Prospective et Entreprise

clairages sur les entreprises

dans un monde ouvert

LINNOVATION OUVERTE
Dfinition, pratiques et perspectives

Prospective et Entreprise

clairages sur les entreprises dans un monde ouvert

LINNOVATION OUVERTE
DFINITION, PRATIQUES ET PERSPECTIVES

coordonn par Julien Pnin (BETA, Universit de Strasbourg)

avec les contributions de :
Thierry Burger-Helmchen (BETA, Universit de Strasbourg)
Antoine Dintrich (Institut Europen Entreprise et Proprit Intellectuelle)
Claude Guittard (BETA, Universit de Strasbourg)
Julien Pnin (BETA, Universit de Strasbourg)
ric Schenk (BETA, INSA Strasbourg)

Avertissement
Les opinions exprimes dans le prsent document sont celles des auteurs et ne
refltent pas ncessairement les vues de la CCI Paris Ile-de-France.

BIOGRAPHIES

T hierr y Burger-Helmchen (BETA, Universit de Strasbourg )

Doyen de la Facult des Sciences conomiques et de Gestion de Strasbourg.
Professeur des Sciences de Gestion, il est chercheur au BETA (Bureau dconomie
Thorique et Applique - UMR CNRS 7522). Ses enseignements et ses travaux
portent sur les applications des outils conomiques lanalyse des objectifs, de
lorganisation et des stratgies des entreprises innovantes. Il est auteur ou coauteur
de plusieurs ouvrages dont Economics of Creativity (Routledge), Principes

conomiques de stratgie et Principes dconomie. Il intervient rgulirement dans

des confrences scientifiques et des sminaires dentreprises sur les questions de
stratgie et dinnovation.

Antoine Dintrich (IEEPI)

Directeur Gnral de lIEEPI (Institut Europen Entreprise et Proprit intellectuelle),
institut de formation la proprit intellectuelle quil a cr en 2004 sur une initiative
du Ministre de lIndustrie et de lINPI. Il est spcialis dans les enjeux lis
linnovation, la proprit intellectuelle et au transfert de technologie. Il intervient
rgulirement sur ces sujets en tant quexpert auprs de lUnion europenne et de
lOffice Europen des Brevets et entretient des liens troits avec les principaux
acteurs europens du monde de la proprit intellectuelle.

Claude Guittard (BETA, Universit de Strasbourg )

Matre de confrences l'Universit de Strasbourg et membre du BETA. Ses travaux
de recherche se focalisent sur la gestion de la connaissance, de l'innovation et de la
crativit. Il a publi de nombreux articles dans des revues scientifiques nationales
et internationales en particulier sur les enjeux nouveaux lis au dveloppement de
l'Internet et des rseaux sociaux numriques.

BIOGRAPHIES

Julien Pnin (BETA, Universit de Strasbourg )

Professeur dconomie lUniversit de Strasbourg et directeur adjoint du BETA. Sa
recherche est centre sur les problmatiques lies l'innovation et lconomie de la
connaissance. Il est notamment spcialiste des questions de droits de proprit
intellectuelle et des processus d'innovation ouverte. Julien Pnin a publi de
nombreux articles scientifiques sur ces questions dans des journaux internationaux.
4

ric Schenk (BETA, INSA Strasbourg )

Matre de confrences en Sciences de Gestion lINSA de Strasbourg, chercheur au
BETA. Ses recherches portent sur le management de linnovation et la gestion des
comptences. Ses travaux rcents concernent notamment le crowdsourcing, le

management de la crativit et le management des experts.

PARTIE I
LINNOVATION OUVERTE : DFINITION ET MODALITS PRATIQUES ....9
1. LINNOVATION FERME ET SES LIMITES ..........................................................................................11
2. VERS LINNOVATION OUVERTE ET SA DFINITION .................................................................14
3. LES DEUX FACES DE LINNOVATION OUVERTE : OUTSIDE-IN ET INSIDE-OUT .........15
4. LES CAUSES DE LINNOVATION OUVERTE ...................................................................................18
5. LES MODALITS PRATIQUES DE LINNOVATION OUVERTE .................................................25
PARTIE II
LE RLE CENTRAL DE LA CONTRACTUALISATION ET DE
LA PROPRIT INTELLECTUELLE ..............................................................27
1. PROPRIT INTELLECTUELLE ET BREVET DINVENTION : DFINITIONS .........................29
2. LA PROPRIT INTELLECTUELLE, FACTEUR CL DE LINNOVATION OUVERTE ........31
3. PROPRIT INTELLECTUELLE ET COORDINATION
DES ACTIVITS INNOVANTES ..............................................................................................................33
4. PROPRIT INTELLECTUELLE ET PHASES DE LA COOPRATION ......................................36
5. LA CONTRACTUALISATION DE LINNOVATION OUVERTE
VIA LA PROPRIT INTELLECTUELLE ..................................................................................................38
6. INNOVATION OUVERTE ET CO-OPTITION ................................................................................42
PARTIE III
UN EXEMPLE DOUTSIDE-IN : LE CROWDSOURCING .............................47
1. DE LA SAGESSE DE LA FOULE LRE NUMRIQUE .............................................................50
2. LE CROWDSOURCING : DFINITION ET CADRAGE ................................................................58
3. LES APPLICATIONS DU CROWDSOURCING ................................................................................63
4. LA MISE EN UVRE DU CROWDSOURCING ..............................................................................68
5. LES LIMITES DU CROWDSOURCING ................................................................................................69
6. LA FIDLISATION DE LA FOULE, NOUVELLE COMPTENCE CL
DES ENTREPRISES ? ......................................................................................................................................70

SOMMAIRE

INTRODUCTION ............................................................................................7

PARTIE IV
UN EXEMPLE DINSIDE-OUT : LES MARCHS DES TECHNOLOGIES
ET LEURS ENJEUX .......................................................................................73
1. LOFFRE ET LA DEMANDE SUR LES MARCHS DES TECHNOLOGIES .............................75
2. LES ENTRAVES AUX MARCHS DES TECHNOLOGIES : LA QUESTION
DES COTS DE TRANSACTION ............................................................................................................79
3. LE RLE CL DES COURTIERS EN TECHNOLOGIE......................................................................80
4. LINTERMDIATION DANS LE CAS DES TECHNOLOGIES COMPLEXES :
"TRAGDIE DES ANTICOMMUNS" ET PATENT POOLS .............................................................82
5. LA MANIPULATION STRATGIQUE DU BREVET SUR LES MARCHS
DES TECHNOLOGIES : LES "TROLLS DE BREVET" ........................................................................85

PARTIE V
LES CONTEXTES FAVORABLES LMERGENCE
DE LINNOVATION OUVERTE ...................................................................89
1. VARIT DES PARTENAIRES ET RISQUES LIS LINNOVATION OUVERTE .................91
2. LES QUESTIONS SE POSER AVANT DE SE LANCER
DANS LINNOVATION OUVERTE ........................................................................................................95
3. BNFICES ET COTS DE LINNOVATION OUVERTE VERSUS FERME ........................96
4. MODLES DAFFAIRES ET DFIS MANAGRIAUX EN FONCTION DU TYPE
DINNOVATION OUVERTE ....................................................................................................................97
5. CINQ TAPES POUR INSTITUTIONNALISER LINNOVATION OUVERTE ......................106

CONCLUSION - QUEL FUTUR POUR LINNOVATION OUVERTE ? ........111

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................113

INTRODUCTION

INTRODUCTION
Peugeot et BMW annoncent un projet de collaboration en R&D sur les vhicules
lectriques. Procter & Gamble poste sur son site Internet les problmes techniques
que ses quipes de recherche nont pas russi solutionner temps, en esprant
que des internautes apporteront des rponses. Lego investit massivement dans la
fidlisation de ses communauts dutilisateurs, afin den faire des pourvoyeurs
dides et dinnovations futures. Dautres entreprises nhsitent plus vendre des
technologies leurs concurrents, y compris sur des places de march virtuelles en
ligne. Que peut-il bien y avoir de commun dans toutes ces dmarches ? La rponse
tient en un concept : elles se rclament de ce que lon appelle aujourdhui linnovation
ouverte (ou open innovation en anglais).
Linnovation ouverte est sur toutes les lvres. On ne compte plus les publications, les
numros spciaux dans les revues spcialises et les colloques et/ou confrences
ddis cette thmatique 1. Mais quen est-il en ralit ? Quy a-t-il de nouveau dans
ce concept et, par opposition, quest-ce qui ne lest pas ? Linnovation ouverte
constitue-t-elle vraiment un nouveau paradigme que les entreprises qui veulent
innover avec succs se doivent de suivre imprativement, comme on lentend
parfois ? Quelles pratiques se cachent derrire ce concept trs large et donc
forcment un peu fourre-tout ? Cest ce que nous proposons dexpliquer ici.
Le terme innovation ouverte a t popularis par un chercheur amricain du nom
dHenry Chesbrough dans un livre publi en 2003 et intitul Open innovation: the
new imperative for creating and profiting from technology 2. Pris de la manire la plus
large possible, ce concept signifie que linnovation ne peut pas tre une dmarche
individuelle, isole, mais quelle doit sinscrire dans une logique collective, se faire en
interaction avec les concurrents, les laboratoires publics de recherche, les
fournisseurs, etc. Ce point avait naturellement dj t soulign depuis les annes
1980, de nombreux auteurs ayant mis en avant limportance de linnovation
collaborative, linnovation collective, linnovation modulaire, linnovation clate,
linnovation disperse, etc., ces termes pouvant largement tre considrs comme
synonyme dinnovation ouverte. Le grand mrite de Chesbrough est alors dtre
parvenu imposer une terminologie unique, au point quaujourdhui le terme
"innovation ouverte" est devenu incontournable pour signifier limportance des
interactions dans le processus innovant.

1. Pour une revue de la littrature rcente sur le thme de linnovation ouverte, le lecteur pourra consulter les
rfrences suivantes : Huizingh E. (2011), Open innovation: State of the art and future perspectives,
Technovation, 31, pp. 2-9 ; Isckia T. and Lescop D. (2011), Une analyse critique des fondements de
linnovation ouverte, Revue Franaise de Gestion, 210 (1), pp. 87-98 ; Pnin J., Burger-Helmchen T. and
Hussler C. (2011), New shapes and new stakes: A portrait of open innovation as a promising phenomena,
Journal of Innovation Economics, 7, pp. 11-29.
2. Le lecteur intress par un chantillon reprsentatif des travaux de Chesbrough pourra consulter les trois
ouvrages suivants : Chesbrough H. (2003), The New Imperative for Creating and Profiting from Technology,
Harvard Business School Press, Chesbrough H. (2006), Open Business Models: How to Thrive in the New
Innovation Landscape, Harvard Business School Press et Chesbrough H., Vanhaverbeke W. and West J.
(2006), Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press.

INTRODCUTION

Tout nest donc pas original dans le concept dinnovation ouverte. Lobjectif premier
de cet ouvrage est ainsi de clarifier le concept et de le dfinir de la manire la plus
prcise possible, notamment en prsentant et en classifiant ses multiples modalits
dapplication (partie I).
Nous dvelopperons trois points qui nous apparaissent comme essentiels pour
comprendre ce quest linnovation ouverte aujourdhui, comment elle fonctionne et ce
qui en fait un concept rellement original par rapport ses devancires :
8

- Tout dabord, nous insisterons sur limportance de la contractualisation, et

notamment de la proprit intellectuelle, lors des interactions entre entreprises
(partie II). Contrairement une ide largement partage, linnovation ouverte nest
pas une innovation sans brevet ni contrat formel. Trs souvent, elle ne peut
fonctionner quen prsence dune contractualisation trs stricte ;
- Ensuite, nous montrerons que les TIC, et notamment le Web 2.0, jouent un rle
fondamental dans de nombreuses modalits de linnovation ouverte, la
diffrenciant ainsi des modalits de collaboration plus anciennes comme les
consortiums de recherche. Pour illustrer ces diffrences, nous prsenterons les
enjeux autour du crowdsourcing ou open sourcing (partie III) ;
- Enfin, nous insisterons sur un lment original et contre-intuitif de linnovation
ouverte : la vente de connaissances et de technologies de la part dentreprises
qui, plutt que dexploiter en interne les technologies quelles ont dveloppes,
nhsitent plus les cder sur des marchs des technologies, parfois mme sur
des places de march en ligne (partie IV) ;
- Nous conclurons en voquant les contextes favorables linnovation ouverte et en
prsentant les modles daffaires compatibles avec ce type dinnovation (partie V).

PARTIE I
9

PARTIE I
LINNOVATION OUVERTE :
DFINITION ET MODALITS PRATIQUES

PARTIE I

Linnovation ouverte exprime le fait que linnovation contemporaine est de moins en

moins ralise en interne, en suivant un mode de production ferm et compltement
intgr, mais devient "ouverte" dans le sens o de nombreux acteurs participent
son laboration lors des diffrentes tapes de conception, de production et de
distribution.

1. LINNOVATION FERME ET SES LIMITES

Quest-ce que linnovation ferme ?
Par opposition linnovation ouverte, Chesbrough (2003) dfinit linnovation ferme
de la manire suivante :
"I call the old paradigm Closed Innovation. It is a view that says successful innovation
requires control. Companies must generate their own ideas and then develop them,
build them, market them, distribute them, service them, finance them and support
them on their own. This paradigm counsels firms to be strongly self-reliant, because
one cannot be sure of the quality, availability, and capability of others ideas: "If you
want something done right, youve got to do it yourself" [] For most of the twentieth
century, this paradigm worked, and worked well" 3.
Pour avoir du succs, il faudrait ainsi pouvoir contrler entirement le processus
dinnovation. On ne peut pas compter sur les autres pour la raison bien connue que
"lon est jamais mieux servi que par soi-mme". Il ne faudrait surtout pas partager les
technologies dveloppes en interne.
Comme linnovation est la source principale dun avantage concurrentiel durable, il
faut la contrler, exclure les autres, et donc ne surtout pas externaliser les activits
innovantes et ne pas collaborer. Il faut ainsi mettre en place une culture de la
protection et du secret.
De manire symtrique, il ne faudrait pas faire confiance aux inventions dveloppes
par dautres car on ne peut pas sassurer entirement de leur qualit et de leur
fiabilit. On retrouve ici la justification thorique du syndrome NIH ("Not Invented
Here") cest--dire du syndrome qui consiste prendre tout ce qui ne vient pas de
lentreprise avec dfiance. Au final donc, dans une logique dinnovation ferme,
comme indiqu dans la figure 1, les frontires de lentreprise sont parfaitement
impermables.

3. Chesbrough H. (2003), The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business
Review Press, pp. XX et XXI.

11

PARTIE I

Figure 1
Le modle de linnovation ferme : les frontires de lentreprise sont impermables

Research
projects

Market

12

New products / services

Research

Development

Source : Inspir de Chesbrough, 2003

Commentaire
Ce modle, dit de lentonnoir, est une manire classique de reprsenter le processus
innovant. Les parties infrieure et suprieure de lentonnoir reprsentent les frontires de
lentreprise, et les points lintrieur, les projets innovants lancs par lentreprise. Plus on se
rapproche du march et moins il y a de projets, lentreprise prfrant se concentrer sur les
plus prometteurs. Dans le modle dinnovation ferme, lon voit bien quil ny a aucune
interaction avec lextrieur. Lentreprise mne ses projets de la phase de recherche amont
au march sans aucune collaboration. Autrement dit, les frontires de lentreprise sont
parfaitement impermables.

Les limites de linnovation ferme

Pour Chesbrough, le modle dinnovation ferme a fonctionn durant la plus grande
partie du 20me sicle. Pourtant, cette manire dinnover se heurte deux limites
importantes. La premire a t nonce de manire trs simple par Bill Joy, le
co-fondateur de Sun Microsystems, qui explique que "No matter who you are, most
of the smartest people work for someone else" (certains auteurs parlent dailleurs de
la "loi de Joy" en utilisant cette citation).
Autrement dit, peu importe votre taille, votre puissance financire, vos
investissements en R&D, le nombre de vos chercheurs titulaires dun doctorat, vos
brevets, etc., peu importe que vous soyez IBM, Microsoft ou simplement une petite
start-up, dans tous les cas, vous ne reprsentez toujours quune infime partie de la
recherche ralise dans le monde, et il est probable que lessentiel des inventions
importantes dans le futur ne seront pas produites dans vos murs. Aussi, le repli sur
soi, le refus de collaborer et de regarder ce que font les autres peut vous amener
compltement passer ct des inventions qui compteront demain.

Aussi, refuser de collaborer, vouloir tout prix dvelopper ses produits en interne de
A Z, peut savrer fortement contreproductif. Parfois il serait plus souhaitable pour
les entreprises daccepter de cder leurs inventions des tiers et/ou daccepter de
collaborer sur les projets innovants.
Encadr 1 - Apple champion de linnovation ferme ?
Depuis ses origines, Apple a toujours fonctionn sur les bases dun modle ferm, essayant
de contrler au maximum son environnement. Cela tait vrai pour les ordinateurs hier, et
cela lest tout autant pour les smartphones aujourdhui. Par rapport ses concurrents, on
entend ainsi souvent dire quApple "a pris lhabitude denfermer les consommateurs dans
son systme propritaire". Par exemple, dans le cas des smartphones, il nest pas possible
de proposer une nouvelle application dans lenvironnement logiciel de lIphone sans laccord
dApple.
Cette stratgie ferme est difficile mettre en place dans des environnements complexes
car elle suppose que lentreprise soit capable de matriser lintgralit de son environnement.
Mais elle peut tre largement profitable puisque, en cas de succs, lentreprise na pas
partager avec ses complmenteurs. Ainsi, lautomne 2012, Apple affichait la plus grande
capitalisation boursire mondiale de tous les temps, plus de 631 milliards de dollars. La
firme ralisait galement plus de 100 milliards de dollars de chiffre daffaires annuel, plus de
40 % de marge brute, etc.
Lenvers de la mdaille est que les stratgies fermes peuvent rapidement se retourner
contre leurs utilisateurs, surtout dans le cas des industries de rseau (lorsque la valeur dun
produit saccrot avec le nombre dutilisateurs) et des industries complexes (lorsquil est
difficile de matriser lensemble des savoir-faire).
Or, cest prcisment le cas dans les secteurs o se trouve Apple.
Ainsi, la stratgie ferme dApple a plus ou moins chou dans le cas des ordinateurs
puisqu la fin des annes 1990 les PC (qui fonctionnaient sous Windows ou Linux)
reprsentaient lcrasante majorit du march et que les Macintoshs rendaient leur dernier
souffle. Apple avait alors bien failli disparatre. Se peut-il alors que la stratgie qui a chou
dans le cas des ordinateurs hier fonctionne dans le cas des smartphones aujourdhui ? Ou
alors, faut-il plutt se demander combien de temps Apple va encore pouvoir rester leader sur
ce march, avant de se faire irrmdiablement dpasser par le dynamisme des systmes
plus ouverts, plus souples, plus ractifs aux ruptures et plus propices aux effets de rseau ?

PARTIE I

La seconde limite est moins intuitive. Elle repose en un sens sur les avantages, bien
connus des conomistes, procurs par la division du travail et la spcialisation. Il se
trouve en effet que souvent lentreprise qui initie un projet innovant nest pas la mieux
place pour valoriser son invention. Bien souvent, dautres entreprises seraient plus
mme de gnrer de la valeur, entre autres parce quelles possdent des actifs
complmentaires permettant doptimiser la valeur marchande de linvention.

13

PARTIE I

2. VERS LINNOVATION OUVERTE ET SA DFINITION

Ces deux limites du modle dinnovation ferme ont amen Chesbrough, considr
comme le pre du concept dinnovation ouverte, proposer une nouvelle
modlisation du processus dinnovation, quil dfinit de la manire suivante :
"The Open Innovation paradigm can be understood as the antithesis of the traditional

14

vertical integration model where internal research and development activities lead to
internally developed products that are then distributed by the firm [] Open
Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate
internal innovation, and expand the markets for external use of innovation,
respectively. Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should
use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to
market, as they look to advance their technology" 4.
Linnovation ouverte reconnat ainsi que, dans lunivers conomique actuel,
mondialis, sujet des changements technologiques incessants, avec des
technologies de linformation et de la communication de plus en plus performantes,
un projet innovant ne peut plus tre le fait dune seule organisation qui ferait tout le
travail toutes les tapes de A Z. Au contraire, les projets innovants sont distribus
sur une large gamme dacteurs htrognes, qui interagissent sous diffrentes
formes, plus ou moins formelles (licences, collaborations formelles et informelles,
etc.). Autrement dit : "The do it yourself mentality in technology and R&D
management is outdated" (Gassmann, 2006, p. 223)5.
En suivant cette logique, linnovation ouverte est ainsi une manire pour les
entreprises de permettre une certaine division des tches et donc de favoriser la
spcialisation dans les activits intensives en connaissances. Cet argument rejoint
dailleurs celui du clbre penseur libral du milieu du 20me sicle, Friedrich Hayek,
pour qui la complexit de lenvironnement conomique constitue lun des lments
majeurs entranant la supriorit des solutions dcentralises de type march
celles plus centralises de type entreprise.
Par rapport au modle de linnovation ferm, et comme illustr dans la figure 2, dans
le cas de linnovation ouverte, les frontires de lentreprises sont permables,
poreuses. De nombreux flux de connaissances se produisent entre lentreprise et
son environnement. Ces flux peuvent aller, soit de lentreprise vers lextrieur, soit de
lextrieur vers lentreprise, permettant ainsi de distinguer les deux faces de
linnovation ouverte.

4. Chesbrough, 2006, p. 1, dans Chesbrough H., Vanhaverbeke W. and West J. (2006), Open Innovation:
Researching a New Paradigm, Oxford University Press.
5. Gassmann O. (2006), Opening up the innovation process: towards an agenda, R&D Management, 36 (3),
pp. 223-228.

Par opposition linnovation ferme, dans le modle de linnovation ouverte,

les frontires de lentreprise sont permables

PARTIE I

Figure 2

15

Source : Pnin et al. (2011) inspir de Weelwright et Clark (1992) et Chesbrough (2003) 6

Commentaire
Dans une logique dinnovation ouverte, les frontires des entreprises innovantes sont
poreuses et permettent des interactions avec lextrieur. Pour amliorer ses projets
existants, lentreprise nhsite ainsi plus utiliser des connaissances venant de lextrieur
(en achetant des licences de brevets par exemple). De mme, pour gnrer plus de valeur
conomique, lentreprise nhsite plus recourir des cheminements externes pour parvenir
au march (en accordant des licences sur ses brevets propres par exemple).

3. LES DEUX FACES DE LINNOVATION OUVERTE : OUTSIDE-IN ET INSIDE-OUT

La premire face de linnovation ouverte est appele outside-in. Elle consiste pour
les entreprises ne pas hsiter utiliser des connaissances provenant de lextrieur
dans leur processus dinnovation. Les sources externes de connaissances peuvent
tre nombreuses : universits, clients, concurrents, fournisseurs, etc. (voir
tableau 1). Pour reprendre la terminologie de Chesbrough dans le passage cit plus
haut, dans une logique doutside-in : "firms can and should use external ideas as well
as internal ideas, as they look to advance their technology". Le flux de connaissances
6. Voir Pnin J., Burger-Helmchen T. and Hussler C. (2011), New shapes and new stakes: A portrait of open
innovation as a promising phenomena, Journal of Innovation Economics, 7, pp. 11-29 ; Wheelwright S.C. and
Clark K. (1992), Revolutionizing Product Development, The Free Press et Chesbrough H. (2003), Open
innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press.

PARTIE I
16

va ainsi de lextrieur (outside) lintrieur (in). Les exemples doutside-in sont

naturellement nombreux puisqu chaque fois quune entreprise en imite une autre
on peut considrer en un sens quelle absorbe des connaissances de lextrieur.
La seconde face de linnovation ouverte est appele inside-out. Elle consiste pour
une entreprise cder dautres des connaissances et technologies quelle a
dveloppes en interne, autrement dit, utiliser des cheminements externes pour
valoriser sa technologie. Pour reprendre la terminologie de Chesbrough dans le
passage cit plus haut, dans une logique dinside-out : "firms can and should use
internal and external paths to market, as they look to advance their technology". Le
flux de connaissance va ainsi de lintrieur (inside) vers lextrieur (out). Les
exemples dinside-out sont plus rares que ceux doutside-in. On peut nanmoins citer
ici le modle daffaires de la plupart des socits de biotechnologies dans lindustrie
pharmaceutique, dont lobjectif premier nest pas damener elles-mmes un
mdicament sur le march, mais de le dvelopper suffisamment pour pouvoir ensuite
cder une licence dexploitation aux grandes entreprises pharmaceutiques qui se
chargent de le commercialiser.
Tableau 1
Les sources de connaissance externes lentreprise

Proportion of enterprises with innovation activity indicating that selected sources

of information were considered as highly important for innovation, EU, 1998-2000 (%)
internal sources
Within the enterprise
Other enterprises within the enterprise group

38
9

Market sources
Suppliers of equipment, materials, components or software
Clients or costumers
Competitors and other enterprises from the same industry

20
28
12

Institutional sources
Universities or other higher education institutes
Government or private non-profit research institutes
Other sources
Professionnal conferences, meetings, journals
Fairs, exhibitions

5
3

11
16

Source : Eurostat, NewCronos (theme9/innovationinn_cis3)

Remarquons que, trs souvent, inside-out et outside-in sont mobiliss

simultanment. Par exemple dans le cas dun accord de recherche en commun ou
dun consortium de recherche, tant donn que les diffrentes parties travaillent
ensemble sur un problme, elles apprennent de leur partenaire mais lui transmettent
galement des informations. Le flux dinformation va ainsi dans les deux sens.

Clayon Christensen a publi en 1997 un ouvrage intitul The innovators dilemma qui a fait
grand bruit dans la sphre acadmique et au-del 7. Il y explique que les bons managers,
ceux qui appliquent prcisment les bonnes pratiques de gestion (coute des
consommateurs, focus sur marchs principaux, etc.), senferment inexorablement dans un
"pige incrmental" et sont ainsi vous manquer les prochaines innovations de rupture sur
leur march. Christensen explique ainsi que "A good manager, from the traditional standards
is the one who precisely cannot invest in pathbreaking products, services or technology []
"Well managed" firms are doomed to miss disruptive innovation". De fait, ces entreprises
"bien gres" sont ainsi en grand danger de disparition moyen terme.
Christensen offre deux explications importantes cela : (1) Les innovations de rupture
introduisent de nouveaux critres de performance et donc, en gnral, sont moins
performantes selon les anciens critres de performance (Par exemple, les premiers
ordinateurs portables taient moins performants que les ordinateurs fixes concernant la
capacit de stockage, le microprocesseur, etc., pour la bonne et simple raison quils
introduisaient un nouveau critre de performance, le poids, qui contraignait les autres
critres). Aussi, un bon manager, qui raisonne sur la base des anciens critres de
performance, sera vraisemblablement amen considrer la rupture comme non
performante ; (2) Les innovations de rupture concernent le plus souvent des marchs niches.
Or, les bons managers ont tendance tre focaliss sur leur march principal.
Le problme est, quaprs un certain temps, les innovations de rupture amliorent leur
performance sur lensemble des critres de performance, les nouveaux et les anciens (par
exemple les PC portables sont rapidement parvenus intgrer des microprocesseurs aussi
performants que les ordinateurs fixes), et envahissent galement le march principal, mettant
ainsi srieusement en danger les entreprises qui ne les avaient pas considres.
Pour Christensen, ce dilemme permet notamment dexpliquer un paradoxe tonnant dans le
domaine de la gestion de linnovation : pourquoi les innovations de rupture ne sont-elles que
rarement introduites par les entreprises dominantes sur le march mais toujours par des
nouveaux entrants, soit des entreprises nouvellement cres, soit des entreprises existantes
venant dautres marchs. Larrive dune innovation de rupture est ainsi souvent loccasion de
renouveler les acteurs prsents sur le march et de rebattre les cartes. Elles sont donc
toujours dangereuses pour les leaders. Christensen donne un grand nombre dexemples de
cette incapacit des entreprises dominantes prendre en compte les ruptures : Kodak qui
reste coll son march principal, largentique, et qui de ce fait manque compltement le
passage la photographie numrique ; les cls USB qui ont permis lentre sur le march de
nouveaux acteurs ; les premiers bateaux vapeur, larrive des premires pelles
hydrauliques, etc. Dans tous ces cas, les entreprises dominantes sur le march sont
compltement passes ct de la rupture.
Plusieurs solutions sont proposes par Christensen pour viter de tomber dans le pige
incrmental. Certaines sont volontairement provocantes, comme par exemple lorsquil
conseille aux entreprises de ne "jamais couter leurs clients", car les clients sont incapables
de percevoir les ruptures. Dautres nous intressent particulirement puisquelles relvent de
linnovation ouverte. Pour Christensen en effet, adopter des pratiques ouvertes en termes
dinnovation, collaborer, crer des spin-off, acqurir des entreprises externes, etc., doit
permettre aux entreprises dviter le dilemme de linnovateur.
7. Christensen C. (1997), The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail,
Harvard Business School Press.

PARTIE I

Encadr 2 - Linnovation ouverte : une solution au dilemme de linnovateur ?

17

PARTIE I
18

4. LES CAUSES DE LINNOVATION OUVERTE

Pourquoi le modle dinnovation ouverte simpose-t-il aujourdhui ? Pour la plupart
des observateurs, cela provient de la conjonction de plusieurs changements
observs lors des trois dernires dcennies. Tout dabord, les technologies sont de
plus en plus sophistiques, les produits de plus en plus complexes, ce qui favorise
les besoins de collaboration et la division du travail. Fonctionner sur un mode ferm
et autosuffisant, supposant dtre capable de matriser lensemble du processus
soi-mme, est ainsi de plus en plus compliqu pour les entreprises.
Mais si cet argument explique le besoin croissant pour les entreprises de sappuyer
sur des partenaires, il nexplique pas pourquoi les collaborations et la division du
travail sont devenues de plus en plus faciles mettre en place. Linnovation ouverte
est rendue possible aujourdhui du fait de trois volutions majeures (voir encadr 3) :
lessor du capital risque, la nature de plus en plus codifie des savoirs ainsi que le
renforcement des droits de proprit intellectuelle.
Encadr 3 - Lquation des causes de linnovation ouverte
Codification croissante des technologies
+
Dveloppement de sources externes de financement de linnovation
(capital risque)
+
Renforcement des droits de proprit intellectuelle
=
Essor de linnovation ouverte
En premier lieu, dans la plupart des secteurs industriels, la base de connaissance
tend tre de plus en plus codifie, les techniques sont de plus en plus
standardises. Si la recherche et linnovation ont, historiquement, largement repos
sur un processus dessai-erreur, sur des exprimentations permettant de dvelopper
des savoirs locaux, contextualiss et spcifiques aux entreprises qui les produisaient
et donc plutt difficiles reproduire et transmettre, les choses ont volu.
Aujourdhui, les progrs scientifiques ont permis de mieux modliser et formaliser les
phnomnes naturels et de dvelopper une comprhension thorique et abstraite de
nombreux phnomnes, forcment plus gnrale et plus facile diffuser. Les
progrs des techniques dinstrumentation et de linformatique ont galement
amlior les capacits de test des thories contribuant ainsi la production dun
savoir plus abstrait et plus gnral.
Cette volution dans la nature des savoirs scientifiques et industriels a naturellement
favoris les collaborations et les changes (y compris les changes marchands) de
savoirs en rduisant les cots de communication et de transfert des savoirs et en

En second lieu, lessor des marchs financiers, et notamment du capital risque, a

permis de crer de nouvelles possibilits de financement pour les activits
innovantes. Historiquement, linnovation tait essentiellement finance par les fonds
propres des entreprises (les bnfices passs). Les risques inhrents aux projets
innovants rebutaient les investisseurs traditionnels (banques). Cette situation tait
videmment trs pnalisante pour les petites entreprises et trs peu propice
lmergence de socits indpendantes spcialises dans la production de
technologie. Dans les annes 1970, la monte des marchs financiers et du
capital-risque a ainsi favoris un financement externe de linnovation, plus propice au
dveloppement de socits start-up, spin-off et autres. Or, ces socits
technologiques contribuent naturellement renforcer le phnomne de division du
travail rendu possible par lvolution de la base de connaissances, puisquelles se
spcialisent dans la production de certaines technologies quelles vont ensuite cder
aux entreprises manufacturires charges de les combiner et de les intgrer dans
leurs produits finis (voir partie IV).
Enfin, en troisime lieu, linnovation ouverte a t facilite par le renforcement des
droits de proprit intellectuelle depuis les annes 1970 dans la plupart des pays
occidentaux. Des droits de proprit intellectuelle forts sont en effet ncessaires
pour favoriser louverture, les collaborations et la vente de technologies sur des
marchs. Les tudes empiriques montrent clairement que cest bien dans les
secteurs o les droits de proprit intellectuelle sont les plus forts (biopharmacie,
chimie) que lon observe la tendance la plus claire linnovation ouverte et
lmergence de marchs des technologies.

Innovation ouverte et open source

Linnovation ouverte est souvent considre par les profanes comme synonyme de
perte totale de contrle et notamment dabandon de droits de proprit intellectuelle
exclusifs. Pourtant, comme cela vient dtre mentionn et comme cela sera illustr
dans le partie II, les contrats formels et les droits de proprit intellectuelle sont
gnralement omniprsents dans les dmarches dinnovation ouverte. Si
linnovation ouverte suppose videmment de rduire la possibilit de contrle sur
une technologie par rapport une situation compltement ferme, elle ne suppose
aucunement dabandonner tout contrle. Au contraire, une stratgie dinnovation
ouverte est le plus souvent renforce par des brevets forts ou par la possibilit dune
contractualisation formelle car cela rduit les risques de louverture. De nombreuses
tudes montrent ainsi que les brevets forts contribuent lmergence des
collaborations en R&D ou lessor des marchs des technologies.

PARTIE I

rendant les technologies plus facilement divisibles, cest--dire en permettant de

considrer des lments de technologies indpendamment les uns des autres. Au
final, cela a massivement encourag la division du travail dans le processus
dinnovation (voir par exemple lencadr 7, page 43), sur le dveloppement de
vaccins gniques).

19

PARTIE I
20

Aussi, linnovation ouverte ne doit pas tre confondue avec le phnomne open
source ou libre, quelle englobe. Le concept dopen source est n dans le secteur des
logiciels dans les annes 1980, mais il simpose aujourdhui dans dautres domaines
avec succs (par exemple Wikipedia). Lopen source est en quelque sorte une
modalit extrme de linnovation ouverte, qui suppose un degr douverture
maximal. Or, dans la plupart des modalits de linnovation ouverte, louverture nest
pas aussi forte et les entreprises gardent plus ou moins de contrle sur leurs
connaissances et technologies.
Pour reprendre une mtaphore simple, linnovation ferme peut-tre reprsente par
une porte ferme. Rien ne peut sortir et entrer. Dans la plupart des modalits de
linnovation ouverte, la porte est ouverte, mais les entres et sorties restent
contrles. Enfin, dans le cas de linnovation open source la porte est ouverte et non
contrle. Tout le monde peut entrer et sortir librement 8.
Une autre manire de prciser les diffrences entre les modalits standard de
linnovation ouverte et linnovation open source est prsente dans le tableau 2.
Louverture peut en effet porter sur deux niveaux : En premier lieu, sur le produit ou
service qui est fabriqu. Est-il librement accessible tous ? Est-il contrl ou non ?
En second lieu, sur le processus de fabrication qui mne au produit ou service en
question. Ce processus est-il ouvert ? Dautres entreprises peuvent-elles contribuer
librement ? Le croisement de ces deux dimensions permet alors de distinguer
innovation ouverte et ferme et de mieux comprendre les diffrents degrs
douverture au sein mme de linnovation ouverte.
Dans le cas de linnovation ferme (cas 1 dans le tableau 2) aussi bien le processus
de production que le produit sont contrls par lentreprise. linverse, linnovation
ouverte (cas 2, 3 et 4 dans le tableau 2) suppose quau moins une dimension, produit
ou processus, soit ouverte. Par exemple, le processus de production
peut-tre ferm mais le produit librement accessible tous (cas 3). Ou encore, le
processus de production peut-tre ouvert, lentreprise collaborant avec dautres,
utilisant des connaissances externes, etc., mais au final, elle garde le contrle
intgral sur le produit fabriqu (cas 2).
Enfin, le tableau 2 illustre clairement que lopen source est un cas extrme de
linnovation ouverte, lorsque la fois le processus de production et le produit sont
ouverts (cas 4). En rsum, linnovation ouverte est un concept bien plus large que
lopen source et, dans de nombreuses modalits de linnovation ouverte, les
entreprises peuvent garder un contrle relativement important sur leurs
connaissances et technologies.

8. Voir Pnin J. (2011), Open source innovation: Towards a generalization of the open source model beyond
software, Revue dEconomie Industrielle, 136 (4), pp. 65-88 et Pnin J. (2013), Are you open? An investigation of the concept of openness for knowledge and innovation, Revue conomique, n 64, pp. 133-148.

PARTIE I

Tableau 2
Innovation ouverte et innovation open source

Innovation outcome
Closed
Innovation
process

Open

Closed

1. closed innovation

3. public innovation

Open

2. private open innovation

4. open source innovation

Source : Huizingh (2011) 9

Est-ce vraiment un nouveau paradigme ?

Linnovation ouverte est-elle rellement, comme lannonce demble Chesbrough, un
nouveau paradigme ? Est-ce possible que toutes les entreprises avant les annes
1980 fonctionnaient selon un modle dinnovation ferme et que, depuis, le modle
dinnovation ouverte progresse irrsistiblement ? Ou alors, au contraire, ce concept
nest-il rien dautre que du "vieux vin dans des bouteilles neuves" comme dautres
auteurs lont prtendu ? 10
La ralit est videmment moins tranche que ne lannonce Chesbrough. Il y a une
multitude dexemples dentreprises, dans des secteurs trs diffrents, qui utilisaient
le modle de linnovation ouverte bien avant Chesbrough. On peut dailleurs
considrer que louverture du processus dinnovation va de pair avec le
dveloppement du commerce et des changes marchands 11. De ce fait, plusieurs
auteurs ont mis en avant, ds le milieu du 19me sicle, des pratiques dchanges
volontaires et continus dinformation entre entreprises concurrentes dans un modle
trs proche de celui de lopen source aujourdhui 12. De mme, les collaborations
formelles en R&D, les co-entreprises en R&D, les activits de co-conception et de
co-dveloppement technologique, les consortiums de recherche ne peuvent pas tre
considrs comme des pratiques radicalement nouvelles. Enfin, les clusters
innovants non plus ne peuvent revendiquer un degr important de nouveaut, ce
concept tant prsent dans la littrature conomique au moins depuis les travaux de
Marshall sur les clusters industriels ds la fin du 19me sicle.
Les entreprises mobilisent ainsi des stratgies de partenariat technologique et
dchange de savoir-faire depuis plusieurs dcennies. Est-ce dire, alors, que
linnovation ouverte telle que thorise par Chesbrough ne prsente aucun lment
9. Huizingh E. (2011), Open innovation: State of the art and future perspectives, Technovation, 31, pp. 2-9.
10. Trott P. and Hartmann D. (2009), Why Open Innovation is old wine in new bottles, International Journal
of Innovation Management, 13 (4), pp. 715-736.
11. Lamoreaux N. and Sokoloff K. (1999), Inventive activity and the market for technology in the United
States 1840-1920, NBER working papers, 7107.
12. Foray D. and Hilaire-Perez L. (2000), The economics of open technology: collective organization and
individual claims in the "fabrique lyonnaise" during the old regime, Conference in honor of Paul David, Turin,
May et Allen R. C. (1983), Collective Inventions, Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 4,
pp. 1-24.

21

PARTIE I

de nouveaut ? Nous nallons pas jusque-l. Linnovation ouverte pratique

aujourdhui, au 21me sicle, prsente au moins deux points qui nous semblent
remarquables et originaux et sur lesquels nous allons maintenant insister : en
premier lieu, lessor des pratiques dinside-out, en second lieu, lutilisation des
technologies dinformation et de communication (TIC) qui entrane
incontestablement linnovation ouverte contemporaine dans une autre dimension.

La face inside-out et lessor des marchs des technologies

22

Si lon reprend les deux faces de linnovation ouverte introduites plus haut, il apparat
assez directement que seule la face inside-out peut rellement tre considre
comme originale. Limportance de loutside-in a, en effet, t souligne de
nombreuses reprises dans les dcennies prcdentes et a t parfaitement
comprise par les entreprises qui, pour la plupart, nhsitent pas chercher et
amliorer les meilleures ides de leurs concurrents (dans de nombreux cas le
fameux syndrome NIH nous semble plus ressortir de la fiction que du monde rel
dans lequel des entreprises, sous la pression concurrentielle, ne peuvent pas se
passer de reprendre les bonnes ides dveloppes ailleurs).
Par exemple, les nombreuses tudes empiriques menes en Europe (les Community
Innovation Survey) montrent sans ambigut que les sources de connaissances au
sein dune entreprise sont multiples et surtout quelles proviennent trs souvent de
lextrieur, de la science, des fournisseurs, des clients, etc. (voir tableau 1, page 16).
Mais ce constat nest pas exact si lon se rfre la face inside-out de linnovation
ouverte. Cette face se tient, en effet, en opposition frontale avec les thories
orthodoxes des organisations et reste largement contre-intuitive pour la plupart des
praticiens de linnovation qui considrent que, comme la connaissance et
linnovation sont au cur de lavantage concurrentiel des entreprises de demain,
elles ne doivent surtout pas tre partages. Or, en opposition cette posture
standard et intuitive, linnovation ouverte nhsite pas recommander aux
entreprises dutiliser des cheminements externes au march, autrement dit, de cder
des connaissances et technologies dautres, travers la cration de spin-off, par
exemple, ou loctroi de licences de brevet.
Selon nous, cest donc par rapport cette seconde facette inside-out que linnovation
ouverte recouvre vritablement un nouveau phnomne. Ici, linnovation ouverte est
dailleurs troitement lie la littrature sur lentrepreneuriat et la cration
dentreprise ainsi que celle sur les marchs des technologies (voir partie IV). Le plus
souvent, le modle daffaires des start-up et autres petites entreprises innovantes
consiste, en effet, dvelopper une technologie puis la cder (par une transaction
marchande sur un march des technologies) des entreprises manufacturires qui
lincorporent alors dans leurs produits. La marchandisation des technologies,
lmergence de socits technologiques ne produisant que des connaissances nous
apparat ainsi comme lune des manifestations les plus tangibles de la socit du

PARTIE I

savoir et cest prcisment en cela que le concept dinnovation ouverte apporte une
comprhension relle du processus innovant. En labsence de marchs des
technologies, en labsence de socits technologiques spcialises dans la
production de connaissances, linnovation ouverte perd une grande partie de son
originalit.

Limportance croissante des intermdiaires de march

Lessor de linnovation ouverte, matrialis par des collaborations croissantes entre
les acteurs de linnovation, des transactions de connaissances sur des
quasi-marchs, induit galement le dveloppement de nouveaux mtiers lis aux
besoins dintermdiations gnrs par des interactions croissantes. Qui dit change,
qui dit transaction, dit cots de transaction. Il est, en effet, toujours coteux et risqu
de collaborer avec des partenaires externes. Le rle des courtiers en technologie et
en proprit intellectuelle est alors de rduire ces cots de transaction, de sorte
favoriser le dveloppement de linnovation ouverte.
Ces besoins dintermdiation sont pertinents aussi bien en ce qui concerne la face
inside-out que celle outside-in. Nous verrons, par exemple, dans le partie III que les
entreprises qui utilisent le crowdsourcing afin de rsoudre certains de leurs
problmes internes ont le plus souvent recours des plateformes dintermdiation en
ligne qui permettent de rduire les risques lis ces pratiques (la plus connue de ces
plateformes est aujourdhui Innocentive). De mme, nous verrons dans le partie IV
que le dveloppement de marchs des technologies va aujourdhui de pair avec la
multiplication de courtiers en brevets, qui prennent la forme de socits de conseils
spcialises dans les transactions marchandes de technologies et qui permettent
largement de rduire les cots de transaction sur des marchs autrement trs
imparfaits. Ces courtiers et autres intermdiaires utilisent largement les TIC et
notamment lInternet.

Le rle des TIC

Le second lment qui rend linnovation ouverte daujourdhui assez diffrente de sa
version antrieure, mme en ce qui touche la face outside-in, repose sur
lutilisation massive des TIC. En effet, si le fait que linnovation soit affaire de
collaboration et dchanges nest pas nouveau, la manire dont la collaboration et les
changes soprent volue. Les progrs des TIC renforcent les modalits
dinnovation ouverte existantes et en entranent de nouvelles.
Tout dabord, car ils amliorent radicalement la circulation de linformation et
permettent ainsi de faciliter la recherche et la mise en contact des partenaires
potentiels. En ce sens, en rduisant les cots de transaction, les TIC ont particip
accrotre limportance de pratiques de collaborations qui existaient depuis
longtemps. Plus important, en second lieu, les progrs des TIC et notamment du

23

PARTIE I
24

Web 2.0 facilitent galement les interactions quasiment simultanes entre un grand
nombre dindividus disperss et lchange autour de modules de connaissances
codifies. Ils contribuent ainsi dvelopper de nouvelles pratiques managriales
consistant mobiliser un grand nombre dindividus distance. Nicolas Jullien et
Julien Pnin (2013) nhsitent alors pas parler dinnovation ouverte 2.0 (IO 2.0)
pour souligner les diffrences entre les pratiques dinnovation ouverte daujourdhui
et celles dhier (appeles innovation ouverte 1.0 ou IO 1.0) 13 .
LIO 2.0 est la fois plus ouverte et plus interactive que sa devancire. Plus ouverte
car elle mobilise le plus souvent le principe connu sous le nom de "loi de Linus" qui
dit, sommairement, que plus il y a dindividus qui participent la rsolution dun
problme, plus ce problme sera rsolu rapidement. Selon ce principe, il est donc
intressant douvrir le processus dinnovation un trs grand nombre dindividus afin
quils puissent lenrichir par leur participation. Plus interactive galement car elle
adopte trs souvent (mais pas toujours) une organisation de type "bazar" lui
permettant de mobiliser le travail de communauts intensives en savoir (voir
encadr 4). Alors que dans une logique dIO 1.0 les interactions sont le plus souvent
bilatrales et peu frquentes, le recours lInternet permet de mobiliser des
communauts dutilisateurs, de recourir la foule pour rsoudre des problmes, de
vendre des technologies sur des places de march en ligne, etc. Les TIC permettent
ainsi clairement de renforcer et de multiplier les interactions entre les entreprises et
leur environnement.
Encadr 4 - Le Web 2.0, la "loi de Linus" et le "bazar"
Lutilisation du Web 2.0 est extrmement propice la rsolution de certains problmes.
Lefficacit du recours lInternet repose notamment sur deux lments cls : la "loi de Linus"
et lorganisation de type "bazar".
La "loi de Linus", encore appele loi de "Wikipedia" est lapplication sur lInternet de la loi des
grands nombres. Elle trouve sa source dans une clbre citation de Linus Thorvalds,
contributeur cl du dveloppement du systme dexploitation qui a emprunt son nom, Linux,
qui expliquait la fiabilit et la qualit des logiciels open source de la manire suivante : "tant
donn un nombre suffisant dobservateurs, chaque bug est rapidement identifi et solutionn".
Cest trs exactement le principe de Wikipdia, lencyclopdie en ligne. Ouvrir la rsolution
dun problme un trs grand nombre dindividu est la meilleure manire de trouver une
solution rapidement car il est probable quau sein de lensemble des individus essayant de
rsoudre le problme, lun deux puisse apporter une solution rapidement. Dans le cas des
logiciels, cette loi permet de comprendre lavantage des dveloppements open source,
ouverts, sur ceux propritaires, ferms.
Un second avantage provient de la formation de communauts qui interagissent dans des
organisations de type "bazar". La formation de communauts de savoir ou communauts de
connaissances est, en effet, considre par beaucoup de chercheurs comme extrmement
efficace pour rsoudre des problmes 14.
13. Jullien N. et Pnin J. (2013), Innovation ouverte : Vers la gnration 2.0, paratre dans Lencyclopdie
de la Stratgie, conomica.
14. Cohendet P., Crplet F. et Dupouet O. (2006), La gestion des connaissances : Firmes et communauts
de savoir, conomica.

Au final, la combinaison de ces deux lments, "loi de Linus" et "bazar", rendue possible
notamment par lavnement du Web 2.0, savre trs efficiente pour la rsolution de certains
problmes et permet dexpliquer en partie lattrait de linnovation ouverte pour certaines
entreprises qui nhsitent plus recourir au crowdsourcing ou interagir activement avec des
communauts dutilisateurs. De manire anecdotique, on peut dailleurs remarquer que le
fonctionnement de la science ouverte repose galement largement sur ces deux principes :
communaut et ouverture.

Avec le Web 2.0, la plupart des anciennes modalits de linnovation ouverte, qui pour
certaines existaient depuis fort longtemps, entrent ainsi dans une autre dimension
(voir partie III). Par exemple, les activits de licences de brevet (licensing-in et
licensing-out) ainsi que les capacits pour une entreprise identifier et absorber des
connaissances externes changent radicalement. Dans le cas des stratgies de
licensing-out, le support des places de march sur Internet (des "E-Bays des ides")
et des courtiers en technologie constitue une vraie rupture par rapport aux pratiques
passes (voir partie IV). De mme, pour les stratgies de crowdsourcing qui
permettent aux entreprises dinternaliser des ides dune faon jamais vue
auparavant (voir partie III).
5. LES MODALITS PRATIQUES DE LINNOVATION OUVERTE
Linnovation ouverte est un concept trs large qui englobe un trs grand nombre de
modalits. partir du moment o une entreprise ne contrle pas lensemble du
processus innovation, il est possible de parler dinnovation ouverte. Il est donc
essentiel de mettre un peu dordre dans ce concept et de classer les diffrentes
modalits de linnovation ouverte. Nous prsentons ici une typologie de linnovation
ouverte en nous basant sur les deux dimensions introduites plus haut : loutside-in
versus linside-out et le recours massif ou non aux TIC (IO 1.0 versus IO 2.0). Le
rsultat de ce croisement est prsent dans le tableau 3.
Les pratiques les plus anciennes de linnovation ouverte (IO 1.0) consistent
dvelopper des alliances plus ou moins formelles (co-conception, consortium de
recherche, co-entreprise), intgrer des clusters industriels, racheter des
entreprises ou des licences dexploitation. Plus rarement, les entreprises craient
des start-up et acceptaient daccorder des licences de brevet. Aujourdhui, les
pratiques dinnovation ouverte (IO 2.0) permettent de mobiliser la foule pour intgrer
des connaissances externes (crowdsourcing) ou, linverse, dutiliser des places de
march en ligne pour cder des technologies. galement, les entreprises peuvent
mobiliser des communauts de savoir afin de rsoudre les problmes plus
rapidement.

PARTIE I

Dans le cas du logiciel, les communauts de dveloppeurs open source en sont lillustration
parfaite. On oppose ainsi souvent lorganisation de type "cathdrale", trs hirarchique et
formelle, que lon retrouve au sein des entreprises, avec une organisation de type "bazar",
plus informelle, que lon retrouve au sein des communauts de connaissances. Pour
ric Raymond, lorganisation de la production de connaissances en mode "bazar" permet de
rsoudre des problmes "une vitesse inimaginable pour les btisseurs de cathdrales".

25

PARTIE I

Tableau 3
Les modalits de linnovation ouverte
Innovation ouverte 1.0

Outside-in
pur
26

Partenariat
(mixe doutside-in
et dinside-out)

Inside-out
pur

Innovation ouverte 2.0

Licensing-in
Spin-in

Crowdsourcing

Co-conception
Co-dveloppement
Consortium de
recherche
Research joint-venture
Clusters industriels

Innovation avec des communauts /

open source

Licensing-out
Spin-out

Places de marchs en ligne /

"e-Bay des ides" (ex. : Yet2.com)

Source : Jullien et Pnin (2013) 15

Les parties III et IV sefforceront de dtailler ces nouvelles dimensions de linnovation

ouverte. Avant cela, nous insistons, dans la partie suivante, sur limportance de la
contractualisation et de la proprit intellectuelle pour linnovation ouverte.

15. Jullien N. et Pnin J. (2013), Innovation ouverte : Vers la gnration 2.0, paratre dans Lencyclopdie
de la Stratgie, conomica.

PARTIE II
27

PARTIE II
LE RLE CENTRAL DE LA CONTRACTUALISATION
ET DE LA PROPRIT INTELLECTUELLE

Au contraire, la contractualisation est au cur du processus dinnovation ouverte.

Les droits de proprit intellectuelle, et plus particulirement le brevet, sont le plus
souvent absolument ncessaires afin de scuriser les collaborations et changes
avec des partenaires externes. Paradoxalement, le brevet, initialement conu
comme un instrument dexclusion visant empcher limitation, va ainsi favoriser les
changes et les interactions entre les acteurs de linnovation. Cela amne dailleurs
certains auteurs parler du brevet comme dun instrument pour inclure autant que
pour exclure 16.
Mais, dun autre ct, lorsquelle est mal utilise, la proprit intellectuelle peut
largement faire vaciller un projet de collaboration. Par exemple, selon la dernire
tude publie par lInstitut national de la proprit industrielle (INPI), qui cite une
tude ralise par PriceWaterhouseCooper (PwC) en 2010, la proprit intellectuelle
tait cite par 56 % des rpondants comme le risque le plus critique dans la mise en
place dun projet dinnovation collaborative 17.

1. PROPRIT INTELLECTUELLE ET BREVET DINVENTION : DFINITIONS

La proprit intellectuelle est l'ensemble des droits exclusifs accords sur les
crations intellectuelles. Elle comprend la proprit littraire et artistique (droit
dauteur et droits voisins) et la proprit industrielle (brevet, certificat dobtention
vgtale, marques commerciales, nom de domaine, AOC, etc.). Lexpression
proprit intellectuelle a t officialise en 1967 avec la naissance de lOffice
mondial de la proprit intellectuelle (OMPI), situ Genve. Nanmoins, la plupart
des pays taient dots de systme de protection des uvres de lesprit depuis
parfois de nombreux sicles. Par exemple, les systmes modernes de brevet et de
droit dauteur en France datent de la fin du 18me sicle.
La proprit intellectuelle a donc deux axes : en premier lieu, la proprit littraire et
artistique qui protge les uvres artistiques. En second lieu, la proprit industrielle
et, en particulier, le brevet qui protge les technologies et inventions industrielles.
16. Cohendet P. et Pnin J. (2011), Patents to exclude versus include: Rethinking the management of
intellectual property rights in a knowledge-based economy, Technology Innovation Management Review,
December, pp. 12-17.
17. INPI (2012), Innovation collaborative et proprit intellectuelle : quelques bonnes pratiques et PwC
(2010), Innovation et performance : O en est votre R&D ?

PARTIE II

Comme cela a t soulign dans la partie prcdente, on pense parfois que

linnovation ouverte saffranchit des enjeux de proprit intellectuelle en raison de la
confusion souvent faite avec lopen source. Or, lopen source nest quune modalit
particulirement extrme dinnovation ouverte qui sest dveloppe dans lunivers
logiciel par opposition aux approches propritaires quand cette dernire recouvre
des modes de coopration trs varis qui, bien au contraire, requirent pour
prosprer une parfaite prise en compte des enjeux de proprit intellectuelle. Il est
donc essentiel dinsister sur le fait que linnovation ouverte nest absolument pas une
innovation sans contrats formels et sans droits de proprit lgaux.

29

PARTIE II
30

Aussi, il est important de mentionner ds maintenant que dans ce travail, lorsque

nous mentionnons le terme de proprit intellectuelle, cest essentiellement brevet
que nous entendons.
Un brevet est un droit exclusif dexploitation dune invention, valable pour une dure
maximale de 20 ans, sur un territoire donn. Pour tre brevetable une invention doit
tre nouvelle (cest--dire quelle ne doit pas dj tre connue du grand public, quil
ne doit y avoir aucune antriorit), non-vidente (elle ne doit pas dcouler de
manire vidente de ltat de lart) et doit avoir une application industrielle (en
principe les ides pures, les concepts ne doivent pas pouvoir tre brevets).
Lvaluation et lattribution des demandes de brevets se fait par des offices de
brevets (INPI en France, USPTO aux tats-Unis, EPO en Europe, etc.).
Quatre lments importants doivent tre rappels concernant le brevet dinvention :

- En premier lieu, il sagit dun droit dexclusion et non pas dun droit dutilisation. Un
brevet est un droit ngatif qui ne donne pas forcment le droit dutiliser linvention
brevete si cette utilisation suppose de contrefaire des brevets dtenus par des
tiers (cest souvent le cas lorsque le processus dinnovation est cumulatif ou
lorsque la technologie est complexe, voir encadr 15, page 83) ;
- En second lieu, la protection nest pas automatique et instantane mais souvent
longue et coteuse. Il convient notamment, pour assurer une protection efficace,
dtre capable de dtecter les contrefaons (ce qui suppose dinvestir
massivement dans des activits dintelligence conomique et de veille
technologique) et de faire respecter son droit (ventuellement en recourant un
tribunal). Or, pour les petites entreprises ce point est souvent problmatique, un
procs de litige de brevet pouvant tre trs long et trs coteux ;
- Troisimement, le brevet suppose de renoncer au secret. Lors de la demande,
linventeur doit fournir une description dtaille de linvention qui est publie
18 mois aprs la premire demande (mise en ligne, accessible gratuitement
tous via lInternet). Les bases de donnes de brevets sont alors une formidable
source de connaissances technologiques, participant ainsi au dveloppement
dun processus cumulatif de production de connaissances ;
- Quatrimement, le brevet est un droit cessible qui permet dorganiser
formellement la rpartition des droits de proprit sur une invention entre des
acteurs multiples. Une technologie brevete peut tre loue (accord de licence)
ou vendue (transfert de technologie) des tiers. Par un contrat de licence le
titulaire dun droit de proprit industrielle (brevet, marque, dessin et modle) va
autoriser un licenci exploiter ce droit, dans son ensemble ou partiellement, en
contrepartie de redevances (royalties) et ventuellement dun versement initial
(up-front payment). Le prix peut tre forfaitaire, proportionnel ou encore combiner
ces deux modalits. Le contrat devra notamment prciser le caractre exclusif ou
non de la licence, sa dure, et le territoire gographique concern. Un contrat de

PARTIE II

transfert technologique constitue quant lui une vente du droit de proprit

intellectuelle. Cest un processus dsignant le transfert formel un tiers de
dcouvertes rsultant de la recherche partenariale dans le but de les
commercialiser sous la forme de nouveaux produits et/ou services. Dans ce cas,
le titulaire fait le choix irrvocable dune cession de son invention.

2. LA PROPRIT INTELLECTUELLE, FACTEUR CL DE LINNOVATION OUVERTE

La coopration dune organisation avec des entits extrieures en vue de
dvelopper de nouveaux produits ou services nest pas une dmarche naturelle. Elle
va lencontre de la culture du secret qui caractrise gnralement la dmarche
dinnovation, et ce tout particulirement dans un contexte de concurrence
exacerbe. La figure 3 illustre les principales difficults qui peuvent apparatre tout
au long du processus de ngociation entre des organisations diffrentes. Comme la
collaboration et louverture prsupposent toujours de rvler certaines informations
perues comme stratgiques et cls, les questions relatives la proprit
intellectuelle vont alors trs vite apparatre comme un des aspects traiter
prioritairement. En particulier, il sagira de protger solidement les lments ne
faisant pas partie de la collaboration et de rgler les questions lies au partage des
rsultats de la coopration. Et il nest pas toujours vident de sentendre avec ses
partenaires concernant la manire de protger les connaissances antrieures,
postrieures et parallles la collaboration, galement appeles background,
foreground et sideground (voir figure 4).
Figure 3
Les difficults lors de la phase de ngociation dun accord de collaboration
LORS DE LA PHASE DE NGOCIATION, QUELLE EST LA COMPLEXIT DES POINTS SUIVANTS :

Source : INPI (2012), Innovation collaborative et proprit intellectuelle : quelques bonnes pratiques

31

PARTIE II

Les enjeux de proprit intellectuelle vont alors se poser tout particulirement sur les
points suivants :
- Sur quels lments collaborer et comment dfinir le primtre de la
collaboration ?
- Comment grer les savoir-faire et les droits de proprit industrielle antrieurs au
projet (background) ?

32

- Comment valuer leur juste valeur lapport de chacun des partenaires ?

- Comment rpartir quitablement les fruits de la coopration (foreground) ?
- Comment prserver les recherches dveloppes en propre par chacun des
partenaires pendant la dure de la coopration (sideground) ?
- Comment valoriser au mieux les rsultats de la coopration qui ne seront pas
utiliss en propre par les partenaires ?
Figure 4
Background, sideground et foreground
Dbut de la
collaboration

Fin de la
collaboration

A
Sidegroung
A
Backgroung
change
dinformation
confidentielle
B
Backgroung

A
Foregroung
B
Foregroung

B
Sidegroung

Daprs Martin A. Bader

Note : Les connaissances background sont celles dveloppes par un partenaire avant la
collaboration. Le sideground dsigne les connaissances dveloppes par un partenaire
pendant une collaboration mais ne faisant pas lobjet de la collaboration. Enfin, le foreground
dsigne les connaissances issues de la collaboration.

Une rcente enqute mene par lINPI 18 auprs dentits publiques et prives
actives dans linnovation collaborative apporte une rponse intressante : elle
montre que 63 % dentre elles considrent la proprit intellectuelle comme un levier
pour linnovation collaborative plutt que comme un frein. Ces rsultats sont
corrobors par une intressante tude exploratoire mene auprs de grandes
entreprises engages dans des dmarches dinnovation ouverte 19 : les structures
concernes indiquent quelles utilisent trs largement les contrats de proprit
intellectuelle dans les projets impliquant une innovation partenariale, ces contrats
ayant une double fonction de contrle et de gestion de la proprit intellectuelle.
Dans la littrature acadmique ce point a t largement dvelopp et il est
aujourdhui gnralement admis que la proprit intellectuelle, et notamment le
brevet dinvention, joue un rle essentiel de structuration et de coordination de
linnovation ouverte.

3. PROPRIT INTELLECTUELLE ET COORDINATION DES ACTIVITS INNOVANTES 20

Le brevet dinvention contribue faciliter les interactions entre les acteurs du
processus dinnovation car il cumule deux proprits importantes : il diffuse (rend
public) et protge en mme temps les inventions. Tout dabord, un brevet offre une
protection aux inventeurs en leur garantissant un droit exclusif sur leur invention. Il
permet ainsi aux titulaires de brevets dexclure les imitateurs et de jouir dun
monopole dexploitation sur leurs inventions. En second lieu, et cette proprit est
souvent mconnue du grand public, le brevet participe la diffusion des
connaissances au sein de lconomie. En effet, lorsquun inventeur ralise une
demande de brevet, il doit fournir une description dtaille de son invention,
permettant sa reproduction par un homme instruit de ltat de lart. Dix-huit mois
aprs la demande prioritaire cette description est ensuite publie, cest--dire quelle
devient publique. Le systme de brevet contribue ainsi crer une base de donnes
de connaissances techniques dans des domaines trs divers, base entirement
publique et facilement accessible. Cette proprit du brevet le transforme en un
instrument non seulement de protection mais galement de signalement.

18. INPI (2012), Innovation collaborative et proprit intellectuelle : quelques bonnes pratiques, p. 26.
19. Hagedoorn J. and Ridder A-K. (2012), Open innovation contracts, and intellectual property rights: an
exploratory empirical study, Working papers series, United Nations University.
20. Cette partie sinspire trs largement du travail de Pnin (2011), Le brevet dinvention comme instrument
de coordination de linnovation ouverte, chapitre 4 dans P. Corbel et C. Le Bas (ds.), Les nouvelles
fonctions du brevet : approches conomiques et managriales, conomica.

PARTIE II

Lobservateur profane pourrait lgitimement se poser la question de savoir si les

aspects de proprit intellectuelle ne vont pas, du fait de leur complexit, constituer
un frein plutt qutre un levier pour la coopration. Un brevet, par exemple, a pour
rle premier dexclure les autres. Cest par nature un instrument agressif qui pourrait
de prime abord paratre peu propice la collaboration.

33

PARTIE II

Cest le couplage de ces deux proprits protection et signal qui rend le brevet
potentiellement trs efficace pour assurer la coordination des activits dinnovation
en information incomplte. Le rle de coordination du brevet joue deux niveaux
diffrents : (1) une logique de coordination marchande et (2) une logique de
coordination non marchande.

Coordination marchande : proprit intellectuelle et marchs des technologies

34

La combinaison des proprits de protection et de signal rend le brevet souvent

essentiel lors des changes marchands de technologie. Dun ct, la diffusion des
connaissances permet aux vendeurs de faire la publicit, de signaler leur
technologie. Dun autre ct, la protection scurise le signal en empchant les
comportements de passagers clandestins (qui consisteraient utiliser la technologie
publie sans indemniser linventeur, voir encadr 5). Autrement dit, le cumul des
proprits de signal et de protection permet de rsoudre le "paradoxe dArrow" (voir
encadr 5). Au final, le brevet facilite ainsi lessor des marchs des technologies sur
lesquels se rencontrent offreurs et acheteurs de technologies. Ce point sera lobjet
du partie IV de cet ouvrage.
Encadr 5 - Lhistoire du passager clandestin et le "paradoxe dArrow"
Dans un bateau, un train ou un avion, un passager clandestin (free rider en anglais) est un
individu qui voyage sans avoir pay le prix du ticket. La science conomique a ainsi repris
cette expression pour dsigner tout individu qui bnficie dun produit ou service sans avoir
en payer le prix (notamment sans avoir eu contribuer sa cration). Au sein dun groupe
ou dune collectivit, par exemple, un individu cherchera bnficier de laction collective des
membres du groupe, sans contribuer lui-mme 21. Ce phnomne de passager clandestin est
gnralement permis par la nature publique de certains biens conomiques qui sont
non-appropriables cest--dire quil nest pas possible dempcher un individu de les utiliser.
galement, plus la taille du groupe est importante plus le phnomne de passager clandestin
aura tendance se dvelopper car la dtection de la dviance sera alors plus complique
(dans un grand groupe les individus restent plus facilement anonymes).
Un passager clandestin peut ainsi tre un citoyen qui bnficie de biens et services publics
sans payer ses impts (et donc sans contribuer au financement du bien et service public) ; un
travailleur qui bnficie du travail intensif de ses collgues sans y contribuer lui-mme (un
salari qui touche le mme salaire que ses collgues mais fournit un effort moindre) ; une
entreprise membre dun cartel qui bnficie de prix levs sans pour autant respecter ses
engagements et les quotas de production qui lui ont t attribus ; ou encore une entreprise
qui bnficie dune nouvelle rglementation publique sans avoir elle-mme contribu au
coteux travail de lobbying ralis par ses concurrents.
Dans le domaine de linvention et du brevet dinvention, un comportement de passager
clandestin consiste pour une entreprise utiliser une invention (la commercialiser par
exemple) sans avoir payer pour cela, cest--dire sans avoir eu la dvelopper en interne
ou sans avoir eu lacheter son inventeur.
21. Olson M. (1979), La logique de l'action collective, PUF.

Arrow explique en effet en 1962 22 quil est souvent trs difficile de vendre et dacheter des
informations sur un march car, pour vendre linformation, le vendeur doit au pralable la
rvler lacheteur (ce dernier nacceptant videmment pas de payer pour quelque chose
dont il na aucune ide). Mais une fois linformation rvle, lacheteur na plus besoin de
lacheter puisquil la dj obtenue. De nombreux exemples illustrent en effet la difficult pour
des entreprises de marchandiser des technologies et des inventions. Pour pouvoir inciter
lacheteur payer il faut en effet lui rvler une partie de linvention. Mais, ds lors que cette
dernire est entirement rvle, il devient compliqu dempcher lacheteur de se comporter
en passager clandestin et de ne pas payer pour quelque chose quil possde dj. Comme il
est souvent trs compliqu de trouver lquilibre entre linformation rvler et celle garder
secrte, la contractualisation et les droits de protection intellectuelle prennent une importance
majeure pour permettre la valorisation marchande des contenus informationnels.
Lhistoire de Robert Kearns, linventeur du principe de lessuie-glace par intermittence dans
les annes 1960, est une illustration clbre du "paradoxe dArrow". Robert Kearns essaya
dintresser les grands constructeurs automobiles amricains (Ford, Chrysler, GM) pendant
plusieurs annes, leur proposant dacheter des licences dexploitation sur son invention. Ils
refusrent tous, mais seulement aprs avoir questionn Robert Kearns en profondeur,
sassurant de comprendre comment linvention fonctionnait pour, ds 1969, installer des
essuie-glaces par intermittence dans les voitures quils fabriquaient (se comportant ainsi en
parfait passagers clandestins). Cest seulement aprs des annes de procs pour violation de
brevet que Robert Kearns put tre indemnis (le procs avec Ford se termina en 1990, celui
avec Chrysler en 1992, et cela pour une invention dveloppe dans les annes 1960).

Coordination non marchande : brevet et collaborations (plus ou moins formelles)

Plus quun instrument servant valoriser une technologie sur un march ou
dfendre une libert dexploitation, le brevet peut galement tre utilis dans une
logique explicitement collaborative.
Pour des acteurs isols qui ont un besoin vital de partenaires, le brevet peut
constituer un moyen de signaler des comptences et de ngocier des accords de
collaboration formels. Dans ce cas, le brevet intervient trs en amont lors du
processus dinnovation et son rle ne se limite pas allouer des ressources
existantes ( travers la mise en place dun march des technologies par exemple). Il
aide structurer des accords de collaboration plus ou moins formels (rseau de
recherche, consortium de recherche, joint-venture, changes informels, etc.) et
participe ainsi clairement la dynamique collective de production de connaissances.
22. Arrow K.J. (1962), Economic Welfare and the Allocation of Resources for Invention, dans The Rate and
Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, Princeton university Press, pp. 609-625.

PARTIE II

Il peut sagir, par exemple, dune entreprise qui suite dimportants investissements en R&D
dveloppe une nouvelle technologie quelle cherche ensuite vendre dautres entreprises.
Or, du fait de limparfaite appropriabilit de la technologie (qui, mme brevete reste difficile
protger), il est possible que ces autres entreprises puissent lutiliser sans avoir acheter
de licence, se comportant ainsi en passager clandestin ! Ce phnomne de passager
clandestin dans le cas du dveloppement dinvention est ainsi souvent associ au "paradoxe
dArrow".

35

PARTIE II
36

Lors dun processus de collaboration entre plusieurs organisations, la formalisation,

notamment par la proprit intellectuelle et le brevet dinvention est une condition
importante de la russite de projets dinnovation ouverte. Elle permet :
- didentifier des partenaires potentiels et dtre soi-mme identifi par des tiers
grce lanalyse des bases de donnes, le brevet jouant l un rle de signal ;
- de renforcer la confiance entre les partenaires, la mise en uvre dune dmarche
de protection de ses technologies et savoir-faire tant un gage de qualit des
actifs immatriels et de rduction des risques de parasitisme 23 ;
- doptimiser la cration de valeur lors de lexploitation des droits de proprit issus
de la recherche ;
- de protger les rsultats ns du partenariat ;
- doffrir un lment de langage et de culture commun des partenaires souvent
issus de milieux trs diffrents (laboratoires de recherche publics, multinationales,
start-up, cabinets conseils, financeurs, etc.).
Nous allons maintenant revenir sur les diffrents aspects lis au rle de la proprit
intellectuelle dans les processus de collaborations entre organisations.

4. PROPRIT INTELLECTUELLE ET PHASES DE LA COOPRATION

Le rle de la proprit intellectuelle en amont de la coopration
Une des premires difficults lors dune dmarche de coopration est lidentification
du ou des partenaires avec qui collaborer. Autant les chercheurs acadmiques
voluent dans un environnement o les sources didentification de partenaires sont
multiples (laboratoires mixtes, colloques, articles, publications), autant le
responsable dentreprise est souvent dmuni face cette recherche. Il ctoie au
quotidien des concurrents et des fournisseurs au sein de son cosystme, alors que
les partenaires potentiels les plus intressants peuvent tre issus dautres secteurs
dactivits ou dautres domaines techniques.
Le brevet va jouer un rle cl dans cette phase amont par son rle de signal. Les
bases de donnes de brevets constituent en effet une source particulirement
intressante de dtection de partenaires potentiels. Il nest pas inutile de rappeler
que, d'aprs une enqute mene par l'office des brevets des USA 24, 80 % de
23. Le parasitisme conomique se dfinit, selon la Cour de cassation, comme "lensemble des comportements par lesquels un agent conomique simmisce dans le sillage dun autre afin de tirer profit, sans rien
dpenser, de ses efforts et de son savoir-faire" (Cour de cassation, Chambre commerciale, 26 janvier 1999,
pourvoi n 96-22457). Cest donc en quelque sorte une forme de comportement de passager clandestin (voir
encadr 5).

Le fait pour une entreprise davoir une politique active en matire de proprit
intellectuelle et notamment de brevets va ainsi lui permettre non seulement
didentifier des partenaires potentiels mais galement dtre elle-mme identifie
comme partenaire. De plus, la dtention de droits de proprit industrielle dment
enregistrs va tre un lment scurisant pour les futurs cooprateurs : cela indique
dune part que lentreprise dtient un savoir-faire spcifique et dautre part quelle le
considre suffisamment distinctif pour le protger.
De surcrot, en amont dune collaboration, la proprit intellectuelle va galement
tendre inciter les entreprises souvrir davantage, plus aller vers les autres. En
effet, lorsquune entreprise est protge, les risques inhrents la collaboration en
sont rduits.
Par exemple, un brevet permet de scuriser les connaissances et technologies
dveloppes antrieurement la collaboration (ce que nous avons appel plus haut
le background, voir page 32). De ce fait, il diminue les risques de pillage de ces
connaissances par un partenaire (risque souvent lev en cas de collaboration
puisque le principe dune collaboration est de rvler au partenaire des lments qui
en labsence de collaboration pourraient rester secrets). Aussi, les entreprises
protges par un brevet sont souvent moins hsitantes collaborer en R&D et
dvoiler leurs savoirs leurs partenaires.

Le rle de la proprit intellectuelle pendant la coopration

La proprit intellectuelle joue galement un rle structurant lors des ngociations
visant tablir les termes de la collaboration. tant un des rares indicateurs du
niveau de technologie de chaque partenaire, les brevets offrent par exemple un
lment de comparaison (benchmark) des apports de chacun la collaboration. Ce
point est notamment fondamental pour les partenaires qui ne participent pas
financirement la collaboration mais apportent uniquement des connaissances
(comme cest le cas des universits lors des collaborations avec lindustrie).
De surcrot, les droits de proprit intellectuelle, en tant quinstruments permettant de
bloquer de manire crdible la collaboration, constituent galement un moyen pour
les partenaires dappuyer leurs revendications. Ils permettent de dfinir le pouvoir de
ngociation de chaque partenaire. Ce point ressort clairement de la plupart des
tudes empiriques qui depuis plusieurs dcennies mettent en avant cet argument
comme le plus souvent avanc par les entreprises pour justifier leur dpt de brevet
et daccrotre leur pouvoir de ngociation avec leur environnement direct 25.

24. Source : www.uspto.gov/web/patent

PARTIE II

linformation scientifique et technique mondiale est contenue dans les brevets, et

prs de la moiti de cette information n'est pas reprise dans les publications ou
magazines scientifiques ou techniques.

37

PARTIE II

Enfin, la proprit intellectuelle est trs utile afin dassurer la prservation des
recherches dveloppes en propre par chacun des partenaires pendant la dure de
la coopration (sideground). Un motif frquent de non coopration est, en effet, la
crainte de se voir dpossd de ses savoirs et recherches en cours par les
partenaires potentiels. ce niveau, la proprit intellectuelle et la contractualisation
permettent de mettre en place lenvironnement de confiance toujours ncessaire au
bon fonctionnement et au bon droulement de la collaboration.
Le rle de la proprit intellectuelle pour valoriser les fruits de la coopration

38

Les droits de proprit intellectuelle permettent dassurer une rpartition quitable,

ou tout du moins la plus quilibre possible, des fruits de la coopration (foreground).
En effet, le brevet par exemple, travers le principe du co-dpt, permet de faciliter
la rpartition des rsultats de la collaboration, notamment dans les cas o ce rsultat
serait largement indivisible (comme cest souvent le cas dune technologie).
Hagedoorn (2003) souligne ainsi que : "co-owned patents are largely the result of
small scale inter-firm R&D collaborations where companies are unable to divide the
invention among the partners" 26.
5. LA CONTRACTUALISATION DE LINNOVATION OUVERTE
VIA LA PROPRIT INTELLECTUELLE
En somme, linnovation ouverte induit un certain nombre de risques lis
lopportunisme des acteurs avec qui lentreprise interagit. La limitation de ces risques
passe par une double dmarche :
1. La scurisation des savoir-faire et innovations techniques antrieurs la
coopration, ce qui implique la prise en compte pralable des enjeux de proprit
intellectuelle par les parties prenantes afin de mettre en uvre de dmarches de
protection ;
2. La mise en place dun dispositif contractuel qui va scuriser les diffrentes tapes
de la coopration. Ce dispositif contractuel sarticule autour de diffrents outils
juridiques qui vont rythmer chacune des tapes de la coopration (voir figure 5) 27 .

25. Levin R.C., Klevorick K., Nelson R.R. and Winter S. (1987), Appropriating the Returns from Industrial
Research and Development, Brooking Papers on Economic Activity, vol. 3, pp. 783-820, Cohen W.M.,
Nelson R. and Walsh J. (2000), Protecting their Intellectual Assets: Appropriability Conditions and Why US
Manufacturing Firms Patent (or not), NBER working paper, 7552.
26. Hagedoorn J. (2003), Sharing Intellectual Property Rights An Exploratory Study of Joint-Patenting
amongst Companies, Industrial and Corporate Change, vol. 12, pp. 1035-1050.
27. On retrouvera les principaux lments constitutifs de ces diffrents contrats dans le trs complet Guide
de la proprit intellectuelle dans les ples de comptitivit ; www.industrie.gouv.fr/guidepropintel/index.htm

Les outils juridiques de la coopration

PARTIE II

Figure 5

39

Source : Antoine Dintrich et lodie Fourcaudot, IEEPI (2011)

Laccord de confidentialit (ou Non Disclosure Agreement NDA) permet de prciser

le cadre de la dmarche en garantissant le respect par les diffrents partenaires de
la confidentialit des changes. Il ouvre ainsi un cadre de libre discussion qui va
faciliter le partage dinformations sensibles, pralable souvent indispensable
lvaluation des apports et de la complmentarit des parties. Autrement dit,
lengagement de confidentialit cherche limiter les phnomnes de "passager
clandestin" (voir encadr 5, page 34), qui peut voir un partenaire chercher profiter
indment de la phase initiale de discussion et dchange pour sapproprier des
informations sans volont relle de coopration ultrieure.
La lettre dintention (Memorandum of Understanding MoU) va tre ltape suivante
dune collaboration en R&D. Il sagit dun avant-contrat sign avant le dmarrage
formel de la coopration. Il exprime la volont commune des parties de collaborer
ensemble et daboutir un accord sur ladite collaboration. la diffrence du contrat,
la lettre dintention nimpose pas dobligations rciproques mais elle matrialise les
discussions et avances en cours. Elle a son intrt lorsque la coopration ncessite
une longue priode dchanges pralables : elle permet de faire sanctionner par le
juge une ventuelle rupture brutale ou malveillante des ngociations en cours (par
exemple dans le cas dune entreprise qui ngocie simultanment avec plusieurs
partenaires concurrents ou navait pas de relles intentions de collaborer).
Nanmoins, dans de nombreux cas, les partenaires passent cependant directement
de laccord de confidentialit la ngociation dun accord de consortium sans rdiger
de lettre dintention.

PARTIE II

Laccord de consortium est essentiel car il va constituer la colonne vertbrale du

projet. Il a un double rle : dune part la fixation des rgles de gouvernance du projet
et dautre part llaboration du cadre de rpartition des droits de proprit
intellectuelle entre les partenaires. Il pose galement le cadre de rsolution des
contentieux susceptibles de survenir (mdiation, arbitrage, etc.). Laccord de
consortium dfinit notamment les lments suivants :
- les rgles de travail et de fonctionnement du consortium (instances et comits,
runions, etc.) ;

40

- les questions d'accs aux savoir-faire et lments de proprit industrielle

prexistants (background) ;
- la rpartition des droits de proprit intellectuelle sur les rsultats dvelopps en
commun (foreground) ;
- la gestion des droits de proprit sur les rsultats dvelopps individuellement par
chaque partenaire (foreground et sideground) ;
- les modalits de principe d'exploitation de ces rsultats : brevets, prototypage,
production, commercialisation.
Au-del de son rle juridique, il faut insister sur le fait que le contrat de consortium
est aussi un instrument de dialogue, de comprhension mutuelle des attentes de
chaque partenaire et de structuration de la dmarche collaborative. La phase de
discussion et de ngociation de laccord va permettre de prciser les attentes et de
mieux comprendre les contraintes des diffrentes parties, gage dune coopration
russie.

La valorisation du savoir-faire par la formalisation

En filigrane de la discussion mene jusqu prsent dans cette partie figure lide
que la formalisation est trs souvent ncessaire pour valoriser des connaissances.
Le savoir-faire, les routines, le tour-de-main dun oprateur nont, en effet, aucune
valeur lgale tant quils ne sont pas formaliss. Ils restent ainsi trs difficiles
valoriser et surtout extrmement vulnrables en cas de collaboration.
Ce savoir-faire nappartenant pas lgalement lentreprise, comment revendiquer sa
proprit ? Cest ainsi un des rles premiers de la gestion des connaissances
(knowledge management en anglais) de faire en sorte que les entreprises puissent
sapproprier leur savoir-faire, ce qui passe le plus souvent par la codification et la
formalisation.
Par exemple, la rdaction dune fiche de poste, dune procdure ou dun processus
constitue, du point de vue de la gestion des connaissances, une manire pour

"Le capital humain est souvent prsent comme un actif de lentreprise. En ralit,
la connaissance, le talent humain nappartiennent pas lentreprise, mais aux
tres humains qui la composent. On dit que "le capital entre et sort, matins et soirs,
par la porte de lentreprise". Ce qui peut constituer un actif, cest la capacit de
lentreprise combiner, incorporer ces connaissances dans des processus pour
crer de la valeur".
Prax et al. (2005), p. 230 28

Autrement dit, la formalisation des connaissances constitue une manire de leur

donner une valeur lgale et conomique. On transforme ainsi une simple
connaissance en un savoir-faire au sens juridique du terme (voir encadr 6). Cest,
comme le dirait de Soto 29, une manire de rendre vivant du capital qui sans cela
serait mort cest--dire impossible valoriser. Une entreprise dont la grande majorit
des actifs est intangible (savoir-faire, connaissances tacites) est, en effet, compose
de capital mort car lentreprise peut dans ce cas difficilement emprunter, tre cote
en bourse, ngocier avec des partenaires, etc.
La formalisation (via la proprit intellectuelle par exemple) rend alors ce capital
vivant, dans le sens o elle permet de lchanger, de le valoriser, etc. Lindustrie des
biotechnologies qui sest dveloppe depuis les annes 1970 illustre parfaitement
limportance de la proprit intellectuelle pour rendre le capital vivant.
Sans proprit intellectuelle formelle il serait, en effet, trs compliqu pour des
petites start-up de se dvelopper, de lever des fonds, etc. lextrme, il est
quasiment possible daffirmer que tout largent qui a afflu dans le secteur des
biotechnologies ces 30 dernires annes est, in fine, attribuable la proprit
intellectuelle et notamment au brevet dinvention ! Limportance de cette dernire est
dailleurs remarquablement rsume par P. Brees :
"La PI constitue galement lun des outils pour confrer une ralit comptable,
financire et juridique des actifs qui bien quintangibles constituent une source
de valeur essentielle pour une entreprise".
Brees, 2002, p. 1

28. Prax J-Y., Buisson B. et Silberzahn P. (2005), Objectif innovation : Stratgies pour construire lentreprise
innovante, Dunod/Polia ditions.
29. De Soto H. (2005), Le Mystre du Capital : pourquoi le capitalisme triomphe en Occident et choue
partout, Lavoisier.
30. Brees P. (2002), Stratgies de PI : Guide des entreprises innovantes en action, Dunod.

PARTIE II

lentreprise de donner une valeur lgale et donc de sapproprier des

connaissances qui auparavant taient dans la tte des employs, et donc ntaient
pas proprit de lentreprise. Cest le sens de la citation de Prax ci-dessous :

41

PARTIE II
42

Encadr 6 - Le savoir-faire
Le savoir-faire est dfini comme "un ensemble dinformations pratiques non brevetes,
rsultant de lexprience et testes, qui est secret, substantiel et identifi" 31. Sont notamment
inclus dans le savoir-faire les procds, formules de fabrication, secrets de fabrique, les
thories scientifiques, plans, principes, mthodes, ainsi que les innovations que lon ne
souhaite pas breveter. Il est possible de dtenir des droits sur un savoir-faire condition de
le conserver secret, ce qui ncessite la mise en place des points suivants :
1. Faire signer un accord de confidentialit toute personne (salaris, sous-traitants,
prospects, partenaires industriels, partenaires financiers, etc.) ayant accs des
informations confidentielles ;
2. Mettre en place une dmarche de datation et de traabilit du savoir-faire (par exemple
par lutilisation de cahiers de laboratoire et le dpt denveloppes Soleau) ;
3. Mettre en place dans lentreprise des systmes et mesures de scurit, ainsi quune charte
des bonnes pratiques.
Le savoir-faire peut alors faire lobjet daccords contractuels tels que cessions, transferts ou
communications. En cas de dtournement du savoir-faire par un tiers, il est possible dagir en
justice sur le terrain de la concurrence dloyale. Certaines dispositions pnales protgent
galement le savoir-faire, comme la violation du secret professionnel ou la violation du secret
de fabrique.

6. INNOVATION OUVERTE ET CO-OPTITION

Lanalyse qui prcde a clairement montr que la proprit intellectuelle reste un
instrument trs important pour appuyer le formidable potentiel de linnovation ouverte
qui repose sur la division marchande du travail et les collaborations plus ou moins
formelles.
La proprit intellectuelle et la contractualisation permettent de soutenir le processus
dinteraction et de lisser les frictions ventuelles qui ne manquent pas de survenir
entre des partenaires forcment htrognes en termes de taille, de connaissances
mobilises, de culture, etc. Le rle du brevet dinvention comme instrument
structurant de linnovation ouverte est dailleurs parfaitement illustr par le cas du
dveloppement de vaccins gniques dtaill dans lencadr 7. Cet exemple illustre
galement le phnomne de co-optition qui va souvent de pair avec linnovation
ouverte.

31. Rglement CE n 772/2004 de la Commission du 27 avril 2004 concernant lapplication de larticle 81,
paragraphe 3, du trait des catgories daccords de transfert de technologie.

Le rle du brevet comme lment structurant de linnovation ouverte est parfaitement illustr
par le cas des vaccins gniques. Ces derniers sont des vaccins dont le dveloppement
mobilise, un ou plusieurs niveaux, des techniques de manipulation gntique (ce qui nest
pas le cas pour les vaccins traditionnels). Le dveloppement de vaccins gniques sobtient
par la combinaison diffrents niveaux (cognitif, organisationnel et technique) de
sous-produits relativement indpendants (les "modules"). Pour faire simple, au niveau
technique, le dveloppement dun vaccin gnique requiert dassembler un antigne, un
vecteur et un adjuvant (voir figure ci-dessous). Cette nature modulaire des vaccins gniques
permet, du moins en thorie, la production de nouveaux vaccins simplement par
recombinaison de modules existants, ce qui est videmment trs intressant pour la
recherche biomdicale.
Le processus modulaire de dveloppement de vaccins gniques est fortement soutenu par le
systme de brevet, qui joue en quelque sorte un rle dinterface entre les diffrents modules.
Le brevet permet notamment aux acteurs de se spcialiser dans un module en particulier
(production dantignes, de vecteurs ou dadjuvants) et ensuite de combiner sa production
avec celle des autres modules afin de dvelopper un vaccin. Le brevet intervient deux
niveaux dans le processus de dveloppement de vaccins gniques ce qui justifie une analyse
en termes de co-optition. Tout dabord, il protge les entreprises, il leur permet dvincer
leurs concurrents au sein de leur propre module (rle dexclusion, comptition). En second
lieu, il facilite les interactions, les changes et les collaborations entre les modules
(coordination, coopration). Ce rsultat est rsum dans la figure 6.
Lanalyse empirique mene par Bureth et al. (2007) confirme limportance du brevet pour
structurer les changes entre modules. Lanalyse des collaborations montre que les licences
de brevet sont clairement le mode dominant de collaborations entre les entreprises dans le
domaine du vaccin. De surcrot, les entreprises sont significativement plus mme daccorder
ou dacheter des licences des entreprises dautres modules qu des entreprises de leur
module (Bureth et al., 2007).
Les diffrents entretiens mens valident galement le rle de co-optition du brevet dans le
domaine du vaccin gnique. Par exemple, lune des entreprises interroges, spcialise dans
la production et la commercialisation de vecteurs servant transporter des gnes ou autres
molcules dans les cellules in vivo ou in vitro, est engage dans un processus de
collaboration avec une grande entreprise amricaine pour dvelopper un vaccin gnique
contre le cancer de la vessie. Lentretien a clairement fait ressortir limportance du brevet lors
de cette collaboration : dune part, cest en tudiant les bases de donnes de brevets que le
partenaire amricain a repr la start-up franaise (rle de signalling du brevet) ; dautre part,
le brevet a jou un rle central lors des ngociations, permettant lentreprise franaise de
faire valoir ses droits face un partenaire bien plus puissant. Enfin, si le rle structurant du
brevet apparat ici clairement, lentretien a galement fait ressortir que lentreprise utilise aussi
ses brevets de manire trs agressive pour empcher limitation de ses vecteurs par dautres
entreprises du domaine, confirmant donc le double rle du brevet entre exclusion et
coordination.
32. Cette partie est largement inspire des travaux de Bureth A. et Pnin J. (2007), Modular innovations and
distributed processes: The case of genetically engineered vaccines, European Journal of Economic and Social
Systems, 20 (2), pp. 251-274 et de Bureth A., Mueller M., Pnin J. et Wolff S. (2007), Brevet, innovation
modulaire et collaboration : le cas des vaccins gniques, Revue dconomie Industrielle, 120, pp. 135-154.

PARTIE II

Encadr 7 - Le brevet comme instrument de co-optition :

lexemple des vaccins gniques 32

43

PARTIE II

Figure 6
Co-optition et dveloppement de vaccins gniques

44

Note : GEV signifie genetically engineered vaccines, que nous traduisons par "vaccins gniques"
Source : Bureth et Pnin (2007)

Le terme de co-optition popularis par louvrage de Brandenburger et Nalebuff 33

est en effet particulirement adapt linnovation ouverte qui, comme nous lavons
vu jusqu prsent, implique des dangers considrables que les entreprises doivent
sefforcer de contrler en contractualisant leurs interactions.
Loin dune vision nave dans laquelle chaque entreprise souvrirait aux autres en
toute confiance, linnovation ouverte consiste faire un bout de chemin avec des
organisations, souvent des concurrents, qui naturellement ont des objectifs
divergents voire conflictuels. La figure 7 montre bien quun accord est souvent plus
compliqu trouver avec des concurrents quavec des clients ou des fournisseurs.
Un processus dinnovation ouverte sinscrit ainsi dans une logique de co-optition.
Les acteurs de linnovation ouverte collaborent sur certains aspects et sont en
concurrence sur dautres. Cest cette dualit qui trs souvent induit des difficults et
explique limportance de la contractualisation et de la proprit intellectuelle pour
bien dlimiter les frontires entre le ct coopration et le ct concurrence.

33. Brandenburger A.M. and Nalebuff B.J. (1996), Co-opetition, Currency/Doubleday.

Collaboration, proprit intellectuelle et nature des partenaires

PARTIE II

Figure 7

COMMENT JUGEZ-VOUS LA FACILIT DOBTENTION DUN ACCORD, EN TERMES

DE PROPRIT INTELLECTUELLE, AVEC LES STRUCTURES SUIVANTES ?
(FOCUS ENTREPRISES)

45

COMMENT JUGEZ-VOUS LA FACILIT DOBTENTION DUN ACCORD, EN TERMES DE

PROPRIT INTELLECTUELLE, AVEC LES STRUCTURES SUIVANTES ? (FOCUS ENTREPRISES)

PARTIE II

FRQUENCE DES DIFFICULTS RENCONTRES DANS LA GESTION DE LA PROPRIT

INTELLECTUELLE DES PROJETS DINNOVATION COLLABORATIVE
Gestion de la
confidentialit

Contraintes de
temps diffrentes

Cultures
diffrentes

Intrts
divergents

46

Source : INPI (2012), Innovation collaborative et proprit intellectuelle : quelques bonnes pratiques

En conclusion, on voit que la proprit intellectuelle, loin dtre absente des

processus dinnovation ouverte, en est un lment structurant. Elle va permettre
didentifier les partenaires potentiels via les bases de donnes brevets, douvrir un
cadre de discussion scuris grce aux accords de confidentialit, et enfin de
rpartir puis de valoriser les fruits de la recherche grce aux contrats.
Les dispositifs de proprit intellectuelle rendent ainsi possible la coopration
dacteurs qui habituellement soit ne se parlent pas, car ils appartiennent des
secteurs public et priv loigns, soit se combattent car ils sont concurrents. La
russite de la coopration va dpendre, ds lors, de la capacit de chacun des
partenaires utiliser de faon appropri des outils contractuels qui nont dautre
vocation que daccompagner au mieux la cration de valeur en commun, puisquil ne
faut pas oublier quinnovation ouverte ne signifie pas ncessairement innovation
publique.

PARTIE III
47

PARTIE III
UN EXEMPLE DOUTSIDE-IN : LE CROWDSOURCING

Comme le souligne Chesbrough lui-mme, loutside-in est une pratique classique

pour la R&D. Gnralement, les entreprises concentrent leurs recherches vers des
partenariats avec dautres entreprises. Cela peut passer par des rachats de brevets,
le dveloppement de joint-venture, le rachat dentreprises. Certains de ces enjeux
sont voqus dans dautres parties de cet ouvrage. Dans cette partie, nous nous
focalisons sur une forme doutside-in en particulier qui consiste amliorer son
processus innovation grce louverture vers la foule des particuliers ou des clients.
Ce changement dans la nature du partenaire est la fois nouveau et dstabilisant
pour les entreprises qui ont gnralement lhabitude de traiter entre elles. Or,
comment interagir, comment attirer, comment motiver une foule danonymes ?
Quelle est la nature des savoirs quune entreprise peut retirer de ces expriences ?
Quelles sont les consquences pour lentreprise, les adaptations ncessaires pour
russir ?
On peut noter que le recours aux capacits de la foule pour raliser certaines
activits nest pas un phnomne particulirement rcent. Certaines pratiques
anciennes sont bien connues. Par exemple, lors de la conqute de lOuest
Amricain, le jeune tat fdral incapable de faire respecter la loi sur dimmenses
territoires sous-peupls a choisi dexternaliser sa police, par le clbre principe du
chasseur de primes. Les affiches Wanted ne sont quun moyen pour ltat de
sous-traiter la population le travail de recherche des suspects, normalement dvolu
la police. Plus proche de nous, les services de lquipement profitent rgulirement
de la circulation des automobilistes pour stabiliser le gravillonnage des routes
secondaires. Ces phnomnes, pour anciens quils puissent tre, sont nanmoins
longtemps rests marginaux. Et comme le montrent nos deux exemples, ltat
recourt ce genre de pratique, alors que les entreprises prives l'utilisent trs
rarement.
34. Chan Kim W. et Mauborgne R. (2010), Stratgie ocan bleu : comment crer de nouveaux espaces
stratgiques, Pearson ducation.

PARTIE III

Loutside-in consiste probablement en la pratique dinnovation ouverte la plus

connue et la plus intuitive. Son principe est, en effet, trs simple. Il sagit pour
lentreprise de chercher capter le maximum de connaissances et dinformations en
dehors des frontires de lorganisation. Cest souvent pour une entreprise un moyen
assez immdiat de sous-traiter son propre processus dinnovation. Mais le risque est
que les approches doutside-in ne soient perues que comme une manire de
rduire les cots de recherche et dveloppement (R&D). Au contraire, cette pratique
ncessite dimportants investissements pour adapter la culture et la pratique des
services R&D. Ces derniers doivent passer dun paradigme o lobjectif nest plus
dinventer soi-mme ("invented here") mais dtre capable de trouver linnovation
ailleurs ("proudly found elsewhere"). Lenjeu pour lentreprise dans un tel contexte
nest pas tant daugmenter ses capacits dinvention que damliorer ses capacits
dabsorption de nouvelles ides. Cette nouvelle stratgie dinnovation consiste
ouvrir son champ dhorizon le plus largement possible afin daugmenter les
potentiels de lentreprise, qui sinscrit dans la clbre dmarche de la stratgie dite
"ocan bleu" 34.

49

PARTIE III
50

Aujourdhui ce phnomne est en train de prendre une dimension nouvelle. Avec

lapparition et le dveloppement de lInternet, la relation entre lentreprise et la foule
a t radicalement modifie. Lentreprise peut maintenant interagir directement avec
le public. Celui-ci nest plus uniquement passif face linformation, mais il peut lui
aussi participer, proposer, modifier.
Lexemple du logiciel libre est un cas extrme et donc rvlateur de ce phnomne.
La "loi de Linus" et le "principe du bazar" (voir encadr 4, page 24) sont les deux
revers dune mme mdaille : la possibilit dinnover et de produire autrement. La
coordination peut se faire en dehors du cadre de lentreprise. Les individus sont
capables de se coordonner autrement que dans un contexte hirarchique. Cest la
fois une menace pour les entreprises mais surtout une norme opportunit de
souvrir vers cette foule. Lentreprise peut appliquer, avec ses spcificits et ses
contraintes propres, ce modle douverture pour innover mieux et diffremment.
Lenjeu de cette partie est de montrer comment les entreprises peuvent innover avec
la foule. Pour comprendre cet enjeu nous allons nous intresser dans un premier
temps la question de la sagesse de la foule, et en particulier aux changements
induits par lInternet dans les caractristiques de la foule. Dans un second temps,
nous prsenterons les mthodes employes par les entreprises pour innover grce
la foule.
1. DE LA SAGESSE DE LA FOULE LRE NUMRIQUE
Pour utiliser les potentiels dinnovation de la foule, deux conditions doivent tre
runies :
- la premire : que la foule ait un potentiel ;
- la seconde : que lentreprise ait un moyen dinteragir avec cette foule.
Aujourdhui grce lInternet la seconde condition semble facilement remplie. La
premire pose nanmoins plus de questions. La notion de foule est gnralement
connote ngativement. La foule est vue au pire comme violente et dangereuse et
au mieux comme suiveuse et passive, en tous cas jamais comme source de potentiel
inventif et cratif. Nous allons dans un premier temps revenir sur cette vision "noire"
de la foule. Puis, sans nier ces aspects ngatifs, nous allons illustrer que la foule ne
peut se rsumer ceux-l. Nous reviendrons en particulier sur le rle de lInternet
non seulement comme mdia pour communiquer avec la foule, mais aussi comme
facteur du changement dans la nature de la foule.
La face noire de la foule
Dans nos socits o lintelligence et le savoir sont ce qui caractrisent lindividu,
depuis le fameux "je pense donc je suis" cartsien, parler de sagesse des foules peut
sembler pour le moins paradoxal. Limage de la foule nous renvoie plus facilement

- Lirresponsabilit. Noy dans la masse, un individu peut ressentir un sentiment de

"toute puissance" et perdre ses inhibitions. Lanonymat qui caractrise la notion
de foule est la cause de ce sentiment dimpunit ;
- La contagion. Concept proche de la notion de sympathie telle que dveloppe par
le philosophe et conomiste David Hume. Ce phnomne de contagion fera
quune mme passion agitera tous les membres de la foule avec une grande
violence ;
- La suggestibilit. Au sein de la foule l'individu va perdre la conscience de ses
actes. Ainsi, un individu au milieu de la multitude peut prendre des dcisions allant
lencontre de son propre intrt. Une foule manipule par un meneur peut mme
prendre des dcisions contraires lintrt de la foule.
Selon Le Bon, lindividu en foule "n'est plus lui-mme, il est devenu un automate que
sa volont ne guide plus". Comme on le voit pour lapproche classique, lindividu en
foule perd toute conscience et toute sagesse. On pourrait imaginer alors que si
lindividu se dshumanise, la foule, en tant que tout, pourrait tre sage.
Mais l encore, la foule (qui constitue, ce titre, un tre unique, tant qu'elle subsiste
en tant que "foule psychologique") ne pense pas par des mots et des concepts
verbaux, mais par des images. Ces images ne permettent pas le raisonnement, la
foule nest pas doue de raison mais parcourue de passions souvent violentes. Ainsi,
la foule loin dengendrer de la sagesse est surtout source de tyrannie.
Cette vision de la foule et de ces caractristiques dveloppes par Le Bon est
malheureusement corrobore par de nombreux pisodes de notre histoire rcente
(de la Terreur rvolutionnaire et de lEmpire, analyss par Le Bon, aux folies des
foules des rgimes totalitaires du 20me sicle) et a longtemps empch de prendre
en compte le potentiel positif, cratif et innovant de la foule.
Aujourdhui, comme souvent dans lhistoire des ides, par phnomne de balancier,
nous sommes passs de lexcs dune foule dshumanisante proprement
irraisonnable, vers le paradigme dune foule source de sagesse et de connaissance.
Ce mouvement de balancier idologique a accompagn un dveloppement
35. Le Bon G. (1895), La psychologie des foules, PUF.

PARTIE III

un imaginaire fait de suivisme moutonnier, dabsence de crativit, voire de violence

de groupe. Limage de la foule mise en scne par tous les rgimes totalitaires vient
parasiter tout discours sur lintelligence de la foule. Cette perspective dune foule bte
et dangereuse a t thorise ds 1895 par Gustave Le Bon 35. Son livre, qui est une
rfrence, voire lacte fondateur de la psychologie sociale, a influenc grandement
notre vision de la foule. Pour Le Bon lindividu modifie fondamentalement son
comportement quand il fait partie dune foule, et cest cette modification qui explique
le caractre irraisonn de la foule. En effet, la consquence pour lindividu au sein
dune foule est quil acquire trois caractristiques fortes :

51

PARTIE III

technologique dont on mesure encore mal la radicalit et les bouleversements

socioconomiques qui laccompagnent. Cet artfact technologique bouleverse
lhumanit dans son rapport au monde et lautre, comme aucune autre rvolution
technique na pu le faire avant. Il sagit bien videmment de lInternet.

Le Web 2.0

52

Les travaux sur la foule dAuguste Le Bon ne considrent pas exclusivement une
foule qui serait physiquement unie sur un mme lieu. La foule peut tre une foule qui
partage un mdia, tel quun ensemble de personnes qui suivrait un mme
programme de tlvision par exemple. Cependant les individus dans cette foule
ninteragissent pas consciemment entre eux. Avec lInternet au contraire, les
individus interagissent consciemment entre eux. Ils ninteragissent pas travers des
images, source des passions irraisonnes, mais par le verbe, par la raison et la
conscience. En ce sens lInternet cre une nouvelle forme de foule, potentiellement
doue de raison.
Ce phnomne de lappropriation de lInternet par la foule est ce que lon appelle
communment le Web 2.0, terme forg vers 2005 dans la ligne des travaux de
Tim OReilly sur les communauts virtuelles. Le Web 2.0 se diffrencie du Web de
premire gnration principalement par les aspects communautaire et participatif qui
caractrisent lInternet depuis quelques annes. Cette participation peut prendre des
formes trs diverses comme les blogs, les forums Web, les diffrents systmes de
commentaire, mais la figure de proue de ces outils est le rseau social virtuel (voir
encadr 8).
Les rseaux sociaux qui connaissent une nouvelle dynamique grce au Web 2.0
possdent des caractristiques propres particulirement intressantes pour
linnovation en entreprise. LInternet permet notamment de rduire les distances. On
reprend souvent ce propos lexpression clbre de "village plantaire" forg par
Marshall McLuhan 36. Cette ide rejoint le concept de "petit monde" (small world) mis
en vidence la mme anne par le psycho-sociologue Stanley Milgram, avec le
phnomne des "six degrs de sparation" 37. On appelle degr de sparation
quelquun qui est dans notre entourage, qui fait partie de nos connaissances. Selon
Milgram, deux personnes choisies au hasard dans la population sont relies en
moyenne par une chane de six relations. Autrement dit, en moyenne, un Franais
lambda est moins de 6 degrs de sparation du Prsident des tats-Unis (ou de
nimporte quelle autre personne dans le monde).
Les travaux les plus rcents, en particulier en analyse des rseaux, ont montr quun
rseau de type small worlds avait des caractristiques trs particulires. On constate
lexistence de "pont" cest--dire de personnes pivot, qui vont permettre de connecter
des groupes dunivers sociaux ou gographiques trs diffrents. Les travaux de
36. McLuhan M. (1967), The Medium is the Massage, Gingko Press.
37. Milgram S. (1967), The Small World Problem, Psychology Today, 1 (1), pp. 60-67.

La notion de rseau social est bien antrieure aux phnomnes voqus ici et mme la
naissance d'Internet. Ce terme apparat au dbut des annes 1950, et peut se dfinir comme
une structure sociale compose dacteurs relis par des liens rciproques. Ainsi, chaque
individu appartient gnralement plusieurs rseaux sociaux diffrents.
Ce que nous appelons communment rseaux sociaux sur lInternet en pensant des outils
comme Facebook ou Twitter ne sont pas stricto sensu des rseaux sociaux, mais des
supports technologiques pour les rseaux sociaux. Ces outils ont connu une croissance
extrmement rapide et importante. Ainsi, Facebook a t fond en 2004 et revendique plus
dun milliard de membres, quant Twitter, il existe depuis 2006 et runirait daprs lentreprise
elle-mme, environ cinq cents millions dabonns en 2013. Il existe de nombreuses
diffrences dans la nature des interactions que lon peut rencontrer sur ces outils. Beaucoup
dautres outils participent ce Web 2.0. Mais dvelopper toutes ces questions, aussi
passionnantes soient-elles, nous feraient driver trop loin de notre sujet. Les chiffres
prcdents sont simplement rvlateurs du dveloppement et de limportance de cette foule
connecte.
En outre, avec le dveloppement des smartphones et des tablettes, les connexions passent
de moins en moins travers un ordinateur, mais par le biais de terminaux mobiles. Donc, non
seulement la foule est massivement connecte, mais en plus cette connexion tend devenir
permanente dans la journe. Par son aspect multitche, le smartphone donne des outils
cette foule lui permettant dinteragir de faon particulirement complexe. Il est facile
dchanger des fichiers multimdias grce ces outils : on peut changer des photos, des
vidos, du son, sa golocalisation, etc. La foule n'est plus simplement connecte, elle est
connecte tout le temps et possde sa disposition des outils riches (multimdias,
golocalisation, etc), ces outils du Web 2.0 vont modifier notre rapport aux autres.

sociologie montrent quel point les individus dans la socit ont tendance ne
frquenter que des personnes socialement proches deux. Or, les "ponts" ont des
contacts qui sont diffrents. Pour notre exemple deux types de pont sont
ncessaires : quelquun qui, dans la chane, a des contacts avec les tats-Unis
(dpasser le foss gographique) ; et quelquun dautre qui pourra faire le lien avec
les plus hautes sphres du pouvoir (dpasser le foss social). On le voit le rle de
ces "ponts" est fondamental pour souvrir et dpasser son propre univers
gographique et social. Cest vrai dans le cadre de la vie personnelle mais encore
plus dans le cadre de lentreprise. Lentreprise qui voudra souvrir pour innover aura
besoin de favoriser au maximum ses liens avec lextrieur.
La vie quotidienne encourage surtout les interactions rptes avec des personnes
qui nous sont trs proches. Cest la notion clbre de "liens forts" dveloppe par
Mark Granovetter 38. Ces liens forts sont extrmement importants pour lindividu afin
de se construire. De la mme manire, pour une entreprise ces liens sont
fondamentaux car source de confiance et de cration de routine pour la production
et le fonctionnement quotidien. Au contraire, les "liens faibles" (proches de la notion
38. Granovetter M. (1973), The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology, 78, pp. 1360-1380.

PARTIE III

Encadr 8 - Les nouveaux enjeux des rseaux sociaux numriques

53

PARTIE III
54

de "pont" que lon trouve dans la thorie des "petits mondes"), permettent de nous
projeter dans des univers diffrents et sont la source de la crativit et de
linnovation, c'est cela qui caractrise "la force des liens faibles" pour Granovetter
(cf. figure 8). Les outils de type Facebook sont des outils formidables pour cultiver
ces "ponts" ou ces "liens faibles". En effet, ils permettent de rester en contact avec
des personnes que lon n'a rencontr que trs rarement, voire que lon a dcouvert
via ces outils. Le Web 2.0 va nous permettre douvrir notre horizon et dagrandir les
champs des possibles.
Figure 8
La "Force des liens faibles" et le Web 2.0

Commentaire
Les "liens forts" sont, dans le monde de lentreprise, le lieu de la production car ils sont
sources de confiance et de cration de routines organisationnelles. Au contraire, les "liens
faibles" permettent dapporter de lhtrognit et ainsi favorisent linnovation et la
crativit. Les rseaux sociaux numriques vont permettre la fois de dvelopper de
nouveaux "liens faibles" et de cultiver certains existants qui sinon auraient tendance
disparatre.

Le Web 2.0 permet de modifier grandement la nature des interactions au sein de la

foule et donc de changer son comportement. Ce phnomne de lInternet
communautaire permet de faciliter et de cultiver des liens dans des univers
diffrents, ce qui favorise linnovation. Du point de vue de lentreprise, les ressorts du
Web 2.0 permettent dinteragir directement avec la foule. travers des plateformes,

PARTIE III

soit dveloppes spcifiquement par lentreprise, soit sur des plateformes

mutualises, les entreprises peuvent changer avec la foule. Ainsi, il est possible de
changer de dimension par rapport la "prhistoire" du recours la foule. Autrement
dit, lInternet change la foule et permet ventuellement de dpasser les
comportements ngatifs induits par le phnomne de foule comme les dcrit
Le Bon.
En rsum, les changements radicaux permis par le dveloppement dInternet sont
de plusieurs ordres :
- Changement dchelle : grce Internet le message pourra immdiatement tre
universel. Si le systme de prime de la conqute de lOuest est par nature limit
aux rgions o sont diffuses les affiches, un appel fait sur lInternet peut
potentiellement atteindre le Monde entier ;
- Facilit daccs : grce la diffusion dInternet, particulirement sur les terminaux
mobiles, la foule est facilement accessible. Surtout cette accessibilit devient
permanente. Alors que pour une connexion par ordinateur les personnes ne sont
pas toujours connectes, avec le smartphone elles le sont quasiment partout et
tout le temps. En outre, le faible cot de possession dun smartphone dmocratise
fortement laccs lInternet ;
- Communication multidirectionnelle : lentreprise peut communiquer son message
sur sa plateforme et atteindre immdiatement une large audience qui, de son ct,
peut directement rpondre lentreprise. Non seulement la foule peut
communiquer avec lentreprise, mais les interactions au sein de la foule sont
possibles ;
- Multimdia : ces interactions ne se limitent pas au texte crit, en particulier grce
aux smartphones, il devient extrmement ais dchanger toute forme
dinformation, quel que soit le support. Dautres outils associs lInternet, comme
la golocalisation, permettent dagrandir encore les champs de possibles
interactions.
Grce lInternet et au Web 2.0, la nature de la foule est donc radicalement modifie
et la facilit daccs la foule est grandement facilite. Mais quel serait lintrt, en
termes dinnovation, dun tel investissement dans la foule pour une entreprise ? Quel
type de comptences originales cela permettrait dobtenir ? Pour rpondre ces
interrogations, il convient de sintresser aux conditions de la sagesse de la foule.

Les conditions de la sagesse de la foule

Les arguments de Le Bon et de nombreux exemples historiques nous ont montr que
loin de favoriser linnovation, le phnomne de foule peut avoir pour consquence
une dshumanisation de lindividu, rduit des comportements primitifs. Les mdias

55

PARTIE III
56

de communications de masse caractristiques de la deuxime partie du

20me sicle (radio, et surtout tlvision) ont permis de rassembler des foules encore
plus nombreuses. Ces foules gardaient toutes les caractristiques dirresponsabilit,
de contagion, et de suggestibilit, la communication par limage favorisant mme les
passions irrationnelles propres cette foule. Au contraire, le Web 2.0 est un mdia
qui permet des interactions croises au sein de la foule, changeant ainsi sa nature.
James Surowiecki nous livre un exemple qui montre que, bien avant lInternet, il tait
possible de faire merger des connaissances de la multitude 39. Il relate une
anecdote : au dbut du 20me sicle le scientifique Francis Galton, qui lui-mme
croyait la supriorit des experts sur la "foule stupide", se rend un march aux
bestiaux o un concours a lieu. Les participants doivent parier sur le poids de la
carcasse dun buf, alors quils sont en prsence de lanimal vivant. Francis Galton
note plusieurs centaines de paris (787), et dcouvre contre toute attente que leur
moyenne donne un poids de 1197 livres alors que le poids rel de la pice de buf
est de 1198 livres. Ce rsultat trs proche de la ralit est le fruit de ce que
James Suriowiecki appelle la sagesse de la foule.
Cet exemple montre un des potentiels de la foule. Pourtant Surowiecki ne contredit
pas les approches de Le Bon, il affirme simplement que pour certaines tches
cognitives particulires, la foule peut tre plus efficiente que le meilleur expert. Ces
tches sont :
- La cognition : lexemple du poids de viande du buf en est une parfaite
illustration. La foule a des capacits danalyse de linformation meilleure que les
experts. Pour Surowiecki les marchs sont plus efficients, plus rapides et plus
objectifs que les experts ;
- La coordination : la multitude peut parfaitement rsoudre des problmes de
coordination des comportements. Il est, par exemple, possible de slectionner la
meilleure heure pour aller travailler afin d'viter les embouteillages, sachant que
chaque conducteur se pose la mme question. Il suffit de proposer la foule des
outils pour indiquer les mouvements de chacun des individus ;
- La coopration : la foule peut obtenir que plusieurs quipes indpendantes et ayant
des intrts personnels travaillent ensemble pour amliorer les rsultats globaux
d'une entreprise alors que ce travail va l'encontre de leurs intrts personnels.
Si les foules peuvent tre efficientes pour raliser certaines tches, toutes les foules
ne sont pas, a priori, source de connaissances. Surowiecki dfinit prcisment les
critres qui diffrencient une foule source potentielle de connaissances et une foule
irrationnelle :
- La diversit cognitive : chaque individu doit pouvoir possder sa propre vrit,
mme si elle nest quune interprtation marginale de faits connus.
39. Surowiecki J. (2008), La Sagesse des foules, ditions Jean-Claude Latts.

PARTIE III

James March 40 insiste sur limportance de lhtrognit cognitive pour le

dveloppement de la connaissance au sein dun groupe. Paradoxalement,
lintroduction de personnes moins comptentes (un employ frachement recrut,
par exemple) sera un facteur positif par la diversit quelles introduisent dans ce
groupe qui sinon tendrait devenir de plus en plus homogne ;
- Lindpendance : lopinion de chacun doit pouvoir tre exprime sans tre
influence par lopinion des autres. En effet, sans cette condition dindpendance
trs rapidement la foule perdrait sa diversit cognitive ;
- La dcentralisation : les ordres ne doivent pas descendre dune hirarchie. La
dcentralisation est bnfique, puisque cela implique quune foule dindividus
indpendants peuvent sorganiser afin de produire des solutions collectives.
Ces lments ne peuvent tre efficaces en labsence dun systme de coordination et
dagrgation pour transformer des jugements personnels en dcision collective.
Surowiecki insiste sur les fondements de lconomie librale, la main invisible dAdam
Smith joue ce rle de coordination ncessaire. Si le march peut jouer ce rle de
coordinateur naturel, lagrgation ncessite une prsence soit physique soit virtuelle.
partir de lanalyse de Surowiecki, il est facile de constater que lInternet est un
mdia qui permet de raliser de faon optimale les conditions dune foule rationnelle
et sage. En effet, par ltendue des personnes connectes dans le monde
(2,3 milliards dinternautes, et plus de 90 % de la population dans les pays les plus
dvelopps) 41, on peut dire que lInternet est un mdia quasi universel. Il reste certes
des disparits dans les taux de pntration de lInternet selon les milieux sociaux,
lge, les territoires, mais ces fosss ne cessent de se rduire, et aucune catgorie
de population nest compltement absente de ce mdia. Par ailleurs, du fait mme
de sa nature technique lInternet est dcentralis et il est impossible de faire pression
sur les internautes pour leur imposer une opinion. Les rcents vnements du
Printemps arabe ont illustr limpossibilit de contrler les opinions, mme pour des
pouvoirs autoritaires. LInternet favorise un travail dcentralis, des sous-groupes
dindividus peuvent facilement sauto-organiser. Les risques dun management hyper
hirarchis sont minimes dans un espace comme lInternet, o lon peut tout
moment quitter le groupe, dvier dhypothtiques consignes.
Ce sont bien ces caractristiques qui permettent la ralisation de la "loi de Linus"
prsente en introduction gnrale (voir encadr 4, page 24). Le Web 2.0 permet de
drainer "un nombre suffisant dobservateurs afin que chaque problme soit
rapidement identifi et solutionn". Mais ce que sous-entend cette loi est que ces
observateurs doivent tre divers et indpendants. Sils possdaient tous exactement
les mmes comptences, les mmes mthodes de travail, ils seraient naturellement
moins efficaces que des personnes qui peuvent analyser ces bug de points de vue
40. March J.G. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, 2 (1),
pp. 71-87.
41. Daprs le site http://www.internetworldstats.com/ en janvier 2013.

57

PARTIE III
58

diffrents. De mme, cette loi implique une indpendance de lindividu dans la foule.
Les comportements moutonniers caractristiques de la foule selon Le Bon rendraient
ce travail de dbogage beaucoup moins efficace voire inoprant. Dans ce contexte,
on pourrait tout fait imaginer des observateurs nosant pas "corriger" des lignes de
codes parce quelles auraient t programmes par un leader de la foule. LInternet,
en crant une forme danonymat et de distance, permet dassurer cette
indpendance.
Le mode de production du "bazar" tout comme la "loi de Linus" sont des exemples
concrets des potentiels de la foule rassemble grce lInternet. La possibilit de
dcentralisation donne par lInternet joue ici un rle crucial. Il permet des petites
communauts de se crer. Ces communauts sont de vritables communauts
cognitives, comme on peut les trouver dans les entreprises. Elles sont
particulirement efficaces pour produire des biens cognitivement complexes 42.
Pourtant, les caractristiques dune communaut de connaissance sont
diamtralement opposes aux bonnes conditions dune foule "sage" (diversit,
indpendance, dcentralisation). En effet, les interactions rptes entre les
membres de la communaut et la ncessit de confiance tendent rendre les
membres de ces communauts particulirement homognes, avec un systme de
valeurs et de croyances trs proches. Ces communauts sont aussi caractrises
par leur cohrence interne. LInternet permet de crer ces communauts au sein de
la foule, mais ces communauts fonctionnent comme un tout, comme un lment
constituant la foule. Pour quun projet fonctionne, il est ncessaire que diverses
communauts y participent. Ainsi, le potentiel de diversit quapporte lInternet
permet denrichir le travail de production de connaissances. De mme,
lindpendance est une condition ncessaire pour assurer loriginalit de fonctions
implantes dans les programmes.
On le voit, la foule peut tre une vritable source de connaissance nouvelle. Or, les
entreprises commencent prendre conscience de ce potentiel de la foule, en particulier
pour externaliser une partie de leur activit dinnovation. Ce phnomne encore
mergent, appel crowdsourcing, soulve de nombreux enjeux en termes de mise en
pratique, de limite son utilisation, ou de rorganisation des frontires de la firme.
2. LE CROWDSOURCING : DFINITION ET CADRAGE
Le crowdsourcing est sans aucun doute lune des manifestations du Web 2.0 qui a
le plus marqu les pratiques en matire de management de linnovation ces
dernires annes. Le terme est popularis en 2006 par un article Jeff Howe dans le
journal Wired 43, puis par son ouvrage 44. Howe propose la dfinition suivante du
crowdsourcing :
42. Cohendet P., Crplet F. et Dupouet O. (2006), La gestion des connaissances : Firmes et communauts
de savoir, conomica.
43. Http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html
44. Howe J. (2008), Crowdsourcing, Crown Publishing Group.

Trs rapidement, le monde conomique et les mdias se sont saisis de ce concept.

Le pionnier en la matire est sans aucun doute la multinationale pharmaceutique
Eli Lilly qui a cr en 2001 la premire plateforme ddie au crowdsourcing :
Innocentive (voir encadr 9).
Encadr 9 - Innocentive
La plateforme Innocentive, cre en 2001 45 par la multinationale pharmaceutique Eli Lilly, est
de loin le cas de crowdsourcing le plus tudi. Il sagit dune place de march qui vise mettre
en relation des innovateurs (solvers) et des demandeurs (seekers) dans un ensemble vari
de disciplines selon un principe de type appel doffres (challenges). Pass le dlai douverture
du challenge, lentreprise seeker value les offres qui lui sont parvenues. Lorsquune solution
innovante est accepte par lentreprise, le solver lorigine de cette solution touche une prime
dun montant dfini ex ante. Par exemple, Isabelle Liotard fait tat dentretiens avec un
enseignant-chercheur de lUniversit de Rennes qui, ayant remport deux dfis auquel il a
particip titre individuel, a touch les sommes de 20 000 $ puis 25 000 $. Dans les deux
cas, les dfis ne concernaient pas son champ dexpertise scientifique.
En 2012, Innocentive recense plus de 70 entreprises seeker, dont de trs grandes entreprises
comme Eli Lilly, Procter & Gamble ou SAP. La plateforme revendique, en outre, plus de
270 000 solvers inscrits. Plus de 1 500 challenges ont t ouverts, et plus de
34 000 solutions proposes. Le nombre de rcompenses attribues dpasse 1 300, pour un
taux de succs de 57 %.

Lengouement autour du concept entrane galement des drives smantiques et

des confusions. Il nous semble alors important de proposer des lments de rponse
quelques questions simples : peut-on complter la dfinition propose par Howe ?
Existe-t-il diffrents types de crowdsourcing ? Quelles sont les modalits de mise en
uvre du crowdsourcing ? Quelles sont les risques associs ce dispositif ?
Le terme crowdsourcing est une contraction des mots crowd (foule) et outsourcing
(externalisation). Par consquent son sens est relativement explicite, et peut se
traduire par externalisation vers la foule ou externalisation ouverte. Il sagit donc
45. Le lecteur pourra notamment se rfrer aux articles suivants : Brabham D. (2008), Crowdsourcing as a
model for problem solving: An Introduction and Cases, Convergence: The International Journal of Research
into New Media Technologies, 14 (1), pp. 75-90, Lakhani K.R. and Jeppesen L.B. (2007), Getting Unusual
Suspects to Solve R&D Puzzles, Harvard Business Review, 85 (5), Liotard I. (2012), Les plateformes
dinnovation sur Internet : arrangements contractuels, intermdiation et gestion de la proprit intellectuelle,
Management International, 16, pp. 129-144.

PARTIE III

Dfinition 1
"De manire simple, le crowdsourcing reprsente le fait quune entreprise ou une
institution se saisisse dune fonction auparavant ralise par un employ, et
lexternalise vers un rseau indfini (et gnralement grand) de personnes sous la
forme dun appel ouvert. Il peut sagir dune production collective (lorsque le travail
est ralis de manire collaborative), mais cela concerne souvent des individus
isols. Les exigences cruciales sont lusage dun appel ouvert, et limportance du
rseau de travailleurs potentiels" (Howe, 2008).

59

PARTIE III
60

dune variante du phnomne dexternalisation 46. ce titre, la dfinition trouve sur

le site www.crowdsourcing.org est clairante :
Dfinition 2
"Crowdsourcing is a way of solving problems or producing things by connecting
online with people that you otherwise wouldnt know" (www.crowdsourcing.org)

Il ne fait donc aucun doute que le crowdsourcing est un des aspects de linnovation
ouverte : il sagit dune variante du modle outside-in qui exploite le potentiel de
connectivit et dinteractivit offert par le Web 2.0, et qui est bien dcrit dans
louvrage de Benkler 47. Pour reprendre la mtaphore souvent utilise en marketing,
lentreprise se trouve " un clic" des personnes les plus comptentes situes
nimporte o dans le monde.
Afin de mieux comprendre le crowdsourcing, il est pertinent dtudier point par point
les lments qui le dfinissent. En effet, lutilisation dun cadre dfinitionnel rigoureux
est indispensable si lon souhaite mettre des recommandations solides lattention
des dcideurs.
lorigine du phnomne de crowdsourcing, on trouve une entreprise qui, plutt que
de raliser une fonction (cest--dire un ensemble de tches en interne), dcide de
lexternaliser. Mais il ne sagit pas dune externalisation classique, bien connue des
manuels dconomie et de management.
Dans lexternalisation classique, lentreprise cliente choisit un prestataire quelle
missionne pour raliser une fonction, selon un cahier des charges (voir figure 9). La
contractualisation a lieu avant la ralisation de la prestation. Concernant le
crowdsourcing, lentreprise cliente ne connat pas a priori lidentit du prestataire. Ce
nest qua posteriori, lorsquelle a choisi tel ou tel prestataire, que la relation
contractuelle (le cas chant) stablit.
Ainsi, le phnomne peut se rsumer en trois points :
- Une entreprise externalise une fonction ;
- Les prestataires potentiels sont anonymes et nombreux. Ils appartiennent une
foule. Le cas chant, lidentification du prestataire intervient en fin de processus ;
- La contractualisation sopre a posteriori, cest--dire quelle est concomitante
avec le choix du prestataire.

46. Lebraty J-F. (2007), Vers un nouveau mode dexternalisation : le crowdsourcing, 12me Confrence de
lAIM, Lausanne.
47. Benkler Y. (2006), The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom,
Yale University Press.

Crowdsourcing et outsourcing

outsourcing

crowdsourcing

Commentaire
Dans le cas de lexternalisation classique lentreprise choisit un prestataire (souvent un
partenaire historique avec qui elle a lhabitude de travailler) pour raliser une activit. La
contractualisation a ainsi lieu ex ante. Dans le cas du crowdsourcing, le partenaire nest pas
connu lavance. Lentreprise lance un appel une foule danonyme via une plateforme sur
lInternet et, si un candidat parvient raliser lactivit demande, la relation contractuelle se
met en place (ex-post donc).

Ces trois lments nous permettent dtablir un premier cadre de dlimitation du

crowdsourcing. Le fait de placer lentreprise au centre du dispositif signifie que le
phnomne rpond une intention stratgique telle que lentendent Hamel et
Prahalad 48 et quil saccompagne dun modle daffaires. Par ailleurs le caractre
anonyme des contributeurs renvoie lide de comptence distribue, cest--dire
lide selon laquelle les personnes les plus mme de raliser une fonction donne
ne sont pas connues ou identifies a priori. Enfin, lide selon laquelle la
contractualisation est concomitante avec le choix du prestataire a des consquences
sur la nature de la relation entre lentreprise et son prestataire final. En particulier,
dans ce rgime, le prestataire est amen effectuer un travail sans avoir la certitude
que celui-ci donnera lieu une contractualisation.
48. Hamel G.H. and Prahalad C.K. (1989), Strategic Intent, Harvard Business Review, pp. 63-76.

PARTIE III

Figure 9

61

PARTIE III
62

Outre les recommandations que nous mettrons par la suite, ce cadre dfinitionnel
nous permet dtablir une distinction assez prcise entre le crowdsourcing et dautres
phnomnes apparents. certains gards, le terme de crowdsourcing est victime
de son succs. Ainsi Wikipedia et mme les logiciels libres seraient selon certains
auteurs des manifestations du crowdsourcing.
Sil ne fait aucun doute que les entreprises ont un recours massif Wikipedia et aux
logiciels libres, tout nous indique que ces phnomnes ne sauraient tre vus comme
des rponses immdiates et directes des problmatiques dentreprise. Il sagit de
productions collaboratives centres autour du Web 2.0, mais qui ne portent pas dans
leurs gnes la notion dexternalisation. Les deux cas constituent la manifestation et
lvolution dune doctrine comme en tmoigne la dclaration de Richard Stallmann,
qui est considr comme le pre fondateur du mouvement open source :
"Free software is a matter of liberty, not price. To understand the concept, you should
think of free as in free speech, not as in free beer."
La dclaration en page daccueil de Wikipedia renvoie elle aussi une forme de
doctrine :
"Wikipdia a pour objectif doffrir un contenu librement rutilisable, objectif et
vrifiable, que chacun peut modifier et amliorer."
Il sagit dans les deux cas dun principe de partage et de construction collective de
connaissance, tel quon le trouve dans les concepts dopen science par exemple 49.
Ces phnomnes reposent sur des rgimes de licences trs particuliers (licences
GPL, Apache, Mozilla, ou Creative Commons), que lon ne retrouve pas dans le
crowdsourcing. En effet, ce dernier repose en gnral sur un schma de transfert de
la proprit intellectuelle tout fait classique (voir partie II).
Parfois, le crowdsourcing est galement associ l"innovation par les utilisateurs"
(ou user innovation). Cette notion a t dveloppe par Eric von Hippel, chercheur
au MIT, dans un ouvrage fondateur publi en 1988 50. Elle renvoie une forme de
linnovation ouverte de type outside-in, o lentreprise alimente son processus
dinnovation par les contributions dutilisateurs pionniers (von Hippel utilise le terme
de lead users).
Pour lentreprise, le crowdsourcing et l"innovation par les utilisateurs" sinscrivent
dans des dmarches similaires : bnficier de comptences dissmines dtenues
par des acteurs en dehors du cadre classique de lexternalisation. La diffrence entre
le crowdsourcing et l"innovation par les utilisateurs" concerne les caractristiques
des contributeurs potentiels. Linnovation par les utilisateurs met en relation une
entreprise et des utilisateurs pionniers, entreprises ou particuliers, qui se situent en
49. Pnin J. (2013), Are you open? An investigation of the concept of openness for knowledge and
innovation, Revue conomique, 64 (1), pp. 133-148.
50. Von Hippel E. (1988), The sources of innovation, Oxford University Press.

Ayant propos une dfinition gnrale et discriminante du crowdsourcing, il convient

dexplorer plus en dtail le phnomne. Nous nous appuyons pour cela sur des
typologies proposes dans nos travaux antrieurs, et sur des exemples
caractristiques.

3. LES APPLICATIONS DU CROWDSOURCING

La dfinition 2 (ci-dessus) renvoie deux notions trs diffrentes : la rsolution de
problmes (solving problems) et la production (producing things). Ainsi, le
crowdsourcing se prsente comme un moyen de rpondre diffrents enjeux.
Rappelons tout dabord que le crowdsourcing concerne les activits de production de
connaissance. Une lecture simple et relativement oprationnelle de ces activits
nous est donne par lapproche DIKW dveloppe en 1989 par Ackoff et bien
connue dans le domaine de lingnierie des connaissances (voir figure 10). Cette
approche classe les contenus informationnels selon sur un continuum entre
donnes, informations, connaissances et sagesse (wisdom, qui pourrait tre traduit
ici par expertise). Cette classification suppose un niveau croissant de
contextualisation et de structuration du contenu informationnel le long du continuum.
Figure 10
Lapproche DIKW

51. Lakhani K.R. and Boudreau K.J. (2009), How to Manage Outside Innovation, MIT Sloan Management
Review, 50 (4).

PARTIE III

pointe du processus dinnovation dans des domaines dexpertises bien identifis :

radiologie interventionnelle, ski dalpinisme, etc. Dun autre ct, le crowdsourcing
met en relation lentreprise avec des individus qui possdent des comptences dans
des champs potentiellement trs htrognes. Cette absence de frontires
thmatiques est une des forces du crowdsourcing, dans la mesure o lentreprise est
susceptible de bnficier de connaissances localises en dehors de son domaine, et
dont elle ignorait lexistence a priori 51.

63

PARTIE III

En sinspirant de cette approche, nous pouvons classer les applications du

crowdsourcing en fonction de la contribution attendue de la foule :
- recueil dun grand nombre de donnes et dinformations ;
- recueil de connaissances et expertises, notamment en matire de rsolution de
problme ;
- dveloppement dune capacit didation ou crativit.

64

Ces grilles sont un point de dpart intressant pour mieux comprendre les pratiques
de crowdsourcing. Dun ct, la foule peut tre sollicite pour raliser des tches
simples, moindre cot. En vertu de ladage selon lequel "les petits ruisseaux font
les grandes rivires", il peut tre intressant de mobiliser un grand nombre
dindividus pour raliser des tches qui ncessitent chacune un temps restreint. Il
sagit de donnes ou informations, et on parlera de crowdsourcing de tches simples
(Schenk et Guittard, 2012) 52 ou crowdsourcing dactivits routinires (Pnin et
Burger-Helmchen, 2012) 53. Le modle daffaires de ce crowdsourcing repose sur
deux lments :
- le cot total de lopration ;
- la multiplicit et la complmentarit des lments recueillis.
Pour ce type de crowdsourcing, le contributeur ralise une tche qui lui parat simple
et qui implique un faible investissement en temps et en comptence. En corolaire,
les rmunrations associes ces tches sont faibles, voire nulles. Le
crowdsourcing de tches simples/routinires est utilis avec succs dans le domaine
de la traduction.
Par exemple, dans loutil Google translation, les utilisateurs sont sollicits pour
amliorer les traductions proposes par le systme. Du point de vue du contributeur,
il sagit dune activit peu chronophage, qui est ralise bnvolement. Du point de
vue de lentreprise qui mobilise la foule, il sagit dun gain conomique considrable
puisque la prestation est propose gratuitement. Le fonctionnement du moteur de
recherche Google relve galement dune forme de crowdsourcing.
En effet, le ranking des sites est obtenu par un algorithme complexe combinant
nombre de visites sur le site et nombre de liens pointant vers ce site. Chaque
"pointage" vers un site peut alors tre interprt comme un vote en faveur du site. Un
site obtenant plus de "votes" sera mieux class dans la hirarchie du moteur de
recherche. Le fait de crer un lien vers un site ne requiert que trs peu de
52. Schenk . et Guittard C. (2012), Une typologie des pratiques de crowdsourcing : lexternalisation vers la
foule, au-del du processus dinnovation, Management International, 16, pp. 89-100.
53. Pnin J. et Burger-Helmchen T. (2012), Crowdsourcing dactivits inventives et frontires des organisations,
Management International, 16, pp. 101-112.

PARTIE III

comptences ou de temps, et peut donc tre assimil une tche simple. Dans
lencadr 10, nous dtaillons ReCaptcha un autre exemple emblmatique du
crowdsourcing de tches simples.
Encadr 10 - ReCaptcha
Un Captcha est un systme de filtrage visant tablir une distinction entre internautes et
robots virtuels (exemple Googlebot), ce qui permet dviter les risques de saturation de
serveurs lis lactivit des robots. Concrtement, le Captcha demande linternaute qui
visite un site Web de dcrypter une squence de caractres, avant de permettre la visite du
site ou deffectuer une recherche.
Un ReCaptcha comprend, quant lui, deux squences de caractres dchiffrer. La
premire est une squence connue (par lapplication), ce qui permet de s'assurer que
"lindividu" en face de l'cran est bien un tre humain. La seconde est une squence issue
dun logiciel de reconnaissance de caractres. La reconnaissance de caractres utilise des
algorithmes OCR (optical recognition pattern) ou ROC. Cet algorithme est utilis par le logiciel
Acrobat pour gnrer un document Word partir dun document pdf, afin de permettre un
meilleur traitement des donnes. Malheureusement, les algorithmes OCR ne sont pas parfaits
et la reconnaissance de caractres donne parfois lieu des aberrations. Cest ce niveau
quintervient ReCaptcha.
Ce systme a t finalis en 2006 par Luis von Ahn, alors tudiant en doctorat dans la
prestigieuse Universit Carnegie Mellon. Le 17 septembre 2009, Google a annonc
l'acquisition de la socit ReCaptcha. En mobilisant des comptences de dchiffrage
dinternautes travers le monde, ReCaptcha contribue de manire trs significative 54 au
programme de numrisation douvrages et de priodiques men par Google. En 2012,
ReCaptcha a t utlis par Google afin didentifier des numros de rues dans le cadre de
Google streetview.
Fentres de saisie ReCaptcha :

Fentre classique

Exprimentation Google streetview

54. En janvier 2013, le site ReCaptcha revendique plus de 200 millions de ReCaptcha dcrypts par jour et
plus de 200 000 sites utilisant le systme, y compris des plateformes majeures telles Facebook, Twitter et
Craigslist.

65

PARTIE III
66

Le crowdsourcing de tches simples permet de collecter une myriade de donnes ou

dinformations juges valables. La valeur ajoute, et donc lavantage concurrentiel
dont pourra bnficier lentreprise, ne provient pas de telle ou telle donne ou
information prise isolment, mais de sa capacit agrger les donnes et
informations recueillies. Cest pourquoi nous pouvons parler dun crowdsourcing
intgratif.
lautre extrme, des travaux notamment issus du MIT 55 ont montr quune
entreprise peut solliciter la foule pour tirer profit de linventivit et de la capacit de
rsolution de problmes des individus. Il sagit dun crowdsourcing de tches
complexes (Schenk et Guittard, 2012) ou dun crowdsourcing dactivits inventives
(Burger-Helmchen et Pnin, 2012). La valeur ajoute du dispositif provient de
lexpertise dtenue par les individus, qui se situe potentiellement en dehors du
domaine de lentreprise. Ce crowdsourcing concerne des situations o lentreprise
fait face un problme, souvent dordre scientifique ou technique, relativement bien
dfini. Les enjeux seront alors :
- dexprimer le problme rencontr dune manire suffisamment prcise ;
- de slectionner, parmi les solutions proposes par la foule, celle (ou celles) qui
seront retenues.
Il sagit donc dun crowdsourcing slectif, caractris par une situation de winnertakes-all. Comme nous lavons soulign dans la section 1, la slection et la
contractualisation soprent a posteriori, cest--dire que lentreprise est en situation
de juger les solutions "sur pices".
titre dexemple, la plateforme Innocentive est prsente dans lencadr 9
(page 59). Lun des phnomnes intressants observ par les chercheurs du MIT est
que sur cette plateforme, la plupart des chercheurs rpondent des dfis qui se
situent dans des domaines loigns de leur champ dexpertise. Il sagit selon eux
dun atout indniable de ce type de crowdsourcing par rapport aux schmas de R&D
interne ou externalise. En effet, les dfis ne sont pas adresss aux acteurs usuels
de la R&D de lentreprise, et ainsi le crowdsourcing tend dpasser les frontires
technologiques existantes qui marquent les activits de R&D. Ceci constitue
indniablement un facteur de crativit et dinventivit dans le processus de
rsolution de problmes.
Outre la ralisation de tches simples et la rsolution de problmes, le
crowdsourcing peut galement tre mis en uvre pour la production dides, ou la
crativit. Les travaux portant sur la crativit indiquent que la crativit des
individus dpend de trois facteurs : la capacit didation, la motivation et la
55. Lakhani K., Jeppesen L.B., Lohse P.A. and Panetta J.A. (2007), The Value of Openness in Scientific
Problem Solving, Harvard Business School Working Paper, Jeppesen L.B. and Lakhani K.R. (2010), Marginality
and Problem Solving Effectiveness in Broadcast Search, Organization Science, 21 (5), pp. 1016-1033.
56. Amabile T.M. (1988), A model of creativity and innovation in organization, in B.M. Stew et L.L. Cummings
(Eds.), Research in organizational behavior, JAI.

En effet, lentreprise a tout intrt profiter dune offre crative importante, tout en
sachant quelle oprera in fine une slection des productions cratives. Le
crowdsourcing de tches cratives est trs rpandu dans les domaines de la cration
artistique (cration de logos, de designs, etc.), mais il stend au domaine de la
conception de produits. Ainsi les entreprises Ben & Jerrys et Lego (voir encadr 11)
sont connues pour mobiliser la crativit de la foule. Dans les deux cas, la foule est
sollicite pour :
- la production dides originales : recette de crme glace, concept de jouet, etc.
Cet aspect renvoie trs clairement la crativit de la foule ;
- la slection des ides conduire jusqu la phase de commercialisation. Cet
aspect renvoie en fait un vote, qui est une tche simple.
Encadr 11 - Lego
Lentreprise danoise Lego fait, un peu linstar de Playmobil, la fois office de rfrence et
de "poucet" dans lindustrie du jouet domine par les fabricants Mattel et Hasbro. Lentreprise
familiale cre en 1932 et qui compte actuellement un peu plus de 10 000 salaris, est
caractrise par sa spcialisation dans les jeux de briques, et par une marque trs connue et
apprcie du grand public. Au dbut des annes 2000, lentreprise a vcu une crise mettant
en danger sa prennit, et qui la amene repenser son orientation stratgique. En
particulier, il a t dcid de modifier la perception de loffre Lego : la notion dassemblage
allait progressivement laisser la place la crativit des joueurs.
Cest dans ce contexte quen 2011, Lego a lanc avec lentreprise japonaise Cuusoo
lapplication Lego Cuusoo 57. Ce concept intgre deux niveaux de crowdsourcing. En premier
lieu, des personnes (tout individu majeur a la possibilit de participer au dispositif) sont
invites mettre en uvre leur crativit afin de proposer des concepts originaux, allant de
la pice au concept complet. En second lieu, les solutions proposes recueillent des votes,
qui tmoignent en quelque sorte dune validation par les pairs.
Chaque concept ayant obtenu 10 000 votes est alors tudi en interne par Lego, pour une
commercialisation ventuelle. Le dispositif prvoit un transfert total de la proprit
intellectuelle, et une rmunration du crateur hauteur de 1 % du chiffre daffaires des
ventes. Le premier concept issu de la dmarche Cuusoo, un sous-marin au nom de Shinkai,
a t commercialis au Japon en fvrier 2011. Un concept de vaisseau spatial (Hayabusa) a
t commercialis en mars 2012 dans 23 pays. Le succs du dispositif Cuusoo semble se
confirmer par un nombre grandissant de projets et un rel buzz autour du phnomne sur les
rseaux sociaux. Les observateurs de lindustrie du jouet considrent que le crowdsourcing a
contribu au succs du virage stratgique entrepris par Lego.
57. http://lego.cuusoo.com/

PARTIE III

comptence 56. Chaque individu dtient donc un potentiel cratif, et le crowdsourcing

permet daccder des potentiels dissmins sur la toile. Du point de vue du
bnfice attendu, ce crowdsourcing de tches cratives se situe mi-chemin entre
le crowdsourcing de tches simples/routinires et le crowdsourcing de tches
complexes/actitivits inventives.

67

PARTIE III

Nous avons prsent ici trois types dapplications du crowdsourcing qui impactent
directement les processus dinnovations des entreprises 58. Ces trois types sont
synthtiss dans le tableau 4. Il reste maintenant expliciter la dmarche raliser
afin de mettre en uvre une stratgie de crowdsourcing et sintresser aux limites
et cots dune telle approche.
Tableau 4
Synthse des pratiques de crowdsourcing

68
Catgorie

Contributions
de la foule

Avantage
concurrentiel

Modalit

Exemple

Nombre

Cot total

Intgratif

ReCaptcha

Capacit didation,
crativit des
individus

Qualit,
diffrenciation,
cot

Intgratif et
slectif

Lego Cuusoo

Tches
cratives

Comptences
scientifiques et
techniques, capacit
de rsolution de
problme

Performance
inventive, cot,
temps

Slectif

Innocentive

Tches
complexes,
activits
inventives

Tches
simples,
tches
routinires

4. LA MISE EN OEUVRE DU CROWDSOURCING

La mise en place dune dmarche de crowdsourcing constitue une innovation
organisationnelle, qui se gre en suivant les tapes dune dmarche projet (voir
figure 11) :
- Dfinition du cahier des charges : il sagit ici de dfinir une intention stratgique,
cest--dire didentifier les attentes en matire de contenu (tches simples,
rsolution de problmes inventifs, crativit) et danalyser leur impact en matire
davantage concurrentiel ;

58. Dautres applications du crowdsourcing concernent le vote (on parle alors de crowdvoting) ou le
financement de projet (crowdfunding), notamment dans les domaines artistiques. En 2009, le
chanteur-compositeur-interprte Grgoire a produit son album "Toi + moi" grce la plateforme de crowdfunding MyMajorCompany. La mme anne, il remporte la premire place des ventes d'albums en France (plus
dun millions dexemplaires vendus) et devient disque de diamant.

- Mise en uvre et suivi : le crowdsourcing requiert la cration dquipes ddies

en interne. Ces quipes doivent se consacrer notamment aux lancements des
projets, la coordination des dispositifs de slection, la diffusion de linformation
sur les rseaux sociaux, et certains aspects rglementaires et contractuels liant
lentreprise en les contributeurs au sein de la foule.
Figure 11
Les tapes de la mise en place dune dmarche de crowdsourcing

5. LES LIMITES DU CROWDSOURCING

Si le crowdsourcing constitue indniablement une source potentielle de richesse, il
est galement important den connatre les limites ou les dfauts. Comme le signale
Pierre-Jean Benghozi, chercheur au CNRS, dans un rcent article :
"(Jeff Howe) occulte, cependant, le cot non ngligeable de l'organisation du
crowdsourcing pour une entreprise : fidliser les contributeurs, formaliser les
questions poses, recueillir et slectionner les contributions, contrler leur qualit,
enfin les appliquer. II ne se demande pas plus si la foule a le pouvoir de soutenir,
dans la dure, la production d'une offre varie, notamment dans des secteurs
pointus o le nombre des contributeurs est restreint."
(Enjeux les chos, sept. 2012, p. 66)

Comme nous lavons nonc plus haut, le crowdsourcing implique la mise en place
dune quipe ou dun service ddi en interne. Ainsi, au-del de lconomie
immdiate ralise, le crowdsourcing est une source de cots cachs (les financiers
parleraient de overhead-costs). De plus, comme le soulignent Burger-Helmchen et
Pnin (2012) 59, le recours au crowdsourcing ne fait que dplacer les frontires de
lentreprise.
59. Pnin J. et Burger-Helmchen T. (2012), Crowdsourcing dactivits inventives et frontires des organisations,
Management International,16, pp. 101-112.

PARTIE III

- Conception du dispositif : ce stade, il conviendra de dfinir les proprits de la

plateforme de crowdsourcing. En particulier, le dispositif peut tre implment via
une plateforme propritaire (cas de Lego Cuusoo) ou via une plateforme
dintermdiation (Innocentive). Il sagira galement de dfinir les modalits
dintgration ou de slection des contributions de la foule : vote des utilisateurs,
processus interne de slection, etc. ;

69

PARTIE III
70

Ainsi, malgr le recours au crowdsourcing, lentreprise se doit de possder des

comptences en interne afin de mener bien les diffrentes tapes dun projet de
crowdsourcing : codifier les problmes ; les exposer clairement (voir encadr 20,
page 99) ; rceptionner les solutions ; les traiter ; mettre en place une stratgie
approprie de proprit intellectuelle ; mettre en uvre la solution choisie. Dans le
cas de technologies intensives en savoir-faire et en connaissances tacites, une
stratgie de crowdsourcing va ainsi savrer trop complexe et coteuse.

6. LA FIDLISATION DE LA FOULE, NOUVELLE COMPTENCE CL DES ENTREPRISES ?

Autre problme, le crowdsourcing repose trs largement sur un principe de
rsolution individuelle des problmes. Cest, nous pensons, une de ses limites
majeures de ne pas sappuyer sur un processus de rsolution collectif,
communautaire, qui trs souvent offre des rsultats largement suprieur lre du
Web 2.0 (voir encadrs 4, page 24 et 8, page 53). Le fait que la rsolution reste
individuelle sexplique par deux lments.
En premier lieu, le crowdsourcing repose sur le principe du concours, du tournoi.
la fin, il ny a quun seul vainqueur. La collaboration nest donc pas facile mettre en
uvre dans ce genre de situations, mme si des contre-exemples existent 60.
En second lieu, pour des raisons de proprit intellectuelle les entreprises prfrent
trs souvent elles-mmes limiter les interactions entre les solveurs. Comme
lentreprise dsire la fin bnficier dune proprit pleine sur la solution (via un
brevet par exemple) et comme la rsolution collective complique lobtention dune
telle proprit, les entreprises ont tendance favoriser les processus de rsolution
individuels (en prservant lanonymat des solveurs par exemple, de sorte quils ne
peuvent pas communiquer entre eux).
Cependant, si ces arguments sont largement comprhensibles, on peut quand
mme sinterroger sur la pertinence de les appliquer systmatiquement tous les
problmes. En effet, face lefficience dun processus de rsolution collective il
semble vident que les entreprises auraient souvent intrt sappuyer sur des
communauts, notamment des communauts dutilisateurs dont lefficience est
illustre par le cas des logiciels libres. Se pose alors la question pour les entreprises
de fidliser la foule. Comment prenniser la foule, autrement dit comment
transformer une foule, par dfinition anonyme, en une communaut ? Cest peut-tre
l une nouvelle comptence cl des entreprises, pouvant leur assurer un avantage
dcisif sur leurs concurrents. Et naturellement, plusieurs entreprises, limage de
lexemple de Lego dtaill dans lencadr 11, lont dj intgr et multiplient les
efforts pour crer des liens avec leur communaut dutilisateurs.
60. Par exemple, le New York Times dat du 21 septembre 2009 relate le cas du tournoi lanc par Netflix,
une entreprise de location de films, qui cherchait dvelopper un systme fiable de prdiction de la demande
de films. Netflix lana ainsi un appel la foule et offrit une rcompense dun million de dollars. Le prix fut
finalement gagn par un groupe dindividus aux comptences htrognes et complmentaires telles que les
statistiques, linformatique, les sciences de lingnieur, etc.

En particulier, Burger-Helmchen et Pnin (2011) 62 font remarquer que, habitus aux

produits existants, les consommateurs ne sont pas forcment pourvoyeurs
dinnovations radicales. Il semble donc bien que le crowdsourcing ne doive pas tre
peru comme une alternative la R&D classique, mais comme un modle
complmentaire. Le crowdsourcing apporte des ressources lentreprise et en
mobilise dautres, et cest sans doute larticulation de ces flux qui est source
davantage concurrentiel durable pour lentreprise.

61. Le Masson P., Weil B. et Hatchuel A. (2006), Les processus d'innovation, Lavoisier.
62. Burger-Helmchen T. et Pnin J. (2011), Crowdsourcing : dnition, enjeux, typologie, Management &
Avenir, 41, pp. 254-269.

PARTIE III

Au final, les critiques et limites du crowdsourcing souleves plus haut nous amnent
galement rflchir la place du crowdsourcing dans le processus dinnovation
des entreprises. Le crowdsourcing sinscrit-il dans une dmarche de RechercheInnovation-Dveloppement (RID) telle que Armand Hatchuel, Pascal Le Masson et
Benot Weil 61 lappellent de leurs vux ? Rien nest moins sr.

71

PARTIE IV
73

PARTIE IV
UN EXEMPLE DINSIDE-OUT : LES MARCHS
DES TECHNOLOGIES ET LEURS ENJEUX

Figure 12
Les acteurs sur les marchs des technologies

OFFRE

Vendeurs de technologies
(start-up ; universits ;
entreprises technologiquement diversifies)

March des technologies

DEMANDE

Intermdiaires
Acheteurs de technologies
courtiers
(entreprises
(socits de conseil)
manufacturires)

1. LOFFRE ET LA DEMANDE SUR LES MARCHS DES TECHNOLOGIES

La demande de technologie de la part dentreprises manufacturires sexplique
relativement aisment. Le plus souvent, lorsquune technologie existe dj, il est
plus long, plus coteux et plus incertain de vouloir la reproduire en interne que de
lacheter lentreprise qui la dveloppe. Reproduire une technologie existante
suppose, en effet, dinvestir en R&D cest--dire que cela prend du temps et implique
dimportants risques (risque notamment que le projet naboutisse pas) pour, au final,
un cot qui nest pas forcment moindre celui de lachat de la technologie
existante.

63. Comme en tmoignent les travaux suivants : Arora A., Fosfuri A. and Gambardella A. (2001), Markets for
Technology: The Economics of Innovation and Corporate Strategy, MIT Press, Arora A. and Gambardella A.
(2010), Ideas for rent: an overview of markets for technology. Industrial and Corporate Change ,19, pp. 775803,
ou encore Gambardella A., Giuri P. and Luzzi A. (2007), The Market for patents in Europe. Research Policy,
36 (8), pp. 11631183.
64. La prsence massive des centres publics de recherche du ct de loffre de technologies est venue des
tats-Unis o le transfert des technologies dveloppes au sein des universits vers les industriels a t
favoris ds les annes 1980 avec ladoption du Bayh-Dole Act.

PARTIE IV

Les marchs des technologies sont en plein essor depuis deux dcennies 63. Ils
constituent indniablement une des caractristiques les plus spcifiques ce quil
est convenu dappeler lconomie de la connaissance : dans des conomies fondes
sur les connaissances des entreprises se spcialisent dans la production de
connaissances techniques quelles cdent ensuite sur des marchs ddis. Sur un
march des technologies se confrontent ainsi des vendeurs (ct offre) et des
acheteurs de technologies (ct demande). Les acteurs sur ces marchs peuvent
tre des centres publics de recherche 64, des entreprises technologiques (start-up),
des entreprises manufacturires, mais galement des cabinets de conseil jouant le
rle dintermdiaires (courtiers en technologie) (figure 12).

75

PARTIE IV
76

Mais, si la demande sur le march des technologies est facile comprendre, ce nest
pas le cas de loffre. Pourquoi des entreprises accepteraient-elles de vendre leurs
technologies ? Nest-il pas suicidaire de cder ses connaissances, ces dernires
tant largement considres comme la source principale de lavantage concurrentiel
des entreprises. Or, rebours de cette intuition simpliste, il peut tre trs profitable
pour des entreprises de monnayer leurs technologies dveloppes en interne. Les
offreurs de technologie peuvent poursuivre deux modles daffaires trs diffrents,
ce qui permet alors de distinguer deux catgories doffreurs sur les marchs des
technologies (encadr 12) : les entreprises technologiques et les entreprises
manufacturires technologiquement diversifies.
Encadr 12 - Loffre sur les marchs des technologies :
deux modles daffaires diffrents
Loffre sur le march des technologies est caractrise par une htrognit importante
entre les entreprises offreuses. Cette diffrence sobserve aisment dans le tableau
ci-dessous, issu des travaux rcents de lOCDE, et qui montre que le lien entre la taille des
entreprises et la probabilit daccorder des licences suit une courbe en forme de U, indiquant
que ce sont surtout les trs petites et les trs grosses entreprises qui cdent des
technologies.
Pourcentage dentreprises europennes dclarant accorder des licences
des entreprises non affilies (hors groupe)
European
companies
1 - 9 employees
10 - 49 employees
50 - 249 employees
250 - 999 employees
1 000 - 9 999 employees
10 000 - or more employees
Size not available
Total

companies (with employee information)

33
12
14
16
29
31
13
20 (0.02)
451

Source : Guellec et Pluvia Zuniga, OCDE, 2008

Ce rsultat, standard dans la littrature, illustre la coexistence de deux modles daffaires trs
diffrents. En premier lieu, une part importante de loffre sur les marchs des technologies est
compose de trs petites entreprises, dinventeurs individuels et de centres publics de
recherche qui nont ni le dsir, ni les capacits de dvelopper et de commercialiser
eux-mmes les produits manufacturs issus de leurs technologies. Aussi, pour ces acteurs,
le plus simple est bien videmment de cder directement leurs technologies des entreprises
manufacturires existantes qui possdent dj les actifs complmentaires (marque, rseaux
de distribution, capacit de production), permettant de les valoriser au mieux.

March des technologies, division du travail et spcialisation

Lessor des marchs des technologies a un impact fondamental sur lorganisation de
la production et de linnovation dans certains secteurs. En effet, comme lenseigne la
science conomique depuis les travaux pionniers dAdam Smith la fin du
18me sicle, il existe un lien troit entre lchange marchand, la division du travail et
la spcialisation des acteurs 65. Dans le cas prsent, le dveloppement de marchs
des technologies favorise ainsi la division du travail en permettant lmergence
dentreprises technologiques, spcialises dans la production de connaissances,
quelles cdent ensuite des entreprises manufacturires situes en aval sur la
chane de valeur et qui incorporent les technologies dveloppes en amont dans
leurs produits manufacturs. Le transfert de connaissances des entreprises
technologiques vers les entreprises manufacturires et assur par les marchs des
technologies. Le lien entre march des technologies, division du travail et
spcialisation des acteurs est illustr de manire exemplaire par les cas de la
pharmacie et de llectronique (encadr 13).
Encadr 13 - Marchs des technologies et mergence de nouvelles
structures industrielles : les cas de la pharmacie et de llectronique 66
La rvolution des biotechnologies qui a dbut dans les annes 1970 aux tats-Unis a
profondment modifi le paysage de lindustrie pharmaceutique. Les grandes entreprises
pharmaceutiques, qui avant cela effectuaient en interne la plupart de leur recherche
applique, sont aujourdhui engages dans une logique de division du travail avec les petites
entreprises de biotechnologie (Hamdouch et Depret, 2001).
Les activits de recherche, lidentification de nouvelles molcules notamment, ont t en
grande partie externalises et sont maintenant effectues par les start-up de biotechnologie
qui ensuite cdent des licences aux grands groupes pharmaceutiques, qui dveloppent les
mdicaments et les commercialisent. Big-pharma et start-up, souvent prsents comme tant
en concurrence, sont donc parfaitement complmentaires, comme en tmoigne le nombre
lev daccords de collaboration entre les deux.

65. Adam Smith dans son ouvrage, Recherches sur la Nature et les Causes de la Richesse des Nations,
publi pour la premire fois en 1776, tablit un lien explicite entre change marchand, division du travail et
gains de spcialisation, faisant de ce mcanisme lun des avantages dcisifs dune conomie librale de
march sur une conomie en autarcie.
66. Encadr extrait de Pnin J. (2010), Le problme des "patent trolls" : comment limiter la spculation sur la
proprit intellectuelle dans une conomie fonde sur les connaissances ? Innovation : cahiers dconomie
de linnovation, 32 (2), pp. 3553.

PARTIE IV

En second lieu, les offreurs sur les marchs des technologies sont les trs grandes
entreprises, le plus souvent multi-technologies, qui inventent souvent dans des domaines
loigns de leurs proccupations commerciales immdiates. Aussi, lorsquune technologie
nest pas directement cl mais peut intresser des entreprises dans dautres domaines,
pourquoi ne pas la vendre ? Entre ces deux types dacteurs, les PME-PMI ont nettement
moins dincitations cder des technologies, tant elles-mmes assez grandes pour
possder des capacits de production et de distribution mais trop petites pour tre
technologiquement diversifies.

77

PARTIE IV
78

Cette division du travail permet une spcialisation accrue de chaque acteur sur ses
comptences cls. Les start-up, trs flexibles et dynamiques se concentrent sur lexcellence
scientifique. loppos, les grands groupes de pharmacie se concentrent sur le financement
de la dernire phase clinique, les autorisations de mise sur le march et la distribution, tches
difficilement ralisables par de petites socits.
Une transformation similaire a t observe dans le cas de llectronique et plus
particulirement des semi-conducteurs. Lorganisation de cette industrie a t bouleverse
dans les annes 1980 avec larrive de nouveaux types dacteurs, les entreprises dites
fabless (littralement, sans fabrication). Lobjectif de ces entreprises est de limiter la quantit
de capital physique mobilis pour se concentrer sur linnovation et la cration cest--dire les
activits la valeur ajoute la plus forte et les moins mobilisatrices en capitaux. Elles se
spcialisent ainsi sur la conception et le design de nouvelles puces, la R&D, mais aussi le
marketing et la distribution. En somme, les fabless sont uniquement des crateurs de
composants lectroniques (des designers) dont la fabrication est ensuite sous-traite aux
fonderies (fab), essentiellement situes en Asie du Sud-Est.

Le rle du brevet pour favoriser lessor des marchs des technologies

Sil est possible de vendre des technologies non protges, le brevet facilite
grandement la ralisation de transactions marchandes, notamment lorsque les
connaissances sont largement codifies et donc facilement imitables 67. En effet,
comme nous lavons vu dans la partie II, en labsence de brevet, le "paradoxe
dArrow" rduit largement la possibilit de voir merger des marchs pour des
connaissances codifies : sans brevet les acheteurs pourraient bnficier des
technologies gratuitement, ce qui ninciterait pas les entreprises investir dans leur
dveloppement.
Autrement dit, en labsence de brevet le processus de division du travail dcrit plus
haut fonctionnerait difficilement puisque les entreprises manufacturires pourraient
bnficier gratuitement des connaissances dveloppes par les entreprises
technologiques, rduisant la rentabilit de ces dernires et coupant ainsi toute leur
possibilit de financement. En thorie, le systme de brevet offre alors une solution
parfaite du "paradoxe dArrow" puisquil permet la fois de diffuser et de protger
une technologie. La diffusion permet ainsi au vendeur (les start-up technologiques
notamment) de faire de la publicit sur sa technologie et la protection scurise cette
diffusion.
Au final, le brevet joue donc un rle crucial dans le processus de division du travail
permis par lessor des marchs des technologies. Les entreprises spcialises dans
la R&D produisent des connaissances nouvelles, le plus souvent trs codifies, les
protgent, et les cdent ensuite aux grands groupes manufacturiers grce des
contrats de licence spcifiant le prix (montant fixe et/ou royalties) et les modalits
67. Sur ce point, voir notamment Arora A. and Merges R. (2004), Specialized supply firms, property rights
and firm boundaries, Industrial and Corporate Change, 13, pp. 451475.

PARTIE IV

(licence exclusive ou non) de la transaction. Lexemple de la pharmacie dcrit dans

lencadr 13 illustre parfaitement le rle du brevet dans le processus dchanges
marchands de technologies.

2. LES ENTRAVES AUX MARCHS DES TECHNOLOGIES : LA QUESTION

DES COTS DE TRANSACTION
Si le systme de brevet permet de rduire largement les comportements
opportunistes, les cots de transaction sur les marchs des technologies restent
nanmoins levs et souvent prohibitifs. Les cots de transaction sont lis
notamment la nature trs imparfaite de linformation sur les technologies. Cette
imperfection de linformation implique :
- Quil est difficile didentifier les acteurs sur les marchs des technologies,
notamment les vendeurs et les acheteurs. Ainsi, Guellec et Pluvia-Zuniga dans
leur tude pour lOCDE (2008) montrent quun grand nombre dentreprises
europennes et japonaises souhaitent vendre des technologies mais ne trouvent
pas dacheteur et que, linverse, un grand nombre dentre elles souhaitent
acheter des technologies mais ne trouvent pas de vendeur. Il est ainsi probable
que la mauvaise circulation de linformation freine le dveloppement des marchs
des technologies ;
- Quil est extrmement difficile dvaluer le prix des transactions, la valeur dune
technologie tant le plus souvent largement inconnue. Les praticiens utilisent un
certain nombre de mthodes concrtes pour valuer la valeur dune technologie
(par les cots, par la valeur actualise nette, par la comparaison) mais toutes sont
imparfaites et permettent au mieux de donner une approximation vague du prix.
Lincertitude autour du prix des transactions de technologie est encore renforce
par la nature contextuelle de la valeur. Certains acteurs, qui possdent les actifs
complmentaires pour valoriser une technologie lui trouveront une valeur bien
plus leve que dautres qui ne possdent aucun des actifs ncessaires la
valorisation de la technologie ;
- Que les contrats de cession de technologie sont le plus souvent largement
incomplets. Dans la plupart des marchs, le bien cd lors de la transaction est
parfaitement spcifi (une baguette, un appartement de 75 m avec terrasse, cave
et garage, etc.). Mais cela est difficilement possible dans le cas dun change
marchand de connaissances. En effet, quest-ce quune technologie ? O
commence-t-elle et o finit-elle ? Limpossibilit dcrire des contrats complets
ouvre ainsi la porte une multitude de comportements opportunistes (de la part
des acheteurs et des vendeurs), renforant alors les risques lis la transaction ;
- Que les cots de transaction sur les marchs des technologies proviennent
galement en grande partie de la difficult pour les vendeurs protger leur
technologie et viter les comportements de passager clandestin de la part des

79

PARTIE IV
80

acheteurs. Mme lorsque la technologie est protge par un brevet, il peut tre
difficile pour un vendeur dempcher limitation pure et simple du fait notamment
du cot de lidentification de la contrefaon ou encore de la difficult et du cot
faire valoir ses droits devant un tribunal.
Au final, limportance des cots de transaction sur les marchs des technologies est
un obstacle important leur dveloppement. Or, comme sur nimporte quel autre
march (financier, immobilier), des cots de transaction levs entranent
lapparition dintermdiaires, de courtiers, dont le rle principal est de rduire les
cots de transaction et de faciliter la mise en uvre de ces transactions 68.

3. LE RLE CL DES COURTIERS EN TECHNOLOGIES

Ces socits de courtage en technologies sont le plus souvent composes dexperts
en droit de la proprit intellectuelle, danalystes financiers, dexperts en stratgie.
Leur mission est daider diffuser linformation sur les vendeurs et les acheteurs de
technologies (le plus souvent sur des sites web ddis, certains auteurs parlant alors
"deBay des ides" 69), daider valuer le prix des transactions, rdiger des
contrats les plus complets possibles et, surtout, de faire en sorte que les transactions
soient respectes et que les entreprises manufacturires respectent les brevets
dtenus par les petites socits technologiques.
Pour certains, lmergence de socits de courtage est ainsi une volution naturelle
des marchs des technologies et un signe indniable de leur maturit 70 (lanalogie
est ainsi souvent faite avec le march de limmobilier, sur lequel les cots de
transaction sont aujourdhui fort modestes, du fait justement du travail de socits de
courtage appeles dans ce cas "agents immobiliers").
Les courtiers en technologies remplissent ainsi plusieurs fonctions, comme cela est
dtaill dans lencadr 14, mais leur rle final reste toujours de faciliter la mise en
uvre de transactions marchandes de technologies en rduisant les cots de
transaction sur ces marchs. Les courtiers facilitent la ralisation dchanges
mutuellement avantageux qui, sans leur prsence, ne seraient pas raliss du fait de
cots de transaction trop levs.

68. La rduction des cots de transaction passe en grande partie par lamlioration de linformation sur les
marchs des technologies. Cette amlioration peut tre le fait dacteurs privs, des agences de notation
(rating) de brevets par exemple, qui jouent alors un rle semblable celui des courtiers dcrits dans la
partie suivante. Mais lamlioration de linformation passe probablement par un changement
lgislatif, qui ferait en sorte par exemple dobliger les entreprises rendre publiques toutes les transactions
de brevet (notamment leur prix).
69. Voir Dushnitsky G. and Klueter T. (2010), Is there an eBay for idea? Insights from online knowledge
market-places, European Management Review, 8 (1), pp. 1732.
70. Voir notamment McDonough J.F. (2006), The myth of the patent troll: an alternative view of the function
of patent dealers in an idea economy, Emory Law Journal, 56, pp. 188228 ou encore Shrestha S.K. (2010),
Trolls or market-makers? An empirical analysis of non practicing entities, Columbia Law Review, 110,
pp. 114160.

En 2009, un rapport de lOCDE intitul The emerging patent markerplace faisait tat de
lmergence rapide de nouveaux acteurs sur les marchs des technologies : les courtiers en
technologie 71. En 2010, un rapport du Conseil dAnalyse conomique intitul Les marchs de
brevets dans lconomie de la connaissance arrivait au mme constat.
Comme illustr dans le tableau ci-dessous, le rapport de lOCDE fournit une typologie des
activits de courtage de technologie en distinguant : 1) les consultants (stratgiques,
juridiques, financiers), qui offrent des informations et conseils lors des transactions ; 2) les
activits de trading, qui comprennent notamment les socits de transfert de technologie des
universits (SATT) et les places de march en ligne (enchres de brevet par exemple) ; 3) les
agrgateurs qui constituent et revendent des portefeuilles de brevets complmentaires afin
daccrotre la valeur du portefeuille ; 4) les agrgateurs dfensifs qui visent assurer la libert
dexploitation des entreprises et, enfin ; 5) les socits financires. Un mme courtier peut
bien sr tre engag simultanment dans plusieurs de ces activits. Remarquons galement
que dautres auteurs ont propos des typologies lgrement diffrentes. Benassi et Di Minin
(2009), par exemple, ajoutent galement les "boucliers", qui assurent lanonymat des
transactions et les patent enforcers, qui empchent les comportements opportunistes de
passagers clandestins 72.

Tableau 5
Exemples de courtiers sur les marchs des technologies et de leur activit
(inspir de Yanagisawa et Guellec, 2009)
Fonction

Modle daffaires

Exemple dentreprises

Conseil

Conseils stratgiques, financiers,

juridiques, etc.

IpCapital Group ; IP strategy group ;

IP investments ; Intellectual Assets

Trading

Places de march en ligne,

enchres, socits de transfert de
technologies

Innocentive, NineSigma ; Yet2.com ;

OceanTomo ; SATT ; US TTO

Gestion de "patent pools",

acquisitions de brevets
complmentaires

MPEG LA : 3G Licensing ;
Intellectual Venture

Agrgateurs
dfensifs

Scuriser la libert dexploitation

Open invention network ;

Eco-patent Commons Project

Socits
financires

Fonds dinvestissement,
financement structur

Intellectual Ventures ; IP Finance

Agrgateurs
offensifs

Note : Le lecteur intress trouvera dans le rapport de lOCDE une liste bien plus importante
dexemples dentreprises de courtage ainsi que les sites web de ces dernires.
71. Yanagisawa T. and Guellec D. (2009), The Emerging Patent Marketplace, OECD Science, Technology
and Industry Working Papers, 2009 (9), OECD Publishing.
72. Voir Benassi M. and Di Minin A. (2009), Playing in between: patent brokers in markets for, technology,
R&D Management, 39 (1), 6886.

PARTIE IV

Encadr 14 - Lessor des mtiers dintermdiation

sur les marchs des technologies

81

PARTIE IV
82

4. LINTERMDIATION DANS LE CAS DES TECHNOLOGIES COMPLEXES : "TRAGDIE

DES ANTICOMMUNS" ET PATENT POOLS
Une technologie complexe est une technologie multi-composants cest--dire pour
laquelle lutilisateur ventuel doit combiner un grand nombre de composants. Or,
laccs aux composants peut tre problmatique pour les utilisateurs car le dpt de
brevet porte gnralement, non pas sur le produit ou la technologie, mais sur les
composants.
linverse, une technologie simple ou discrte mobilise un seul ou un petit nombre
de composants. Lindustrie pharmaceutique est le plus souvent considre comme
un secteur o la technologie est discrte, un mdicament tant le plus souvent issu
dune seule ou dun petit nombre de molcules brevetes. Llectronique est
gnralement considre comme un secteur o la technologie est complexe, un
produit lectronique (un PC, un smartphone) ncessitant de combiner un grand
nombre de composants le plus souvent brevets.
Aussi, lutilisation du brevet sera gnralement trs diffrente dans les deux cas.
Lorsque la technologie est mono-composant, le dtenteur dun brevet dispose de la
libert dexploiter son produit (il nenfreint pas les brevets dtenus par dautres). Il a
ainsi la possibilit de se comporter de manire offensive cest--dire dutiliser son
brevet pour exclure les imitateurs potentiels et jouir dun monopole sur son invention.
Mais cela nest pas vrai pour les technologies complexes. Dans ce cas, un problme
de libert dexploitation se pose dans le sens o les dtenteurs de brevet nont pas
la libert dutiliser leur technologie car cela supposerait de contrefaire les brevets
dtenus par leurs concurrents (voir figure 12, page 75). Un brevet ne confre, en
effet, pas un droit dutilisation mais un droit ngatif, un droit dexclusion.
En consquence, dans le cas des technologies complexes, le risque est grand que
la prolifration des brevets sur des composants de la technologie entrane une
sous-utilisation, voire empche lutilisation de la technologie. On parle alors de
"tragdie des anticommuns" (voir encadr 15).
La "tragdie des anticommuns" tant induite par la multiplication des brevets sur des
composants dune mme technologie, induisant ainsi une fragmentation de la
proprit sur cette technologie, une solution directe ce problme consiste
runifier la proprit en rassemblant lensemble des brevets lis la technologie
dans un mme portefeuille. Cest le principe de guichet unique. On parle alors de
pool de brevets.
Dfini dune manire large, un pool de brevets se forme lorsque plusieurs entreprises
(au moins deux) acceptent daccorder des licences sur leurs brevets lis une
technologie spcifique un acteur unique (qui peut tre lune des entreprises
dtenant des brevets, une entreprise spcialiste dans la gestion de portefeuille de
brevets, ou une entit cre cette occasion).

Le terme "tragdie des anticommuns" trouve ses origines dans la clbre "tragdie des
communs" nonce par Garrett Hardin en 1968. Ce dernier explique que les ressources
communes, tant par dfinition non-appropriables (nayant pas de propritaire et donc tant
accessibles tous gratuitement), courent un risque dutilisation trop intensive (utilisation audel de leur capacit auto-rgnratrice) ce qui pourrait les faire disparatre terme. Cela
justifie alors une certaine forme de rgulation publique de ces ressources communes, par
exemple en les privatisant ou en rgulant leur utilisation (par la mise en place de quotas
notamment). Les exemples de tragdie des communs sont multiples (rserves de pche en
eaux internationales, forts, rserve de gibier, etc.).
Par opposition cette tragdie des communs, qui trouve ses origines dans labsence de droits
de proprit, la "tragdie des anticommuns" nonce que la multiplication des droits de
proprit sur des fragments dune ressource risque dentraner une sous-utilisation de cette
ressource par rapport un optimum. Une illustration moderne de cette tragdie porte sur la
multiplication des brevets sur les composants dune mme technologie. Au final, du fait de la
multiplication des propritaires (qui ont chacun un droit de vto), il peut devenir trop
compliqu et/ou trop coteux pour les utilisateurs daccder cette technologie. Un exemple
connu de "tragdie des anticommuns" gnr par des brevets concerne la technologie radio
aux tats-Unis au dbut du 20me sicle 73 (voir page 85).
Les raisons expliquant une possible sous-utilisation dune ressource dont la proprit est
fragmente sont doubles : dune part, les cots de transaction sont dmultiplis puisque
chaque utilisateur doit obtenir lautorisation de tous les propritaires dlments composant la
ressource. Dautre part, la thorie conomique a, depuis les travaux pionniers de lconomiste
franais Augustin Cournot en 1838, montr que la multiplication de positions de monopoles
sur des lments complmentaires dune mme ressource entrane toujours un prix plus
lev que si la ressource tait dtenue par un seul monopoleur (ce rsultat est connu sous le
nom de marginalisation multiple). Au final donc, ces deux raisons expliquent que lorsque la
ressource est dtenue par un unique propritaire en situation de monopole, le cot daccs
sera toujours moindre pour les utilisateurs. Autrement dit, la fragmentation de la proprit
entrane bien une utilisation moindre de la ressource.

Cet acteur aura alors la charge de grer le portefeuille de brevets ainsi form,
notamment en accordant des licences aux utilisateurs ventuels (contre paiement de
redevances). Les bnfices du pool sont ensuite reverss aux entreprises
contributrices en fonction de leurs apports respectifs 74. Ce principe simple des pools
de brevet est dcrit dans la figure 13.

73. Voir par exemple, pour ce cas prcis, Grindley P. and Teece D. (1997), Managing intellectual capital:
licensing and cross-licensing in semiconductors and electronics, California Management Review, 39,
pp. 841.
74. Pour une description dtaille des pools de brevet, voir Merges R.P. (2001), Institutions for intellectual
property transactions: the case of patent pools, in Dreyfuss R., Zimmerman D.L. and First D. (Eds.),
Expanding the Boundaries of Intellectual Property, Oxford University Press, pp. 123166.

PARTIE IV

Encadr 15 - La tragdie des "anticommuns"

83

PARTIE IV

Figure 13
Technologie complexe, tragdie des anticommuns et pools de brevets

Technologie complexe
(car multi-composant)

84

Brevets dtenus par

lentreprise B

Brevets dtenus
par lentreprise O

Ce pool de brevets accorde des

licences sur la technologie
complexe aux utilisateurs ventuels
(principe du guichet unique)

B1
B2

O1

O2

B3

O3

O4

J3

J4

V1

Brevets dtenus par

lentreprise V

V2

V3

J1

J2

Brevets dtenus par

lentreprise J

Patent pool

Utilisateurs

Chaque entreprise
accorde une licence
au pool de brevets

Commentaire
Dans la figure ci-dessus le rectangle rouge quadrill reprsente une technologie et chaque
case un composant ncessaire pour lutilisation de cette technologie. Autrement dit, la
technologie rouge est complexe. Les cases colores reprsentent des entreprises qui
dtiennent des brevets sur certains composants. Par exemple, lentreprise B dtient des
brevets sur les composants B1, B2 et B3, lentreprise O sur les composants O1, O2, O3 et
O4, etc. Le rsultat est que chaque entreprise dtentrice de brevets a le droit dexclure les
autres, mais aucune na le droit dutiliser elle-mme la technologie rouge puisque cela
suppose denfreindre les brevets des autres. Le risque est donc de gnrer une situation de
"tragdie des anticommuns" cest--dire que la technologie rouge soit sous-exploite du fait
de la prolifration de brevets. Une solution possible tant alors de crer un patent pool, en
charge de lensemble des brevets lis la technologie rouge, et qui soccuperait de dlivrer
des licences aux utilisateurs ventuels. Ce principe de guichet unique permet souvent de
faciliter la diffusion et lutilisation de technologies dans le cas des technologies complexes.

En thorie les pools de brevets constituent ainsi une solution simple et efficace
contre les risques de "tragdie des anticommuns". Ils permettent de runifier la
proprit sur une technologie donne et donc den faciliter la diffusion. Parfois
cependant, les pools de brevets peuvent induire des risques de pratiques
anticoncurrentielles, notamment lorsque les brevets dtenus par les entreprises sont
substituables (portent sur des composants identiques). Cela explique pourquoi les
autorits de la concurrence sont gnralement extrmement vigilantes lors de la
formation de pools.

5. LA MANIPULATION STRATGIQUE DU BREVET SUR LES MARCHS

DES TECHNOLOGIES : LES "TROLLS DE BREVET"
Lessor des marchs des technologies et la multiplication des droits de proprit
intellectuel a galement contribu faire merger des comportements stratgiques
qui ne vont pas toujours dans le sens de lintrt gnral. Par exemple, les "trolls de
brevet" sont des socits qui jouent sur les stratgies de hold-up afin dextorquer un
maximum dargent aux entreprises qui se trouvent contrefaire leurs brevets.
Autrement dit, un "troll de brevet" est une entreprise ou un individu dont le modle
daffaire consiste gnrer des profits avec son portefeuille de brevets en utilisant
larme du litige en contrefaon pour forcer dautres entreprises, le plus souvent
manufacturires, leur verser des indemnits. Avant de menacer ses victimes, le
"troll" manuvre au pralable pour les placer en situation de hold-up, ce qui lui
permet dobtenir un ddommagement le plus souvent disproportionn par rapport
la valeur relle de sa technologie (voir encadr 16).
Le "troll de brevet" joue ainsi sur la dissimulation. Il se cache, cherche provoquer
la contrefaon. Contrairement au courtier en brevets (et cest l une diffrence
fondamentale entre courtiers et "trolls"), qui publie ses brevets sur son site Web et
cherche activement ngocier des licences, le "troll de brevet" ne veut pas ngocier
de licence trop tt. Il prfre attendre que des investissements irrcouvrables aient
t raliss afin damliorer sa position de ngociation et daugmenter les
indemnits. Paradoxalement, alors que le systme de brevet a initialement t mis
en place pour empcher limitation et la contrefaon, les "trolls" cherchent tre
contrefaits. Le modle daffaires dun "troll" consiste tre contrefait car le brevet a
moins de valeur pour un "troll" sil nest pas contrefait. Cest ainsi un dtournement
radical du brevet qui est opr.

PARTIE IV

Dans la ralit, la formation de pools de brevets est trs frquente et cela depuis des
dcennies. Lun des premiers pools de brevets a t form en 1856 par les
entreprises Grover, Baker, Singer et Wheeler&Wilson, chacune de ces entreprises
dtenant des brevets essentiels sur les machines coudre. En 1917, les deux
constructeurs davions les plus importants aux tats-Unis, la Wright Company et la
Curtiss Company, qui se bloquaient mutuellement par la dtention de brevets
essentiels la construction dun avion se virent forcs par le gouvernement
amricain de former un pool de brevets, la Manufacturers Aircraft Association. De
manire similaire, en 1919, les principaux acteurs dans le domaine de la radio,
Marconi, Westinghouse, AT&T, General Electric, qui se bloquaient mutuellement
formrent un pool de brevets appel RCA, Radio Corporation of America. Plus
rcemment, en 2005 une vingtaine dentreprises actives dans le domaine de
lidentification des frquences radio (RFID) formrent un pool de brevets et en
attriburent la gestion au courtier Via Licensing. Dautres pools de brevets plus
rcents concernent les technologies MPEG ou encore DVD. Lensemble de ces
exemples, illustrent bien que lorsque la technologie est complexe, la formation dun
pool de brevets est souvent la meilleure solution pour viter une "tragdie des
anticommuns".

85

PARTIE IV
86

Encadr 16 - Brevet et hold-up 75

En conomie, la stratgie de hold-up est lie la notion dinvestissement irrcouvrable. Un
investissement est dit irrcouvrable lorsque, une fois ralis, quelle que soit lissue de
linvestissement, le cot de dpart ne peut pas tre rcupr. Il est entirement perdu (les
anglais parlent de "cot coul", sunk cost). Par exemple, les investissements en R&D dans le
cadre dun projet innovant sont typiquement irrcouvrables. Quelle que soit la valeur de
linvention ralise, ils ne peuvent pas tre rcuprs (on ne peut pas demander aux
ingnieurs de rembourser leur salaire, par exemple, si le projet na pas abouti). linverse,
lachat dun appartement est gnralement recouvrable dans le sens o il est toujours
possible de rcuprer sa mise (ventuellement mme avec une plus-value) dans le futur en
revendant le bien.
Dun point de vue stratgique la nature irrcouvrable ou non des investissements joue un rle
fondamental. Un investissement irrcouvrable implique une certaine irrversibilit pour
lentreprise. Il est plus difficile de revenir en arrire aprs lavoir ralis puisque si on recule
on perd tout (on ne rcupre pas son investissement). Les investissements irrcouvrables
sont donc gnralement plus engageants pour les entreprises qui les ralisent et ces
dernires prfrent souvent rflchir par deux fois avant de sengager.
Les stratgies de hold-up exploitent cette irrversibilit. Une entreprise ayant ralis un
investissement irrcouvrable risque de se retrouver dans une trs mauvaise position de
ngociation si une entreprise tierce lui demande de revenir en arrire (puisque par dfinition
la nature irrcouvrable de linvestissement lempche de revenir en arrire). Dans le cas du
brevet, on parle ainsi de hold-up lorsquune entreprise qui a ralis des investissements
irrcouvrables (en lanant par exemple un nouveau produit sur le march), se voit accuser de
contrefaon de brevet par une autre (qui lui demande par exemple de cesser la production et
la commercialisation de son produit contrefaisant). Dans ce cas, lentreprise accuse est en
trs mauvaise position pour ngocier et il est probable que le ddommagement quelle aura
verser sera bien plus lev quen labsence de hold-up (avant dinvestir de manire
irrcouvrable).
Aussi, afin dviter de se retrouver prises en situation de hold-up, les entreprises innovantes
sont le plus souvent incites raliser des tudes approfondies de libert dexploitation
(identification des brevets menaants) avant mme dinvestir de manire irrcouvrable. Il est,
en effet, toujours moins cher dobtenir une licence avant dinvestir (avant dtre pris en
hold-up) quaprs !

Les "trolls" oprent gnralement en quatre tapes 76 : tout dabord, ils rachtent des
brevets, idalement le moins cher possible ( des universits ou des entreprises en
difficult financire ou en cours de liquidation par exemple) et dans des secteurs o
la technologie est complexe (car cest dans ces secteurs que la probabilit dtre
contrefait est la plus leve). Ensuite, le "troll" attend que lun de ses brevets soit
75. Pour plus de dtails sur brevet et hold-up, voir Lemley M.A. and Shapiro C. (2007), Patent hold-up and
royalty stacking, Texas Law Review, 85, pp. 19912009.
76. Voir pour plus de dtails Pnin J. (2010), Le problme des "patent trolls": comment limiter la spculation
sur la proprit intellectuelle dans une conomie fonde sur les connaissances ? Innovation : cahiers
dconomie de linnovation, 32 (2), pp. 3553.

PARTIE IV

contrefait. Il attend jusqu ce que lentreprise contrefactrice ait ralis des

investissements irrcouvrables (il cherche provoquer le hold-up). La troisime
tape consiste assigner le contrefacteur en justice et le menacer, notamment de
lobliger cesser la production et la commercialisation de son produit.
Enfin, la dernire tape consiste transiger et obtenir un ddommagement. Le
niveau de ce dernier dpend des cas de figure. Les indemnits peuvent tre trs
raisonnables lorsque le "troll" nest pas certain quun juge lui donnerait raison et elles
peuvent tre trs lourdes dans le cas inverse.
Le trolling consiste donc manipuler stratgiquement le systme de brevet en
lutilisant pour provoquer le hold-up, de sorte accrotre les indemnits quil peut
esprer. Lun des exemples les plus connus de la valeur que peut avoir le hold-up
pour un "troll" est le cas du Blackberry, qui a oppos les socits RIM et NTP (voir
encadr 17).
Du point de vue de lefficience conomique les "trolls" posent problme car ils font
peser une menace sur les entreprises manufacturires qui innovent. Ils augmentent
lincertitude sur leur libert dexploitation, rduisant ainsi les investissements en R&D
de lconomie 77.
La lutte contre le trolling ncessiterait ainsi de modifier certains lments des
systmes de brevet. En particulier, il semble quil y ait beaucoup trop de brevets
dlivrs et notamment des brevets de qualit (niveau de nouveaut et dinventivit)
douteuse (surtout aux tats-Unis). Cette situation nourrit le trolling puisquelle accrot
la difficult pour les entreprises de raliser des tudes de libert dexploitation de
qualit (elle permet aux "trolls" de se cacher facilement) et elle leur permet de
sapprovisionner facilement en brevets.
Parmi les changements possibles, il sagirait ainsi damliorer les standards de
brevetabilit (ou en tous les cas de respecter ceux existants), voire daugmenter le
prix dobtention dun brevet pour les entreprises. De telles mesures sont depuis
plusieurs annes largement discutes par les chercheurs en conomie 78.

77. Voir notamment Pnin J. (2012), Strategic uses of patents in markets for technology: A story of fabless
firms, brokers and trolls, Journal of Economic Behavior and Organization, 85, pp. 633-641.
78. Voir par exemple Jaffe A. and Lerner J. (2004), Innovation and its discontents: how our broken patent system is endangering innovation and progress and what to do about it, Princeton University Press et, plus
rcemment : Merges R.P. (2009), The trouble with trolls: innovation, rent seeking, and patent law reforms,
Berkeley Technology Law Journal, 24 (4), pp. 15831614.

87

PARTIE IV
88

Encadr 17 - Le cas emblmatique du Blackberry : RIM versus NTP 79

Research in Motion, la socit Canadienne inventrice du Blackberry est encore considre
aujourdhui comme la victime la plus emblmatique dune attaque de "troll". En 2001, la
socit amricaine NTP attaque en justice RIM et accuse son produit phare, le Blackberry de
contrefaire plusieurs de ses brevets. NTP menace de faire stopper lactivit commerciale de
RIM concernant les Blackberry. Bien sr, ce moment, la socit RIM est prise en situation
de hold-up. Les ventes de Blackberry sont en plein boom, de substantiels investissements
irrcouvrables ont t engags et il nest plus question de revenir en arrire.
En 2003, un juge amricain confirme laccusation en contrefaon et demande RIM darrter
la production et la commercialisation de Blackberry jusquen 2012, date de lexpiration des
brevets de NTP. RIM va alors en appel puis, vu la tournure des vnements parvient un
accord lamiable avec NTP en 2006 dans lequel RIM sengage verser NTP la somme de
612,5 millions de dollars US pour clore le contentieux.
Ce cas illustre ainsi parfaitement bien la valeur du hold-up cest--dire la diffrence de
royalties quil peut y avoir entre une ngociation ex ante (sans investissements irrcouvrables
et donc sans engagement) et ex-post (avec des investissements irrcouvrables dj raliss
et donc un engagement fort ne pas reculer). Plus gnralement, cela met en lumire un
certain nombre de dysfonctionnements du systme de brevet aujourdhui puisquaux yeux de
nombreux experts, les brevets sur la base desquels opraient RIM taient de trs faible valeur
(pas rellement nouveaux, ni rellement inventifs).

79. Voir pour plus dtails sur ce cas Magliocca G. (2006), Blackberries and Barnyards: Patent Trolls and the
Perils of Innovation, Notre Dame Law Review, 82, pp. 18091870.

PARTIE V
89

PARTIE V
LES CONTEXTES FAVORABLES
LMERGENCE DE LINNOVATION OUVERTE

Ce chapitre dveloppe ainsi trois points cruciaux dans ltablissement dune

stratgie dinnovation ouverte. Le premier point touche la diversit des partenaires
prsents dans le processus dinnovation ouverte, diversit qui nest videmment pas
sans poser un certain nombre de difficults managriales. Le second a trait aux
modles daffaires les plus adapts linnovation ouverte en fonction des contextes.
Enfin, le troisime concerne la manire dont les entreprises peuvent initier puis
institutionnaliser linnovation ouverte.

1. VARIT DES PARTENAIRES ET RISQUES LIS LINNOVATION OUVERTE

La varit des partenaires
Du point de vue du manager, avoir recours linnovation ouverte signifie avoir accs
au plus grand spectre dexpertise, plus de ressources cratives et une plus
grande capacit innover. Pour le manager cela signifie galement que la rentabilit
de linvestissement en innovation dpend davantage de la demande globale de
march plutt que de la capacit de lentreprise (ou son incapacit) concevoir des
innovations et les commercialiser. Enfin, cela signifie grer un plus grand nombre
dinteractions avec des acteurs externes lentreprise.
Du point de vue de linnovateur, le recours linnovation ouverte implique quun
innovateur sera en contact avec plus de ressources et dune plus grande varit de
comptences. Les ides peuvent tre amliores et enrichies en bnficiant
dapproches plus diverses. Les contraintes lies au mode de rsolution des
problmes de gestion interne sont moins prsentes. Le personnel peut aussi se
sentir dfavoris par rapport aux ressources et aux actions menes par les membres
externes lentreprise qui participent linnovation ouverte. Des rsistances internes
peuvent apparatre.
Ces rsistances sont dautant plus probables que les partenaires sont diffrents. La
varit des partenaires possibles peut ainsi tre une richesse et/ou un problme pour
lentreprise. La figure 14 reprend le modle de lentonnoir prsent dans le partie I
(voir figure 1, page 12 et figure 2, page 15), en insistant sur la multiplicit des
partenaires possibles dans un processus dinnovation ouverte (il peut sagir de
partenaires pour dvelopper de la R&D, mais galement pour obtenir des droits de
proprit plus intressants, pour explorer des matriaux, une zone gographique,
pour dvelopper et tester un nouveau modle daffaires, pour dvelopper des
formations bnfiques aux personnels des entreprises participantes, etc.). Cette

PARTIE V

Linnovation ouverte est un processus qui peut prendre de nombreuses formes en

fonction de lindustrie, du sujet abord, des besoins de lentreprise ou des
partenaires impliqus. Il ny a pas une forme dinnovation ouverte mais des formes.
En consquence, il ny a pas un contexte, mais des contextes favorables. Chaque
situation induit des spcificits, des avantages qui lui sont propres, mais galement
des difficults singulires. Chaque processus dinnovation ouverte recle alors ses
propres challenges managriaux que lentreprise devra surmonter.

91

PARTIE V

figure indique ainsi clairement quune entreprise qui souhaite dvelopper une
stratgie dinnovation ouverte doit tre prte collaborer avec de nombreux
partenaires dans plusieurs domaines, dployant chaque fois diffremment sa
stratgie en fonction des contextes.
Figure 14
La varit des partenaires dans le processus dinnovation ouverte 80

92

Laboratoires
spcialiss

Chercheurs
universitaires

Service
R&D

Conseil
juridique

Conseil
en fiscalit

Conseil en
marketing

Service
juridique
Service
financier
Service ressources humaines

Service systme
dinformation et de
communication

Fournisseurs de
solutions informatiques

Analyste de
march

Service marketing
& ventes

Conseil en
recrutement
Fournisseurs
solutions
rseaux

Conseil en
stratgie
Conseil en
formation

Conseil en
droit de proprit

Varit des partenaires et risques lis linnovation ouverte

Les partenaires potentiels dans un cadre dinnovation ouverte diffrent sur plusieurs
points. Le tableau 6 liste quelques-unes de ces diffrences qui peuvent reposer sur
des lments structurels (diffrents dans les structures hirarchiques par exemple),
financiers, stratgiques, etc. Notamment, le rythme de croissance souhait par les
entreprises partenaires est important. Les entreprises ne souhaitent pas toutes
grandir au mme rythme, ou faire les investissements de la mme manire. Or,
participer un processus dinnovation ouverte ncessite un certain degr de
paralllisme dans les agendas. Par exemple, lorsque linnovation ouverte rsulte en
une nouvelle technologie, il est vident que toutes les entreprises qui ont particip
son laboration ont intrt ladopter au mme moment, de peur de se faire
distancer sur les marchs par les partenaires. Cela implique la capacit faire les
investissements, ou lancer un nouveau produit un instant prcis.
80. Sloane P. (2011), A guide to open innovation and crowdsourcing, Kogan Page.

En quoi les partenaires externes peuvent diffrer de votre organisation ?

Diffrence

Exemple

Structures
organisationnelles

Les structures organisationnelles peuvent tre plus ou moins

hirarchiques ou prendre une structure matricielle. Les
partenaires peuvent tre plus ou moins habitus fonctionner
en quipe multidisciplinaire. Enfin, le niveau hirarchique de
linterlocuteur le plus pertinent nest peut-tre pas le mme
puisque la structure est diffrente

Profil des employs

Le niveau de formation entre les employs peut varier, leur

exprience professionnelle galement. Certains partenaires
peuvent accorder plus ou moins plus dimportance
lexprience et ladaptabilit

Frontires
organisationnelles

Les diffrentes divisions de lentreprise sont peut tre

spares, ce qui fait que certains problmes "globaux" ne sont
pas correctement compris par les diffrents membres (ou
inversement). Ce qui pose la question du niveau de
collaboration (avec lentreprise ou une sous-partie de
lentreprise)

Employs avec plusieurs

activits
(ou missions)

Certains employs ont des activits en lien avec plusieurs

units de lentreprise. Ces employs ont une bonne vision du
modle daffaires et de ce qui pourrait tre obtenu grce un
processus dinnovation ouverte. Ce nest pas ncessairement
le cas de tous les employs et de tous les partenaires

Impratifs fiscaux

Certaines entreprises disposent de peu daccs des capitaux

externes et sont en consquence focalises sur la recherche
de cash-flow (trsorerie). Au contraire, dautres peuvent avoir
accs beaucoup de capitaux et de ce fait recherchent plutt
une croissance trimestrielle ou annuelle forte

Les rapports de pouvoir

Les rapports de pouvoir, les processus hirarchiques, la place

et lintrusion du dpartement juridique ou de la gestion des
ressources humaines peuvent tre plus contraignants, ou
linverse donner plus de libert daction dans certaines
entreprises

Culture

PARTIE V

Tableau 6

Ltat desprit peut diffrer entre les deux extrmes "nous

sommes les champions" ou au contraire "nous navons rien
perdre", ce dernier type tant beaucoup plus favorable une
dmarche dinnovation ouverte

93

PARTIE V
94

Autrement dit, si la varit des entreprises peut tre un atout pour la collaboration,
certaines diffrences peuvent tre largement contreproductives et bloquer le
processus dinnovation ouverte, ncessitant alors la mise en place dun mcanisme
adquat afin de surmonter ces difficults, comme cela est illustr dans lencadr 18.
Par exemple, comme indiqu au partie III, ladoption dune stratgie de
crowdsourcing peut tre parfois trs simple mettre en place (si le problme peut
tre codifi avec aisance et clart, ou si un intermdiaire spcialis dans les
campagnes de crowdsourcing prend en charge la diffusion de lappel et la collecte
des solutions) et parfois se heurter des difficults insurmontables, notamment
lorsque les diffrences entre acteurs gnrent des problmes dopportunisme ou si
les attentes de lentreprise ne se limitent pas la seule rsolution du problme mais
incorporent aussi la mise en place de la solution au sein de lentreprise (Pnin et
Burger-Helmchen, 2011) 81. galement, et largement document dans la littrature
scientifique et au-del, les collaborations avec les organismes publics de recherche
sont souvent difficiles mettre en uvre du fait dobjectifs et de cultures souvent
divergents.
Encadr 18 - Diversit des partenaires et difficults managriales :
le cas Aerospace Valley 82
La richesse de linnovation ouverte provient en partie de la diversit des acteurs participants
au processus dinnovation. Nanmoins, il arrive que la diversit des partenaires soit un
problme. Cest le cas lorsque la taille, la structure organisationnelle et les contraintes
financires et temporelles des entreprises sont trop divergentes. Les ples de comptitivit,
notamment, permettent de surmonter ces difficults.
Aerospace Valley, le ple aronautique et spatial de Midi-Pyrnes et dAquitaine, runit
550 membres de tailles et de types diffrents (entreprises, centres de recherche publics et
acteurs institutionnels). Le but dAerospace Valley est de dvelopper de la recherche de
niveau international dans le domaine de laronautique, lespace et les systmes embarqus.
Pour les 550 membres, la recherche partenariale fait partie de leurs gnes.
Les processus dinnovation ouverte sont nombreux et transversaux de nombreux membres
indpendamment de leur taille ou de leur type.
Quelques difficults managriales rencontres au sein dAerospace Valley :
-

Les diffrences de capacit financire entre les grandes entreprises et les PME posent des
problmes. Les acteurs institutionnels se posent ainsi la question sil ne faudrait pas
favoriser uniquement les projets entre PME (au sein dAerospace Valley 53 % des projets
sont ports par une PME) ;

81. Pnin J. and Burger-Helmchen T. (2011), Crowdsourcing of inventive activities: definition and limits,
International Journal for Innovation and Sustainable Development, vol. 5, n 2/3, pp. 246-263.
82. Inspir de Niedercorn F. (2012), Interview Agns Paillard : La recherche partenariale fait partie de nos
gnes, Les chos, Cahier Rgion spcial Toulouse, 15 novembre 2012, p. 8.

Le problme hirarchique et dcisionnel apparat galement. Dans un grand groupe, un

projet est confi un manager, tandis que dans une PME, le dirigeant lui-mme est
directement impliqu. Or, le manager na pas le mme pouvoir de dcision que le
dirigeant. Cela peut entraner des retards frquents, ce qui est dommageable lorsque lon
sait que les projets ont une dure suprieure une dizaine dannes ;

Les langages, mme au sein dun univers si spcialis, ne sont pas forcment les mmes ;

Enfin, les problmes de proprit intellectuelle sont prsents, un grand groupe ne voudra
pas ncessairement partager la proprit industrielle avec un petit acteur.

Quelques points marquants expliquant le succs de linnovation ouverte dAerospace Valley :

-

Une cartographie fine des comptences des entreprises participantes est mise en place,
pour connatre les comptences de chaque membre, selon une nomenclature trs
dtaille ;

La recherche dun langage commun, un codebook permettant de plus facilement engager

des processus de collaboration (Cohendet et al., 2000) 83. De nombreuses oprations de
connaissances mutuelles, lettres dinformations, rencontres informelles sont organises ;

Ds le dpart, des organismes publics de recherche et denseignement ont t impliqus

dans le cadre dun Rseau thmatique de recherche avance (RTRA), notamment le
CNES, lINSA ou Suparo.

2. LES QUESTIONS SE POSER AVANT DE SE LANCER DANS LINNOVATION OUVERTE

Avant dentreprendre un projet dinnovation ouverte, toute entreprise doit trouver une
rponse certaines questions essentielles par rapport son envie ou sa pratique
dinnovation ouverte (voir tableau 7). Elle pourra alors, en fonction des rponses,
opter pour des options diffrentes et pour des niveaux dimplmentation plus ou
moins intensifs :
Tableau 7
Les bonnes questions se poser

Pourquoi

Pourquoi externaliser une partie de nos activits innovantes ? Pourquoi

partager nos ides et notre savoir-faire avec des partenaires ? Pourquoi
des individus, des organisations, des entreprises voudraient-ils partager
leurs ides et leurs savoir-faire avec nous ?

Quand

Quand serons-nous prts mettre en place linnovation ouverte ? Quel est

le timing idal ? Quand est-il ncessaire de collaborer ?

83. Cohendet P., Bureth A. and Ancori B. (2000), The economics of knowledge: the debate about
codification and tacit knowledge, Industrial and Corporate Change, pp. 255-287.

PARTIE V

95

PARTIE V
96

Pour quelle
innovation

Pour quel type dinnovation voulons-nous mettre en place linnovation

ouverte ? Pour quel bnfice attendu ?

Qui

Qui souhaitons-nous comme participants ? Quel service impliquer ? Qui

slectionnera les ides ? Qui dveloppera les ides ? Avec qui collaborer ?

O trouverons-nous les bons participants ? O devons-nous communiquer ?

Comment

Comment saurons-nous que linnovation ouverte a t un succs ?

Comment encourager nos participants ? Comment tablir une confiance
mutuelle avec nos participants ?

3. BNFICES ET COTS DE LINNOVATION OUVERTE VERSUS FERME

Quels sont les cots et les bnfices de linnovation ouverte versus ferme ? Les
bnfices de linnovation ferme proviennent essentiellement de la matrise de
lensemble des actions, dune forme de monopole sur les fruits et lexploitation des
fruits de linnovation. Lensemble des ventes revient forcment lentreprise, qui
garde une matrise totale sur la qualit des produits. Lentreprise conserve
galement lensemble des gains immatriels (image de marque, connaissances
cres, proprits intellectuelles) et peut plus facilement aligner lensemble de ces
activits. Bien sr les cots de linnovation et de son exploitation sont intgralement
supports par lentreprise. Au-del du cot immdiat subi par leffort de R&D, la
production et la commercialisation dun nouveau bien peuvent sajouter des cots
plus difficiles mesurer relatifs au temps pris par lentreprise pour raliser
lensemble de ces activits. Ce temps est probablement plus long si elle ralise seule
lensemble des activits, ce qui peut engendrer une dgradation de sa position
concurrentielle.
Dans le cas de lapproche ouverte de linnovation, un grand nombre de cots sont
rpartis entre plusieurs acteurs. Nanmoins de nouveaux cots apparaissent comme
les cots de coordination et de management des relations entre les diffrents
acteurs. Du ct des bnfices, outre le fait de pouvoir rpartir les cots et les
risques, il faut mentionner le renforcement des relations entre des partenaires dj
existants, une vitesse de dveloppement accrue et une plus grande ouverture
commerciale ainsi, bien sr, quune efficacit plus importante dans le processus
dinnovation.
Au final, comme cela est soulign dans lencadr 19, la stratgie idale repose
souvent sur une combinaison entre innovation ferme et ouverte. Ce type de
stratgie hybride permet le plus souvent de rcuprer le meilleur de chaque
alternative. La vritable question est ainsi de savoir o mettre le curseur entre
innovation ferme et ouverte !

Amirall et Casadesus-Masanell (2010) laide dun modle de simulation formel dcrivent les
situations o linnovation ouverte permet lentreprise de dcouvrir des nouvelles
combinaisons de caractristiques et finalement des nouveaux produits qui seraient difficiles
obtenir en innovation ferme. Ils montrent que lorsque les entreprises ont des objectifs
diffrents (mme parfois marginalement), linnovation ouverte restreint lventail des
innovations plutt que de laugmenter.
Les stratgies gagnantes sont celles qui mlent innovation ouverte et innovation ferme.
Deux ordonnancements sont possibles :
-

Soit un processus dinnovation ouverte initial, sans aucune restriction pour explorer et
dcouvrir des nouveaux domaines. Lentreprise en retire des pistes auxquelles elle
naurait jamais pens et transforme ces nouveaux lments, ces indices dans le cadre
dun processus dinnovation ferme. La difficult tant de dterminer le moment optimal
pour passer de linnovation ouverte linnovation ferme ;

Soit une premire bauche est ralise en innovation ferme puis est concrtise lors du
passage en innovation ouverte. Les chercheurs montrent que les dcouvertes sont plus
frquentes lorsque la recherche est guide, lorsquil y a des restrictions dans la libert de
recherche. Souvent ignore, la notion de capacit de ngociation de lentreprise est
primordiale pour pouvoir guider les autres entreprises et aligner leurs objectifs sur ceux de
lentreprise.

4. MODLES DAFFAIRES ET DFIS MANAGRIAUX EN FONCTION

DU TYPE DINNOVATION OUVERTE
Un modle daffaires explique comment une entreprise gagne de largent, comment
elle mne ses affaires 85. En gnral tout modle daffaires doit dcrire comment une
entreprise combine des ressources, des activits, et des relations avec des
partenaires afin de formuler une proposition qui a une certaine valeur pour un
consommateur donn. Le modle daffaires incorpore galement la relation et la
logistique entre lentreprise et le consommateur. Enfin, les flux de revenus et les
cots de lensemble de ces lments sont estimer.
Linnovation ouverte impacte le modle daffaires existant dune entreprise
plusieurs niveaux. Tout dabord, elle modifie la relation partenariale. Cette
modification, ou plutt ce nouveau partenariat apporte des nouvelles ressources et
permet de raliser des activits supplmentaires. Ce partenariat peut continuer de
84. Inspir de Almirall E. and Casadesus-Masanell R. (2010), Open versus closed innovation: A model of
discovery and divergence, Academy of Management Review, 35, pp. 27-47.
85. Verstaete T. et Jouison-Laffitte E. (2009), Business Model pour entreprendre, De Boeck, Osterwalder A.
et Pigneur Y. (2011), Business Model, nouvelle Gnration, Pearson Education, Besanko D., Dranove D.,
Shanley M., Schaefer S., Burger-Helmchen T., Hussler C. et Pnin J. (2011), Principes conomiques de
stratgie, De Boeck.

PARTIE V

Encadr 19 - Quand linnovation ouverte donne-t-elle des rsultats

suprieurs linnovation ferme ? 84

97

PARTIE V
98

se manifester au niveau de la relation avec le consommateur et dans la manire de

lui dlivrer le produit ou le service. Enfin, lensemble des cots et des recettes tirs
sont modifis. En somme, tous les lments du modle daffaires dune entreprise
sont susceptibles dtre modifis par lintroduction de linnovation ouverte.
Devant une modification potentiellement aussi radicale du modle daffaires, le choix
des partenaires et de la procdure de rsolution des problmes est primordial.
Concernant le choix des partenaires, le spectre est vaste : il va de "tout le monde"
"un petit nombre" slectionn selon des critres trs stricts. Le second choix est le
plus indiqu lorsque la participation linnovation ouverte i) ncessite des
connaissances trs pousses sur un sujet prcis, ii) doit crer de la proprit
intellectuelle, iii) ncessite le secret, iv) doit aboutir sur une innovation de rupture.
Lautre cas extrme correspond au crowdsourcing, une situation o toutes les
personnes qui portent un intrt au sujet peuvent participer. La varit des points de
vue rassembls par ce biais permet dobtenir un plus grand nombre et une plus
grande diversit dides. Nanmoins, cette approche par dfinition ne permet pas de
garder linnovation secrte. Bien sr, il sagit l de deux points extrmes du spectre.
Une entreprise peut galement slectionner un petit nombre de participants qui
serviront dexperts et ouvrir plus largement dautres acteurs moins connus (les
experts feront notamment le travail de slection et de guide des dbats).
Concernant la procdure de choix des sujets et des problmes qui doivent tre
tudis, le spectre peut galement tre trs large, entre une procdure dirigiste dans
laquelle les problmes sont imposs par une hirarchie et une procdure de choix
entirement libre. Un sujet impos permet de focaliser les dbats et de converger
rapidement vers des ides ou apporter des solutions aux problmes runissant tous
les participants.
Cette procdure permet souvent daboutir en un temps raisonnable des solutions
concrtes qui peuvent tre implantes dans lentreprise. Mais, par dfinition, ce type
dinnovation ouverte conduit galement un plus petit nombre dides gnres.
Surtout, la manire de poser le sujet, qui pourtant revt une importance
fondamentale, est dlicate (voir encadr 20). linverse, lorsque la dtermination du
problme nest pas dirige, beaucoup plus dides sont gnres, mais les liens
entre ces ides et leur employabilit est plus difficile dcrire. Faire merger une
nouvelle proposition de valeur est alors difficile.

La description du problme rsoudre est une tape fondamentale, en particulier lorsquil

sagit dinnovation ouverte du type crowdsourcing o une vaste participation est attendue.
Voici six rgles qui vous aideront dans cette tape :
Rgle 1 : Dites ce que vous voulez, pas comment il faut lobtenir. Il vous faut exprimer le
problme, pas la manire dont vous pensez le rsoudre. Vous ne devez pas limiter le champ
de rponses dans leur forme, mais les contraintes rpondre votre problme. Lconomiste
M. Rubinstein 86 a soulign un biais qui survient trs souvent, le chercheur essaie dj de
rsoudre le problme avant mme davoir termin de le formuler entirement. Ce biais peut
avoir des consquences ngatives fortes en orientant durablement la rsolution du problme
vers une mauvaise piste.
Rgle 2 : Dcrire le contexte. Lorsque vous dcrivez le contexte oprationnel du problme,
vous donnez des lments supplmentaires qui peuvent tre des sources dides, des leviers
daction pour russir rsoudre le problme. Lexemple suivant permet de comprendre ce
point : une premire manire de poser un problme est "lhtel X cherche un moyen de
sassurer que les clients de lhtel rendent bien leur clef avant de partir". Une seconde
manire de poser le mme problme peut-tre : "lhtel X perd beaucoup dargent car il doit
frquemment refaire des clefs du fait que les clients oublient de les rendre". Il est clair que
selon le dtail donn sur lenvironnement, les rponses peuvent fortement changer. Cela peut
aller dune simple modification de la procdure de check-in, check-out jusqu labandon des
clefs en mtal pour un systme cartes.
Rgle 3 : Dfinir les concepts. La formulation doit permettre tous les potentiels solveurs de
comprendre ce que vous cherchez rellement. Il ne faut pas rebuter les solveurs en utilisant
un langage trop spcialis et trop orient vers une discipline en particulier car la solution
pourrait venir de quelquun ayant un profil totalement inattendu. Par exemple, une entreprise
peut poser une question des deux manires suivantes : "lentreprise X cherche dterminer
si les molcules sur la surface sont lies" ou "lentreprise X cherche dterminer si la surface
est sche". Dans le premier cas seul un chimiste comprendra les enjeux alors que pourtant
dautres techniques que celles des chimistes pourraient permettre de rpondre la question.
Rgle 4 : Dites ce que vous ne serez pas capable de faire. Si vous tes un fabricant de colle
et que vous cherchez une solution un problme, vous devez prciser si vous tes en mesure
ou non dappliquer tous types de solutions ou par exemple, uniquement des solutions
chimiques ou mcaniques.
Rgle 5 : Dites ce que vous savez. Il nest pas de votre intrt que les solveurs perdent du
temps explorer et tester des solutions que vous avez dj tudies. Si vous savez que
telle ou telle approche ne fonctionne pas ou ne donne pas le type de rsultats que vous
souhaitez (ou ne pourra pas tre applique correctement), il est sage de lindiquer. Attention
toutefois ne pas tomber dans lexcs de la rgle 1 qui consisterait faire une large liste des
lments qui ne fonctionnent pas ou auxquels vous ne croyez pas, ce qui aurait pour effet de
trop restreindre le problme.

86. Rubinstein M. (1980), Concept of problem solving, Prentice Hall.

PARTIE V

Encadr 20 - Comment dcrire un problme que dautres

doivent rsoudre ?

99

PARTIE V

Rgle 6 : Soyez descriptif, pas normatif. Chaque entreprise, chaque personne sa

comprhension, son interprtation dun certain nombre de mots qui correspondent des
valeurs ou des notions relatives. Prciser ces mots, ou les mettre dans un contexte
dapplication, permet de faciliter la comprhension.
Respecter ces quelques rgles de base permet lentreprise dviter bien des cueils. En
gnral, et ce nimporte quel niveau du processus dinnovation ouverte, le recours la
simplicit est souvent la bonne solution.

100

Le croisement de ces deux critres nombre dacteurs impliqus et type de la

sollicitation permet dlaborer une typologie dfinissant le type dinnovation ouverte
le plus adapt aux besoins de lentreprise et, en consquence, de dterminer les
points pratiques ne pas ngliger ainsi que les principaux lments du modle
daffaires qui seront modifis. La figure 15 prsente les 4 possibilits issues de cas
polaires que nous venons de prsenter.
Figure 15
Types dinnovation ouverte et difficults managriales

Cas 1 : Modle expectatif incrmental

Probablement le cas le plus emblmatique de linnovation ouverte. La situation o
tous ceux qui le souhaitent peuvent participer au processus dinnovation ouverte et
o tous peuvent influencer le sujet sur lequel lensemble des acteurs rflchissent.
Thoriquement lentreprise a alors accs un grand nombre de ressources.
Nanmoins, ces ressources ne permettent pas ncessairement de raliser plus
dactivits et au dpart lentreprise na aucune ide de la proposition de valeur quelle
pourra tirer du processus dinnovation ouverte.

Dans les autres branches dactivits, ds que la phase de gnration et de slection

dides est termine, lentreprise abandonne le programme dinnovation ouverte
pour assurer la mise en production et la commercialisation en interne, selon un
processus ferm. En somme le modle daffaires global de lentreprise nest souvent
que peu altr. Les nombreuses ressources porte de main de lentreprise ne sont
que peu mobilisables et salignent difficilement avec la stratgie de lentreprise. Cest
principalement la relation avec les consommateurs qui est amliore par ce
systme.

Lexemple standard de mise en place dun tel modle dinnovation ouverte est sans
doute celui du programme IdeaStorm de Dell o tout le monde pouvait suggrer des
ides, des amliorations ou des modifications lies aux produits, aux services, aux
modles daffaires ou toute autre activit de Dell. Dell navait jamais fourni aucune
indication, pas de sujet ni de problme prcis. Le site IdeaStorm a ainsi permis de
collecter plusieurs centaines dides par jour (avec un total de plus de 15 000
aujourdhui). Dell annonce en avoir mis environ 400 en application. Mais, ayant pris
conscience de la difficult de valoriser une telle masse dides, Dell essaie
aujourdhui dorienter les rponses et les opportunits des participants. Le projet
SmartStorm rpond cet objectif.
Lorsque lentreprise choisit un modle daffaires expectatif incrmental, elle doit
prendre en considration les 6 lments suivants :
1. La varit des ides soumises sera forte, aussi lentreprise devra prvoir un
mcanisme permettant dabsorber cette varit. Il convient notamment dinvestir
des ressources importantes afin de traiter et slectionner les ides. Dans le cas
IdeaStorm, avec une moyenne de 5 000 ides soumises par an, raison de
30 minutes pour lire et tudier une ide, il faudrait par exemple consacrer
2 500 heures soit lquivalent dune personne temps plein durant un an.
2. Lvaluation et la slection des ides proposes sont souvent difficiles. La grande
varit de propositions ne permet pas davoir recours un ensemble prdfini de
critres dvaluation. En consquence, et paradoxalement, il est possible au final
quun plus petit nombre dides soit mises en application que lorsque le processus
est plus contrl. Pour surmonter le problme de slection une solution
intressante est de laisser aux participants le soin de faire la slection (par un
systme de vote en ligne par exemple).

PARTIE V

Lavantage de ce modle est quil est peu coteux mettre en place (le cot dun bon
site Web). La participation est galement peu coteuse, il ny a pas de barrires
lentre. Mais si cette stratgie est particulirement indique pour collecter des ides
et des solutions, elle est peu performante pour assurer la mise en pratique de ces
ides. Seul le domaine informatique donne des exemples de mise en production et
de commercialisation russis grce ce modle.

101

PARTIE V
102

3. Maintenir le secret est difficile dans ce cas, tout comme lobtention de droits de
proprit intellectuelle. Toutes les bonnes ides (et les bonnes questions) sont
vues par lensemble des participants. Toutes les ides nont pas de valeur, mais
ce stade, il nest pas forcment possible de distinguer celles quil faudrait
absolument protger des autres. Les sites spcialiss en crowdsourcing ont
partiellement contourn le problme en incluant un transfert de droit de proprit
vers lorganisateur ds quune ide est propose.
4. Si la participation est accessible tous, cela suppose galement que chaque
participant peut inviter dautres participants. La gestion des interactions entre les
participants devient alors un point essentiel.
5. Les ides sont le plus souvent de type incrmental. Elles modifient lgrement
lexistant sans le rvolutionner. Cest dailleurs ce type dinnovation qui est le plus
souvent valu par la foule et qui obtient le meilleur classement. Ce nest pas la
soumission dides qui favorise linnovation incrmentale, mais la manire dont
elles sont slectionnes.
6. Les ides et les problmes doivent pouvoir tre posts en continu. En effet,
lorsque les ides sont incrmentales, la continuit du processus permet une
volution vers des questionnements plus novateurs.

Cas 2 : Le modle daffaires suggestif sur invitation

Dans ce type dinnovation ouverte, les participants sont invits, selon des critres qui
peuvent tre trs stricts. Les sujets sur lesquels les participants interagissent sont
assez vagues dans la dfinition. Le sponsor ou lorganisateur invite des entreprises
spcifiques, des quipes ou des individus choisis participer et soumettre des
propositions de leur choix. Il ny a pas ou trs peu de contraintes quant au choix du
sujet abord.
Le point le plus dterminant de cette approche est le choix des participants.
Certaines entreprises, pour des raisons stratgiques ninviteront jamais les
entreprises concurrentes participer. Dautres au contraire chercheront la
participation de concurrents, par exemple pour dvelopper un standard ou une
technologie qui sera commune aux deux entreprises sans pour autant empiter sur
les avantages concurrentiels de chacun. Le modle daffaires est, dans ce cas,
modifi plus en profondeur que dans le cas 1. En effet, les participants tant
slectionns, les ides plus cohrentes entre elles et les ressources mobilises
peuvent conduire des activits et des propositions de valeur partages par les
participants.
Lun des meilleurs exemples de ce type de pratique est lIdea Jam dIBM. Avec une
certaine frquence IBM invite des contributeurs soumettre des ides sur diffrents
sujets. Ces sujets sont dfinis dune manire assez vague. On y trouve notamment
le dveloppement durable ou lconomie verte. Lors dune de ces sessions, en 2006,

PARTIE V

plusieurs milliers de blogueurs et dinformaticiens furent invits et proposrent plus

de 30 000 ides. Comme il est de coutume pour ce type dopration, le volume et la
varit des propositions rendent ncessaire lutilisation dun programme
informatique pour que le processus porte ses fruits.
Plusieurs lments sont considrer lorsque lon souhaite mettre en place un
modle dinnovation ouverte suggestif sur invitation :
1. La quantit dides gnres sera raisonnable mais la varit peut tre forte. La
slection des participants reste donc ici une tape cruciale.
2. Comme il y a moins dides leur valuation est quantitativement plus facile. Mais
comme les ides sont proposes par des experts supposment trs qualifis, leur
comprhension et absorption peuvent tre compliques. Il nest pas rare dans ce
type dinnovation ouverte que celui qui soumet la proposition dtienne plus
dexpertise que celui qui doit lvaluer.
3. Puisque les contributeurs sont invits, leur nombre est limit et prdfini par
lentreprise ou lensemble des entreprises participantes. Il est plus facile de les
identifier et donc de mettre en place des rgles relatives la proprit
intellectuelle.
4. Le lieu dchange des ides, quil sagisse dun site Internet ou dun lieu rel, nest
pas public. Les participants sont parfois plus ouverts pour exprimer leurs ides en
connaissant le public qui les coutera.
5. Les participants tant slectionns, les ides quils proposent sont souvent plus
cohrentes les unes par rapport aux autres, et la finalit pratique plus apparente.
6. Non seulement les participants sont slectionns, mais leur participation peut tre
limite dans le temps. Ainsi, lquipe qui participe linnovation ouverte peut tre
renouvele en cas denlisement.

Cas 3 : Modle daffaires oprationnel

Ce modle reste probablement la forme dinnovation ouverte la plus intressante
pour les organisations qui souhaitent dvelopper un projet avec quelques
partenaires prfrentiels. Le nombre de partenaires est limit, ces derniers sont
slectionns et souvent leur entre dans le processus est conditionne par
lautorisation de tous les autres. Lobjectif de linnovation ouverte est clairement
explicit. Les participants au processus ont en tte la modification de leur modle
daffaires, ils participent pour rendre oprationnel leur projet. Ce type de stratgie
permet ainsi de crer de petits rseaux de collaboration. Les entreprises cherchent
construire des relations de confiance avec des partenaires pour concevoir,
dvelopper et peut-tre produire et commercialiser ensemble un service ou un
produit en commun.

103

PARTIE V
104

Cette forme dinnovation possde de nombreux avantages, notamment celui de

connatre et faire confiance un petit nombre de partenaires. Ces partenaires
comprennent le problme, partagent pralablement le mme modle daffaires ou du
moins sont confronts aux mmes conditions conomiques, partagent
ventuellement la mme chane de valeur ou le mme systme de valeur (au sens
de Porter).
En fonction de la nature de lengagement, il y a potentiellement moins de conflits de
proprit intellectuelle. Nanmoins, ce type dinnovation ouverte a galement des
exigences particulires. Les efforts et le temps ncessaires pour construire une
relation de confiance peuvent tre importants. La relation entre les participants est
plus intense, il est possible que certains partenaires deviennent dpendant des
autres.
Enfin, cette approche peut conduire un repli sur elles-mmes des entreprises
participantes. Elles peuvent se croire autosuffisantes plusieurs et ignorer la
concurrence. Enfin, le modle daffaires peut ici tre modifi en profondeur, mais
gnralement cette modification a t prvue et est souhaite par les participants.
Les ressources mobilises le sont bon escient, la proposition de valeur vers
laquelle lensemble des acteurs veulent progresser est connue lavance.
Les principaux lments prendre en compte lorsque lon souhaite mettre en place
un modle dinnovation ouverte oprationnel sont les suivants :
1. La varit des ides proposes dans ce type dopration est souvent faible.
Cependant, les niveaux de dtail et de connaissance incorpors dans chaque
ide sont plus importants. Les partenaires sont en petit nombre et partagent le
mme objectif, aussi les ides soumises sont trs focalises et rpondent des
besoins prcis. Le processus avance plus rapidement que pour les autres types
dinnovation ouverte. Il y a moins de dchets dans les ides proposes.
2. Les questions de proprit intellectuelle sont beaucoup plus faciles grer. Il y a
moins de partenaires, le rle de chacun est mieux connu et ce quoi chacun
deux peut prtendre est plus facile dterminer.
3. Cette forme dinnovation ouverte est uniquement "ouverte" des partenaires qui
ont fait leurs preuves. L"ouverture" est ainsi applique avec modration. Il peut
sagir dune forme labore de partenariat.
4. La slection des ides ne dpend plus dune foule ou dun grand nombre de
partenaires. Moins il y a de partenaires, plus le poids de chacun est important.
Ainsi, on peut se retrouver dans la situation o tout le processus peut tre
gouvern par une seule entreprise.

Dans cette dernire catgorie dinnovation ouverte, lentreprise propose des sujets
et des problmes qui lintressent et invite tous ceux qui le souhaitent participer.
Ce type dinnovation ouverte, de type tournoi, se distingue du crowdsourcing par le
fait que le sujet est trs dlimit et par labsence danonymat. Une entreprise peut
prendre contact avec les participants pour intensifier ses relations avec elle. Aussi,
ce type dinnovation ouverte est souvent une phase prliminaire pour une innovation
ouverte avec un nombre limit et slectionn de participants. Cette forme
dinnovation ouverte permet dattirer des participants qui partagent les mmes
problmatiques, les mmes centres dintrt. Ce sont des organisations qui sont
souvent prtes accepter les rgles de participation ou groupes car elles sont
motives par leur envie.
Les principales caractristiques prendre en compte concernant cette forme
dinnovation ouverte sont :
1. La motivation des participants. Les ides sont moins varies que dans les cas 1
et 2 mais beaucoup plus concrtes. La forte implication des participants permet
davancer plus rapidement sur les projets.
2. Puisque la participation est libre, ces ides sont plus difficiles protger car elles
sont exposes (par exemple sur un site Web). Ce nest quaprs la slection lors
dune phase de dveloppement plus pousse que les droits de proprit
intellectuelle peuvent tre correctement mis en place.
3. Compte tenu de ces caractristiques, ce type dinnovation ouverte est souvent
une opration limite dans le temps (mme si le processus peut continuer sous
une autre forme dinnovation ouverte par la suite). La difficult est dattirer les
participants motivs alors que ceux-ci ne sont pas forcment identifis ex ante.
4. Cette approche est particulirement efficace pour grer des connaissances
transversales, pour des problmes connus dans plusieurs domaines. Elle est
moins efficiente lorsquun seul domaine ou une seule industrie est implique car
lorganisation de linnovation ouverte a probablement une vision qui lui est propre,
un modle daffaires prvu et il est peu probable que les contributeurs le
partagent. Ce dernier point montre bien que le modle daffaires ici est en partie
dict par lentreprise initiatrice du modle daffaires, qui recherche en ralit des
partenaires pour raliser des activits plus que des ressources supplmentaires.
Cette section a permis dintroduire une typologie dinnovation ouverte et de dgager
des implications pratiques sommaires pour chacune des quatre catgories
proposes. Au final, pour choisir entre ces catgories, lentreprise devrait se poser
les questions suivantes : Prfrons-nous avoir recours une grande quantit
dintervenants (sans pouvoir les distinguer) ou un petit groupe de partenaires trs
spcifiques ? Avons-nous un problme trs spcifique, ou sagit-il dune recherche
dopportunits plus large ? Recherchons-nous des ides incrmentales ou

PARTIE V

Cas 4 : Modle daffaires dexploration contrainte

105

PARTIE V

radicalement diffrentes ? Sommes-nous en mesure de grer et de slectionner un

grand nombre de propositions ? Sommes-nous en mesure de crer des relations de
confiance avec vos partenaires ? La rponse ces questions permet alors de choisir
le type dinnovation ouverte adapt aux besoins de lentreprise et sa stratgie.

5. CINQ TAPES POUR INSTITUTIONNALISER LINNOVATION OUVERTE

106

Linnovation ouverte peut apporter beaucoup lentreprise mais le processus peut

tre trs difficile mettre en place. Il faut pouvoir convaincre lensemble des acteurs.
Il ny a pas de mthode dimplmentation standard, chaque organisateur doit
dvelopper sa propre mthodologie en fonction de sa taille, de sa structure, de sa
culture, de ses pratiques de recrutement et de ses collaborations et partenariats
existants.
Nanmoins, il nous semble que cinq phases ou tapes forment une squence
souhaitable pour mettre en place linnovation ouverte. chaque phase correspond
un certain nombre dactivits raliser et dinitiatives prendre.

tape 0 : Identifier les besoins

Linnovation ouverte a quelques autres caractristiques dans sa mise en place :
- Linnovation ouverte ne doit pas ncessairement tre mise en place partout et
tout niveau de lorganisation, ni au mme moment. Un programme dinnovation
ouverte peut tre circoncis une seule unit ou un seul dpartement. Si le
programme fonctionne bien dans cette unit, il pourra tre dploy une plus
grande chelle ;
- Linnovation ouverte ncessite une adaptation de la pratique de management.
Elle devrait galement tre accompagne dun changement de la structure
organisationnelle si celle-ci nest pas adapte. Votre structure est-elle prte pour
une co-cration avec des consommateurs ? Et avec dautres entreprises ?
- Certains lments culturels sont responsables du succs ou de lchec de
nombreuses tentatives dinnovation ouverte. Nous reviendrons sur ce point par la
suite.
Le tableau 8 met en lumire les diffrents besoins de chaque dpartement. Tous
nont pas les mmes besoins et surtout ne les ont pas au mme moment. Aussi, un
processus dinnovation est rarement partag par toutes les fonctions en parallle,
mais plutt de manire squentielle.

Les besoins de chaque dpartement

Dpartement
ou fonction

Besoins en innovation

Outils, processus et
techniques ncessaires

Trouver des ides et des

concepts pour de nouvelles
innovations

Site web de lentreprise ddi aux

innovations
Crowdsourcing
coute des marchs, enqute
des consommateurs
Appel trs tt des experts
en design ds la phase
conceptuelle

Marketing et R&D

valuer lensemble des

techniques et technologies
associes avec le nouveau
produit

Audit technologique
Outils de veille technologique

R&D

Comptences scientifiques
et techniques, capacit de
rsolution de problme

Outils de recherche dexpertise

"Chasseurs de tte"

Appliquer des nouvelles

technologies et nouveaux
processus de fabrication

Recherche dexperts
Mise en place de nouvelles
normes (processus de
normalisation)

Identifier de nouvelles
sources dapprovisionnement

Recours un rseau ou
systme de valeur propre
lentreprise

Identifier de nouveaux
produits commercialisables
Identifier de nouveaux
marchs

tude de compatibilit
technologique, de capacit
stratgique

Marketing

Production

Logistique

Marketing
oprationnel

PARTIE V

Tableau 8

tape 1 : Crer de lintrt

Avant toute chose, il convient que les acteurs aient un mme niveau de
connaissance en ce qui concerne les procdures et les pratiques actuelles de
lentreprise en matire dinnovation. Cet tat des lieux inclut une liste des
partenariats que lentreprise a dj avec dautres organisations dans le cadre de ses
tentatives dinnovation. Une fois ltat des lieux ralis, il est plus facile de montrer
les avantages de linnovation ouverte.

107

PARTIE V
108

tape 2 : Initier linnovation ouverte auto-organise

Une fois lintrt de linnovation ouverte mis en avant, ltape suivante consiste
laisser un certain degr de libert aux acteurs afin que ceux-ci sorganisent et aillent
naturellement vers les partenaires qui leur semblent les plus adapts. Ce
mouvement "naturel" peut tre initi et facilit par des mesures prises par
lentreprise. Par exemple, en crant des "vnements" spcifiques, des journes
ddies qui permettent de se couper des activits routinires et quotidiennes sans
pour autant remettre ces dernires en cause. Ces vnements permettent de
dgager du temps et de lattention pour des projets spciaux comme la mise en
place de linnovation ouverte. Ces vnements peuvent avoir une coloration
particulire et ne mettent pas forcment laccent sur linnovation ouverte. Ainsi, une
journe sur lintrapreneuriat peut permettre de faire merger des projets dont
loprationnalisation pourra se faire sous forme dinnovation ouverte. Une journe de
rencontre avec les fournisseurs peut faire merger des besoins (et des envies)
partags par tous.
ce stade, lentreprise initiatrice ne doit pas chercher tout prix mettre en avant
linnovation ouverte. Tout dabord, il ny a aucune garantie pour les projets voqus
lors de ces vnements quant leur viabilit ou leur mise en chantier. Ceux qui sont
intressants ne sont pas tous adapts linnovation ouverte. Le choix des projets qui
gagneraient tre dvelopps sous forme dinnovation ouverte ne reprsenteront
quune petite partie. Ce nest pas un problme en soi, lobjectif de ce type
dvnement est de renforcer les collaborations et davancer sur les connaissances
communes des entreprises. Ces collaborations peuvent prendre de nombreuses
formes, linnovation ouverte nest quune solution parmi dautres.

tape 3 : Instaurer linnovation ouverte organise

Une fois les projets adapts linnovation ouverte slectionne, un processus
continu et gr doit se mettre en place pour remplacer les vnements ponctuels et
moins dirigs. Cette phase est la plus dlicate car elle ncessite des changements
dans lorganisation. Par exemple, dans le modle dinnovation ferme, les ingnieurs
ont souvent lhabitude de partir dune technologie puis de lamliorer et de ladapter
afin den faire de nouveaux produits (cest le modle dinnovation bas sur la
technologie). Au contraire, dans linnovation ouverte, le point de dpart est le besoin
exprim, lobjectif final (par exemple atteindre de nouveaux consommateurs ou crer
un nouveau march). Ce changement de perspective sexplique aisment. Les
diffrentes organisations ne collaborent pas parce quelles ont les mmes
connaissances ou les mmes technologies mais parce quelles ont les mmes
objectifs et que le meilleur moyen datteindre cet objectif est de mettre leurs efforts
en commun. Paralllement, ont-elles des technologies et des connaissances
diffrentes au dbut ? Ce point justifierait de ne pas suivre le modle linaire
dinnovation technologique.

Cette dernire phase fait de linnovation ouverte la manire normale de faire de

linnovation. Ce nest quune approche rserve quelques sujets particuliers, mais
cest la base de lactivit dinnovation. Toutes les quipes ne souhaitent pas aller
jusqu cette phase. Elle correspond un changement majeur de la structure
organisationnelle de lentreprise. Elle nest pas clairement adapte toutes les
entreprises (car toutes nauront pas le besoin constant de recourir linnovation
ouverte et ce nest pas non plus dans la stratgie de toutes les entreprises).
Nanmoins, on peut sattendre une rpartition des ressources de plus en plus
marque entre linnovation ferme et linnovation ouverte dans les prochaines
annes. Lencadr 21 illustre la mise en place de linnovation ouverte par
General Electric. Cet exemple montre que le passage russi une innovation
ouverte ncessite des ressources organisationnelles importantes pour que
lopration russisse.

Encadr 21 - Lorsque General Electric teste linnovation ouverte 87

General Electric (GE) teste en 2010 linnovation ouverte grande chelle. La dcision de
passer cette pratique a t prise par Beth Comstock, chef du dpartement marketing de GE,
et le PDG de lentreprise Jeffrey Immelt. Le challenge Ecomagination rcoltait des ides, des
projets, dindividus et dentreprises dans les domaines de lnergie verte et de lnergie
renouvelable. En 2011, ce projet a conduit des investissements de 140 millions $ de la part
de GE rpartis sur 23 projets.
Les montants sont impressionnants, et pourtant il ne sagit l que dun petit investissement
par rapport au chiffre daffaires que GE ralise dans le domaine de lnergie (37 milliards $).
Pour Comstock, 2011 signifiait quil tait temps dvaluer les rsultats de ces efforts en
innovation ouverte, si le processus devait tre gnralis dans cette branche dactivit,
employ dans dautres activits ou abandonn. Une des difficults provenait des volumes de
projets valuer dont les effets sont difficiles circonscrire. GE mit en place un processus
dvaluation et de go/no go chaque tape. Leffet est dliminer tous les projets qui nont
aucune chance de devenir une activit rentable pour lentreprise. Limpact conomique des
projets restants est alors plus facile quantifier dans la dernire tape.

87. Inspir de Chesbrough H. (2012), GE ecomagination challenge: An experiment in open innovation,

California Management Review, 54 (3), pp. 140-154.

PARTIE V

tape 4 : Institutionnaliser linnovation ouverte

109

PARTIE V

Figure 16
Downselection Process
At each stage, ideas were evaluated based on the Innvoation Award Criteria

Downselection Process
At each stage, ideas were evaluated based on the Innovation Award Criteria.

110

*Ideas selected by Innovation Challenge team screened additionally by Global Research

Source : Chesbrough (2012)

Dans ses principes, linnovation ouverte nest pas un phnomne radicalement

nouveau. Nous avons insist sur ce point tout au long de cet ouvrage. Nanmoins,
le recours massif au Web 2.0, lessor des changes plus ou moins contractualiss
de connaissances et de technologies, lmergence dentreprises spcialises dans
la production de connaissances, le recours des communauts dindividus, etc.,
sont des lments apparus plus rcemment et qui propulsent linnovation ouverte
dans une nouvelle dimension. Or, il ny aucune raison pour que cette tendance
sarrte. Il nous semble ainsi que nous pouvons raisonnablement parier sur le
dveloppement dans le futur des activits dcrites dans cet ouvrage.
Notamment, il nous semble que le recours lInternet pour mobiliser des
communauts dindividus se gnralisera. De plus en plus les entreprises auront
intrt utiliser pour certaines de leurs activits la "sagesse des foules". Les progrs
dans les technologies de linformation et de la communication rendront dailleurs de
plus en plus facile et de moins en moins coteux les changes et interactions entre
les entreprises et des individus disperss aux quatre coins de la plante. Comme les
travaux de von Hippel le suggrent, lutilisateur risque dtre impliqu de manire
croissante dans le processus de conception et de production 88. Reste savoir de
quelle manire les entreprises parviendront grer les interactions avec ces
individus et comment, quelles stratgies elles mettront en place pour sapproprier le
surplus de valeur cr.
Cela passera ventuellement par la multiplication dintermdiaires et de plateformes
dinteractions comme nous en avons discut dans le partie IV. Le dveloppement de
linnovation ouverte, et la multiplication des interactions que cela induit rend en effet
incontournable lmergence dacteurs dont le rle est de rduire les risques et les
cots inhrents aux interactions avec des organisations externes, parfois
concurrentes. Les exemples des courtiers en brevet, des plateformes de rsolution
de problmes en ligne illustrent parfaitement ce besoin.
Aussi, linnovation ouverte gnre de nouveaux mtiers qui, il nous semble, ne
peuvent que se dvelopper. Les socits dintermdiation, de courtage, que ce soit
des socits de transfert de technologie (TTO, SATT), des incubateurs, des
organismes de soutien (OSEO, ple de comptitivit), des plateformes en ligne, ont
toutes besoins de collaborateurs comptents dans les domaines de lanalyse de
march, la prospective, la finance, le droit des contrats, le droit de la proprit
intellectuelle, la stratgie, etc. En termes de mtiers, lune des consquences
majeures de linnovation ouverte est ainsi surement de faire voluer les besoins et
de replacer les mtiers de la gestion au cur du processus dinnovation, juste ct
des scientifiques et des ingnieurs.

88. Von Hippel E. (2005), Democratizing innovation, MIT Press.

CONCLUSION

QUEL FUTUR POUR LINNOVATION OUVERTE ?

111

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N 1

La filire Cration-Mode-Design en le-de-France

Situation, perspectives et propositions (J.-G. Cahn, 2008)

N 2

Aider les PME : modes, ralits et perspectives (H. Perrin Boulonne, 2008)

N 3

Paris : mtropole mondiale en 2020 ? (L. Halbert, H. Perrin Boulonne, 2009)

N 4

Les prochains marchs porteurs lhorizon 2015-2020 (C. Vadcar, 2009)

N 5

Ressorts et leviers de linternationalisation des PME

- lexemple des PME globales (B. Richez-Baum, 2009)

N 6

LAlgrie, un march dynamique aux portes de lEurope

(Ple de politique conomique et financire, 2009)

N 7

Facteurs juridiques dattractivit et de non attractivit de la France

dans la course la localisation des entreprises internationales
(S. Jacquet, 2009)

N 8

Changement climatique : quels enjeux pour les entreprises ?

(S. Ambec, F. Ricci, 2009)

N 9

Quelle croissance potentielle pour lconomie mondiale aprs la crise ?

(S. Capet, 2009)

N 10

Les mtropoles cratives (T. Paris, 2010)

N 11

Lvolution du commerce lre de lconomie numrique

(A. Rallet, H. Perrin Boulonne, 2010)

N 12

Vieillissement des consommateurs :

quelles perspectives pour les entreprises dici 2030 ? (J.-G. Cahn, 2010)

N 13

La dynamique entrepreneuriale dans les ples de comptitivit

(M. Bonnafous-Boucher, Jean-Michel Saussois, 2010)

N 14

Le march mondial des biens et services environnementaux :

quels enjeux pour les entreprises franaises (Y. Bahi, 2011)

N 15

Le low cost : anatomie et perspectives dun modle (E. Combe, 2011)

N 16

Russie : un far east prometteur (C. Vadcar, 2011)

N 17

Lvaluation des politiques demploi :

le cas des contrats aids de 1995 2009 (B. Weber, 2011)

DJ PARUS

DJ PARUS DANS LA COLLECTION

PROSPECTIVE ET ENTREPRISE

119

DJ PARUS

N 18

Born global, linternational au coeur de lentrepreneuriat

(R. Coeurderoy, S. Bacq, 2012)

N 19

Investissements incorporels et innovation :

tat des lieux, perspectives de croissance et comptitivit franaises
(V. Delbecque, 2012)

RETROUVEZ TOUTES NOS TUDES SUR LE SITE DES TUDES DE LA CCI Paris Ile-de-France :
120

http://www.etudes.cci-paris.idf.fr

Peugeot et BMW annoncent un projet de collaboration en R&D sur les vhicules

lectriques. Procter & Gamble poste sur son site Internet les problmes techniques
que ses quipes de recherche nont pas russi solutionner temps, en esprant
que des internautes apporteront des rponses. Lego investit massivement dans la
fidlisation de ses communauts dutilisateurs, afin den faire des pourvoyeurs
dides et dinnovations futures.
Dautres entreprises nhsitent plus vendre des technologies leurs concurrents,
y compris sur des places de march virtuelles en ligne. Que peut-il bien y avoir de
commun dans toutes ces dmarches ? La rponse tient en un concept : elles se
rclament de ce que lon appelle aujourdhui linnovation ouverte (ou "open
innovation" en anglais).
Linnovation ouverte est sur toutes les lvres. On ne compte plus les publications,
les numros spciaux dans les revues spcialises et les colloques et/ou
confrences ddis cette thmatique. Mais quen est-il en ralit ? Quy a-t-il de
nouveau dans ce concept et, par opposition, quest-ce qui ne lest pas ? Linnovation
ouverte constitue-t-elle vraiment un nouveau paradigme que les entreprises qui
veulent innover avec succs se doivent de suivre imprativement, comme on
lentend parfois ? Quelles pratiques se cachent derrire ce concept trs large et
donc forcment un peu fourre-tout ? Cest ce que nous proposons dexpliquer ici.

Prix : 15 euros
ISSN : 1961-1714
ISBN : 978-2-85504-591-7
Dpt lgal : mai 2013