Presentacin de trabajo de exposicin

INTUICIN VERSUS RAZONAMIENTO

Tcnica: el debate

Curso: Creatividad e intuicin

Maestra en Administracin Educativa
Docente: Marcela Ramrez

Estudiante Christian Quirs Lizano

Agosto 2015

INDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN. 3
CAPTULO I: RACIONALIDAD.. 4
CAPITULO II: EL PROCESO CREATIVO EN LA RACIONALIZACIN Y LA
INTUICIN. 7
CAPITULO III: INTUICIN..... 13
CAPITULO IV: INTUICIN PARA LA TOMA DE DECISIONES . 15
CAPITULO V: RAZONAMIENTO.. 18
CAPITULO VI: INTUICIN VERSUS RAZONAMIENTO.. 19
CAPITULO VII: EL DEBATE COMO HERRAMIENTA PEDAGOGICA... 22
CONCLUSIN.. 26
BIBLIOGRAFA..27

INTRODUCCIN

La intuicin y el razonamiento son dos modos diferentes de llegar al

conocimiento; ms

que

contradictorios

son

complementarios,

ambos

conocimientos confluyen en el diseo estructural. La sola intuicin puede llevar a

resultados totalmente errneos: sta necesita verificaciones racionales; pero
tambin, el solo razonamiento fsico-matemtico difcilmente pueda resultar
creativo, y no es eficiente en las evaluaciones cualitativas.
La estructura, adems de su irrenunciable papel de sostener, tiene una enorme
potencialidad

creativa

que

el

estudiante

debe

conocer para

aprovechar

oportunamente. En este terreno, cuando ya se entra a evaluar ms la calidad que

la cantidad, o variables de distinta magnitud, (p. ej. costo versus valor simblico) la
intuicin es irreemplazable. Intuicin y razonamiento se complementan y controlan
mutuamente.
Las ideas expuestas son fruto de algunos aos de prctica docente y de
asesoramiento en estudios de proyectos.

CAPITULO 1:
RACIONALIDAD
3

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.
A qu se refiere cundo se habla de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador educativo se enfrenta a una toma de decisin, adems
de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar,

reunir

alternativas,

considerar

las variables,

es

decir,

aplicar

estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; es decir entonces, que se

trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
1.1 Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. A esto
se le conoce como SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de
accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque
muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una
forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad
y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.

1.2 Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como

"el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar
una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo:
Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que
disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no
tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a
ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan
completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems
criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos
encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.: Desplegar las alternativas. La persona que
debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas
disponibles para la solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.: La evaluacin de cada alternativa se hace
analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada
una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador
de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta
en el paso nmero cinco.
El

paso

seis

tiene

varios

supuestos,

es

importante

entenderlos

para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real
de toma de decisiones administrativas en las organizaciones educativas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta.
Se analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

Las

preferencias

son

claras.-

Se

supone

que

se

pueden

asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los

criterios y alternativas posibles.
CAPITULO 2
EL PROCESO CREATIVO BASADO EN LA RACIONALIZACIN Y LA INTUICIN

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en

cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin
inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica y ser
analizado desde el punto de vista educativo o pedaggico.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de
un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores educativos que trabajan bajo intensas presiones de
tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve
de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinacin

de

factores aparentemente

contradictorios

primera

vista.

El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas

y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del
proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar
un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas, por lo que es importante realizar estudios de grupos
para conocer sobre qu cambios necesita el sistema educativo en general. Lo
interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin
de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin
de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los
administradores en educacin efectivos acostumbran tener siempre a la mano
lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso
7

creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a

la prueba de la lgica o de la experimentacin.

2.1 Tcnicas para favorecer la creatividad en la escuela:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran
en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales.
En representacin de las tcnicas existentes se

va referir a dos de las ms

comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

2.1.1 Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la
creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la
lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de
problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca
en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las
reglas son las siguientes:
-

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy
cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar
mejores

ideas

trabajando

solos

que

en

grupo.

No

obstante,

nuevas

investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en

ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse
entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin
grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse
los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas

ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de
su instrumentacin.
2.1.2 Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su
creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam
sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del
equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante
papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza
especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente
la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una
compleja

serie de interacciones para el

surgimiento

de una solucin,

frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

2.2 Etapas De La Toma De Decisin
2.2.1 Identificacin y diagnstico del problema:
Se reconoce en la fase inicial el problema que se desea solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema
es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto se podr desarrollar
las medidas correctivas.
2.2.2 Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.

2.2.3 Evaluacin de alternativas:

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las

alternativas

que

se

generaron.

Cul

solucin

ser

la

mejor?.

Los administradores deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por

supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u
otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto,
no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden
implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
2.2.4 Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible, satisfacer: es la eleccin de la
primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se
satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
2.2.5 Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes

procedan

implementarla,

como

en

otras

ocasiones

delegan

dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre

la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin se cita los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
10

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est

funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos

para lograr una decisin totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada

paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Se puede estar seguro de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerente

deben

dedicar

el

tiempo

suficiente

al

reconocimiento

de

los

inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad

potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los administradores se
pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu se podra hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podre asegurar de que sucedan?
Cmo poder estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
2.2.6 Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que indique la forma como funciona una decisin, es decir, es
un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:
1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual

11

debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto

ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que
nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

12

CAPITULO 3
INTUICIN

Pensamiento intuitivo,

es,

segn

la epistemologa,

un conocimiento que

se

adquiere sin la necesidad de emplear un anlisis o un razonamiento anterior. Ms

bien, la intuicin es evidente, por lo que es una consecuencia directa de la
intervencin del subconsciente en la solucin de conflictos netamente racionales
que se presentan en la cotidianidad.
Ahora bien, el pensamiento es un concepto ms conocido an, el cual se refiere a
la

evocacin mental de ideas o imgenes.

Cuando

unimos

pensamiento

intuicin, entonces hablamos de pensamiento intuitivo. El pensamiento intuitivo,

segn numerosos filsofos y expertos en ciencias sociales, es el principio de la
organizacin de los seres humanos primitivos y de la ciencia que, en un futuro no
muy lejano, fue su estandarte de planificacin.
El pensamiento intuitivo es aquel proceso cognitivo que no est sujeto a un previo
anlisis o deduccin lgica, sino que nace de una intuicin o percepcin sensorial
evidente. Por lo general, las evocaciones mentales del pensamiento intuitivo no
son controlables, pero si nos sirven como base para establecer patrones
de conductas concretos.
El modo intuitivo de pensar de los seres humanos, por su manifestacin, puede
caracterizarse por los siguientes rasgos:
1. El pensamiento intuitivo no posee un mecanismo de procedimiento definido. Es
decir, como es un producto del inconsciente, es muy difcil que est sujeto al
mtodo cientfico.
2. Como la intuicin es un concepto epistemolgico, todo aquel conocimiento
percibido mediante el pensamiento intuitivo, se debate entre la verdad y la

13

creencia. Por esta razn, la intuicin no tiene, por simple inspeccin, un valor de
verdad definido.
3. En el pensamiento intuitivo, tiende a no existir una relacin concreta entre las
conclusiones obtenidas y la forma en que se lleg a dichas conclusiones. No
existe la causalidad.
4. Para que se forme un pensamiento intuitivo, en cualquier contexto antropolgico
o social, el individuo pensante debe poseer, aun de forma inconsciente, cierta
familiaridad con el conocimiento implicado. Esta familiaridad viene dada por la
experiencia.
5. Todo pensamiento que se da por la va de la intuicin est sujeto a una
comprobacin posterior, ya que se hace necesario definir el valor de verdad del
conocimiento concebido mediante la intuicin.

14

CAPITULO 4
LA INTUICION PARA LA TOMA DE DECISIONES
Cuando se toman decisiones que se consideran muy importantes, el proceso
resulta ms difcil, la cantidad de alternativas y consecuencias no se pueden
evaluar y menos an si se tiene poco tiempo para hacerlo.
No obstante una mirada sistmica de la situacin permite comprender las cosas
instantneamente, sin necesidad de razonamiento, que segn el DICCIONARIO
DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAOLA es: Intuicin.
El problema de muchas personas es que an no confan en su intuicin y la lgica
deteriora las decisiones basadas en la intuicin, porque se cree ms en el mundo
racional. Clarissa Pinkola dice que a lo largo de las generaciones, las
capacidades intuitivas se convirtieron en corrientes enterradas en el interior a
causa del desuso y de una infundada mala fama. No obstante, seala que en la
psique jams se pierde nada, por consiguiente este pozo de intuicin instintiva no
se ha perdido y cualquier cosa que est escondida se puede recuperar.
La intuicin tiene una cualidad que muchos de los mtodos desarrollados para la
toma de decisiones no pueden superar, se refiere a la rapidez con la que genera
los resultados. Clarissa Pinkola lo describe as: El gran poder de la intuicin est
formado por una vista interior, un odo interior, una percepcin interior y una
sabidura interior tan veloces como un rayo.
La intuicin complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional
complementa a la analtica o acadmica, es por esto que los ejecutivos, gerentes,
administradores, profesores y cualquier tomador de decisiones puede aprender a
desarrollar esta habilidad para darle al proceso de toma de decisin una ventaja

15

en cuanto a celeridad y certeza, que permita una respuesta eficiente y eficaz ante
la dinmica del mundo actual que vivimos.

CAPITULO 5
RAZONAMIENTO

En sentido amplio, se entiende por razonamiento a la facultad que permite resolver

problemas, extraer conclusiones y aprender de manera consciente de los hechos,
estableciendo conexiones causales y lgicas necesarias entre ellos. En sentido
ms restringido se puede hablar de diferentes tipos de razonamiento:
. El razonamiento argumentativo en tanto actividad mental se corresponde con la
actividad lingstica de argumentar. En otras palabras, un argumento es la
expresin lingstica de un razonamiento.
. El razonamiento lgico o causal es un proceso de lgica mediante el cual,
partiendo de uno o ms juicios, se deriva la validez, la posibilidad o la falsedad de
otro juicio distinto. El estudio de los argumentos corresponde a la lgica, de modo
que a ella tambin le corresponde indirectamente el estudio del razonamiento. Por
lo general, los juicios en que se basa un razonamiento expresan conocimientos ya
adquiridos o, por lo menos, postulados como hiptesis.1 Es posible distinguir entre
varios

tipos

de

razonamiento

lgico.

Por

ejemplo

el razonamiento

deductivo (estrictamente lgico), el razonamiento inductivo (donde interviene la

probabilidad y la formulacin de conjeturas) y razonamiento abductivo, entre otros.

5.1 Razonamiento lgico

En un sentido restringido, se llama razonamiento lgico al proceso mental de
realizar una inferencia de una conclusin a partir de un conjunto de premisas. La
conclusin puede no ser una consecuencia lgica de las premisas y aun as dar
lugar a un razonamiento, ya que un mal razonamiento an es un razonamiento en
16

sentido amplio, no en el sentido de la lgica. Los razonamientos pueden ser

vlidos (correctos) o no vlidos (incorrectos) dando por todo.
En general, se considera vlido un razonamiento cuando sus premisas ofrecen
soporte suficiente a su conclusin. Puede discutirse el significado de "soporte
suficiente", aunque cuando se trata de un razonamiento no deductivo no podemos
hablar de validez sino de "fortaleza" o "debilidad" del razonamiento dependiendo
de la solidez de las premisas, la conclusin podr ser ms o menos probable pero
jams necesaria, solo es aplicable el trmino "vlido" a razonamientos del tipo
deductivo. En el caso del razonamiento deductivo, el razonamiento es vlido
cuando la verdad de las premisas implica necesariamente la verdad de la
conclusin.
Los

razonamientos

no

vlidos

que,

sin

embargo,

parecen

serlo,

se

denominan falacias.
El razonamiento nos permite ampliar nuestros conocimientos sin tener que apelar
a la experiencia. Tambin sirve para justificar o aportar razones en favor de lo que
conocemos o creemos conocer. En algunos casos, como en las matemticas, el
razonamiento nos permite demostrar lo que sabemos.
El trmino razonamiento es el punto de separacin entre el instinto y el
pensamiento, el instinto es la reaccin de cualquier ser vivo. Por otro lado el
razonar nos hace analizar, y desarrollar un criterio propio, el razonar es a su vez la
separacin entre un ser vivo y el hombre.

5.2 Razonamiento matemtico

El razonamiento matemtico puede referirse tanto al razonamiento formal como al
razonamiento no estrictamente formal usado para demostrar proposiciones y
teoremas matemticos. Generalmente las mayor parte de textos sobre
matemticas no usan pruebas puramente formales en que los resultados se
derivan directamente de axiomas, ya que son poco intuitivas y difciles de
comprobar, por el contrario usan trminos derivados y definiciones as como
17

construcciones informales y usan frecuentemente la reductio ad absurdum y

el principio

del tertium

exclusum.

En

la

actualidad,

las

demostraciones

matemticas complejas requieren a veces meses completos de verificacin, as

sucedi por ejemplo la demostracin del ltimo teorema de Fermat por parte de
Andrew Wiles (la primera demostracin de 1993 que ofreci al ser revisada result
ser incorrecta en algunos detalles que fueron enmendados en 1995).
5.3 Razonamiento no lgico
Existe otro tipo de razonamiento denominado razonamiento no lgico o informal, el
cual no slo se basa en premisas con una nica alternativa correcta (razonamiento
lgico-formal, el descrito anteriormente), sino que es ms amplio en cuanto a
soluciones, basndose en la experiencia y en el contexto. Los niveles educativos
ms altos suelen usar el razonamiento lgico, aunque no es excluyente. Algunos
autores llaman a este tipo de razonamiento argumentacin. Como ejemplo para
ilustrar estos dos tipos de razonamiento, podemos situarnos en el caso de una
clasificacin de alimentos, el de tipo lgico-formal los ordenar por verduras,
carnes, pescados, fruta, etc. en cambio el tipo informal lo har segn lo ordene en
el frigorfico, segn lo vaya cogiendo de la tienda, etc.
En este razonamiento se generaliza para todos los elementos de un conjunto la
propiedad observada en un nmero finito de casos. Ahora bien, la verdad de las
premisas (10.000 observaciones favorables) no convierte en verdadera la
conclusin, ya que en cualquier momento podra aparecer una excepcin. De ah
que la conclusin de un razonamiento inductivo slo pueda considerarse probable
y, de hecho, la informacin que obtenemos por medio de esta modalidad de
razonamiento es siempre una informacin incierta y discutible. El razonamiento
slo es una sntesis incompleta de todas las premisas.
En un razonamiento inductivo vlido, por lo tanto, es posible afirmar las premisas
y, simultneamente, negar la conclusin sin contradecirse. Acertar en la conclusin
ser una cuestin de probabilidades reales.

18

CAPITULO 6
INTUICIN VERSUS RAZONAMIENTO
6.1 La intuicin vs razonamiento en la toma de decisiones
La intuicin es un modo de conocer la realidad y de juzgar si un curso de accin
es adecuado o no. Los juicios intuitivos son rpidos, inconscientes involuntarios y
con cierta carga emotiva, en el sentido que el que intuye una cosa est en cierto
modo comprometido con lo que intuye. La intuicin no sabe dar razones por las
que cree lo que intuye. Si supiera darlas ya no sera intuicin, sera razonamiento.
En cierto sentido la intuicin y el razonamiento son dos modos distintos de juzgar
sobre

una

situacin.

Del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la intuicin
tambin puede equivocarse. Lo que pasa es que en los razonamientos
equivocados se pueden dar las razones de porqu estn equivocados, en cambio
en los juicios intuitivos no. Por lo que surge la cuestin de cuando fiarse de las
intuiciones y cuando no. Bajo qu condiciones las intuiciones son fiables y bajo
qu

condiciones

no.

Sin querer extenderse demasiado, hay dos tipos de intuiciones: la intuicin como
sospecha y la intuicin como juicio experimentado. La intuicin como sospecha
es el presentimiento de que un curso de accin es el ms adecuado en una
determinada situacin. Este tipo de intuicin es muy vlida para generar
alternativas. Es la intuicin propia de los creativos. El problema es que esta
sospecha no garantiza que lo que se intuye sea correcto. Hay que analizarlo y ver
si tiene sentido o no.

19

6.2 La intuicin y razonamiento en el diseo estructural

La intuicin y el razonamiento son dos modos diferentes de llegar al
conocimiento; ms

que

contradictorios

son

complementarios,

ambos

conocimientos confluyen en el diseo estructural. La sola intuicin puede llevar a

resultados totalmente errneos: sta necesita verificaciones racionales; pero
tambin, el solo razonamiento fsico-matemtico difcilmente pueda resultar
creativo en el diseo, y no es eficiente en las evaluaciones cualitativas.
La estructura, adems de su irrenunciable papel de sostener, tiene una enorme
potencialidad

creativa

que

el

arquitecto

debe

conocer para

aprovechar

oportunamente. He recurrido a numerosos ejemplos de obras reales, de grandes

arquitectos, para demostrar esta afirmacin. En este terreno, cuando ya se entra a
evaluar ms la calidad que la cantidad, o variables de distinta magnitud, (p. ej.
costo versus valor simblico) la intuicin es irreemplazable. Intuicin y
razonamiento se complementan y controlan mutuamente.
6.3 Pros y Contras de la Intuicin:
La intuicin es un concepto de la Teora del conocimiento aplicado tambin en
la epistemologa que describe el conocimiento que es directo e inmediato, sin
intervencin

de

la deduccin o

del razonamiento,

siendo

considerado

como evidente. Se cree que la percepcin sensible ofrece un conocimiento

intuitivo de la realidad. De la misma forma, el entendimiento tena una "intuicin
intelectual" capaz de conocer la esencia de las cosas y sus diversas formas
mediante los conceptos. En cierto modo es cuando una persona presiente algo o
algn hecho antes de que ocurra, que siente lo que va a pasar, pero que no puede
explicar porque cree que va a pasar, porque si no explicara, esto sera un
razonamiento.
Pros:
-

La intuicin es buena cuando se trata de conocimiento, ya que permite que

la educacin sea ms gil y eficiente.

20

Agiliza el tiempo, ya que al no hacerse anlisis, se gana ms tiempo para la

realizacin del proyecto.

Contras:
Al ser puramente perceptivos, no se tiene ningn conocimiento de lo que ocurrir a
posteriori.
Se gana tiempo, pero sin embargo, esto se puede caer por fallas en su estructura.
En otras palabras, con la intuicin, se est lanzando una moneda al aire.
6.4 Pros y contras del razonamiento
El razonamiento es el anlisis minucioso de un hecho o proyecto, en este se
analiza todo, la estructura, las consecuencias posibles, en fin, todo lo que pueda
traerle consecuencias, positivas o negativas a lo que se quiere hacer, a lo
cientfico se entiende como se entiende por razonamiento a la facultad que
permite resolver problemas, extraer conclusiones y aprender de manera
consciente de los hechos, estableciendo conexiones causales y lgicas necesarias
entre ellos.

Pros:
Al

ser

todo

un

anlisis,

las

posibilidades

de

fracaso

se

reducen

considerablemente.
Con el razonamiento, al ya saberse las posibles posibilidades de riesgos que se
podran presentar, ya se saben las posibles soluciones.

Contras:
Al hacerse un anlisis exhaustivo, se pierde tiempo.

21

Es muy vulnerable ante problemas imprevistos.

CAPITULO 7
TECNICA DE DEBATE
EL DEBATE COMO HERRAMIENTA PEDAGOGICA

En la mayora de los campos disciplinarios de las Ciencias Sociales, la necesidad

de poner en tensin la teora con las prcticas cientficas, profesionales y
acadmicas, se abre como una posibilidad de construir y generar espacios de
debate y de anlisis controversiales susceptibles de contribuir al desarrollo de
cada profesin, de cada carrera y de cada disciplina.
En Costa Rica se ha extendido el uso del debate, como tcnica de intercambio y
confrontacin de ideas y conocimientos en el mbito acadmico y educacional,
desde liceos a institutos profesionales y universidades, y estas experiencias se
han

desarrollado

en

dos

niveles:

los debates

intra-asignaturas

intra-

carrera donde cada profesor/acadmico recurre a la frmula del debate para medir
el grado de adquisicin de conocimientos, destrezas y habilidades; y los debates
inter-carreras o inter-institucionales, donde distintas instituciones educacionales de
un mismo nivel confrontan equipos seleccionados y entrenados de alumnos en
torno a temas seleccionados.
Ms all del aspecto meditico que este mtodo puede implicar y que es accesorio
a los fines acadmicos, lo esencial y

que nos parece relevante es la

utilidad pedaggica que resulta de la creacin sistemtica de espacios de

dilogo en el aula y dentro del mbito universitario, donde los alumnos,
acompaados y guiados metodolgicamente por sus profesores, pueden producir
experiencias de aprendizaje significativo.
22

No basta con que los debates se hayan convertido en una suerte de moda en
colegios, liceos y universidades. Se hace necesario reiterar la importancia que
revisten como prcticas en el mbito acadmico, para el fortalecimiento de los
aprendizajes e incluso, como experiencia de preparacin cvica para una
ciudadana ms consciente, ms crtica y ms protagnica.
7.1 Algunos significados acadmicos del debate
El debate, como confrontacin dialgica y crtica de argumentos distintos y hasta
contradictorios, forma parte de la esencia misma del ejercicio acadmico: no
tendra sentido el solo trabajo pedaggico universitario, si no estuviera a su vez
respaldado y enriquecido por formas de dilogo e intercambio de puntos de
vista diferentes, enfoques, miradas, razonamientos susceptibles de abrir las
perspectivas del conocimiento y la comprensin.
En la prctica acadmica universitaria, adems -pareciera innecesario subrayarlolos debates son parte inherente del ejercicio intelectual de los docentes, de los
alumnos y de toda la academia, a travs de foros, seminarios y otros encuentros,
adems de los propios debates inter-acadmicos e inter-universitarios.
Propiciamos la realizacin de debates como prcticas pedaggicas evaluadas, de
manera que, dentro de cada asignatura, los alumnos tengan la oportunidad
de exponer

pblicamente

sus

propios

argumentos,

ideas

conocimientos adquiridos.
Sin embargo, el debate como prctica pedaggica en el aula y asociado a cada
asignatura, puede convertirse en una experiencia de gran utilidad, tanto para el
desarrollo de las habilidades comunicativas de los alumnos, como de un
mejoramiento de la calidad de los aprendizajes.
El debate como prctica pedaggica contribuye a mejorar la disciplina de lectura,
el uso crtico de las fuentes y referencias bibliogrficas, la consulta ms frecuente
de biblioteca, fortalece las destrezas comunicacionales y de exposicin oral y, en
definitiva, genera exigencias adicionales de aprendizaje en los estudiantes.

23

7.2 Algunos criterios de evaluacin

En este artculo, nos referimos especficamente a los debates como prctica
pedaggica al interior del aula y, por lo tanto, en el contexto de una determinada
asignatura.
Un debate como ejercicio pedaggico en clases, puede ser evaluado mediante
procedimientos formativos o sumativos.
Los criterios de evaluacin de los debates dentro de cada asignatura, giran en
torno a cuatro conceptos generales:
a) uso adecuado y pertinente del lenguaje cientfico y acadmico, es decir, la
utilizacin de los conceptos, ideas y referencias tericas de la ciencia en particular;
b) calidad argumental y expositiva, en el sentido del uso adecuado y
competente de tcnicas orales, escritas, grficas y/o audiovisuales para exponer
los contenidos y para debatir;
c) calidad y pertinencia de las fuentes bibliogrficas utilizadas, en el sentido de la
exactitud y adecuacin de las referencias bibliogrficas y autores utilizados para
apoyar los argumentos desplegados en el debate; y
d) dominio del tema abordado, que se refiere al modo adecuado de mostrar
habilidades comunicativas y certeza en los argumentos, a partir de un
conocimiento de las fuentes y referencias.

7.3 Integrantes de un debate

a) Moderador o coordinador: Es aquel que determinar el tiempo de exposicin
para cada participante (generalmente de 3 a 5 minutos). Durante este tiempo,
expone sus argumentos, adems se encarga de establecer el orden y asignar los
turnos para cada persona o equipo.

24

b) Secretario: Encargado de anotar las ideas principales que exponen los

participantes, y realiza una especie de resumen al final del debate. Se caracteriza
por ser imparcial y generalmente se elige por consenso de los participantes.
c) Participantes: Son aquellos que sustentan con argumentos el tema que estn
defendiendo. Deben investigar profundamente sobre el tpico y escuchar
atentamente lo expuesto por la parte opuesta. Un participante debe buscar
informacin basada en hechos reales en distintos medios para as tener
argumentos de peso con los cuales debatir.

25

CONCLUSIN
La intuicin se usa mucho ms de lo que pensamos en las decisiones
empresariales. Lo que ocurre es que lo recomendable es utilizar el razonamiento y
analizar las alternativas antes de tomar una decisin. Pero, no siempre estos
anlisis ofrecen la mejor alternativa. Ah se emplea la intuicin, que puede ser un
modo estpido o justificado de tomar decisiones.
Se usa cuando el razonamiento o nosotros no damos ms de s. Tenemos que
controlar cundo nos podemos fiar de la intuicin. Hay personas que tienen una
mejor capacidad intuitiva: un mdico que al ver al paciente sabe lo que ocurre o un
comercial que tiene claro quin ser un buen cliente.
En sntesis, se ha argumentado, dando evidencias empricas que, la articulacin
entre visualizacin y razonamiento est en la base de toda actividad educativa. La
visualizacin aparece de forma natural por la propia naturaleza; porque nuestra
percepcin es prioritariamente visual pero tambin es esencialmente relevante en
actividades educativas en las que la abstraccin parece llevarnos lejos de lo
perceptible.
Por ltimo, no hay duda de que desarrollar el pensamiento avanzado de nuestros
estudiantes supone trabajar los procesos de representar, visualizar, generalizar,
clasificar, conjeturar, inducir, analizar, sintetizar, abstraer y formalizar. Sin
embargo, en la educacin matemtica que ofrecemos, a veces corremos el riesgo
de no inculcar el hbito de interpretar y descodificar adecuadamente nuestras
visualizaciones,

tratando

de

hacerlas

explicitas

nuestro

alumnado

traducindolas, cuando esto resulte adecuado, a un lenguaje formal. Contar con

26

una enseanza explcita de los diferentes tipos de visualizacin para cada una de
las cuales se muestre sus codificaciones y descodificaciones, utilidades,
conversiones de registros sera un inestimable impulso a la comprensin
conceptual de los alumnos.

BIBLIOGRAFA
-

http://gestemprendibeninom.blogspot.com/2013/01/intuicion-vs-razonamiento.html
http://www.sav.us.es/formaciononline/asignaturas/asigecuae/apartados/apartado9-4.asp
http://www.redalyc.org/pdf/284/28441312.pdf
http://www.mertxepasamontes.com/intuicion-vs-razon.html
http://www.palermo.edu/ingenieria/downloads/CyT6/6CyT%2004.pdf

27