El estudio de proyectos

La preparacin y evaluacin de proyectos (PEP) se ha transformado en un instrumento de uso

prioritario entre los agentes econmicos que participan en cualquiera de las etapas de asignacin
de recursos para implementar iniciativas de inversin.
A pesar de que en reiteradas ocasiones se referir a la evaluacin social de proyectos, este
libro tiene por objeto proporcionar una metodologa que permita medir su rentabilidad desde
el punto de vista privado, es decir, calcular los efectos econmicos que el proyecto tendr en la
riqueza del inversionista y no en el bienestar social.
El objetivo de este captulo es introducir los conceptos bsicos de una tcnica que busca
recopilar, crear y analizar, de manera sistemtica, un conjunto de antecedentes econmicos y
estratgicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de
asignar recursos a una determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia econmica y de las
distintas tcnicas que se han desarrollado para la medicin adecuada de esas ventajas y desventajas constituyen los elementos bsicos de anlisis de este texto.
Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto es un instrumento de decisin
que determina su implementacin si se muestra rentable o su abandono si resulta no econmicamente rentable.
La tcnica no debe ser tomada como decisional, sino como una posibilidad de proporcionar ms informacin a quien debe decidir. As, ser posible rechazar un proyecto
rentable y aceptar uno no rentable.

1.1. Preparacin y evaluacin de proyectos

Un proyecto es, ni ms ni menos, la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de
un problema que tiende a resolver, entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la
idea que se pretende implementar, la inversin, la metodologa o la tecnologa por aplicar, ella
conlleva necesariamente la bsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las
necesidades humanas.
El proyecto surge como respuesta a una " idea" que busca la solucin de un problema,
necesidad o deseo (reemplazo de tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de productos,
introduccin de un nuevo canal de comercializacin como el e-commerce) o la manera de aprovechar una oportunidad de negocio. Esta, por lo general, corresponde a la solucin de un
problema de terceros; por ejemplo, la demanda insatisfecha de algn producto, la sustitucin
de importaciones de productos que se encarecen por el flete, o bien, por una innovacin en
tecnologas de informacin (TI).
Si se desea evaluar un proyecto de creacin de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones
de una empresa, reemplazar su tecnologa, fusionar y adquirir empresas, cubrir un vaco en el
mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, complementar un sistema de
transporte urbano, proveer servicios, crear polos de desarrollo, aprovechar econmicamente los
recursos naturales, o por razones de Estado y seguridad nacional, entre otros, ese proyecto debe
evaluarse en trminos de conveniencia econmica, de manera que se asegure que resolver una

recuerde
y reflexione

concepto
clave

Proyecto: bsqueda de
una solucin inteligente
al planteamiento de un
problema que tiende a resolver, entre tantos, una
necesidad humana
o deseo.

Captulo 1 El estudio de proyectos

Contexto social
y cultural

Fig ura 1.1 Cmo generar una idea de proyecto?

concepto
clave

n
"-f

PreInversin: tres etapas

por las que pasa un posible proyecto. Primera:
identificacin de opor-/
tunidad de negocio; segunda: preparacin del
proyecto, y tercera: evaluacin del proyecto.

necesidad humana eficiente, segura y rentablemente (ver figura 1.1). En otras palabras, pretende
darse la mejor solucin al "problema econmico" que se ha planteado, y as conseguir que se
disponga de los antecedentes e informacin necesarios para asignar racionalmente los recursos
escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.
La optimacin de la solucin, sin embargo, se inicia incluso antes de preparar y evaluar un
proyecto. En efecto, al identificar un problema o una oportunidad de negocios que se va a hacer
viable con l, debern prioritariamente buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo.
Cada opcin ser un proyecto.
Por lo tanto, en una primera etapa deber identificarse la oportunidad de negocio con su
respectiva estrategia de implementacin y diseo de modelo de negocio. En una segunda etapa
se preparar el proyecto, es decir, se determinar la magnitud de sus inversiones, costos y beneficios. En una tercera etapa, se evaluar el proyecto, en otras palabras, se medir la rentabilidad
de la inversin. Estas etapas constituyen lo que se conoce como la preinversin.
En el xito o fracaso de un proyecto influyen mltiples factores. En general puede sealarse
que si el bien o el servicio ofrecido es rechazado por la comunidad, la asignacin de recursos
adoleci de los defectos de diagnstico o de anlisis que lo hicieron inadecuado para las expectativas de satisfaccin de las necesidades del o los segmentos de mercado a quienes se pretenda
dirigir el proyecto.
Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios fracasa antes de cumplir seis meses de
haber salido al mercado. Son diversas las causas que determinan un fracaso: un mal diagnstico,
un equipo de trabajo reacio al cambio, una mala evaluacin, etctera. Las dos primeras son
responsabilidad del preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, hay causas de fracaso
ajenas a su responsabilidad, como el cambio del contexto o entorno donde se realizar el proyecto,
o bien, problemas en su ejecucin. En efecto, un cambio tecnolgico importante puede transformar un proyecto rentable en uno fallido. Cuanto ms acentuado sea el cambio que produzca,
mayor ser el impacto sobre el proyecto.
Los cambios en el contexto poltico tambin pueden generar profundas transformaciones
cualitativas y cuantitativas en los proyectos en marcha. Por ejemplo: la expropiacin de 51 % de
Repsol-YPF en Argentina. La concepcin de un proyecto destinado a llevar gas de Bolivia a
Chile, por ejemplo, puede resultar econmicamente rentable, pero polticamente inviable, como
consecuencia de la situacin de controversia que ha caracterizado las relaciones diplomticas
entre ambos pases. Probablemente, si se resolviese el problema de la demanda martima boliviana, el proyecto podra implementarse y generar rentabilidad para ambas naciones. De menor
importancia pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones de poltica econmica en un

1.2 La toma de decisiones asociadas con un proyecto

pas determinado. Pero, asimismo, cualquier cambio en la concepcin del poder poltico en otras
naciones puede afectar directamente algunos proyectos o tener repercusin indirecta en otros.
Los cambios en las relaciones comerciales internacionales tambin son importantes. Por
ejemplo, ciertas restricciones no previstas e implementadas por algn pas para la importacin
de productos similares a los que elabora la empresa creada con el estudio de un proyecto podran
hacer que esta fracase.
La inestabilidad de la naturaleza como terremotos, inundaciones, erupciones volcnicas y
tsunamis, el entorno institucional, la normativa legal (por ejemplo, la introduccin de restricciones al consumo de tabaco en prcticamente todo el mundo y su consecuente efecto en la
industria de los casinos de juego, pubs y restaurantes) y muchos otros factores hacen que la prediccin perfecta sea imposible de realizar.
Lo anterior no debe servir de excusa para no evaluar proyectos. Por el contrario, con
la preparacin y evaluacin ser posible reducir la incertidumbre inicial respecto de la
conveniencia de llevar a cabo una inversin. La decisin que se tome con ms informacin siempre ser mejor, salvo el azar, que aquella que se adopte con poca informacin.

recuerde
y reflexione

recuerde
y reflexione

No obstante, el exceso de informacin tambin es entrpico, pues no permite enfocarse en

lo relevante y retrasa el proceso decisional.
Los aspectos indicados sealan que no es posible calificar de malo un proyecto por el solo
hecho de no haber tenido xito prctico. Tampoco puede ser catalogado de bueno un proyecto
que, teniendo xito, ha estado sostenido mediante la implementacin de restricciones de terceros. Los subsidios, en cualquiera de sus mltiples formas, pueden hacer viables proyectos que
no debieran serlo privadamente al eliminarse los factores de subsidiariedad que los apoyaban.
As, por ejemplo, en un pas con barreras arancelarias, muchos proyectos resultan rentables
por el hecho de existir trabas impositivas a la posible competencia externa. Al eliminarse estas
barreras, el proyecto se transforma en inconveniente por este nico hecho. Los tratados de libre
comercio han trado como consecuenci! que numerosos proyectos en marcha hayan tenido
que estudiar la situacin a la que se enfrentaran al cambiar las condiciones del entorno, generndose nuevas ideas de proyectos tendientes a buscar soluciones inteligentes en relacin con el
nuevo escenario.
Por otra parte, tambin existen cambios socioculturales que traen como consecuencia que
los hbitos o costumbres de los consumidores tiendan a modificarse con el paso del tiempo, por
lo que los gustos y preferencias generan demanda de nuevos productos o simplemente el abandono de otros que normalmente se consuman.

En toda empresa en funcionamiento los cambios que puedan producirse afectarn, de

una manera u otra, los flujos futuros, por lo que la aplicacin de las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos adquiere una gran importancia para el anlisis de los
cambios que necesariamente todo proyecto conlleva.

1.2. La toma de decisiones asociadas con un proyecto

Existen diversos mecanismos operacionales mediante los cuales un empresario decide invertir
recursos econmicos en un determinado proyecto. Los niveles decisorios son mltiples y variados, puesto que en el mundo moderno cada vez es menor la posibilidad de tomar decisiones de
manera unipersonal. Regularmente, los proyectos estn asociados interdisciplinariamente y
requieren diversas insta ncias de apoyo tcnico antes de ser sometidos a la aprobacin de cada
nivel.
No existe una concepcin rgida definida para establecer mecanismos precisos en la toma
de decisiones asociadas con un proyecto. No obstante, resulta obvio sealar que la adopcin de

Captulo 1 El estudio de proyectos

recuerde
y reflexione

concepto
clave
...,
Evaluacin de proyectos: conjunt o de antece-

decisiones exige disponer de un sinnmero de antecedentes que permitan que esta se efecte
inteligentemente. Para ello se requiere la aplicacin de tcnicas asociadas a la idea que origina
un proyecto, conceptualizadas mediante un raciocinio lgico que implique considerar toda una
gama de factores que participan en el proceso de concrecin y puesta en marcha.
Toda toma de decisin lleva consigo elementos de riesgo, incertidumbre y ambigedad.
Obviamente, algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y otras son muy riesgosas. Resulta lgico pensar que frente a decisiones de mayor riesgo, exista como consecuencia
una opcin de mayor rentabilidad.

Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones es que estas se encuentren cimentadas en antecedentes bsicos concretos que hagan que se adopten concienzudamente
y con el debido conocimiento de las distintas variables que entran en juego. Estas, una
vez valoradas, permitirn en ltima instancia adoptar conscientemente las mejores
decisiones posibles.

En el complejo mundo moderno, donde los cambios de toda ndole se producen a una
velocidad vertiginosa, resulta necesario disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios
que aseguren una acertada toma de decisiones y hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse
al decidir la ejecucin de un determinado proyecto.

A ese conjunto de antecedentes justificatorios, mediante los cuales se establecen las ventajas y desventajas que tiene la asignacin de recursos para una "dea o un objetivo determinado,
se denomina evaluacin de proyectos.

dentes justificatorios mediante los cuales se

establecen las vent ajas y
desventaj as que tiene la
asignacin de recursos
para una idea o un objetivo determinado.

recuerde
y reflexione

1.3. Tipologa de los proyectos

En este texto, la evaluacin de proyectos se entender como un instrumento que provee
informacin a quien debe tomar decisiones de inversin. Es obvio que para ello el inversionista tendr que considerar una serie de variables, de tipo poltico, estratgico--6
tico, entre otras.
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad
de tipos que pueden encontrarse, dependiendo tanto del objetivo del estudio como de la finalidad de la inversin.
Segn el objeth"o o la finalidad del estudio, es decir, de acuerdo con lo que se espera medir
con la evaluacin, es posible identificar tres tipos de proyectos que obligan a conocer tres formas
de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado. Estos son:
a) Estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total de la inversin, indepen-

conceptos n
claves
"'(
Rentabilidad del proyecto: mide la rentabilidad
de un negocio independientemente de quien lo
haga.

Rentabilidad _del inversionista: mide la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en
la eventualidad de que
se lleve a cabo el proyecto.

dientemente de dnde provengan los fondos.

b) Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto o

rentabilidad del inversionista.

e) Estudios para medir la capacidad del propio proyecto, a fin de enfrentar los compromisos
de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su realizacin.
Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental diferenciar entre la rentabilidad
del proyecto y la rentabilidad del inversionista. Mientras en el primer caso se busca medir la
rentabilidad de un negocio, independientemente de quien lo haga, en el segundo interesa, contrariamente, medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad
de que se lleve a cabo el proyecto.
Aunque la evaluacin de proyectos de inversin en empresas en marcha tiene diferencias
significativas respecto de la evaluacin de proyectos para medir la conveniencia de la creacin de
nuevos negocios. los fundamentos conceptuales bsicos son comunes a ambos tipos de estudios.

1.3

Tipologa de los proyectos

Segn la finalidad o el objeto de la imersin, es decir, del objetivo de la asignacin de recursos,

es posible distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas y aquellos que
buscan evaluar un cambio, mejora o modernizacin en una empresa ya existente. En el primer
caso, la evaluacin se concentrar en determinar todos los costos y beneficios asociados directamente con la inversin. En el segundo, solo considerar aquellos que son relevantes para la decisin que se deber tomar. As, por ejemplo, si se evala el reemplazo de una ambulancia, el costo
de la remuneracin del chofer es irrelevante, puesto que, sin importar la marca por la que se opte,
el sueldo ser el mismo. Esto se conoce tambin como evaluacin marginal o incremental.
Entre los proyectos ms frecuentes en las empresas en funcionamiento se identifican proyectos que involucran el outsourcing, 1 la internalizacin de servicios o elaboracin de productos
provistos por empresas externas, incorporacin de nuevas tecnologas de informacin, innovacin en el modelo de negocios, ampliacin de los niveles de operacin de la empresa, abandono
de ciertas lneas de produccin o el simple reemplazo de activos que pueden o no implicar
cambios en algunos costos, mas no en los ingresos ni en el nivel de operacin de la empresa.
Una clasificacin ms profunda permiti ra identificar varias opciones para un mismo proyecto. Por ejemplo, proyectos que enfrentan una ampliacin mediante el reemplazo de equipos
de menor capacidad por otros de mayor capacidad, o con una inversin complementaria que
se adiciona a los ctivos actuales. Con ambas alternativas se so1uciona el mismo problema de
crecimiento, pero con fuertes y distintas implicancias sobre el trabajo del evaluador. D e la misma
manera, cada uno de los casos anteriores tambin puede clasificarse en funcin de su fuente de
financiamiento: con /easing,2 con endeudamiento con el sistema financiero o con proveedores
con recursos propios, o con una combinacin de estas fuentes.
Un proyecto que involucra la ampliacin de la capacidad de produccin obliga necesariamente a considerar su impacto sobre las estructuras de costos y beneficios vigentes de la empresa.
Los proyectos se clasifican segn la finalidad del estudio y segn el objeto de la inversin
(ver figura 1.2).

Figura 1.2 Clasificacin de los proyectos.

1
2

Corresponde a la externalizacin de ciertos procesos que actualmente se realizan d entro de la empresa.

Es una manera de financiar la adquisicin de un activo, mediante la cual se comp romete una serie de pagos
futuros, bajo la forma de un arrendamiento, con la opcin de.compra junto con el pago de la lt ima cuota.

1 Captulo 1 El estudio de proyectos

Segn la finalidad del estudio, los proyectos se hacen para evaluar:
1.
2.
3.

La rentabilidad del proyecto

La rentabilidad del inversionisJa
La capacidad de pago del proyecto
Segn el objeto de la inversin, los proyectos se hacen para evaluar:

1.
2.

La creacin de un nuevo negocio

Un proyecto de modernizacin en empresas en marcha, el cual puede incluir:
Externalizacin
Intemalizacin
Reemplazo
Ampliacin
Cierre de negocio

1.4. La evaluacin de proyectos

recuerde

y reflexione

recuerde

y reflexione

Si se encarga la evaluacin de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente

ambos resultados sern distintos por el hecho de que la evaluacin se basa en estimaciones de
lo que se espera que sean en el futuro los beneficios y costos que se asocian con un proyecto.
Ms an, quien evala el proyecto toma un horizonte de tiempo, normalmente I O aos, sin
conocer la fecha en la que el inversionista desee y est en condiciones de llevarlo a cabo, y "estima
o simula" qu puede pasar en ese periodo: comportamiento de los precios, disponibilidad de
insumos, avance tecnolgico, evolucin de la demanda, evolucin y comportamiento de la
competencia, cambios en las polticas econmicas y otras variables del entorno, etctera. Difcilmente dos especialistas coincidirn en esta apreciacin del futuro. Pero aun si as fuera,
todava tienen que decidir qu forma tendr el proyecto: elaborarn o comprarn sus insumos,
arrendarn o comprarn los espacios fsicos, usarn una tecnologa intensiva en capital o en
mano de obra, harn el transporte en medios propios o ajenos, se instalarn en una o ms
localidades, implantarn sistemas computacionales o manuales, trabajarn con un solo turno
con ms capacidad instalada o con dos turnos con menos inversin fija, determinarn cul ser
el momento ptimo de la inversin y el de abandono, vendern a crdito o solo al contado,
aprovecharn los descuentos por volumen y pronto pago o no, etctera.
La evaluacin de proyectos pretende medir objetivamente ciertas variables resultantes
del estudio del proyecto, las cuales permiten obtener diferentes indicadores financieros que finalmente sirven para evaluar la conveniencia econmica de implementar el
proyecto.
Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir criterios dismiles
de evaluacin para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y
supuestos vlidos que hayan sido sometidos a convalidacin a travs de distintos mecanismos
y tcnicas de comprobacin. Las premisas y los supuestos deben nacer de la realidad misma en
la que el proyecto estar inserto y en la que deber rendir sus beneficios.
La correcta valoracin de los beneficios esperados permitir definir de manera satisfactoria
el criterio de e'1aluacin que sea ms adecuado.
Por otra parte, la clara definicin de cul es el objetivo que se persigue con la evaluacin
constituye un elemento clave para tener en cuenta la correcta seleccin del criterio evaluativo.
En este sentido, el objetivo de la evaluacin no es la bsqueda de la precisin de los
antecedentes econmicos que dan origen a un resultado, sino ms bien analizar y estimar con un cierto orden de magnitud un conjunto de variables que permitan juzgar la
conveniencia de su implementacin.

1.5 Evaluacin social de p royectos

Algunos especialistas pueden definir q ue la evaluacin se inserta dentro del esquema del
inters privado y que la suma de estos intereses, reflejados por medio de las preferencias de los
consumidores (como consecuencia de los precios del mercado), da origen al inters social. Por
su parte, otros podrn sostener que los precios del mercado reflejan de manera imperfecta las
preferencias del pblico o el valor intrnseco de los factores utilizados para su fabricacin.
Un proyecto puede tener diferentes apreciaciones desde los puntos de vista privado y social.
Por ejemplo, en el mundo no existen experiencias en torno a la construccin de un ferrocarril
metropolitano de propiedad privada, pues no resultara lucrativo desde un punto de vista financiero. No ocurre lo mismo desde una perspectiva social, conforme la cual la comunidad se vera
compensada directa e indirectamente por la asignacin de recursos efectuada mediante un
criterio de asignacin que respete prioridades sociales de inversin.
El marco de la realidad econmica institucional vigente en un pas ser lo que defina, en
mayor o menor grado, el criterio imperante en un momento determinado para la evaluacin de
un proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en el que el proyecto est inserto, siempre ser posible medir los costos de las distintas alternativas de asignacin de recursos a travs
de un criterio econmico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualitativas y cuantitativas que implica la asignacin de los recursos escasos a un determinado proyecto
de inversin.

1.5. Evaluacin social de proyectos

La ernluacin social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversin
puede tener para la comunidad de un pas en su conjunto. No siempre un proyecto que es rentable para un particular tambin lo es para la comunidad, y viceversa.
Cuando un proyecto desde el punto de vista privado no resulta ren table, pero s lo es
socialmente, la evaluacin social permite determinar si el monto del subsidio al inversor privado para que el proyecto le resulte rentable es compensado por los beneficios
sociales.

En efecto, si el tamao del subsidio es mayor que el beneficio social cuantificado, entonces
no resultar conveniente subsidiar la inversin u operacin del inversor privado.
Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de un proyecto. aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de los
costos y beneficios que se les asocien. A este respecto, la evaluacin privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios sombra o
sociales. Estos ltimos, ~on el objeto de medir el efecto que tendr implementar un proyecto
sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos y extemalidades que generan sobre su bienestar, por ejemplo, la redistribucin de los ingresos o la disminucin de la
contaminacin ambiental.
Asimismo, existen otras variables que la evaluacin privada incluye y que pueden ser descartadas en la evaluacin social, como el efecto directo de los impuestos, subsidios u otros que,
en relacin con la comunidad, solo corresponden a transferencias de recursos entre sus miembros.
Los precios privados de los factores pueden corregirse a precios sociales, ya sea por algn
criterio particular en cada proyecto, o aplicando los factores de correccin que varios pases
definen para su evaluacin social. Sin embargo, siempre se encontrar que los proyectos sociales requieren, por parte del evaluador, la definicin de correccin de los valores privados a
valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y beneficios
directos, indirectos e intangibles y, adems, las externalidades que producen.
Los beneficios directos se miden por el incremento que el proyecto provocar en el ingreso
nacional mediante la cuantificacin de la venta monetaria de sus productos, en la cual el precio
social considerado corresponde al precio del mercado ajustado por algn factor que refleje las
distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual manera, los costos directos corres-

concepto -_
clave

Evaluacin social de proyectos: compara los be

neficios y costos que una
determinada inversin
puede t ener para la CO
munidad de un pas en su
conjunto.

recuerde
y reflexione

Captulo 1 El estudio de proyectos

concepto
clave
~
Externalidades de un
proyecto: los efectos po
sitivos y negativos que
sobrepasan a la institucin inversora; por ejemplo, la contaminacin
ambiental que puede generar el proyecto.

ponden a las compras de insumos, en las cuales el precio tambin se corrige por un factor que
incorpore las distorsiones de los mercados de bienes y servicios demandados.
Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la ejecucin del proyecto en la produccin y el consumo de bienes y servicios relacionados con este.
Por ejemplo, los efectos sobre la produccin de insumos que demande o de los productos sobre
los que podra servir de insumo -lo cual puede generar beneficios o costos sociales-dependen
de la distorsin que exista en los mercados de los productos afectados por el proyecto.
Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no siempre se pueden cuantificar monetariamente, deben considerarse cualitativamente en la evaluacin, en consideracin con los
efectos que la implementacin del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la
comunidad. Por ejemplo, la conservacin de lugares histricos o los efectos sobre la distribucin
geogrfica de la poblacin, geopolticos o de movilidad social, entre otros.
Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que sobrepasan a la
institucin inversora, como la contaminacin ambiental que puede generar el proyecto, o aquellos efectos redistributivos del ingreso que este pudiera ocasionar. En el captulo 19 de este libro
se estudian en detalle los procedimientos ms utilizados en la preparacin y evaluacin social
de proyectos de inversin.

1.6. Los proyectos en la planificacin del desarrollo

concepto
clave
...,
Planificacin: proceso
mediador entre el futuro
y el presente.

recuerde

y reflexione

La planificacin constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha sealado

que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrir maana no es tan solo una consecuencia
de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente depender de la actitud que adopten los seres humanos en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean estas variables.
El futuro, construido por todos nosotros, incidir en cada agente econmico ahora, en el
momento en el que debe efectuarse el proceso de evaluacin de un proyecto cuyos efectos se
esperan para maana. Ese porvenir afecta al presente, que es cuando puede hacerse algo para
estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del futuro.

Por lo tanto, como seala el profesor Carlos Matus, "el primer argumento que hace
necesaria la planificacin reside en que un criterio para decidir qu debo hacer hoy se
refiere a si esa accin de hoy ser eficaz maana para m'~.3

Siguiendo este raciocinio, puede concluirse que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a
decidir anticipadamente de manera ms eficaz. Si no se efecta esa indagacin y no se prevn
las posibilidades del maana, se corre el riesgo evidente de actuar tardamente ante problemas
ya creados u oportunidades, que sern desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente
antelacin.
Antes de emprender cualquier proyecto, debe decidirse cunto ser el monto de la inversin
que debe hacerse para su puesta en marcha. Sin embargo, esa decisin estar sustentada en
proyecciones de mercado, crecimiento de la poblacin, del ingreso, de la demanda, de las caractersticas propias del bien o servicio que desea producirse, etctera. Sobre la base de esa exploracin del futuro se adopta hoy una decisin, la que en definitiva ser ms o menos acertada
segn sea la calidad y acuciosidad de la investigacin y de sus proyecciones.
De esta manera, el maana incierto depende, en su momento, de una multiplicidad de
factores que debe intentarse proyectar. Por ejemplo, quiz no resulte muy complicado prever
cul podr ser, dentro de cinco aos, el nivel de ingreso de la poblacin y su distribucin. Sin
embargo, resultar mucho ms difcil anticipar la actitud y las decisiones que adoptarn las
personas dentro de cinco aos con sus mismos ingresos.

3 C.

Matus, Adis, Sr. Presidente, Editorial Pomaire, Caracas, 1987, p. 24.

1 .6

Los proyectos en la p lanificacin del desarrollo

De lo anterior se desprende que la planificacin debe prever cuantitativamente no solo

los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino tambin el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad.

recuerde
y reflexione

recuerde
y reflexione

Los indicadores que sealan el comportamiento de la economa de los pases son diversos.
La autoridad pblica, poltica y econmica resulta juzgada, en definitiva, por sus resultados,
razn por la cual promover y procurar el desarrollo econmico y social constituyen metas muy
apreciadas de los planes de desarrollo. Sin embargo, el logro de resultados satisfactorios depende
de una gran variedad de factores, de distinto origen y naturaleza, muchas veces imposibles de
prever. La globalizacin de los mercados y de la economa ha creado un mundo interrelacionado
en el que los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. Las crisis econmicas, polticas
o sociales de una regin o de un pas determinado podran llegar a tener importantes repercusiones en otros. De esta manera, la globalizacin de las economas y de los mercados conlleva
desafios que es necesario considerar en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en
el que se pretenden incorporar las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos obligatoriamente estar influido por la estrategia de desarrollo que el pas intente llevar a cabo.
Por cierto, el marco poltico e institucional, las leyes, los reglamentos, las polticas tributarias y econmicas se encuentran en permanente evolucin y, por lo tanto, lo que resulta ser
vlido y coherente en el momento actual no lo ser en el futuro. Por eso, en la preparacin y
evaluacin de proyectos debe estimarse un horizonte donde pueda vislumbrarse un futuro cuyas
situaciones necesariamente sern distintas a las actuales. El prepa rador y evaluador de proyectos siempre se encontrar inmerso en una determinada realidad, en la cual los planes de desarrollo existentes influirn determinantemente en la bsqueda de las tcnicas ms adecuadas,
capaces de entregar resultados en la construccin del flujo de fondos del proyecto, aun cuando
al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de desarrollo, dicha metodologa y sus
resultados no tengan la misma validez.
En esa perspectiva, el raciocinio del profesor Carlos Matus adquiere de nuevo plena validez
cuando seala: "Los procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, estn muy
lejos de poder ser precisados y explicados con variables numricas. La calidad y la cantidad se
combinan para dar precisin a nuestras explicaciones y diseos. En la jerarqua de las precisiones est primero la calidad y despus la cantidad como una condicin a veces necesaria de la
precisin, pero nunca como una condicin suficiente. No podemos, por consiguiente, eliminar
lo cualitativo de nuestros planes y disociarlo de lo cuantitativo con el pretexto de que lo no
medible no influye" .4

Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas en el interior de

un sistema econmico para una forma de organizacin social y para una determinada
estructura poltica en un horizonte de tiempo determinado.

De esta manera, la planificacin, y dentro de ella la preparacin y evaluacin de proyectos,

tiene un carcter neutral y puramente tcnico, ya que no puede considerrsele como caracterstica de un determinado sistema poltico, econmico o social. Sin perjuicio de lo anterior, debe
reconocerse que algunos modelos de desarrollo econmico ofrecen una gama ms amplia de
instrumentos susceptibles de aplicarse en la planificacin.
Por otra parte, todo gobernante intenta establecer programas sectoriales que redunden en
resultados concretos para la poblacin, en una integracin que se advierte cada vez ms sustentada en una mutua colaboracin entre el Estado y los mltiples proyectos que el sector privado
lleva a cabo, en concordancia con las reglas del juego y la voluntad poltica para llevarlos a cabo.
As, por ejemplo, si un programa de gobierno planea dotar a todas las escuelas pblicas del pas
4

Op. cit., p. 48.

1O

Captulo 1 El estudio de proyectos

de textos de estudio de calidad e innovadores, de acuerdo con la realidad de los tiempos, la

autoridad podra, mediante una licitacin, solicitar al sector privado la preparacin de dichos
textos; asimismo, podra adjudicar la impresin a una empresa y la distribucin nacional a otra
empresa diferente, y as sucesivamente. De esta manera, el conocimiento de los planes de gobierno
permite generar al sector privado mltiples iniciativas tendientes a satisfacer esos requerimientos, para los que necesariamente debern utilizarse las tcnicas de preparacin y evaluacin de
proyectos a fin de decidir llevarlos a cabo.
Debido a lo anterior es que los organismos pblicos destinados a planificar el desarrollo
deben utilizar y conocer la validez y riqueza que entregan las tcnicas que se indican en este
texto. Los conceptos que se desarrollarn en los captulos siguientes constituyen un instrumento
tanto para los gobiernos como para el sector privado para la correcta asignacin de los recursos
escasos, de acuerdo con las prioridades polticas que obligatoriamente todo gobierno debe
establecer.
Pretender sealar que la preparacin privada de proyectos est divorciada de la evaluacin
social, y que los caminos y metodologas de una y otra tcnica apuntn a resultados distintos,
y quiz contrapuestos, constituye una aseveracin no compatible con la realidad concreta de
aplicacin y decisin acerca de la correcta asignacin de recursos. En las economas modernas,
tanto las autoridades de gobierno como el sector privado desempean roles complementarios
en los cuales unos y otros deben adoptar decisiones sustentadas en informacin confiable, la
cual, debidamente proyectada en tiempo y concordancia con la situacin que desea satisfacerse,
debe entregar los resultados que, respaldados tcnicamente, permitan a ambos adoptar y asumir
la decisin que corresponda con la correcta asignacin de los recursos.
En este orden de ideas, resulta importante considerar que las reglas del juego sean claramente
percibidas en el sector privado y as actuar en concordancia con ellas. Los inversionistas adoptan sus decisiones observando las caractersticas de las polticas pblicas, en especial las econmicas y laborales, las cuales deberan apuntar a mantener y conducir el progreso y bienestar de
la poblacin.
Todas estas herramientas pretenden conseguir que la asignacin de recursos se efecte con
criterios de racionalidad, de previsin de hechos y de fijacin de metas coherentes y coordinadas.
La preparacin y evaluacin de proyectos surge de la necesidad de valerse de un mtodo racional que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos escasos y de
uso optativo a una determinada iniciativa, la cual necesariamente deber estar al servicio de la
sociedad y del hombre que vive en ella.

G>

E
::::,
f/)

G>

e::

La preparacin y evaluacin de proyectos

(PEP) aborda el problema de la asignacin de
recursos de manera explicita, recomendando
a travs de distintas tcnicas que una determinada iniciativa se lleve a cabo por sobre otras
alternativas de proyectos. El objetivo de la
evaluacin de proyectos no radica en la bsqueda de la pre.cisin de los resultados, sino
en determinar rdenes de magnitud coherentes que permitan juzgar la conveniencia de su
implementacin. La PEP constituye una herramienta de asignacin de recursos que permite
disminuir los niveles de riesgo, incertidumbre
y ambigedad en la toma de decisiones.
Los proyectos surgen de las necesidades
individuales y colectivas de las personas; son
ellas las que importan, son sus necesidades las
que deben satisfacerse por medio de una adecuada asignacin de los recursos, teniendo en

cuenta la realidad social, cultural y poltica en

la que el proyecto pretende desarrollarse.
La evaluacin de proyectos proporciona
una informacin adicional para ayudar a
tomar una decisin. En este sentido, es conveniente hacer ms de una evaluacin para
informar tanto de la rentabilidad del proyecto
como de la del inversionista y de la capacidad
de pago para enfrentar deudas. Por otra parte,
debe diferenciarse entre la manera de evaluar
la creacin de un nuevo negocio y la de evaluar
inversiones en empresas en marcha: outsourcing, reemplazo, ampliacin, internalizacin
y abandono.
Socialmente, la tcnica de la evaluacin
de proyectos busca medir el impacto que una
determinada inversin tendr sobre el bienestar de la comunidad. Por medio de la evaluacin social se intenta cuantificar los costos y

Preguntas y problemas

beneficios sociales directos, indirectos e intangibles, adems de las externalidades que el

proyecto pueda generar.
La planificacin constituye un proceso
mediador entre el futuro y el presente. El
maana nos afecta hoy porque es hoy cuando
podemos decidir hacer algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del
maana. Es por ello que en todo proyecto debe
planificarse el futuro, para as poder determinar tanto las variables susceptibles de ser medidas numricamente como aquellas de carcter
cualitativo de indudable incidencia en el comportamiento del proyecto en el tiempo.
La puesta en marcha de los programas
definidos se realiza mediante la elaboracin de

proyectos, los cuales debern prepararse y evaluarse para ulteriormente aprobarse o rechazarse en funcin de su viabilidad econmica y
del cumplimiento de los objetivos establecidos
en el programa.
El proyecto no puede entenderse como un
objetivo en s mismo; por el contrario, solo ser
un medio para alcanzar los objetivos generales sobre los cuales se elabor tanto el plan
de desarrollo como el diseo de estrategias de
solucin de los problemas sectoriales.
El preparador y evaluador de proyectos
tiene que ser neutral respecto a las polticas de
contexto que se dan en un momento determinado, independientemente de cul sea su posicin frente a ellas.

Preguntas y problemas
l. Defina la problemtica de la evaluacin de proyectos y la importancia que puede asignrsele
a su preparacin y evaluacin como tcnica de anlisis.
2. Seale la utilidad que revisten los proyectos en la sociedad.
3. De acuerdo con la lectura de este captulo, explique las limitaciones que le sugiere la tcnica
de evaluacin.
4. Por qu. se dice que dos expertos que estudian un mismo proyecto independientemente
obtienen resultados distintos? A su juicio, resta esto valor a la tcnica de preparacin y
evaluacin de proyectos?
5. Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objeto del estudio.
6. Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objeto de la inversin.
7. Qu es la evaluacin social de proyectos y en qu difiere de la evaluacin privada?
8. Explique el significado y alcance de los beneficios y costos sociales directos, indirectos e
intangibles y de las externalidades.
9. Relacione la preparacin y evaluacin de proyectos con la planificacin del desarrollo.

Comente las siguientes afirmaciones:

a) Dado que el entorno del proyecto es por definicin cambiante, las tcnicas de preparacin
y evaluacin de proyectos nunca sern absolutamente confiables.
b) Una vez determinada la rentabilidad de un proyecto y habindose tomado la decisin de
llevarlo a cabo, las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos no sern utilizadas
en la gestin de la empresa, ya que en esta etapa la capacidad gerencial de ella deber resolver los problemas que se presenten.
e) La rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista nunca podran ser iguales.
d) En el caso de que se desee efectuar una investigacin para reemplazar un equipo actualmente
en uso por otro que con el tiempo podra disminuir los costos de operacin, todos los costos asociados a una u otra alternativa debern considerarse.
e) La preparacin de un proyecto representa la identificacin de tcnicas que permitan disponer de antecedentes cuantitativos para construir un flujo de fondos o de caja. La evalua:
cin del proyecto representa la incorporacin del valor del dinero en el tiempo para as
actualizar los flujos y recomendar el mejor curso de accin por seguir.
f) El preparador y evaluador de proyectos solo indaga acerca de los hechos futuros y actuales,
ya que no dispone de herramientas que le permitan adelantarse a los hechos y a la construccin de flujos.

11

12

Captulo 1 El estud io de proyectos

g) Las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos solo pueden utilizarse en los mode-

los de desarrollo de libre empresa, puesto que en los modelos de desarrollo de planificacin
central es el Estado el que determina la asignacin de recursos.
h) La evaluacin privada y la evaluacin social de proyectos tienen fundamentos absolutamente
contradictorios.
i) El rol del Estado y el del empresario privado sor:i contradictorios entre s, ya que el primero
busca el bienestar de la sociedad en su conjunto, mientras que el segundo busca maximizar
la rentabilidad de su inversin.
1) Los equilibrios macroeconmicos y la estabilidad en las polticas del Estado no tienen mayor
repercusin en el estudio privado de un proyecto.

Crdoba Padilla, Marcial, Formulacin y

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Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 2003.

Identificacin de oportunidades
de negocio
El objetivo de este captulo es establecer una metodologa que permita identificar y definir la
idea de proyecto que pretende evaluarse. En efecto, el p unto de partida del proceso de PEP
muchas veces consiste en definir qu se pretende evaluar y no partir de una idea preconcebida.
Por lo tanto, la definicin de la idea de proyecto puede constituir parte del proceso de formulacin y preparacin del mismo.
Cuando una persona sale de un aeropuerto de un pas o ciudad que nunca antes haba
visitado, lo primero que quiere saber es dnde est, hacia dnde ir y luego buscar cmo llegar
a ese lugar. Antes de emprender cualquier evaluacin, se debe ser capaz de responder las mismas
preguntas: dnde estamos?, hacia dnde queremos ir?, y cmo vamos a llegar? Solo de esta
forma se tendr claridad respecto de qu se va a evaluar.

( Dode)
- estoy _

--- ----+

Figura 2.1 ldentificaci_n d e oportunidades d e negocio.

'

2.1 . Dnde estamos?

Diagnosticar adecuadamente dnde estamos insertos constituye el punto de partida del proceso
de identificacin de oportunidades de inversin. En este sentido, debe tenerse en consideracin
la transversalidad del diagnstico, es decir, entender y contextualizar el entorno mundial y local
de un pas, comprender y diagnosticar los diferentes grupos afectados o stakeholders 1 externos,
el comportamiento de los distintos agentes del mercado y contextualizar la situacin actual de
la empresa en todas sus reas y mbitos, donde tambin cabe el anlisis de las fortalezas y
debilidades de quienes pretenden efectuar el emprendimiento. Por lo tanto, el anlisis parte de
lo macro hacia lo micro, pero siempre teniendo en consideracin la integracin de las variables
y las relaciones ca~sa-efecto que hay en cada una de ellas.
El contexto internacional ayuda a entender las fuerzas que mueven el mundo. Actualmente,
los procesos globales son de una magnitud sin precedentes. El mundo se caracteriza por un
vertiginoso incremento de los intercambios de capitales, bienes y servicios, de informacin, ideas,
tecnologas y pautas culturales. Por ello, la idea de proyecto que se proponga no puede ser ajena
a lo que est ocurriendo en el mbito poltico en Amrica Latina, Europa, Estados Unidos,
Medio Oriente y Asia. Hoy no p uede mirarse un pas y menos una ciudad como un mercado
aislado. El desarrollo de las telecomunicaciones y la integracin mundial hacen que los proyectos no puedan ser analizados considerando nicamente el contexto local. Por tal razn, para
pensar en una idea de proyecto innovadora resulta fundamental entender las tendencias en
1

Se denomina as a quienes son afectados por las actividades de un a e mpresa.

concepto
clave
Contexto internacional:
a yuda a entender las
fu erzas que mueven el
planeta.

14

Captulo 2 Identificacin de oportunidades de negocio

conceptos n
claves

"f

lnsight: capacidad d e
entendimi ento de un
problem a o situacin.

Contexto local: ayuda a

entender l a idiosincrasia

y la realidad de l a ciudad
o regin donde se pretende invertir.

recuerde

cuanto a la situacin financiera global, comprender acontecimientos como la crisis de deuda

acaecida en Europa en 2012 y los efectos en la inmigracin de la poblacin; el control de la
informacin; el desafio ambiental; la eficiencia energtica y la sustentabilidad que contemplan
la tendencia hacia lo verde y hacia la utilizacin de los recursos renovables no convencionales;
la poltica econmica en los distintos pases; el envejecimiento poblacional y el consecuente
efecto sobre las necesidades que este segmento poblacional requerir en el futuro. Por otra parte,
aspectos culturales como la tendencia hacia el consumo de productos naturales y orgnicos,
hacia lo sustentable; los cambios mundiales en la religin; las revoluciones sociales, como la
primavera rabe en Tnez, Egipto y Libia; el terrorismo mundial, como el atentado de Oslo, en
Noruega, o el ocurrido en la estacin de Atocha, en Madrid; las pandemias, como la fiebre
porcina en Mxico; el alcance de las redes sociales, como el boom de Twitter y Facebook; el
calentamiento global y sus consecuentes efectos en la matriz energtica de los pases o en las
polticas medioambientales y en las regulaciones en pro de la sustentabilidad; la tendencia de
las empresas por disponer de una poltica de responsabilidad social empresarial; la credibilidad
de las instituciones, como las clasificadoras de riesgo en la crisis sub prime o las empresas auditoras en distintos pases, etctera. Todas estas situaciones estn entrelazadas entre s; por lo
tanto, entender cmo se comportan, cmo se mueven, por qu se generan, cules son las motivaciones que hay detrs, ayuda a comprender hacia dnde van y, por ende, permiten generar
insight para detectar oportunidades, as como definir y generar ideas de proyecto que permitan
resolver problemas y satisfacer necesidades, todo lo cual es por definicin cambiante.
En segundo orden est el entendimiento del contexto local. Cualquier emprendimiento se
realizar en un determinado pas o en varios, por lo que entender la idiosincrasia y la realidad
local es fundamental para identificar oportunidades de inversin.

Entender la realidad poltica actual, la voluntad poltica del gobierno de turno y las
directrices de mando son elementos estructurales fundamentales para detectar oportunidades de negocio.

y reflexione
Los programas de gobierno pueden incentivarse iniciativas en los mbitos ambiental, educacional, de salud, de seguridad social, de transporte pblico, de matriz energtica, etctera,
que dan luces y sefiales para determinar hacia dnde se quiere llegar. Otro tanto ocurre con
determinadas regiones en un mismo pas, en las que pueden presentarse situaciones de carcter
especial, como la demanda de derechos a ncestrales en un determinado sector del territorio
nacional.
El contexto econmico constituye otro de los pilares en la determinacin de oportunidades.
La poltica econmica fiscal y monetaria, y su consecuente efecto en el nivel de empleo, crecimiento
econmico, PIB per cpita, nivel de inflacin, tasas de inters, tipo de cambio, etctera, permiten
entender hacia dnde va un pas y, por consiguiente, sus necesidades futuras en educacin, vivienda,
conectividad, productos, servicios, recreacin y energa, por mencionar algunos de los aspectos
relevantes. Asimismo, entender el contexto social, el cambio en las costumbres y comportamientos de las personas, como la tendencia hacia lo sustentable, el rol de la mujer en la sociedad, la
disminucin de la discriminacin sexual, la cultura de lo desechable, el uso intensivo de dispositivos electrnicos de parte de los nios, el nmero de matrimonios por persona, la aceptacin del
fracaso matrimonial, la reduccin en el nmero de hijos, entre otros aspectos, son tendencias que
abren nuevas e innovadoras oportunidades de negocio.
El entendimiento del contexto regulatorio en los mbitos tributario, de tarificacin, de la
ley de concesiones, de salud, educacin y laboral tambin constituye una fuente de oportunidades. Siempre despus de una crisis nace una nueva regulacin que condiciona una manera
distinta de hacer las cosas, lo que puede implicar el fracaso de proyectos existentes para algunos,
pero tambin el nacimiento de otros nuevos, como la obligacin de compra de energa sustentable por parte de operadores que laboran a base de carbn o diese!, as se podran dar mltiples
ejemplos en concordancia con las polticas de cada pas o regin .

2.1

Dnde esta mos?

15

El contexto ambiental est muy ligado a lo anterior. H oy en da, las consecuencias del
calentamiento global, en conjunto con una mayor sensibilidad de la poblacin por el cuidado
del planeta, han llevado a las empresas a desarrollar acciones de responsabilidad social empresarial (R SE), que conllevan necesariamente el replantearse la forma de hacer las cosas. Ello no
solo pasa por un cambio regulatorio ambiental, sino fundamentalmente por la mayor conciencia de las empresas y de la misma sociedad, lo que deriva en nuevos proyectos o nuevas formas
de hacer las cosas.
Conocer, entender y asimilar el contexto tecnolgico tambin es una fuente de inspiracin
de nuevas ideas. La tecnologa avanza a pasos exponenciales, incluso a una velocidad mayor
que la capacidad de asimilarla; no obstante, ello no solo cambia la forma de comportarnos, sino
tambin la forma cmo las empresas deben adaptarse a las nuevas propuestas de tecnologas
de informacin (TI). El boom de e-learning, e-book, iTunes y Amazon son claros ejemplos de
plataformas de negocios basadas en desarrollos tecnolgicos.
El tercer eje de anlisis del proceso de entendimiento y comprensin de dnde estamos tiene
relacin con el anlisis de los grupos afectados o stakeholders externos. Entender las motivaciones de ciertas organizaciones ayuda a comprender la existencia de alguna problemtica y
contribuye a obtener algunas seales de oportunidades de inversin. Organizaciones estudiantiles, organizaciones ambientales, comunidades vecinales, autoridades polticas locales, municipios, comunidades religiosas y otras son parte de una sociedad donde debe convivirse.

Por ello, el entendimiento de la motivacin de los movimientos sociales ayuda a comprender mejor el contexto actual y principalmente sus motivaciones como fuente inspiracional de nuevas oportunidades.

El cuarto eje tiene que ver con el entendimiento de la evolucin de los submercados en el
plano de los segrt!entos de consumidores, proveedores, competencia, auspiciadores y canales de
distribucin. El cambio en la posicin competitiva genera nuevas oportunidades en una industria determinada. Por ejemplo, las grandes fusiones abren la oportunidad de atender nichos ms
especficos que se sienten desabastecidos o que no conforman parte de una masa. Por otro lado,
el mayor poder negociador de parte de los canales de distribucin, en particular del retail, ha
dado cabida a la innovacin en el modelo de negocios, incorporando condiciones cada vez ms
favorables para ellos, lo que abre nuevas oportunidades al agente dominante.
La evolucin de las necesidades de los usuarios va generando nuevos nichos que permiten
el desarrollo de nuevos productos y servicios cada vez ms especficos, o bien, la incorporacin
de un proveedor a nuestra propuesta de valor, en la que cada uno coloca su especialidad en
pro de una mayor facilidad y experiencia de uso para el cliente. Es importante entender cmo
van evolucionando los submercados con los que se va a interactuar, para estar siempre innovando
en un proceso de adaptacin natural que, de no ocurrir, lleva a las empresas o al proyecto a
desaparecer, tal como ocurri con Kodak y la evolucin del mundo de la fotografia, o el hecho
de que Sony, siendo el candidato natural para la invencin del iPod por su irrupcin con el
Walkman, no lo haya inventado.
El quinto y ltimo eje est compuesto por la empresa. La innovacin y la propuesta de
nuevas oportunidades tambin nacen a partir de la propia empresa, donde no solo cabe el anlisis de la cadena de valor, sino tambin la interaccin de los distintos departamentos en la
bsqueda de soluciones innovadoras.
La identificacin de oportunidades internas nace a partir del anlisis de las actividades
primarias de la propia empresa, como la creacin fisica del producto o servicio, el diseo del
mismo, la fabricacin, el proceso de comercializacin, el servicio de pre y posventa, el control
de calidad y la logstica interna, las operaciones de recepcin, almacenamiento, control de
existencias y distribucin interna de materias primas y materiales. La logstica externa tambin
desempea un rol importante en las actividades de almacenamiento y recepcin de los productos, y de distribucin del producto al consumidor o cliente. En cada una de estas actividades
puede innovarse y mejorarse, dando origen a los proyectos de modernizacin y optimizacin.

recuerde
y reflexione

16

Captulo 2 Identificacin de oportunidades de negocio

Figura 2.2 Diagnstico acerca de dnde estamos.

Por otro lado, estn las actividades secundarias que apoyan a las primarias, como las de
abastecimiento, almacenaje de mercadera, insumos y materiales, as como la infraestructura
de la organizacin, como las actividades que prestan apoyo a toda la empresa: la planificacin,
la contabilidad y las finanzas; la direccin de recursos humanos en el alineamiento del personal; la bsqueda y contratacin de nuevos talentos y la motivacin del personal: y, por ltimo,
estn las actividades relacionadas con el desarrollo de nuevas tecnologas, la investigacin y el
desarrollo. Todas ellas son fuentes de constante modernizacin y optimizacin.

2.2. Hacia dnde vamos?

Una vez que se tiene claridad respecto de dnde estamos en cada uno de los cinco niveles, surge
entonces la pregunta obvia: cul es el rumbo que se quiere tomar? Lo anterior no se responde
aduciendo a frases como "yo creo que" o "yo pienso que", sino que obedece a una problemtica
detectada a partir de lo que hoy ocurre en el mundo que nos rodea, en el contexto de nuestra
realidad local, en la interaccin de los mercados, los stakeholders y, por supuesto, en la propia
empresa. Nada es por azar, sino que nace de una identi ficacin clara de un problema, necesidad
u oportunidad, el que probablemente an no se manifiesta, pero que el anlisis lgico de las
tendencias deja entrever claramente.

2.3

Cmo vamos a llegar?

La respuesta a esta interrogante surge del diseo de la propuesta de valor, conocida tambin
como el diseo de la estrategia competitiva, que corresponde al conjunto de atributos que caracteriza la experiencia del usuario al que queremos entregar, la cual probablemente requerir de
la participacin de una multiplicidad de industrias y negocios que no necesariamente representa
parte de nuestro coreo negocio base, pero que s conforma parte integral de la propuesta de
valor, pues la tendencia hoy en da es cmo facilitarle la vida al cliente, ms all de condicionarlo
a las fronteras naturales del negocio.
El anlisis de dnde estamos permitir identificar una serie de problemticas y necesidades
que dan origen a ideas de proyecto. Sin embargo, parte del proceso es justamente responder
hacia dnde se quiere ir. Por ello, la disponibilidad de recursos, las habilidades y motivaciones
personales, y en particular la identificacin de ventajas competitivas, marcar la pauta del
camino a seguir, pues parte del fracaso de una buena idea nace de la carencia en el conocimiento
del negocio, de la falta de know how o experiencia, y de la inexistencia de redes de contacto,
entre otros.

Por esta razn la respuesta a tal interrogante surge como consecuenca de la correlacin
e interaccin entre las oportunidades que brinda el mercado y las ventajas competitivas
que se tengan como empresa, as como tambin de las personas que estn detrs del
emprendimiento. Es comn observar en nuestros das que los consorcios que se conforman para llevar a cabo un emprendimiento estn compuestos por grupos heterogneos en los cuales algunos incorporan know how operativo, otros capital, otros redes
de contactos comerciales y otras redes polticas.

17

concepto

=1

Propuest:~:::lor (o
seo de la estrategia ji. 1
competitiva): el conjunto

de atributos que caracteriza la experiencia del

usuario al que queremos
entregar.

recuerde
y reflexione

Sin perjuicio de lo anterior, es fundamental priorizar las oportunidades de inversin, pues,

como ya se ha sealado, el problema econmico de qu y cunto producir obedece a una carencia de recursos que son escasos y de uso mltiple; por .ello, antes de definir el plan de desarrollo,
debera evaluarse cada una de las alternativas de inversin detectadas y desechar aquellas
que presenten relaciones de riesgo-retorno no compensatorias, donde no se tenga ventajas
competitivas claras, o bien, no se cuente con conocimiento del negocio, o al menos no se tenga
acceso a ese conocimiento. Por lo tanto, se trata de un proceso de seleccin cuantitativo y estratgico.

2.3. Cmo vamos a llegar?

Una vez que se tiene claridad acerca de dnde estamos y de hacia dnde queremos ir, entonces
surge una interrogante de Perogrullo: cmo lo vamos a lograr? Esta pregunta obedece al diseo
de la estrategia competitiva, de la estrategia comercial y del modelo de negocio con los que se
dar viabilidad a la ejecucin del proyecto. En este sentido, de acuerdo con el profesor Alejandro Ruelas-Gossi,2 el primer paso consiste en identificar los nodos de orquestacin. Un nodo
representa una industria o un eslabn que constituir parte de la propuesta de valor que se
ofrecer al consumidor. Por ejemplo, cuando uno compra un libro electrnico, puede hacerlo
desde un telfono mvil u otro dispositivo electrnico con un solo clic, es decir, de una forma
muy amigable y fcil para el usuario; sin embargo, para que ello ocurra participan simultneamente una diversidad de industrias que no tienen patrones comunes, pero que, en forma coordinada y ordenada, s permiten darle al usuario una experiencia nica. Para que ello suceda,
debe participar el autor de la obra, el editor, el dueo del portal de internet, el desarrollador del
software, la compaa que realiz la transaccin financiera, el banco asociado, la compaa de
telecomunicaciones y el fabricante del dispositivo electrnico, entre otros.
Al comprar el libro, el usuario no tiene conocimiento de la forma en la que cada uno de
estos nodos se relacionan; por ello, parte de la definicin del proyecto, y de lo que pretende
2

Director, The Strategy Orchestration Action-Tank, Adolfo lbez School of Management, Miami, FL, Estados
Unidos.

n
..,

concepto
clave

Nodo: representa una industria o un eslabn que

constituir parte de la
propuesta de valor que se
ofrecer al consumidor.

1:

18

Captulo 2 Identificacin d e oportunidades de negocio

concepto
clave
Paradoja de la complejidad: se trata de la faci lidad de uso para el usuario, en conjunt o con la
complejidad de la implementacin y orquestacin d e nodos, de algn
modelo de n egocio o proyecto.

evaluarse, consiste en determinar cmo va a relacionarse comercialmente cada uno de ellos. En

este sentido, la innovacin en modelos de negocio constituye uno de los principales desafos por
resolver: cmo converger los intereses de cada nodo? y cmo aprovechar la capacidad instalada
de cada uno de ellos para generar eficiencias y economas de escala sin entrar a operar en industrias en las que no se tienen ventajas competitivas? Son justamente estas interrogantes las que
deben resolverse antes de evaluar econmicamente el proyecto, pues cada alternativa de modelo de
negocio deriva en un emprendimiento diferente y, por ende, en la construccin de un flujo de caja
distinto. La facilidad de uso para el usuario, en conjunto con la complejidad de la implementacin y orquestacin de nodos, es lo que se denomina la paradoja de la complejidad, pues justamente el desarrollo de esta complejidad es lo que determina la existencia de una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.

2.4. Definicin del modelo de negocio

La definicin de las alternativas de modelo de negocio, es crucial para poder preparar y evaluar
el proyecto, pues sin estrategia ni modelo no hay trazabilidad de lo que se va a realizar y, por
consiguiente, resulta imposible poder evaluar. Por ello, hay que definir alternativas, las cuales en
gran medida dependern de la posicin competitiva que tenga el administrador del proyecto. Si
la empresa que lleva a cabo el proyecto tiene una posicin dominante en una industria, porque
posee un alto nivel de integracin vertical, un alto porcentaje de participacin de mercado, o bien,
un producto o servicio con altas barreras a la entrada, probablemente las condiciones que podr
exigir para la ejecucin del negocio sern completamente diferentes a las que podra exigir si nada
de lo anterior existiese, en cuyo caso el proyecto resultara bastante menos atractivo. En este sentido, es muy importante para quien lleve a cabo el proyecto analizar y cuestionarse cun significativa resulta su participacin en la unidad de negocio del cliente, pues al detectar los beneficios
que le genera al otro es ms fcil proponer modelos de negocios que favorezcan su proyecto.
Por ejemplo, si se quiere evaluar un proyecto de traer a un connotado artista musical para
que participe en un recital masivo en una capital de algn pas, el cual adems ser televisado,
el negocio podra estar estructurado como se seala en la figura 2.3.
El pblico que asiste al recital lo hace con la expectativa de vivir una experiencia nica y
probablemente no se imagina la cantidad de actores involucrados, y menos la relacin comercial
que tiene la productora o quien organiza el evento con cada uno de los agentes que participan
en la generacin de la experiencia. En esta industria en particular, el poder negociador que
tienen las agencias que manejan los derechos de presentacin de los artistas es alto, pues son
ellas las que disponen de un activo nico, difcil de imitar y con altas barreras de entrada, frente
a empresas productoras de eventos, que existen en gran cantidad debido a las bajas barreras de
entrada. Por lo que la pregunta de fondo es: de quin es el negocio?, de la agencia o de la
empresa productora de eventos? Las agencias conocen el valor de lo que poseen, en particular
si se trata de artistas consolidados, y saben que sin ellos no hay proyecto; por lo anterior, es
comn observar que no solo cobren por anticipado el otorgamiento del derecho de la presentacin del mismo, sino que adems exija un porcentaje de la venta de entradas y auspicios. En
la medida en la que esta industria se haga ms competitiva y que las empresas productoras de
eventos que ofrecen servicios en forma responsable y de calidad sean cada vez ms escasas,
entonces la posicin competitiva cambiar en favor de las productoras de eventos, pudiendo
eliminar el pago variable por ventas y auspiciadores, en cuyo caso la rentabilidad del proyecto
cambiar.
Con cada uno de los nodos se establece una relacin comercial diferente: de ah la importancia de la innovacin en el modelo de negocio, la que se condiciona fundamentalmente por
la posicin competitiva; esto explica, por ejemplo, que las empresas de medios, que antiguamente
funcionaban con un modelo de negocio tradicional, es decir, mediante un pago por la difusin
del evento, hoy se han trasformado en lo que se conoce como media partners, donde incluso no
se cobra, sino que van a riesgo con la productora, pues se pagan con el resultado del evento.
Esto adems permite que se logre un aspecto estratgico fundamental: el alineamiento de objetivos, lo que puede alcanzarse bsicamente por el bajo costo marginal que le significa a la empresa

2.4

Definicin del modelo de negocio

19

--0

Figura 2.3 Ejemplo de la estructura de un negocio.

de medios difundir el evento, la consecuente ganancia en imagen, la fidelizacin de sus clientes

con promociones y regalos, la presencia en el evento y, por supuesto, la rentabilidad.
Con el ejemplo anterior se deduce que el preparador y evaluador de proyectos debe estudiar
y analizar las diferentes alternativas de modelo de negocio existentes, y evaluar econmica y
estratgicamente la conveniencia de cada una de ellas, pues generan rentabilidades y riesgos
distintos.
Si, por ejemplo, se requiere preparar y evaluar un proyecto en un terreno municipal, el cual
es aportado por este ltimo en concesin, es fundamental establecer cmo va a relacionarse
comercialmente cada nodo: el municipio, los distintos canales de distribucin, los clientes, los
proveedores, los suboperadores de servicios complementarios, los auspiciadores y cualquier otro
agente, pues pueden marcar la diferencia entre un proyecto rentable y uno no rentable, o entre uno
rentable y otro muy rentable.
Son diversos los modelos de negocio que pueden implementarse, por lo que la ejecucin
del proyecto puede tener diferentes formas y matices. En este aspecto tambin puede innovarse,
pues la innovacin no es un calificativo exclusivo de la creacin de nuevos productos y servicios,
sino que tambin est implcita en los modelos de negocio y en los procesos.
Por ejemplo, para proyectos emplazados en bienes nacionales de uso pblico, existe el
modelo de negocio DBOMF, que por sus siglas en ingls significa Design, Build, Operate, M aintenance and Finance, es decir, que el operador disea el sistema, lo construye, lo opera, lo mantiene y lo financia por un periodo determinado. Este financiamiento debe cubrir el costo de
operacin del sistema, los costos de inversin y la rentabilidad exigida a esta, pues al terminar
el periodo de concesin el operador deber transferir las instalaciones al municipio o a la institucin pblica que se defina. Este modelo implica que el operador tiene la responsabilidad en
todas las etapas y, por lo tanto, el riesgo es mayor para l. No obstante, es un modelo en el que
los grados de libertad del operador son mayores en todos los aspectos.

20

Captulo 2 Identificacin de oportunidades de negocio

Un segundo modelo de negocio denominado DBOM por sus siglas en ingls: Design, Build,
Operate and Maintenance, es decir, disear, construir, operar y mantener, es un esquema menos
privatizado, pues el operador no est preocupado por generar ingresos para financiar el sistema
o unidad de negocio, pues estos los proporciona un tercero.
Como puede observarse, ambos modelos son radicalmente distintos, pero los dos apuntan
a la consecucin del proyecto. Por cierto, la rentabilidad de uno respecto del otro es diferente,
de ah la importancia de una definicin adecuada.
Es importante considerar que todo el proceso antes sealado es dinmico, cambia da a
da, por lo que las interrogantes deben plantearse en forma permanente; de lo contrario, se cae
en la complacencia, principal causante de la desaparicin de empresas y negocios. La puesta en
marcha de un proyecto no es la ltima etapa, sino el comienzo de un proceso constante y permanente de reinvencin; basta observar la manera en la que empresas como Kodak, General
Motors, Nokia, Blockbuster e incluso Sony no han sabido mantener su posicin de liderazgo
en sus industrias respectivas.

2.5. La estrategia de implementacin

El diseo de la estrategia de implementacin con sus respectivas etapas de crecimiento tambin
es un aspecto importante de definir en una evaluacin econmica . La mayora de los proyectos
se plantean en etapas de desarrollo que de alguna manera estn condicionadas al proceso natural de crecimiento y consolidacin del proyecto. Si bien es cierto que cada etapa podra percibirse
como un nuevo proyecto por evaluar y, por lo tanto, por condicionar la decisin de crecimiento
a su aporte de valor o rentabilidad especfica, no lo es menos que resulta fundamental tener
claridad acerca de qu se evala inicialmente. Por consiguiente, las etapas previas y las de crecimiento posteriores en trminds de cobertura geogrfica, introduccin de nuevos segmentos
de consumidores e introduccin de nuevos productos y servicios complementarios constituyen
aspectos importantes por definir.
En septiembre de 2012, se realiz un estudio encargado por el gobierno regional de Santiago
de Chile para implementar un proyecto de bicicletas pblicas para la ciudad capital, Santiago.
En un principio, la idea era implementar el sistema en las 32 comunas del Gran Santiago; sin
embargo, luego de un anlisis ms exhaustivo, pudo demostrarse que solo nueve de ellas eran
aptas para la implementacin inmediata del sistema, pues en trminos de tamao, generacin
de viajes, stock de comercio y oficinas, cercana a redes de metro, existencia de ciclovas, pendientes y nivel de vandalismo, no en todas era susceptible implemen tar el sistema, al menos en
una primera etapa. Por ello, la definicin de la cobertura geogrfica inicial marc la pauta
inicial para la definicin del tamao del proyecto. No obstante, el mismo estudio permiti
concluir que para que el sistema fuese exitoso, se requera de una campaa educativa transversal dirigida a automovilistas, ciclistas, peatones y conductores de transporte pblico para
garantizar la convivencia armnica del sistema, el cual, adems, deba venir acompaado de
una regulacin coherente con lo que se quera lograr. De este modo, se enseaba la conducta
esperada de cada agente mediante el conocimiento de sus derechos y obligaciones, y se regulaba
al respecto para lograr una fiscalizacin efectiva.
Asimismo, dado que su grado de innovacin implicaba altos grados de riesgo, incertidumbre y ambigedad, requera del desarrollo de un plan piloto para detectar posibles fallas de
implementacin en etapas tempranas, donde resulta barato fallar, y no en etapas avanzadas, en
las que cualquier costo de cambio y/o modificacin resulta costoso. Luego se pasaba a la primera
etapa en nueve comunas y, finalmente, en la medida en la que las comunas fueran adaptndose
a los requerimientos que les permitieran viabilizar la implementacin, iran incorporndose al
sistema.
recu erde

y reflexione

Si no hay claridad de las etapas de desarrollo y crecimiento, no solo en trminos conceptuales, sino tambin en trminos de tiempos, tampoco habr claridad respecto de
qu se va evaluar.
Para comprender lo anterior, considere un proyecto cuya etapa inicial es la comercializacin de agua mineral vitaminizada en una regin determinada. Sin embargo, en

2.6

El p roceso de inno vacin

21

una segunda etapa, al cabo de dos aos se pretende abarcar la zona norte del pas y
luego, en una tercera etapa, la zona sur. Posteriormente, el proyecto considera la introduccin de agua mineral saborizada y por ltimo, la introduccin de productos complementarios. Entonces surge la interrogante de qu se va a evaluar: el proyecto
asociado con la primera etapa o bien el proyecto en forma integral, es decir, incorporando las etapas sucesivas en los momentos que corresponda. Por cierto, siempre
existe la opcin de evaluar cada etapa como un proyecto marginal en el momento que
corresponda o bien evaluarlo ntegramente desde el inicio, en cuyo caso habr que identificar las inversiones, costos y beneficios que se adicionarn al flujo del proyecto
asociado con la primera fase.
Particularmente, el proyecto de bicicletas pblicas se evalu considerando solo la
etapa inicial, aun cuando se tena establecida la incorporacin de ms comunas una
vez que el proyecto se haya establecido y el mercado haya adoptado el sistema.
Por ello, desde el punto de vista de la evaluacin econmica se defini evaluar hasta la etapa
de implementacin inicial.

2.6. El proceso de innovacin

La palabra innovacin deriva del sustantivo latino innovatus, que significa renovacin o cambio.
Innovar significa sorprender al cliente, no nicamente satisfacerlo; por lo tanto, la innovacin
exige realizar algo novedoso, algo no esperado, no existente, alejado de las soluciones tradicionales, en el entendido de que en el mundo actual el consumidor busca resolver sus mltiples
necesidades en forma cada vez ms dinmica. Un correcto proceso de innovacin se inicia respondiendo la primera interrogante indicada al comienzo de este captulo: dnde estamos? De acuerdo
con el profesor Carlos Osorio, 3 muchas de estas respuestas radican en la capacidad emptica de
observar el comportamiento de la audiencia o de los segmentos relevantes a travs de la interaccin con ellos. Conocer qu hacen en el contexto de sus vidas, descubrir las emociones y valores
que guan sus comportamientos, descubrir sus necesidades ocultas, entender cmo piensan y qu
sienten, qu necesitan realmente, qu dicen y qu hacen en determinados contextos, son factores
que ayudan a detectar oportunidades de negocio. Si se quiere resolver problemas de otros, se
tiene que ser capaz de empatizar con quienes se pretende que se transformen en usuarios de los
productos. En este sentido, las tcnicas de investigacin de mercados basados en etnografa, es
decir, en la observacin e interaccin con la audiencia o segmento al que se pretende abordar,
constituyen una gran ayuda para responder dichas interrogantes, particularmente porque el
cliente no necesariamente dice lo que realmente quiere. Por ejemplo, si se pregunta a un socio de
un gimnasio por qu asiste, seguramente responder que es bueno para la salud, cuando en
realidad lo hace para sentirse ms atractivo o atractiva y ms seguro o segura en el momento de
una conquista. Hay necesidades ocultas que deben descubrirse, y en eso las tradicionales encuestas o focus group no son efectivos. Para innovar no deben utilizarse mtodos tradicionales de
investigacin de mercado; hay que observar a la audiencia y convivir con ella.
Una vez configurada esta etapa debe procederse a definir, es decir, focalizarse en las necesidades detectadas. En esta etapa se deja explcito el problema en el que se va a trabajar, por
ejemplo, cmo mejorar la calidad de vida de las personas? Este insight, es decir, la capacidad
de entendimiento de un problema o situacin, proporciona foco y gua, orienta los esfuerzos,
captura la mente, inspira al grupo de trabajo encargado de buscar soluciones innovadoras y
delimita el problema. Ello va permitiendo plantear diferentes alternativas de solucin a la necesidad detectada; sobre este foco se realiza y se alimenta el brainstorming 4 o tormenta de ideas de
parte de un grupo de trabajo.
3

Profesor y d irector, Master de Innovacin, Ado lfo lbez, School o f Ma nagement, Miami, FL, Estados Unidos.
Investigador visitante, Instituto Vasco de Competitivid ad.
4

La torment a de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surg imiento de nuevas ideas o propuest as sobre un tema o problema d eterminado.

n
"f

concepto
clave

Definir: focalizar la energa en la bsqueda de soluciones qu e aporten o

satisfaga n las necesidades detectadas.

22

Captulo 2 Identificacin de oportunidades de negocio

conceptos
claves
~
Idear: generar las ideas
que tiendan a d ar solucin al p roblema detectado.

Prototipeo: la generacin
de artefactos de interaccin con el obj etivo de
aprender de los errore s
detectad os en las fases
ini ciales, resolver desacuerdos, probar d istint as posi bil idades y crear
posibles solucion es a las
problemtica s detectadas.

recuerde

y reflexione

La tercera etapa consiste en idear, es decir, identificar las opciones que tiendan a dar solucin al problema detectado. En este sentido, deben realizarse propuestas de soluciones innovadoras, es decir, alejadas de las soluciones existentes, ideas ms all de lo obvio. Esta es una etapa
en la que las crticas del resto del equipo no existen y las ideas, por ms extraas que parezcan,
no deben ser descartadas a priori.
Una vez que se establecen las ideas, se debe determinar la viabilidad de su implementacin,
es decir, se debe establecer si existe algn impedimento o restriccin para su ejecucin. Pa ra
ello se debe analizar su viabilidad tcnica y legal, entre otros aspectos. Una vez analizado lo
anterior se debe comenzar a trabajar en la etapa de prototipeo, es decir, en la generacin de
artefactos de interaccin con el objetivo de aprender de los errores detectados en las fases iniciales, resolver desacuerdos, probar distintas posibilidades y crear posibles soluciones a las
problemticas detectadas. De esta manera, se separa el problema central en problemas pequeos.
Conversar con usuarios potenciales alrededor de algo tangible crea mucha ms conciencia acerca
de lo que quiere evaluarse. La innovacin presenta desconocimiento e incer tidumbre en los
usuarios, por lo que preguntar sobre algo que no existe y que ni siquiera se imagina cmo es,
resulta mucho ms dificil para detectar la potencialidad efectiva del producto; por ello la fase
del prototipeo es fundamental. Si se trata de un ser vicio, la planificacin de programas piloto
tambin ayuda a detectar y resolver problemas en etapas tempranas.
Si bien la etapa de prototipeo o de desarrollo de planes piloto puede asociarse a actividades
relacionadas con la ejecucin del proyecto y no con la preparacin y eva luacin del mismo,
tambin es cierto que esta etapa puede desarrollarse en diferentes niveles de profundidad; por
ello existen prototipos de inspiracin, de evolucin y de validacin, que son los ms sofisticados,
y que por cierto obedecen ya a la etapa de implementacin. No obstante, en el nivel de preparacin y evaluacin de proyectos, pueden desarrollarse diversos prototipos de inspiracin como
parte del proceso de investigacin de mercado, pues son de bajo grado de sofisticacin y de muy
bajo costo de fabricacin . Bsicamente, son prototipos fabricados de cartn , o ni siquiera se
hace un formato fisico, sino que se desarrolla un video conceptual que ayude a entender al
usuario la experiencia que se quiere contar.

Sin embargo, tienen la gran fortaleza de que con base en ellos pueden generarse nuevas
ideas, o bien, pueden ser desech<!dos sin grandes co~tos. Estos prototipos facilitan el
aprendizaje, ayudan a identificar problemas y promueven la generacin de alternativas
para ir mejorando el producto.

concepto
cl ave
~
Testeo: la generacin de
artefactos de interacci n
por parte del usuario poten cial.

Por ltim viene la etapa de testeo, que consiste en la generacin de artefactos de interaccin
por parte del usuario potencial, pues la tangibilidad e interaccin permiten aprender y visualizar aspectos que no pudieron identificarse en el diagnstico o en la misma investigacin de
mercado. Adems, esta fase de test permite resolver eventuales desacuerdos sobre tamao, forma,
funcionalidad , diseo, peso, esttica, etctera, pues el prototipo de diseo permite conversar
alrededor de algo, probar posibilidades e ir creando soluciones cada vez ms sofisticadas en pro
de un prediseo final altamente adaptado a las necesidades y requerimientos de los usuarios.
De esta manera, detectar posibles fallas en etapas tempranas, genera ahorros importantes en la
implementacin del proyecto, pues corregir errores de diseo en la etapa de implementacin
puede aumentar los costos del proyecto de manera sustancial. As, el prototipeo permite separar el problema central en problemas pequeos; por ello, los prototipos van evolucionando y
son cada vez ms sofisticados en la medida en la que el f eedback del usuario vaya permitiendo
corregirlos.
Saltarse alguna de las etapas para acortar camino o para ahorrar tiempo o dinero puede
terminar siendo una economa mal entendida, y convertirse en ineficiencia, pues el proceso en
cada una de sus etapas va reduciendo la brecha de riesgo, incertidumbre y ambigedad, por lo
que acortar camino necesariamente implica que dicha brecha no se est reduciendo al mnimo
posible, con las consecuencias que ello genera en los costos de implementacin del proyecto.

Resumen

Figura 2.5 Las etapas del proceso d e innovacin

Mientras ms tardamente se detecte el problema, ms caro costar la falla en la ejecucin de

la carta Gantt del proyecto, pues probablemente los diseos de los sistemas de produccin, as
como los contratos con clientes y proveedores, ya estn ejecutados, por lo que los costos de
cambio resultarn sustancialmente mayores.

Definir la trazabilidad de lo que se va a realizar es fundamental para poder preparar y

evaluar el proyecto; en este sentido, re.sponder
las tres interrogantes bsicas: dnde estamos?,
hacia dnde vamos?, y cmo vamos a llegar?,
da claridad y foco acerca de qu se va a realizar y cmo, donde la definicin de la idea de
proyecto no basta, sino que adems debe establecerse el o los modelos de negocio que hagan
viable su implementacin, identificando econmica y estratgicamente las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, pues llevan
asociados distintos riesgos y, por ende, distintas rentabilidades. Una vez definida la idea de
proyecto, es fundamental establecer las etapas
de desarrollo y cul de ellas va a evaluarse
econmicamente en la etapa inicial. De ah la
importancia de la definicin de la estrategia
de desarrollo.
Innovar no solo est asociado a la creacin
de productos y servicios novedosos, sino adem s a la capacidad d crear modelos de negocio imaginativos y creativos que converjan en
intereses y permitan aprovechar la capacidad
instalada y la experiencia existente. No se trata
de hacer todos de todo, sino de aprovechar las
capacidades y experiencias existentes para que
pueda trabajarse de forma unida y todas las
partes ganen. Este es un desafio del diseo de
la estrategia y del modelo de negocio que permita lograr lo anterior.

Preguntas y problemas

Innovar productos y servicios no es una

tarea fcil, si no todo el mundo lo hara; es
importante entender el mundo, cmo evoluciona en todos sus aspectos: tecnolgicos,
sociales, regulatorios, culturales, ambientales,
polticos y econmicos, y en funcin de ello
identificar insights sobre los cuales trabajar
para detectar oportunidades de negocio y
determinar finalmente las ideas de proyecto
por implementar. Sin embargo, para innovar
haY, que estar dispuesto a fracasar y ser capaz
de volver a levantarse con la mism a energa,
pues el convencimiento, las habilidades y la
pasin requieren de un proceso de coordinacin y maduracin.
La innovacin requiere de un proceso
lgico: empatizar, definir, idear, prototipear y
testear, lo que en la prctica significa comprender el contexto y la escala de valores del o de
los segmentos de mercado que se pretenden
abordar, enfocar la deteccin de necesidades
en definir alternativas de solucin mediante el
planteamiento de ideas q ue apunten a solucionar el problema y luego disear prototipos
de inspiracin o planes piloto que sern sometidos a pruebas para detectar problemas de
diseo en etapas tempranas, cuando resulta
barato fallar. Saltarse etapas puede terminar
siendo ms ineficiente que no hacerlo, pues el
ahorro de tiempo y dinero puede resultar ms
caro.

1================:::::::=~E'i'!lilll'l

1. Qu entiende po r insight?
2. Para qu sirve conocer dnde estamos, hacia dnde vamos y cmo llegaremos?
3. Cul es la diferencia entre las estrategias competitiva, comercial, de implementacin y de
negocio?
4. Cul es, a su juicio, la importancia de la estrategia de negocio?

::e
(1)
en
e:

3
(1)

::::,

23

24

Captulo 2 Identificacin de oportunidades de negocio

5. De qu modo afecta el diseo de un modelo de negocio en la evaluacin econmica de un

proyecto?
6. Qu variables intervienen en la determinacin de una oportunidad de negocio?
7. Cules son las etapas de un proceso de innovacin?
8. Explique la importancia de empatizar, qu se logra con ello?
9. Por qu los estudios de mercado tradicionales no son efectivos cuando se pretende innovar?

Fishman, David, El xito es una decisin, El

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