servicios internos que sean compatibles y puedan compartir
informacin entre ellos, e incluso, dando marcos de referencia para la compra y
disposicin de equipos informticos, as como la disposicin del recurso
humano

necesario

para

cada

uno

de

los

puntos

de

interaccin

(Colombia.digital.Net).
De acuerdo a lo anterior, podemos decir que el enfoque por procesos, para que
funcione, requiere sistemas integrados de informacin orientados por alguno de
los marcos de trabajo de AE. Esto se demuestra por la gran dificultad de
instalacin de sistemas integrados de informacin en estructuras tradicionales
tal como se ha venido observando en organizaciones que compran un sistema
integrado de informacin comercial pero que lo instalan en estructuras de
gestin que no pasan por un reingeniera de procesos; en algunos casos es
plata echada al agua. Tambin cuando se quiere implementar un sistema de
gestin de la calidad sin pasar por un enfoque por procesos y sin tener un
sistema integrado de informacin; igualmente cuando se quieren implementar
sistemas de calidad y sistemas integrados de informacin sin tener un enfoque
de sistemas para toda la organizacin. Contradictoriamente estos casos existen
y existirn teniendo su causa principalmente en el desconocimiento de que en
las organizaciones la dimensin tcnica y la dimensin cultural van juntas por
lo que los cambios tecnolgicos requieren de maduracin cultural que se
consolida en el largo plazo.
El diseo de una AE en una organizacin tiene como propsito generar una
capacidad de alineamiento entre todos los sistemas y procesos de la
organizacin en funcin del uso integrado de la TI. En este sentido, existen

metodologas, marcos de trabajo o frameworks que facilitan la definicin y

desarrollo de una AE especfica, permitiendo un cubrimiento ms completo y
con visin de futuro en respuesta a los requerimientos de la organizacin. El
framework ms conocido es Togaf cuya primera versin se public en 1995 y la
novena el 2009; segn sus creadores, el 80 % de las AE en el mundo siguen
TOGAF.
En sntesis, la AE busca hacer ms productiva y competitiva una organizacin a
travs del uso de la TI, como herramienta operativa e integradora del enfoque
por procesos, unida al uso de una metodologa como TOGAF.
TOGAF (de las siglas en ingls The Open Group Architecture Framework),
como se ha mencionado es una de las metodologas para guiar la aceptacin,
creacin, uso y mantenimiento de AE.
TOGAF se define como la descripcin formal de un sistema o plano detallado
de un sistema para orientar su implementacin. As como la estructura de
componentes, sus interrelaciones, y los principios y guas que gobiernan su
evolucin a travs del tiempo. (Molaro A. Qu es TOGAF? de la Gua de
Bolsillo TOGAF, Colombiadigital.net. 2015.)
La clave para comprender TOGAF es el Mtodo de desarrollo de la
arquitectura (ADM, de sus siglas en ingls) cuyo funcionamiento es iterativo es
decir, fases que avanzan progresivamente pero a la vez permiten revisin y
ajuste de cada una de ellas durante el proceso y se encuentran articuladas a
un centro de requerimientos.
El ciclo del ADM comprende una etapa preliminar y las siguientes fases: A)
Visin de la arquitectura, B) Arquitectura del negocio, C) Arquitectura del
Sistema de Informacin, D) Arquitectura Tecnolgica, E) Oportunidades y
soluciones, F) Planificacin de migraciones, G) Gobierno de la Implementacin
y H) Gestin de cambios de la arquitectura.

PLANIFICAR (segunda parte): LO QUE FALT DECIR

Como todo en la vida las cosas vienen por tiempos: nacer y morir, plantar y
cosechar, derribar y construir, ahorrar y gastar, vivir y
morir, y as muchos aspectos de la vida (Eclesiasts 3,
1-8). Siguiendo lo anterior en las organizaciones
identificamos tiempo para la dimensin tcnica y
tiempo para la dimensin del bien comn.
La dimensin tcnica en cuanto a la planificacin lo
vimos en el artculo anterior del presente blog sobre
Planificar (Domnguez, Pastillas Gerenciales, blog, 07/03/16) el objetivo de la
presente entrega es analizar no propiamente la dimensin del bien comn
integralmente, sino una parte de ella que tiene que ver con las previsiones para
enfrentar los movimientos de los opositores inteligentes que actan, consciente
o inconscientemente en forma contraria a lo que el lder planifica o ejecuta.
(James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical incrementalism).
Desde la antigedad ya se identificaban dentro de las organizaciones grupos
que estaban a las expectativas de las propuestas de los lderes de la
organizacin para apoyar u obstaculizar segn sus propios intereses de poder,
de beneficio econmico o de estatus. As se identifican en toda organizacin:
tres grupos; uno informado y conscientemente comprometido con los
planteamientos del lder, otro grupo que est a la expectativa segn lo que ms
le convenga y otro que se opone a todo. Los grupos extremos son minoritarios
y el otro mayoritario. De acuerdo a lo anterior se requiere fidelizar al grupo
comprometido a costa del grupo intermedio disminuyendo la base social de los
opositores.
Aqu se analizan las caractersticas del grupo minoritario o de oposicin, que
son opositores inteligentes y que hay que tener en cuenta al momento de
planificar o ejecutar en un proceso de gestin.
Los opositores inteligentes estn

en todas partes: en la Alta Direccin

compartiendo puestos de responsabilidad, en cargos ejecutivos, como

especialistas y profesionales y dentro del personal de servicio incluyendo a los
que brindan servicios tercerizados. Este grupo puede actuar, a su vez, a travs

de dos tendencias en un extremo los que hacen oposicin pero que se pueden
utilizar como un apoyo ya que observan las contradicciones y los errores y los
sealan para se hagan las mejoras lo cual resulta positivo porque ayuda al lder
a pisar tierra y tomar en cuenta lo que piensan y sienten sus colaboradores;
esto se aprovecha para hacer correcciones y direccionar las estrategias
previniendo posiciones absolutistas y ayudando a que el lder muestre
grandeza en la actuacin. Pero en otro extremo se identifican opositores
inteligentes pero con una baja escala de valores lo que de hecho no los hace
muy inteligentes puesto que con tales actitudes y comportamientos ponen en
riesgo su propia estabilidad laboral; pueden ubicarse en la alta direccin donde
tienen una posicin estratgica para, disimulando sus aspiraciones al poder,
desprestigiar los proyectos de la alta direccin o magnificando los errores
naturales de la gestin. En los niveles de personal profesional sea de nivel
misional o de apoyo se identifican tambin estos dos grupos los que asumen
los valores corporativos cuya oposicin es al final de apoyo y el otro grupo de
bajo nivel de valores que actan utilizando los espacios de comunicacin
informal transmitiendo su apreciaciones crticas expandiendo rumores,
dirigiendo sus comentarios no slo a los temas tcnicos sino aprovechando de
estos para ocuparse de la vida privada o de las formas de ser del otro con el fin
de disminuir su reputacin y con ello menoscabar su liderazgo y su autoestima
para que sus planteamientos tcnicos sean rebajados y no reconocidos por los
dems. El

Papa Francisco dice: el chisme es el terrorismo de las

organizaciones. De all que, cuando se planifique y ejecute las acciones hay

que tener en cuenta el ambiente que se vive en la organizacin. Los ambientes
conflictivos y donde se da una lucha por el poder entre grupos, el cuidado debe
ser mximo para los lderes mientras que en un ambiente organizado donde
estn bien definido los roles el impacto es menor.
Cuando los opositores estn ubicados en contacto con los usuarios es de sumo
cuidado. Muchas veces personal sin inters en el usuario es un opositor ya que
no se capacita ni tiene compromiso por aprender transmitiendo esta
insatisfaccin al usuario que se contagia de ellos y genera una actitud negativa
hacia la organizacin. En caso de que esta posicin sea ocupada por
profesionales el impacto es mayor ya que su nivel de educacin es tenida en
cuenta por el usuario y lo traduce como si fuera de toda la organizacin. Los
comentarios negativos de colaboradores en tal posicin tienen un efecto

demoledor en la satisfaccin del usuario lo que se interpreta que la

organizacin no se interesa en cumplir lo que l necesita y que sus
expectativas no sern tomadas en cuenta. En este sentido, tambin se ver
afectada la reputacin puesto que ante esta mala experiencia el comentario
ante otros no ser favorable y el servicio que ofrece la organizacin no ser
recomendado. Se imagina lo que dira el cliente de un banco si el empleado
de ventanilla le insina que su dinero no estar seguro en dicha entidad?.
Con las aplicaciones informticas como correo
electrnico, Twiter o Facebook la difusin de
informacin y desinformacin respecto a las
organizaciones

del

personal

dentro

de

aquellas ha crecido y ubica a los opositores

inteligentes una posicin estratgica ya que
pueden actuar en forma annima y pueden
generar direcciones falsas disparando infundios
contra aquellos que consideran sus enemigos.
Esta situacin se agudiza cada vez ms en todo el mundo; se est expuesto a
que se ventile la vida privada y laboral sin ningn miramiento entorpeciendo la
marcha de las organizaciones al generar un ambiente de sospecha. Toneladas
de informacin basura son instaladas diariamente en las redes sociales por
personas sin valores ni compromiso.
Ante este panorama se requiere estructurar una estrategia que mida los riesgos
y potencie las oportunidades con el personal de todo nivel. Tal estrategia no
ser formal o expresamente enunciada en los planes. Por lo general tiene que
ver con mejorar los niveles de participacin y capacitacin as como con
empoderamiento del personal a fin de asignar responsabilidades concretas que
pueden ser verificadas y revisadas, ya que tales opositores son traicionados
por su falta de valores exponindose a la luz pblica y posibilitando que la
organizacin los expulse. El lder tiene como trabajo principal desarrollar el
talento: es como un jardinero regando y alimentando el talento del personal;
parte de su trabajo entonces ser arrancar alguna mala hierba que hubiese
crecido en ese jardn (Eichholz J.C., Capacidad Adaptativa, 2015).