Inteligncia Competitiva

Inteligncia competitiva
Prof. Cludio MAKArovsky
mestremaka@uol.com.br
www.makarovsky.zip.net

rea de atuao
Atuante no mercado de Instrumentao
Industrial, Sistemas Digitais e Controle de
Processos na Implantao e Gesto de novas
unidades de negcios.
Gerente Geral Dresser Inds. e Com. Ltda.
Vice-Presidente da ABIMAQ 2007-2013

Apresentao Pessoal
Nome
Atividade atual
Projeto de carreira
Expectativas com o mdulo

ndice

OBJETIVO DA DISCIPLINA
Ao final desta disciplina o aluno dever
ser capaz de entender qual a funo da
Inteligncia Competitiva nas
organizaes, bem como ter noes
bsicas da dinmica e processos
envolvidos em sua implantao.

BIBLIOGRAFIA:
- STAREC, Cludio; GOMES Elizabeth Braz Pereira;CHAVES,Jorge Bezerra Lopes. Gesto Estratgica
da Informao e Inteligncia Competitiva, So Paulo: Saraiva, 2005.
-PRESCOTT, John E.;MILLER Stephen H. Inteligncia Competitiva na Prtica, Rio de Janeiro:
Campus,2002.
- TARAPANOFF, Kira, Inteligncia Organizacional e Competitiva, Editora UnB, Braslia, 2001
www.scip.org

www.abraic.org.br

Avaliao

Nome da Avaliao:
Prova
Peso:
40%
Nmero de alunos:
(x) Individual
( ) Em grupo
( ) Deciso do professor
Consulta:
( ) Sem consulta
( ) Com consulta
(x) Deciso do professor
Tipo de avaliao:
(x) Escrita
( ) Oral
( ) Deciso do professor
Contedo: Ir contemplar todo o contedo do mdulo.
Observaes: Caso o professor decida permitir consulta, cada aluno poder consultar um resumo
escrito a mo, em uma folha A4 frente e verso. O aluno deve entregar o seu resumo juntamente com a
prova. No permitido uso de resumo elaborado por outro aluno (cpia) ou digitado em computador.

Nome da Avaliao:
Peso:
Nmero de alunos:
Consulta:
Tipo de avaliao:

Preparao prvia para as aulas

20%
(x) Individual
( ) Sem consulta
(x) Escrita

( ) Em grupo
(x) Com consulta
(x) Oral

Nome da Avaliao:
Projeto final Plano de IC
Peso:
40%
Nmero de alunos:
( ) Individual
(x) Em grupo
Consulta:
( ) Sem consulta
( x ) Com consulta
Tipo de avaliao:
(x ) Escrita
( ) Oral
Contedo: Ver roteiro do Projeto em arquivo prprio do professor.
Observaes: Usar SWOT e Porter

( ) Deciso do professor
( ) Deciso do professor
( ) Deciso do professor

( ) Deciso do professor
( ) Deciso do professor
() Deciso do professor

Trabalho Final - IC

Implantar um Sistema de Inteligncia Competitiva

empresa de um aluno do Grupo (max. 5 alunos)

na

Trabalho Final - IC
ETAPAS DO TRABALHO
-Introduo (Resumo Executivo)
-Apresentao da empresa (com, no mnimo, 3 anos de mercado) :
Nome, Setor de atuao, tamanho, localizao, tempo de mercado, portflio de
produtos/servios;
- Principais empresas concorrentes e seus respectivos portflios;
- Quais os fatores macroambientais mais importantes (com maior influncia) neste
segmento?

Trabalho Final - IC

Colocar um organograma onde vocs indicam a quem iro se reportar e

descrevam a quem vocs daro suporte (neste caso ao marketing);

Observao:
Para responder ao trabalho necessrio em primeiro lugar acertar junto ao
tomador de deciso, que informaes acha relevantes.
Como num trabalho acadmico isto poder no estar disponvel, sugiro
vocs elejam um presidente como tomador de deciso, ou seja, montem o
plano como se vocs fossem a cabea do tomador de deciso .

Trabalho Final - IC

Utilize a SWOT
concluir a anlise

as Cinco Foras de Porter para

Indique que tipos de relatrios sero gerados e seus

respectivos destinatrios (apontar as fontes de
informao que pretendem utilizar para cada relatrio).

Para a avaliao deste trabalho esta sendo considerada tambm a

etapa de coleta de dados por isto no esqueam de citar as fontes
de coletas em formato de bibliografia-ABNT.

DATA DE ENTREGA : 17/09/2010

Formato : Word e ppt
Valor total deste trabalho completo : 40%

BOM TRABALHO!

Em qual dos seguintes setores da economia brasileira voc

investiria US$ 1 milho em 1980 para capitalizar at 1994?
Alimentos

Informtica

Automobilstico

Madeira / Mveis

Autopeas

Mquinas / Equipamentos

Bebidas e Fumo

Material de Transporte

Comrcio Atacadista

Metalurgia

Comrcio Varejista

Minerao

Comunicaes

Minerais no metlicos

Confeces

Papel e Celulose

Construo civil

Plsticos e Borracha

Construo Pesada

Qumica e Petroqumica

Distribuio de Petrleo

Servios de Transporte

Eletrnica

Siderurgia

Farmacutica

Supermercados

Higiene e Limpeza

Txtil

RPL (retorno sobre o patrimnio lquido), 1980-1994

Setores

1980

1993

1994

Mdia

Desvio

Siderurgia
Informtica
Construo civil
Metalurgia
Mquinas/equipamentos
Material de transporte
Madeira/ mveis
Comunicaes
Automobilstico
Qumica e petroqumica
Comrcio varejista
Alimentos
Supermercados
Txtil
Higiene e limpeza
Minerao
Distribuio de petrleo
Construo pesada
Comrcio Atacadista
Eletrnica
Bebidas e fumo
Autopeas

4.10
n.d.
4.40
22.00
9.10
4.80
20.20
5.20
14.70
19.40
20.20
11.60
20.20
20.90
12.70
9.10
18.00
52.00
16.20
20.60
11.10
9.80

2.10
-1.10
4.0
2.20
2.20
2.40
3.20
n.d
5.30
0.90
5.70
1.10
4.90
3.30
6.90
8.30
8.50
4.90
4.00
11.20
14.40
n.d.

4.30
35.80
5.20
0.80
4.80
n.d.
n.d.
n.d
17.50
11.70
16.30
8.00
n.d.
13.90
23.10
6.20
n.d.
n.d.
21.30
14.60
12.00
n.d.

-0.98
2.86
5.51
5.51
5.85
5.95
6.30
6.88
7.94
9.03
9.11
9.14
9.96
10.21
10.35
11.07
11.52
11.73
11.79
12.33
12.77
12.84

4.61
23.67
2.58
6.82
5.34
4.18
6.45
5.95
13.05
6.52
7.91
5.40
6.75
7.61
6.82
5.37
6.11
12.74
9.98
10.51
4.04
3.27

Mdia

15.61

4.62

13.21

8.27

7.63

Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo (1993)

70,0%

63,70%

60,0%
45,50%

50,0%

39,40%

40,0%
26,10% 26,10%

30,0%
20,0%
6,20%

10,0%

9,51%

12,80%

15,60%

0,0%
-8,70%

-10,0%

Universal Leaf

Schincariol

Skol-Caracu

Kaiser

Heublein

Refr. Ipiranga

Brahma

Antrtica

Polar

Cibeb

-30,0%

-4,80%

-21,80%
RJ Refr.

-20,0%

Vompar

14,4%
mdia

Inteligncia e Competio
If you dont have
competitive advantage,
dont compete.
Jack Welch ex-CEO GE

Cenrio da Competitividade
Das 500 maiores empresas do mundo na
dcada de 70, segundo a revista Fortune, 411
fecharam ou foram vendidas.
No Brasil, das 500 maiores empresas listadas
pela revista Exame em 1975, apenas 32%, ou
162 empresas, contavam na lista em 1995.
Fonte: Terra, Jos Claudio Cyrineu Gesto do Conhecimento (2000)

Princpio da Excluso Competitiva

do Prof. Gause (Univ. Moscou)

Fonte: Bruce Henderson: As origens da Estratgia.

IC = ARTE DO CAADOR

Homo Sapiens

A Arte da Estratgia
Se conheces bem a si mesmo
tanto quanto ao inimigo no
temas 100 batalhas; j se
conheces apenas a si mesmo ou
s conheces o inimigo para cada
vitria ter uma derrota; agora,
se no conheces a si mesmo nem
ao inimigo foges do campo de
batalha pois no ter a mnima
chance.
Sun Tzu - sculo VI D.C

Cenrio de Mudanas

Hoje, nica
coisa
permanente
a mudana...
Herclito

Contexto
1. O mercado mudou.
2. Aumento da competitividade em escala
global.
3. Mudana do foco em Vendas para Marketing
de Relacionamento [rentabilidade nos
relacionamentos].
4. Excesso de oferta.
5. Excassez de clientes.

e mais...
6. Pouca eficcia das aes de propaganda.
7. O cliente mudou: est mais exigente e melhor
informado (mais opes). Ex: meu ar condicionado
8. O comportamento do consumidor ainda est
mudando de forma rapida e radical.
9. Pouca diferenciao dos produtos e servios. Preos
similares e qualidade equivalente.
10. Competio por preos cada vez maior. Margens
cada vez menores.
11. Informao o novo nome do jogo.

Informao e Tecnologia

Evoluo da Sociedade Moderna

SOCIEDADE
INDUSTRIAL

SOCIEDADE
PS-INDUSTRIAL

Acesso a bens
produzidos por
outros

Acesso a servios
prestados por outros

1800

1900

1950

2000

SOCIEDADE
DA
INFORMAO
Acesso a
informaes
geradas por
outros

2050

Cenrios de mudanas...
A Produo de informao

Produzimos mais dados e

informaes do que somos
capazes de sintetizar

Um dos maiores problemas

que enfrentamos, hoje, no
a falta, mas o excesso de
informaes disponveis

Peter Lyman, Hal Varian, EMC2 study:

o armazenamento digital da produo mundial total de impressos, filmes, registros
ticos e magnticos, hoje, requereria cerca de 1.5 bilhes de gigabytes de
memria.
O que equivale a 250 megabytes por pessoa para cada homem, mulher e criana
na face da Terra.
Fonte: Lyman, Peter and Hal R. Varian,
"How Much Information", 2000. http://www.sims.berkeley.edu/how-much-info

A Terceira Onda
Na atualidade vivemos em uma sociedade movida pela
informao, na qual a nica certeza a incerteza.
Naes, organizaes e pessoas que sabem usar o
conhecimento tambm detm o poder e boa parte das
riquezas. Vivemos na era do conhecimento, a chamada
Conhecimento
terceira onda (TOFLER, 1970).
Capital

Fora bruta

At 1760
Revoluo
Industrial

At 1945
2 Guerra
Mundial

At os dias atuais
Revoluo da
Informao

Cenrio das organizaes atuais

Descentralizao do poder
Overdose de informao
Envoltas por tecnologias emergentes
(Kevin Kelly, New Rules for the New Economy)
OCDE: Conhecimento gera 55% da riqueza mundial!!! (2004)
As 100 Maiores (Fortune) investiram em 2004 mdia de 3% do
faturamento em iniciativas de gesto da informao/conhecimento.
As empresas no competiro mais com produtos ou servios, a
competio se dar cada vez mais com informao. (Peter Drucker)
57,7 % das empresas brasileiras j adotam alguma prtica de gesto
da informao, seja formal ou informal. E, das que no adotam, a
maioria pretende faz-lo.
Fonte: E-consulting- 2005

O Contexto informacional
O CAOS DOCUMENTRIO
A OVERDOSE DA INFORMAO
A TSUMANI TECNOLGICA
A REVOLUO DO CONHECIMENTO

Cenrios de
mudanas...
A riqueza da informao gera a pobreza da
ateno. Shapiro (Economia da Informao)
A riqueza da informao gera a pobreza da
informao. Claudio Starec

Hierarquia da Informao
Inteligncia.....
Informao que ativa e
usada para tomada de
deciso.

Informao.....
Dados analisados, valor
agregado.

Dados.....
Pblicos e
Publicados
Fonte: Shaker ,
Gembicki 1999)

A Misso da Empresa...

INTELIGNCIA

esultado

Cadeia de Valor da Inteligncia

CADEIA
DE
VALOR

Conhecimento

AO

INTELIGNCIA

INFORMAO

EXPERINCIA

CONHECIMENTO

DADO

CONTEXTO

INFORMAO

Fonte:Adaptado de KOTLER, Philip, 2002

Exemplo
Dado
Uma Bolsa

Informao
MARCA LV
Conhecimento

Para ele muito cara;

Para ela muito chique;
Para o mercado virou coqueluche;
Para ns algo que no
precisamos, que compramos sem
ter o dinheiro para mostrar para
quem no gostamos.

Sem boas informaes

impossvel tomar boas decises.

Cara ou coroa ?

Intuio (feeling)
Conselhos
Estilo Pessoal
Experincia Acumulada
chutometria ou achometria

Desafios da IC
...levar informao certa

para a pessoa certa, no

lugar certo, no momento
certo e com tecnologia
adequada, sensibilizando
a alta administrao e
toda a organizao.
Adaptado de McKenna

Informao, educao e
riqueza
Como regra geral, o homem
mais bem sucedido na vida
aquele que dispe das melhores
informaes...

(?)
Benjamim Disraeli - poltico

A origem
Eike Batista nasceu em Governador
Valadares, aos 03 de novembro de
1956;
Depois de passar a infncia no Brasil,
aos 12 anos mudou-se para locais como
Genebra (Sua), Dsseldorf (Alemanha)
e Bruxelas (Blgica).

Formao

Cursou Engenharia Metalrgica na Universidade de
Aachen, Alemanha;

Depois de formado, voltou ao Brasil, no comeo dos anos
80 e comeou a empreender no setor de ouro e
diamantes;

Fluente em cinco idiomas portugus, alemo, ingls,
francs e espanhol ;

Ainda na dcada de 80, Eike implementou a primeira
planta aurfera aluvial mecanizada na Amaznia, criou o
prprio grupo e tornou-se o principal executivo da
canadense TVX Gold.

Ps-Graduao em Gesto de Projetos

Planejamento Estratgico - Prof. Mauri
Gerhardt

Locais de trabalho &

experincias adquiridas

Aos 24 anos Eike associou-se a um folclrico garimpeiro que controlava a regio de

Alta Floresta, em Mato Grosso.

Aos 25 anos, j tinha um patrimnio de 6 milhes de dlares;

De mina em mina, reuniu ativos que atraram o interesse da mineradora canadense

Treasure Valley, no incio dos anos 90. Em troca dos ativos no Brasil, seus scios lhe
deram participao na empresa. Eike tornou-se ento seu principal acionista, com
11% de participao, e presidente;

Aos 27 anos, Batista montou a primeira lavra de ouro mecanizada da Amaznia;

A partir de 2000, Eike passou a focar as necessidades do Pas em recursos naturais e

infra-estrutura;

Entre 2004 e 2008, o empresrio criou, estruturou e abriu o capital das empresas
MMX (minerao), a MPX (energia), a OGX (petrleo) e a LLX (logstica), levantando
recursos recordes de US$ 7,1 bilhes junto a investidores brasileiros e estrangeiros.

No basta ter
preciso usar a informao!
 o uso da informao, no sua simples existncia, que permite
aos gestores tomar decises melhores, aprender com clientes e
concorrentes e monitorar os resultados...Nosso fascnio pela
tecnologia nos faz esquecer o objetivo principal da informao:
Informar. Todos os computadores do mundo de nada serviro se
seus usurios no estiverem interessados na informao que
esses computadores podem gerar.


Thomas H. Davenport (1998) Ecologia da Informao

A nova Revoluo
Informao X Conhecimento

Incorporar novos saberes aos conhecimentos estabelecidos

Monitorando o ambiente competitivo

Papel
Constitui um
sistema de
coleta,
tratamento,
anlise e
disseminao
sistemtica
da informao
estratgica para
a organizao
viabilizando seu
uso no processo
decisrio.

Atuao
A IC trabalha
como um radar,

Resultados

Oportunidade !

orientado para
monitorar,
detectar e
interpretar os
sinais do
ambiente
relativos a
organizao.

Desastre !
[Ameaas]

Tendncias !

Fonte:Carlos Alberto Schneider, Dr.-Ing.

Superintendente Geral da CERTI

IC d o norte

O Mercado da FORD
O consumidor pode
optar por comprar
qualquer tipo de
carro; desde que
seja FORD,
MODELO T e
PRETO
Henry Ford

GM X FORD
A GM adotou a estratgia de
projetar e oferecer um carro para
cada possibilidade e
personalidade
Entre 1920 e 23, a participao da Ford
caiu de 55 para 12%...

A KODAK x CELULAR

Interpretao das Informaes

McDonalds
Que sanduche vende mais ?
Qual fica pronto primeiro ?
Fica pronto primeiro porque vende mais ?
Ou vende mais porque fica pronto primeiro ?

Teoria do Mundo Fechado

Acompanhando Tendncias
Sade

Bem estar

Justificativa

Cultura

Calorias

Cheque

Cardpio

Refeio

Nutricionista

Poltica Externa
EUA

Casos Reais Brasileiros

Direct TV
Natura
CTBC Telecom
Telemar
TIM
Embraer
Petrobrs
IBM
Natura

Rhodia
Siemens
AT&T
Shell
Banco do Brasil
SEBRAE
Star One
FCC
Camargo Correa

Sem rumo...
Se voc no sabe para
onde ir, qualquer caminho
serve.
Alice no Pas das Maravilhas

1. Acompanhar tendncias uma

questo de sobrevivncia.

2. Preste ateno aos sinais do

mercado

3. Monitorar e analisar o ambiente

competitivo vital...

4. Analisar o ambiente um processo

que tem comeo, meio e ...

5. A base para o sucesso o pessoal

comprometido!

6. Inteligncia Competitiva no :

Espionagem......

7. IC prever a prxima "jogada"do seu concorrente

8. IC ajuda a identificar novas oportunidades

de negcios

9. IC diminui o risco do processo de tomada de deciso

10. IC no se presta apenas a apagar incndios

Definio

Inteligncia Competitiva

Inteligncia Competitiva no coleta de dados, e

no pesquisa de mercado. A Inteligncia
Competitiva diz respeito ao risco e no
informao. A lio: demarcar ou morrer.
BE GILAD

Definio
Utilizando na prtica a Inteligncia Competitiva voc
poder:
- Antecipar mudanas no ambiente de negcios;
- Descobrir concorrentes novos e potenciais;
- Antecipar as aes dos atuais concorrentes e aprender sobre
mudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possam
afetar seu negcio;
- Auxiliar na abertura e definio de um novo negcio e
principalmente aumentar a qualidade das atividades de fuso,
aquisio e alianas estratgicas, pois permite obter informaes
mais precisas sobre as empresas.

Na Prtica
Empresa: CTBC TELECOM (Brasil/MG)
Problema: Concorrncia acirrada das empresas Telefnica, Telemar,
Embratel e Intelig.
Soluo: Implantao de um departamento de inteligncia para garantir
que a empresa no perdesse parte da clientela e aumentasse a
participao no mercado.
Resultados:
- Conseguiu identificar as redes de supermercados mais inclinadas
a adotar alguns dos servios corporativos que a CTBC oferece (com este
feito ganhou esse mercado).
- Aconselhou a empresa a retirarem do mercado um dos planos de
telefonia mais populares da poca, o que fez a empresa poupar dinheiro
em um produto que estava prestes a ser ultrapassado pela concorrncia.
- Conseguiram detectar que uma operadora iria lanar um plano
semelhante, mas de menor custo do que o deles.

Contexto Histrico

Sociedade do Conhecimento
O conhecimento sempre foi destaque na trajetria da
humanidade

105
Papel
(China)

1450
Imprensa

1870

1930

Telefone

Computador

Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva

1960
Internet

1993
Web

A Era do Conhecimento e da Rapidez da

Informao
Foco no negcio
Empresa: CITRON
Problema : Falta de um rigoroso controle de acesso aos sistemas
administrativos e de vendas da empresa, que resultavam em
descontos excessivos, negociaes demoradas e at a perda de
vendas.
Soluo: Tecnologia. Foram distribudos tokens aos diretores e
gerentes, que usam o dispositivo no bolso, para que assim
possam aprovar ou no os descontos aos clientes.
Resultado: Vendas rpidas.

Contexto Histrico
OS TRS TEMPOS DA CINCIA DA INFORMAO:
- Gerncia da Informao 1945 a 1980
- Relao Informao e Conhecimento 1980 a 1995
- Tempo do Conhecimento Interativo 1995 a hoje
INTELIGNCIA COMPETITIVA E CINCIA DA
INFORMAO:
- Um dos marcos na rea foi Michael Porter em 1980
- Fundao 1986 da SCIP Society of Competitive Intelligence
Professionals
-Inteligncia surge como disciplina na dcada de 1990
Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva

Contexto Histrico
INTELIGNCIA COMPETITIVA E CINCIA DA INFORMAO:
- Michael Porter

Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva

AS CINCO FORAS COMPETITIVAS

BSICAS (Porter)
ENTRANTES
POTENCIAIS
Barreiras de Entrada

AMEAA DE
NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES

COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS

AMEAA DE PRODUTOS E
SERVIOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES

Barreiras de Sada

SUBSTITUTOS

ndice

Contexto Histrico
INTELIGNCIA COMPETITIVA NO BRASIL:
- Desde 1990 a IC j tema de artigos na Revista Cincia da
Informao do IBIC
- Fundao da ABRAIC (Associao Brasileira de Anlises em
Inteligncia Competitiva EM 2000)
- A emergncia do tema no Brasil decorrncia de uma nova era, a
da sociedade da informao e do conhecimento.

Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva /www.abraic.org.br

Contexto Histrico
Evoluo do conceito de marketing
- Orientao do produto
- Orientao de vendas
- Orientao de marketing

O objetivo do marketing conhecer e

entender o cliente to bem que o produto ou
o servio seja adequado a ele e se venda
sozinho.Idealmente, o marketing deveria
resultar em um cliente disposto a comprar.A
nica coisa necessria ento seria tornar o
produto ou servio disponvel
(Peter DRUKER)
Texto Alm da Imaginao Mudana no Cenrio
Mercadolgico

Contexto Histrico
Ouvir o cliente
Estudar o consumidor tornou-se essencial desde a segunda metade do
sculo XX.
- Dcada de 50
Experimentos
e
levantamentos
sobretudo
com base estatsticas estudos
quantitativos,
visando a previso da ao
do consumidor. Acreditam
em um consumidor racional.

Interessados
no
ato
do
consumo,os
interpretativistas
usam metodologia qualitativa pois
a realidade subjetiva, as causas
e efeitos no podem ser isolados.
Entram
em
cena
etnografia,entrevistas pessoais.

Mesclar pesquisa qualitativa e

quantitativa, em variadas tcnicas,
auxiliam profissionais de marketing
a
desvendar
as
motivaes
conscientes e inconscientes do
consumidor.
Positivismo

Positivismo

Interpretativismo

+
Interpretativismo

Ps modernismo

Era Modernista
anos 60
Dr. Ernest Dichter
utiliza da psicanlise
para desenvolver a
pesquisa
motivacional

anos 80

HOJE
A Gesto do CONHECIMENTO e o
MARKETING

Contexto Histrico

INFORMAO e o marketing hoje

Obter vantagem competitiva, transcendem apenas conhecer o seu consumidor.
A informao o elemento fundamental para o sucesso empresarial e adaptao
ao mercado
No adianta acumular as informaes, necessrio principalmente saber
interpret-las adequadamente e de forma criativa.
A informao segura, minimiza os riscos de investimentos no plano de marketing
e de vendas.

Devido a competitividade dos mercados, j no basta compreender os clientes.As

empresas precisam comear a prestar ateno a seus concorrentes.Empresas bem
sucedidas projetam e operam sistemas para obter informaes contnuas sobre
seus concorrentes.
Phillip Kotler

Ferramentas para
Inteligncia Competitiva

Introduo
Empreendedor no precisa de um consultor para tudo; precisa
de ferramentas adequadas.
Jack Welch: vantagem competitiva se consegue com:
a) aprender + rpido que a concorrncia
b) transformar + rpido este conhecimento em aes

Pequenas empresas tambm podem fazer Inteligncia

Competitiva
Utilizao de ferramentas de baixo custo ou grtis
Fontes de informao

PBLICAS
FCEIS DE ACESSAR
DE BAIXO CUSTO
CONFIVEIS
DETALHADAS

Introduo
IC no espionagem
Uso de fontes pblicas de informaes
Coleta tica de informaes

Preparao prxima aula:

Resumir o contedo do artigo:
LCITO VERSUS TICO:
COMO AS FERRAMENTAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
PODEM CONTRIBUIR PARA A BOA IMAGEM CORPORATIVA

Objetivos da IC (resumo)
Monitorar o mercado e os concorrentes:
Descobrir concorrentes novos ou potenciais
Analisar suas estratgias
Antecipar as aes dos concorrentes

Avaliar e ANTECIPAR mudanas no mercado

Nos concorrentes
Nos fornecedores
Nos clientes
Na economia nacional ou global
Na poltica
Na legislao, normas

Perguntas-Chave
Quem so os players?
Quais so os produtos ou servios similares?
Quais so as estratgias dos concorrentes?
servios adicionais, localizao, distribuio,
promoes
reas e montantes de investimentos
aquisies e fuses

Quais as mudanas de estratgias ?

preos
produtos novos
produtos descontinuados
posicionamento fsico

Perguntas-Chave
O que est acontecendo ou pode
acontecer com o mercado:
Market-share
Entrada de novos players
Quem est crescendo
Quem est perdendo fora
Por qu?
Tecnologias ou inovaes que esto
surgindo ou podem surgir para afetar o
mercado

Crescimento do mercado de seguros

Perguntas-Chave
O que o mercado acha de ns?
Outras organizaes, clientes, sociedade em
geral
O que esto falando
Bem ou mal?

Fontes de informaes
Impressas:
jornais e revistas
publicidade em geral
folders e manuais de concorrentes

Congressos e feiras
Eventos pblicos
Bases de patentes
Cadastros de associaes:
Sebrae, Assoc. Empresariais, CDL etc

Web
tudo acima +

Web como fonte de Informaes

Estatsticas
IDC: cinco em seis pequenas empresas devero ter
uma pgina na Internet at 2009
WBI: Web est frente do rdio como fonte de
notcias polticas (20% dos americanos usaram)
IBGE: a Internet passou a ser usada por 46% das
empresas como fonte de informaes para decises
sobre a inovao de produtos e processos
produtivos (em relao aos 33,1% de 2000)

Web como fonte de Informaes

Tipos de fontes/informaes:

Sites de concorrentes
Bases de patentes
Notcias
Comunidades e redes sociais
Sites de reclamaes
Mecanismos de busca
Blogs, fruns de discusso, comentrios
Site especficos:
Portais horizontais (sobre um assunto)
Congressos, feiras, divulgaes

Ferramentas para IC
Coleta de Informaes
Armazenamento
Anlise
Monitoramento
Disseminao

Ferramentas

Coleta de Informaes
Explcita
Perguntando
Cliente dizendo

Implcita
Por Observao

Por Inferncia
Exemplo:

Importncia da Observao
Why we buy: The Science of Shopping
Autor: Paco Underhill
Ed. Simon e Schuster, 1999
Empresa que analisa dados de comportamento de clientes
OBSERVAO (coleta) + ANLISE ESTATSTICA (data mining)

200 variveis

Estilo do cliente, faixa etria, sexo

Se tocou no produto, onde estava o produto (prateleira, altura)
Caminho percorrido na loja
Como carrega o produto
Produtos prximos
Layout da loja, sinais e placas

Why We Buy - Descobertas

Duas araras com mesmo produto
Qual vende mais ?
2

Corredor com muito movimento de pessoas

Why We Buy - Descobertas

Capacidade das mos para carregar determina o quanto as
pessoas iro gastar
Onde ficam as cestas para carregar ?
Carrinhos maiores, mais vendas

Senhora dando al na entrada inibe roubos

Pessoas passam rpido por vitrines de bancos, mas diminuem
quando h espelhos
Blockbuster: clientes olham o carrinho com as devolues;
colocaram ttulos antigos no carrinho
Homens compram como dirigem: no perguntam, no procuram,
no avaliam, querem sair logo da loja
60 a 70% das compras num supermercado no so planejadas
(compras por impulso)
Homens gostam de ler e analisar detalhes tcnicos

Why We Buy - Descobertas

Homens compram coisas para fora da casa;
mulheres para dentro
Quanto mais tempo na loja, mais compras
(marketing de experincia)
Mais tempo exige mais espao (e confortvel)
Tempo que mulheres ficam na loja:

Acompanhadas de mulheres: 8 minutos

Com crianas: 7 minutos
Sozinhas: 5 minutos
Com Homens: 4 minutos

Enriquecimento de Informaes
Gerao de novos dados
Ex: data de alta data de baixa = tempo
de permanncia

Integrao de bases
Entre empresas
Dados do Governo
Ex: base do IBGE

Interpretao das Informaes

Vendas de laranja num supermercado
No ms 5, o supermercado trocou para o fornecedor
AZUL
No ms 6, voltou o fornecedor VERMELHO
De quem a culpa pela baixa nas vendas no ms 6 ?

Interpretao das Informaes

McDonalds
Que sanduche vende mais ?
Qual fica pronto primeiro ?
Fica pronto primeiro porque vende mais ?
Ou vende mais porque fica pronto primeiro ?

Teoria do Mundo Fechado

Ferramentas para Anlise

OLAP e BI
Data Mining
Identificao de vendas cruzadas
Wal-Mart: na 6a-feira, quem comprava fraldas
tambm comprava cerveja

Comparao entre atributos de clientes

80% dos clientes do sexo feminino do Bairro X
possuem o plano mais caro

Minerao de Textos
Do que os clientes esto reclamando ?
Qual a imagem da empresa perante
clientes e sociedade ?
Coletar conhecimento do Cliente
Conhecimento tcito  textos

Aplicao de ferramentas de Text Mining

Estatstica sobre conceitos/temas
citados

Text Mining (Minerao de Textos)

Software Text Mining Suite ( www.intext.com.br )

Text Mining (Minerao de Textos)

Text Mining (Minerao de Textos)

Text Mining (Minerao de Textos)

Text Mining (Minerao de Textos)

Outras aplicaes
Anlise de notcias
Anlise de blogs, redes sociais,
comunidades, mensagens do twitter
Anlise de currculos
Marketing poltico ou pessoal

Pesquisas

Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?

(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
1997

1998

1999

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Orange

Orange

Other-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

CitriCola

2000

Pesquisas
Este o lder de
mercado. A marca
Pesquisa com Consumidores aFinais:
Que
ser batida
! refrigerante bebe?
(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
1997

1998

1999

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Orange

Orange

Other-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

CitriCola

2000

Este perdeu
fora. No mete
mais medo...

Pesquisas

Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?

(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
1997

1998

1999

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Orange

Orange

Other-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

CitriCola

2000

Pesquisas
Este est
crescendo.
Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?
Cuidado !!!
(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
1997

1998

1999

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Lemmon

Orange

Orange

Other-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

CitriCola

2000

Pesquisas
Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?
(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
1997

1998

1999

2000

Lemmon

Gente
nova
Lemmon
no pedao !

Lemmon

Lemmon

Orange

Orange

Other-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

CitriCola

Pesquisas
Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?
(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
1997

1998

1999

Lemmon

Lemmon

Lemmon

2000 produto
Nosso
estagnado ...
Lemmon

Orange

Orange

Other-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

Dig-Cola

Other-Cola

Dig-Cola

CitriCola

CitriCola

Pesquisas
Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e
por qu?
(texto livre; pesquisa no-induzida)
Motivos citados por ordem
Dig-Cola

Lemmon

Other-Cola

CitriCola

Embalagem
bonita

Muito gs

Gosto

Preo

Gosto

Preo

Gosto

Preo
Gosto

Sempre
encontro

Pesquisas

o nosso
diferencial
Pesquisa!com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e
por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)
Motivos citados por ordem
Dig-Cola

Lemmon

Other-Cola

CitriCola

Embalagem
bonita

Muito gs

Gosto

Preo

Gosto

Preo

Gosto

Preo
Gosto

Sempre
encontro

Lembra o Pesquisas
Pesquisa comlder
Consumidores
Finais: Que refrigerante bebe e
de
por qu
? (texto
mercado
? livre; pesquisa no-induzida)
Motivos citados por ordem
Dig-Cola

Lemmon

Other-Cola

CitriCola

Embalagem
bonita

Muito gs

Gosto

Preo

Gosto

Preo

Gosto

Preo
Gosto

Sempre
encontro

Pesquisas
Oportunidade
Pesquisa com Consumidores Finais:
Que refrigerante bebe e
para crescer
por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)
Motivos citados por ordem
Dig-Cola

Lemmon

Other-Cola

CitriCola

Embalagem
bonita

Muito gs

Gosto

Preo

Gosto

Preo

Gosto

Preo
Gosto

Sempre
encontro

Pesquisas
Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e
por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)
Motivos citados por ordem
Isto
!!!
Dig-Cola
Lemmon
Other-Cola novidade
CitriCola
Embalagem
bonita

Muito gs

Gosto

Preo

Gosto

Preo

Gosto

Preo
Gosto

Sempre
encontro

Mecanismos de Busca
Encontrar empresas concorrentes
Encontrar produtos/servios similares
Como realizar pesquisas?

Conhecer funcionalidades
Conhecer estrutura interna
Conhecer esquema de pontuao para o ranking final
Saber selecionar as palavras adequadas
Mais da metade das consultas so refeitas

SEO/SEM = Search Engine Optimization/Marketing

Como chegar ao topo ?
Como estou posicionado ?
Como esto posicionados meus concorrentes ?

Sites de Concorrentes
Implicitamente descrevem estratgias e
tticas
Produtos e servios oferecidos
Novidades: Releases e notcias
Investimentos (foco momentneo)

Sites de Notcias
Quem mais aparece
Associado a que temas
Qual o tipo de informao
novidades, investimentos, parcerias,
pessoas

Ex: Google News Brasil

http://news.google.com.br/
Busca por palavras-chave

Clipping ou Filtragem
Recuperao de partes de documentos
Recuperao seletiva: baseado em
consulta fixa ou perfil do usurio
Pushing: enviar para a pessoa
automaticamente (e-mail, celular)

Alertas
Avisar usurio quando chegar algo novo
de seu interesse
Notcias
Produtos
Outros

Servios privados especficos para

alguns sites

Web Monitor
Acesso livre em:
http://www.intext.com.br/webmonitor/
Usurio cadastra site (pode ser atalho)
Sistema avisa quando algo alterou
evita usurio ter que entrar todo dia no site

Avisa se houver mudana e encontrar alguma

palavra-chave (bom para notcias)
Ainda no avisa o que mudou
futuro: avisar somente o que mudou

Web Monitor

Web Monitor - Aplicaes

Pginas especficas dos concorrentes
Produtos, promoes, preos

Licitaes e editais
Notcias

Base de Patentes
http://www.uspto.gov/patft/index.html
Busca por diversos atributos
Ver slide seguinte

Busca no Google
http://www.google.com/patents?

Busca no Google

INPI
Instituto Nacional da Propriedade Industrial

INPI
Pesquisar Base de Patentes

INPI

INPI

Anlise de Reclamaes

www.proteste.org.br
www.procon.rs.gov.br
www.portaldoconsumidor.gov.br
www.mj.gov.br/SindeNacional/Reclamacao.ht
ml
www.reclameaqui.net

www.reclameaqui.com.br

www.reclameaqui.com.br

Sistemas de Informaes
Geogrficas (GIS)

Google Maps
Melhor caminho: rota no mapa, clculo de distncia e tempo, e
descrio textual de como chegar

Google Maps
Refazer caminho passando por ponto
especificado

Sistemas de Informaes Geogrficas

Geomarketing: encontrar melhor local para filial
- perto de locais
verdes
- longe de locais
vermelhos

GIS Encontrando entidades

Wikimapia
www.wikimapia.org
Criado por colaborao

Google Maps
maps.google.com

Wikimapia

Google Maps

Assistentes Virtuais
www.adsdigital.com.br

Assistentes Virtuais

Assistentes Virtuais
Respostas em formato natural
Base de Conhecimento
Respostas precisas

Interao com clientes (marketing)

Ofertas
Fortalecer marca

Estatstica de temas mais perguntados

Intext Crawler
http://www.intext.com.br/crawler.php
Captura textos de pginas na Web
No somente na pgina inicial, mas
entra tambm em subnveis

Text Mining Suite

Analisa palavras comuns e exclusivas entre
textos
Para Inteligncia Competitiva
Comparar textos entre sites concorrentes
Ou entre especificaes concorrentes

Verso de desmonstrao (free) disponvel em

www.intext.com.br
Associado com InText Crawler (para captura
de textos de sites)

TMS para Inteligncia Competitiva

TMS para Inteligncia Competitiva

TMS para Inteligncia Competitiva

TMS para Inteligncia Competitiva

TMS para Inteligncia Competitiva

Exemplos de aplicaes:
Comparar especificaes de produtos
concorrentes
Comparar anlises ou opinies sobre
produtos ou empresas concorrentes
Mensagens extradas de blogs e fruns

Comparao de grupos de notcias (sobre

produtos ou empresas concorrentes)

TMS para Inteligncia Competitiva

Exemplo: comparao de celulares
Aparelhos Samsung so os mais diferentes
Comparao de textos entre marcas
Avaliao de similaridade por palavras comuns
Outras marcas: LG, Nokia, Motorola, Sony
Ericsson, Siemens

Text Mining + Tag Cloud

Discursos de posse do Presidente Lula
2003 x 2007
Tag clouds criadas com ferramenta
http://www.wordle.net/

Web Archive
Toda as pginas Web armazenadas desde
1996
Anlise de mudanas em sites

Web Archive

Web Archive
Site do Banco do Brasil em 2002

Web Archive
Site do Banco do Brasil em 2009

Web Archive
Mudanas nas estratgias dos concorrentes:

Preos, promoes, distribuio

Investimentos
Produtos novos ou descontinuados
Mudanas de foco

Preparao prvia para 28/08

Usando o Google alert ou

outra fonte confivel, buscar
informaes competitivas de
pelo menos 3 concorrentes da
ESAMC.

Contexto Histrico
INTELIGNCIA COMPETITIVA NA PROCTER E
GAMBLE
http://www.estadao.com.br/arquivo/mundo/2001/not20010831p26316.htm

7:13

Conceitos importantes para entendimento

de Inteligncia Competitiva

Conceitos
A informao como fonte de Vantagem Competitiva

- Antes de conhecer o mercado, os concorrentes e o meio ambiente,

necessrio conhecer a sua prpria organizao;
- Aperfeioamentos contnuos no gerenciamento da informao fazem com
que seja praticamente impossvel aos concorrentes acompanh-lo.
Exemplo de informaes sobre vantagem competitiva:
Com base no mercado

Com base no processo

Participao no mercado

Auditoria de habilidade
satisfao interna)

de

mkt

(pesquisa

de

Participao de recall (top of mind)

Comparao de custos relativos (da concorrncia)

Participao de propaganda

Comparao de concorrentes bem e mal sucedidos

Participao
de
pesquisa
e
desenvolvimento(investimento na rea para inovao,
melhoria de qualidade e reduo de custo

Identificao do fenmeno de alta alavancagem

(anlise
da
planta,
capacidade
produtiva,
custo/produto)

Conceitos
SE voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer
o resultado de cem batalhas.
SE voc se conhece mas no conhece o inimigo,para cada vitria
sofrer tambm uma derrota.
SE voc no conhece o inimigo nem a si mesmo, perder todas as
batalhas.

Sun Tzu

Conceitos
MANDALA DA INFORMAO
Os problemas da Gesto da Informao
Crculo da poltica
Crculo da sociedade
Crculo do aprendizado

MIOPIA
ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAO

INOVAO

ACADEMIA

I
CLIENTE

COMUNICAO

MARKETING

BARREIRA DA FALTA
DE COMPETNCIA

LOGSTICA

BARREIRA DA M
COMUNICAO

MERCADO

BARREIRA DA DEPENDNCIA
TECNOLGICA
AVAREZA

GULA

INVEJA

IRA

LUXRIA

PREGUIA

SOBERBA

Conceitos
PECADOS
Avareza: concentrao da informao em determinados
departamentos;
Gula: excesso de informao;
Ira: Insatisfao com a informao;
Inveja: Problemas com a tica informacional;
Luxuria: falta de clareza e transparncia na
comunicao(rudos);
Preguia: Obsolescncia das informaes;
Soberba: o poder de saber usar a informao.
A maior parte das organizaes trabalha com grande quantidade de
dados pequena quantidade de informaes derivadas de anlise e muito
pouca inteligncia.

Informao segundo sua finalidade para a organizao

Informao sem Interesse

Informao Potencial
Informao Mnima
Informao
Crtica
Sobrevivncia da
Organizao

Gesto da Organizao
Vantagem Competitiva
Lixo

Os nveis hierrquicos da informao

Inteligncia
Experincia

Sntese

Conhecimento
Aprendizado

Avaliao
Elaborao

Informao
Processa
mento

Dados

Conceitos

DADOS
 Forma primria de informao;
 Facilmente adquirido por mquinas;
 Tabelas, grficos e imagens.

INFORMAES

CONHECIMENTO
 Informao lapidada;
 Constri um quadro da situao devido ao seu
saber e assimilao por parte da organizao;
 Modifica-se de acordo com a integrao de
novas informaes.

 Dados organizados, analisados processados;

 Necessita do fator humano para seu tratamento.

INTELIGNCIA

Conceitos
INTELIGNCIA
Conhecimento relevante e oportuno, processado por
um conjunto de estratgias utilizadas para captar,
avaliar, combinar e utilizar eficazmente informaes
em decises e aes necessrias para sua adaptao
s mudanas ambientais, tendo em vista o alcance de
objetivos pr-estabelecidos. uma sntese de
conhecimentos com o uso do julgamento e da intuio
e visa antecipao e previso.

Conceitos
INTELIGNCIA
 Informao que garante ao tomador de deciso que a
empresa Competitiva;
 A inteligncia o co de guarda da competitividade;
 Inteligncia competitiva ou empresarial
ferramenta do lder da empresa;
 Uma competncia central do
monitorar o ambiente, para
competitivas.

uma

administrador para
frustrar surpresas

Conceitos
INTELIGNCIA
Princpio do trabalho de IC
 No basta apenas disponibilizar
entender qual a sua serventia;

informaes

necessrio

 A alta cpula deve estar comprometida com este trabalho, seu

entendimento fundamental;
 O trabalho deve ser apresentado de forma a auxiliar a rea e no
confundir. Por isto deve ser planejado um projeto que de as
diretrizes caras do que o trabalho far.

Conceitos
INTELIGNCIA COMPETITIVA
 A IC um programa tico e sistemtico de coleta, anlise e
gerenciamento de informaes externas que podem afetar os
planos,decises e operaes da empresa;
 Atravs de um maior entendimento dos competidores e do
ambiente competitivo em que a empresa esta inserida, o
processo de aumentar a competitividade no mercado;
 Sua maior serventia antever acontecimentos futuros(tendncias
de mercado, identificao de novos concorrentes), e no justificar o
passado.

Conceitos
SIM
ENTRADA DADOS

PROCESSAMENTO
ANLISE

SIDA INFORMAES

Macro ambiente
DECISES

Micro ambiente
EMPRESA

ATUALIZAO/FEEDBACK

CONHECIMENTO

Conceitos
ENTRADA - DADOS

Microambiente
FORNECEDORES

Macroambiente
DEMOGRFICO
ECONMICO
SOCIOCULTURAL
NATURAL
TECNOLGICO
POLTICO-LEGAL

CONCORRENTES
INTERMEDIRIOS
CONSUMIDOR

Macroambiente

Polticos

Sociais (inclui
demogrfico)

Econmicos

Tecnolgicos

Estruturas de
poder e processo
decisrio

Crescimento

Demografia

Inflao

Organizao e
formas de
representao

Emprego e renda

Populao
economicamente
ativa

Ritmo das mudanas

tecnolgicas

Investimento e
poupana

Concentrao de
renda

Clusters
tecnolgicos

Programas
partidrios

Taxa de cmbio

Sistemas de valores
das classes sociais

Incentivos P&D

Opinio pblica

Taxa de juros
Cultura e ideologia

Atores e grau de
ativismo poltico

Comrcio
internacional

Fontes e formas
de risco

Polticas fiscal,
monetria e
industrial

Organizao social
e cidadania

Direcionadores da
inovao

Microambiente

Movimentos (ofertas substitutas, novos entrantes,

alianas
estratgicas,
fuses,
aquisies,
desinvestimentos)
Atrao de recursos

Nveis de poluio
Qualidade do ar e
da gua
Capacidade de
reciclagem

Marcos gerais das

atividades
econmicas e dos
negcios
Regulaes
especficas
(financeira,
ambiental, produo
e comercializao,
preos etc)

Substituio por
novos materiais
Fontes de energia

Resultados em
universidades e
centros de P&D

Tributao
Defesa da
concorrncia e do
consumidor

Melhorias em
produtos e processos
Registros de patentes

Indstria / Concorrentes

Fatores crticos de sucesso

Legais ou
regulatrios

Ambientais

Mercado / Consumidores

Finais (B2C)

Industriais (B2B)

Segmentao

Segmentao

Demografia e geografia

Localizao e escala

Status, estilo
personalidade

de

vida

Caractersticas operacionais

Ciclos e sazonalidades

Comportamento de compra
(grupos de influncia, usurios x
decisores, benefcios, lealdade)

Abordagem
de
compra
(polticas e critrios, usurios x
decisores, benefcios, lealdade,
averso a risco)

Tendncias de volume, custos, preos e lucros

Sensibilidade

Comportamento

Restries ou incentivos governamentais

preos

dos

Praticando Inteligncia Competitiva

As necessidades de informao de uma empresa
podem ser enquadradas em 3 categorias:
- Decises de aes estratgicos que correspondem ao
plano;
- Tpicos de alerta antecipado que correspondem a
aes dos concorrentes,surpresas tecnolgicas e aes
do governo
-Descrio dos principais atores como clientes,
concorrentes, fornecedores, rgos regulatrios e
parceiros potenciais.

ETAPAS para a implantao de um Programa

de Inteligncia Competitiva

Praticando Inteligncia Competitiva

Etapas Pr-Implementao
- Definio clara dos objetivos;
- Conhecimento dos usurios e suas necessidades
Mapear e identificar as diversas fontes espalhadas pela
empresa- Deixar claro o que o trabalho de IC dar de
contribuio);
- Comover os colaboradores a contribuir com o
processo;
- Estar prximo ao tomador de deciso;
- Estar comprometido com o princpio de sua utilidade.
(O que, Por que? Como? Quem? Onde? Quanto?). Dinmica

Praticando Inteligncia Competitiva

Inteligncia Competitiva na MOTOROLLA

O Ciclo da Inteligncia

1.Avaliao das
necessidades

2.Planejamento

3.Coleta de Dados
5.Apresentao

4.Anlise

Fonte: E a concorrncia no levou.

O Modelo Herring de Inteligncia

1.Avaliao das necessidades

Fonte: E a concorrncia no levou.

Etapas

1. Avaliao da Necessidades

O que que os tomadores de decises precisam saber?;

Perfil do gestor (ex.objetivo);
Que problemas devem identificar?;
Quais as decises para as quais precisam de apoio?

cases

Etapas
1. Avaliao da Necessidades
DICAS

Qual o papel de IC avaliao foco em novas tendncias ou

concorrncia (de que concorrncia vamos falar);

O que as pessoas vo falar quando voc disser que esta fazendo

um trabalho de IC (deixar claro o seu papel);
Preocupar-se com um posicionamento favorvel aos clientes
internos.

O Modelo Herring de Inteligncia

1.Avaliao das
necessidades

Fonte: E a concorrncia no levou.

2.Planejamento

Etapas
2. Planejamento
Como fazer para encontrar as respostas que sustentaro
estas decises. Que fontes sero empregadas?;
No superestimar o que vai entregar (ex. 5 relatrios
semanais);

Com quem falar? (colaboradores);

Onde encontrar as informaes secundrias que indicaro outras pessoas a quem

procurar para a coleta de informaes primrias?;

Como sero analisados os dados e qual o cronograma do trabalho?;

Que decises precisam ser tomadas hoje e daqui a 5 ou 10 anos? Que tipo de
informao servir para aperfeioar essas mesmas decises?

Etapas
2. Planejamento
Encontrar previamente a coleta de dados, as tcnicas e mtodos melhor
utilizados para a anlise do caso em questo:

Benchmarking;
SWOT;
Foras de Porter;
Fatores Crticos de Sucesso;
Balanced Scorecard;
DataMining;

MPIC

Modelo de Projeto de Inteligncia Competitiva

MPIC

Modelo de Projeto de IC
Data: Data do preenchimento do quest.

Responsvel: Nome do responsvel pelo preenchimento.

Cliente: A quem se destina o SIC. Pode ser uma pessoa ou um grupo.
O qu?: Tipo de Sistema de IC que ser implantado.
Pode ser um sistema para marketing, para monitorar clientes, fornecedores,
mercado, etc.

Por qu?: uma anlise interna e externa da empresa com o objetivo

Oportunidades:

de verificar se ela est preparada para ter um SIC.

Ameaas:
Pontos Fortes:
Pontos Fracos:

Como?: Define como ser montado o sistema.

Quem?: Define quem estar participando do sistema, ou seja, a equipe

Coordenador:

mnima necessria.

Lder:
Equipe:

Onde?: Define o local fsico, dentro da empresa, onde o sistema ser implantado.
Quanto?: Valor estimado da construo e implantao do sistema.
Incio / Fim do Projeto: Data de incio e fim da implantao do sistema.

Incio:
Trmino:

Produtos finais: Define os tipos de produtos a serem disseminados a partir da

implantao do sistema.

Observaes: Qualquer tipo de observao pertinente ao desenvolvimento do

sistema e que no esteja contemplado nos itens anteriores.

Fonte: Inteligncia Competitiva Ed. Campus

O Modelo Herring de Inteligncia

1.Avaliao das necessidades

2.Planejamento

3.Coleta de Dados

Fonte: E a concorrncia no levou.

Etapas

3. Coleta de Dados
Pesquisa em:

Banco de dados;

Entrevistas telefnicas;

Uso das redes de contato e Internet;

Contato com consumidores, fornecedores e participando de eventos;

Nas empresas grande parte do programas de IC se localizam nos

setores de P&D, planejamento e marketing.

Coleta de Informaes

Usando os princpios da Pesquisa de Marketing

Fontes de
dados
primrios

COMPONENTES
Sistema de Registros Internos
Sistema de Inteligncia de Marketing
Sistema de Pesquisa de Marketing

FONTES DE
DADOS

Sistema de Apoio Deciso de Marketing

Fontes de
dados
secundrios

Coleta de Informaes
Usando os princpios da Pesquisa de Marketing

FONTE de DADOS
Fontes de
dados
primrios
FONTES DE
DADOS

Fontes de
dados
secundrios

Estes
dados
sero
analisados
conjuntamente, gerando informao
que servir de apoio tomada de
decises. Aps a ao o cenrio se
modifica
e
o
conhecimento
ir
realimentar o sistema.

O Modelo Herring de Inteligncia

1.Avaliao das necessidades

2.Planejamento

3.Coleta de Dados

4.Anlise

Fonte: E a concorrncia no levou.

O Modelo Herring de Inteligncia

4. Anlise
Organizao dos dados de fora que faa sentido e que apie a deciso
para a qual estamos trabalhando;

Olhar para frente e para trs;

Criar novas perspectivas e concluses.

- Benchmarking;
- SWOT;
- Foras de Porter;
- Fatores Crticos de Sucesso;
- Balanced Scorecard;
- DataMining;

O Modelo Herring de Inteligncia

4. Anlise
H uma grande variedade de metodologias de anlise:
Modelo Porter
Deve ser usado para avaliao do concorrente;
Permite uma viso das foras e mudanas no cenrio competitivo.
SWOT
Aponta capacidades internas (foras e fraquezas) e externas (ameaas e
oportunidades), sendo possvel uma anlise de que fatores podem ser
atacados para a melhora do negcio.

O Modelo Herring de Inteligncia

4. Anlise
H uma grande variedade de metodologias de anlise:
Fatores Crticos de Sucesso
Avalia a atratividade da indstria e a fora do negcio, aferindo fatores que
o afetaro.
Benchmarking
Avalia as melhores prticas, visando sua futura implementao.

O Modelo Herring de Inteligncia

1.Avaliao das necessidades

2.Planejamento

3.Coleta de Dados
5.Apresentao

4.Anlise

Fonte: E a concorrncia no levou.

O Modelo Herring de Inteligncia

5. Apresentao
Modo de Comunicar o que foi revelado pela Pesquisa ao Tomador de
deciso que ir usar a Inteligncia revelando linhas de ao.

Dica:
- No esquea o Feedback (pesquisa de satisfao, conversa com
o gestor e os usurios).

Inteligncia e Contra Inteligncia

VALOR =

Boa anlise das

necessidades

Pertinncia
das fontes

Qualidade
da anlise

Compartilhar informaes sem que as mesmas

vazem ao mercado o desafio;
Administrar o fator humano a partir da criao
de uma mentalidade de segurana;
Dimensionar o que de fato deve ser protegido.

Difuso
+

e
feedback

SEGURANA

Inteligncia e Contra Inteligncia

Comportamento tico na captao de dados sobre a

concorrncia:
Algumas fontes:
-

Contato com fornecedores

Site da concorrncia
Registros pblicos em geral
Informaes sobre produtos e servios
Patentes

A IMAGEM da sua empresa agradece!

O que fazer e o que no fazer na:

Inteligncia Competitiva
FAZER:
 Envolver desde o incio os tomadores de deciso;
 Focar apenas alguns poucos tpicos de inteligncia;
 Concentrar os esforos em tomadores de decises fundamentais
e em questes que faam diferena;
 Estabelecer uma unidade de coleta e anlise integrada;
 Estabelecer desde os primeiros momentos, padres ticos e
jurdicos;

NO FAZER:
No comear o esforo, a menos que exista um patrocinador na alta gerncia;

No tentar atender a todos;

No se tornar apenas uma assessoria corporativa; assegurar que cada atividade de
inteligncia de volte claramente para uma deciso ou ao;
No se restringir apenas a informaes publicadas;
No criar bancos de dados at que o processo e os procedimentos estejam
aprovados;

Comportamento
do comprador

COMPORTAMENTO DO
COMPRADOR

Equao de Valor
Valor da imagem
Valor dos funcionrios
Valor dos servios

Valor total
para o
consumidor

Valor
entregue
ao
consumidor

Valor do produto
Custo monetrio (preo)
Custo de tempo
Custo da energia fsica
Custo da energia mental

Custo total
para o
consumidor

COMPORTAMENTO DO
COMPRADOR B2C e B2B

Modelo Resumido

Estmulo

Indivduo
Empresa

Resposta

COMPORTAMENTO DO
COMPRADOR B2C e B2B

Comportamento de compra
compra:: Fatores de influncia
COMPRADOR
ESTMULOS DE
MARKETING
4Ps

CARACTERSTICAS


CULTURAIS

SOCIAIS

PESSOAIS

PSICOLGICAS

PROCESSO DE
DECISO DE COMPRA

OUTROS ESTMULOS
 ECONMICOS
 SOCIAIS
 POLTICO-LEGAIS
 TECNOLGICOS
 AMBIENTAIS
 NATURAIS

COMPORTAMENTO DO
COMPRADOR B2C

Processo de Deciso de Compra

(Decision Making Process DMP)

Alto Envolvimento

Baixo Envolvimento

Diferenas
significativas
entre as marcas

Comportamento de
compra complexo
Ex. Carro de luxo

Comportamento de
compra que busca
variedade.
Ex. Bolacha

Pequenas
diferenas
entre as marcas

Comport. de compra
com dissonncia
reduzida. Ex. Azuejo

Comportamento de
compra habitual.
Ex. Sal

COMPORTAMENTO DO
COMPRADOR B2B

Principais influncias no comportamento

de compra B2B

Fatores ambientais
nvel de demanda
perspectiva
econmica
taxa de juros
mudanas
tecnolgicas
desenvolvimento
poltico legal
ambiente
competitivo
preocupao com
as responsabilidades sociais

Fatores
organizacionais

Fatores
interpessoais

Fatores
individuais

objetivos
polticas
procedimentos
estruturas
sistemas

interesses
autoridade
posio social
empatia
grau de
persuaso

idade
Comprador
renda
Industrial /
formao
Individual
cargo
personalidade
atitudes
cultura

Estudo de casos

CASES DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

Aprendendo com os erros e acertos dos outros

CASE DELL COMPUTERS

UTILIZANDO A IC PARA ROMPER PARADIGMAS, CRIAR
OPORTUNIDADES
PERFIL

Incio em 1983, capital de US$ 1 mil, Michael Dell em uma garagem.

1998: empresa de 18 bilhes de dlares, 2a maior fabricante de computadores do
mundo
o ltima dcada
o
o

 Taxa de crescimento 5 vezes superior da indstria de PCs

 Aes em Wall Street, alta de 36 mil por cento

CASE DELL COMPUTERS

Monitoramento das tendncias de mercado (1984)

Previso de milhes de usurios de PCs em 10 anos.

Demanda crescente de usurios de PCs, ampliando utilizao: casa, escritrio,
escola
o Pblico-alvo: pouco conhecimento, mas com o tempo, seria mais exigente com o
servio.
o Proliferao de lojas de computadores em Houston.
o Preo dos PCs ainda era alto: mercado a ser conquistado, se fossem vendidos a
preo menor
o
o

CASE DELL COMPUTERS

Monitoramento das empresas do setor: Apple e IBM
o

Tradicionalmente, construam PCs, distribuam aos revendedores, que vendiam p/

empresas e pessoas fsicas.

Fornecedores: os fornecedores de componentes eram acessveis.

Revendas:
o
o
o

antigos vendedores de som e carros, no conheciam o produto.

altas margens: compravam o PC por US$ 2 mil e vendiam a US$ 3 mil
no ofereciam nenhum servio de assistncia ao cliente.

CASE DELL COMPUTERS

OPORTUNIDADE:
o Vender diretamente ao consumidor, para eliminar a margem alta do
revendedor e conseguir oferecer um preo menor, tornando o PC
acessvel a uma nova fatia do mercado;
o Oferecer um atendimento direto, melhor que o do revendedor, no
familiarizado com o produto; assistncia tcnica no local;
o Oferecer um produto melhor: componentes, kits de atualizao,
perifricos
o Pegar carona na cultura americana de compras distncia
(Sears,1886/1990)

CASE DELL COMPUTERS

ESTRATGIA ADOTADA AT OS DIAS DE HOJE
o Monitorias permanentes com os funcionrios (montadores e fora de
vendas) e clientes.
 Para fabricao sob demanda: ausncia de estoques.
 Para inovao e melhoria dos servios, constantemente.

Se um dos valores primrios da Dell prover uma experincia

superior ao cliente e a pessoa que estiver atendendo o telefone for
seca ou antiptica, ou se deixa algum esperando na linha, estamos
acabados

CASE DELL COMPUTERS

LIES DE MICHAEL DELL
o

Monitorar a satisfao do cliente, no detalhe, para garantir a

excelncia no atendimento

 Tempo de espera nas ligaes telefnicas, acessibilidade na compra, facilidade na

montagem do produto

Utilizar as informaes monitoradas para integrar e comprometer toda

a empresa, com o cliente
 Fabricao, engenharia, vendas, atendimento
 Utilizao das monitorias para treinamento e educao do funcionrio

Ensinar profissionais tcnicos inteligentes a pensar alm da tecnologia, ou seja,

no que as pessoas realmente querem, nem sempre fcil, mas vale a pena

CASE DELL COMPUTERS

LIES DE MICHAEL DELL
Ao concentrar todas as suas energias no que o concorrente est
fazendo, significa simplesmente que voc est se esquecendo de sua
maior fonte de vantagem na competitividade: seus clientes.
Focalizar o cliente no significa que voc deve ignorar o
concorrente.
Hoje, a vitria na competitividade pode ser literalmente decidida em
um dia. Se algo que seu concorrente fez ou deixou de fazer representa
uma oportunidade, voc seria capaz de reconhec-la e trabalhar
imediatamente?

CASE NATURA
A INTELIGNCIA COMPETITIVA PARA A ANTECIPAO DE
MERCADO NO LANAMENTO DE PRODUTOS
PERFIL
o Lana, em mdia, no mercado, um produto a cada 2 dias.
o 2001: desenvolveu 163 novos produtos
o 2002: investimentos de R$ 35 milhes em pesquisas de novos
produtos.
o 2003 a 2005: pesquisas com novos produtos corresponderam a 4,2%
da receita lquida do perodo.
o Consegue fazer frente liderana mundial da Avon
o Uma das poucas marcas brasileiras com atuao global

CASE NATURA
SISTEMA DE INTELIGNCIA: RADAR
o Implantado em 1998
o Objetivo: mapear as novas tecnologias, mundialmente, e patentear
 Ex: Setor de Fitocosmticos, cresce, em mdia, 10% aa, R$ 600 mi no Brasil.






compra da empresa Flora Medicinal, que na poca, oferecia 37 itens na rea de fitoterpicos.
Linha de filtro solar, fatores 8, 15 e 30, derivados das plantas ch verde, carobinha, alecrim e sabugueiro,
anti-oxidantes e com proteo UV.
Linha Ekos: 46 produtos derivados de plantas com fatores medicinais, como magrela, pitanga, castanha do par,
camomila, e andiroba.
Linha Chronos: comunicao celular contra a flacidez, comprou de um cientista francs

CASE NATURA
COMO FUNCIONA O RADAR

 Monitorias via internet, de maro a setembro.

 Realizadas atravs de busca de uma palavra-chave no banco de dados de patentes
norte-americanas.
 Verifica-se o nmero de invenes depositadas nos ltimos 20 anos.
 O segredo est em saber quais so as palavras-chaves
 Em seguida, o sistema relaciona os dados com a velocidade de registro de
patentes.
 Monitorias com universidades, grandes centros internacionais e fornecedores.
 Aps o monitoramento, a Natura faz uma avaliao e escolhe em qual rea ir
investir.

CASE NATURA
AES
o Nos ltimos 5 anos, registrou 10 patentes em formulaes
cosmticas, no Brasil e no exterior.
o J existem 42 pedidos aguardando concesso no pas e 217 no
mundo.
o Proteo de desenho industrial:
 32 pedidos concedidos no Brasil e 94 no mundo.

CASE OGILVY
O PBLICO INTERNO, E NO A TECNOLOGIA, PROPICIANDO A
GESTO DO CONHECIMENTO
A GESTO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
preciso buscar o conhecimento como os porcos procuram trufas
David Ogilvy

CASE OGILVY
TRUFAS = TRUFFLES, O SISTEMA DA OGILVY
o
o
o

Integra uma comunidade de 10.000 pessoas em 106 pases.

Objetivo: a conquista de novas contas.
Guarda informaes de clientes e ex-clientes, em todo o mundo

 Estratgias de sucesso j utilizadas, histrico, preferncias, cultura da empresa,

etc.

Busca por tipo de indstria, regio geogrfica, data de criao dos

projetos e departamento de origem.

CASE OGILVY
TRUFAS = TRUFFLES, O SISTEMA DA OGILVY
Consulta online aos ESPECIALISTAS, para a troca de informao, experincia e
criatividade.
o Resultados: conquista de parte da conta da Coca-Cola, resultado das
experincias com o cliente em outros pases.
o

CASE ANDRADE GUTIERREZ

A IMPORTNCIA DO ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO SUCESSO
DA GESTO DO CONHECIMENTO
o

Investimentos de US$ 430.000 em um sistema de informao Teltech (1998)

 Consultoria e US$ 220.000 do software
 8 meses de projeto

Estratgia: incentivar o uso e alimentao da base, sorteando um carro entre

os usurios mais freqentes.

CASE ANDRADE GUTIERREZ

A IMPORTNCIA DO ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO SUCESSO
DA GESTO DO CONHECIMENTO
o

At 2000, foi um sucesso entre os 500 engenheiros da empresa

 Mais de 20 consultas por dia, com mais de 12 min, cada

A corporao abandonou o incentivo e a comunidade virtual quase desapareceu

 Mdia inferior a 2 acessos dirios.

Ainda assim, registra alguns resultados:

 Economia de R$ 50.000 em consultoria, p/ o Projeto de Construo de uma Ponte no Par

CASE SIEMENS
ENVOLVER OS MEMBROS DA COMUNIDADE E NO CONCENTRAR A
INFORMAO APENAS EM ALGUNS EXECUTIVOS (1999)
Sistema de Gesto do Conhecimento: Sharenet
Integra 12.500 funcionrios, em 84 pases, das reas de tecnologia da informao
e de telecomunicaes
o Existe um Plano de Incentivo, com viagens internacionais, mas no a nica
estratgia
o
o

CASE SIEMENS
ENVOLVER OS MEMBROS DA COMUNIDADE E NO CONCENTRAR A
INFORMAO APENAS EM ALGUNS EXECUTIVOS (1999)
o

Em cada pas, h um gerente de Sharenet

 Responsvel pela manuteno e colaborao online

o
o

E mais 18 pessoas dedicadas base mundial (Alemanha)

Sempre que um novo negcio ou ajuste gerado pelo Sharenet, 5% do valor
resultante contabilizado ao sistema

Case de Inteligncia Competitiva da AGCO

A AGCO oferece uma linha de

produtos completa
1. Tratores
2. Colheitadeiras
3. Pulverizadores
auto-propelidos
4. Plantadeiras e
semeadeiras
5. Forrageiras
6. Enfardadeiras

Marcas lderes
Marca lder mundial em tratores

Produtos costumizados

Marca exclusiva para a rede Caterpillar

Solues de alta tecnologia

Os principais drivers da demanda

de mquinas agrcolas
Expanso de rea plantada e
produo

Reposio de mquinas

Disponibilidade de crdito para

investimento

Comportamento de preos e
rentabilidade do agricultor

0
-24%

-14%

-39%
-12%

1990
-19%

-36%
-13%

-41%

-54%

* At junho 2009

-38%

2009*

2008

18 %

2007

2006

3%

2005

2004

16%

2003

15%

2002

19 %

2001

15.731

10.291

18.932

20.435

17.729

31.300

28.803

29.476

48.963

43.414

38.491

33.217

28.194

24.291

18.788

18.158

80 %

2000

21.396

17.584

53%

1999

1998

1997

1996

11.727
82%

1995

1994

1993

13.495

20.000

1992

21.241

30.000

1991

26.310

29.921

40.000

1989

10.000

1988

41.017

50.000

1979

47.815

60.000

1978

62.700

70.000

1977

1976

A indstria de tratores no Brasil

53%

29%
39%

15%

-11%
-2%

0
-4%

-33%

1981

1980
-16%

-12%

-17% -17%

-27%
-40%

* At junho 2009
-65%

-27%
-37%

2001

17 %

2000

48 %

1999

1998

1997

85 %

4.753

4.049

3.942

36 %
45 %

18 %
27 %

4.054

3.628

2.850

2.406

1.662

2.735

2.004

1.718

1.423
899

56 %

1996

47 %

1995

1.000

1994

13%

1993

1992

2.350

3.000

1991

1990

1989

6%

1988

7%

1987

4.522

5.747

5.775

5.469

5.410

5.087

5.127

7.000

1986

2.000

1985

3.512

3.285

5.000

1984

6%

1983

1982

3.457

4.000

1979

1978

5.315

6.000

1977

1976

6.544

A indstria de colheitadeiras no Brasil

Mudanas contnuas no ambiente

Continuamente novos fatores ajudam a orientar o mercado de mquinas
 Competio global
 Consolidao/integrao de manufaturas e clientes
 Tecnologia
 Programas de Governo
 Mercados emergentes

 Uma anlise estruturada do mercado uma grande vantagem

competitiva.

Tempestade de informaes
Painel com Concessionrios
Consultoria
Ps-Vendas

Macro-economia
Garantia

Pesquisa de Mercado

Imprensa

0800

Reunio Setoriais

IBGE/CONAB/USDA

Clnica de Produtos

Feiras

Fora de Vendas
Commodities

Porque uma rea de Inteligncia Competitiva?

O que Inteligncia Competitiva?

A Inteligncia Competitiva um processo contnuo de monitorar o
ambiente competitivo
 Acompanhamento, avaliao e antecipao das aes dos concorrentes
 Comparao das prprias operaes e desempenho contra os concorrentes
 Acompanhamento de poltico, legislativo e regulamentar do setor
Permitindo
 Suporte eficiente s decises dos seus gestores
 Suporte ao seu processo estratgico

Processo na Agco
Ns estamos na fase de implementao do processo de Inteligncia
Competitiva
Diagnstico

 Entrevista com tomadores

de deciso
 Percepo geral dos
processos atuais
 Identificao de
informaes chave
demandadas pelos
tomadores de deciso e
no contempladas pelos
processos atuais
 Avaliao da qualidade e
efetividade dos principais
relatrios

Planejamento

 Entrevista com coletores e

decisores
 Definir um processo
sistemtico de coletar,
analisar e gerenciar as
informaes que podem
afetar a participao de
mercado e suportar
decises

Implemetao

 Desenvolver e

implementar um portal e
um banco de dados com
informaes de mercado
e competidores
 Desenvolvimento e
compartilhamento dos
produtos de IC
 Contnua atualizao do
banco de dados e das
informaes competitivas

Avaliao

 Feedback sobre novo

processo e produtos
 Participao dos
agentes envolvidos

Diagnstico
De maneira geral, o diagnstico constatou que...
A informao fica com quem a trabalha e acaba no chegando a outros que dela
precisam; ela no compartilhada
Os dados so dispersos e sem conexo lgica ou cruzamento entre eles
Informao muito ampla e no sistematizada.
Acaba sendo uma colcha de retalhos
Existe uma boa percepo da necessidade de se explorar as informaes junto s
concessionrias
constatada a possibilidade de melhorar o acesso a informaes sobre os
clientes
As diligncias para o monitoramento do mercado e da concorrncia tm ainda
muito espao de melhoria e desenvolvimento

Planejamento e implementao
Para fase de planejamento foram feitas vrias entrevistas individuais junto a
alguns profissionais-chave...
Planejamento do Sistema
 Prospectando as reais questes competitivas e as necessidades dos tomadores de
deciso, para que possam receber prontamente e de modo focado essas
informaes,
 Organizando as redes de captao de informaes competitivas, envolvendo os
principais atores-chave, nesta fase no esto sendo includos os concessionrios e
clientes,
 Estruturando os processos de armazenagem, anlise e disseminao dessas
informaes

Organizao das Redes

1 -Observao

rea de IC

Busca e Coleta da
Informao

Observadores

2 - Anlise
Tratamento e Validao

Analista(s)

Usurios

3 - Disseminao
Decisor 1
4 - Tomadas de Deciso

Decisor 2

Decisor n

Definio dos Produtos de

Inteligncia
Mapa das
Necessidades
de Informao

Mapa das
Fontes de
Informao
Anlise e
cruzamento das
informaes

Produtos de
Inteligncia
(Inf. Analisadas)

Estruturao e disseminao
Estruturao dos formatos dos produtos e disseminao direcionada a
pblicos especficos
Pblicos
xx

xxx

XX
xxx

YY

ZZ

xxx

Ocasional

xxx

Mensal

Ad hoc

Frequncia

Implementao
A proposta para melhoria envolveu fortalecer alguns processos j
existentes...
Alterao nos processos existentes:
 Prepar-los para serem integrados em um sistema de informaes competitivas
mais estruturado,
 Reorganizar o banco de dados j existente, para que no haja duplicidade ou
dubiedade de informaes, tanto internas quanto externas,
 Aumentar e estruturar a capacidade atual de captao de informaes junto a
fontes formais
 Possibilitar o fcil acesso s informaes por parte de todos os envolvidos,

Implementao
Para criar novas funcionalidades e estruturar um sistema de informaes
competitivas
Apoio Tecnlogico:
 Portal dedicado s informaes competitivas, que possa:
receber e armazenar as informaes informais que, aps serem analisadas,
algumas podero ter direcionamentos especiais para os tomadores de deciso, de
acordo com suas necessidades,
outras podero ficar disponveis no prprio portal, com acesso restrito,
hospedar as informaes formais e suas anlises, com o mesmo processo de distribuio
e disponibilizao.

Fontes de inteligncia competitiva

Fontes diretas

Fontes internas

Fontes indiretas

AGCO Radar foi

desenvolvido
especialmente para
capturar e distribuir estas
informaes
Integrando e
transformado em
inteligncia que se possa
por em ao

Alguns benefcios esperados

*No sabamos o que sabamos

*Perdemos o Bonde

*Achvamos que sabamos

*O que realmente precisamos saber
Convergncia /
Divergncia de
Informaes

Evita Surpresas / Previne

Riscos

Anlise efetiva da
informao para Suporte
a Tomada de Deciso

Principais
Benefcios

Poder de Reao:
Nvel de
Competitividade da
Empresa

Reduo drstica do
tempo procura de
Informaes

Articulao das
Informaes colhidas
dentro e fora da Empresa

Descoberta do Mesmo/
Descoberta do Novo
Identificao de
Oportunidades

*Descobrimos a tempo

Situaes que requerem ateno...

 fundamental o apoio da alta direo
 Preocupao e orientao sobre conduta tica
 Treinamentos sobre as novas atividades de
tratamento de informaes competitivas, em todos os
nveis
 Criar a cultura da ateno aos diferentes movimentos
no ambiente competitivo
 Animao do sistema, devem ser previstas formas de
manter o interesse pelo sistema por parte de todos os
usurios

Palavra Final

A Inteligncia competitiva (IC) no exige o conhecimento e o uso de tcnicas

sofisticadas ou o desenvolvimento de novas habilidades que j no estejam disponveis
na maioria das empresas. De fato, ela est focalizada nas competncias, habilidades e
tcnicas j existentes, mas em uma direo e num propsito que, este sim, so novos
em muitas empresas. (Karl Tyson)

OBRIGADO!