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GUIDE DE
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
destin aux entreprises
canadiennes des technologies
de linformation
Cette publication est une traduction franaise de ladaptation canadienne du Guide de gestion des ressources
humaines destin aux entreprises des technologies de linformation (Qubec) initialement dit par
TECHNOComptences en collaboration avec Emploi-Qubec.
Cette publication est diffuse sur le site Web du Conseil des ressources humaines du logiciel : www.shrc.ca.
Ldition qubcoise est disponible sur le site Web de TECHNOComptences:www.technocompetences.qc.ca
(section Guides et outils).
Conseil des ressources humaines du logiciel,2004
ISBN 2-922902-16-1
Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec,2004
Bibliothque nationale du Canada,2004
GUIDE DE
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
destin aux entreprises
canadiennes des technologies
de linformation
Crdits de la traduction franaise de l'adaptation canadienne

diteur :Conseil des ressources humaines du logiciel
Adaptation canadienne :McConnell HR Consulting
Traduction : Jeanne Gagnon
Graphisme : Accurate
La traduction et l'adaptation du Guide ont t ralises grce la contribution du Programme des conseils sectoriels
du gouvernement du Canada.
Crdits de l'dition initiale qubcoise
diteurs : Sylvie Gagnon,directrice gnrale,TECHNOComptences;Marian Lavoie,directeur,
Direction de la planification et du partenariat,Emploi-Qubec,rgion de la Capitale-Nationale
Charg de projet :Jean-Franois Dumais,directeur des projets ressources humaines,TECHNOComptences
Collaboration : Renaud Turcotte,conseiller en intervention sectorielle,Emploi-Qubec,rgion de la Capitale-Nationale;
Marie Daigneault,conseillre en intervention sectorielle,Emploi-Qubec
Ralisation : FRP Groupe-Conseil
Edition et rvision :Carole Pageau,directrice des communications,TECHNOComptences
Conception graphique : Eykel Design
Remerciements :
TECHNO
Comptenceset Emploi-Qubec remercient chaleureusement les entreprises suivantes de la rgion de
la Capitale-Nationale (Qubec) de leur prcieuse collaboration la ralisation de cette
ArtMdia,
publication :
De Marque,DLP Internet,GOCOMtms,Interstation,iXmdia,KOREM,La Socit conseil Lambda,Les Logiciels
Dynagram,Sarbakan,Silver Leap Technologies.
Nous soulignons galement l'excellente expertise de FRP Groupe-Conseil,reprsent par Hugo Priv
et Marie-laine Milette.
Conseil des ressources humaines du logiciel
e
30 rue Metcalfe,4
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Ottawa (Ontario) K1P 5L4
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TECHNOComptences
Comit sectoriel de main-duvre en technologies
de linformation et des communications
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TECHNOComptences est financ par Emploi-Qubec
et ses partenaires de lindustrie.
TABLE DES MATIRES
TABLE DES MATIRES

AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
MODULE I :PLANIFICATION DES RESSOURCES
. .HUMAINES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
OBJECTIFS DE PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
TAPES DE LA PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
tape 1 :Rflexion stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
tape 2 :Prvisions des besoins en ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
tape 3 :Prvisions de la disponibilit des ressources humaines
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
tape 4 :Analyse de lcart
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
tape 5 :Planification des actions lies aux ressources humaines
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Outils :
1 Modle de prvision de la demande de ressources humaines
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
2 Modle de plan daction de la planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
MODULE II :EMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
OBJECTIFS DE LEMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
tape 1 :Analyse du besoin de main-duvre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
tape 2 :Recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
tape 3 :Prslection des candidats
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
tape 4 :Rencontre de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
tape 5 :Rflexion suite lentrevue
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
tape 6 :Dcision dembauche
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Outils :
3 Modle de profil de poste
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
4 Grille dlaboration du profil du candidat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
5 Modle doffre demploi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
6 Grille de slection des CV
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
7 Modle de lettre de refus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
8 Exemples de questions dentrevue de slection
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
9 Grille dentrevue de slection
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
10 Grille dvaluation des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
11 Modle de formulaire de consentement
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
12 Modle de lettre de promesse dembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
MODULE III :MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
tape 1 :Cration dun comit de travail reprsentatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
tape 2 :Rflexion sur chaque thme et enjeux lis aux ressources humaines
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
tape 3 :Rdaction du manuel de lemploy
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
tape 4 :Diffusion du manuel au personnel de lentreprise
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Outil :
13 Aide-mmoire pour llaboration du manuel de lemploy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises canadiennes des technologies de linformation
TABLE DES MATIRES
MODULE IV :ACCUEIL ET INTGRATION

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
TAPES DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
tape 1 :Prparation laccueil
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
tape 2 :Accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
tape 3 :Intgration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
tape 4 :Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Outils :
14 Modle de programme dintgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
15 Grille dentranement la tche
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
16 Formulaire dvaluation de la priode de probation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
MODULE V :POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
tape 1 :Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
tape 2 :Identifier et choisir les lments de la rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
tape 3 :Analyser les emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
tape 4 :Dterminer les salaires apparaissant dans la grille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
tape 5 :tablir les augmentations salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
tape 6 :Comparer la rmunration avec celle du march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Outil :
17 Modle de grille salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
MODULE VI :VALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
OBJECTIFS DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
TAPES DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
PHASE 1 Rencontre individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
tape 1 :Se prparer. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
tape 2 :Faire la rencontre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
tape 3 :changer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
tape 4 :Conclure la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
PHASE 2 - Suivi de lentente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
PHASE 3 - Bilan du rendement
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Outils :
18 Grille phase 1- Discussion et entente mutuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
19 Grille phase 2- Rencontre dtape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
20 Grille phase 3- Rencontre annuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
TABLE DES MATIRES
MODULE VII :FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
OBJECTIFS DE LA FORMATION
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
CYCLE DE LA FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
tape 1 :Identification et analyse des besoins de formation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
tape 2 :Planification et conception de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
tape 3 :Diffusion de la formation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
tape 4 :valuation et suivi postformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
Outils :
21 Grille didentification des besoins de formation dun(e) employ(e) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
22 Grille didentification des besoins de formation pour les gestionnaires
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
23 Plan global de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
24 Plan spcifique de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
25 Grille dvaluation de la formation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
26 Grille dvaluation du transfert des apprentissages
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
MODULE VIII :MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
MISE EN GARDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
OBJECTIFS DES MESURES DISCIPLINAIRES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
tape 1 :Entrevue de conciliation (phase explicative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
tape 2 :Entrevue de conciliation (phase incitative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
tape 3 :Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
tape 4 :Suspension et congdiement (phase punitive) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Outil :
27 Modle davis crit pour une sanction disciplinaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
MODULE IX :SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
tape 1 :Identifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
tape 2 :Corriger et prvenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
tape 3 :Contrler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
LOI SUR LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
INDEMNISATION DES ACCIDENTS DU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
TABLE DES MATIRES
MODULE X :SUPERVISION ET ENCADREMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
CYCLE DE LA SUPERVISION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
COMMUNICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
LEADERSHIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
MOBILISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
RTENTION DU PERSONNEL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
BIBLIOGRAPHIE
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
AVANT-PROPOS
NOTE AUX LECTEURS

Cette publication est une traduction franaise de ladaptation canadienne du Guide de gestion des ressources
humaines destin aux entreprises des technologies de linformation (Qubec),initialement dit par
TECHNOComptenceset Emploi-Qubec.
Elle a t ralise lintention des entreprises francophones canadiennes en technologies de linformation (TI).
Les lois du travail cites en rfrence sont donc spcifiques aux provinces ou encore de juridiction nationale selon
les cas.Comme les lois changent,veuillez toujours vous assurer den consulter les dernires versions.
AVANT-PROPOS
Comment dcrit-on lemploi dun infographiste?
Sur quels critres tablit-on la rmunration dun valuateur de systme?
Mobilise-t-on un programmeur de la mme faon quun gestionnaire?
Quelle est la meilleure mthode pour valuer un ingnieur informaticien?
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises canadiennes des technologies de linformation
rpond de faon pratique et concrte toutes ces questions et bien dautres puisquil a t conu tout
particulirement pour les besoins des entreprises du secteur.
Sa conception fait appel la mthodologie suivante :effectuer une analyse des besoins en matire de gestion des
ressources humaines auprs dentreprises du secteur des technologies de linformation (TI);laborer des pratiques
de gestion pour chacun des besoins et thmes relevs;adapter le langage la ralit et au vocabulaire des TI.
Ce guide constitue un atout important,surtout dans un contexte o la main-duvre se caractrise par sa mobilit
et son autonomie.Il a t labor la suite dtudes qui pointaient du doigt les problmes lis lattraction, la
mobilisation et au maintien en poste du personnel des entreprises en technologies de linformation.
Des reprsentants dune douzaine de PME du secteur des TI ont donc livr leurs proccupations et leurs suggestions
pour btir le contenu du prsent guide.Ils ont soulign les difficults que reprsente la gestion des ressources
humaines dans leur secteur.La conciliation de loffre et de la demande en ressources humaines reprsente pour
elles un dfi permanent,et ce,dautant plus que la plupart des PME de moins de 50 employs nont pas de spcialistes
en ressources humaines leur emploi.Dans le feu de laction,leurs dirigeants nont gnralement ni le temps ni les
ressources ncessaires pour mettre au point eux-mmes des outils de gestion tels que des grilles dentrevue,des
analyses des besoins ou encore un manuel lintention des employs.
Dans le domaine des TI,les employs constituent souvent le principal actif dune PME.Or,cet actif prend lascenseur
matin et soir.Afin de stimuler la productivit,de motiver les troupes et dassurer la diffusion des valeurs de lorganisation,les dirigeants doivent plus que jamais tablir des stratgies,des programmes et des mcanismes de gestion des
ressources humaines performants.
AVANT-PROPOS
contient des renseignements concrets et des outils pratiques utilisables immdiatement.Nous esprons que les
entreprises en TI du Canada se lapproprieront et ladapteront leurs besoins.
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Lexpansion de toute entreprise repose sur plusieurs lments stratgiques tels que la gestion des oprations,
laccroissement des marchs et de la clientle,la gestion financire,la recherche et le dveloppement,etc.Les
questions lies la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter et mettre
en uvre pour les gestionnaires.
Malheureusement,le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de soutien,dencadrement et doutils
sont souvent des raisons qui obligent les organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines.
Pourtant,il sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises en technologies de linformation (TI).
La proccupation dune saine gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant
et stimulant,mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de lorganisation,maximise lengagement des
employs et assure ladhsion la mission.
Le succs des entreprises du secteur de TI repose en grande partie sur leur capacit conserver,optimiser et
accrotre le savoir des membres de leur personnel.Les connaissances,lexpertise et les ides des employs bonifient
considrablement la valeur de lentreprise et sont des actifs importants pour lorganisation.Les entreprises qui
sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et qui investissent dans leur dveloppement sont souvent
celles qui russissent le mieux augmenter leurs performances globales.
Le prsent guide se veut un outil pratique permettant dapprofondir les principes de gestion des ressources humaines.
Il est principalement destin au gestionnaire de premier niveau (superviseur immdiat) qui y trouvera un document
de rfrence et de soutien quant aux questionnements lis la gestion du capital humain.
a t ralis tout particulirement pour rpondre aux besoins des entreprises oeuvrant dans le domaine des TI.Sa
conception est le fruit dun processus en quatre tapes :
Une analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines a t effectue auprs de douze entreprises
reprsentatives du secteur des TI.Ainsi,les diffrentes sections du guide rpondent aux besoins qui ont alors
t exprims.
Les entreprises consultes avaient la proccupation de savoir comment appliquer les techniques lies une gestion
efficace des ressources humaines.Alors,pour chacune des sections,des explications concrtes de la mise en uvre
des techniques et des tapes ont t labores.
Ladaptation du langage utilis et des outils proposs au vocabulaire et la ralit des TI.
La prise en compte des tendances particulires observes dans le domaine des TI pour le dveloppement du guide
et des outils.
INTRODUCTION
Tout au long du guide,des pictogrammes permettent de reprer facilement les principaux lments de la structure du
document.Voici ce quils signifient :
CONSEILS
RETENIR
RFRENCE AUX OUTILS
RFRENCES UTILES
Les lois changent

Veuillez vous assurer de toujours consulter les dernires versions des lois prsentes dans ce guide.
MODULE I :
Planification des
ressources humaines
MODULE I :
PLANIFICATION
DES RESSOURCES
HUMAINES
MODULE I :Planification des ressources humaines
MODULE I: PLANIFICATION DES

RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des technologies de linformation (TI) face
limportance de la planification des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commande
et les difficults faire des prvisions moyen terme ont mis lpreuve la capacit des entreprises maintenir
un niveau de personnel adquat.
Les PME oeuvrant dans les TI font face des choix dchirants. Dun ct, elles doivent limiter le nombre de leurs
employs pour assurer leur survie financire. De lautre, elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents
disponibles dans leur crneau dactivit si elles veulent esprer crotre et se distinguer face la concurrence.
Dans ce contexte, la capacit dvaluer avec prcision les futurs besoins en main-duvre devient un lment crucial
de llaboration des stratgies daffaires des entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent dsormais
compter sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les
seconder dans cette tche stratgique. (Brown 2002)
Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation,la planification des ressources
humaines reprsente une fonction complexe en raison de la nature de leurs activits.Cependant,cet exercice
peut devenir une tche haute valeur ajoute si elle est ralise de faon efficace.Plus importante charge
dexploitation,la main-duvre reprsente pour de nombreuses entreprises du secteur un facteur de succs
dterminant.La qualit des produits et services offerts et la capacit de production en dpendent directement.
Une planification adquate et une gestion claire de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont lobjectif est dvaluer la demande et
loffre de travail.La premire tape consiste examiner les divers facteurs qui influencent loffre de main-duvre
sur le march et valuer les besoins en personnel de lorganisation court,moyen et long terme.Ainsi,il sera
possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources comptentes au bon endroit et au moment
opportun,le tout afin datteindre les objectifs organisationnels.
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
Maximiser lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement continu
Sassurer davoir la capacit de production ncessaire pour soutenir les objectifs organisationnels
Coordonner les activits de ressources humaines avec les objectifs organisationnels
Accrotre la productivit de lorganisation
TAPES DE LA PLANIFICATION
1.Rflexion stratgique
Analyse de
lenvironnement
laboration des
objectifs organisationnels
2.Prvisions des besoins en

ressources humaines
4.Analyse de lcart
5.Planification des actions lies

aux ressources humaines
3.Prvisions de la disponibilit
des ressources humaines
TAPE Rflexion
1
stratgique
La premire tape vise rflchir lavenir de lorganisation :que se passera-t-il dici deux ans? Dici cinq ans? Il
sagit ensuite dlaborer un plan de dveloppement de la main-duvre qui comportera les actions ncessaires
entreprendre afin datteindre les objectifs de croissance long terme.
Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle.Ce bilan seffectue par lanalyse
de lenvironnement externe.Lopration consiste dterminer les lments qui influenceront le dveloppement
de lorganisation et tablir un diagnostic de lenvironnement interne (voir le tableau ci-dessous).Lorganisation
pourra alors cerner ses forces,ses avantages concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer.
Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise chaque anne.Plusieurs instances
de lentreprise doivent y participer.Elle peut tre orchestre par un consultant externe qui aura comme mandat
danimer la discussion et dagir titre de facilitateur,ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les
objectifs de lentreprise.
ENVIRONNEMENT INTERNE
ENVIRONNEMENT EXTERNE
Mission et valeurs
Produits et services offerts
Clientle vise
Situation financire
Forces et faiblesses de lentreprise
Changements prvoir
Profil des employs actuels
Etc.
March du travail
Concurrence
Avenir dans le secteur des technologies
Rle de ltat dans le fonctionnement
des entreprises en TI
Attentes des clients
Mobilit et profil de la main-duvre
partir dun portrait raliste de la situation actuelle,il est possible dimaginer une situation idale,un objectif
souhaitable pour lavenir de lorganisation. partir de l,les dirigeants pourront tablir les orientations
stratgiques et laborer les objectifs organisationnels :
Objectifs de dveloppement
Niveau de revenus et de bnfices prvus
Taille de lorganisation souhaite (caractristiques de lquipe)
Objectifs de reconnaissance de lorganisation
Objectifs de qualit des produits et services
Etc.
10
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
Les prvisions de loffre de main-duvre sont difficiles anticiper et sont soumises bon nombre
dincertitudes dont les conditions conomiques,les technologies,les besoins des clients et lvolution
des marchs financiers.Voici quelques sources utiles pour aider tablir des prvisions en matire de
ressources humaines.
Statistique Canadawww.statcanada.ca
Ce site fournit divers renseignements sur les caractristiques et autres donnes concernant la
main-duvre au Canada.
Ressources humaines et dveloppement des comptences Canada
www.labourmarketinformation.ca
Ce site prsente des faits et des chiffres sur les marchs du travail au Canada,notamment sur les
profils professionnels,les descriptions de travail,les possibilits demploi,les salaires et traitements
de mme que sur les marchs du travail locaux.
.hrmanagement.gc.ca
Industrie Canadawww
Ce site Web sur la gestion des ressources humaines,propose de linformation sur la planification
de la main-duvre et les prvisions et tendances de la main-duvre par industrie et profession.
Conseil des ressources humaines du logicielwww.shrc.ca
Le site du CRHL comprend une section ayant trait linformation sur le march canadien du travail en
TI.Elle comporte des dfinitions nationales,des enqutes sur la population active et autres,des tudes
de cas et des rapports.Mentionnons titre dexemple le rapport intrimaire du conseil consultatif des
experts sur les enjeux et les options de la population active en technologies de linformation.
TECHNOComptenceswww.technocompetences.qc.ca
Ce site peut vous aider planifier vos besoins de main-duvre.Vous pouvez y consulter une pliade
dtudes sur les besoins en ressources humaines du secteur des technologies de linformation et des
communications.
Emploi-Qubechttp://emploiquebec.net/francais/imt/index.htm
Ce site fournit un grand nombre dinformations sur le march du travail,tant pour les employeurs que
pour les travailleurs.
TAPE Prvisions
2
des besoins en ressources humaines
Pour prvoir les besoins en matire de main-duvre,il faut dterminer comment se fera loprationalisation
des objectifs stratgiques.Cette tape consiste dterminer clairement le type de comptences,les ressources
ncessaires lentreprise ainsi que le moment le plus appropri pour lembauche de personnel afin de mettre
en oeuvre les actions qui permettront datteindre la situation idale,selon lchancier tabli.Les questions
suivantes facilitent la dtermination des besoins :
Quelle fonction devrons-nous combler?
Comment les fonctions actuelles volueront-elles?
Quels types de comptences faudra-t-il?
De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?
quel moment et pour combien de temps?
Au sein de leffectif actuel,y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail?
Avec du perfectionnement,y a-t-il des employs qui pourraient raliser le travail?
11
RFRENCE AUX OUTILS

Modle de prvision de la demande de ressources humaines (Outilo 1,p.15)
n
Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins de ressources humaines en fonction de chaque
secteur de lentreprise,des titres demploi,des employs actuels et des prochaines embauches.Ce modle
permet de colliger plusieurs informations utiles pour bien prvoir lavancement et la promotion du personnel
en place.
La personne qui a la responsabilit de la planification des ressources humaines a le mandat de recenser les
besoins dans chaque secteur de lorganisation et de traiter linformation de manire dterminer le nombre
de postes ncessaires pour atteindre les objectifs fixs lors de la rflexion stratgique.Le nombre de postes
ncessaires est intimement li la capacit de production ou de prestation de services de lentreprise.
CONSEILS
Capacit de production :dans la majorit des secteurs dactivit,des standards de capacit de production
sont reconnus.
Par exemple,dans lindustrie des services professionnels,il est tabli quune entreprise doit pouvoir compter
sur un employ pour chaque tranche de 100 000 dollars de chiffre daffaires.Une entreprise de 10 employs
(incluant tous les employs de ladministration,de la gestion,de la production,des ventes,etc.) devrait donc
avoir un chiffre daffaires de un million de dollars.
Dans le domaine des technologies de linformation,ce ratio varie entre 60 000 et 150 000 dollars avec
une moyenne de 95 000 dollars de chiffre daffaires par employ,selon la nature des activits.
Il est donc essentiel de pouvoir estimer sa capacit de production pour tre en mesure de planifier
adquatement ses besoins en main-duvre.
Les ratios ont t calculs partir des sources suivantes :
Les profils des petites entreprises,ministre des Finances,conomie et Recherche du Qubec
http://internet2.mic.gouv.qc.ca/Internet/ppe/PPEFrancais.nsf
Classement des entreprises en technologie de linformation , Journal Les Affaires,(pour les entreprises
ayant un chiffre daffaires entre 500 000 et 15 millions de dollars),http://www.lesaffaires.com
12
TAPE Prvisions
3
de la disponibilit des ressources humaines
Avant dembaucher de nouvelles ressources,il est recommand danalyser la disponibilit de leffectif actuel.En
valuant les comptences disponibles et la mobilit du personnel en place,il est possible de cerner les employs
qui sont dj en mesure de rpondre aux nouveaux besoins ou qui,aprs un perfectionnement appropri,seraient
en mesure dy rpondre.
Pour ce faire,il faut connatre les comptences et les habilets de tous les employs actuellement en poste.Pour
chacun dentre eux,il faut connatre :
son exprience professionnelle
son rendement
sa formation et ses qualifications
ses champs dexpertise
ses intrts,ses aspirations et ses projets de carrire
ses activits dapprentissage russies.
Cette analyse peut tre ralise lors de lvaluation du rendement de lemploy.Le suprieur immdiat profite
dun moment privilgi avec lemploy pour explorer avec lui les possibilits de dveloppement de sa carrire.
TAPE Analyse
4
de lcart
Une fois les besoins et les disponibilits de main-duvre clairement tablis,il faut comparer ces informations afin
de vrifier sil existe des carts.Cette tape consiste comparer le nombre de postes prvus (demande future) dans
chaque catgorie demploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre demploys susceptibles dy
rpondre (par avancement ou promotion).Lanalyse permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif
ou qualitatif (voir tableau la page suivante).
cart quantitatif
On est en prsence dun cart quantitatif lorsquon constate :
un manque de main-duvre,cest--dire que le nombre demplois disponibles au sein de lentreprise est suprieur
au nombre de personnes comptentes pour combler le poste;
un surplus de main-duvre,cest--dire que le nombre de personnes qualifies est sensiblement suprieur au
nombre de postes combler.
cart qualitatif
On est en prsence dun cart qualitatif lorsquon constate :
que le personnel na pas les comptences et les habilets ncessaires pour combler les postes pourvoir;
que le personnel est surqualifi par rapport aux postes pourvoir.
13
TAPE Planification
5
des actions lies aux ressources humaines
Lorsque le type dcart est bien tabli,il est plus facile de choisir les meilleures actions poser pour combler lcart
constat.Voici les actions possibles mettre en uvre :
TYPE DCART
ACTIONS
cart quantitatif
Embauche
Programme de recrutement interne et externe
Rduction (mise pied temporaire ou permanente)
cart qualitatif
Restructuration
valuation de la performance
Raffectation des ressources
Apprentissage,formation et perfectionnement
Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place,un plan daction doit tre labor afin datteindre les
buts et les objectifs fixs.Ce plan doit comporter les objectifs viss,les personnes responsables ainsi que les chances
prvues pour chacune des actions de planification des ressources humaines.Quil sagisse de recrutement,dembauche
ou simplement dobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj en place,il convient de mettre par
crit les actions entreprendre afin den assurer un suivi prcis.
RFRENCE AUX OUTILS

o
Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines (Outil
2,p.16)
n
Cet outil permet de mettre par crit les actions poser par niveau de priorit afin dassurer un suivi efficace.
Ce plan renferme donc les objectifs viss par les actions,les personnes responsables et lchancier prvu.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus...
CASCIO,W.F.,J.W.THACHER,R.BLAIS.La gestion des ressources humaines,ditions de la Chenelire,1999,625 p.
FISCHER,AnneIf B.
my careers on the fast track, where do I get a road map? Surviving and thriving in the
real world of work,New York,W.Morrow,2001,272 p.
o
GRENSING-POPHAL,L.Songez-vous la relve?,dans Effectif,vol.6,n
1,janvier-fvrier-mars 2003.
HERMANN,S.,HARI,D.WAGAR,T.,Canadian human resource management: a strategic approach ,

McGraw-Hill,2004.
HR Magazine,Strategic HR:Related Resources in some organization,november 2001.
o
MARTEL,P.La premire comptence requise :tre stratgique,dans Effectif,vol.4,n
5,
novembre-dcembre 2001.
MELLO,JeffreyStrategic
A.
Human Resource Management ,South-Western,2002,475 p.
PETIT,BLANGER,BENABOU,FOUCHER,BERGERON.La gestion stratgique et oprationnelle des ressources
humaines,Montral,ditions Gatan Morin,1993,779 p.
ROTHWELL,William.Effective succession planning: ensuring leadership continuity from within,New York,
Amacon,2001,338 p.
The Canadian Journal of Career Development (Revue canadienne de dveloppement de carrire) :
http://www.contactpoint.ca/cjcd/pages/archives2002.html
o
SABA,T.La gestion des carrires :un vrai dfi pour les annes 2000,dans Effectif,vol.3,n
3,
juin-juillet-aut 2000.
14
OUTIL no 1
MODLE DE PRVISION DE LA DEMANDE DE RESSOURCES HUMAINES
Catgorie
demploi
Titre de
lemploi
Effectifs
actuels
Dparts
prvus*
Avancement
potentiel**
Gestion
Directeur des ventes
Directeur des
finances et de
ladministration
Directeur des
oprations
Directeur de la R et D
Ressources
humaines
Demande
Dsquilibre
future
Surplus Manque
1
1
Directeur des
ressources humaines
Ressources humaines 1
Agent de gestion
Conseiller en formation
Soutien
Adjoint
administratif
Rceptionniste
Oprations
Dveloppeur Web
Administrateur de
base de donnes
Concepteur graphiste
Ventes
Vendeur
Conseiller en marketing
Designer
Recherche et Ingnieur
dveloppement
Les chiffres du tableau servent dexemple.Ainsi,lentreprise compte actuellement huit dveloppeurs Web.Lun dentre
eux pourrait bnficier dune promotion interne.La demande future ne justifie que six postes de ce type.Rsultat :il y
a un dveloppeur Web en trop.La flche indique une possibilit davancement pour lagent de ressources humaines,
qui pourrait ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le poste souvrira.
* Dparts prvus : inscrire les prvisions de retraites, transferts, coupures de postes.
**Avancement potentiel : inscrire le nombre demploys qui pourraient bnficier dun avancement dchelon ou dune promotion au cours
des prochains mois.
15
OUTIL no 2
MODLE DE PLAN DACTION POUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
efficacement les ressources humaines (disposer des expertises ncessaires au

Priorit travaillerPlanifier
:
moment opportun)
Objectifs :
Diminuer lcart quantitatif

Diminuer lcart qualitatif (augmenter les comptences)
ACTIONS OU MOYENS
Responsables
chance
Directeur gnral
et agent de gestion
des RH
mars
cart quantitatif
1- Embaucher un directeur des oprations
a) Embauche pour les diffrentes tapes
(Voir le module II)
2- Embaucher un agent de gestion des ressources humaines

Directeur des RH
a) Embauche pour les diffrentes tapes
(Voir le module II)
mai
3- Mettre pied un dveloppeur Web
aot
Suprieur immdiat
et directeur des RH
cart qualitatif
1- Former lagent de gestion des RH pour le poste de
directeur gnral des RH
a) Formation avance en gestion
b) Entranement la tche dans les fonctions
de directeur des RH
16
Directeur gnral
et agent des RH
avril
mai
2- Effectuer lentranement la tche du directeur des oprations

Directeur des RH
mars
3- Effectuer lentranement la tche de lagent des RH Directeur des RH
mai
4- Donner une formation sur la gestion de projets au

dveloppeur Web ayant un potentiel davancement
sept.
Agent des RH
MODULE I I :
EMBAUCHE
MODULE II :
EMBAUCHE
MODULE II : Embauche
MODULE II : EMBAUCHE
INTRODUCTION
Au cours des cinq dernires annes, le domaine des TI a connu dimportantes fluctuations de main-duvre. Les
entreprises ont dabord embauch massivement, pour se rsoudre faire ensuite des mises pied.
Cependant, mme lorsque la tendance est la baisse, certains secteurs continuent dembaucher. Les entreprises
qui le font cherchent non seulement des candidats dots de comptences techniques la fine pointe de la
technologie, mais galement des jeunes qui contribueront lexpansion de lentreprise par leur optimisme,
leur capacit travailler en quipe et leur facult dadaptation. (Colkin 2002)
Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines consistent embaucher une main-duvre comptente et affecter les employs des postes o ils seront efficaces et satisfaits.Le succs conomique et social dune
entreprise en dpend. cette fin,les dirigeants doivent se doter doutils concrets afin de cibler les bons candidats.
Ainsi,aprs avoir planifi adquatement leurs besoins de main-duvre,les entreprises des TI doivent dnicher des
candidats qui possdent un savoir-faire concurrentiel,ainsi quun savoir-tre et des valeurs cohrentes avec la mission
de lentreprise.Cette tche nest pas simple et reprsente un dfi de taille dans un contexte o les exigences de la
main-duvre envers les employeurs sont de plus en plus leves.
OBJECTIFS DE LEMBAUCHE
Le processus dembauche est fortement li la stratgie de lentreprise.Pour cette dernire,lembauche contribue
atteindre des objectifs cls :
Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn
Augmenter le bassin de connaissances et dhabilets par lajout de nouvelles ressources
Augmenter la capacit de lentreprise de rpondre la demande.
TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutementrfre lensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles
doccuper un poste dans lorganisation poser leur candidature.Le processus de slectionest celui par lequel on
choisit,parmi des candidats,celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critres tablis.Finalement,l embauche
est le fait doffrir formellement le travail au candidat recrut et slectionn.
Les recrutements les plus russis se font avec lappui des dirigeants de lorganisation et des spcialistes qui connaissent le poste combler,et ce,de la planification initiale jusqu la dcision du candidat retenir.Pour effectuer
adquatement le processus,il faut prvoir de quatre six semaines avant la date prvue dentre en fonction du
candidat.Cette priode offre le temps ncessaire pour passer au travers des six tapes de la dmarche et ainsi
embaucher le meilleur candidat.
tape 1
tape 6
Dcision
dembauche
Analyse du besoin
de main-duvre
tape 3
tape 5
Rflexion
tape 2
Recrutement
tape 4
Prslection
Slection
17
TAPE Analyse
1
du besoin de main-duvre
Il est important de bien dfinir le besoin de lentreprise en matire de main-duvre avant de procder aux tapes
du recrutement.Cette tape est habituellement ralise lors de la planification des besoins en ressources humaines.
Questions se poser
Pour quelles tches,quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplmentaire?
Quand en avons-nous besoin?
Combien de personnes avons-nous besoin?
Lors de lanalyse des besoins,il est important de prciser les comptences recherches chez le candidat.Rdiger le
profil du poste consiste dfinir les activits lies lemploi,la rmunration prvue et ltablissement du profil du
candidat recherch.De mme,les exigences de base doivent tre clarifies :la formation et lexprience souhaites,la
connaissance des langues utilises,la matrise des logiciels,etc.
Le profil du poste est trs important dans la planification des projets et lorganisation du travail.De plus,il constitue
un aide-mmoire prcieux en ce qui a trait lapprciation du rendement car il prsente les rsultats attendus.
Pour laborer des profils de poste,il est suggr de rencontrer une personne qui connat trs bien les fonctions du
poste ou un reprsentant du poste analyser car ce sont les employs les mieux placs pour parler de ce quils font.
Les questions suivantes peuvent alors servir de guide dlaboration :
Quel est le titre du poste?
Qui est le titulaire du poste?
Quelle est la raison dtre du poste (description sommaire)?
Qui est le suprieur immdiat?
Qui sont les subordonns?
Quelles sont les responsabilits lies ce poste?
Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail?
Quels sont les indicateurs de performance lis ce poste?
Quelles sont les exigences lies la formation et lexprience?
Quelles sont les caractristiques recherches lembauche?
RFRENCE AUX OUTILS

Modle de profil de poste (Outil on3,p.27)
Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilits ainsi que les rsultats attendus lis
aux tches pour chacun des postes de lentreprise.Il permet galement didentifier le niveau de scolarit
souhait et les comptences ncessaires pour occuper les diffrentes fonctions.Il est important dtablir
une cohrence et un quilibre entre les responsabilits et les exigences demandes.
Pour des exemples de profils de comptences dans le secteur des TIC,veuillez consulter le site de
TECHNOComptences:www
.technocompetences.qc.ca(section
Comptences).
Vous pouvez consulter les profils de comptences en TI tablis par le Bureau de gestion du changement,
Direction du dirigeant principal de linformation,Secrtariat du Conseil du Trsor,gouvernement du Canada,
qui se trouvent ladresse suivante :http://www
.solutions.gc.ca/oro-bgc/learning/jswg-gtpc/jswg-gtpc_f.asp
o
Grille dlaboration du profil du candidat (Outil
4,p.28)
n
Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherch.Il sagit de dterminer les critres essentiels
que le candidat doit possder.Ensuite,il importe de prciser les caractristiques du candidat idal afin
de faciliter ltape de la slection.Lexemple donn correspond un poste danalyste en TI.
18
TAPE Recrutement
2
Aprs avoir dtermin le profil recherch du candidat,il est ncessaire de planifier les mthodes qui seront
utilises pour crer une banque de candidats intressants.Il est conseill de choisir plusieurs sources de
recrutement afin de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels.
Sources de recrutement
A) Les sources internes
videmment,les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de lorganisation.Peu
coteuse,cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la
motivation des employs.Toutefois,le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes
comporte quelques inconvnients.
Dabord,il restreint lapport de sang neuf,dides originales ou de nouvelles perspectives.Ensuite,il empche
lentreprise de pouvoir bnficier de candidats externes potentiellement plus expriments et plus qualifis.
B)Les sources externes
Lorsque les comptences recherches ne sont pas prsentes ou disponibles lintrieur de lorganisation,
celle-ci a la possibilit de se tourner vers le recrutement externe.
Voici quelques sources intressantes de candidatures externes :les anciens employs,les candidatures non sollicites,
les annonces doffres demploi,les institutions denseignement,les agences prives,les associations professionnelles,
la presse crite,les magazines spcialiss,les salons et foires de lemploi,les sites de recherche demplois,etc.
LInternet est particulirement bien adapt au recrutement dans le secteur des TI.Cest un outil naturel pour les
gens qui voluent dans ce domaine dactivit.La plupart y sont branchs.Le Web permet donc de joindre aisment
et rapidement un grand nombre de candidats potentiels et de simplifier dautant le processus du recrutement.
RFRENCES UTILES
Conseil des ressources humaines du logiciel (CRHL)
www.shrc.ca
La section Liens et ressourcesdu CRHL,sous la rubrique Emploi,renferme une srie dURL pour les
affichages demploi,les sites de recherche demploi et les firmes de dotation de personnel en TI.
Il comporte galement des liens vers des sites connexes tels que des ressources en matire
dimmigration et des associations professionnelles en TI.
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca(section Guides et outils
Recrutement)
Si vous dsirez consulter des rpertoires dagences et de sites de recrutement,ce site est une source
dinformation pertinente.
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net/francais/entreprises/recrutement/index.htm
Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs utile.Vous pouvez
aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des rfrences divers sites de placement.
19
Quel que soit le moyen utilis pour publier une offre demploi,elle devra contenir les informations suivantes :
Brve prsentation de la socit (mission,produits,services...)
Titre du poste combler
Rsum des principales tches et responsabilits
Qualifications,aptitudes ou expriences requises
Avantages lis ce type de poste et au fait de travailler pour lentreprise
Coordonnes de la socit selon le mode denvoi requis.
Loffre demploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des personnes qui
dposeront leur candidature.Elle doit donc tre rdige de faon retenir lattention des meilleurs
candidats.Elle doit tre suffisamment claire et prcise pour viter que lentreprise soit submerge
doffres de service ne correspondant pas ses besoins.Dans un contexte de raret de la main-duvre,
les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur socit pour attirer les meilleurs candidats.
Dans loffre demploi,lentreprise doit faire tat des incitatifs qui feront que le candidat recherch
choisira de postuler.
RFRENCE AUX OUTILS

Modle doffre demploi (Outil no 5,p.29)
Cet outil prsente sommairement ce que doit contenir loffre demploi.videmment,il convient de
ladapter au contexte et la couleur de lentreprise.
TAPE Prslection
3
des candidats
La prslection des candidats consiste faire le tri entre tous les dossiers reus.Il est important de se rfrer au
profil labor la premire tape afin de sen tenir aux critres dvaluation choisis.Lobjectif est de parvenir
liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.
RFRENCE AUX OUTILS

Grille de slection des curriculum vit (Outilon6,p.30)
Cette grille permet de faire une premire slection en fonction de la pertinence de la lettre de
prsentation ainsi que de lloquence du curriculum vit.
CONSEILS
Pour effectuer une prslection juste et quitable,il convient danalyser lensemble des CV reus selon
la mthode suivante :
o
1) Relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et essentiels
3) afin(Outil n
de les avoir bien en tte lors de lanalyse des curriculum vit.
2) Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts :
A.Trs prs du profil recherch
B.Assez prs du profil recherch
C.Non pertinents au poste affich.
o
3) valuer les curriculum vit des groupes Aet B(Outil
5) afinn de confirmer leurs comptences
concernant le poste affich.
20
Les candidats du groupe Adevraient tre reus en entrevue.Ceux du groupe Bpourront tre convoqus
sil ny a pas suffisamment de candidats dans le groupe A.Dans le cas dune pnurie de main-duvre,
il sera avantageux de revoir les critres de slection ou de tout simplement trouver une autre mthode
de recrutement.
Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants,ceux-ci doivent tre rejoints par tlphone afin de fixer une
entrevue.Il est souhaitable denvoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer que lentreprise ne
conservera pas leur candidature.Cette pratique dmontre que lentreprise respecte lensemble des personnes qui
offrent leurs services et les incitent continuer de sintresser lorganisation.
RFRENCE AUX OUTILS

Lettre de refus (Outil on7,p.31)
Cet outil est un modle de lettre de refus pouvant tre envoye aux candidats non slectionns.Il peut
tre pertinent de mentionner que le curriculum vit sera conserv pour des besoins futurs.
TAPE Rencontre
4
de slection
Avant les rencontres,il faut laborer une grille dentrevue de slection permettant dvaluer les diffrents candidats
en fonction des mmes critres.Lentreprise mettra sur pied un comit de slection afin dobtenir des opinions
diffrentes sur les candidats.Le comit de slection aura la responsabilit dtablir les principaux critres faire
ressortir lors de lentrevue.
On peut galement faire appel un consultant en recrutement afin de bnficier dun regard neutre,dun avis
professionnel et dun soutien la dmarche de slection et de recrutement.
RFRENCE AUX OUTILS

Exemples de questions dentrevue de slection (Outil on8,p.32)
Cet outil regroupe une srie de questions pouvant tre utilises lors dune entrevue de slection.
Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste combler,on peut se demander :
Quelles informations contenues dans le CV du candidat mritent dtre discutes davantage?
Y a-t-il des informations manquantes que lon souhaiterait obtenir?
Lentrevue de slection vise valuer le savoir-tre du candidat et recueillir les informations permettant
dvaluer sa capacit voluer dans lentreprise.On le questionne sur ses champs dintrt,ses valeurs,
ses ralisations passes,sa motivation et on le fait ragir des mises en situation.Normalement,cette
premire entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure.Elle comportera une quinzaine de questions.
21
RFRENCE AUX OUTILS

Grille dentrevue (Outil on9,p.36)
Cette grille fournit un canevas dentrevue permettant de structurer la rencontre avec le candidat potentiel.
o
Les questions de lOutil
8 peuvent
n
tre utilises pour adapter ou complter la grille dentrevue.
CONSEILS
AVANT LENTREVUE
Prparez la rencontre,dterminez lheure,le lieu,lendroit
Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue
Dterminez qui,parmi les membres du comit de slection,posera les questions
Prparez les questions spcifiques
Prparez les rponses quant la rmunration
PENDANT LENTREVUE
Mettez le candidat laise
Prcisez le droulement de lentrevue
Soyez lcoute
Observez le langage non verbal
Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt
Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura ventuellement vivre
dans le poste combler
Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui
Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les prochaines tapes
APRS LENTREVUE
Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires
Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection.
RFRENCE AUX OUTILS

Grille dvaluation des candidats (Outilon10,p.38)
La grille dvaluation permet la personne responsable de lembauche de mettre de lordre dans ses
notes et ses impressions.Ainsi,une grille gnrale sur les caractristiques personnelles permet de mettre
par crit ce quelle a vu et peru durant lentrevue.Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats
sont convoqus en entrevue et quil devient difficile de faire un choix clair.
22
TAPE Rflexion
5
faisant suite lentrevue
Lors de la priode de rflexion faisant suite lentrevue,il convient de confronter les perceptions de chaque
membre du comit de slection.Si ncessaire,il est dusage courant de convoquer la personne pour une
deuxime entrevue.
Lors de cette seconde entrevue,on utilisera des techniques de mises en situation et des tests pratiques lis
lemploi.Ces tests maison visent examiner les connaissances et les habilets des candidats en regard des
exigences du poste.Par exemple,il peut tre intressant de demander un programmeur-analyste de raliser
une programmation de base en simulation.
Lutilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus approfondie le savoir-tre du
candidat. cet gard,le recours un spcialiste est ncessaire afin de choisir un test qui convienne ce que
lon dsire mesurer.Ces tests permettent dtablir le bilan des comptences de la personne pour occuper un
poste prcis et deviennent un outil daide ltablissement dun programme de formation et lencadrement
en emploi.Les tests psychomtriques sont habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion,les
aptitudes pour la vente et les habilets relationnelles.
Parmi les tests utiliss par les spcialistes pour complter et enrichir le processus de slection,on retrouve les tests
de performance (in-basket tests:mises en situation),les tests de fonctionnement intellectuel (analyse,synthse,
apprentissage) et les tests psychomtriques (valeurs,besoins,traits de personnalit,habilets relationnelles).Ces
tests constituent la dernire tape du processus de slection.Ils permettent dappuyer la dcision finale sur une
analyse objective.
Finalement,si lon souhaite valuer le savoir-tre de faon plus informelle,il est possible de raliser la deuxime
entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant,rencontre avec le personnel,activit sociale,etc.).
On observe alors le comportement du candidat en situation de groupe et avec lquipe de travail.
TAPE Dcision
6
dembauche
Ltape finale est la dcision dembaucher ou non le candidat.La prise de dcision repose sur cinq dimensions :
Les comptences (ducation,formation,prparation,pratique,savoir-faire et exprience)
Les caractristiques personnelles (savoir-tre)
La motivation (attitudes,comportements,ractions lors de lentretien)
La facult dadaptation (la perception de soi-mme et de celle des autres permet de prciser les chances
dintgration dans lorganisation et la compatibilit avec les membres de lquipe)
Les rfrences.
Avant de prendre la dcision finale,il est ncessaire de vrifier les rfrences de la personne.Ainsi,il est important
de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant un membre du comit de slection contacter
les employeurs antrieurs.Cet entretien avec les anciens employeurs vise confirmer lexactitude des rponses
fournies par le candidat aux questions poses lors de lentrevue et recueillir une opinion supplmentaire.
23
RFRENCE AUX OUTILS

Formulaire de consentement (Outil on11,p.39)
Cette fiche contient un exemple dun formulaire de consentement permettant lentreprise de vrifier
lexactitude des renseignements fournis par le candidat auprs danciens employeurs.
CONSEILS
Lors de lappel pour la vrification des rfrences,procdez de la faon suivante :
Prsentez-vous
Expliquez lobjet de lappel en prcisant que vous comptez sur lhonntet de votre interlocuteur
et que vous demandez un service entre employeurs
Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira
Dcrivez le poste en question
Posez des questions sur les responsabilits quon avait confies au candidat et sur ses principales
ralisations
Faites prciser les raisons de son dpart
Remerciez la personne de sa collaboration.
Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes,le responsable du recrutement peut faire part de la dcision
dembauche au candidat.Il faut alors lui prsenter une proposition numrant les conditions demploi et les heures
de travail prvues au contrat.
RFRENCE AUX OUTILS

Lettre de promesse dembauche (Outil no 12,p.40)
Ce document est un exemple de lettre dembauche.Il convient de ladapter au contexte de lentreprise.
Par la suite,un contrat formel doit tre rdig afin de prciser les ententes et les rglements rgissant
le cadre de travail.Dans le cas des contrats de travail dans le secteur des TI,il importe dinclure les
informations suivantes :
Clause de non-concurrence
Clause de protection de linformation
Clause de mobilit.
Contrat de travail
tant donn quun contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes clauses peuvent
varier en fonction des lois en vigueur,il est suggr de consulter un professionnel.
Vous pouvez galement consulter les normes demploi de votre ministre du Travail provincial pour
de linformation gnrale sur les modalits demploi.Par exemple :
Pour la Colombie-Britannique.,vous pouvez consulter le site de la Direction des normes demploi
du ministre du Dveloppement des comptences et du Travail ladresse suivante :
http://www.labour.gov.bc.ca/esb/
24
Pour lOntario,vous pouvez vous rfrer ce site :http://www

.gov.on.ca/lab/french/es/
Pour le Qubec,vous pouvez consulter le site Web de la Commission des normes du travail :
http://www.cnt.gouv
.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0149.pdfou encore cet aide-mmoire pour
la rdaction dun contrat de travail :http://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf:
Voici un exemple dun site Web commercial qui prsente de linformation sur les contrats demploi :
http://www.lawdepot.com/contracts/employ/
CONSEILS
Lors de la dernire tape du processus dembauche,il est important de constituer une srie de documents qui
deviendront le dossier de lemploy.Il est prfrable de centraliser toute linformation concernant les employs
afin dviter des problmes de concordance de dossiers et dexercer un meilleur contrle.Il faut toujours
sassurer quune copie complte du dossier de chaque employ est disponible un endroit dtermin.
Un dossier demploy devrait contenir les renseignements suivants :
La fiche de renseignements personnels de lemploy (nom,adresse personnelle,numro de tlphone,
numro dassurance sociale,personne contacter en cas durgence)
Le curriculum vit et la lettre de candidature
Le contrat de travail
La fiche de paie et un spcimen de chque
Un formulaire de consentement permettant lemployeur de vrifier ses antcdents judiciaires et mdicaux (si applicable)
Une fiche de demande de rfrences
Un ou des avis disciplinaires (sil y a lieu)
Les fiches dvaluation du rendement
Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines et lemploy.
La tche de photocopier les dossiers demploys doit tre confie seulement aux individus qui sont autoriss
avoir accs aux dossiers personnels.Ces derniers doivent tre gards dans des classeurs sous cl.Dautres
mthodes peuvent tre labores linterne afin dassurer une protection optimale des renseignements personnels des employs.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca(section Guides etRecrutement
outils
et sectionComptences).
Si vous dsirez consulter des rpertoires dagences et de sites de recrutement,ce site est une source dinformation intressante. la section Comptencesvous avez accs une foule de profils et de dictionnaires de
comptences dans le secteur des TIC.
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net/francais/entreprises/recrutement/index.htm
Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs utile.Vous pouvez aussi
contacter les Centres locaux demploi qui offrent des rfrences divers sites de placement.
25

www.shrc.ca
Ce site prsente plusieurs modles de profils de comptences professionnelles ayant trait au domaine des
technologies de linformation.
BEAUREGARD,Monica et FITZGERALD,Maureen.Hiring, managing and keeping the best ,McGraw-Hill,
2000,261 p.
BLAIS,Ren.Les ressources humaines : latout concurrentiel,Qubec,Les Presses Inter-Universitaires,1996.
CASCIO,W.F.et THACKER J.W.Managing Human Resources,McGraw-Hill,1994,702 p.
CASCIO,W.F.,THACKER J.W.,BLAIS,R.La gestion des ressources humaines,ditions de la Chenelire,
625 p.,1999.
DESSLER,Gary.Essentials of human resource management,Prentice-Hall,1999,298 p.
PHARAND,Francine.Le recrutement et la slection dans Recruter et garder son personnel :
trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le personnel ,Emploi-Qubec,2001.
26
OUTIL no 3
MODLE DE PROFIL DE POSTE :ANALYSTE EN TI
Nom du titulaire
Raison dtre du poste :sous la supervision du
Suprieur immdiat :directeur
directeur,lanalyste en TI est responsable de traduire
:aucun
les demandes des usagers en langage informatique Subordonn
et
deffectuer une analyse de faisabilit de celles-ci.Il est
galement responsable des architectures fonctionnelles
des systmes en place.
ACTIVITS CLS
COMPTENCES INDICATEURS
REQUISES
DE PERFORMANCE
Analyses informatiques
75 %
Analyser et comprendre les besoins informatiques des

Capacit
usagers.valuer la faisabilit fonctionnelle et technique
danalyse et de
de leurs demandes.
synthse
Vulgarisation
laborer des solutions fonctionnelles selon les besoins de
Capacit
lorganisation,tout en assurant lentretien des systmes
communiquer
en place.
Disponibilit
Effectuer la planification et le suivi des projets.
Capacit
Effectuer le contrle de qualit des implantations travailler
raliser,par le biais de plans,scripts et simulations en quipe
Atteinte des objectifs

fixs en dbut de projet
Respect des dlais
Rigueur
Stabilit des applications
Taux de satisfaction
des usagers
permettant de minimiser les consquences ngatives

sur les oprations.
Architecture des systmes
25 %
Capacit
Planifier llaboration danalyses fonctionnelles lies
aux
danalyse et de
demandes ou projets retenus.
synthse
Documenter,faire voluer et maximiser les architectures
Rle conseil
en place en fonction des volutions internes et des mises
jour par les fournisseurs.
Formation exige et exprience
Stabilit des oprations

informatiques
Taux de satisfaction
des usagers
Caractristiques recherches lembauche
Baccalaurat en informatique
Connaissances informatiques lies au systme AS/400
et
Connaissance des outils danalyse pertinents ce type de poste
Cinq ans dexprience en informatique Capacit danticiper les besoins ou les demandes des usagers
(proactivit)
Bilinguisme (un atout)
27
OUTIL no 4
GRILLE DLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCH :ANALYSTE EN TI
CRITRE
ESSENTIEL
SOUHAITABLE
PONDRATION
1 = Insatisfaisant
5 = Trs satisfaisant
Formation
Bac en informatique
Diplme universitaire
Nombre dannes
dexprience
Cinq ans dexprience

dans le domaine de
linformatique
Spcialit
Administration des
bases de donnes
Bilinguisme
Franais
Anglais et autres langues

1
(un atout)
Savoir (comptences
techniques,logiciels
matriss,etc.)
Connaissances
informatiques lies
au systme AS/400
Connatre le logiciel
utilis par lentreprise
Savoir-tre (attitudes, Crativit,esprit dquipe,

qualits personnelles) autonomie
Savoir-faire
tre familier avec les

processus de validation,
dexamen et danalyse.
tre en mesure de
rsoudre des problmes
dans les applications
informatiques
Disponibilit
partir du 20 mai 2004
Autres critres (horaire

de travail,voiture,etc.)
28
OUTIL no 5
MODLE DOFFRE DEMPLOI
Logo et nom de lentreprise
POSTE DANALYSTE EN TI
Jeune entreprise innovatrice tablie depuis 1999,(nom de lentreprise) conoit des programmes informatiques
destins la ralisation danimations cinmatographiques.Chef de file dans son domaine tant sur les plans
national quinternational,lentreprise est en pleine expansion.
Nous sommes prsentement la recherche dun analyste en TI qui aura pour fonctions principales la construction,la modification et lapplication des normes de programmes informatiques.
Qualifications requises
Baccalaurat en informatique
et
Cinq ans dexprience en informatique
Caractristiques recherches
Connaissances informatiques lies au systme AS/400
Connaissance des outils danalyse pertinents ce poste
Bilinguisme (un atout)
Les candidats intresss devront faire parvenir leur curriculum vit au service du personnel avant le 10 mai :
par courriel, courriel@nom.ca
par tlcopieur,au (000) 000-0000
par la poste, ladresse suivante :
Nom de lentreprise
Service du personnel
Adresse
29
OUTIL no 6
GRILLE DE SLECTION DES CV
Poste
COTATION DES CRITRES ESSENTIELS
combler :
PertinencePertinence de
Matrise Matrise Matrise Matrise Qualit dePointage
Analyste
la prsen-total
de la
lexprience des
AS/400 doutils
des
en TI
(retenir 8
formation
langues
danalyse logiciels tation
Date :
du CV
ou +)
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
CV n
chelle : 0= non pertinent pour la fonction concerne

1= assez proche du profil recherch
2= trs proche du profil recherch
30
OUTIL no 7
MODLE DE LETTRE DE REFUS
Lieu,date
Madame ou Monsieur
Adresse complte
Objet :Poste danalyste en TI
Madame,Monsieur,
Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste danalyste en TI au sein de notre entreprise.
Nous avons examin avec attention votre candidature.Malgr sa grande valeur,elle ne rpond pas entirement
nos critres de slection pour ce poste.Nous conserverons tout de mme votre curriculum vit dans nos dossiers
au cas o un poste correspondant votre profil souvre ou se libre.
Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure des chances
dans votre dmarche de recherche demploi.
Veuillez accepter,Madame,Monsieur,nos salutations les plus distingues.
Le directeur gnral,la directrice gnrale

(signature)
31
OUTILno 8
EXEMPLES DE QUESTIONS DENTREVUE DE SLECTION
Questions pour rvler lintgrit / lhonntet / la loyaut
Parlez-moi dune occasion o votre intgrit a t mise lpreuve.Comment vous en tes-vous sorti?
Avez-vous dj d vous excuser davoir mal agi?
Si vous voyez un collgue agir de faon malhonnte,le diriez-vous votre patron? Que feriez-vous?
Questions pour rvler la personnalit / le temprament / la convivialit
Comment dcririez-vous votre personnalit?
Si je tlphone aux gens qui vous recommandent,que me diront-ils sur vous?
Vous considrez-vous comme quelquun qui peut prendre des risques?
Parlez-moi dune situation o vous lavez fait.
Dans quel genre denvironnement aimez-vous travailler?
Avec quels types de personnes prfrez-vous ne pas travailler?
Quelles sortes de responsabilits dsirez-vous viter dans votre prochain emploi?
Donnez-moi deux ou trois exemples de tches que vous naimez pas particulirement accomplir.
Comment russissez-vous rester motiv pour les accomplir quand mme?
Quels types de personnes vous sont dsagrables?
Parlez-moi dune situation irritante que vous avez vcue au travail.
En tant que membre dune quipe,comment vous comportez-vous?
Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez dj cherch collaborer.
Comment vous y tes-vous pris?
Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons?
Quel est celui de vos emplois qui vous a apport le plus de frustrations et pourquoi?
Parlez-moi du meilleur patron que vous nayez jamais eu.Dcrivez-moi maintenant le pire dentre eux.
Pour quelles raisons tait-il si difficile de travailler avec cette personne?
Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur?
Quest-ce que votre employeur doit faire pour vous?
Questions pour rvler les erreurs passes
Parlez-moi dun objectif que vous navez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquez-moi pourquoi.
Quand avez-vous t critiqu pour la dernire fois? Comment avez-vous ragi?
Quavez-vous appris de vos erreurs?
Parlez-moi dune situation o vous avez tout gch.Quel moyen avez-vous utilis pour vous en sortir?
Parlez-moi dune situation o vous avez d soudainement changer de cap.
Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors des deux dernires
annes,quel serait-il?
32
OUTILno 8 (suite)
Questions pour rvler la crativit / lesprit cratif / laptitude trouver des solutions
Quelle est la dernire fois o vous avez enfreint les rgles (ou trouv une solution indite)?
Comment cela sest-il pass?
Quavez-vous fait de novateur?
Quelle est lide la plus folle que vous ayez eue dans le pass? Lavez-vous ralise?
Parlez-moi de ce qui est arriv quand quelquun vous a parl dune ide nouvelle,particulirement
bizarre ou inhabituelle.Quavez-vous fait?
Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde,quest-ce que ce serait?
Dcrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problmes de gestion.
Comment avez-vous rgl ce problme pineux?
Quelle est la dcision la plus difficile que vous ayez eu prendre? Comment en tes-vous arriv
cette dcision?
Dcrivez-moi des situations o vous avez d travailler sous pression et respecter des chances.
Avez-vous dj vcu une situation o vous deviez respecter deux chances diffrentes la demande
de deux personnes et o vous ne pouviez respecter les deux? Quavez-vous fait?
Quelle technique de rsolution de problmes professionnels fonctionne le mieux dans votre cas?
Donnez-moi lexemple dune de vos solutions un problme dlicat.
Autres questions pertinentes
Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il vous dpasser? Quelle tait sa mthode?
De quelle ralisation professionnelle tes-vous le plus fier?
Quelle est la chose la plus intressante que vous ayez faite ces trois dernires annes?
quoi mesurez-vous votre propre russite?
Quels sont vos objectifs professionnels court et long termes?
Pourquoi devrions-nous vous engager?
Quelles responsabilits seriez-vous prt prendre,et quels rsultats obtiendriez-vous si on vous confiait
ce poste?
Quels sont,selon vous,les lments indispensables la russite dans une organisation comme la ntre?
Que vous attendez-vous trouver dans notre organisation?
Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire votre sujet et dont nous navons pas encore discut?
Dsirez-vous me poser des questions?
33
OUTILno 8 (suite)
QUESTIONS VITER
On ne peut pas tout demander aux candidats.Bien que non exhaustive,la liste qui suit contient plusieurs
questions viter.Il faut carter toutes questions pouvant se rvler discriminatoires afin de ne pas
contrevenir la Charte canadienne des droits et liberts.
Race / origine
Ne pas demander:
Pouvez-vous fournir une photo de vous-mme?
Quel est votre lieu de naissance?
quel endroit avez-vous dj demeur?
Demander plutt :
Pouvez-vous travailler au Canada?
Possdez-vous les permis de travail ncessaires pour travailler au Canada?
ge
Peu de questions sont acceptables cet gard. Si la loi prvoit un ge minimum dans ltablissement de travail,
alors la question sur lge est permise.
Ne pas demander:
Quelle est votre date de naissance?
Pouvez-vous fournir un certificat de naissance?
Quel est votre numro dassurance maladie?
Quel est votre numro de permis de conduire?
Grossesse
Ne pas demander:
Avez-vous lintention davoir des enfants?
tes-vous enceinte prsentement?
Demander plutt :
tes-vous disponible pour travailler durant la priode (lorsque immdiatement requis pour lemploi)?
tat civil
Ne pas demander:
Quel tait votre nom de famille la naissance?
tes-vous mari(e)?
tes-vous divorc(e)?
tes-vous clibataire?
Avez-vous des personnes votre charge?
Avez-vous un lien de parent avec une personne dj lemploi ici?
Demander plutt
Seriez-vous dispos(e) voyager dans le cadre de vos fonctions?
Accepteriez-vous dtre transfr(e) dans une autre localit?
34
OUTILno 8 (suite)
Religion
Ne pas demander:
Quelle religion pratiquez-vous? (sauf si le caractre religieux de lemployeur le justifie)
Demander plutt :
Accepteriez-vous de faire des heures supplmentaires?
tes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine?
Langue
Ne pas demander:
Quelle est votre langue maternelle?
Vrifier plutt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour lemploi.
Handicap
Ne pas demander:
tes-vous prestataire de la commission des accidents du travail?
Avez-vous dj subi des traitements mdicaux? Avez-vous t hospitalis plusieurs fois?
Demander plutt :
Des questions relatives laccomplissement physique dun travail.
Passe-temps
Ne pas demander:
Quelles sont vos activits en dehors du travail?
Qui sont vos amis?
Demander plutt :
Pratiquez-vous des activits paraprofessionnelles lies lemploi postul?
Antcdents judiciaires
Avez-vous un ou des antcdents judiciaires pour lesquels vous navez pas obtenu de rhabilitation?*
* Cette question est particulirement dlicate. Elle peut tre demande lorsque la fonction exige objectivement labsence dantcdents
spcifiques. Mais elle ne peut tre demande que pour les antcdents spcifiques lemploi.
35
OUTIL no 9
GRILLE DENTREVUE DE SLECTION
o
(Les questions de lOutil
8 peuvent
n
tre utilises pour adapter ou complter la grille suivante)
Nom :
Prnom :
Poste combler
:
Analyste
en TI
Date :
Recruteur :
1.ACCUEIL DU CANDIDAT
POINTS OBSERVER
Prsentation Objectifs de lentretien Dure de la rencontre Tenue vestimentaire

Titre de la fonction Activits de lentreprise Profil du march Prsentation
Nombre demploys,etc.
Attitude
2.EXPRIENCE ET CARRIRE
POINTS OBSERVER
Rsumez en quelques minutes votre exprience par rapport

au poste.
Parlez-nous de vos tudes.
locution
Esprit de synthse
Pertinence de la formation
Niveau de responsabilits
Quel a t votre cheminement de carrire? (Ne pas hsiter poser
assumes
plusieurs questions :principales activits? Ralisations? Prfrences?
Diversit
et tendue de
Motifs de dpart? Lobjectif est den arriver savoir prcisment ce
que
lexprience
la personne a ralis dans chacun des postes occups prcdemment.)
Ampleur des ralisations
et retombes
Champs dintrt
Quest-ce qui est important pour vous dans un emploi?
Degr dinitiative
Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait?
Cohrence du plan de carrire
Pour quelles raisons?
Quel dfi cherchez-vous relever cette tape-ci de votre carrire?
3.CRITRES
POINTS OBSERVER
Sur quels critres vous basez-vous pour valuer la qualit de votre

travail? personnelles
Exigences
4.COMPTENCES ET ATTITUDES
POINTS OBSERVER
tes-vous capable dutiliser le systme?

Connaissances techniques
Quel genre de travail avez-vous eu faire en lien avec la
programmation informatique?
De quelle faon planifiez-vous le travail faire?
Capacit sorganiser
Dcrivez-nous une situation o vous avez eu travailler sous pression
et respecter des chances? Quels moyens avez-vous pris pour Capacit
vous
garder son calme
en sortir?
Dcrivez-nous une situation o vous avez d collaborer avec
Capacit travailler en quipe
des collgues?
Comment dcririez-vous les rapports que vous entretenez avec vos
collgues,vos suprieurs et vos subordonns?
36
OUTIL no 9 (suite)
5.CARACTRISTIQUES DE PERSONNALIT
POINTS OBSERVER
Comment procdez-vous pour ne rien oublier?

Bonne mmoire
Comment griez-vous les consignes que lon vous donnait?
Respect des procdures
Dcrivez-moi la relation que vous souhaitez avoir avec votre suprieur
Travail dquipe
et vos collgues?
Avez-vous dj d rsoudre un conflit avec un collgue ou avec un
Capacit grer les conflits
client? Comment avez-vous procd?
Quest-ce quune journe charge pour vous?
Capacit grer son temps
Comment faites-vous pour faire patienter quelquun?
Quelle a t votre plus grande ralisation? Pourquoi la considrez-vous
Capacit de ralisation
comme telle?
Si on demandait un(e) ami(e) de vous dcrire,quels qualificatifs Qualits personnelles
emploierait-il(elle)?
6.DESCRIPTION DE LORGANISATION ET DU POSTE
Revoir la description du poste et ses exigences avec le candidat

Prciser ces lments :
Horaires
Heures supplmentaires
Salaire
Avantages sociaux
Travail en quipe
Vrifier les attentes du candidat par rapport ces lments et son intrt
pour le poste.
7.CONCLUSION
Autres points que la personne souhaite aborder

Synthse
Prcisions sur les prochaines tapes du processus de slection.
37
Outil no 10
GRILLE DVALUATION DES CANDIDATS
Poste combler :
Analyste en TI
Date :
Cote de performance
(1 = trs faible 5 = trs fort Multipli par P*)
P*
QUALIFICATIONS
40
Pertinence de la formation
10
Pertinence de lexprience
15
Candidat Candidat Candidat Candidat Candidat

1
2
3
4
5
Matrise des langues pertinentes au poste5

(franais,anglais)
Matrise des logiciels
10
COMPTENCES DU POSTE
30
Connaissances informatiques lies

au systme AS/400
Communication et coute
Sens de lorganisation et priorits
Conviction et habilets influencer
Capacit dadaptation
AUTRES COMPTENCES
30
Esprit veill et logique
Habilets techniques et informatiques
Qualit et service-client
Ouverture lapprentissage
Sens de la collaboration et esprit dquipe3

Engagement et esprit dappartenance
Initiative et motivation
Autres facteurs
RSULTATS
100
Cote (1 5)
Cote pondre (total sur 500)
Utilisation de loutil :
La pondration (P*) dmontre limportance que lon accorde chacun des critres par un pourcentage.Elle doit tre tablie avant le dbut des entrevues.La somme des
pondrations doit donner 100.Lors de lvaluation du candidat,on donne une cote de performance de 1 5 pour chaque critre.Une fois lvaluation termine,on multiplie
les cotes de performance par la pondration du critre et on additionne les critres pondrs de chaque candidat.Le meilleur candidat aura le rsultat le plus lev.
38
OUTIL no 11
MODLE DE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT
DIFFUSION DE LINFORMATION
Par la prsente,je
donne mon consentement libre et manifeste
ce que tous les renseignements que jai communiqus et que je communiquerai (par tlcopieur,tlphone,
courrier,courriel ou en personne) (nom de lentreprise) soient consigns dans un dossier qui sera cr propos
de ma candidature au poste danalyste en TI ou pour tout autre poste similaire.
Jai t inform(e) que le dossier qui sera constitu sur ma candidature sera accessible aux personnes de
lentreprise engages dans le processus de slection et dembauche.Il sera ensuite conserv dans la banque de
candidats de lentreprise selon les normes de scurit et de confidentialit requises, moins que jen demande
par crit le retrait et la destruction.
VRIFICATION DES RFRENCES
Par la prsente,jautorise (nom de lentreprise) communiquer avec les personnes nommes ci-dessous afin
dobtenir des donnes factuelles ainsi que des opinions sur mon travail chacun de ces endroits.
Nom/Entreprise/Coordonnes
Date :
Signature :
39
OUTIL no 12
MODLE DE LETTRE DE PROMESSE DEMBAUCHE
Lieu,date
Madame,Monsieur,
Coordonnes postales compltes
Madame,Monsieur,
Il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez t retenu(e) pour occuper le poste danalyste en TI dans
notre entreprise.
Sous lautorit du directeur gnral (ou de la directrice gnrale),vous aurez les responsabilits suivantes :
La date de votre entre en fonction a t fixe au

probation jusquau
.
.Vous serez en priode de
Votre salaire annuel sera de

.Ce montant pourra tre rvis la fin de la premire anne
de service.De plus,vous bnficierez davantages sociaux concurrentiels.Vous deviendrez admissible aux rgimes
dassurances collectives le
.
Nous esprons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succs dans
lexcution de vos nouvelles fonctions.
Le directeur gnral,la directrice gnrale,
(signature)
40
MODULE I I I :
Manuel de lemploy
MODULE III :
MANUEL DE
LEMPLOY
MODULE III : Manuel de lemploy
MODULE III : MANUEL DE LEMPLOY

INTRODUCTION
Dans lenvironnement actuel,on constate que la main-duvre est sensible aux influences externes telles que les
tendances du march et la concurrence entre les entreprises.Cette sensibilit est encore plus importante dans le
secteur des technologies de linformation (TI).Souvent les attentes de la main-duvre sont bien prcises,ce qui
exige de la part de lemployeur des conditions de travail bien dfinies.
Les employeurs sont conscients de ces attentes mais possdent peu doutils pour rpondre ces besoins.Pour pallier
ce manque et favoriser lattraction ainsi que la rtention du personnel,le manuel de lemploy constitue un outil utile.
Le manuel de lemploy est un outil de gestion qui permet aux employs de mieux connatre lentreprise et ses
attentes.Il assure une quit et une rigueur dans lapplication des rgles de fonctionnement,des procdures et des
conditions de travail.Lentreprise dmontre ainsi quelle se soucie de ses salaris et quelle fait tout en son pouvoir
pour tablir une structure interne cohrente.
Ce manuel peut galement tre utilis comme moyen de communiquer linformation utile lintgration,
lengagement et au dveloppement du sentiment dappartenance des employs.Source de renseignements unique,
il est primordial de bien prendre le temps de llaborer.
OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY

Dfinir les attentes et les orientations de lentreprise
Donner de linformation tous les employs
Prciser les rgles de fonctionnement de lentreprise
Favoriser lengagement des employs.
TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY

1.Cration dun comit
de travail reprsentatif
4.Diffusion du manuel au
personnel de lentreprise
2.Rflexion sur chaque thme
et enjeux lis aux ressources

humaines
3.Rdaction du manuel
de lemploy
41
TAPE Cration
1
dun comit de travail reprsentatif
cette tape,il est recommand de former un comit de travail qui aura comme rle principal dtablir les besoins
de lemployeur et du personnel lgard de llaboration du manuel de lemploy.Afin dviter les ambiguts lors
de la conception de ce document,il est essentiel de bien choisir les personnes qui feront partie de ce comit.Il est
fortement recommand de runir les gestionnaires afin quils slectionnent linformation transmettre aux employs.
Le mandat premier du comit de travail sera de rassembler linformation et dlaborer les grandes lignes du manuel.
Il importe que le contenu soit reprsentatif de la pense et de la philosophie de gestion de lentreprise. loccasion,
il peut tre intressant de consulter quelques employs cls afin de mieux dfinir et de prciser certains lments.
Leur participation peut rendre le guide encore plus intressant et significatif.
TAPE Rflexion
2
sur chacun des thmes et enjeux lis aux ressources humaines
La conception dun manuel de lemploy exige une rflexion et de nombreux questionnements sur chacun des thmes
dvelopper.En effet,il importe de slectionner les lments essentiels communiquer au personnel.Lors de cette
tape,il ne faut pas hsiter consulter des personnes de confiance,des employs cls,des spcialistes ou toute autre
personne qui pourraient contribuer choisir les thmes inclure dans le manuel.
Voici un aperu des rubriques que lon trouve habituellement dans le manuel de lemploy.
Message du directeur
Le message du directeur prsente brivement lorganisation ainsi que les objectifs

du manuel.Le mot du directeur doit tre adapt un contexte daccueil des nouveaux
employs.Idalement,il est stimulant et suscite le dsir dentrer au service de lentreprise.Il peut aussi inviter les employs faire part de leurs commentaires sur le contenu
du manuel.
Historique de lentrepriseLhistorique doit contenir les grandes lignes du dveloppement de lentreprise depuis
sa cration,les tapes de son dveloppement,les faits intressants (volume daffaires,
clients prestigieux,marchs dans lesquels lentreprise est active) ainsi que les principaux
dfis relever.
Mission
La mission doit faire tat de la raison dtre de lentreprise et cerner adquatement

son champ dactivit spcifique.Elle doit tre nonce en termes simples.Souvent,
un nonc de la mission est dj formul dans le plan daffaires.
Philosophie et valeurs
Les valeurs doivent tre ralistes et cohrentes pour susciter lengagement.Pour les
formuler,il est possible de se questionner sur ce qui devrait guider les relations
interpersonnelles,les relations avec les fournisseurs,les mthodes
Ainsi
de travail.
que le processus lintrieur de lorganisation.Un exercice de rflexion stratgique au
sein de lquipe de gestion peut alors tre utile pour formuler des valeurs communes.
Attentes de la direction Il sagit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait la responsabilit, la
collaboration, lesprit dquipe,aux rsultats viss et la performance attendue.
Bref,il faut prciser ce qui compte pour le succs de lentreprise.
Organigramme
42
Cette partie prsente un schma de la structure organisationnelle comprenant les

postes,les responsabilits et les rles de chacun.Lorganigramme permet de prciser
le fonctionnement de la hirarchie dans lorganisation.Il doit tre simple afin
que chacun puisse sy retrouver facilement.
Rmunration
Cette portion du manuel doit prsenter la politique de rmunration,les avantages

sociaux (assurances,rgime de retraite,compte de dpenses),les priodes de versement
du salaire,les commissions,la frquence des rvisions salariales,etc.Il est vident
que les efforts pour tablir des conditions de rmunration attrayantes peuvent tre
dterminants pour attirer des candidats intressants.
Conditions de travail
Plusieurs lments doivent tre inclus dans cette section du guide.Il convient dtre
prcis et de vrifier frquemment les nouvelles lois et normes en vigueur afin de mettre
jour les conditions de travail.Le guide comporte des informations sur les lments
suivants :
Statut des employs (permanent,temporaire,sur appel,temps plein,temps partiel)
Horaires de travail (dure de la semaine de travail,horaire)
Heures supplmentaires (conditions,autorisations)
Enregistrement des heures travailles (moyen utilis)
Vacances et congs annuels (priode de rfrence,choix de dates,critres utiliss,
dure du cong,dlai davis)
Pauses et repas (dure et horaire)
Jours fris,chms et pays (liste des journes de cong,conditions de rmunration
ou de compensation)
Congs de maladie (nombre de jours pays ou non,rembourss ou non,exigence du
certificat mdical)
Autres absences du travail (conditions dautorisation,rgles et mesures disciplinaires)
Frais de dplacement (rgles de remboursement des frais de dplacement,pices
justificatives)
Dure et indemnisation des congs sociaux (cong de maternit et de paternit,
cong parental,obligations familiales,dcs ou funrailles,mariage,naissance,
adoption ou interruption de grossesse)
Perfectionnement (principes de base ou politique,engagement de lentreprise
lgard du perfectionnement,principales modalits)
Cessation demploi (avis de dpart) et mise pied.
Politiques internes
Plusieurs rubriques peuvent tre incluses dans les politiques internes.Dans le cas des
entreprises oeuvrant dans les TI,il est important de prciser dans cette section les
clauses de confidentialit et de non-concurrence.Pour viter des malentendus,il est
suggr dinclure des rgles prcises concernant la divulgation et la reproduction de
documents ou de logiciels ayant trait lentreprise.galement,les rgles,les limites
et les formalits lies aux politiques internes peuvent tre nonces dans cette section.
On peut donc y inclure tout ce qui a trait :
lthique au travail
Aux attentes par rapport au service la clientle
limage professionnelle
la tenue vestimentaire
Aux appels tlphoniques (personnels et interurbains)
Au respect et la proprit de lquipement,des outils et des locaux de lentreprise
Aux limites de la navigation dans Internet et linterdiction daccs certains sites
la confidentialit
la politique concernant lusage du tabac,de lalcool,des drogues et des mdicaments
la politique contre le harclement.
43
Mcanismes de
communication
Cette section du guide vise prciser les mcanismes de communication interne mis
en place par lentreprise afin de favoriser lchange de renseignements pertinents et de
recueillir les suggestions et opinions des employs.Une communication claire et efficace
a un impact important sur le climat de travail,la mobilisation des employs et la performance en gnral.Les moyens de communication utiliss doivent tre exposs
brivement.On y trouve :
Les engagements de la direction quant la communication
Les comits
Les runions
Le bulletin dinformation
Internet,lintranet et le courriel
Les noms des personnes-ressources en cas de besoin
Laffichage
Le pigeonnier
La bote suggestions.
Sant et scurit
au travail
Les principales rgles de sant et scurit au travail doivent tre brivement prsentes
de faon ce que lon reconnaisse les obligations et les engagements de lemployeur
vis--vis des politiques en vigueur.Il importe pour une entreprise de faire connatre son
engagement face au bien-tre de ses employs en faisant de la prvention des maladies
et accidents les plus frquents chez le personnel du secteur des TI (maux de dos,problmes lis lergonomie du poste de travail,problmes visuels,tendinite,etc.).On y
prsente galement le rle du comit de sant et scurit du travail,sil en existe un.
valuation du rendementCette section du guide prsente,en termes gnraux,la dmarche dvaluation

rgissant les employs.On peut retrouver,entre autres,la frquence et les principaux
critres dvaluation,les documents inclus au dossier de lemploy et les suites qui seront
donnes au processus dvaluation du rendement en ce qui a trait la rmunration.Il
faut tre trs rigoureux au cours de ltape dlaboration des critres dvaluation pour
sassurer de la cohrence de ces lments avec la mission et les valeurs de lorganisation.
Le choix des critres aura des rpercussions importantes sur la performance des
employs,ce qui aura une incidence sur le succs et la comptitivit de lentreprise.
Pour approfondir davantage ce thme,on peut consulter la section du prsent guide
portant sur lvaluation du rendement (module VI).
44
TAPE Rdaction
3
du manuel de lemploy
Le manuel de lemploy doit tre rdig en termes simples et concis.Chacune des phrases doit exprimer clairement la
pense des dirigeants.La collaboration dun spcialiste en ressources humaines peut tre souhaitable afin de rdiger
le manuel selon les lois et les normes en vigueur.Il pourra ainsi orienter les rflexions et sassurer de la pertinence des
informations inscrites dans le manuel.
Compte tenu du nombre important de points laborer dans le manuel,celui-ci peut tre rdig de faon progressive.
Il importe galement de demeurer lafft des changements qui surviennent afin de le mettre jour rgulirement
selon lvolution des activits de lentreprise.
Il est noter que les Lois sur les normes du travailfixent les conditions minimales de travail pour lensemble des
salaris de chaque province.Les conditions de travail tablies entre lemployeur et le salari ne doivent pas tre
infrieures ce qui est prvu par les normes du travail et ce,mme sil existe une convention collective.Cest
lemployeur que revient la dcision doffrir des conditions suprieures celles prvues par la loi.
TAPE Diffusion
4
du manuel au personnel de lentreprise
La diffusion du manuel de lemploy doit saccompagner dune prsentation au personnel dj en place.Puisque cet
outil sadresse aux employs,il est important que chacun dentre eux en possde un exemplaire afin quil puisse sy
rfrer au besoin.
Lors de laccueil et de lintgration des nouveaux employs,la prsentation de ce guide est essentielle car elle permet
ces derniers davoir un aperu de lentreprise dans laquelle ils vont voluer.Le manuel est un outil de rfrence qui
rpond aux questions qui sont gnralement poses au sujet du fonctionnement et des politiques internes.
RFRENCE AUX OUTILS

Aide-mmoire (Outil on13,p.47)
Cet outil peut servir de guide tout au long de la conception dun manuel de lemploy.La grille de planification du travail propose permet de choisir les sujets que lon souhaite intgrer.En fait,cet outil permet
didentifier les sujets pour lesquels il existe dj une politique,une procdure ou un nonc formel et connu.
Il ne reste plus qu les rsumer pour lintgrer un manuel sur mesure.On peut galement dterminer les
thmes dvelopper et y associer une personne responsable.La colonne Commentairespeut tre utilise
pour noter le travail raliser pour chacun des sujets.
45
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
Il existe de multiples sources dinformation pour rdiger un manuel de lemploy ou pour le maintenir jour.
Les sites Internet suivants sont particulirement intressants.On y trouve une foule de renseignements sur
les exclusions,les interprtations et les conditions dapplication de lois pertinentes au march du travail.
Lois sur les normes demploi
Ressources humaines et dveloppement des comptences Canada (RHDCC) fournit de linformation
gnrale sur les normes minimales demploi au Canada sur son site Web ladresse suivante :
http://www
.rhdcc.gc.ca/fr/passerelles/topiques/lxn-gxr.shtml
Vous pouvez galement consulter la direction gnrale des normes demploi du ministre du Travail de
votre province pour obtenir de linformation gnrale sur les modalits demploi.Par exemple :
Pour la Colombie-Britannique,vous pouvez consulter le site de la Direction des normes demploi du
ministre du Dveloppement des comptences et du Travail.labour.gov.bc.ca/esb/
:http://www
Pour lOntario,vous pouvez consulter ce site:http://www
.gov.on.ca/LAB/french/es/
Pour le Qubec,vous pouvez vous rfrer ce site :
http://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0149.pdf
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca
(section Guides et outilsManuel de lemploy)
Pour avoir des exemples de politiques de stage et de gestion du courriel,accompagns de rfrences utiles
sur la question,on peut consulter ce site.
Publications du Qubec
http://www.doc.gouv.qc.ca/home.php
Ce site prsente de linformation sur les diffrents titres des Publications du Qubec,ainsi quune mise
jour des lois et rglements ayant trait au march du travail.On peut y faire une recherche par sujet et par
mots cls.
Exemple dun manuel de politiques en RH
http://www.gov.nf.ca/hrpm/
Un exemple dun manuel des politiques en RH est propos par le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador.
46
OUTIL no 13
AIDE-MMOIRE POUR LLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY
THME
RALIS
CHANCEAIDE RESPONSABLE
COMMENTAIRES
RALISER
EXTERNEINTERNE
Message du directeur
Historique de lentreprise
Mission
Philosophie et valeurs
Attentes de la direction
Organigramme
Rmunration
Conditions de travail
Heures de travail
Heures supplmentaires
Contrle des heures travailles
Vacances et congs annuels
Pauses et repas
Jours fris, chms et pays
Congs de maladie
Autres absences
Frais de dplacement
Congs spciaux
Formation
Cessation demploi
Autres
Politiques internes
Service la clientle
Tenue vestimentaire
Politique contre le harclement
Confidentialit
Usage de tabac, de drogues
et de lalcool
Clause de non-concurrence
Appels tlphoniques
Mcanismes de communication
Sant et scurit au travail
valuation de rendement
47
48
MODULE IV :
ACCUEIL ET
INTGRATION
MODULE I V :
Accueil et intgration
MODULE IV : Accueil et intgration
MODULE IV : ACCUEIL ET INTGRATION

INTRODUCTION
On observe une augmentation de lutilisation de programmes structurs dintgration visant faciliter ladaptation
de lemploy son nouvel environnement de travail. Dans le secteur des technologies de linformation (TI), les
statistiques dmontrent que les organisations qui nont pas de programmes daccueil perdent un plus grand nombre
demploys dans les neuf premiers mois suivant leur embauche. (Carpitella 2002) En somme, il semble bien que la
qualit de laccueil influence directement la rtention des recrues.
Laccueil et lintgration des nouveaux employs devraient tre des proccupations importantes au sein des organisations.Un des dfis des entreprises du secteur des TI repose sur la capacit de rtention des employs et sur ladhsion
de ceux-ci la mission de lentreprise.Afin de mobiliser les nouveaux employs et leur permettre de dvelopper un
sentiment dappartenance face lentreprise,il convient de concevoir un mcanisme pour leur transmettre toutes les
informations ncessaires au moment de lembauche.
La mise en place dune stratgie daccueil et dintgration a gnralement un impact important sur la dure demploi,
lengagement de lemploy au sein de lentreprise,ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission.Il
importe donc de transmettre aux nouveaux employs un maximum de renseignements sur la culture,les valeurs,la
philosophie et les attentes de lorganisation au moment de lembauche.Plus laccueil dun employ est structur et
efficace,plus ce dernier atteindra un niveau de performance satisfaisant.
OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION

Faciliter et favoriser lintgration sociale et professionnelle de lemploy dans son nouveau milieu de travail.
Dmontrer au nouvel employ la volont de lentreprise de laider dans son adaptation.
Permettre lemploy dobtenir des rponses ses interrogations et davoir accs linformation pertinente.
Soutenir lemploy afin quil devienne autonome le plus rapidement possible.
Vrifier si lemploy comprend bien les attentes relatives ses tches,rles et responsabilits.
Sassurer que lemploy connat les normes et les politiques de lentreprise.
Familiariser lemploy avec la culture et les valeurs de lorganisation.
Faire connatre lentreprise et contribuer au dveloppement de son image.
TAPE DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION

tape 1
Prparation
laccueil
tape 4
tape 2
Suivi
Accueil
tape 3
Intgration
49
TAPE Prparation
1
laccueil
La prparation laccueil consiste organiser lenvironnement de travail du nouvel employ.Cette tape,pralable
laccueil,est importante car lemploy constate quil tait attendu et que son arrive a t planifie.Il doit disposer
ds son premier jour de travail de tous les documents et outils dont il aura besoin pour effectuer sa tche.
Puisque le secteur des TI ncessite une main-duvre spcialise,une formation technique soutenue est souvent
ncessaire afin de parfaire les connaissances et les comptences du nouvel employ.Tout doit alors tre mis en oeuvre pour permettre une intgration harmonieuse.
Le fait de jumeler larrivant un parrain (un employ dj en place) permet de faciliter la transition dans le contexte
spcifique du travail.Le choix du parrain doit tre dtermin lavance.Il sagira dun employ expriment,qui sera
en mesure de rpondre toutes les questions que pourrait se poser le nouvel employ.Idalement,on choisira une
autre personne que le superviseur pour viter les liens hirarchiques.
Le systme de parrainage permet la cration dun lien de confiance entre lemploy et le parrain,augmente lefficacit
et la qualit de lapprentissage,et diminue lanxit du nouvel employ.Le superviseur immdiat doit prparer le contenu de ltape dintgration avec la personne dsigne comme parrain.Ensemble,ils dtermineront les renseignements essentiels transmettre au nouvel arrivant en rpondant aux trois questions suivantes :
1- Que devrait contenir lintgration lemploi?
2- Quels sont les objectifs poursuivis?
3- Que doit connatre le nouvel employ concernant ses tches?
Il est recommand de permettre au nouvel arrivant de collaborer un projet de travail concret auquel le parrain
participe.
RFFERENCE AUX OUTILS

o
Exemple dune grille de prparation lintgration (Outil
14,p.55)
n
Cette grille se rvlera utile pour planifier le programme dintgration de la troisime tape dcrite la
page suivante.Puisque plusieurs parrains peuvent tre engags dans lintgration du nouvel employ,une
section de la grille est rserve la personne qui sera responsable dexpliquer la tche.
RETENIR
Appeler ou crire au nouvel employ pour lui confirmer la date de laccueil et le nom de la personne
responsable.
Organiser lenvironnement de travail (poste de travail,code daccs,numro de tlphone,courriel,
fournitures de bureau,etc.).
Prparer les documents pertinents et la documentation prsentant lentreprise.
Communiquer aux employs en place la venue du nouvel arrivant dans lquipe de travail.
Choisir le parrain et le prparer accueillir le nouvel employ.
Planifier la formation technique (si ncessaire).
50
TAPE Accueil
2
Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail physique et humain est trs important,car
il conditionne son rapport avec lentreprise.Lemploy doit se sentir encadr et pris en considration.Il rencontrera
dabord son suprieur immdiat.Ce dernier lui dressera le profil de lentreprise.Il transmettra les renseignements sur
lhistorique,les valeurs,la clientle,les services offerts,les membres du personnel et les comportements souhaits.
Puis,il prcisera le rle du nouvel arrivant.Vous trouverez ci-dessous les points importants traiter lors de cette
rencontre.
RETENIR
Accueil par le responsable du secteur (suprieur immdiat).
Mot de bienvenue (prsenter la mission et les dfis de lentreprise).
Prsentation des valeurs privilgies et des attentes de lorganisation (horaire,attentes personnelles
et organisationnelles).
Prsentation du manuel de lemploy,des conditions offertes et de lorganigramme.
Remise et signature des documents ncessaires (dossier de lemploy,assurance collective,fiche
de paie,etc.).
Visite du milieu de travail avec le responsable du secteur.
Dsignation de lespace de travail et des outils disponibles (ordinateur,fournitures de bureau,etc.).
TAPE Intgration
3
Lintgration est la phase dappropriation des nouvelles fonctions par lemploy.Au cours de cette phase,lemploy
acquiert les connaissances,les habilets,les aptitudes et les valeurs requises pour sadapter son nouveau milieu.
Cest le parrain qui accompagne lemploy au cours de cette tape.Le nouvel arrivant peut ainsi sintgrer dans
lquipe et connatre ce qui est attendu de lui.Lintgration peut tre enrichie par une formation directement lie
aux tches effectuer.
RETENIR
Prise de contact avec le parrain (prsentation)
Prsentation des attentes mutuelles
Prsentation des rles,des responsabilits et des tches lies lemploi
Explication,observation et exprimentation
Prsentation des mthodes de travail.
51
CONSEILS
Dans la mesure o le rle du parrain est dapporter une contribution qui assure la russite de laccueil,ce
dernier doit vrifier que le travail est accompli de faon structure durant toute la dure du parrainage.
Voici quelques conseils qui permettent de faciliter laction :
tablir une relation de confiance entre le parrain et le nouvel employ. Le parrain explique son rle et
rpond aux questions du nouvel employ.Tous deux partagent leurs attentes respectives face lentranement la tche.
Faire une prsentation du poste et des outils de travail. Le parrain fait une prsentation gnrale des
tches lies au poste.Si ncessaire,il fait ensuite lexpos ou la dmonstration du processus ou de
lactivit raliser.Pour chacune des tches,il est important que le parrain explique comment elles
sinscrivent dans la coordination et la squence des oprations.
Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employ en situation relle et sassure quil
utilise les bonnes mthodes de travail et les bonnes faons de faire.Il lui donne une rtroaction continue.
Sassurer du transfert des apprentissages.Afin de mieux intgrer les apprentissages,il est utile de faire
rpter plusieurs fois lactivit pratique.Le parrain se retire progressivement,mais demeure disponible
pour rpondre toutes les questions.Il agit titre de soutien tout au long de lintgration de lemploy.
Tout en respectant les conseils prcdents,le parrain peut faire appel aux stratgies suivantes
pour maximiser lefficacit de son parrainage :
1.laborer des objectifs axs sur lapplication.Ces objectifs permettent de dfinir les comportements
attendus de lemploy dans lexercice de ses fonctions.Ils doivent tre axs sur les comptences.
2.Tenir lemploy au courant de ses progrs.Lentraneur doit bien expliquer les comportements attendus
de lemploy.Par la suite,il doit suivre et commenter les progrs accomplis,en prenant soin de lui
indiquer ce quil doit faire pour samliorer et pour appliquer les acquis une fois en poste.
3.Remettre le plan de formation lemploy et tout autre aide-mmoire pertinent. Ces outils encouragent
lemploy appliquer les nouveaux acquis et viter les oublis.
4.viter les interruptions.Lentraneur doit avoir comme rgle stricte de ne tolrer aucune interruption
pendant la priode de formation.Les collgues de travail doivent faire preuve de collaboration
cet gard.
5.Rassigner le travail des employs en entranement. Souvent,les employs (entraneur et employs
en formation) sinquitent du surcrot de travail qui les attend la fin de la formation.Il sagit dune
proccupation importante qui peut rduire considrablement lefficacit de la formation.
6.Reconnatre les acquis de lemploy. la fin du programme de formation,une attestation de russite
devrait tre remise au nouvel arrivant.Par ailleurs,le suprieur hirarchique pourra encourager lemploy
utiliser ses nouvelles habilets de faon linciter se dpasser et acqurir une culture dapprentissage continu.
52
RFRENCE AUX OUTILS

Grille pour lentranement la tche (Outil no 15,p.56)
Cette grille est conue de faon rpertorier toutes les responsabilits du nouvel employ afin de sassurer
quil a t bien accompagn dans lexercice de ses nouvelles fonctions.Cette fiche devient en quelque sorte
le carnet dapprentissage de lemploy o lon peut retranscrire les lments rpertoris dans loutil utilis
pour la prparation lentranement.En indiquant si lhabilet est acquise ou travailler,on est en mesure
de voir lvolution de lapprentissage de lemploy sur le terrain.
Lentranement la tche dun nouvel employ varie selon le degr de complexit du poste et du niveau
de comptences quil doit acqurir pour bien comprendre toutes les facettes de son travail.videmment,
le temps que prend lintgration lemploi dpend aussi de la capacit dapprentissage de lindividu.
Habituellement,la premire semaine de travail ncessite une attention soutenue de la part du parrain.
Le tableau ci-dessous prsente lchelle utilise pour dcrire le degr de complexit des tches des
diffrents postes de travail.Chaque degr de complexit comporte un temps dentranement donn
pour lapprentissage de la tche.La compilation des diffrentes tches dun poste permet donc dvaluer
le temps dentranement ncessaire pour ce poste.
DEGR DE COMPLEXIT DES TCHES*
Tche simple ncessitant des indications verbales sommaires.
20 min
Tche relativement simple ncessitant des indications verbales et une

dmonstration du travail accomplir.
40 min
Tche moyennement complexe ncessitant des indications verbales,

une dmonstration du travail accomplir et lobservation du transfert
des apprentissages.
60 min
Tche complexe ncessitant des indications verbales,une dmonstration

du travail accomplir,une observation et un suivi rgulier pour vrifier
le transfert des apprentissages.
80 min
Tche trs complexe exigeant de nombreuses indications verbales,

une dmonstration du travail accomplir,une observation et un suivi rgulier
pour vrifier le transfert des apprentissages (une comprhension globale
du travail est ncessaire).
100 min
Tche trs complexe exigeant une plus longue priode dentranement. Selon lvaluation
* Les dures des tches sont approximatives
53
TAPE Suivi
4
Le dernier volet consiste sassurer que lemploy est satisfait de son accueil et de son intgration. la suite
de la priode dintgration dans les nouvelles fonctions,une rencontre de mise au point doit tre prvue avec le
responsable du secteur afin de rpondre aux questions et de soutenir lemploy.Il est intressant cette tape
de questionner lemploy sur sa satisfaction face son intgration,sur son bien-tre au travail et sur ses
perceptions actuelles.
RETENIR
valuation par le suprieur immdiat
valuation de la satisfaction de lemploy
Rtroaction sur lintgration par le parrain (points forts,points amliorer chez lemploy)
Identification des besoins de formation lis lemploi (voir valuation de rendement,phase 1).
RFRENCE AUX OUTILS

o
Formulaire dvaluation de la priode de probation (Outil
16,p.57)
n
Cette fiche permet le transfert de linformation pertinente des donnes recueillies par le parrain au cours de
lintgration lemploi.Elle peut galement tre utilise pour mettre sur papier les critres dvaluation de
la priode de probation de trois mois.Elle permet lemploy de constater son volution face lacquisition
des comptences.En remplissant la fiche,le parrain et le suprieur immdiat tablissent le bilan des forces
du nouvel employ et des aspects quil devra amliorer.Cette fiche pourra videmment faire partie du
dossier de lemploy.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
DESROCHERS,L. Lintgration des nouveaux employs :faut-il encore en parler? ,dans Effectif,
vol.4 no 2,avril-mai 2001.
HOLTON,E.The ultimate new employee survival guide,1998,Princeton,NJ:Petersons,230 p.
54
OUTIL no 14
MODLE DE PROGRAMME DINTGRATION
Identification de lemploy(e)
Nom de lemploy(e) :
Date dentre en fonction :
Titre de lemploy(e) :Analyste de base de donnes
Section :Donnes informatiques
Suprieur immdiat :
Priode couverte :
Nom du parrain :
Parrain
Date planifie
CONNAISSANCES GNRALES
Sinitier aux caractristiques de base du poste danalyste de base

de donnes
Saisir les principales interactions entre les divers services connexes
Rencontrer les diffrents employs et sinitier au travail excut
par chacun deux
Connatre les rgles de fonctionnement et de scurit
Sinitier aux outils, lquipement et aux logiciels utiliss
CONNAISSANCES SPCIFIQUES AU POSTE
Savoir comment rcuprer et extraire les donnes

Acqurir un savoir-faire dans les bases de donnes et la modlisation
des donnes
Comprendre comment mettre jour un environnement de base
de donnes scuris
Sinitier au traitement des demandes des utilisateurs
Exploiter les outils ou les techniques des systmes de gestion de base
de donnes
Comprendre comment produire des composantes de base de donnes
Apprendre connatre les tendances commerciales et le systme
dinformation
Connatre les bases de donnes
Comprendre les outils et les techniques de dveloppement des systmes
Etc.
CONNAISSANCES SPCIFIQUES LORGANISATION
Connatre les rgles de fonctionnement internes

Sinitier aux valeurs et la mission de lorganisation
Connatre les produits et les services
Connatre les personnes ressources
55
OUTIL no 15
GRILLE DENTRANEMENT LA TCHE
Nom de lemploy(e) :
Nom de lemploy(e) :
Titre de lemploy(e) :Analyste de base de donnes
Section :Donnes informatiques
Suprieur immdiat :
Priode couverte :
Nom du parrain :
tapes Explication Dmonstration Miseen

pratique
Tches/rles
et responsabilits
Transfert Habilet Habilet Commentaires

des
acquise travailler
apprentissages
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
56
OUTIL no 16
FORMULAIRE DVALUATION DE LA PRIODE DE PROBATION
Nom de lemploy(e) :
Titre de lemploy(e) :
Secteur :
Suprieur immdiat :
Priode couverte :
Fiche remplie par :

FORCES DE LEMPLOY
ASPECTS AMLIORER
ATTEINTE DES OBJECTIFS
CRITRES SOMMAIRES DVALUATION

1234
Commentaires
Atteinte des rsultats

Qualit et quantit de travail
Sens de lorganisation
Capacit dadaptation
Engagement/travail dquipe
Autonomie et initiative
NOTES COMPLMENTAIRES
Lgende (cochez la colonne approprie)

Colonne 1= pas satisfaisant Colonne 2= amliorer Colonne 3= satisfaisant
Colonne 4= trs satisfaisant
* Remettre cette fiche dans le dossier de lemploy.
Signature de la personne ayant rempli la fiche
57
58
MODULE V :
POLITIQUE DE
RMUNRATION
MODULE V :
Politique de rmunration
MODULE V : Politique de rmunration
MODULE V : POLITIQUEDE RMUNRATION

INTRODUCTION
Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par lintroduction davantages
moins coteux, comme une plus grande participation au processus dcisionnel, une participation des programmes
de formation la fine pointe de la technologie et une plus grande flexibilit demploi. (Copeland 2002) En matire
de rmunration, les entreprises du domaine des TI doivent tre en mesure doffrir une rmunration quitable et
originale afin dattirer les meilleurs candidats. (Hansen 2002)
La rmunration est lun des moyens quune organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer de
nouveaux candidats joindre ses effectifs.Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace est donc dune
grande importance dans le secteur des TI,particulirement si lon considre que la main-duvre est trs mobile et
que le cot qui y est associ reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important.
Il est souligner que la variable de la rmunration est dune grande complexit et quelle ne touche pas seulement
le fait dmettre un chque.Il faut,dans un premier temps,dterminer la capacit de payer de lorganisation,le montant de la rmunration quelle dsire affecter aux diffrents postes,la rmunration offerte sur le march et effectuer
des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte.galement,il faut tablir des chelles salariales et
connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.
Lobjectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et dquit pour les
employs actuels et futurs.De plus,toute politique de rmunration devrait faire lquilibre entre le fait de satisfaire
les demandes des employs et la capacit de payer de lorganisation.
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation
Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste
Respecter lquit interne
tre comptitif par rapport au march (quit externe)
Contrler les cots lis la masse salariale.
STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION

Objectifs organisationnels
Stratgies de rmunration
Rmunration
directe
Rmunration
indirecte
QUILIBRE
lments financiers
Rmunration de base
Rmunration
incitative
lments
financiers
lments dappui lments favorisant

au dveloppementle bon fonctionnement de
lorganisation
des comptences
Atteinte des objectifs organisationnels

59
TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE RMUNRATION

TAPE 1Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration
Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion,les stratgies de rmunration doivent tre cohrentes avec
les objectifs organisationnels.Avant mme de parler de rmunration,il faut donc clarifier les objectifs de lentreprise
en se posant quelques questions.
Quels sont nos objectifs de dveloppement?
Quelles sont les perspectives davenir?
Lentreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif?
Quelle est limportance de la main-duvre au sein de lorganisation?
Quelle est la capacit de payer de lentreprise?
Quel investissement lentreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain?
En principe,ces questions ont dj t abordes lors de la planification.Pour la rmunration,il suffit davoir lesprit
les enjeux organisationnels afin didentifier des stratgies cohrentes avec les orientations.
TAPE Identifier
2
et choisir les lments de la rmunration qui favoriseront les rsultats et les
comportements attendus
Les dirigeants doivent prciser les buts quils souhaitent atteindre avec la politique de rmunration. partir de l,il
sera plus facile den choisir les composantes.Les questions suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir :
La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important?
Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par loffre dun comptiteur?
Lavenir de lentreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par certains employs?
La main-duvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel?
Manque-t-on de main-duvre?
Lentreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise?
Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix des lments qui composeront la politique de rmunration.Lors de cette deuxime tape,il sagit donc dinventorier toutes les possibilits
de rmunration qui permettront lentreprise datteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis.
Ensuite,il faut choisir les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de lorganisation.
60
Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte.
Rmunration directe
lments financiers directs Salaire de base quitable et comptitif

Rmunration horaire,hebdomadaire,annuelle,etc.
Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel
et/ou en quipe
Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales
de lorganisation
Commission sur les ventes
Participation aux profits
Octroi doptions ou dactions de lentreprise
Rmunration indirecte
lments financiers indirects Assurances collectives

REER collectif
Allocation de dpenses daffaires
lments dappui du
dveloppement des
comptences
Budget de formation par employ

Cotisation une association professionnelle
Abonnement des revues spcialises
Achat de documentation spcialise
Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels
Temps disponible pour des recherches dans Internet
RMUNRATION INDIRECTE
La rmunration indirecte est une composante importante dune politique de rmunration.Elle exerce un attrait
considrable lorsquun candidat doit choisir entre plusieurs emplois.Cela dit,il est primordial dvaluer les cots
dimplantation et de gestion de tels avantages,car ils peuvent reprsenter des charges financires importantes pour
lorganisation.
TAPE Analyser
3
les emplois
Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de lorganisation,il faut dterminer de faon
quitable la rmunration directe de base.Il est trs difficile datteindre une quit et un quilibre parfait au niveau
de la rmunration.Par contre,afin datteindre le plus haut niveau dquit possible,ltablissement des salaires de
base doit se faire selon les responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes.Afin dviter ce pige,il est recommand dutiliser des mthodes comme le classement des emplois
ou la comparaison par facteurs,qui permettent deffectuer une analyse quitable et objective des emplois.
Ces mthodes danalyse ont toutes les mmes principes :valuer lensemble des emplois selon les mmes critres
de faon objective.Les critres les plus souvent utiliss sont :
les qualifications et lexprience
les responsabilits
les efforts intellectuel et physique
les conditions de travail.
61
Ensuite,il faut pondrer ces facteurs en fonction de limportance relative quon veut leur accorder.De plus,pour chacun des facteurs,il faut identifier et dfinir des degrs qui seront faciles choisir selon les exigences des postes.
Exemple :
Facteur
Degr
Dfinition
Qualification
1
2
3
Attestation (institution prive reconnue)

Diplme collgial
Diplme universitaire
Exprience
1
2
3
4
6 mois
12 mois
24 mois
36 mois et plus
Lanalyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le degr dexigence requis
et ainsi valuer leur valeur relative.Une fois les emplois valus,il est possible de dterminer des classes demploi
selon limportance qui leur a t accorde.
TAPE Dterminer
4
les salaires apparaissant dans la grille
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale.Pour ce faire,il faut
identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction de
ce que lentreprise est prte dbourser.Une fois ces limites prcises pour chacun des postes,il faut dterminer le
facteur daugmentation de lchelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur.La grille salariale vise
tablir une structure dquit interne et non pas externe.
quit en matire
demploi
Lquit en emploi nest pas synonyme dquit salariale.Elle rfre plutt aux pratiques
qui visent identifier et liminer les obstacles lemploi pour les membres des groupes
dsigns.Par exemple,cette catgorie inclut les femmes,les autochtones,les personnes
handicapes et les membres des minorits visibles qui sont souvent dsavantags au plan
de lemploi.Lquit en matire demploi,cest permettre toutes ces personnes davoir
accs lemploi.
galit salariale
Lgalit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire correspondant.Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal .Autrement dit,les
personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie demploi doivent recevoir un
salaire gal.
quit salariale
Lquit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail quivalent .Le
travail peut tre diffrent,mais jug de valeur quivalente dans lentreprise.Il ne convient
donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes de sexes
diffrents.Dans la ralisation de lquit salariale,lexercice peut consister comparer
des emplois aussi diffrents que secrtaire et mcanicien.Lide est dattribuer un mme
salaire dans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en termes dengagement,
de formation,etc.
Les dispositions des Lois sur les normes demploi de chaque province stipulent que lon doit respecter le principe
travail gal,salaire gal .
62
Par ailleurs,certaines provinces (par exemple lOntario et le Qubec) disposent de lois sur lquit salariale.Afin de
veiller ce que la Loi sur lquit salariale soit respecte (Ie cas chant),nous vous recommandons de consulter,pour
le Qubec,la Commission de lquit salariale, ladresse suivante.ces.gouv.qc.ca/index.asp
:http://www
OBLIGATIONS DE LEMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE LENTREPRISE
(exemple des exigences du Qubec)
OBLIGATIONS
100 SALARIS OU
PLUS
50 99
SALARIS
Programme dquit
salariale
Facultatif
Comit dquit salariale

Affichage
10 49
SALARIS
Facultatif
Facultatif
2 affichages obligatoires 2 affichages obligatoires 1 affichage obligatoire

Selon les tapes de la Selon les tapes de la Affichage des rsultats
Loi sur lquit
Loi sur lquit
salariale
salariale
Ajustements salariaux
ds le 21 novembre 2001
(au plus tard)
Fin le 21 novembre 2005
Maintien de lquit
salariale
Pour lOntario,vous pouvez consulter le site de la Commission de lquit salariale

.gov.on.ca/lab/pec/.
:http://www
TAPE tablir
5
les augmentations salariales
Ltablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps lintrieur de la grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste.Cest laide de critres mesurables et observables,comme
lexprience,lanciennet,les habilets et les connaissances particulires,que la diffrence entre les niveaux est tablie.
Il reste finalement dterminer les facteurs daugmentation qui marqueront le passage dun niveau lautre.
RFRENCE AUX OUTILS

Modle de grille salariale (Outil on17,p.65)
Les salaires sont ajusts annuellement pour chaque employ en fonction de la performance obtenue,
de lexprience par rapport au poste,du niveau de connaissances,des habilets,du potentiel de
progression,etc.En fait,tout ajustement salarial doit tre fait en respectant les facteurs suivants :
1.Position de lemploy dans sa classe demploi (niveau et rapport au maximum)
2.Anciennet de lemploy dans ce poste
3.quit interne
4.Dernire rvision salariale (date et montant)
5.Rendement au travail
Il est essentiel de communiquer et dexpliquer aux employs le mode dvaluation et les critres utiliss
pour fixer les augmentations afin de dmontrer que lexercice na pas t fait de faon arbitraire.
63
TAPE Comparer
6
la rmunration avec celle offerte dans lensemble du march
La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march.Il est important deffectuer
cette vrification,car les organisations du mme secteur dactivit recrutent souvent par lentremise du mme
milieu,ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes
de rmunration.Afin que cette comparaison soit valable,il faut tenir compte de diffrents facteurs dans linterprtation des rsultats de lanalyse comparative tels que la taille de lentreprise,lemplacement gographique,
lvaluation des postes (les fonctions dun poste peuvent varier dune entreprise lautre),la rmunration
globale (lensemble des lments directs et indirects offerts) et le secteur dactivits.
Plusieurs entreprises oeuvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser avec de plus grandes
entreprises qui,souvent,peuvent mieux rmunrer leurs employs.Ces entreprises doivent miser sur des lments
originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de travail stimulant.Ces lments peuvent
reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats.
RFFERENCES UTILES
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca (section
Guides et outils Rmunration)
Sur ce site vous pouvez consulter des rpertoires denqutes de rmunration gratuites et payantes
de mme que les outils suivants :
Comment utiliser une enqute de rmunration?
Comment dterminer le salaire offrir?
Guide pour la conception dune politique et dune structure salariales
Guide pour limplantation dune politique et dune structure salariales
On peut consulter de linformation sur les salaires pour diverses professions au Canada ladresse suivante :
http://www.labourmarketinformation.ca/standard.asp?ppid=43&lcode=F&prov=&gaid=&occ=
&search_key=1&pre_sel_criteria=0
World at Work
On peut obtenir de linformation sur la rmunration et le processus de rmunration sur le site Web
de World at Work (anciennement les associations canadiennes et amricaines de rmunration).
http://www
.worldatwork.org/
Conseil des ressources humaines du logiciel (CRHL)
Le site Web du CRHL contient de linformation sur le march du travail et des rapports sur les salaires
dans le secteur des logiciels (TI).
http://www
.shrc.ca/lmi/index.html
64
OUTIL no 17
MODLE DE GRILLE SALARIALE
GRILLE SALARIALE
CLASSE 1
valuateur
de systme
NIVEAU 1
75 % 80 %
du maximum
NIVEAU 2
80 % 85 %
dumaximum
NIVEAU 3
85 % 90 %
dumaximum
NIVEAU 4
NIVEAU 5 PROGRESSION
90 % 95 % 95 % 100 % DES CLASSES
dumaximum dumaximum
27 750 $
29 600 $
29 600 $
31 450 $
31 450 $
33 300 $
33 300 $
35 150 $
35 150 $
37 000 $
33 300 $
35 520 $
35 520 $
37 740 $
37 740 $
39 960 $
39 960 $
42 180 $
42 180 $
44 400 $
Classe 1 +
20 %
39 960 $
42 624 $
42 624 $
45 288 $
45 288 $
47 952 $
47 952 $
50 616 $
50 616 $
53 280 $
Classe 2 +
20 %
47 952 $
51 149 $
51 149 $
54 346 $
54 346 $
57 542 $
57 542 $
60 739 $
60 739 $
63 936 $
Classe 3 +
20 %
58 501 $
62 402 $
62 402 $
66 302 $
66 302 $
70 202 $
70 202 $
74 102 $
74 102 $
78 002 $
Classe 4 +
22 %
Technicien
de site Web
CLASSE 2
Dveloppeur
Web
Programmeur
analyste
CLASSE 3
Analyste en
scurit
Administrateur
de base de
donnes
CLASSE 4
Ingnieur en
lectronique
Ingnieur en
informatique
CLASSE 5
Gestionnaire
de systmes
informatiques
o
Aucune enqute salariale comparative na t ralise pour tablir les salaires
17. de loutil n
CRITRES DE COMPARAISON DES NIVEAUX

NIVEAU 1 Minimum de lchelle des salaires NIVEAU 4 Pleine comptence
Nouvel employ ayant peu ou pas dexprience pertinente
Employ avec trois six ans dexprience et
Employ en priode de probation
fournissant un bon rendement
Nouvel employ ayant de solides comptences
acquises pour un poste similaire
NIVEAU 2 Salaire initial habituel
Employ durant ses premires annes dans le poste
Nouvel employ ayant lexprience et les connaissances
NIVEAU 5 Rendement suprieur la moyenne
requises
Employ fournissant rgulirement un rendement
suprieur la moyenne et occupant le poste depuis
plus de cinq ans
NIVEAU 3 Exprience reconnue
Employ avec deux quatre ans dexprience
pour ce poste
Nouvel employ ayant des comptences reconnues
pour ce poste
65
66
MODULE VI :
valuation du rendement
MODULE VI :
VALUATION DU
RENDEMENT
MODULE VI : valuation du rendement
MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT

INTRODUCTION
Lapprciation du rendement est une activit de gestion des ressources humaines qui permet de prendre du recul et de
crer un temps darrt privilgi pour regarder lvolution de lemploy ainsi que celle du gestionnaire en fonction de
lenvironnement,du contexte et de la culture de lorganisation.Ce moment donne loccasion de souligner les points
positifs tout en abordant galement les lments qui ncessitent une amlioration.Lemploy souhaitera obtenir une
reconnaissance de ses comptences et de ses efforts de mme quune oreille attentive ses ides.
valuer le rendement,cest analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au
travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle.Avant tout,le gestionnaire et lemploy
doivent sentendre sur les normes de rendement et les critres dapprciation.Ces derniers sont dfinis de faon
claire et raliste dans la premire phase du processus dvaluation afin de pouvoir obtenir une apprciation fidle.Il
est conseill de faire participer lemploy son valuation de rendement et ce,ds la premire phase du processus.
Afin de sassurer quil ny ait pas seulement une valuation annuelle, mais bien plusieurs valuations au cours de
lanne, il est ncessaire de se doter dun processus de concertation continue. En procdant ainsi au cours de lanne,
cela permet deffectuer un suivi plus efficace de la progression des employs et de reconnatre plus prcisment
leur contribution. Dans un souci de dterminer des critres de performance valides et reprsentatifs, les organisations
en technologies de linformation (TI) devraient demander aux employs de faire ressortir, en collaboration avec
le suprieur immdiat, des critres de performance adapts leur ralit et partir desquels ils seront valus.
(Poage 2002)
OBJECTIFS DE LVALUATION DU RENDEMENT

Pour lemploy :
Connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement
Savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci
Connatre les objectifs atteindre
Discuter des possibilits de progression
Prciser de quel type de soutien il a besoin
Pour le gestionnaire :
Clarifier certains sujets (changements venir,etc.)
Valoriser lindividu dans lexcution de son travail et dans ses relations interpersonnelles
Fixer avec lemploy les objectifs atteindre pour la prochaine priode
Connatre les attentes des employs envers lorganisation
valuer les besoins de formation et de dveloppement de lemploy
Dvelopper une relation dchange entre lui et lemploy
67
TAPES DE LVALUATION DU RENDEMENT

Le systme dvaluation du rendement est un ensemble organis dtapes dont le but est de faire un bilan et
dapprcier la contribution de lemploy.
PHASE 1
Rencontre individuelle :
tape 1
discussion et
Se
prparer
entente
tape 4
tape 2
Faire la rencontre
Conclure
tape 3
changer
PHASE 3
Bilan du
rendement
PHASE 2
Suivi de
lentente
PHASE 1Rencontre individuelle :discussion et entente

Le processus commence avec lorganisation dune rencontre individuelle entre le suprieur immdiat et lemploy afin
de permettre aux deux parties de convenir dobjectifs personnels pour la prochaine priode et du soutien souhait
pour arriver atteindre les rsultats escompts.Cette mthode permet lemploy de dterminer des critres de
performance valides et reprsentatifs pour lui.
Lors de cette premire rencontre on explorera :
1.Les objectifs pour lanne venir
2.Les besoins de formation
3.Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrire
TAPE Se
1 prparer
Se prparer la rencontre permet au suprieur den prciser les objectifs et daugmenter ses chances de les atteindre.
RETENIR
Clarifier le but de la rencontre :il sagit de faire le point et de donner de la rtroaction lemploy.
Dterminer le lieu et lheure :il faut choisir le moment favorable et lendroit le plus propice.
tablir les points importants ayant trait aux objectifs de lorganisation et au secteur (le cas chant).
Discuter avec lemploy des objectifs personnels pouvant tre mis de lavant.
Prparer des notes complmantaires (suggestions,clarification,formations)
68
RFRENCE AUX OUTILS

o
Grille phase 1 Discussion et entente mutuelle (Outil
18,p.73)
n
La fiche de prparation doit tre remise lemploy avant sa rencontre afin quil rflchisse sur ses objectifs
pour lanne.Cet outil laide mettre par crit ses ides et lincite prparer sa rencontre dvaluation.Il
prend ainsi une part active la dmarche.
TAPE Faire
2
la rencontre
Avant de commencer la rencontre,il est prfrable de prendre les moyens ncessaires pour viter dtre drang
par des appels tlphoniques ou des visites impromptues.Les premiers moments de la rencontre dterminent
souvent son droulement.Cest pourquoi il est souhaitable de dbuter dune faon dynamique et positive.
RETENIR
tablir un climat de confiance ds le dbut : Bonjour Jean,comment vas-tu? Installe-toi confortablement.
Rappeler le but de la rencontre : Je tenais te rencontrer pour nous permettre de faire le point,
dchanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine anne.
Susciter lintrt : Nous avons une anne intressante devant nous ! Ou encore : Selon toi,quels
sont les avantages de cette rencontre?
tablir les rgles du jeu : Je te prsenterai dabord les objectifs de lorganisation,puis ceux de notre
secteur.Si tu as des questions,nhsite pas minterrompre.Nous disposons denviron une heure.
Obtenir laccord de lemploy : Est-ce que a te convient?
TAPE changer
3
Lchange doit permettre lemploy de participer et de collaborer activement la dmarche.Pour susciter son
engagement,il est important dcouter ses ides.On peut explorer la fiche de prparation afin de mettre en commun
les besoins objectifs de chacun.
RETENIR
Adopter une attitude favorable et positive,et manifester de lempathie.
Prciser les objectifs,transmettre linformation et confirmer la comprhension.
couter activement :reformuler,encourager et utiliser les techniques de lcho et de la pause.Avant de
ragir,sassurer davoir bien compris.
Questionner mthodiquement :utiliser des questions ouvertes et prcises.Inciter lemploy sexprimer.
Lui permettre de dcrire ses intrts et de fixer lui-mme ses objectifs.
Observer et tre attentif au non verbal :les gestes,les expressions du visage,lintonation de la voix,etc.
Vrifier ses perceptions : Jai limpression que tu nes pas daccord avec mon point de vue ! - Tu me
parais du. - Jai le sentiment que ce point ne te convient pas.
69
TAPE Conclure
4
la rencontre
La rencontre doit se conclure par llaboration dobjectifs et dengagements crits,autant de la part de lemploy que
du superviseur,en ce qui concerne les mesures de soutien mises la disposition de lemploy.
RETENIR
Rsumer les points cls et obtenir lengagement de lemploy : Un des buts de notre rencontre tait de
convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine anne et des moyens de soutien que nous pourrions
mettre en place pour taider les atteindre. Nous avons convenu que... On sentend donc pour
raliser ces actions au cours de la prochaine anne?
Susciter des commentaires : Es-tu satisfait de notre rencontre? Peux-tu me dire en quelques mots
ce que tu retiens de ...?
Remercier lemploy : Merci de mavoir consacr du temps aujourdhui.Japprcie ton engagement!
Il est important de remplir la fiche de prparation et de lannexer au dossier de lemploy.Cette fiche pourra
tre consulte lors du suivi de lentente.
PHASE 2Suivi de lentente
La deuxime phase du processus consiste faire un suivi de lentente survenue lors de la premire phase.Lemploy
ralise les objectifs auxquels il sest engag et le gestionnaire met en place les mesures de support convenues.
Il est conseill de faire ce suivi trois mois aprs la premire rencontre afin de valider les actions entreprises et
dexaminer les besoins de soutien supplmentaires.Le gestionnaire et lemploy discutent de faon continue de
leurs contributions respectives latteinte des objectifs fixs.De mme,afin de mobiliser davantage lemploy,la
dmarche peut se faire ponctuellement mais de faon informelle.
RETENIR
Respecter ses engagements :relire les points importants de la premire rencontre;rdiger les faits
significatifs observs;mettre en place les mesures de soutien convenues.
Donner de la rtroaction de faon continue.Sinformer des actions mises de lavant.Rester ouvert
toute rencontre de suivi qui pourrait tre ncessaire.
Examiner les progrs raliss en fonction des attentes mutuelles.
Mettre en lumire les progrs raliss.De manire informelle,continuer donner de la rtroaction.
Apporter les modifications requises.
70
RFRENCE AUX OUTILS

Grille phase 2 Rencontre dtape (Outilo 19,p.74)
n
La fiche de rencontre dtape est utilise pour noter des informations concernant le rendement de lemploy.On y indique,entre autres,les forces de ce dernier et les aspects quil devrait amliorer.Cette fiche
peut tre remplie priodiquement et servir de guide lors de ltape du bilan du rendement (Phase 3).Elle
permet deffectuer la dmarche dvaluation du rendement tout au long de lanne.
PHASE 3Bilan du rendement

La dernire phase est ltape plus formelle qui permet lemploy et au superviseur de faire le point sur les tches de
lemploy et sur latteinte des objectifs fixs en revenant sur le contenu de la Grille phase 1 Discussion et entente
mutuelle(Outil on18,p.73).Puisque le rendement a t observ tout au long de lanne lors de priodes ponctuelles
de suivi,cette rencontre vient clturer le cycle dvaluation.
Lors de la troisime phase,les tapes de la Phase I peuvent tre reprises en ce qui concerne le droulement de la rencontre.Cette Phase 3 portera plus spcifiquement sur le rendement de lemploy en ce qui a trait lvaluation de ses
comptences (savoir),de ses tches (savoir-faire) ainsi que de ses aptitudes et habilets (savoir-tre).
RFRENCE AUX OUTILS

o
Grille phase 3 Rencontre annuelle (Outil
20,p.75)
n
Cette grille est un exemple de fiche dapprciation du rendement sous forme quantitative.Elle sert de guide
de discussion la rencontre.Elle peut tre remplie pralablement par le suprieur immdiat.Lors de la rencontre,le suprieur immdiat transmet ses commentaires en fonction de cette grille.Il peut tre intressant
de demander lemploy de faire lui-mme son auto-valuation.
CONSEILS
Mettre laccent sur les aspects positifs.
Souligner que lapprciation ne vise pas la discipline,mais plutt lamlioration du niveau de rendement
de lemploy.
Formuler des critiques prcises et spcifiques.Fournir des exemples.
Vous concentrer sur les actions et les rsultats de lemploy plutt que sur sa personnalit.
Rester calme,couter et ne pas argumenter.
Laisser la chance lemploy dexprimer ses ractions et ses besoins.
Faire des suggestions dactions prcises pouvant tre prises par lemploy pour amliorer la situation.
Mettre laccent sur le soutien que vous ou dautres membres de lquipe - pouvez lui apporter.
Privilgier une approche valuer et couter ou mieux, solutionner les problmes .vitez une
approche valuer et convaincre .
viter les surprises (apprciation ngative inattendue).Assurer une rtroaction continue tout au long
de lanne.
71
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
KLOSE,Allen J.Breaking the chains, the empowerment of employees ,Continental Business Books,1993,137 p.
LINKERMER,Bobbi.Travailler avec des personnes difficiles,Paris,First Editions,2000,95 p.
LUNDIN,William and LUNDIN,Kathleen.Working with difficult people,American Management Association,
the Worksmart series,1995,87 p.
MALASSINGNE,Pascaline.Conduire un entretien dvaluation,Paris,ditions dOrganisation,2001,123 p.
PITCHER,Patricia.Artistes, artisans technocrates dans nos organisations. Rves ralits et illusions du
e
leadership,Montral,2
dition enrichie,Qubec /Amrique,Presses HEC.
72
OUTIL no 18
GRILLE PHASE 1 DISCUSSION ET ENTENTE MUTUELLE/VALUATION DU RENDEMENT
Nom de lemploy(e) :
Date :
Suprieur immdiat
QUELS SONT LES OBJECTIFS POUR LANNE VENIR?
AVEZ-VOUS DES BESOINS DE FORMATION PARTICULIERS?
QUELS SONT VOS OBJECTIFS DE CARRIRE? ( COURT ET MOYEN TERME)
Signature de lemploy(e)
Signature du suprieur immdiat

73
OUTIL no 19
GRILLE PHASE 2 RENCONTRE DTAPE/VALUATION DU RENDEMENT
Nom de lemploy(e) :
Date:
Suprieur immdiat :
FORCES DE LEMPLOY(E)
ASPECTS AMLIORER
SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR
74
OUTIL no 20
GRILLE PHASE 3 RENCONTRE ANNUELLE/VALUATION DU RENDEMENT
Nom de lemploy(e) :
Date :
Suprieur immdiat :
Lgende (cochez la colonne approprie)
++= trs satisfaisant+= satisfaisant +/- = besoin damlioration-= insatisfaisant Colonne N/A = ne sapplique pas
SAVOIR
Lemploy connat les principales
caractristiques de lorganisation
et possde les qualifications
requises pour son poste.
CHELLE DE NOTATION
++
+
+/N/A Commentaires et observations
dterminer selon les objectifs tablis

et les fonctions du poste de lemploy
SAVOIR-TRE
CHELLE DE NOTATION
Lemploy dmontre des aptitudes
++
+
et affiche des comportements qui
permettent dentrer en relation avec
les autres et de bien effectuer ses fonctions.

SAVOIR-FAIRE
Lemploy possde les comptences
techniques et les habilets ncessaires
lutilisation des outils et des mthodes
dexcution de son travail.
CHELLE DE NOTATION
++
+

75
OUTIL no 20 (suite)
FORCES DE LEMPLOY(E)
ASPECTS AMLIORER
SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR
76
MODULE VI I :
Formation
MODULE VII :
FORMATION
MODULE VII : Formation
MODULE VII : FORMATION

INTRODUCTION
On observe une augmentation de lutilisation des programmes de formation interne au sein des organisations du
secteur des technologies de linformation (TI). Cette approche de formation assure une transmission de lexprience
et des faons de faire propres lentreprise, en plus de permettre lorganisation de conserver lexpertise linterne.
(Maloy 2000) Une tude de la firme Merrill Lynch (2000) indique que les employs dans le domaine des TI doivent
renouveler leurs connaissances tous les trois ans. Cette tude dmontre limportance pour les entreprises de ce
secteur de mettre de lavant des programmes de formation linterne afin dacclrer le processus dapprentissage.
La formation du personnel est un investissement.Elle permet aux entreprises en TI daccrotre les comptences et la
productivit de leur main-duvre tout en augmentant la qualit de leurs produits et services.Elle est une activit
valeur ajoute qui favorise ladaptation et la flexibilit des individus face aux dfis relever.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Le cycle de formation sintgre au cur du processus de gestion des ressources humaines et est troitement li aux
orientations des entreprises en TI.Pour ces dernires,la formation contribue atteindre des objectifs cls tels que :
Apport de solutions la planification stratgique et concrtisation de la mission de lorganisation
Augmentation de lefficacit et de lefficience de lorganisation (performance,qualit,polyvalence,sant
et scurit,etc.)
Accroissement des connaissances et habilets des employs tous les niveaux de lorganisation
Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail,lors de changements technologiques
et dans leur dveloppement de carrire.
DFINITIONS CLS
COMPTENCE
Une capacit combiner et utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour matriser des situations
professionnelles et obtenir les rsultats attendus.Autrement dit,une comptence permet lindividu deffectuer
une tche de faon satisfaisante.
FORMATION
La formation constitue un ensemble dactivits dapprentissage planifies.Elle vise lacquisition de savoirs propres
faciliter ladaptation des individus et des groupes leur environnement socioprofessionnel.Elle contribue la
ralisation des objectifs defficacit de lorganisation.La formation nat dun besoin organisationnel et professionnel,
et vise normalement latteinte dobjectifs prcis pour un groupe demploys donn.
ENTRANEMENT LA TCHE
Lentranement la tche constitue un ensemble dactivits visant lacquisition,en cours de production,de connaissances,dhabilets et dattitudes lies lexercice de nouvelles tches dans le cadre dun poste donn.Il sagit de
situations o de nouvelles tches sont attribues un employ et que des apprentissages prcis,de courte dure,
sont ncessaires leur accomplissement.La formation se doit dtre qualifiante et transfrable.
77
CYCLE DE LA FORMATION
1. Identification et analyse
des besoins de formation
2. Planification et conception
4. valuation et suivi
de la formation
3. Diffusion de la formation
CONSEILS
La formation est une activit de gestion des ressources humaines qui doit tre ralise selon un plan
prtabli et avec la participation des employs.
Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent tre effectus un moment
opportun afin de ne pas nuire lavancement des projets.Il faut viter les priodes de surcharge de travail.
Lanalyse des besoins de formation vise dterminer si les problmes de performance identifis peuvent
tre amliors par une formation,ou sil sagit de problmes lis lorganisation ou la personne.La
formation nest pas le remde tous les maux.
Il est essentiel que lemploy prenne conscience quil doit modifier ou dvelopper de nouvelles comptences
ou habilets.
Un climat favorable lapprentissage doit tre cr lors de la diffusion de la formation de manire
favoriser les changes ouverts.
TAPE Identification
1
et analyse des besoins de formation
Cette premire phase du cycle de la formation permet de connatre les comptences ou les comportements du personnel qui devront tre dvelopps ou modifis.Lidentification des besoins de formation seffectue habituellement en
dbut danne afin dlaborer la planification de la formation qui se droulera dans lentreprise le reste de lanne.
Cette planification est faite en fonction des activits de lentreprise par le comit de formation.Ainsi,ce comit a
comme principales tches didentifier les besoins de formation,de les planifier et de voir au bon fonctionnement des
formations offertes.
Un besoin de formation est dfini comme la diffrence entre ce qui est et ce qui devrait tre .Un tel besoin
apparat lorsque lon peut observer un cart entre une situation actuelle et une situation dsire,et que cet cart est
d une absence ou un manque de comptences essentielles ou requises.
CART
Quelle est la situation actuelle?
78
Quelle est la situation souhaite?

Quels sont les objectifs atteindre?
SITUATION ACTUELLE
Quel est le rendement des employs?
Quels ont t les obstacles rencontrs
dans la ralisation des projets?
Avec quels logiciels ou systmes
prouve-t-il des difficults dutilisation?
SITUATION DSIRE
Quels sont les amliorations et les changements venir?
Quels sont les rsultats souhaits?
Quelles sont les comptences que lemploy
devraient possder les employs?
MOYENS DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION

Observation et coute Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des employs en les observant travailler et en coutant leurs commentaires face aux mthodes de travail.Ce moyen lui
permet davoir une vue globale de la situation et de connatre les aspects amliorer.
Entrevue individuelle
Cette rencontre est bnfique car elle permet au gestionnaire de connatre les besoins
particuliers des individus et deffectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux
comportements accepts dans lentreprise.
Groupe de discussion
Le gestionnaire sollicite le partage des opinions.Cette rencontre devra tre structure

par un ordre du jour adquat.Elle ncessite la prsence dun animateur neutre afin que
chacun ait le mme droit de parole.
valuation du rendementCette activit du cycle de gestion des ressources humaines permet didentifier des
besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes lies
au poste.
RFRENCE AUX OUTILS

o
Outils didentification des besoins (Outils
21,p.84
n
et n o 22,p.85)
Deux grilles diffrentes sont utilises simultanment pour identifier les besoins de formation :
Grille pour les employs (remplie par le suprieur immdiat)
Grille pour les gestionnaires (remplie par la direction)
o
La premire grille (Outil
21)
n permet lanalyse du travail de chaque employ par le suprieur immdiat
afin de cerner les forces et les aspects amliorer dans la ralisation de son travail.Le superviseur peut
valider sa vision de la problmatique en organisant une rencontre avec lemploy concern.
o
La deuxime grille (Outil
22)
n doit tre remplie par le dirigeant de lentreprise.Il sen servira pour
identifier les changements,les orientations et les priorits de lorganisation,ainsi que les besoins de
formation qui en dcoulent.
79
TAPE Planification
2
et conception de la formation
Planification
La planification signifie que lentreprise identifie ses priorits pour les prochains mois.Voici trois exemples
de priorits :
o
Priorit n
1 Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les chanciers et datteindre nos
objectifs de ventes.
o
Priorit n
2 Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail dquipe dans notre entreprise.
o
Priorit n
3 Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes SQL sur une interface Web en vue
du nouveau projet.
Ltablissement des priorits peut tre effectu par lensemble des gestionnaires de lentreprise ou seulement
par la direction.
RFRENCE AUX OUTILS

Outils de planification (Outilso n23,p.87 et n o 24,p.88)
Lorsque les grilles didentification des besoins de formation sont toutes remplies,une compilation est
alors effectue.Ensuite,la direction tablit des priorits parmi les besoins de formation en fonction des
objectifs de lorganisation.Les questions suivantes sont alors poses :
Quelles sont les formations raliser dans notre organisation?
Quel est notre budget de formation?
Quel type de formation devons-nous privilgier (interne ou externe) selon les comptences dvelopper?
Quel est notre chancier?
Qui sera le formateur?
Qui participera la formation?
o
Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan global
23) de
(Outil
formation
n
qui agira
comme aide-mmoire et qui permettra de bien grer le dveloppement des comptences du personnel.
De plus,il est suggr de le diffuser lensemble de lorganisation afin dinformer tous les employs
des formations futures.
Par la suite,le responsable de la formation ou le gestionnaire doit laborer des plans spcifiques
(Outil no 24) pour chaque formation qui sera donne dans lorganisation. ce sujet,il est recommand
de prendre contact avec le formateur interne ou externe afin de lui demander comment il dsire diffuser
la formation et quel en est le contenu.Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :
Description gnrale de la formation
Objectifs
Contenu
Dure
Nom du formateur interne ou externe
Mthodes denseignement
Personnel vis et nombre de groupes
Les plans spcifiques permettent notamment de rdiger un cahier de charges lorsque la conception ou la
diffusion de la formation doit tre confie une personne externe lentreprise.Ils servent galement de
point de dpart la conception puisquils clarifient les lments considrer.
80
Conception
Pour la conception de la formation,les entreprises peuvent requrir les services dun employ ayant les qualifications
requises ou dun consultant externe pour laborer,en collaboration avec les responsables des ressources humaines,
le contenu prcis de formation.La formation peut faire appel une varit de techniques denseignement :
entranement la tche,formation magistrale avec exercices pratiques,formation assiste par ordinateur,etc.
RETENIR
Il est possible galement que la formation exige que lemploy apprenne de faon autodidacte certaines
notions.Lemploy se forme alors par lui-mme en effectuant des exercices pratiques.Pour garantir
le succs de cette mthode,il est recommand de prparer avec le suprieur immdiat un chancier
dapprentissage et de valider le contenu de la formation.
TAPE Diffusion
3
de la formation
Il ny a aucun lien direct entre la qualit de la prparation dune activit de formation et la qualit de sa diffusion.
Une fois que le contenu de la formation a t tabli,lentreprise doit veiller une diffusion efficace.Lorsque
lampleur de la formation le requiert,la responsabilit de la diffusion peut tre confie plusieurs personnes.De
plus,il faut prvoir le matriel ncessaire tel un rtroprojecteur,un ordinateur,un tableau et des crayons ou un
tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des activits de formation.
RETENIR
Les techniques denseignement
Tout au long de la formation,le formateur doit utiliser des techniques danimation visant favoriser
la participation et la comprhension des notions tudies.
Expos
Technique plutt formelle o le formateur explique,informe,motive ou offre une

rtroaction.Lefficacit de cette technique repose sur les qualits de communication
du formateur.
Dmonstration Mise en application dun processus ou dune opration en dmontrant chacun des
gestes poser.Le formateur doit matriser un certain savoir-faire technique.
Discussion
Repose sur lchange verbal ou lectronique dinformation sur un sujet prcis ou un

problme concret entre les participants.Ces derniers sont alors invits exprimer
leurs opinions,leur expertise ou leurs connaissances.
Jeu de rle
Reproduction dune situation ou dun processus rel permettant de prendre

conscience de sa pratique et de ses effets.
Entranement
la tche
Apprentissage en cours dopration qui fait appel lexpos, la dmonstration

et la discussion.
81
TAPE 4valuation et suivi postformation

La diffusion dune activit de formation occasionne des investissements importants en nergie,en temps,en
argent et en ressources pour lentreprise.Il est donc essentiel pour lorganisation de procder une valuation
de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.
Plus prcisment,lvaluation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs au dpart ont t atteints.
En comparant les objectifs dapprentissage aux rsultats obtenus (la situation de dpart la nouvelle situation),
il est possible de juger quel point lactivit de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci sest
traduite par des retombes concrtes pour lentreprise.
Ainsi,lvaluation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :
Les participants ont-ils apprci la formation?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances?
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de travail?
Quel est limpact de la formation sur les performances de lentreprise?
CONSEILS
Il faut donner aux employs rcemment forms loccasion dutiliser le plus rapidement possible leurs
nouvelles comptences afin quils ne les oublient pas.
Les superviseurs immdiats doivent encourager lutilisation des nouveaux comportements ou techniques
et reconnatre leffort des employs qui les utilisent.
RFRENCE AUX OUTILS

Outils dvaluation de la formation et de transfert des apprentissages
(Outils no 25,p.91 et n o 26,p.92)
la fin de la diffusion de la formation,lentreprise distribue tous les participants une grille dvaluation
de la formation (Outilo 25).Cet
n
outil permet dvaluer la performance du formateur et ladquation
entre le contenu abord et les besoins des participants.Ainsi,chaque participant remplit la feuille
dvaluation individuellement.
Par la suite,la direction doit compiler linformation et analyser les rsultats.Cette valuation permet
de savoir si la formation a t apprcie par les participants et si la mthodologie denseignement a
t efficace (comptences du formateur,qualit de lenseignement,etc.).
galement,par la mthode de lobservation sur les lieux de travail,les suprieurs immdiats auront
dterminer si la formation a permis de rsoudre les problmes initiaux ou damliorer les comptences
et les performances.Cette action permet de constater au quotidien le transfert des connaissances et
lutilisation des habilets dveloppes.Cette valuation doit avoir lieu cinq six semaines aprs la
diffusion de la formation.Les gestionnaires peuvent se rfrer o26
lOutil
qui prsente
n
un exemple
de transfert des apprentissages propos dune formation sur le service la clientle.Cet outil peut
tre utilis comme guide pour laborer une grille dvaluation sur mesure.
82
La Loi qubcoise favorisant le dveloppement de la formation de la main-duvre

( Loi du 1%)
En 1995,le gouvernement du Qubec a dcid de dvelopper une culture de formation continue
dans les entreprises qubcoises en adoptant la Loi favorisant le dveloppement de la formation
de la main-duvre.Cette loi,appele galement Loi du 1%,oblige les employeurs qubcois
ayant 250 000 dollars et plus de masse salariale investir 1% de cette somme dans la formation
de leurs employs.
Le Guide gnral de la Loi favorisant le dveloppement de la formation de la main-duvre et
les outils correspondants sont disponibles sur le site suivant :
http://emploiquebec.net/publications/FNFMO/guide_general_revise.pdf
Des lois semblables visant financer la formation nexiste pas dans les autres provinces.Toutefois,
vous pouvez consulter dautres lois connexes,telle que la Industry Training Authority Act en
Colombie-Britannique :http://www
.qp.gov
.bc.ca/statreg/stat/I/97050_01.htm
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca(section Comptences)
Consultez ce site pour avoir une panoplie intressante de dictionnaires et de profils de comptences
dans le secteur des TI.
Emploi-Qubec
http://emploiquebec.net/francais/entreprises/loiformation/index.htm
Consultez le site Web dEmploi-Qubec pour obtenir de plus amples renseignements sur la formation
de la main-duvre au Qubec.
Industrie Canada
Le site Web de la gestion des RH comprend une section proposant de linformation,des ressources
et des options en matire de formation et de perfectionnement ladresse suivante :
http://www.gestionrh.gc.ca/gol/hrmanagement/interface.nsf/frndocBasic/5.html
Secrtariat du Conseil du Trsor,gouvernement du Canada
Vous pouvez consulter les profils de comptences en TI tablis par le Bureau de gestion du changement,
Direction du dirigeant principal de linformation,Secrtariat du Conseil du Trsor, ladresse suivante :
http://www.solutions.gc.ca/oro-bgc/learning/jswg-gtpc/jswg-gtpc_f.asp
Consultez le site www.shrc.capour de linformation et des programmes sur les carrires et le
perfectionnement des comptences de mme que sur les Initiatives en ducation et en formation.
Jobboom
www.formation.jobboom.com
Vous trouverez sur ce site,un rpertoire des formations continues disponibles au Qubec.
Pour en apprendre davantage sur les quatre tapes de la formation,on peut consulter la publication
suivante,rdige par Patrick Rivard :La gestion de la formation en entreprise - pour prserver et
accrotre le capital comptence de votre organisation,Sainte-Foy,Presses de lUniversit du Qubec,
2000,264 p.
83
OUTIL no 21
GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION DUN(E) EMPLOY(E)
( remplir par le suprieur immdiat)
Nom de lemploy(e) :
Service :
Date :
I.POSTE DE TRAVAIL
Quelles sont les comptences ncessaires pour bien russir le travail?
Dans lensemble des tches,quelles sont celles avec lesquelles lemploy(e) est le plus laise?
Quelles sont les tches pour lesquelles lemploy(e) ne fournit pas un rendement suffisant? Pourquoi?
II.FORMATION
Dcrivez des occasions o la performance a t touche par un manque de formation?
Quels seraient, votre avis,les principaux besoins en formation de lemploy(e)?
Idalement,quel format doit prendre la formation pour sadapter aux employ(e)s et au contexte de travail?
84
OUTIL no 22
GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION POUR LES GESTIONNAIRES
( remplir par la direction)
Nom du gestionnaire :
Service :
Date :
I.ENJEUX MAJEURS DE LENTREPRISE
Au cours des trois prochaines annes,quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise?
Nommez trois grandes priorits que vous vous tes fix pour les trois prochaines annes.
85
OUTIL no 22 (suite)
II.BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES HUMAINES
Identifiez vos trois proccupations les plus importantes lgard de la formation des ressources humaines dans
lentreprise et propos desquelles il faudrait intervenir.
Gnralement,les entreprises des TI requirent de la formation suite ces proccupations :
a.laccroissement de lefficacit oprationnelle
b.laugmentation des ventes
c.lamlioration des comptences techniques en utilisation de logiciels.
Pour chacun de ces lments,identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation.
Proccupations
Formation
1.Efficacit oprationnelle
2.Ventes
3.Comptences techniques
Autres besoins de formation :
86
OUTIL no 23
PLAN GLOBAL DE FORMATION
FORMATION
1- Gestion
de projet
PARTICIPANTS FORMATEUR COT
Un groupe de
Groupesix personnes
conseil XYZ
Analystes des TI
et dveloppeurs
Web
X $/heure
DURE
16 heures
CHANCIER
Fvrier
mars
2- Travail
dquipe
3- Programmation
RPG
87
OUTIL no 24
PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION
FORMATION
GESTION DE PROJET
Aujourdhui,les changements et les transformations sont devenus des normes lintrieur de nos vies.Pour
russir ces transformations,la gestion de projet constitue un atout tant au niveau personnel que professionnel.
Dans la ralisation dun projet,une gestion efficace permet datteindre les objectifs tablis dans chacune de ces
dimensions :la technique,les cots et les dlais.
Objectifs de formation
la fin de la formation,les participants devraient tre aptes :
Utiliser le logiciel MS Project tout au long du processus de gestion de projet
Identifier les facteurs de russite dun projet
Approfondir chaque tape de la gestion dun projet
Dvelopper des comptences pour la planification,lorganisation et le suivi dun projet
Prendre conscience du rle dterminant du rendement de lquipe de projet.
Contenu et dure
16 heures
Cette activit de formation dynamique est une occasion dvaluer les habilets du participant et de mettre
en pratique les techniques abordes.Les thmes suivants y sont approfondis :
Le processus de gestion de projet
La slection et lanalyse de faisabilit du projet
La planification structurelle du projet
La planification oprationnelle du projet
La ralisation du projet
La gestion de lquipe de projet
Le contrle du projet.
Format
La formation est offerte par une ressource externe,Groupe-conseil XYZ.Ces sessions thoriques et pratiques
(50/50) sont composes de courts exposs,dactivits pratiques,de simulations,de discussions et dexercices
dapplication pratique.
Personnel vis
Un groupe de six personnes (analystes et programmeurs-analystes).
88
OUTIL no 24 (suite)
PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION

Entranement la tche
INFOGRAPHE
ORGANISATION DE LA FORMATION
Pralable :formation technique comme infographiste

CHANCIER
MODE DE FORMATION
TEMPS FORMATEUR ADMISSIBLE
TEMPS EMPLOY ADMISSIBLE
Semaines 1 et 2 Jumelage continu entre

(80 heures)
un(e) employ(e)
dexprience et un(e)
employ(e) form(e).
25 %
20 heures
100 %
80 heures
Semaines 3 et 4 Mise en pratique par

30 %
(80 heures)
lemploy(e).Suivi et
contrle de qualit par
le formateur ou la
formatrice (2 3 heures
par jour).
25 heures
60 %
48 heures
Semaines 5 25 Formation qualifiante par 100 %

(100 heures)
le formateur ou la
formatrice pour les
options avances et
lutilisation de chaque
technologie (quipement
et logiciel) (5 heures
par semaine)
100 heures
100 %
100 heures
145 heures
TOTAL
228 heures
TOTAL
CONTENU DE LA FORMATION
Organisation du rseau et des fichiers

Structure du rseau
- Structure du serveur
- Structure des postes
- Navigation dans le rseau
- Organisation et classement des fichiers
- Noms et extensions
Rception et rpartition des fichiers clients
- Logos
- Photos
- Fichiers SMP
Scurit
- Sauvegarde
- Consultation des archives
89
OUTIL no 24 (suite)
Matrise des logiciels

Utilisation du principal logiciel de
Utilisation des logiciels de graphisme secondaires
graphisme (QuarkXPress)
- Illustrator - PageMaker
- Ouverture des fichiers
- Freehand - Corel
- Commandes de base
Utilisation du poste en environnement PC
- Mthode de mise jour des photos
(4 heures)
- Trapping
- Structure du PC
- Etc.
- Environnement Windows
Utilisation du logiciel Pre-Page-It (4 heures)
- Gestion des fichiers
- Contrle et accs par poste
- Mthode de sauvegarde
- Gestion des priorits dimpression
- Fonctions dimpression
- Comprhension et rsolution des erreurs
Utilisation des autres logiciels
de base
- Acrobat
- Microsoft Office
Matrise des quipements
Apprentissage des quipements suivants
Apprentissage des quipements suivants :
- Imprimante,copieur et scanneur Xerox
- Imprimante haute rsolution Sherpa 43i
Pour chaque quipement :
- Imprimante haute rsolution Iris
Niveau 1 (entre 3 et 5 heures)
- Imprimante pour film AGFA
- Utilisation du logiciel
- Mise en page et impression
- Entretien
- Changement des cartouches
- Remplissage des poudres chimiques
- Contrle de lopration
- Dpannage
- Calibrage des couleurs
- Densitomtrie,nettoyage,altration
Mthodes de travail
Lecture du dossier de production
- Exigences du client
- Normes et standards de production
- Vrification des dlais
Vrification des preuves
- Qualit des photos
- Prsence des textes
- Conversion
Ralisation des travaux
- Mise en page
- Gabarit et repres
- Sauvegarde
- Impression des preuves
- Approbation
Normes de qualit et normes graphiques

Compression des fichiers
- Optimisation de la taille des fichiers
* Les lments gauche sont enseigns en priorit.
90
OUTIL no 25
GRILLE DVALUATION DE LA FORMATION
Formation :Gestion de projet
No du groupe :
Heure :
Date :
Nom du formateur,de la formatrice :

Les objectifs de la session sont-ils atteints?
a) OUI
NON
b) OUI
NON
c) OUI
NON
d) OUI
NON
Indiquez votre degr daccord envers chacun des noncs prsents ci-dessous,en utilisant
lchelle suivante :
1= tout fait en dsaccord
2= en dsaccord
4= en accord
5= tout fait en accord
3= plus ou moins en accord
1.Jtais motiv(e) suivre ce cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

2.Les objectifs de la formation taient clairs et.prcis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 2 3 4 5
3.Le contenu de la formation correspondait mes besoins et mes proccupations . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
4.Les techniques denseignement ont favoris lapprentissage
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 2 3 4 5
5.Les exercices et les activits taient pertinents la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
6.Le formateur communiquait de faon claire et dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
7.Le formateur a respect le rythme dapprentissage des participants
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 2 3 4 5
8.Cette formation ma permis daugmenter mon niveau de connaissances et dhabilets . . . . . 1 2 3 4 5
9.Je compte mettre en application ces nouvelles comptences ds mon retour au travail . . . . . . 1 2 3 4 5
10.Je recommanderais mes collgues de travail cette formation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 2 3 4 5
Veuillez commenter chacun des aspects dont le score est de 3 ou moins.
Commentaires et recommandations
91
OUTIL no 26
GRILLE DVALUATION DU TRANSFERT DES APPRENTISSAGES
( remplir par le gestionnaire de premier niveau)
Titre de la formation
:
Gestion
de projet
Nom :
Prnom :
Fonction :
Date :
Indiquez le niveau de matrise de lemploy pour chacun des lments suivants,selon lapplication
quil en fait dans ses fonctions habituelles.
FONCTIONS DU POSTE
Connaissances gnrales
Connatre les lments qui composent la dfinition
dun projet (envergure du projet et objectifs)
Connatre le processus de gestion de projet
- La planification oprationnelle du projet
- La ralisation du projet
- La gestion de lquipe de projet
- Le contrle du projet
- La clture du projet
Comptences
Identification des facteurs de russite dun projet
Matrise de chaque tape de la gestion dun projet
- Lancement
- Planification
- Ralisation/suivi
- valuation post-projet
Capacit de planifier
Capacit dorganiser et dassurer le suivi dun projet
Conscience de limportance du rendement de
lquipe du projet
Capacit de motiver lquipe
Habilets communiquer
Attitudes
Leadership
Crativit
Rigueur
Esprit dquipe
Volont dapprendre
valuation
-+
Commentaires
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Commentaires et recommandations
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MODULE VI I I :
Mesures disciplinaires
MODULE VIII :
MESURES
DISCIPLINAIRES
MODULE VIII : Mesures disciplinaires
MODULE VIII : MESURES DISCIPLINAIRES

INTRODUCTION
Avoir faire face une situation demandant lapplication de mesures disciplinaires est une proccupation
importante pour la majorit des entreprises. Il est difficile pour les gestionnaires de choisir les actions appropries
en fonction du bien-tre de lentreprise et de lemploy, tout en respectant les nombreuses lois.
Une nouvelle philosophie de plus en plus en vogue concernant les mesures disciplinaires est celle qui permet
lemploy dtre partie prenante dans le choix dune sanction. Avec cette nouvelle approche en gestion de la discipline, lemploy est libre dexplorer les raisons qui le poussent poser des gestes allant lencontre des rglements
et politiques internes en vigueur dans lentreprise. (Grote 2001) Aprs avoir dtermin les causes du comportement
inadquat, lemploy est en mesure de mettre de lavant un plan visant amliorer son comportement.
MISE EN GARDE
Il est important de comprendre quen ce qui a trait aux mesures disciplinaires,chaque situation est
particulire et que plusieurs aspects lgaux doivent tre considrs.Par consquent,le prsent chapitre
na pas pour objectif dindiquer comment agir lors de telles circonstances,mais plutt de faire prendre
conscience que ce type de situation est complexe grer et quil faut absolument se rfrer aux lois ou se
faire conseiller par des spcialises en la matire.De plus,il faut tre conscient que si des dcisions ou des
actes non adquats sont poss,les employs ont des recours lgaux contre lemployeur.
Dans un contexte dchange de service,il faut se rappeler quil est dans le droit de lemployeur davoir des attentes
lgard du service pour lequel il rmunre un salari.Selon ce principe,lemployeur sattend ce que le salari agisse
selon un comportement qui respecte les valeurs,les rgles et les politiques en vigueur dans lentreprise.Pour ce faire,
le salari doit tre en mesure dadopter une attitude professionnelle,doffrir une bonne collaboration et de respecter
lensemble des rgles internes de lorganisation.Toutefois,il arrive quun salari omette,de faon volontaire ou non,
de respecter une ou plusieurs de ces rgles.Par consquent,il est de la responsabilit de lemployeur de valider les
faits et de rencontrer lindividu pour en discuter.
Lorsque la problmatique exige des mesures correctives tel un avis disciplinaire,une suspension ou encore un
congdiement,il est essentiel que le salari ait t inform des rgles quil a transgresses.Ainsi,les nouvelles
philosophies de gestion incitent lemploy se responsabiliser davantage en explorant les raisons qui le poussent
agir de la sorte.Lemployeur doit toujours avoir pris le temps dexpliquer ses attentes lemploy,de lui apporter
son soutien dans la recherche de solutions avant dentamer une mesure disciplinaire.
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES

Faire connatre lemploy les normes et politiques de lentreprise :le manuel de lemploy pourra tre utile
cet effet.
Instaurer un processus juste et quitable pour tous
Modifier un comportement ou tout acte rprhensible commis par un employ.
93
DFINITONS CLS
Faute disciplinaire
Manquement volontaire du salari qui commet des actes fautifs dans lexercice de ses fonctions ou qui droge aux
rgles internes de lentreprise.
Note
La ngligence ou linsubordination sont considres comme des fautes disciplinaires. Dautre part, lincomptence
et lincapacit physique ou mentale de remplir les fonctions pour lesquelles le salari a t engag ne constituent
pas des fautes disciplinaires.
Faute grave
Acte ou omission dont limportance entrane le congdiement immdiat du salari qui en est lauteur et libre
lemployeur des obligations attaches lavis de cessation demploi.
Note
La faute grave peut rsulter dun seul acte ou dune seule omission, mais galement dune srie de faits rprhensibles de moindre importance qui se rpte malgr des avertissements srieux, et dont laccumulation rend ncessaire
la rupture immdiate du contrat de travail.
Faute professionnelle
Manquement commis volontairement ou non par le salari dans lexercice de ses fonctions entranant des consquences dommageables pour lentreprise ou causant un tort grave lusager ou au client en raison dune
ngligence ou dune erreur.
Note
La faute professionnelle peut constituer une cause juste et suffisante de congdiement, voire une faute grave,
selon les circonstances.
Sanction disciplinaire
Mesure rpressive inflige par lemployeur au salari pour une faute disciplinaire.
Note
Les principales formes de sanctions disciplinaires sont les suivantes : avertissement, amende, perte davantages
particuliers, mise pied disciplinaire, rtrogradation et congdiement.
Gradation des sanctions
Principe selon lequel lemployeur doit sanctionner graduellement les fautes disciplinaires rptitives du salari
avant den arriver le congdier.
Note
La nature et la gradation des sanctions peuvent varier selon les entreprises et la gravit de la faute.
94
TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES

La direction de lentreprise utilise gnralement les mesures disciplinaires afin de corriger un comportement,un geste
inadquat ou tout acte rprhensible commis par un employ.Cette faon de procder vise principalement liminer
le comportement fautif afin quil ne se reproduise plus,mais galement inciter le salari corriger lui-mme son
comportement.
Lapplication de mesures disciplinaires doit seffectuer en prenant soin de respecter une gradation dans le niveau des
sanctions imposes.Ainsi,il nexiste pas de solution miracle applicable tous les problmes rencontrs.Chacun
des cas est unique et doit tre analys et trait sparment.
Les mesures disciplinaires mises en place par la direction afin de corriger un cart de conduite doivent tre notes
et portes au dossier de lemploy et ce,pour lensemble du personnel de lentreprise.Le dossier personnel de chaque
employ contient des renseignements confidentiels qui ncessitent dtre gards sous le contrle exclusif de la direction.Lemploy qui dsire le consulter peut y avoir accs,mais doit en formuler la demande son suprieur immdiat.
Le schma suivant suggreune srie dtapes respecter dans la gradation des sanctions pour lapplication de
mesures disciplinaires.Il est noter quil sagit dun modle dapplication des sanctions adapt pour une faute
disciplinaire survenue plusieurs reprises.
Premire mesure
Entrevue de conciliation
et avertissement verbal
Quatrime mesure
Deuxime mesure
Congdiement
ou suspension
Entrevue de conciliation
et avertissement crit
Troisime mesure
Entrevue de conciliation,
avertissement crit et
mesure disciplinaire
Le modle prcdent peut constituer un outil intressant dans lapplication de sanctions disciplinaires.Selon la gravit
de la faute,une tape peut tre ralise une deuxime fois avant de passer la mesure suivante.Tel que mentionn
prcdemment,il existe une sanction approprie pour chacune des fautes commises.En effet,lintensit des sanctions
disciplinaires peut varier du simple avertissement verbal au congdiement,en passant par lavertissement crit,
lamende,la perte davantages particuliers,la mise pied disciplinaire et la rtrogradation.Il est donc essentiel de
distinguer limportance de chacune de ces infractions et la gravit de la sanction pouvant tre applique.
TAPE Entrevue
1
de conciliation (Phase explicative)
1. Lentrevue de conciliation doit se faire en priv.
2. On discute du problme ou de la situation,et une solution est recherche conjointement afin dy remdier.
Une priode de temps sera dtermine afin de permettre lemploy dapporter les correctifs qui simposent.
3. Lavertissement peut tre verbal ou crit.
4. Une note crite de ce qui a t discut lors de lentrevue doit tre porte au dossier de lemploy.
95
TAPE Entrevue
2
de conciliation (Phase incitative)
1.Lentrevue de conciliation doit se faire en priv.
2.On discute des solutions envisages antrieurement et on value si elles ont t mises en application correctement.
On fait ressortir les comportements positifs et inadquats.On indique clairement les attentes et on prcise les
changements attendus.
3.Lavertissement doit tre consign par crit et remis lemploy.
4.Une note crite de ce qui a t discut lors de lentrevue et lavertissement crit doivent tre ports au dossier de
lemploy,de mme quune copie de lavertissement crit.
TAPE Entrevue
3
pour mesure disciplinaire (Phase corrective)
Si les changements souhaits ne se produisent pas au cours de la priode dtermine lors de lentrevue prcdente,
la direction aura recours aux mesures disciplinaires.La mesure disciplinaire approprie doit tre dtermine par la
direction en considrant la gravit de linfraction commise,le dossier de lemploy,son anciennet et les circonstances
entourant linfraction.Sil sagit dune infraction rpte que lon tente de corriger depuis plusieurs fois,la suspension
sans solde est approprie.Il faut faire attention :chaque cas nvolue pas de la mme faon.
1.Lentrevue doit se drouler en priv.
2.Un rapport de la rencontre doit tre rdig et les mesures disciplinaires doivent tre crites et portes au dossier
de lemploy.
3.Lemploy doit contresigner le rapport port son dossier et une copie doit galement lui tre remise.
4.Si lemploy est en dsaccord avec les points discuts,il peut en faire mention et crire une note cet effet dans
le rapport.
5.La mesure disciplinaire choisie par lemployeur doit tre applique. cette tape,et toujours selon la gravit de
la faute commise,la mesure corrective pourrait tre la suspension sans solde dune dure de deux ou trois jours.
TAPE Suspension
4
ou congdiement (Phase punitive)
Lorganisation peut mettre,pour des raisons juges srieuses,des avertissements crits en fixant des priodes
raisonnables pour permettre un rajustement.Si lemploy ne se conforme pas aux demandes de lemployeur,il
pourra subir lune ou lautre des mesures disciplinaires suivantes :suspension sans solde ou congdiement.
Pour une mme faute,il ne serait pas dmesur de congdier un employ qui un total de quatre mesures
disciplinaires auraient t imposes lintrieur dune priode dun an et ce,toujours suivant la gradation des
sanctions.Il importe de mentionner que la dcision finale revient lemployeur quant lapplication des procdures
et du rythme de gradation des sanctions.
Il est noter que,pour en arriver un congdiement,lemploy doit avoir commis une faute grave,tel un vol,ou que
lensemble des sanctions ait t appliqu de faon progressive.Le dossier de lemploy doit tre complet et contenir
des informations prcises sur toutes les sanctions imposes et sur les faits qui lui sont reprochs.Cest la meilleure
faon de se prparer faire face une plainte que pourrait ventuellement dposer lemploy pour congdiement
sans cause juste et suffisante.
96
RFRENCE AUX OUTILS

Lettre davis disciplinaire (Outilo n27,p.98)
Pour chacune des sanctions disciplinaires infliges,lemployeur doit rdiger un avis qui rsume linfraction
pour laquelle lemploy est rprimand.Une copie de cet avis sera remise lemploy et une autre sera
porte au dossier de ce dernier.Chaque geste fautif doit tre appuy par des dates et des faits prcis et
mme,selon les besoins,par des documents formels.Il importe donc de choisir chacun des mots avec
prcision pour ainsi viter damplifier la faute disciplinaire et les mauvaises interprtations.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
Pour connatre les droits de lentreprise en matire de mesures disciplinaires,on peut communiquer
avec le personnel de lunit des normes du travail de chaque province.
Par exemple :
la Division des normes de travail,en Nouvelle-cosse http://www.gov.ns.ca/enla/labstand/
la Commission des normes du travail,au Qubec http://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/index.asp
la Direction gnrale des normes du travail,en Ontario http://www.gov.on.ca/lab/french/es/
les Normes de travail,en Saskatchewan http://www.labour.gov.sk.ca/standards/index.htm
97
OUTIL no 27
MODLE DAVIS CRIT POUR UNE SANCTION DISCIPLINAIRE
Lieu,date
Madame ou Monsieur
Adresse complte
Objet :avertissement crit
Madame,Monsieur,
La prsente est pour vous signifier le manque de collaboration lgard de vos collgues quant la rtention
dinformations dans le cadre de vos fonctions dagent de soutien aux utilisateurs,en ce 12 fvrier 2004.
Un premier avertissement verbal vous a t donn le 27 janvier dernier par votre suprieur immdiat.Cet
avertissement portait galement sur le manque de collaboration envers vos collgues de travail ainsi que sur
le non partage dinformations.Lors de cette rencontre,votre suprieur a clairement nonc les attentes de la
Direction face votre attitude au travail.Depuis,il na pu constater damlioration significative.
cet effet,veuillez considrer cette lettre comme un deuxime avertissement.Soyez avis(e) quau prochain
manquement,en fonction de son degr,vous serez passible dun avis disciplinaire plus svre et/ou dune
suspension sans solde dune dure indtermine.
En esprant de vous une bonne collaboration,veuillez accepter nos salutations.
(signature)
Directeur ou directrice des ressources humaines
Nom de lorganisation
98
MODULE IX :
SANT ET
SCURIT
AU TRAVAIL
MODULE IX :
Sant et scurit au travail
MODULE IX : Sant et scurit au travail
MODULE IX : SANT ET SCURIT AU TRAVAIL

INTRODUCTION
Les entreprises du secteur des technologies de linformation (TI) sont proccupes par la multiplication des blessures
lies lutilisation des quipements informatiques. Une tude amricaine (Khirallah 2001) dmontre que le manque
dergonomie dans les stations de travail est la cause de plusieurs blessures chez les employs du domaine des TI.
Certains types de blessures, comme le syndrome du canal carpien, peuvent compromettre la productivit des
employs pendant une priode pouvant aller jusqu 35 jours. Afin de diminuer les accidents de travail lis
lutilisation du matriel informatique et dviter des retards de production, plusieurs entreprises tentent de doter
les stations de travail doutils informatiques plus ergonomiques. (Khirallah 2001)
Le bien-tre des employs est une proccupation quotidienne pour les entreprises en TI car ceux-ci travaillent dans
le mme environnement et dans la mme position pendant plusieurs heures,parfois sans interruption.
En lien avec la Loi sur la sant et la scurit du travailen vigueur dans chaque province,les entreprises ont lobligation de veiller,par des mesures concrtes, la sant et la scurit de leurs employs.Cette section du guide de
gestion des ressources humaines en matire de sant et scurit au travail veut appuyer les entreprises dans leur
volont dassurer leurs employs un milieu de travail sain.
tant donn que les entreprises en TI nont pas utiliser de la machinerie,de lquipement et des outils qui peuvent
porter prjudice la sant et la scurit de leurs employs,cette section du guide traitera davantage de lergonomie
des postes de travail.
OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL

liminer toutes sources de danger pour la sant,la scurit et lintgrit physique des employs
Adapter lenvironnement de travail des employs leurs caractristiques physiques
Sensibiliser le personnel maintenir lamnagement des lieux conforme aux rgles de sant et de scurit
et veiller la propret.
DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS

1. Identifier
3. Contrler
2. Corriger et prvenir
99
CONSEILS
La dmarche de prvention doit tre mene par une personne qui connat bien lentreprise et ses
habitudes de travail.
La participation des employs est importante dans ce type de dmarche tant donn quils travaillent
quotidiennement sur les lieux.
TAPE Identifier
1
Il est important dinciter les employs signaler les dangers lis la sant et la scurit dans leur environnement
de travail ds quils les identifient;ce devrait tre une proccupation quotidienne.Les sources possibles de danger
sont les suivantes :
Machinerie,appareils,outils,robots,etc.
Transport et manutention de charges de toutes sortes
Contacts avec des clients potentiellement agressifs
Organisation du travail (horaires,itinraire de travail,etc.)
Mouvements rptitifs
Environnement de travail inadquat (clairage,bruit,etc.)
Produits dangereux
mission de poussires,de gaz et de vapeur
Qualit de lair :mauvaise ventilation
Absence de mesures durgence.
Il faut ensuite tablir les priorits visant llimination de ces sources potentielles de danger.Il serait bien sr prfrable
de commencer par ce qui a le plus de consquences ngatives sur le travail des employs.En ce sens,il peut tre
intressant de consulter ces derniers pour dterminer avec eux la priorit donner aux lments corriger.
TAPE Corriger
2
et prvenir
Lorsque le danger ne peut tre limin,il faut tenter de le rduire ou de le matriser.En mme temps,les employs
doivent tre protgs.Par exemple,sil y a une fuite de gaz dans un immeuble,il faut rapidement quil y ait une
personne qui soccupe de faire vacuer et une autre qui voit contacter des spcialistes pour liminer la fuite de gaz.
Dans un cas qui nest pas urgent,une rflexion sur les solutions et une valuation de ces dernires simposent.Par la
suite,des dates de ralisation doivent tre fixes et une valuation des rsultats devra tre planifie.
Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit tre ajust selon sa morphologie et sa tche.Par consquent,la direction
doit observer les caractristiques physiques des employs et passer en revue le cycle de travail,la cadence,la posture,
la dure,la frquence,les douleurs potentielles,etc.
Quelques principes dergonomie
Voici quelques consignes dergonomie sappliquant un poste de travail dot dun ordinateur :
Rgler le sige en situation de travail relle et tre attentif toutes les variations possibles,selon le modle.
Fixer la hauteur de la chaise pour assurer lappui des pieds au sol et obtenir un angle de confort denviron
90 degrs la hauteur des genoux.
Si le plan de travail nest pas fixe,labaisser jusqu ce quil permette dexcuter des tches confortablement.
Sinon,hausser le sige et fournir un appui-pieds aux personnes de petite taille.
Porter une attention particulire aux personnes de petite et de trs grande tailles.
Incliner le sige vers lavant ou vers larrire,selon les exigences de la tche et les prfrences personnelles.
Rgler le dossier en hauteur et en profondeur pour quil soutienne le creux du dos sans le pousser vers lavant
et sans nuire lexcution de la tche.
100
Sil sagit dun fauteuil,disposer les accoudoirs pour quils ne nuisent pas la mobilit.
Mme avec un sige bien rgl,changer rgulirement de position et se lever pendant les pauses.
Lorsque les pieds ne sont pas en appui sur le sol,ajouter un repose-pieds.
Installer lcran de lordinateur directement devant les yeux et non en coin, gauche ou droite.Le placer
une distance dune longueur de bras (ou 70 cm).
Ajuster la hauteur de lcran pour que les yeux arrivent au niveau de la partie haute de ce dernier.
viter de placer lcran sous un luminaire et choisir un fond dcran clair pour liminer les reflets.
Lors de lachat de lquipement de bureau,plusieurs critres sont retenir :confort,possibilit de rglage,
compatibilit avec le poste de travail,scurit,prix,esthtique,etc.
CONSEILS
Les employs des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures,assis devant leur ordinateur.
Mme avec la chaise de travail la plus ergonomique et la posture idale,nul nest labri des crampes,des
raideurs,des points,des tensions et dautres dsagrments physiques causs par une longue frquentation
de la souris et du clavier.
Une excellente faon de soulager ces maux bnins est de saccorder une pause de 5 10 minutes
priodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour des exemples se rfrer lInstitut
Kin-Concept :www.kineconcept.com).
TAPE Contrler
3
Cette phase est malheureusement souvent oublie lorsque la source de danger est limine.En fait,ltape du
contrle est cruciale car elle vite que le danger ne revienne.De plus,elle permet de faire une analyse des solutions
mises en oeuvre ainsi que deffectuer les correctifs,si ncessaire Bien contrler lenvironnement de travail amne lentreprise en TI rgler les problmes au fur et mesure quils surviennent et ainsi, tre proactive plutt que ractive.
LOI SUR LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL

Toutes les provinces canadiennes ont des lois qui portent sur la sant et la scurit au travail.Gnralement,
les rgles et rglements se ressemblent (bien quils comptent tous des diffrences) et la plupart comprend les
dispositions suivantes :
application tous les lieux de travail et tous les travailleurs (sauf lexploitation agricole);
tablissement des droits et responsabilits respectifs des employeurs,superviseurs et travailleurs pour assurer la
sant et la scurit au travail;
mise sur pied de comits mixtes de sant et de scurit (regroupant des employs et la direction);
spcification de la formation et attestation des membres du comit;
dsignation des reprsentants de la sant et la scurit en milieu de travail;
procdures dinspection et dtablissement de rapports;
affichage de la loi en milieu de travail;
prparation et affichage dune politique crite sur la sant et la scurit au travail;
laboration et maintien dun programme de sant et de scurit au travail;
obligation de la part de lemployeur dinformer les travailleurs et les superviseurs de tout risque pour la sant
et la scurit au travail;
obligation de la part de lemployeur de fournir aux travailleurs de linformation sur les mesures prendre pour
leur protection;
obligation de lemployeur de veiller ce que lquipement,le matriel et les dispositifs de protection soient fournis,
maintenus et utiliss tel que prescrit;
mise en place de modes denqute suivre lorsquun employ voque le droit de refus (voir ci-dessous);
mise en place dinspecteurs pour appliquer la rglementation de la loi sur la sant et la scurit.
101
Les employs ont galement des droits et des responsabilits.Ils doivent :

se servir ou porter de lquipement de scurit,des quipements ou des vtements de protection individuelle
exigs par lemployeur;
travailler conformment aux dispositions de la loi et du rglement sur la sant et la scurit au travail;
signaler au superviseur ou lemployeur toute absence ou tout dfaut de lquipement ou de protection
individuelle qui pourrait les mettre en danger ou mettre en danger dautres travailleurs;
viter de manutentionner de lquipement qui pourrait les mettre en danger ou mettre en danger dautres
travailleurs;
refuser du travail qui,selon eux,pourrait les mettre en danger ou mettre en danger tout autre travailleur,
y compris du danger peru comme tant li aux conditions physiques du lieu de travail ou dune machine.
PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE

Les problmes de sant mentale sont de plus en plus prsents au travail.Par exemple,depuis 1990,les montants
dindemnisation verss par la Commission de la sant et de la scurit du travail au Qubec pour des absences
prolonges dues la dpression, lanxit et dautres troubles de sant mentale ont plus que tripl,passant
de 1,5 million de dollars,en 1990, 5,3 millions en 2000.
Les gestionnaires doivent donc se sensibiliser ce phnomne grandissant.Ainsi,ils pourront aider leurs employs
voir les signaux dalarme personnels et leur faire accepter le fait quils ne sont pas invincibles.
SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL

Les employs sont invits travailler de faon scuritaire en suivant les rgles de prvention des accidents et en
vitant de mettre leur scurit et celle dautrui en danger.
leur arrive en poste,les nouveaux employs doivent recevoir de linformation concernant les diffrents ajustements
faire pour que leur poste de travail soit adapt leurs caractristiques physiques.En cours demploi,il faut inciter
les employs tre prudents et bien entretenir le matriel utilis,tout comme lespace de travail.
Des documents informatifs sont mis la disposition des employs.Ces derniers sont responsables den prendre
connaissance et de savoir comment les utiliser.On y retrouve notamment le plan dvacuation durgence et le
document sur les principes dergonomie.
En cas daccident,lemploy est responsable daviser immdiatement son suprieur.Un constat est alors rdig
et une enqute est mene afin de connatre lorigine du problme.
Des secouristes sont habituellement forms au sein de lentreprise.Les employs doivent les connatre et savoir
comment les joindre.De plus,une trousse de premiers soins doit tre mise la disposition des employs.
INDEMNISATION DES ACCIDENTS DU TRAVAIL

Chaque province compte une loi sur les accidents du travail.Cette loi protge les employs en cas daccident ou de
maladie li au travail et prvoit une indemnisation pour un travailleur (ou la famille) en cas de blessure ou de mort
survenant au travail.Les frais dhospitalisation,mdicaux ou autres sont galement pays et les employs handicaps
peuvent recevoir des services de radaptation des commissions des accidents du travail.
102
Ladministration de la loi relve de la commission des accidents du travail de chaque province.Le mode de financement est une prime prleve chez lemployeur.Les employeurs sont classs dans divers groupes selon le niveau de
danger prvalant dans chacun des lieux de travail.Le taux de cotisation annuel est dtermin au pro rata en fonction
des chiffres annuels de la paie.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
Il existe de nombreuses interventions et recherches en ergonomie ainsi que dans le secteur de la sant et
scurit au travail.Voici quelques sites intressants ce sujet :
http://www.rhdcc.gc.ca/fr/passerelles/topiques/oxs-gxr
.shtml
Le site de RHDCC fournit divers renseignements sur la sant et la scurit au travail au Canada,notamment
sur le Systme dinformation sur les matires dangereuses utilises au travail (SIMDUT).
Centre canadien dhygine et de scurit au travail
http://www.cchst.ca/
Le site du CCHST est un prcieux portail runissant une mine de ressources sur la sant et la scurit
au travail.
Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail
http://www.irsst.qc.ca/fr/accueil.html
LInstitut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail subventionne de nombreux projets
de recherche en ergonomie depuis les annes 1980 et constitue une source importante dinformation sur
la sant et la scurit du travail.
Association canadienne dergonomie
http://www.ace.ergonome.ca/Default.asp
Le site de lAssociation canadienne dergonomie renferme une quantit importante de renseignements
utiles.Il comporte galement des rfrences sur des services de formation et de consultation.
Gouvernements provinciaux
Voici quelques exemples de lois,rgles et rglements provinciaux sur les accidents de travail et la sant
et la scurit au travail :
Alberta http://www3.gov
.ab.ca/hre/whs/law/index.asp
Manitoba http://www
.gov.mb.ca/labour/safety/index.fr.html
Nouveau-Brunswick http://www
.whscc.nb.ca/index.asp
Qubec www
.csst.qc.ca
Terre-Neuve-et-Labrador http://www
.gov.nl.ca/gs/ohs/
Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail dans les organisations
http://cgsst.fsa.ulav
al.ca
Le site Web de cette chaire (rattache lUniversit Laval),offre plusieurs outils et tudes relis
la sant et la scurit au travail.
103
104
MODULE X :
SUPERVISION ET
ENCADREMENT
MODULE X :
Supervision et encadrement
MODULE X : Supervision et encadrement
MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT

INTRODUCTION
La supervision et lencadrement sont des dfis importants pour la majorit des entreprises oeuvrant dans les technologies de linformation (TI). Avec une main-duvre jeune et spcialise, les gestionnaires ont souvent de la
difficult faire lquilibre entre laisser le personnel travailler de faon autonome et crative, et le superviser
par un encadrement et un contrle adquat afin que lentreprise atteigne les objectifs fixs lintrieur des
dlais voulus. De plus, peu de gestionnaires ou demploys ayant des responsabilits de supervision possdent
une formation ou des connaissances pousses en gestion de la main-duvre.
Le module qui suit prsente un survol de quelques notions thoriques essentielles une gestion efficace des
ressources humaines en fonction de la ralit et des besoins des entreprises du domaine des TI.Pour faire face la
complexit de la gestion du capital humain dune organisation,il est important davoir en tte et de comprendre ces
notions de base.Les concepts prsents ici ne sont quune introduction ce qui aurait pu faire lobjet dun guide en
soi.Nous tenions tout de mme vous en signaler les principaux lments et dfis.
Il est essentiel dencadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement dune organisation.En fait,la performance
organisationnelle est base sur plusieurs aspects tels les rsultats financiers,la qualit,le service la clientle et le
rendement individuel des employs de lentreprise. cet gard,toute personne ayant des responsabilits de supervision (ci-dessous appele gestionnaire ) joue un rle dterminant pour latteinte des rsultats escompts.
Dans le contexte des entreprises des TI,la qualit de la supervision pourra compenser pour certaines difficults relies
aux enjeux de la main-duvre du secteur.Par sa vision,sa capacit communiquer et donner des directives claires,
le gestionnaire arrivera motiver et mobiliser les employs.
La main-duvre composant les entreprises des TI est caractrise par une scolarisation leve,la recherche
dautonomie et le besoin de ralisation.Le gestionnaire qui sera en mesure de sadapter cette nouvelle gnration
demploys et de rpondre leurs besoins relvera le dfi de la rtention du personnel.
Ainsi,quand on parle de gestion des ressources humaines,llment dterminant repose sur lutilisation et lintgration
des outils existants,mais surtout sur la qualit de la supervision.On pourrait affirmer que le gestionnaire de premier
niveau (superviseur immdiat) est au centre des activits en gestion des ressources humaines.
Tout au long du processus de supervision,cest lui qui recrute,value,dtermine les besoins de formation,etc.Il doit
tre attentif au travail raliser, lquipe ainsi quaux individus qui la composent.Le gestionnaire de premier niveau
doit se soucier de la cohsion et du climat de travail.Il doit clarifier les attentes et prciser les directives ayant trait
aux tches accomplir.Il doit aussi valuer les besoins de lentreprise en ce qui touche aux comptences et aux
ressources.Enfin,il doit apporter un soutien adquat aux individus.
105
CYCLE DE LA SUPERVISION
ENVIRONNEMENT
Intrants
(ressources)
PLANIFIER
Extrants
(rsultats,services)
Processus
(activits)
BESOINS DU CLIENT
ORGANISER
RTROACTION
DIRIGER
106
CONTRLER
Planifier
Signifie dterminer lavance ce qui doit tre fait,les chances,les ressources ncessaires
au projet ainsi que les rsultats attendus.
Organiser
Signifie tout mettre en place pour que les rsultats attendus puissent tre concrtiss.Il
sagit de voir qui fait quoi,avec quel matriel ou logiciel et avec quelles mthodes de
travail. cette tape,le gestionnaire de premier niveau doit communiquer clairement les
attentes lquipe de travail.
Diriger
Signifie faire en sorte que les choses se fassent.Il sagit dorchestrer les ressources afin
datteindre les rsultats viss et de satisfaire le client.Le gestionnaire de premier niveau
doit alors mobiliser son quipe et faire preuve de leadership afin que les employs soient
bien centrs sur la ralisation du projet.
Contrler
Signifie que le gestionnaire de premier niveau rassemble le plus de renseignements

possibles sur le respect des spcifications techniques et sur la qualit de la production
de lquipe.Par la suite,le gestionnaire donne aux employs de la rtroaction sur le
travail accompli.
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS

La gestion du temps et des priorits est au cur du fonctionnement de lorganisation du travail.Il est donc primordial
de connatre les grands principes la base dune gestion efficace de son temps.
Principales lois en gestion du temps
Se concentrer sur
lessentiel
20% de nos activits exigent 80 % de notre temps disponible (loi de Pareto).
viter les interruptionsTout travail interrompu est moins efficace et prend plus de temps complter que sil
est effectu en continu (loi des squences homognes du travail,de Carlson).
Contrler la rentabilitLe temps investi dans un travail varie en fonction du temps disponible.Ainsi,plus
dutemps investi
dispose de temps pour accomplir une activit,plus il est tentant de lutiliser totalement
(loi de la tendance lauto-inflation,de Parkinson).
Identifier les choses Le temps possde une double dimension,objective et subjective,qui est fonction soit de
que vous valorisez de lintrt port lactivit exerce,soit de lurgence ou de limportance quon lui accorde
davantage
(loi de la dimension subjective).
Utiliser de faon
Ne pas prendre cinq minutes pour dcider de remettre plus tard ce qui peut tre fait
optimale et pratique immdiatement en moins de cinq minutes, un moment prvu cette fin au cours
son temps
de la journe (loi de lutilisation optimale et pratique de son temps).
RETENIR
Principes dorganisation du travail
Prendre du temps en dbut de journe pour planifier son travail.
Respecter la rgle 60-20-20 en se concentrant sur lessentiel (60 % pour les tches planifies,20% pour
les activits non planifies et 20 % pour les priodes tampons et les imprvus).
laborer des listes de tches accomplir de faon les numrer et sen rappeler.
Garder en tte ses priorits pour faire le choix des tches dlguer et liminer.
Commencer par ce qui nous intresse le moins afin de bnficier dune tranquillit desprit et de pouvoir
apprcier les activits que lon apprcie davantage.
Regrouper tous les appels tlphoniques dans une mme priode de la journe.
Rviser rgulirement sa planification et effectuer une rvision de celle-ci la fin de la journe.
Se rserver un moment de la journe o lon nest pas disponible aux autres.
Lutter contre les interruptions qui nuisent laccomplissement de ses priorits.
viter de remettre plus tard.
Rechercher un quilibre personnel entre ses obligations et ses capacits.
Savoir dlguer.
Principes de gestion des priorits
Avant de planifier des activits lagenda,il faut tablir ses priorits en les rpartissant sur une chelle de valeurs qui
permet dvaluer le travail effectuer en fonction des deux notions suivantes :limportance relative (IMPORTANT) et
le temps (URGENT).
107
Important :le facteur important permet dvaluer limportance relative de la tche en fonction des objectifs
organisationnels.
NONIMPORTANTES
IMPORTANTES
Urgent :le facteur urgent permet dvaluer le temps disponible pour la ralisation de la tche en fonction des
dlais tablis.
URGENTES
NON URGENTES
ACTIVITS
ACTIVITS
Crises
Problmes pressants
Projets chance serre
Prvention
Cration et consolidation de relations
interpersonnelles
Recherche de nouvelles occasions
Planification
Activits rcratives
ACTIVITS
ACTIVITS
Interruptions
Appels tlphoniques pressants
Courrier ou rapports pressants mais
non importants
Runions
Affaires pressantes mais non importantes
Travail de routine
Divers,courrier non urgent
Appels tlphoniques divers
Voleurs de temps
Activits agrables
Les activits IMPORTANTESet URGENTES(problmes pressants,chances serres) occupent trop souvent une
grande portion du temps de travail.Bien quil faille y accorder une attention immdiate,il faut comprendre que ces
activits deviennent urgentes parce quon les a repousses trop souvent et quon a nglig de prendre les mesures
de planification et de prvention ncessaires.
Les activits NON IMPORTANTES MAIS URGENTES(tlphone,courriel) contribuent souvent surcharger.Elles
empchent datteindre les rsultats souhaits et donnent limpression dteindre des feux.
Les activits IMPORTANTES MAIS NON URGENTES donnent la possibilit de planifier long terme,de prvoir les
problmes et damliorer ses comptences.Elles permettent de concentrer ses nergies sur des tches qui donnent
du sens son travail.
Les activits NON IMPORTANTES ET NON URGENTEScomme le courrier superflu et les activits non productives
sont viter.Les autres activits comme le travail de routine,le courrier non urgent et non important sont faire
par ordre de priorit.
108
COMMUNICATION
Un des lments essentiels une supervision et un encadrement efficaces est la communication.Mais quest-ce que
la communication? La communication est un cycle de transmission dune information (le message),dun metteur
un rcepteur,par le biais dun canal.Selon cette approche,le message doit tre clair et linformation doit passer vers
lauditeur attentif.Il ne doit pas y avoir dinterfrence dans le canal de transmission.Le cycle de la communication est
complet lorsque lmetteur reoit de la rtroaction de la part du rcepteur qui lui confirme que ce dernier a bien saisi
linformation (le message).
Gestionnaire
et/ou employ
METTEUR
CANAL DE
TRANSMISSION
MESSAGE
Gestionnaire
et/ou employ
RCEPTEUR
RTROACTION
Les principaux obstacles de la communication

Certains obstacles peuvent venir entraver lefficacit de la communication.Voici les principaux :
Tendance juger
Bruits
coute slective (filtre)
Ignorance du non verbal
Ides prconues
CONSEILS
La communication constitue souvent le principal outil qui permet de dnouer les situations critiques.
Chaque interlocuteur joue un rle dterminant dans toute communication.Avant dentrer en communication,il est important dtre conscient de la situation particulire et des objectifs recherchs.Si celui
qui entame la communication a des buts clairs et prcis,conscients et rationnels,son message risque
davantage dtre bien peru.
Chaque interlocuteur doit tre attentif aux messages verbaux et non verbaux de lautre personne.
Par leur attitude respective,chacun entravera ou facilitera lchange.
109
Limportance de la communication efficace

Une communication saine savre essentielle lintrieur des quipes de travail des entreprises mais aussi entre
ces dernires.Elle permet aux individus de grer linformation et,surtout,dentretenir de bonnes relations.
Une grande part de la russite du dveloppement de lorganisation repose sur les habilits de communication de
ses dirigeants.En ralit,les gestionnaires consacrent la majeure partie de leur temps communiquer.
Quelques dfinitions...
Message clair
Lart dexprimer clairement dans un langage simple ses ides et ses propos.Attention :
on tient souvent pour acquis que lautre a compris clairement le message.
Non verbal
Selon les spcialistes de la communication,laspect non verbal du message est plus important que les mots employs (35% de la communication passerait par le verbal et 65 % par
le non verbal).Il faut donc garder les yeux ouverts afin de capter tous les messages non
verbaux de nos interlocuteurs.
Assiduit de la
rtroaction
La rtroaction correspond toute information provenant du rcepteur et revenant

vers lmetteur (raction verbale ou non verbale).Elle fournit des informations relatives
la pertinence, la qualit et la justesse du message ou des conduites passes.
coute
couter ne signifie pas entendre .Lcoute est un processus intellectuel,motionnel

et physique.Elle dclenche des apprentissages culturels,des prises de conscience,une
dynamique nouvelle et contribue donner un sens la coopration.
Ouverture
Habilet parler et couter pleinement et vritablement ce qui se passe,sans juger

les autres.
Sadapter son interlocuteur

Pour bien communiquer,il faut adapter notre message et nos moyens de communication en fonction des
caractristiques des membres de lquipe.Ainsi,il y a des personnes introverties et extraverties dans chaque quipe.
Lintroversion signifie quun individu prfre tirer son nergie de son propre monde intrieur dides,dmotions
et dimpressions.En comparaison,lindividu extraverti prfre tirer son nergie du monde extrieur,des gens,des
activits et des choses.
Le gestionnaire doit bien connatre et sadapter aux modes de communication de ces deux types dindividus.
110
RETENIR
Personnalit introvertie
Garde nergie et enthousiasme lintrieur
Aime rflchir avant de rpondre
Met laccent sur les ides et les penses
A besoin quon le tire de sa rserve
Recherche les occasions de tte--tte
Prfre la communication crite au contact direct
Dans une runion,nonce des conclusions une fois quelles sont mrement rflchies.
Personnalit extravertie
Communique nergie et enthousiasme
Rpond rapidement sans rflchir longtemps
Met laccent sur le monde extrieur (les gens et les choses)
A besoin de modrer son expression
Recherche les occasions de communiquer en groupe
Prfre le contact direct la communication crite
Dans une runion,prfre sexprimer haute voix avant den arriver aux conclusions.
Gestion de conflits par la communication
Un conflit est la rencontre de sentiments ou dintrts qui sopposent.En fait,il y a conflit lorsquune partie freine
lautre dans latteinte de ses objectifs ou lorsque,dans le cadre dune situation sociale,des dsaccords motionnels
ou relatifs la teneur dune situation donne surviennent.
Les conflits ont des impacts sur la productivit et le climat de travail dune quipe.Le gestionnaire doit alors grer
les changes et clarifier la situation lors de lmergence de conflits.
La communication contribue normment la rsolution de conflits.
RETENIR
Voici les 10 tapes dune communication efficace pour rsoudre des diffrends :
1.Garder lesprit ouvert
2.Se prparer
3.Prparer le terrain
4.Montrer que lon a compris le problme
5.Laisser notre interlocuteur parler
6.Chercher un point commun
7.Faire part de notre position
8.Discuter de nos diffrends
9.Si possible,rgler le problme
10.Faire le bilan.
111
LEADERSHIP
Le leadership nest pas seulement le fait du leader.Il ny a pas de leadership sil ny a pas adhsion au leader.Il doit
y avoir une correspondance entre la vision et les actions quil propose et les dsirs ou les besoins du groupe.
Dans toute organisation,le leadership sexprime travers le rle dune personne faisant partie dun petit groupe
structur de travail,ou encore par le biais dune personne qui est appele canaliser les efforts des autres employs
placs sous sa supervision.Lobjectif du leader consiste favoriser la ralisation des tches lies aux objectifs de
lorganisation.
Il existe plusieurs thories sur le leadership.Une de celles-ci est le modle Hersey et Blanchard.Ce modle a lavantage
dtre facilement applicable et permet dadapter le style de leadership et dencadrement offert au personnel.
Dans le domaine des TI,il est reconnu que la majorit de la main-duvre est hautement spcialise.Cependant,
main-duvre hautement spcialise ne signifie pas automatiquement encadrement minimum.Le modle Hersey et
Blanchard fournit des indications sur le type de leadership et dencadrement que lon peut exercer selon la maturit
technique et psychologique des individus face une situation donne.
RETENIR
MATURITPSYCHOLOGIQUE
MODLE DES QUATRE TYPES DE LEADERSHIP

Modle Hersey et Blanchard
DIRECTIF
PERSUASIF
DLGATION PARTICIPATIF
MATURIT TECHNIQUE
112
Directif
Ce style de leadership convient particulirement aux employs dont le degr de maturit

technique est faible.En adoptant ce style,le gestionnaire dfinit les rles des personnes
qui ne peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilits.Il fait un suivi rgulier
et rigoureux :il limine ainsi tout sentiment dinscurit li la tche accomplir.
Dlgation
Ce style de leadership convient aux employs qui font preuve dune grande maturit.
Il est dailleurs peu directif et noffre quun lger soutien dans la tche accomplir.
Il permet aux employs comptents et dtermins de prendre des responsabilits.
Participatif
Ce style de leadership convient aux employs comptents mais rticents prendre

des responsabilits et qui ont besoin de soutien pour accrotre leur motivation.Ainsi,
la participation la prise de dcision renforce la volont de sengager.
Persuasif
Ce style de leadership convient aux employs qui nont pas les aptitudes requises pour
prendre des responsabilits,qui ont besoin dtre orients dans leurs tches et qui ncessitent un encadrement soutenu.Le leader agit alors comme motivateur;il doit ajouter des
explications aux directives et donner du renforcement.
Comment utiliser le modle Hersey et Blanchard

Pour dterminer le type de leadership le mieux adapt une situation donne,le gestionnaire doit observer les
comportements de ses employs selon les deux axes du modle :maturit psychologique et technique.
MATURITPSYCHOLOGIQUE
Observations des comportements psychologiques

Maturit psychologique leve
Employ autodtermin
Employ qui dmontre de lintrt pour son travail
Employ qui sintgre lquipe
Employ qui adopte des comportements constructifs
Maturit psychologique faible
Employ qui manque de motivation et dintrt
Employ qui prouve des difficults relationnelles
Employ qui entretient des relations tendues
Employ comptitif et jaloux
Observations des comportements techniques

Maturit technique faible
Maturit technique leve
Employ qui manque de comptences ou dont les
Employ qui possde les comptences pour
comptences sont dsutes
raliser son travail
Employ qui ne considre pas la situation dans Employ qui a une vision globale
son ensemble
Employ qui na pas besoin de supervision
Employ qui ne prend pas en compte les risques soutenue
dune situation donne
Employ qui napprofondit pas les problmatiques
MATURIT TECHNIQUE
113
MOBILISATION
Quest-ce que la mobilisation? Cest le degr dintrt que les employs portent leur travail et lentreprise.
Mobiliser son quipe,cest valoriser les personnes et leur contribution au sein de lorganisation.Contrairement
la motivation qui provient des forces intrieures dune personne (son intensit et sa persistance leffort),
la mobilisation touche le personnel dans son ensemble.
Comment savoir si une quipe est mobilise? En fait,il y a des caractristiques importantes qui diffrencient
une quipe mobilise dune qui ne lest pas :
Une quipe mobilise amliore continuellement son travail
Une quipe mobilise aligne ses priorits sur celles de lorganisation
Une quipe mobilise travaille avec qualit,valeur ajoute et coopration
Une quipe mobilise est attache au travail, la mission,aux valeurs et aux membres de lorganisation.
CONSEILS
Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son quipe grce aux moyens suivants :
Donner une cible et des objectifs communs
Mettre laccent sur le travail dquipe,la prise de dcision collective,lautonomie des quipes
et la coopration
Donner de la marge de manuvre,des dfis et des responsabilits
tablir une relation de confiance avec les employs
Favoriser une communication flexible,oriente sur les priorits de lorganisation
Partager linformation
Donner de la rtroaction rgulirement et manifester de la reconnaissance.
RTENTION DU PERSONNEL
La rtention du personnel est un dfi important pour les entreprises des TI tant donn la grande mobilit de la
main-duvre et la raret de candidats comptents dans certains postes qualifis.
La rtention des bons employs est directement lie la mobilisation de ces derniers.Habituellement,plus la
mobilisation des quipes de travail est forte,plus les employs demeurent longtemps dans les organisations.
Pour agir efficacement sur la rtention des employs et mettre les efforts aux bons endroits,il faut connatre
le niveau de satisfaction de la main-duvre.Le gestionnaire doit rgulirement prendre le pouls de ses employs
et adapter ses stratgies de rtention en consquence.Voici quelques questions qui peuvent tre poses :
Quels sont les facteurs qui vous incitent travailler chez nous?
Quels sont les lments qui vous feraient quitter lentreprise pour un autre employeur?
Est-ce que vos responsabilits et votre rle au sein de lentreprise vous offre encore des dfis?
Quels sont vos objectifs professionnels?
Comment notre organisation pourrait-elle y rpondre?
Vivez-vous des irritants au travail?
Selon vous,votre suprieur immdiat reconnat-il votre travail sa juste valeur?
La rmunration correspond-elle aux efforts investis?
114
Stades dvolution de carrire

Il est important pour les gestionnaires de bien comprendre les stades dvolution de la carrire dun individu avant
dtablir des stratgies de fidlisation des employs.En fait,il existe quatre tapes importantes dans le dveloppement professionnel des employs,tel que mentionn au tableau suivant.
RETENIR
1
Stade dtablissement (approximativement
de 21 26 ans)
ce stade,lindividu ne connat pas encore ses

capacits et son potentiel.Il na eu jusqu prsent
que trs peu dexprience professionnelle.Il est alors
dans une priode exploratoire.Par consquent,il est
plus dpendant des autres et demande du soutien
et de la rtroaction rgulirement.
2
Stade davancement (approximativement
de 26 40)
cette tape,lindividu est plus indpendant et

dsire surtout atteindre ses objectifs de carrire.
Il est autonome et a peu besoin dtre guid.Il
structure lui-mme ses objectifs long terme.Ce
stade se scinde en trois parties :essai,stabilisation
et crise de la mi-carrire.
3
Stade de maintien (approximativement
de 40 60 ans)
ce stade,lindividu considre que la majorit de

son avancement est effectu.Il dsire alors aider
dautres personnes se dvelopper dans lorganisation.Par contre,pour certains,ce peut tre une
priode de remise en question si les objectifs de
carrire ne sont pas atteints.
4
Stade de retrait (60 ans et plus)
cette tape,lindividu prpare son retrait de

lorganisation.Il contribue davantage titre de
conseiller et fait profiter lorganisation de son
exprience et de son rseau de contacts.
CONSEILS
tant donn que les entreprises en TI ont gnralement des employs se situant dans les deux premiers
stades dvolution,les stratgies mettre en oeuvre sont les suivantes :
tablir des horaires de travail flexibles qui permettent la conciliation travail-famille
Fournir des occasions de formation et de dveloppement
laborer une stratgie de rmunration concurrentielle
Instaurer des primes individuelles ET dquipe
Favoriser lautonomie et la dcentralisation de la prise de dcision.
115
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus
Voici quelques sites intressants sur la gestion du temps et sur le leadership :
Personal time management guide
http://www.time-management-guide
.com
Ce site Internet fait la description des diffrents enjeux lis la gestion du temps.
Que ce soit le dveloppement des techniques ou des habilets de gestion du temps,on peut y
trouver des outils pour tre plus efficace dans la gestion de son agenda.
Dr Gerard M.Blair
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de lUniversit dEdinburgh propose plusieurs articles de Gerard M.Blair sur la gestion
du temps.Lauteur y dmontre une vision trs pragmatique de la question.
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article de Gerard M.Blair porte sur la communication en milieu de travail.Il y prsente les
incontournables dune communication saine et efficace.
Monster
http://content.monster
.be/start_stay/time_mag/
Cette section spciale sur la gestion du temps du site www.monster.com dresse une liste de
10 lments essentiels pour effectuer une gestion efficace de son temps.
Universit de Northeastern
http://web.cba.neu.edu/~ewertheim/skills/oral.htm
Ce site de lUniversit de Northeastern, Boston,offre un contenu intressant en ce qui touche aux
prsentations orales.Malgr le fait que le contenu soit dfini pour une population tudiante,il est
dune grande pertinence pour les gens oeuvrant lextrieur du domaine de lducation.
Gouvernement du Canada
http://leadership.gc.ca
Ce site du gouvernement du Canada propose diffrents outils trs concrets susceptibles daider les
employs ou les gestionnaires amliorer leurs habilets de leadership.
116
CONCLUSION
CONCLUSION
Le dsir damlioration continue et la volont de crer un milieu de travail quitable,sain et valorisant doivent
alimenter les dmarches pour mettre en uvre les principes de gestion des ressources humaines.Dans cet esprit,le
Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises canadiennes des technologies de linformation se
veut un outil pour aider les entreprises sorienter correctement dans la gestion de leur personnel tout en favorisant
la cration dun environnement de travail stimulant pour les employs.
Lentreprise qui aura le souci de se doter des outils de ressources humaines prsents dans ce guide aura une
longueur davance pour attirer des candidats potentiels.Le fait de dmontrer que la qualit de vie au travail et la
gestion des ressources humaines sont des priorits pour lorganisation contribuera la rtention du personnel.
videmment,les outils proposs lintrieur de ce guide mritent dtre teints par la couleur et la culture de
lentreprise.Lapplication concrte des outils sera possible si les dirigeants de lentreprise consacrent du temps
cet aspect stratgique,croient en la valeur du capital humain et misent sur le dveloppement des ressources
lintrieur de lentreprise.
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Le Guide de gestion des ressources humaines

destin aux entreprises canadiennes des technologies
de linformation
Comment attirer,motiver et garder son emploi une main-doeuvre de plus en plus instruite,comptente et extrmement mobile? Voil un des principaux dfis auxquels font face les PME oeuvrant dans le secteur des technologies de
linformation (TI).
contient une foule de renseignements permettant aux gestionnaires de stimuler la productivit de leur entreprise,de
canaliser les efforts de leurs employs vers un mme objectif et dassurer la diffusion des valeurs de lorganisation.
Ce document permet dtablir des stratgies,des programmes et des mcanismes de gestion des ressources humaines
performants.Il rpond galement aux questions concrtes qui surgissent chaque jour concernant lembauche de
nouveaux employs,la rmunration,lvaluation du rendement,la formation du personnel,la gestion du temps,
llaboration dun manuel des employs ou la sant et la scurit au travail.
Ce guide est rempli doutils pratiques que les PME des TI canadiennes pourront facilement adapter leur ralit.
TECHNOComptences(Comit sectoriel de main-duvre en technologies de linformation et des communications) a pour mission de soutenir et de promouvoir le dveloppement de la main-duvre et de lemploi
en concertation avec ses partenaires du secteur des technologies de linformation et des communications
du Qubec.Le Comit porte une attention toute particulire la dtermination des besoins en emploi et en
formation, lamlioration des pratiques de gestion des ressources humaines et la mise en place dune
main-duvre hautement spcialise dans le secteur des TI et des communications.TECHNO Comptences
est financ par ses partenaires du secteur et par Emploi-Qubec.( www.technocompetences.qc.ca)
Le Conseil des ressources humaines du logiciel (CRHL)est un conseil sectoriel sans but lucratif qui collabore troitement avec des partenaires du secteur,de lenseignement,des associations et du gouvernement
dans le but daborder les questions lies lemploi en informatique et en ressources humaines au Canada.
Le CRHL propose des programmes et des projets novateurs axs sur linformation sur le march du travail,la
dfinition des comptences et linformation sur les carrires et le dveloppement des comptences.Pour
obtenir de plus amples renseignements sur les initiatives du CRHL,consultez son site Web ladresse
suivante :www.shrc.ca.
Cette publication est une traduction franaise de ladaptation canadienne du Guide de gestion des ressources humaines
destin aux entreprises des technologies de l'information
(Qubec) initialement dit par TECHNOComptencesen collaborarion
avec Emploi-Qubec.

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GUIDE DE

Crdits de la traduction franaise de l'adaptation canadienne

TABLE DES MATIRES

TABLE DES MATIRES

TABLE DES MATIRES

MODULE IV :ACCUEIL ET INTGRATION

TABLE DES MATIRES

MODULE VII :FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

TABLE DES MATIRES

MODULE X :SUPERVISION ET ENCADREMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

NOTE AUX LECTEURS

RFRENCE AUX OUTILS

Les lois changent

MODULE I :Planification des ressources humaines

MODULE I: PLANIFICATION DES

2.Prvisions des besoins en

5.Planification des actions lies

MODULE I :Planification des ressources humaines

MODULE I :Planification des ressources humaines

MODULE I :Planification des ressources humaines

RFRENCE AUX OUTILS

MODULE I :Planification des ressources humaines

MODULE I :Planification des ressources humaines

RFRENCE AUX OUTILS

HERMANN,S.,HARI,D.WAGAR,T.,Canadian human resource management: a strategic approach ,

MODULE I :Planification des ressources humaines

Directeur des ventes

MODULE I :Planification des ressources humaines

efficacement les ressources humaines (disposer des expertises ncessaires au

Diminuer lcart quantitatif

2- Embaucher un agent de gestion des ressources humaines

3- Mettre pied un dveloppeur Web

2- Effectuer lentranement la tche du directeur des oprations

3- Effectuer lentranement la tche de lagent des RH Directeur des RH

4- Donner une formation sur la gestion de projets au

TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCE AUX OUTILS

Pour lOntario,vous pouvez vous rfrer ce site :http://www

Conseil des ressources humaines du logiciel

Analyser et comprendre les besoins informatiques des

Atteinte des objectifs

permettant de minimiser les consquences ngatives

Formation exige et exprience

Stabilit des oprations

Caractristiques recherches lembauche

Cinq ans dexprience

Anglais et autres langues

Savoir-tre (attitudes, Crativit,esprit dquipe,

tre familier avec les

partir du 20 mai 2004

Autres critres (horaire

chelle : 0= non pertinent pour la fonction concerne

Le directeur gnral,la directrice gnrale

Prsentation Objectifs de lentretien Dure de la rencontre Tenue vestimentaire

Rsumez en quelques minutes votre exprience par rapport