Tema:

Kodak

Semana 5: Sesin 7 y 8
El arte de la guerra para ejecutivos:
Cap. 9 10 11

Curso:
Desarrollo Organizacional
Profesor:
Leoncio Robinson Snchez Roque
Integrantes:

Bravo Retuerto, No
Medina Butrn, Sergio
Paredes Porras Helaine
Prez Lozano, Lilibeth
Torrealva Trigoso, Jorge

Ciclo:
V - 02

2016

1.-NECESIDADES DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Se necesita el logro de mayor eficiencia que se adquiere y se tiene con la
competencia nacional e internacional, teniendo en cuenta en el mundo
tecnolgico que estamos.
Implica diagnostico sistemtico, el desarrollo de un plan estratgico en lo que
respecta de recursos de la empresa y que estos se manejen con eficiencia por
ello se debe tener como objetivo la imagen ideal, efectiva y clara para que ello
pueda realizarse con eficiencia
Actualmente se tiene en cuenta que tanto los valores y recursos que se tengan
en la organizacin afectara el rendimiento laboral es por ello que debern ser
los ms adecuado y establecerse de forma normativa a su vez para que pueda
cumplirse por todos en la organizacin. Es por ello que todos dentro de la
organizacin debern de apoyar los mtodos que se necesiten aplicar para
poder llegar al objetivo
INFLUENCIA EN KODAK:
Nace con la necesidad de poder regresar al mercado, dado que basndose en
sus variadas dificultades que atravesaron fue necesario volver a redirigirse,
crear una visin ante ello y un objetivo por el cual todos se sintieran
familiarizados, esto se puede observar en especial con esta lnea de tiempo
que se ha establecido haciendo diferencia cuando tuvo la oportunidad de surgir
y la dejadez y creencia de superioridad que se tuvo en la empresa:
1965 Crean el formato Super 8 que tuvo una gran acogida hasta los aos
80s, lastimosamente se dej de lado puesto que fue el inicio para la era de
la cmara digital.
1975 Steven Sasson es quien crea la primera cmara digital con sus 25
aos, dio respuesta a la pregunta que le haba formulado meses antes uno
de

sus

jefes:

se

podra

construir una

cmara

con

un

sensor

electrnico que recogiera informacin ptica? Por ello es que al realizarse y

tomarse la primera fotografa hubieron inconformes con la resolucin de la
imagen y hasta con el peso de esta cmara que llego a ser de 4 kgr.

 Aunque Kodak patent el invento, la empresa, que siempre se haba

adelantado a la competencia, no apost con decisin por desarrollar la
tecnologa digital aplicada a la captura de imgenes, convencida de que la
transicin de la fotografa analgica a la digital sera lentsima o ni siquiera
llegara a consumarse. As que esto fue el principio del fin
1986 Cuando quiso adecuarse con la actualidad, tanto Sony como Canon
comenzaron a seguir la competencia dado que en esa dcada pudo
inventarse el primer sensor CCD en superar el umbral del megapxel: 1,4, lo
que permita una copia impresa a calidad aceptable de 12,5 por 17,5
centmetros), fue asi que ambos competidores, les haban comido el
terreno. En 1999 Kodak tena el 27 por ciento del mercado fotogrfico
mundial. Los porcentajes bajaron al 15 en 2003 y al 7 en 2010. Intentaron
una alianza con Apple para comercializar en 1994 la lnea de cmaras
digitales QuickTake, pero fue un batacazo: demasiado caras, mala
resolucin, compatibilidad exclusiva con ordenadores Mac. Se dejaron de
fabricar a los tres aos.
1990 Lamentablemente lo que es kodak comenz a irse al abismo, ya en
este ao tuvo que declarar ante un juzgado que se habra estado violando
los derechos ambientales, dado que todo sus desperdicios eran arrojados al
mar lo cual fue lo ms contaminante para EEUU.
2005 Su siguiente error fue centrarse en las lneas de impresoras
domsticas y los servicios de impresin online, donde no se tuvo gran
acogida por la solvencia econmica. A su vez el Sr. Prez CEO de Kodak
(Director Ejecutivo de la organizacin) tuvo un mal maneja en la empresa
haciendo muchas veces usos del jet privado de la empresa para su
satisfaccin propia y la de su familia; lamentablemente fue duramente
criticado por los actos que haba realizado y aunque quiso invertir en
patentes diversas, no pudo logara levantar la quiebra.
2010 En esta poca era inevitable la realidad pues estaban al borde de
la quiebra gracias al cambio de fotografa con pelcula a lo digital, esto fue
la mayor debilidad que tuvo Kodak y no pudo adelantarse ante este hecho.
3

 2012 No habiendo que ms alternativas realizar, decide ante un tribunal

de Nueva York realizar una peticin voluntaria de quiebra para reorganizar
sus negocios.
2014 - Jeff Clarke nuevo Director ejecutivo, dado que la gestin anterior no
fue la mas adecuada se aposto en este hombre, quien se adecuaba a la
imagen y la idealizacin que se tena de un director que pudiera levantar a
lo que en algn momento fue el gran nombre de KODAK
2016 Con la ayuda de Yves Behar nace la esperanza de revivir de Kodak
Super 8 (preferido por directores de cine de la talla de Steven Spielberg
cineastas o seguidores retros)
PENSAMIENTO DEL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS
Cuando las expectativas son claras y la estructura organizativa es adecuada
para la tarea, la gente confiara en sus lderes
Esto nos lleva a decir que si hubieran decidido en el plan que abra una nueva
era de tecnologa podran haber sido el lder actual en marcas,
lamentablemente no hubo confianza ni de la propia idea que haban tenido a
pesar de ser quien lo estaban patentando, solo decidieron dejarlo de lado. Gran
error que los llevo a la quiebra
CLIMA ORGANIZACIONAL
Administra una cultura en valores, reglas, normas y estructura de poder
El individuo percibe:

Su trabajo

Rendimiento

Productividad

Satisfaccin

Se siente gustoso de laboral en la organizacin, tiene la necesidad de mejorar

la colaboracin entre grupos y mejorar el sistema de comunicacin (correcta de
T.D para percibir alguna dificultad)
INFLUENCIA EN KODAK:
Empleaba a ms de 30.000 personas (Donde aparcar)
Carcter empresarial de Eatsman paternal y cuidadoso

 En 1919 haba regalado la tercera parte de sus acciones en Kodak -por

valor de 10 millones a los trabajadores de la empresa.
Trato de que sus trabajadores se sintieran identificados con sus labores.
Tendi la mano a quien necesitara, si es que deseaba progresar en este
mundo.
Al mando de D.E Perez, los trabajadores disminuyeron a 7000
Al 2016 de clark permite familiarizarse con los empleados
PENSAMIENTO DEL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS
Si el director ejecutivo no es capaz de desarrollar planes eficaces, si entiende
mal los actos de los competidores, o si minimiza los recursos necesarios para
llevar a cabo las tareas, la causa del fracaso es la falta de competencia.
Todo ejecutivo tiene que tener en claro que para poder realizar algn plan en
mente debe tener una buena relacin con sus trabajadores, es por ello que
Eatsman llevaba una muy buena relacin con sus trabajadores y esto llevo que
fuera el lder en el mercado por casi un siglo, lamentablemente se tuvo errores
en el camino el cual tuvo que ser modificado por Jeff Clarke que desde un gran
punto pudo sentir que para mejorar tena que basarse en sus trabajadores y
dialogar directamente con ellos.
POR QUE LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?
Temor lo desconocido (para que se lleva a cabo y cual es su impacto)
Cambio de rutina diaria.
Inseguridad personal (juzgar sin saber)
Asumir nuevos roles y retos.
Miedo a lo desconocido
Nuevos aprendizajes.
Inestabilidad laboral.
Falta de visualizacin hacia el futuro
Falta de comunicacin sobre el proyecto.
Consideran que no tienen las habilidades necesarias.
Cambio de antiguos paradigmas

INFLUENCIA EN KODAK:
Antonio M. Prez D.E - la crisis de la empresa puede entenderse como
una aplicacin de la teora del cisne negro sobre el miedo a lo
desconocido.
Kodak se comport con la cmara digital como Superman con la
kriptonita: la escondi en el Polo Norte porque pens que era algo malo.
Pero los malos siempre la encuentran
No sentan la seguridad de sumergirse al mundo de esta nueva era.
No visualizaron el futuro ni planearon nuevos objetivos.
Creyeron que por haber sido lderes en este mercado, no podran
sustituirlo.
PENSAMIENTO DEL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS
Conoce a tu rival y concete a ti mismo: no perders. Conoce tambin la
situacin competitiva y a los electores que intervienen; entonces, tu xito ser
completa
Lo esencial para toda empresa es creer en uno mismo, poder confiar en las
decisiones que se toma y a la direccin que se est dirigiendo. Es en este
punto donde Kodak tuvo que evaluar a su competencia pero a tiempo, y haber
confiado en esa idea que otros aprovecharon, dejo que su enemigo conociera
sus debilidades y se aprovechara de ello.
POR QU ES NECESARIO QUE LA GENTE CAMBIE?

Permite el crecimiento tanto organizacional como personal

Facilita el nivel de comunicacin dentro de la empresa

Permite una visin general

Permite conocer que personal se adecua a diversos ambientes laborales

Crea un mejor clima laboral

INFLUENCIA EN KODAK:

Posibilidad de anticipar hechos (Detectar debilidades)

Crear estrategias (competencia)

La empresa hubiera seguido en auge

Una mente mas abierta a nuevas ideas (tecnologa)

Detectar que el D.E estaba llevando al declive a la empresa.

Poder dirigir todos juntos una nueva visin.

PENSAMIENTO DEL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS

Mantn sana a tu gente. Ahorra su energa. No la sobrecargues sin necesidad.
Planifica cuidadosamente el modo de hacer uso de tu personal. De este modo,
estars preparado para aprovechar las oportunidades inesperadas
En este punto se puede apreciar que kodak tuvo una idea retrograda y se
mantuvo con sus paradigmas, es por ello que no supo como aprovechar a su
personal y se ve como de casi 30 mil personas bajo su mando llego a ser tan
solo 7 mil personas, la planificacin no fue un pilar en ellos y sus oportunidades
las desaprovecharon pero su competencia si lo hizo.
El levante pudo darse gracias al nuevo redirigimiento que se tuvo por parte de
Jeff Clarke, es por ello que en la actualidad tratan de resurguir y volver a salir al
mercado.
CAMBIO ORGANIZACIONAL DE KODAK
Se requera un cambio organizacional y los ejecutivos si tenan claro que se
tena que hacer la orientacin hacia la fotografa digital dejando atrs los rollos,
pero los del mando medios ellos tenan experiencia en los procesos qumicos y
manufactura de los rollos fotogrficos que les costaba ms aceptar un cambio
ya que una vez hecho el cambio esas habilidades se quedaban obsoletos y por
lo tanto eran indispensables para la empresa, se les haca difcil ver el cambio
que se vena, y cuando llego este cambio la empresa kodak no pudo subirse al
tren del cambio tecnolgico; entonces tuvieron un grave problema en no
aceptar un cambio organizacional ya que era relevante (importante) hacerlo ,y
se tena que comenzar por las personas viendo sus cultural, sus creencias, sus
comportamientos y ver que realmente estaban comprometidas al cambio, estos
cambios deberan ser graduales para mantener una ventaja competitiva y la
importancia era tener a los directivos eficaces y ya que este compromiso no
sucedi en la empresa kodak a tiempo y termino en la quiebra.
EL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS
Si los directores de un grupo tienen fuerza de voluntad pero el personal est
mal formado, la causa del fracaso es la falta de rendimiento.

ADAPTACIN DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

La adaptacin se requera tener otro sistema para poder llegar a sus nuevos
objetivos generales y especficos trazados dentro de su plan estratgico de la
empresa y este cambio se requera tener a las personas especialistas para
revisar cada rea, persona, objetivos y sus procedimientos, todos los
elementos de la empresa tenan que reformularse y trabajar en sinergia para
lograr un eficiente cambio organizacional, hacer la adaptacin del nuevo
sistema organizacional les hubiere permitido a la empresa kodak seguir siendo
los lderes en la fotografa en el cambio digital que se vena.
EL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS
Si estas sumido en una competencia intensa, no instaures t mismo el cambio
a gran escala dentro de la organizacin cete a los mtodos y a los
procedimientos estables.
REVOLUCIN INDUSTRIAL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La revoluciones industriales son procesos de cambio econmica, sociales y
tecnolgicas que sucede en nuestra sociedad, hay un lema que hay entre los
grandes lderes de las organizaciones que es cambiar o morir , ya que resulta
ponerle mayor importancia al cambio tecnolgico de las empresas, como por
ejemplo hace un tiempo se hizo revolucin en la automatizacin dentro de los
procesos industrial donde se busc la eficiencia en el estudio de mquinas y
las personas, la tecnologa se ha caracterizado por la estar en todos los
mbitos de la actividad humana. Por lo tanto la gente que tomaba sus fotos y
luego mandaba a revelar sus rollos fueron estos los clientes de kodak hasta
que suceda el cambio tecnolgico; pero cuando llego una nueva cmara digital
donde permita tomar foto y verla al instante y poder tenerla en su computadora
y compartirla ahora con sus amigos, esto fue un cambio en la sociedad y
significo que la empresa tena que adaptarse a este cambio tecnolgico
mediante el cambio organizacional que se requera en la empresa donde todos
los elementos de la empresa tenan que estar involucradas ya que esta
significara su permanencia en el mercado como lder.
EL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS
Si debes reorganizar tu grupo antes de un encuentro hazlo rpidamente.
Procura a tener una organizacin estable.

2. EL SIGNIFICADO DEL DO
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo,
funcionamiento

efectividad

en

las relaciones

humanas dentro

de

una organizacin con un fin en comn. Tambin es el trabajo que hace la

gerencia para que sus miembros se sientan parte de una causa creble,
sostenible y funcional.
En el caso KODAK: La empresa Kodak tena claro su misin, visin y objetivos
pero a un corto plazo.
-

Kodak tena motivados a sus empleados ms que todo con el sueo que
tenan ellos (psicolgico) el cul era trabajar en Kodak.

La planificacin era su instrumento fundamental de la direccin

empresarial. Eso permita identificar su filosofa, propsito, lnea de
actuacin y objetivos a conseguir.

Era constante pero no se enfocaba en el futuro de lo que era el mundo

digital.

RELACIN CON EL ARTE DE LA GUERRA:

Mantente en la posicin ms elevada del valle cuando combatas en una
montaa, ataca desde arriba hacia abajo y NO al revs.
Kodak se dej llevar por su alta posicin en el mercado pero no identific los
posibles competidores que se le acercaban.
Lo que hizo Kodak fue acercarse demasiado al terreno y los competidores
aprovecharon ese adelanto para estar detrs de ellos y atacar.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL REQUIERE:
Visin global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos, compatibilidad con
las condiciones del medio externo, contrato directo y responsable de los
directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos fugaces
9

subsistemas y sus relaciones (internas y externas), implica valores reales y

humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa),
adaptacin, evolucin y/o no renovacin, esto es cambios que, aunque fueran
tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo
anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.
Kodak tena identificada la visin global de la empresa adems de los valores
humanos, sus diferentes enfoques que permitan un buen clima en la empresa
y favorecan a un buen desempeo de los trabajadores.
RELACIONADO AL ARTE DE LA GUERRA:
ADG hace referencia a una frase: El enemigo estaba en una posicin
cercana pero calmada, es decir estaba en una posicin fuerte Lo que hizo
Kodak fue no darle importancia a la posicin de su competidor. Su enemigo
alcanz la cima de la montaa dejando a kodak indefenso.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL IMPLICA:
El Desarrollo Organizacional sea efectivo debe poder generarse un cambio
organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que la nica manera de
cambiar a la organizacin es a travs de su cultura. Para poder empezar a
generar esto hay que tener en cuenta varias que, por lo menos al principio es
aconsejable que el agente de cambio sea externo, ya que as hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad.
Kodak tena valores humanos, los cules eran:
Respeto por el individuo
Integridad
Confianza
Credibilidad
Mejoramiento Continuo y Renovacin Personal
10

 Reconocimiento y Celebracin.

RELACIONADO AL ARTE DE LA GUERRA:

Prohbe los augurios para evitar dudas y los soldados nunca te abandonarn
Los valores que Kodak inculc desde un principio influyeron en el
comportamiento de los empleados ya que estos se quedaron hasta el final.
Motivando, clima laboral, etc.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL NO ES:
El desarrollo organizacional no es (no debe ser) un curso o capacitacin
(aunque esto sea frecuentemente necesario), tampoco es una solucin de
emergencia para un momento de crisis, ni un sondeo o investigacin de
opiniones, solamente para informacin, asimismo, tampoco es una intervencin
aislada y por esto desligado de los procesos gerenciales normales, tampoco es
una iniciativa sin continuidad en el tiempo, ni mucho menos, un esfuerzo de
especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los
ejecutivos responsables o una serie de reuniones de diagnstico, sin generar
soluciones y acciones, mucho menos es un proceso para explotar, manipular,
perjudicar o castigar individuos o grupos.
Kodak el error que cometi fue no ejercer el D.O peridicamente, esto ocasion
que se pierda la cultura organizacional en la empresa y dej de lado lo que es
la innovacin.
RELACIONADO AL ARTE DE LA GUERRA:
El libro explica 6 formar de ser derrotado. La primera es no calibrar el nmero
de fuerzas. La segunda es la ausencia de un sistema claro de recompensas y
castigos. La tercera es LA INSUFICIENCIA DE ENTRAMIENTO. La cuarta es la

11

pasin irracional. La quinta es la ineficacia de la ley del orden y la sexta es por

seleccionar soldados no fuertes y resueltos.

3. CLASIFICACIN DEL D.O EN SU ESENCIA

FILOSOFA (ESTILO DE VIDA):
Luego de caer en la Bancarrota, Kodak ha resurgido y est buscando tener
nuevamente participacin y aceptacin en el mercado. Debido a ello, ha
modificado su filosofa de negocio: El trabajo, constancia, orden y disciplina es
la base de nuestra empresa. Somos una empresa que nos esforzamos da a
da para dar a nuestros clientes lo mejor de nosotros a fin de brindarle una
buena y cordial atencin y as copar todas sus necesidades dentro del rubro en
el cual nos hemos desarrollado. Estamos dispuestos a emplear todo nuestro
potencial, conocimiento y calidad humana para cumplir nuestros objetivos.
MISIN: La misin de Kodak es la manufactura y venta de bienes y servicios
que generen los recursos para cumplir con los 3 objetivos fundamentales de la
corporacin:

SATISFACCION al accionista
SATISFACCION al cliente
SATISFACCION a los empleados

VISIN: Ser el prximo Lder indiscutible en el Mercado de Impresiones.

VALORES:

Respeto por el individuo

Integridad
Confianza
Credibilidad
Mejoramiento Continuo y Renovacin Personal
12

Reconocimiento y Celebracin

ARTE DE LA GUERRA:
XI 32 Aplasta las especulaciones y acalla los rumores entre sus electores.
De esta forma, mantiene a su gente centrada y con el nimo elevado
XI 21 Cuando entres en un mercado, estudia los mtodos de tu competidor.
Haz uso de su experiencia para evitar los errores.
Arte (perfeccionar la Estrategia en base a necesidades y personas):

Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el

llamado 'modelo Gillette', segn el cual una empresa vende barato el
producto inicial y ms caros los repuestos, que tienen un margen de

rentabilidad ms alto.
A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo

reinventarse y crecer.
Durante ms de 100 aos, Kodak fue innovadora, entenda las
necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se
mantena 'delante de la curva' en los procesos tecnolgicos, pero en el
ltimo par de dcadas, no slo se vio superada tecnolgicamente por
sus rivales, sino que tambin dej de comprender a sus consumidores.

Debido a estos factores Kodak perdi casi toda la participacin del mercado,
por ello, Kodak se bas en estos factores de su pasado fracaso para
perfeccionar su nueva estrategia y as, reinsertarse al mercado cambiando su
giro de negocio, al de las ventas de licencias, impresoras de escritorio e
impresin de fotografas.
Para salir adelante, Kodak tuvo que aprender a enfrentar la frrea competencia
y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, as como a las
revoluciones tecnolgicas que dominan el mercado.
ARTE DE LA GUERRA:
XI 48 Adapta tu estrategia a los movimientos de la competencia. Sitate en
una posicin que te permita alcanzar cuotas de mercado decisivas.
13

X 26 Conoce a tu rival y concete a ti mismo: no perders. Conoce tambin

la situacin competitiva y a los electores que intervienen, entonces, tu xito
ser completo.
Enfoque de administracin (nuevas estrategias, mejorar recursos con estilo
renovador y transformador)

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en
campaas publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no
precisamente en el producto, si no en valores simblicos y de afecto, con el
objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las
nuevas generaciones.
Es as tambin, como a travs de una nueva imagen basada en lo Global: a
travs de la persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para
asegurar relevancia local, Inspiracional: para su negocio y para sus clientes,
trata de lograrlo actualmente. As mismo ha implementado un mensaje para
conectar a la gente con la compaa: es tiempo de sonrer, a travs de su
plataforma emocional, donde se trata de decirle a la gente que es importante
para la compaa, se intenta tocar su corazn para reforzar las relaciones en el
largo plazo con la marca.
En sus campaas y en sus pginas web www.kodak.com y www.kodak.es se
observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no
en el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y
momentos de felicidad a travs de un lbum de fotografas[1]. En este sentido,
Kodak implementa una estrategia de posicionamiento diferenciada similar al
mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en s, si no en los
momentos importantes de las personas en los cuales est presente el
producto.
El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: La promesa de nuestra
marca para el mundo digital dice que de las numerosas compaas digitales
14

que existen, slo Kodak cree que las fotografas ayudan a las personas a
contar sus historias ms significativas y personales y por eso puede estimular a
la liberacin de todo el potencial existente en una fotografa.
OTROS MENSAJES PARA SUS PRODUCTOS:
Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida ms fcil a sus usuarios a travs
de

la

ayuda

en

sus

procesos de

procesamiento,

envo,

impresin,

almacenamiento o preservacin de imgenes.

Gallery: El lugar de nuestras imgenes, comunica los espacios pblicos y
privados, de las fotos de los usuarios.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez ms competido, desde la
concepcin de que el cliente de hoy est mayormente informado, con mayores
opciones y capacidad de negociacin.
Por las caractersticas de este sector, se puede definir como un oligopolio:
pocas empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco
diferenciadas, y aqu se cumple la teora de que cualquier accin que tome
una de ellas sobre el mercado repercutir directamente sobre las situacin de
las dems ofertas competidoras.
El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de
soluciones para la fotografa a travs de los telfonos mviles con la
combinacin del acceso a internet y la creciente utilizacin de las redes
sociales, muestran incertidumbres para las grandes marcas en el desarrollo de
sus ofertas y el riesgo de las inversiones que esto ocasionan. En este sentido,
Kodak ha tratado de estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no
se concentran propiamente en los productos o servicios, si no en los beneficios
que adquieren de estos, es aqu donde Kodak ha dado la importancia a este
concepto para disear su estrategia competitiva.
La compaa le ha apostado a seguir trabajando en las lneas de imagen
digital, materiales cientficos, tecnologas de impresin en las artes grficas y
15

para el sector mdico. Kodak tambin ha entendido la importancia de las

alianzas, es por esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas
como Motorola y Google, para formar una posible llave que integre celularcmara-Internet-redes sociales; pienso que las alianzas son la mejor opcin
para lograr salir de su crisis.
Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices
y no propiamente el producto en s, la empresa debe prever los movimientos
estratgicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que
sus acciones estratgicas sean rpidas y eficaces Kodak podr volver a
posicionarse como una empresa slida en el sector.
Sin embargo, cualquier opcin estratgica que se escoja debe estar enfocada
en la generacin de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido,
dicho valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los
consumidores. Kodak podr dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado
verdaderas innovaciones. Su cultura de innovacin impartida por su fundador
George Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la
empresa tiene las herramientas y el recurso humano para hacerlo, por tanto, si
la empresa entiende bien el mercado podr generar una ruptura tecnolgica
aprovechando sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles de
liderazgo que la caracterizaron.
Es importante tambin sealar que estas estrategias deben ser constantes y
dinmicas, hoy los ciclos de los productos son ms reducidos y la demanda de
estos puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologas no acepta
errores, en un corto periodo se puede pasar del xito al fracaso; si no,
observemos lo que pasa hoy con la compaa Blackberry, que puede ser un
caso de estudio similar.
ARTE DE LA GUERRA:
XI 35 La tarea del ejecutivo jefe es reunir sus recursos y a su gente y
situarlos en una posicin en la que deben comprometerse con el xito de sus
metas

16

4. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL DO

OBJETIVOS PRINCIPALES DEL DO
Aumentar: El nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin.
La confrontacin de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre
los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.

Crear: un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por

la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
Incrementar: La apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales, el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa. La
responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin y la
implementacin. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas: son soluciones
creativas en que 2+2 es mayor que 4, y con las cuales todas las partes ganan
ms mediante la cooperacin que, estar en conflicto.
Despertar: La necesidad de establecer objetivos, metas y fines posibles,
cuantificados y bien calificados, que orienten la programacin de actividades y
evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. La conciencia
para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los
hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y
administradores.
OBJETIVOS BSICOS DEL DO
o Generar informaciones -objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentessobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de
esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
o Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de apertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
o Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin
entre jefes, colegas y subordinados
o Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones
y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos,
comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
o Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin
con las caractersticas
17

o Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias."
o Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo
ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado
al tipo de solucin.
o Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo
ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado
al tipo de solucin.

ADAPTADOS A KODAK
En la empresa KODAK se contrat personal capacitado en el sector de
tecnologa y as poder capacitar a todos los miembros dentro de la
organizacin para realizar un buen desempeo con las nuevas herramientas
en fotografa digital.
Uno de sus objetivos fue apoderarse de los mercados (Brasil, india, Rusia,
china) mientras en ESTADOS UNIDOS y pases de EUROPA se trataban de
quitar todos los rollos de pelcula del mercado y enfocarse en un mercado ms
digital.
KODAK compaa tecnolgica ingreso al mercado con unos modelos de
celulares Smartphone siendo MEXICO su mercado potencial.
KODAK mantena una poltica de precios muy altos cuando las condiciones de
mercado ya haban cambiado.
KODAK tambin ingreso en el segmento comercial de los mini laboratorios y la
diversificacin de nuevos productos como las impresoras de fotografas de alta
calidad de imagen.
EL ARTE DE LA GUERRA PARA EJECUTIVOS CAP. X
Los mercados restringidos tienen un acceso difcil. Los requisitos tecnolgicos,
los conocimientos profesionales, las exigencias financieras pueden plantear
desafos significativos, si tu competidor se ha establecido poderosamente en
este mercado, es el quien tiene ventaja. No ataques si no te ha dejado una va
de entrada.
Este caso de fracaso puede pasar en todos los negocios que piensan que son
slidos y que no piensan en innovar o entrar en nuevos medios, en pocas
palabras arriesgar
Puesto que KODAK busco posicionarse muy tarde en un mercado con nuevos
competidores para la industria digital como lo son SONY, FUJI, CANON,
18

NIKON, brindando al cliente escoger cual marca usar y esto obligo a KODAK a
bajar sus precios llevndolos a la quiebra.
La entrada tarda provoco que KODAK quisiera posicionarse de un mercado
que ya estaba saturado de competidores y proveedores, y para ya entonces
tambin existan los celulares con cmaras de alta calidad y el ingreso a las
redes sociales.
Todo esto conllevo a que KODAK utilizara nuevas estrategias para adentrarse a
los nuevos mercados diversificando en variedad sus productos.

19

CONCLUSIONES:

Perfeccionar la estrategia y agregarle elementos transformadores

permiti a kodak recuperar su presencia en el mercado(40% de ventas
digitales) *Dejar de preocuparse en los que ellos podan producir, para
pensar "que necesita el cliente", fue la idea que permiti reinventarse

Despus de mucha incertidumbre, se pudo aplicar el cambio a nivel

industrial en kodak

20

RECOMENDACIONES:

Transmitir la importancia y cultura del cambio a todo el personal es de

vital importancia

Siempre tener en cuenta las transformaciones o variaciones de la

necesidad de los clientes

Comprender que el cambio es dinmico y continuo y depende mucho de

los factores externos (cultura, poltica, economa)

21

EVALUACION PARA CADA INTEGRANTE

Nota

Paredes Porras, Helaine

Bravo Retuerto, No
Medina Butrn, Sergio
Prez Lozano, Lilibeth
Torrealva Trigoso, Jorge

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