PAPA BEYE , ENEA , 2003

MODULE I : INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJETS

1 . - DEFINITION D UN PROJET
Un projet est un ensemble dactivits inter relies directement ou indirectement
sous contrainte temps, cot et qualit afin datteindre un ou des objectifs qualitatifs et /ou
quantitatifs
Quelle que soit la dfinition retenue, le projet comprend 4 lments constructifs :

8
8
8
8

Lobjectif atteindre (conomique /social) ;

Les activits mener pour atteindre ces objectifs ;
Le temps ncessaire pour atteindre ces objectifs ;
Les ressources limites mettre en uvre (humaines, matrielles et
financires).

La qualit et la performance dsires

Caractristiques des activits

Les activits prsentent les caractristiques suivantes :

Elles sont gnralement gres au sein dune structure organisationnelle

temporaire ;

Elles visent produire un bien ou un service spcifique ;

Elles sont gres dans de svres contraintes de cot, de temps et de
performance ;

Elles font partie dun processus unique (non routinier).

2. Typologie des projets

Elle varie suivant plusieurs critres :La taille ;La finalit ;La localisation ; le
secteur
3. Cycle de vie dun projet
Introduction
Beaucoup de projets de dveloppement connaissent des carts entre la planification et la
ralisation. Ces carts sont souvent caractriss par des sous achvements

d extrants prvus, des retards ,des cots dpasss, en somme par la non atteinte des
objectifs prvus. Ces problmes sexpliquent non seulement par une incapacit technique
mais aussi par un manque de capacit de gestion organisationnelle et du temps.
Lexcution demeure le moyen de liaison entre

la planification et les ralisations ou

rsultats.
Elle ne doit pas tre considre comme un processus automatique et mcanique qui permet
latteinte de rsultats concrets prvus. Ainsi il faut accorder une attention particulire
lexcution qui doit sadapter aux changements de lenvironnement interne et externe.
3.1 - Dfinition du cycle de vie de projet
Tout projet est sujet diverses contraintes temporelles. Cette notion dhorizon temporel fixe
implicitement au projet un point de dpart et un point darrive (dbut et fin du projet). La
trajectoire que suit le projet entre ces deux points est dfinie comme tant le cycle de vie de
projet.
Le cycle de vie de projet est donc un processus qui comprend diffrentes phases franchises
par le projet ainsi que les diverses activits qui composent ces dernires.
3.2 - l approche classique
Selon ce cycle, un projet comprend trois phases distinctes: la formulation/ planification,
lexcution et lvaluation.
La formulation /planification comprend :
lmergence et la slection du projet,
la formulation et lidentification proprement dite,
les faisabilits du projet,
la planification du projet.
Lexcution du projet comprend
la mise en uvre,
le suivi et contrle.

Lvaluation peut se faire diffrentes priodes du cycle de vie. On distingue :

lvaluation ex ante,
lvaluation en cours,
lvaluation ex post et/ ou posteriori
Cette conception usuelle est fonde sur une approche rationnelle de la planification du
dveloppement socio-conomique. Elle met laccent sur une planification ex ante
comprhensive du projet et considre lexcution comme un moyen de transformation
fidle du plan de projet en ralisation.
Elle se base sur trois prsuppositions
a) Les problmes de dveloppement socio-conomique sont facilement identifiables,
rparables et quon peut les analyser davance avec un haut niveau de certitude.
b) Les solutions ces problmes sont bien connues et quil est facile de choisir parmi des
alternatives techniques dj labores la solution la plus approprie.
c) Si le problme est analys, la solution identifie et le plan du projet prpar, une bonne
gestion assurera la transformation fidle des lments planifis en ralisation.
On peut reprsenter ce cycle classique comme suit :
Formulation Identification

Evaluation

Excution

Ce modle de cycle de projet spare le projet en phases distinctes et nous donne

limpression que chacune doit se terminer avant que lautre commence. En ralit, il en est
autrement car on observe un phnomne itratif entre ces diffrentes phases pour ne pas
dire des priodes de chevauchement.

Emergence

Evaluation

Slection

Suivi

Excution

Formulation
Identification
Planification

Lexprience montre que les prsuppositions de base de ce modle comportent des

faiblesses critiques car :
- Les problmes du dveloppement socio-conomique sont beaucoup plus complexes quon
la pens dans ce modle ;
- Les solutions, au lieu dtre facilement identifiables, se comportent comme des mlanges
daspects techniques, sociaux, politiques et organisationnels qui ne sont pas facilement
sparables.
En somme les solutions sont aussi complexes que les problmes et incertaines
- La ralisation des actions planifies est trs sensible lincertitude et la qualit de la
gestion. Cest dire que lexcution du projet ne peut garantir la ralisation des actions
planifies sans crer des carts.
Ainsi la nature de lexcution et le niveau de comptence en gestion introduisent ou
rduisent des incertitudes au sein du projet. Avec lapproche rationnelle de la planification du
dveloppement, le cycle de projet classique est insuffisant pour reprsenter valablement les

dmarches suivre pour promouvoir le dveloppement socio-conomique par le biais des

projets.
Une formulation du cycle de projet savre ncessaire sur les leons tires de lapproche
classique une formulations qui nous montrera mieux les ralits de lexcution.

3.3 - Le cycle de projet avec l accent sur l excution .

Quatre modifications sont ncessaires pour adapter le cycle de projet aux ralits de
lexcution.
- Traiter les projets comme des expriences pour tester une solution initialement propose et
non comme des solutions prdtermines aux problmes identifis. Ceci est ncessaire car
les problmes sont plus complexes quon ne pense et que les solutions constituent un
mlange de facteurs multiples.
Cette approche adaptative considre le projet comme une exploration. Au cours de cette
exploration, les excutants grent au fur et mesure les informations locales et de
lenvironnement externe pour mieux les combiner avec des connaissances techniques. Le
processus dexcution devient ainsi itratif et participatif et chaque solution possible est
unique.
Le cycle de vie de projet doit tenir compte de linteraction entre la formulation du projet et
son excution.
- Le processus dapprobation de projet selon les procdures, les circuits administratifs, les
organismes allonge le dlai qui scoule entre llaboration du projet et lexcution (plusieurs
mois ou annes). De plus les accords de projet et les documents servent plus convaincre
mes dcideurs qu guider les questionnaires finaux du projet.
Devant cette situation, le cycle de projet doit inclure une tape de mise en train du projet. Il
sagira de reformuler le projet la lumire de la situation actuelle et de procder une
planification dtaille de lexcution.
Lexprience prouve quune planification systmatique et dtaille de lexcution peut tre le
meilleur investissement en temps et en ressources pour la russite du projet.

- Lvaluation nest pas uniquement une activit de fin de projet. Elle doit se faire au cours
lexcution du projet et ne doit pas se confondre avec un simple suivi. Lvaluation nous
permet de voir le degr des carts entres les objectifs viss et ceux atteints afin quon puisse
rectifier temps le tir.
Le cycle de projet doit ainsi intgr lvaluation dans la phase dexcution pour quelle puisse
devenir un facteur cl du systme dinformation du projet. Ainsi, elle permettra dalimenter
les dcisions appropries sur les stratgies et actions.
- Le cycle de vie doit intgrer la continuation et induction des bnfices escompts aprs
lachvement du projet. Un manque dattention aux actions requises pour assurer la
prennisation du projet enlve celui-ci sa vrai raison dtre. La continuation et linduction
des bnfices doivent tre planifies et gres. Il ne sagira pas alors de mettre seulement
laccent sur un but ou objectif court terme mais il faut intgrer la possibilit de continuit
et dinduction du projet (effets induits).
Un cycle de vie qui met laccent sur lexcution peut se prsenter comme suit
Formulation
Re Formulation

Evaluation

Activation et

ex post

Planification
de lexcution

Continuation et / ou
induction des bnfices
Code
Action directe
Rtrocontrle ( feed back )

Excution et valuation
valuation formative

3.4 - La perptuation des bnfices

Les investissements dans les projets doivent tre justifis par la ralisation de bnfices de
dveloppement pour le long terme.
Selon le cycle de projet rvis lexcution doit augmenter la probabilit de perptuation des
bnfices produits.
Lexprience prouve que les gestionnaires acculs par les instances

suprieures et les

organisations de financement sont contraints produire des rsultats visibles et immdiats.

Cette situation pousse lexcution du projet vers la performance court terme ce qui peut
suivre la possibilit de mettre sur place un systme de perptuation des bnfices long
terme.
Certains projets minimisent la participation des bnficiaires et des autres intresss (pour
conomiser du temps) et font appel des ressources humaines externes pour combler les
lacunes techniques. Mais une telle approche peut entraner la production de biens et/ou de
services inappropris et peu apprcis par les utilisateurs. Cette faon de faire nintgre pas
la capacit technique locale et ne la renforce pas pour une futur prise en main entire du
projet pour le long terme.
La non apprciation des biens et services peut entraner une remise en cause du projet par
les bnficiaires et par del mme bloquer la perptuation du projet, voire des bnficiaires.
Le gestionnaire doit prendre en compte limpact ventuel de ses actions non seulement sur
la production des biens et services durant la vie du projet mais aussi sur la capacit de
prennisation de cette production aprs lachvement du projet.
Il doit tre sensible aux conflits potentiels entre les exigences de la performance court
terme vis--vis du long terme.
En somme il doit favoriser des actions qui renforcent la cration de capacit technique locale
et la perptuation des rsultats et des bnfices du projet long terme.
Une gestion qui amliore la probabilit de perptuer les bnfices se caractrise par :
la recherche de moyens qui stimulent la capacit locale ;
des rsultats rpondant aux rfrences des bnficiaires et/ou des clients ;

une adaptation aux changements de prfrence et de besoins ;

recherche dune performance continue en fonction des ressources disponibles long
terme

4. Identification d' un projet

Elle consiste d'abord reprer le problme central que les futurs
bnficiaires
cherchent

du

projet

considrent

comme

le

plus

important

dont

ils

trouver des solutions.

4.1. Objectifs
dterminer le problme central, ses causes principales et secondaires
formuler d'une manire claire et pertinente les besoins satisfaire et les
solutions pour y arriver
4.2 ; Dmarche

Etape 1: Quelles sont les informations rechercher ?

Il est

Informations collecter :
?

Pertinence des informations ;

Sources (documentation existante, plans locaux de dveloppement,) ;

Enqutes participatives.

important

de savoir quelles sont les informations recueillir et

auprs de qui. La pertinence des informations rechercher varie suivant la

nature du projet. Par exemple, la mise sur pied d'un projet agricole dont
l'objectif principal est d'accrotre le revenu des producteurs ncessite une
bonne tude de march. Par contre, si nous sommes en face dun projet
sanitaire on pourrait se focaliser sur la faisabilit sociale, et technique

l'tude de march devient quasi nulle .

En rgle gnrale, les donnes rechercher travers une tude de milieu
sont d'ordre:

physique: le relief, le climat, l'hydrographie, les sols, la vgtation, etc.

socioculturel: la population, l'historique du village et son organisation, les

coutumes, les religions, les castes, l'habitat, le rgime foncier.

conomique: les principales activits conomiques menes dans le village,

les

sources

d'approvisionnement,

les

infrastructures

existantes,

la

destination des productions.

autres: le niveau d'ducation et de formation des populations, l'tat

sanitaire du village, les organisations existantes...

Etape 2: La collecte des informations ncessaires?

Les informations peuvent tre collectes de plusieurs manires.
Entre autres, on peut citer:

l'exploitation de la documentation existante: monographies, rapports,

plans locaux de dveloppement etc.

les enqutes: elles peuvent se faire avec des questionnaires et

guides

d'entretien.

Malgr

l'importance et l'abondance des informations qui sont collectes,

il est difficile ce stade de savoir quels sont les vrais problmes poss
encore moins les solutions envisager.
Les

rsultats

du

diagnostic

doivent

tre

restitus

et

discuts

avec

groupes enquts.
Etape 3: Choix du projet

Choix du projet
?

Potentialits et contraintes ;

Inventaires des problmes ;

Choix dun problme par les bnficiaires/clients laide doutils MARP par
exemple (pyramide de priorits, matrice prfrentielle, arbre des
problmes,).

il s'agira avant tout

d'examiner en troite collaboration avec les futurs bnficiaires et les
partenaires locaux les potentialits et les contraintes du milieu.
Quant au choix du projet, il appartiendra aux futurs bnficiaires de
choisir, partir de leurs propres critres, le problme central solutionner ;
celui-ci va faire l'objet dun projet.
Comme critres, on peut avoir:

l'urgence ( en cas d'pidmie )

la faisabilit (un projet peut tre rejet parce qu'il est trop coteux ou
demande une technologie non matrisable par les bnficiaires )

10

la motricit (certains projets peuvent occasionner d'autres en amont et

en aval ).

Autres
Le choix du projet peut tre facilit grce l'utilisation de la pyramide

des priorits .
Pour la pyramide des priorits, il s'agit de classer par ordre de priorit
(allant de 0 5) un certain nombre de besoins en inscrivant en bas le besoin
prioritaire et ainsi de suite jusqu'au sommet de la pyramide.
Exemple: Le diagnostic effectu dans un village a donn les rsultats
suivants par ordre de priorit:
1. Autosuffisance alimentaire
2. Forage
3. Foyers amliors
4. Moulin
5.Case de sant
La classification prfrentielle, elle, suppose que soient connus les
critres de classification et les lments classer.
Exemple: Les habitants d'un village ont choisir entre trois projets X, Y,
et Z; ils sont d'accord sur les 6 critres de classification suivants:

le degr d'urgence

la faisabilit technique

l'accroissement des revenus

la cration d'emplois

la faiblesse des charges rcurrentes

l'effet bnfique sur l'environnement

La procdure de classification consiste noter chacun des projets entre 0 et

5 suivant l'ensemble des critres. Ainsi pourrait se prsenter la matrice

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PROJETS
PROJET X

PROJET Y

PROJET Z

16

19

15

CRITERES
Degr d'urgence
Faisabilit technique

Accroissement des
revenus
Cration d'emplois
Faiblesse charges
rcurrentes
Effet bnfique sur
lenvironnement
Total des points
Ordre de prfrence

En Conclusion, le projet retenir est le projet Y.

Etape 4: Formulation des objectifs
Pour quil soit oprationnel un objectif doit tre quantifi, qualifi, assorti dun dlai de
ralisation. Les actions peuvent et doivent tre dfinies avec prcision, aussi bien pour ce
quelles consomment que pour ce quelles contribuent crer. Une action est exprime sous
la forme faire quelque chose.
Les objectifs doivent tre :
?

Spcifis ;

Mesurables ;

Acceptables ;

Ralistes ;

Temps.

12

Une fois le projet retenu, l'tape suivante consiste formuler ses objectifs.
Ces derniers ne doivent pas tre vague s, dmesurs et irralistes. Pour qu'il
soit oprationnel, un objectif doit tre quantifi, qualifi et assorti d'un
dlai; bref, il doit tre "SMART"
A ce stade d'identification, l'ide

de projet peut tre rsume travers

un mmoire d'identification de projet ( MIP)

Etape 5 Dfinition de la stratgie du projet
La stratgie prcise la manire datteindre les objectifs du projet, prcise les rsultats
obtenir et les ressources consommer en consquence. Elle identifie aussi les risques
associs au projet.
Les rsultats sont les produits ou services fournir pour que les changements escompts
puissent avoir lieu .Pour atteindre les rsultats, il faut mener des activits ; ces activits
servent de base lestimation des ressources ;
Les facteurs de risque peuvent tre inhrents au projet ou son environnement.
Etape 6. Responsabilits et rles des acteurs :
Ladministration dun projet peut conditionner sa russite ou son chec. Une programmation
efficace des tches et une bonne dfinition et dlimitation des responsables entre les
diffrents acteurs minorent les risques de gaspillage, de perte de temps et de conflits.
Lexcution du projet doit ainsi se baser sur une clarification des rles et sur une
comprhension identique de tous les acteurs vis--vis des objectifs et des extrants viss.
Il est aussi ncessaire de mener une gestion financire rationnelle base sur une bonne
budgtisation des ressources. Laquelle budgtisation doit se faire en adquation avec la
planification des activits. Il faut aussi mener une gestion efficiente des ressources humaines
en dfinissant au pralable : les postes de travail et leurs spcificits, les profils souhaits
pour les principaux postes promouvoir, la formation complmentaire requise compte tenu
des spcificits de lquipe et des tches.
Tout ceci doit se faire dans le cadre dun style de management qui favorise la participation et
limplication des ressources humaines linventaires des problmes, la prise de dcisions et
lexcution des dcisions. Pour se faire la concertation constante et rgulire doit tre de
rigueur.

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Dans le cadre des micro projets qui interpellent beaucoup de bnficiaires et/ou intervenants
limplication des individus ou groupes la prise de dcision est capitale. Pour cela il est
ncessaire didentifier les principaux acteurs sociaux du projet et dfinir entre autres, leur
perception du problme rsoudre, leurs objectifs, leurs intrts et leur pouvoir dinfluence.
Dans ce cas, il faut aussi que les responsabilits soient bien dfinies de peur de faire gnrer
des conflits.
Etape 7 La planification du projet (voir cadre logique et graphique de Gantt)

8 Planifier,

cest dvelopper une comprhension commune des objectifs

atteindre ;

8 Planifier, cest ngocier ;

8 Un bon plan doit tre le reflet dun compromis entre les diffrentes parties
prenantes au projet ;
Le processus de planification est itratif.

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MODULE II : ETUDE DE FAISABILIT

3.1 Objet
L'tude de faisabilit consiste mener une srie d'investigations
d'ordre technique, financier, conomique, social, organisationnel etc.
permettant de rpondre la question: le

projet retenu est -il ralisable,

faisable? Chercher le Go ou le No Go selon les Anglo-saxons.

3.2 Objectifs
fournir une analyse dtaille et rigoureuse des principales dimensions du
projet et valuer les risques qui lui sont lis.

formuler

un

jugement

sur

la

faisabilit

du

projet

suivi

de

recommandations.
3.3 Dmarche
Les tapes classiques d'une tude de faisabilit d'un projet commercial
sont :

Etape 1: l'tude technique

Etape 2: l'tude de march
Etape 3: l'tude financire
Etape 4: l'tude sociale

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Etape 5 : ltude institutionnelle

Etape 6 : l'tude conomique
Etape 1: l'tude technique
Site du projet
La dtermination du site du projet peut tre fonction de plusieurs critres : la disponibilit de
la main duvre ou la proximit des bnficiaires, le cot ou la disponibilit du terrain et de
construction, les cots en approvisionnement et en transport en amont et en aval, la
proximit du march cible.
Une mauvaise localisation du site peut accentuer les cots du projet ou attnuer son impact
sur le milieu dintervention .
Dans le cas dune radio communautaire le choix du site devrait assurer un plus grand
rayonnement

pour assurer les capacits dcoute des cibles . Par exemple il nest

pas

conseill de mettre une radio communautaire Dakar pour atteindre des cibles qui vivent
Bakel. En plus cela nassure pas une implication et une participation des ces dernires la
gestion et aux fonctionnement de la structure.
Une radio communautaire doit intgrer les concepts de proximit , daccessibilit, et
douverture toutes les couches et catgories sociales concerns.
Le (s) produit (s) ou le(s) service(s)
Il sagit dessayer dobtenir un produit ou un service de bonne qualit et adapt aux besoins
des bnficiaires tout en minimisant les cots requis pour les obtenir.
La radio devra rendre ainsi des services jugs

adapts et de bonne qualit par les

bnficiaires avec des cots acceptables et supportables.

Conditions juridiques
Certains projets ncessitent le respect de certaines normes juridiques et de scurit voire
environnementales. Le respect de ces normes peut viter des surprises avec ladministration.
Ex :

Projet grand risque dincendie, de pollution, ou qui portent prjudice au

fonctionnement dautres projets.

Les normes rglementaires qui frappent les organes de presse devront tre respectes.
Capacit de production

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La dtermination de la capacit de production ncessite une attention particulire sous

risque de doter le projet dune sur ou sous capacit rpondre la demande.
Une surcapacit de production abusive risque dentraner des cots dinvestissement
normes et une sous utilisation des infrastructures qui constituerait un fardeau financier et
managrial difficile.
Une sous capacit de production amnerait le projet tre incapable de rpondre aux
besoins des bnficiaires et/ou du march et en cas de concurrence peut entraner une perte
de part de march.
En plus on pourrait tenir compte des dcisions relatives aux composantes qui seront
produites ou achetes et des diffrents modes dacquisitions pour la technologie choisie. En
somme il sagira de choisir une technologie adapte matrisable tant au niveau de lutilisation
quau niveau des cots.
Il nest pas ncessaire de se doter dune radio communautaire sous utilise mais il est
dconseill aussi de mettre sur place une radio incapable technologiquement de satisfaire les
cibles ( capacit de couverture trop limite, quipements et matriels de mauvaise qualit
etc.)
Equipements
Il sagit de faire linventaire des quipements ncessaires et leurs spcifications si ncessaire
en vue de leur classification. (Exemple : Equipement manuel, quipement lectronique, etc. )
Personnel Ceci nous permet davoir une premire ide sur limpact du projet sur le
chmage. Il est utile de distinguer parmi le personnel la main d oeuvre locale et la main
d oeuvre extrieure. Il est question aussi de veiller la comptence, lengagement du
personnel et sa comprhension et acceptation des objectifs et buts du projet
.
Planning de ralisation
Ce planning est caractris par :

une dfinition des principales activits du projet,

une valuation des temps requis pour raliser chacune des activits,

un ordonnancement optimal des activits,

une dtermination de la chronologie des sorties de fonds inhrentes

lexcution des travaux ou aux achats effectuer

Environnement conomique et fiscal

Une analyse de lenvironnement externe conomique peut nous guider dans le choix de
notre technologie, nos fournisseurs, nos quipements, notre personnel et de notre site de
projet, etc.

17

Cot du projet

Il sagit des cots en immobilisations, des cots de dmarrage (formation perfectionnement),

honoraires aux consultants, frais de dplacement pralables) des cots de production fixes
et variables. Une bonne matrise et un bon inventaire de ces cots nous permet de mieux les
grer afin de rduire lcart qui existe trs souvent entre le prvisionnel et le rel.
Etude des variantes
Il est important dtudier toutes variantes possibles lies la technologie, au produit ou
service afin de faire un choix judicieux. Ce choix tiendra compte des contraintes temps, cots
et qualit.
Conclusion relative la faisabilit technique du projet
Il faut retenir la variante considre comme tant la meilleure par les
futurs bnficiaires avec lappui
dun technicien, pa r exemple. Les paramtres prendre en compte
sont: les moyens mettre en uvre, les contraintes, les rsultats
attendus etc.
Principales erreurs viter :

sous dimensionnement des quipements

surdimensionnement des quipements
optimisme exagr des calendriers de ralisation et de production
sous estimation des cots de production.
Etape2 : Faisabilit de march
Dmarche
Caractrisation du march
Il sagit didentifier le type de march o on veut sinsrer. Pour cela, on aura voir :

La taille et la croissance du march,

La nature du besoin satisfaire,

Le type de produit ou service (produit ou service existant, nouveau, durable, )

Le profil des auditeurs potentiels (ge, sexe, scolarit, revenus),

Le comportement des auditeurs,

Le mix marketing : prix, produit, distribution, communication.

18

Caractrisation de la concurrence

Si la concurrence est de rigueur, il est important de connatre :

Les types de concurrents,

La part de march actuelle des concurrents,

Situation gographique des concurrents,

Leurs forces et faiblesses.

Estimation du potentiel de vente du march et du produit

La dlimitation du march nous permet de cerner dune part sa rgion gographique et
dautre part les diffrents segments de march qui existent afin de rflchir sur les
ventuelles stratgies de vente.
En nous basant sur des donnes secondaires et primaires ( travers un questionnaire) nous
pourrons avoir une estimation du potentiel de vente de march.
Lvaluation du taux de croissance des coutes nous permettra de voir si le projet peut
esprer une part de march substantiel.
Recommandations concernant le mix marketing :
Choix relatif

Aux caractristiques du service vu la nature du march,

Au prix sil y a lieu

Au niveau de distribution,

A la communication marketing.

Conclusion de ltude
Conclusion relative la faisabilit de march du projet.
Principales erreurs viter :
Sous estimation de la concurrence
Manque dtude continu de lvolution et du comportement des auditeurs
Baisse de la qualit du produit et /ou du service

Etape 3 : Faisabilit financire

L Analyse financire permet dapprcier lintrt et les consquences financires des actions
choisies. Elle fournit des lments dapprciation :

En effectuant la transposition montaire de ces choix partir de donnes sur les prix des
produits et des inputs;

19

En tablissant des comptes faisant ressortir les rsultats escompts pour le projet et les
besoins de financement ;

En calculant certains indicateurs qui mettent en vidence lintrt du projet.

L Analyse financire intresse diffrents publics : les structures charges de prvoir et de

mettre en uvre les actions de dveloppement ( bailleurs de fonds, quelques services de
Planification, populations bnficiaires ). Tous ont besoin dinformations provenant de
lanalyse financire pour savoir sil est opportun

Financer le projet, sil sagit des bailleurs de fonds; ils doivent sassurer que le projet est
ralisable, ou faisable, cest dire quil peut tourner de faon autonome sans se
retrouver dans une situation de cessation de paiement. Ils doivent sassurer aussi de sa
rentabilit car ceux qui y investissent de largent exigeront de rcuprer aprs un certain
temps le capital engag initialement ainsi que les intrts ;

Sy engager ou rester en dehors du projet, sil sagit de la population cible.

Le bnficiaire essaye de comprendre quoi il sengage . Il demande quon lui prsente

clairement quelle sera sa participation financire, quelles seront les modalits de
remboursement des avances consenties et les consquences de ces engagements financiers
court terme et plus long terme .
Il essaye galement de voir si, dans cette opration, il est gagnant : au niveau de largent
disponible ( sa trsorerie ) ou au niveau de lenrichissement ( son patrimoine ) .Il a besoin
de certains indicateurs rpondant ce souci et que ces lments lui soient prsents
clairement .
Il doit enfin connatre ses besoins en financement court terme pour dvelopper sa nouvelle
activit, afin dobtenir une avance dargent renouvelable, qui constituera le fonds de
roulement . Cette avance reprsente souvent une condition ncessaire la mise en uvre
du projet et sa russite, les bnficiaires nayant pas de moyens financiers disponibles (
pargne ) pour les premiers cycles de production.
L Analyse financire apportera donc un ensemble de rponses prcises, sous forme
dinformations montaires, toutes ces proccupations, rponses adaptes au niveau de
comprhension de chaque interlocuteur.

CALCULER LE COT D INVESTISSEMENT

20

1. Composantes d un investissement
2. Comment tablir le budget d investissement
3. Comment prsenter le budget d investissement
4. Prciser le planning d investissement
Investir, cest se donner les moyens ( travail et/ou argent ) de mettre en place les actions
retenues .
Chiffrer les moyens ncessaires ( nombre de journes de travail ou de CFA ) , cest faire un
budget dinvestissement . En premire approche, cest donc faire un devis : des quantits
multiplies par des prix unitaires . On aura donc valuer le cot des matriaux , des
quipements, de la main-duvre, des prestations de services ( ex transport ).On noubliera
pas que ces seules dpenses ne sont pas toujours suffisantes et quil faudra souvent financer
galement des dpenses de formation pour pouvoir utiliser les quipements et un fonds de
roulement pour faire face aux premires dpenses en attendant les premires recettes.
C .3. 1 - Composantes dun Investissement
On peut distinguer :
v Les constructions et quipements qui, pour tre chiffrs, seront dcomposs en
matriaux et fournitures, matriels, main-duvre rmunre, prestations de service.
v Les dpenses de formation ( indemnits, rtribution des formateurs).Elles constituent
un pralable indispensable lutilisation de linvestissement .
v Le fonds de roulement . Il fait partie intgrante de linvestissement; son chiffrage passe
par ltablissement du compte dexploitation prvisionnel.
v La participation travail des bnficiaires . Il sagit dun apport de travail non rmunr; il
peut couvrir :
-

De la fourniture de main-duvre non qualifie;

La mise disposition de matriaux locaux

La fourniture gratuite de produits fabriqus localement.

21

En gnral, cette participation est chiffre en x hommes/jours de travail, mais il nest

pas obligatoire de lui attribuer une valeur dans la mesure o ce poste de linvestissement
naura pas tre financ.

C. 3 .2- Comment tablir le budget dinvestissement

v En premier lieu, le dcomposer en actions.
Le principe est danalyser le plus en dtail possible chaque action raliser, sans rien oublier
.
TABLEAU D INVESTISSEMENT
DESIGNATION
ACTION 1
Equipements
Fournitures
Services
Formation
Fonds de roulement
Sous-total

QUANTITE

PRIX UNITAIRE

MONTANT

22

Imprvus
Total action 1

ACTION 2
On aura besoin :
v A partir de la description technique et du dimensionnement de laction, de calculer les
quantits de matriaux et les quipements ncessaires;
v De dcomposer le processus de ralisation et les tches lmentaires en faisant
apparatre la catgorie de main-duvre ou de service ou de moyens utiliser et, pour
chaque cas, sa dure dutilisation.
Puis rechercher le cot unitaire des matriaux et des diffrents services. Ces prix devront
tenir compte :
-

Des cots de transport;

Des taxes.

Prvoir un certain pourcentage de dpenses imprvues dues des retards, des

accidents, des erreurs destimation; en gnral, les imprvus sont valus 5-10 %
du cot total .
1. COMMENT PRESENTER LE BUDGET D INVESTISSEMENT
v le ventiler par actions;
v faire apparatre sparment les dpenses dinvestissement et la constitution du
fonds de roulement
C. 3. 3 - Prciser le planning dinvestissement
Il sagira de prvoir quelles dates devront tre faites les dpenses dinvestissement ou de
renouvellement . Le planning dexcution de linvestissement permettra de caler le plan de
financement quels montants ?, quelles dates ?

23

Quant au renouvellement de linvestissement, il se basera sur lvaluation des dures de vie

des diffrentes composantes de linvestissement dans les conditions habituelles de
fonctionnement observes localement.
C.3. 4 -Etablir le compte dexploitation prvisionnel
Le compte dexploitation prvisionnel permet de sassurer quune condition essentielle de la
faisabilit financire est remplie : le rsultat brut dexploitation est-il suffisant pour
rmunrer le travail de lentrepreneur (quil sagisse dune communaut ou dun paysan ) et
pour constituer une rserve ( provision ) qui permettra de renouveler les quipements le
moment venu ?
Le compte dexploitation est un tableau dans lequel figurent :
v Dun ct, la valeur de la production ( de biens ou de services )
v Dun autre ct, les charges dexploitation le solde est appel rsultat dexploitation

Annes
Dsignation
A- CHARGES D' EXPLOITATION
Achats
Emballages

24

Transport
Locations
Frais d'entretien
Frais divers gestion
Personnel
B- RECETTES D' EXPLOITATION
Ventes
C- RESULTAT BRUT D' EXPLOIT
C = B - A
D- INTERETS*
E- AMORTISSEMENTS*
F- BENEFICE D' EXPLOITATION
F = C - E - D
G- CAPACITE MAXIMALE
D' AUTOFINANCEMENT
G = ( F + E )
Compte d Exploitation Prvisionnel

Une fois que linvestissement aura t ralis, il sera mis en exploitation. Que va coter et
rapporter cette exploitation ?
Faire le compte dexploitation prvisionnel, cest valuer lavance les charges et les produits
dexploitation.
Du ct des produits, on chiffre la valeur de la production
Du ct des charges, on passera en revue :
v Les charges fixes, qui ne dpendent pas du niveau dactivit, par exemple les intrts
des emprunts, les redevances ou les provisions pour renouvellement. Il faut supporter
ces charges si linvestissement a t ralis mais na pas t utilis;
Les charges variables, par exemple, les intrants agricoles, le carburant et lubrifiant pour une
motopompe , lachat de poussins pour un projet daviculture( ces dpenses sont nulles sil
ny a pas dactivit )

25

REMARQUES :
a) Le travail familial nest pas pris en compte dans les charges. Cest la diffrence entre la
valeur de la production et les autres dpenses qui montrera dans quelle mesure ce travail
familial et le capital dexploitation sont rmunrs.
b) Les provisions sont lquivalent des amortissements des comptables, avec la diffrence
quil ne sagit pas dune simple criture comptable, mais dune somme dargent que le
groupe ou le bnficiaire mettra rellement de ct ( sur un compte bancaire ou mieux
sur un compte dpargne ) pour tre sr den disposer quand le moment sera venu.
La provision pour renouvellement est la somme quil faudrait mettre de ct, chaque
anne, pour avoir une somme suffisante pour renouveler lamnagement, lquipement
la fin de sa vie.
Cette provision se calcule de la mme faon que pour les amortissements, cest--dire
partir de la valeur neuf la date prvue pour le renouvellement de la valeur rsiduelle
( ou valeur de revente ) , de la dure de vie.
Dans le cas o les producteurs ont confi une structure de gestion la responsabilit de
rgler les dpenses dinvestissement, de renouvellement et dentretien, ils lui verseront
chaque anne une redevance de renouvellement et/ou dentretien pour lui permettre de
constituer les provisions ncessaires. Dans le compte de la structure gestionnaire, ces
redevances constitueront des produits et les provisions apparatront en charges. Tandis
que pour le producteur individuel, la redevance verse sera une charge rellement
paye.

C.3.5- Etablir le compte de trsorerie prvisionnel

Faire le compte prvisionnel de trsorerie, cest ventiler sur un tableau les dpenses et
les recettes prvues pour chacune des priodes venir ( priode= anne, mois,).

26

Il sert sassurer quil y aura toujours suffisamment dargent en caisse pour mener les
activits prvues. Sinon, il faudra en trouver ou bien arrter lexploitation.
Ce tableau se construit en faisant pour chaque priode une valuation prvisionnelle des
entres et des sorties dargent. La diffrence ( entres-sorties ) de la priode est le solde de
trsorerie, encore appel cash-flow.
1) TABLEAU DE TRESORERIE
Sur ce tableau ne figurent que des mouvements de trsorerie, cest--dire rellement
effectus, quil sagisse de recettes ou de dpenses. A ce titre, ne seront pas pris en compte
les charges payes en nature donc ni le travail familial, ni la rmunration en nature de la
main-duvre- , ni les productions auto consommes.
v Sur la ligne entres, on trouvera donc les recettes tires de la vente de la production,
les prts et les subventions reues;
Sur la ligne sorties, on portera les sommes dpenses pour lachat des facteurs de
production (intrants, salaires pays la main-duvre extrieure ), les remboursements des
emprunts, ainsi que le paiement des intrts .
Le solde de trsorerie est la diffrence entres-sorties pour chaque priode, autrement dit
cest ce qui restera un moment donn dans la caisse et/ou sur le compte bancaire. Ce
solde, cumul avec celui de la priode prcdente, ne peut pas tre ngatif. Si cela arrive, il
faut trouver de largent , autrement dit il y a un besoin de financement.
Prsentation du Tableau de Trsorerie
Priode 1
ENTREES
SORTIES
SOLDE
PERIODE
SOLDE CUMULE

Priode 2

Priode 3

Priode 4

27

v Pour chaque priode, faire une valuation prvisionnelle des entres et des sorties;
v Puis calculer la diffrence ( entres sorties ) de la priode encore appele cash flow de
la priode; le cash flow peut tre positif (excdent ) ou ngatif ( dficit de trsorerie ).
1) Enfin calculer le solde cumul en fin de priode , cest--dire : solde en dbut de priode
+ cash-flow au cours de la priode; cest ce solde cumul qui doit tre positif ou bien
rendu positif par un apport de financement ( autofinancement, subvention, prt)
2) UTILISATION DU COMPTE PREVISIONNEL DE TRESORERIE
a) Etablir un plan de financement en dterminant les besoins de financement en priode
dinvestissement;
b) Fournir un critre de faisabilit financire. En effet, si en cours dexploitation apparat un
manque de trsorerie, lopration sarrte. Les consquences peuvent tre graves. Par
exemple, dans le cas de la gestion d'un moulin mil, le manque de trsorerie peut
entraner limpossibilit dacheter du carburant et deffectuer quelques rparations.
c) Vrifier que lorsquil sera ncessaire de renouveler lquipement, on disposera des
sommes suffisantes ( critre de prennit de lopration) .
5. Analyse de la rentabilit financire du -projet
Trois critres peuvent t re utiliss, la valeur actuelle nette (VAN), le taux
de rentabilit interne (TRI) et le seuil de rentabilit (SR).

1) La VAN ou le bnfice actualis

C'est la diffrence entre la valeur actualise des flux montaires nets et
le cot total de l'investissement initial du projet.
La

principale

difficult

pose

par

la

VAN

est

le

choix

du

taux

d'actualisation. Ce choix peut largement conditionner le rejet ou l'acceptation

du projet.
Tout projet dont la VAN est positive est intressant financer priori.
2) Le TRI
Le TRI correspond au taux qui annule la VAN. Il est tel que
Tout projet dont le TRI est suprieur au taux moyen d'intrt auquel il
sera financ est intressant financirement.
3) Le SR

28

Le seuil de rentabilit ou point mort correspond au niveau de production

pour lequel les revenus gnrs sont gaux aux cots totaux, c'est dire les
cots fixes et les cots variables. Le groupement qui a atteint son seuil de
rentabilit ne fait ni perte ni bnfice. En dessous de ce seuil, les cots sont
suprieurs aux revenus (pertes), au del, pour autant que le prix de vente
soit suprieur au cot de production de chaque unit, le groupement fait des
bnfices.
Les cots variables varient en fonction du niveau de production.
Exemple: les semences, les engrais, les produits de traitement, les frais de
transport, le carburant, le salaire des ouvriers temporaires etc.
Quant aux cots fixes, ils sont indpendants du niveau de production et
concernent en gnral plusieurs activits la fois. On peut citer comme
cots fixes les salaires du personnel permanent, les amortissements, les
intrts payer etc.
Quel que soit le volume de production, l'exploitation supporte des cots
fixes.
Dans l'hypothse d'une exploitation ayant atteint son seuil de rentabilit,
le rsultat net serait gal zro.
Le seuil de rentabilit est un outil assez puissant mais son calcul pose le
problme des clefs de rpartition des charges fixes lorsque l'exploitation
conduit plusieurs activits en mme temps.
En

conclusion,

chacun

des

outils

pr sents

ci-dessus

prsente

des

avantages et des limites. Force est de constater que les trois principaux
outils d'apprciation de la rentabilit financire d'un projet sont par ordre
d'importance:
Les comptes d'exploitation prvisionnels
Le seuil de rentabilit
Le taux de rentabilit interne
Etude de cas / tude de faisabilit financire

29

Un projet qui intervient dans le domaine de linformation crite a les donnes suivantes :

TABLEAU DES INVESTISSEMENTS

DESIGNATION
Villa de 04 pices
Mobilier de bureau
03 ordinateurs et accessoires
01 camionnette
Matriel dameublement
11 tlphones portable
Installation tlphone fixe
Installation lectrique
Installation eau courante
Frais dtude pralables divers
TOTAL

VALEUR ( FCFA)
15.000.000
2.410.000
4.100.000
3.700.000
129.000
935.000
71.400
65.000
53.000
850.000
27.313.400

DUREE DE VIE
15
4
4
5
3
5
2
2
2
5

Mais linvestissement global compte tenu du fonds de roulement de dpart est de

35.000.000FCFA dont 10.000.000FCFA dapport personnel des promoteurs.
Un emprunt de 25.000.000FCFA a t contract la BICIS un taux 10% remboursable en
cinq ans sans diffr.
L impt sur le bnfice sera de 18% .le projet a une dure de 5ans

DESIGNATION
Fourniture de bureau
Carburant et
lubrifiants
Tlphone
Eau
Electricit
Salaire du directeur
Salaire des
enquteurs
Salaire des
commerciaux
Salaire du comptable
Salaire du chauffeur
Salaire de la
mnagre
Salaires du gardien
Dpenses

LES DEPENSES D EXPLOITATION

MONTANT CALCUL
MONTANT
MENSUEL
ANNUEL(ANNEE
1)
275.000
275.000 X 12
2.100.000
150.000
150.000 X 12
1.800.000
100.000
50.000
100.000
300.000
115.000

100.000 X 12
50.000 X 12
100.000 X 12
300.000 X 12
115.000 X 12

1.200.000
600.000
1.200.000
3.600.000
2.760.000

135.000

135.000 X 12

3.240.000

150.000
75.000
40.000

150.000 X 12
75.000 X 12
40.000 X 12

1.800.000
900.000
480.000

60.000
250.000

60.000 X 12
250.000 X 12

720.000
3.000.000

30

publicitaires
Dpenses
dimprimerie
Dpenses de
distribution
Impts et taxes
TOTAL DEPENSES

110X40.00
0
95X40.000

110X40.000 X 12

52.800.000

95X40.000 X 12

45.600.000

65000

65000 X 12

780.000
122.580.000

NB : Les dpenses saccroissent de 15% chaque anne jusqu lanne 3, anne de croisire
du projet la dure du projet tant de 5ans.
RECETTES D EXPLOITATION
La production du projet est de 40.000 exemplaires par mois pour la premire
anne . Cependant cette production saccrot de 23% / an jusqu lanne 3
anne de croisire puis stagne jusqu lanne 5. le prix dun exemplaire est de
500FCFA.

BILAN D OUVERTURE ( en FCFA )

ELEMENTS
Investissement
Fonds de roulement
TOTAL

MONTANT

ELEMENTS
27.313.400 Capitaux propres
7.686.600 Emprunts
35.000.000

MONTANT
10.000.000
25.000.000
35.000.000

TABLEAU DE REMBOURSEMENT DES EMPRUNTS ( en FCFA)

Annes
0
1
2
3
4
5

Restant capital
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5000.000
0

Intrts
0
2.500.000
2000.000
1500.000
1000.000
500.000

Remboursement du principal Annuits

0
0
5000.000
7.500.000
5000.000
7.000.000
5000.000
6.500.000
5000.000
6.000.000
5000.000
5500.000

TABLEAU DES AMORTISSEMENTS ( en FCFA)

31

DESIGNATION
Villa
Mobilier de
bureau
ordinateurs et
accessoires
camionnette
Matriel
dameublement
tlphones
portables
Installation
SONATEL
Installation
SENELEC
Installation
SDE
Frais dtude
TOTAL

NOMBRE DUREE VALEUR

ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
1
15
15.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
1
4
2.410.000 602.500 602.500 602.500 602.500
03

4.100.000 1.025.000 1.025.000 1.025.000 1.025.000

1
1

5
3

3.700.000 740.000
129.000 43.000

740.000
43.000

740.000
43.000

740.000

740.000

11

935.000 187.000

187.000

187.000

187.000

187.000

71.400 35.700

35.700

65.000 32.500

32.500

53.000 26.500

26.500

850.000 170.000 170.000 170.000 170.000 170.000

3.862.200 3.862.200 3.767.500 3.724.500 2.097.000

TABLEAU DES INVESTISSEMENTS / RENOUVELLEMENTS ( en FCFA )

RUBRIQUES
ANNEE 0
ANNE 1
INVESTISSEMENTS
27.313.400
RENOUVELLEMENTS
Ordinateurs
Mobilier de bureau
Matriel
ameublement
TOTAL
27.313.400 0

ANNE 2

ANNEE 3

ANNEE 4

4.100.000
2.410.000
0

129.000
129.000

6.510.000 0

VALEUR RESIDUELLE
Rubriques
Villa
Mobilier de bureau
Ordinateurs
Matriel dameublement
TOTAL

ANNEE 5

Calcul
Valeur rsiduelle FCFA
15.000.000
10.000.000
(5X1000.000)
2.410.000 602.500
1.807.500
4.100.000 1.025.000
3.075.000
129.000 ( 2X 43.000 )
43.000
14.925.000

32

TABLEAU DES RECETTES / DEPENSES

ANNEES

RUBRIQUES
Investissement 27.313.000
129.000
FDR
7.686600
Dpenses
122.580.000 140.967.000 162.112.050
Recettes
240.000.000 295.200.000 363.096.000
Valeur
rsiduelle
Reprise
du
FDR
Flux
117.420.000 154.233.000 200.854.950

COMPTE D EXPLOITATION PREVISIONNEL

6.510.000
162.112.050 162.112.050
363.096.000 363.096.000
14.925.500
7.686.600
194.73.950

223.596.050

33

ANNEE
RUBRIQUE
Recettes
Dpenses
RBE
Intrts
Amortissements
Bnfice dexploitation
Impt sur le bnfice
Bnfice net
Capacit
dautofinancement
(CAF)

240.000.000
122.580.000
117.420.000
2.500.000
3.862.200
111.057.800
19.990.404
91.067.396
94.929.596

295.200.000
140.967.000
154.233.000
2.000.000
3.862.200
148370800
26.706.744
121.664.056
125.526.256

363.096.000
162.112.050
200.983.950
1.500.000
3.767.500
195.716.450
35.228.861
.160487589
164255089

363.096.000
162.112.050
200.983.950
1.000.000
3.724.500
196.259.450
35.326.701
160932749
164657249

363.096.000
162.112.050
200.983.950
500.000
2.097.000
198.386.950
35.709.651
162677299
164774299

TABLEAU DES RESSOURCES / EMPLOIS

ANNEE
0
1
2
RUBRIQUE
Capitaux
propres
Emprunts
CAF

10.000.000
25000.000
94.929.596 125.526.256 164.255.089 164.657.249 164.774.299

34

Valeur
rsiduelle
Reprise
du
fonds
de
roulement
Total ressources
Investissements
renouvellement
FDR
Remboursement
du principal
Total emplois
Solde
de
trsorerie
Solde
cumule
de trsorerie

14.925.000
7.686.600
35.000.000 94.929.596 125.526.256 164.255.089 164.657.249 187.385.899
27.313.400
129.000
6.510.000
7.686.600
0

5000.000

5000.000

5000.000

5000.000

5000.000

35.000.000 5000.000 5000.000

5.129.000
11.510.000 5000.000
0
89.929.596 120.526.256 159.126.089 153.147.249 182.385.899
0

89.929.596 210455852

369581941

522729190

705115089

Il y a lieu de prciser que les CEP eux seuls suffisent. Les autres outils
permettent simplement des analyses plus pousses.

Etape 4: L'analyse sociale

Elle tudie la compatibilit du projet avec la culture des bnficiaires et

propose les stratgies adopt er pour l'implanter avec succs ou tout au

moins sans grands risques de rejet.
Pour tre viable d'un point de vue social, le projet doit:
rpondre aux besoins rels des bnficiaires: il faut veiller ce que les
ressources ne soient pas dtournes au profit d'un groupe;
viter aussi la marginalisation des plus pauvres.
gnrer

des

avantages

additionnels

au

plan

social:

par

exemple

permettre une plus grande couverture sanitaire, favoriser l'accs du

plus grand nombre aux ressources...
favoriser

une

certaine

quit

les

intrts

des

segments

de

la

population les plus pauvres doivent tre pris en compte. En gnral,

les femmes, les jeunes et les immigrants ont des revenus faibles et
leurs droits sont mal protgs.
Etape 4: L' tude sociale
Elle tudie la compatibilit du projet avec la culture des bnficiaires et
propose les stratgies adopter pour l'implanter avec succs ou tout au
moins sans grands risques de rejet.

35

Pour tre viable d'un point de vue social, le projet doit:

rpondre aux besoins rels des bnficiaires: il faut veiller ce que les
ressources ne soient pas dtournes au profit d'un groupe;
viter aussi la marginalisation des plus pauvres.
gnrer

des

avantages

additionnels

au

plan

social:

par

exemple

permettre une plus grande couverture sanitaire, favoriser l'accs du

plus grand nombre aux ressources...
favoriser

une

certaine

quit

les

intrts

des

segments

de

la

population les plus pauvres doivent tre pris en compte. En gnral,

les femmes, les jeunes et les immigrants ont des rev enus faibles et
leurs droits sont mal protgs.
Principales erreurs viter:

Travailler avec une minorit non reprsentative de la population totale de

bnficiaires potentiels.

Ngliger certaines ralits du milieu: souvent les rgles coutumires de

gestion du foncier prennent le dessus sur les lois nationales.

Mconnaissance ou sous estimation des leaders/dirigeants informels.

Etape 5: L' tude institutionnelle .

L'existence d'une organisation capable de prendre en charge le projet est

l'un des pralables sa russite. Si cette organisation existe dj, il faut
voir :
son statut, ses objectifs, ses organes, son mode de fonctionnement...
sa composition : nombre de jeunes et de femmes
sa rpartition par ge, niveau de formation
ses ralisations : avec des moyens propres et financements extrieurs,
capital d'exprience
capacits prenniser le projet
Si les futurs bnficiaires ne sont pas organiss, il faut veiller le faire en
prenant soin :
* de prciser les modalits d'adhsion la participation aux prises de dcisions

36

les organes mettre sur pied et leurs prrogatives les modalits de

rpartition des avantages (bnfices, les sanctions
Principales erreurs viter:
* Mauvaise dlimitation des fonctions
* Absence des procdures crites
Marginalisation des services techniques locaux.
Etape 6: l'analyse conomique
Un projet peut avoir une trs bonne rentabilit financire et, par ailleurs,
une rentabilit conomique mdiocre. L'analyse conomique appelle des
rponses aux questions ci-dessous:
1) Est -ce que les activits du projet permettent de gnrer des ressources
internes permettant une rduction progressive de la dpendance vis vis
de l'extrieur?

2) Favorisent-elles l'autofinancement des activits et lauto promotion des

bnficiaires?

3) Par rapport la situation avant le projet, quels sont

les avantages

additionnels gnrs? (cration d'emplois, formation des bnficiaires...)

4) Quels sont les risques encourus par le projet?

5) Comment les charges rcurrentes seront-elles supportes?
6) Quel est l'impact du projet sur l'environnement?
Si cet impact est ngatif, quelles sont les mesures correctives
prconiser?

37

MODULE IV : SUIVI ET CONTROLE

Le suivi est un processus par lequel les cadres dune organisation tous les niveaux
valuent les progrs raliss dans les activits.
Pour avoir un suivi efficace il importe dtablir des mcanismes de contrle qui
permettent de comparer les performances aux standards prdtermins et danalyser les
carts.
Ainsi, le processus comporte :

La dtermination des standards au stade de la planification : le standard peut

se dfinir comme la quantit d extrants attendue dune activit donne. Il
dtermine par exemple, de manire prcise lutilisation qui doit tre faite des
ressources dans chaque activit.

Lenregistrement des ralisations performances : donnes statistiques, les

observations personnelles, les rapports crits ou oraux. Les performances sont
enregistres dans des tats de synthse ou dans les supports ayant servi la
planification programmation.

La comparaison des rsultats et des standards : elle sert voir sil existe des
carts entre les mesures de performances (rsultats) et les standards,
analyser leurs causes afin de mieux rectifier le tir.

Il est certes impossible de faire des comparaisons entre les rsultats et les standards
pour toutes les activits. Cest pourquoi il est conseill dappliquer le principe de lexception
conduisant lidentification et au choix de point de contrle selon le degr de risques.
Les principaux paramtres qui seront objets de contrle sont les produits livrer, les
chanciers, les cots ou budgets/ressources, ainsi que les changements jugs ncessaires
en cours dexcution des travaux.

38

La planification, cest ltablissement des plans de ralisation en termes

dchanciers, dallocation de ressources (humaines, matrielles, physiques et financiers)
ainsi que de produits livrer et de changements.
Evnements extrieurs.
Ces sont tous les vnements qui viennent affecter le droulement normal dun
projet. Par exemple : une date de livraison change, de la main-duvre non disponible, une
grve, une difficult technique non prvue, un changement denvergure, un problme de
financement, etc. Ce sont autant de facteurs qui ont un impact direct sur la ralisation du
projet et qui ont des consquences sur les chanciers, les cots ou la qualit.
Lexcution selon les plans, cest ce qui se passe en ralit sur le terrain. Cette
excution est continuellement soumises aux alas qui viennent en modifier son cours. Cette
situation bien entendu, doit concerner les responsables tous les niveaux.
Le contrle du progrs.
Il est ncessaire de mesurer priodiquement et systmatiquement ltat du projet de
faon dterminer ce qui a t accompli et d o en est dans le droulement.
La comparaison : cest ce stade du cycle que ltat du projet est compar aux plans
afin didentifier et valuer les carts de performance (retards sur chanciers, consommation
excessive de ressources, dpassement de cots, qualit non respecte, etc.).
Actions correctives.
On peut redresser la situation de deux faons soit en agissant au niveau de
lexcution pour raligner le projet selon les plans, soit en modifiant les plans sil nest plus
possible de sen tenir ce qui avait t prvu.

Cycle de contrle
Pour profiter au maximum des avantages du contrle tout en minimisant les
inconvnients, il importe de bien choisir la faon et le moment de le faire. Le
contrle ne doit pas tre touffant. Il doit tre mis en place ds le dbut, et tout
au long du projet provoquer intelligemment les prises de conscience chez les
responsables concerns lorsque ncessaires. Il doit tre vigilant et inciter (sinon
forcer) aux exercices de rvision de la planification que rendent obligatoires les
vnements non prvus. Ce nest pas tant la planification initiale dun projet qui
mobilise les nergies, mais plutt, toutes les planifications additionnelles quil faut
effectuer durant le droulement de celui-ci.

39

Par cycle de contrle, on entend frquence et priodicit. Il est ncessaire de

dterminer avec quelle frquence on doit effectuer des contrles afin dtre bien
au fait de ce qui se passe.
Pour ce faire, il faut prendre en considration la taille et la dure totale du projet.
Par exemple, dans le cas dun projet qui doit durer un an et qui ncessite plus de
5 pers.anne, il se peut quon ai besoin de contrles hebdomadaires ou
bihebdomadaires au niveau de la direction immdiate du projet et de contrles
mensuels ou bimensuels au niveau des directions intermdiaires et suprieures.
Plus un projet aura un caractre critique, plus les contrles devront tre
frquents. Le cycle doit tre dfini de faon permettre tous les membres de
lquipe du projet et la direction de bien comprendre le timing des rapports
et des actions correctives qui doivent sen suivre. Il faut cependant garder
lesprit que les contrles doivent tre aussi rares que possible, ils cotent chers et
consomment de lnergie (lexprience a dmontr que le cot dun contrle
hebdomadaire est environ 5 fois plus lev que le cot dun contrle mensuel).
En ce qui a trait au contrle des changements, il est souvent opportun de dfinir
une procdure approprie et de spcifier une frquence de rvision tiennent
compte la fois de laspect critique de la situation et du contexte particulier dans
lequel se droule le projet.
-

Qualit des contrles

Les mcanismes de contrle nont de valeur pour les gestionnaires que si les
donnes utilises sont prcises et tout fait reprsentatives de la ralit au
moment o elles sont recueillies. Un rseau (ou un chancier) mis jour est
cens reprsenter les choses telles quelles sont ; ce ne sont pas les mcanismes
de contrle qui sont en cause mais plutt la fiabilit (qualit et prcision) des
donnes.
Les responsables des activits composant le projet doivent tre convaincus de la
ncessit de fournir des donnes exactes et fiables. Limportant est de connatre
ce qui sest effectivement produit, et non ce que lon aurait aim voir se produire.
Ces donnes se retrouvent gnralement sous forme dheure ou journes
travailles, de produits achevs, de matriaux utiliss, dquipements installs, de
sous contrat ou partie de contrat complt, de cots encourus, etc.

40

Les rapports de progression

Rendre compte de lvolution dun projet suppose que lon a clairement tabli au
pralable quelles sont les informations requises pour chacun des niveaux de
responsabilit, en quelle quantit et sous quelle forme.
Il importe que la prsentation des donnes soient aussi simple que possible. Un
rapport de type graphique est en principe pralable un rapport de type tableau.
Le premier est beaucoup plus visuel, il permet un secteur averti de senqurir
rapidement dune situation donne sans voir parcourir et interprter tous les
chiffres que lon peut retrouver dans un tableau .
Par contre, sil savre ncessaire de fournir plus amples dtails sur la situation du
projet, un rapport tableau pourra tre jumel un rapport graphique. Celui-ci
devra cependant demeurer succinct, significatif, et ne contenir que les donne
ncessaires la prise de dcision.
Il faut donc se garder de prparer des rapports qui informent tout le monde et
personne la fois. Si on veut quils soient lus et servent directement les intrts
du projet, ils doivent tre conus et reprsents de faon susciter chez les
responsables la proccupation de prendre rapidement les dcisions qui
simposent.
Quant la dfinition du contenu de chacun des rapports, selon quon sadresse
tel niveau de responsabilit, il peut tre utile de se reprsenter la notion de
contrle sous deux variances, soit le contrle de continuit et le contrle dalerte.
Le contrle de continuit peut sapparenter une jauge essence sur le tableau
de bord dune voiture ; il informe continuellement sur ltat de la situation et
permet son observateur danticiper lavenir. Le contrle dalerte, pour sa part,
sapparente au tmoin lumineux associ la temprature du moteur ; comme la
lumire qui sallume quand la temprature a dpass la norme ou lcart
permissible, il signale son observateur une situation de dtresse ncessitant une
action corrective dans les plus brefs dlais.
Il sagit donc, partir de ce principe, de dfinir la teneur et la forme des rapports
qui devront tre achemins aux diffrents observateurs . En pratique les
rapports de continuits sont habituellement rservs aux gestionnaires de
projets alors que les rapports dalerte (ou dexception) sont surtout achemins
la direction suprieure et aux clients du projet. Par exemple, le responsable
dune ou plusieurs activits aura besoin dun rapport hebdomadaire linformant ou

41

en sont chacune delles alors que le directeur de plusieurs projets ne sera

intress quaux carts de performances propres chacun de ses projets.
Il faut cependant ne pas oublier que le nombre, le contenu et la forme des
rapports produire doivent tre en fonction de lenvergure et du type de projet
considr. Bien quil soit normal de se donner des rgles et des standards cet
gard, il reste qu priori tous les projets sont diffrents. Ainsi, il devient donc
important de rpter pour chacun des projets lexercice de justification des
besoins minimums en information et ce, pour tous les responsables impliqus.
Ceci permettra ds le dpart, de concentrer les efforts sur les rapports jugs
utiles et ncessaires et dliminer ceux qui ne seraient quaccessoires.
-

La notion de prvention
On a dit prcdemment que le contrle a comme objectif de minimiser la
diffrence entre ce qui a t planifi et ce qui se passe en ralit. Cet objectif est
double ; le contrle doit aussi informer sur les consquences probables a plus ou
moins long terme de tout cart de performance observ entre le planifi et
lactuel. Ici, cest un but, ce nest pas tant de savoir un moment prcis o on en
est qui importe, cest davantage de connatre ce qui reste faire pour latteindre.
Ceci implique quil faut rvaluer la situation, faire des projections et reconsidrer
les efforts quil reste dployer. En gestion de projet, il faut continuellement se
dire quon ne peut pas changer le pass mais quon peut toujours agir sur un
futur prvisible.
Ainsi, afin de permettre aux gestionnaires davoir une vue horizontale du projet et
dtre en mesure de prendre action avant quil ne soit trop tard, les rapports qui
leur sont remis, doivent non seulement statuer sur ltat actuel du projet mais
aussi fournir des prvisions quant son volution future.
Lexpression requis pour complter doit tre omniprsente dans lesprit des
gestionnaires du projet. Cest en termes de jours personnes faire, de mtres
cubes de remblais effectuer, de mtres carrs de surface couvrir, de
matriaux X acheter, de cots encourir, etc.. que la progression relle dun
projet doit vritablement tre value et rapporte. Bien que les donnes sur le
pass soit importante pour connatre ltat de la situation, ce sont ces prvisions
qui suscitent la mobilisation des dcideurs et les incitent laction. Intitul de dire
quelles doivent donc tre mise en vidence dans tous les rapports de gestion.

Caractristiques dun bon systme de contrle

42

Pour tre acceptable par les personnes qui vont lutiliser ainsi que celles qui vont
y tre soumises, le systme de contrle doit tre souple, simple et si possible,
permettre lintgration dun support mcanis de faon minimiser les tches
fastidieuses.
Un bon systme de contrle devrait prsenter, entre autre, les caractristiques
suivantes :

Il doit tre flexible. Il doit pouvoir ragir des vnements imprvus et les
rapporter rapidement ;

Il doit faire ses frais. Le cot du contrle ne devrait jamais excder les
avantages quon en retire. Il vaut peut tre mme mieux ne pas en avoir du
tout ;

Il doit tre vraiment utile. Il doit satisfaire les intrts du projets, non le
besoin de pouvoir des responsables ;

Il doit sactiver temps. Les problmes doivent tre rapports alors quil est
encore temps de corriger la situation, et avant que le projet devienne
dangereusement compromis ;

Les mcanismes de collecte de donnes doivent fournir de linformation

adquate et suffisamment prcises pour permettre un suivi efficace du projet
tous les niveaux de responsabilits ;

Le systme doit tre facile oprer et maintenir. Les utilisateurs doivent

tre en mesure den dceler rapidement les dfaillances ;

Il doit pouvoir accepter des modifications ou des ajouts, de faon sadapter

diffrentes conditions de projets ;

Il doit tre document et tre opr par des personnes qui ont t
suffisamment entranes.

Outils de contrle
Prcdemment, on a insist sur la ncessit de suivre et contrler quatre
lments jugs importants en gestion de projet, ce sont les rsultats (quantit et
qualit), les chanciers, les cots/ressources ainsi que les changements. Ce qui
suit traite des principaux outils que lon peut retrouver en contrle de projet.

Contrle des rsultats

On entend par rsultat, ce qui reste de tangible et de mesurable la suite de
la tenue dune ou plusieurs activits. Un rsultat cest un extrant, un produit
qui se mesure en termes dunits, de quantits et de qualit livres.

43

Cest en phase contrle que la structure de fractionnement du travail prend

toute sa valeur. Si au cours de son dveloppement on a pris soin de bien
dcouper le projet en extrants ou produits livrer, il devient facile en cours
dexcution des travaux de mesurer lavancement du projet au moyen des
extrants.
Cest le plan de ralisation qui sert de cadre de rfrence. Lors dune mise
jour, il sagit de vrifier si tel extrants (ou partie dextrants) a t livr la
date prvue et si sa qualit correspond aux normes pralablement tablies. Un
rsultat se mesure en termes dunits produites tel que, V enfants duqus, W
adolescents sauvs X parents sensibiliss Y bonnes redploys.
Inutile dinsister, le contrle des rsultats ne pourra tre effectu
convenablement que si ltape planification, les rsultats recherchs ont t
dcomposs en produits clairement reprables et facilement mesurables.

44

FICHE DE SUIVI

Projet :
Priode :

Date :

EXTRANTS N

ACTIVITES

ACTIVITES

PREVUES

REALISEES

ECART/ RAISON RESPONSABLE

Contrle des chanciers

Ce contrle mesure ltat de la progression du projet vers sa date
dachvement des moments prdtermins dans le temps. De plus un outil
propre ce contrle est le graphique barre.
- Le graphique barre
Le graphique barre, lors dune mise jour, met en vidence les activits
. compltes,
. en cours de ralisation,
. en retard,
. en avance,
. et venir.

45

Cest en quelque sorte une photographie de la situation un moment bien

prcis.

Gnralits sur le contrle des chanciers

Le cycle de contrle dun projet
-

Il faut choisir un cycle de contrle appropri cest dire, ncessaire, suffisant et

conomique. Par exemple :
. journalier et/ou hebdomadaire pour les activits,
. mensuels pour les lots de travail.

Il faut bien estimer le cot du contrle afin den valuer la rentabilit.

Gnralement, le contrle journalier cote de 6 8 fois plus cher quun contrle
hebdomadaire et ce dernier cote 5 fois plus cher quun contrle mensuel.

Le cycle de contrle sert dintervalle uniforme et rfrentiel pour tous les niveaux
dcisionnels en ce qui a trait aux rapports davancement et aux actions
correctives.

Souvent, certaines phases critiques dun projet ncessiteront un contrle plus

serr.

Les donnes requises

Les principales donnes requises pour produire un graphique chancier sont :
-

la date de mise jour tablie selon le cycle de contrle choisi,

les jours de travail complts la date de mise jour pour chaque activit,

les jours davance pour les activits en avance la date de mise jour,

les jours de retard pour les activits en retard la date de mise jour,

la projection de la date de terminaison de lactivit ou du projet,

le pourcentage complt pour lactivit sil y a lieu,

lestimation du nombre de jours requis pour complter lactivit ou le projet

partir de la date de mise jour.

Ces donnes peuvent tre obtenues partir des feuilles de temps des ressources qui
travaillent aux projets ainsi que des rapports dutilisation des ressources sur le projet.

46

Lutilit des donnes

le nombre de jours estim pour complter une activit est de beaucoup le plus
important, cela permet danticiper les dpassements,

le % complt nest pas assez prcis pour dtecter les problmes court terme, il
est surtout utile pour mesurer la performance.

les facteurs qui conduisent une rvision dchancier

une sous-estimation au dpart, de ltendue du travail accomplir,

la disponibilit des ressources est infrieure aux prvisions,

la ncessit de redistribuer les ressources entre les activits en avance et celles

qui sont en retard,

les activits non critiques au dbut qui sont devenues critiques,

les problmes techniques relis des carences de design.

La rvision des chanciers

Ds que du retard a t constat sur le chemin critique, il importe de rviser la
planification, soit en acclrant des activits. (ce qui implique de raccourcir la dure de
certaines activits venir) soit en repoussant lchancier global du projet (ou encore un
compromis des deux).
Suite cet exercice de replanification on peut reprsenter le nouvel chancier en
ralignant toutes les activits en cours sur la verticale de mise jour. Ceci fait en sorte que e
nouvel chancier a incorpor la nouvelle planification pour les jours qui restent travailler
sur le projet. Celui-ci devient le nouveau plan de ralisation. Ce processus itratif se rptera
au besoin jusqu la fin du projet. Il est en plus que probable quil soit encore rvis lors de
la mise jour subsquente.

PAPA BEYE , ENEA , 2003

PROJET DEVELOPPEMENT

FICHE DE PROGRAMMATION ET DE SUIVI DES

ACTIVITES

ACTIVITES

TOTAL CAMPAGNE
Pla

SOUS TOTAL

SOUS TOTAL

200/200.

PROJET :

PROJET

Exercice

Act

Rev

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

48

49

PROJET DEVELOPPEMENT

FICHE DE PROGRAMMATION ET DE SUIVI DES ACTIVITES

PROJET :

Exercice
200/200.

PROJET
N Ressources

Total

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

campagne
P

P A R P

A R P A R P A R P A R P A R P A R

M8

M9

M10

M11

M12

50

Contrle des ressources/cots

Les ressources sont de plusieurs types ; main duvre, matrielles (matriaux, quipements, ..) physique et financires.

PROJET DEVELOPPEMENT

FBA : Fiche

Exercice

Rpartition des besoins en ressources dans le temps

dvaluation des

200/200.

(Plan de change des ressources)

besoins par
activits
Thme :
Programme :
N Activits Ressource Normes
s

et base

Dtail

Quantit

calcul

Prix

Montant

Mois

Observations

unitaire

de
Calcul
P

R M M M M M M M M M M M M
1

4 5

51

PAPA BEYE , ENEA , 2003

Nous nous intresserons ici deux types de contrle en particulier, soit le contrle de
la main-duvre et le contrle des cots.

Le contrle de la main-duvre
Le contrle de la main-duvre devient utile et souvent ncessaire quand celle-ci est
considre comme la ressource prdominante dun projet.
Cest lhistogramme des ressources correspondant lchancier final qui sert de
cadre de rfrence pour fin de comparaison actuel versus planifi.
Lors dune mise jour, on pourra mettre un graphique comparatif :

la distribution ainsi que lhistogramme des units de ressources dans le temps (en
pers jours, sem, ou mois) telles que :
. planifies originalement,
. utilises la date de mise jour (actuelles),
. requises pour complter les travaux.

la distribution cumulative des units de ressources ainsi que les % cumulatifs tels
que :
. planifis originalement,
. utilises la date de mise jour (actuelles),
. requises pour complter les travaux.

Contrle des cots

Lors de lestimation des cots, il nest pas rare que les donnes soient plus optimiste
que pessimistes, ceci conduit gnralement une sous-valuation (surtout en contexte
inflationniste).
Souvent on se lance dans la ralisation dun projet sans avoir une connaissance
exacte du cot total du projet et ce pour les raisons suivantes :

53

a) le projet est tal sur une longue priode et le futur nest pas toujours
facilement prvisible. Ex. : grves, pnuries.
b) On modifie ltendue (qualit) en cours de ralisation d des obstacles
techniques, un dveloppement non complt, des changements
technologiques, des modifications de contraintes telles que environnement,
lois, comptition,
c) Un projet peut ncessiter dtre acclr pour faire face de nouvelles
chances, ou pour rcuprer des retards accumuls.

54

Objectifs du contrle des cots

Le contrle des cots doit poursuivre les objectifs suivants :
a) tablir les objectifs de ralisation en terme de budget
-

par activit,

par lot de travail,

par sous projet,

par priode (semaine, mois, anne).

b)

c)

Mesurer et prvoir lexcution en fonction des objectifs en terme de :

-

cot date,

cot estim pour complter,

cot prvu,

comparaison cot prvu/ budget,

tendance des cots,

valeur ralise ou gagne.

Informer priodiquement les responsables de lvolution des cots et des

carts possibles au moyen de rapports appropris en identifiant les causes

probables de ces carts.
d) Suggrer au besoin des mesures correctives et en valuer leur impact.
e) Sassurer que les dcisions appropries soient prises en temps opportun.

PAPA BEYE , ENEA , 2003

FICHE DE CONTROLE ET DE SUIVI BUDGETAIRE

RUBRIQUE BUDGETAIRE

BUDGET

ENGAGEMENTS

APPROUVE Cumul
(1)

Mouvement Cumul

Prcdent

priode

Nouveau

(2)

(3)

(4)=
+(3)

BUDGET NON ENGAGE

Montant
(2) (5)

%
(6)

DECAISSEMENTS/LIQUIDITES
Cumul

Mouvement Cumul

prcdent

priode

nouveau

(7)

(8)

(9)=
(8)

(7)+

56

MODULE V : EVALUATION DE PROJET

Elle a lieu lorsque le projet est entirement excut ou alors sil sagit dun projet
dure longue la fin des grandes phases.
1 L Auto valuation participative
Elle est particulirement approprie dans le cas des projets de groupements ou
dASC. Il y a plusieurs mthodes dvaluation participative. Ici nous privilgieront la mthode
appele SEPO dont la manipulation peut tre le fait de nimporte

quel membre. Lauto

valuation participative signifie que ce sont les responsables du projet qui valuent euxmmes leur projet auprs des bnficiaires et avec la participation de tous les membres du
groupement. SEPO veut dire Succs, Echecs, Potentialits et Obstacles. Linstrument se
prsente sous forme de matrice lintrieur de laquelle on enregistre les lments de succs,
dchecs, de potentialits et dobstacles. Potentialits signifie ce qui existe et qui aurait pu
viter les checs et Obstacles, signifie ce que cela poserait comme problme ou contrainte
LE SEPO
SUCCES

ECHECS

3
4
POTENTIALITES

OBSTACLES

57

2 - L Evaluation Indpendante ou Technocratique

Lorsque le projet est dune certaine dimension, gnralement on fait appel des
valuateurs externes au projet. Ce qui est recherch ici cest la neutralit et lobjectivit. Ce
type dvaluation porte sur les effets et limpact (effets = les transformations qui
apparaissent plusieurs temps aprs le projet alors que limpact est ce qui est apparu la fin
du projet ).
Cette valuation est centr sur les lments suivants :
Efficacit : lvaluation compare les rsultats atteints par rapport aux prvisions.
Efficience : lvaluation compare les rsultats atteints par rapport aux cots . Ceci
est gnralement exprim en cot unitaire est lon peut comparer le cot
unitaire du projet celui dun autre projet et voir si lon a dpens plus ou
moins que lautre projet pour raliser les mmes activits.
Pertinence : Ici lvaluation doit dterminer si le projet a toujours un sens parce
quil continue de rpondre aux besoins de la communaut.
Durabilit : lvaluation doit dterminer si le projet est en mesure de continuer
aprs le retrait du partenaire financier et technique.
Stratgies alternatives : lvaluation doit chercher voir sil n y avait pas dautres
moyens plus efficace et moins coteuses de rsoudre le
problme que ceux que lon a utilis pour le projet.
Effets inattendus : lvaluation doit montrer si du fait du projet, il est apparu
dautres effets que lon avait pas pris en compte au moment de
la conception du projet.
Causalit : lvaluation doit montrer les facteurs significatifs qui ont affect les
rsultats atteints par le projet.
Validit de la conception : lvaluation doit montrer que le projet est bien ou mal
conu et quil est ou non reproductibilit ailleurs sous le
mme environnement.
On voit donc que ce type dvaluation est trop complexe. Cest pourquoi il est une
affaire de spcialistes. Quand bien mme que vous ne soyez pas, il est important de
connatre le langage utilis et sa signification.
A propos de lvaluation, il y a lieu dobserver une certaine souplesse lgard des
petits projets. En effet il se pourrait que le rythme de progression soit plus lent que prvu,

58

quil varie dun groupe un autre. Il se peut que les membres du groupement remettent en
question des choses au dpart acceptes, quils fassent des contre-propositions ou bien quils
veulent sorganiser autrement.
Limportant ici est de prouver quil ny a pas carence au niveau de la structure de
gestion . La proccupation de cette dernire est de mieux prendre en compte les ralits de
terrain, ce qui caractrise les petits projets = SOUPLESSE
EVALUER C EST MESURER ?

Lorsque que voulons valuer une intervention (projet ou programme) nous devons
dterminer quoi observer, mesurer et analyser. Notre choix dpendra de beaucoup de
facteurs mais les deux plus importants vont tre le niveau de dveloppement (nouveau ou
dj oprationnel) de lintervention et lobjet de lvaluation. Ces aspects tant prcis
plus haut, alors il faudra oprationnaliser toutes les interrogations. La forme dpendra de
lvaluateur, soit elle peut se faire sous forme de questionnaire, sous forme de guide
dentretien ou dobservation. Dans la mesure o lvaluation dans bien des aspects va
concerner les bnficiaires, il est fortement recommand de combiner le quantitatif
(questionnaire) avec le qualitatif (focus-group et entretien individuel approfondi). Ce
mixage de mthodes de collecte de donnes permet de faire une triangulation. (utilisation
de plusieurs mthodes pour observer un phnomne). Lavantage de la triangulation est
quelle permet lvaluateur davoir une connaissance plus fine au regard de ses rsultats
dvaluation

TYPES D EVALUATION
Les types dvaluation tiennent principalement aux raisons de faire une valuation.

Pourquoi conduire une Evaluation ?

Il y a deux principales raisons qui justifient la mise en uvre dune valuation :

Obtenir plus de visibilit dans lamlioration des projets pendant leur

excution

59

Dterminer lefficacit des projets aprs quils aient mis du temps

produire des rsultats

Deux grandes catgories d Evaluation :

- Les Evaluations Formatives (incluant lvaluation de la mise en uvre) :

Elles

examinent la progression du projet et peuvent conduire des changements dans

la manire o le projet est structur et pilot.
- Les Evaluations Sommatives (appeles Evaluations de Rsultats ou Evaluations
dImpact) :

Elles sintressent ce qui t accompli en terme dobjectifs

dclars.
De ces deux grandes catgories dvaluation de projet drivent divers types
dvaluation.
L Evaluation est un contrle de lensemble de lexcution du projet soit aprs sa
ralisation soit la fin dune grande phase.

Son objectif est de porter un jugement final sur le projet. Ce faisant du fait de sa
complexit, elle est plutt laffaire de spcialistes qui en aucun moment nauront t
impliqus dans lexcution du projet. Lide recherche ici est la neutralit et lobjectivit.

60

ASPECTS ORGANISATIONNELS DE
PROJETS

61

CHAPITRE I - La Communication

1.1 - Introduction
Quelque soit la qualit des donnes recueillies au sein d'une organisation les consultants
arrivent toujours trouver des problmes lis la planification, la mauvaise
communication et un manque d'adquation entre l'autorit et les responsabilits.
Dans ce chapitre, nous traiterons de l'importance des communications dans les entreprises,
nous dfinirons le concept de communication. Ensuite diffrents aspects de la
communication seront traits (processus, types de communication, les difficults ou barrires
susceptibles de se prsenter). Enfin on mettra l'accent sur plusieurs aspects ncessaires pour
toute la ralisation interpersonnelle.
1.2 - Importance de la communication
Le rle fondamental jou dans les organisations par la communication se passe de
discussions.
H. Mintzberg dans les rles du manager nous dmontre de manire significative le rle
fondamental de la communication. En effet le manager typique peut passer de 80 90% de
son temps aux communications et interrelations. Selon C. Bernard, dans " les relations
humaines : thorie et pratique ". La fonction premire de tout cadre est de dvelopper et de
maintenir un rseau de communication.
Donc sans communication, aucune organisation ne peut persister tant donn que toute
organisation est avant tout un systme d'interactions structures et que toute interaction
prsuppose une forme quelconque de communication.
Le manager doit :

fournir l'information et la recevoir,

commander et donner des ordres ; qui fait quoi, o, quand, comment ?
influencer ou persuader (dans un style participatif et plus ouvert),
exercer un certain leadership,
valuer, motiver, rgler des conflits.

Tous ses rles ne peuvent se concrtiser qu' travers des communications bien tudies et
bien faites.
1.3 - Dfinitions et concepts de base
La communication peut tre dfinie de plusieurs manires mais nous nous limiterons deux
aspects : l'aspect cognitif et l'aspect oprationnel.
Aspect cognitif :

62

Le terme communication est un processus qui fait appel l'emploi de mots, de lettres, de
symboles dans le but d'en arriver une information commune ou partage au sujet d'un
objet, d'un fait, d'une ide.
Ce point de vue est centr sur le partage d'une information entre plusieurs personnes (au
moins 2 personnes). Une information qui peut se rapporter tant des attitudes, des
sentiments qu' des faits.
Cette dfinition est bonne mais manque d'oprationnalit.
Sens oprationnel :
La communication devient dans ce contexte un comportement verbal et symbolique par
lequel l'metteur veut atteindre un rsultat en exerant un effet sur le rcepteur.
Cette dfinition nous semble prfrable car elle dveloppe l'aspect systmatique du
processus metteur - canal - rcepteur.
Une vritable communication signifie qu'il y a non seulement transfert et comprhension
mais galement acceptation de la part du rcepteur. On peut distinguer la communication
un sens et celle 2 sens.
Communication un sens : ==> simple transfert d'information
Communication deux sens : ==> communication avec feed-back de la part du rcepteur.
Ce feed back nous permet de voir si le rcepteur a compris ou non.
1.4 - Le processus
On sait qu'une image vaut souvent mieux que mille mots.
Nous prsentons ici un schma qui illustre les principaux lments constitutifs du processus
gnral de communication.

Source

Encoda

Messag

Canal

Rcepteu

Dcoda

Feed - back (Rtroaction)

Ce schma loin de reprsenter la dynamique du processus qui est profondment humain
comporte l'avantage de bien situer les composantes ainsi que les tapes du processus.
Quelques prcisions :
Emetteur :
Encodage : Organisation de l'ide ou du fait en une srie de symbole de signes de mots.
L'encodage est fonction de l'habilit, des attitudes de la connaissance, de
l'appartenance socioculturelle de l'metteur.
Message : C'est le moyen observable grce auquel la source ou l'metteur exprime
l'information. C'est le produit physique qui rsulte de l'encodage. Le message n'est
pas uniquement l'ide (contenu) ni uniquement le code (contenant). C'est le
contenu envelopp de son contenant.

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Si on veut transmettre une ide (source) on peut choisir de la faire sous forme de
mots, de couleurs, de gestes, de notes de musique (encodage).
Canal : Le moyen par lequel le message est transmis. C'est le mdia par lequel le message
voyage. Il faut noter que pour toute communication, il peut exister plusieurs
canaux. Il s'agit de choisir le plus adapt.
Avec la rception et le dcodage, le rcepteur, l'objet du message entre en jeu.
Dcodage : La phase du dcodage est vitale et donne un sens la communication. Les
symboles, les ides doivent tre traduits de telle sorte que le rcepteur puisse
comprendre.

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1.5 - Les barrires ou obstacles la communication

A ce stade, on pourrait dire que la communication n'est pas facile. Beaucoup de
managers utilisent des faons de communiquer qui deviennent vite automatiques
et routinires. A chaque fois qu'il existe un problme de communication, ils sont
souvent ports ramnager l'organigramme de l'organisation.
Il est important de porter une attention particulire aux diffrentes barrires et obstacles de
la communication.
On peut distinguer les barrires lies l'metteur, les barrires lies au canal et les barrires
lies au rcepteur.
1.5.1 - Les principales barrires lies l'metteur

attitudes et comportements de l'metteur : personne fche, arrogante ce qui

peut entraner une raction ngative du rcepteur, et cela peut porter prjudice
la russite de la communication ;
le sens des mots, le vocabulaire utilis : si les mots ou expressions utiliss sont
mal compris par le rcepteur, la communication ne passe plus (attitude d'une
personne pdante) ;
manque de sensibilit vis vis du rcepteur : tenir compte du fait que nos valeurs,
nos prjugs, notre exprience peuvent bloquer la communication relle ;
essayer de voir la perception ventuelle du rcepteur vis vis du message. (se
mettre sa place).

1.5.2. - Les barrires lies au rcepteur

sens de l'coute : selon Gordon, peu de gens savent couter au cours des
runions mal organises, les gens parlent en mme temps, se coupent la parole et
arrivent mme sortir du sujet en question (manque de srieux dans l'coute) ;
le rcepteur peut tre amen prparer d'avance sa rponse sans permettre
l'metteur de dvelopper son ide en donnant toutes les nuances et particularits
lies lide ;
nous avons tendance n'entendre que ce qu'on voudrait entendre et faire notre
propre slection des ides qui nous intressent.

Le message risque alors d'tre interprt selon nos prjugs, notre exprience, notre
formation.
Si le rcepteur a un prjug ngatif, il peut rejeter la totalit du message de l'metteur. Par
contre si le prjug est favorable alors il accepte l'tat brut le message sans aucune
critique (effet Halo).

ignorance des indices non verbaux ou du contexte dans lequel si situe la

communication ;
tenir compte de ce qui n'est pas dit et tenter de vrifier sa comprhension auprs de
l'metteur.
1.5.3 - Les barrires lies au canal

utilisation abusive d'un mme canal ;

diversit de niveaux travers lesquels la communication doit passer.

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Dans le cas d'une communication orale, le message peut tre dform.

1.6 - Message trop charg

Information abondante, complexe et importante livre la va-vite. Runions avec 20

points l'ordre du jour ;
Surcharge de message : manque de considration du point de vue du rcepteur. Le
rcepteur ne peut pas tout prendre et tout comprendre.

Face un message trop charg, le rcepteur dveloppe des attitudes et comportements

nuisibles la communication :
- il nglige une partie de l'information,
- il filtre ou tamise l'information ;
==> il retiendra ce dont il est habitu
==> un mme message peut tre interprt de plusieurs faons.
- il met le message de ct et atteind les possibilits de comprhensions.
1.7 - Communication et climat

climat menaant peut entraner une raction ngative ;

climat propice de support et de confiance facilite une bonne communication ;
le manager devra utilis une stratgie de contrle souple. Il doit tre peru comme
quelqu'un qui participe la rsolution de la tache et non comme quelqu'un qui
s'impose et qui croit tout connatre ;
peu de personnes aiment se sentir infrieures, le manager devra amener les
employs se sentir importants et ncessaires l'atteinte des objectifs. Il devra
assurer un climat d'coute rgulier et porter une grande attention leurs
proccupations et leurs suggestions.

Pour les concertations, toute attitude de vrit absolue est un facteur bloquant il faut laisser
la place au doute et la remise en cause.
Un esprit d'ouverture est fondamental sinon les employs profitent des moments propices
pour contre-attaquer.
1.8 - Le Feed - back ( rtroaction)
On peut distinguer 2 modes de communication : un sens et deux sens.
1.8.1 - Communication un sens :
Elle semble plus facile pour le rcepteur mais mrite un bon encodage du message car les
possibilits de vrification de la comprhension du message par le rcepteur sont limites.
Elle est souvent utilis dans des structures autoritaires comme l'arme, ou trs techniques
(bonne matrise de la technologie).
Le manque de feed - back peut tre catastrophique surtout pour mettre en pratique
certaines taches dont l'chec peut entraner des cots financiers, sociaux et
environnementaux normes.
Elle ne permet pas au rcepteur de se remettre en cause et de rajuster le message pour
une meilleure comprhension.

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Elle est juste utile pour contrler des taches trs bien matrises par les rcepteurs.

1.8.2 - Communication deux sens

C'est dans ce type de communication que s'opre le feed back. Elle permet de vrifier
immdiatement si le message mis est bien compris.
Elle peut constituer un blocage pour la ralisation de certaines activits pressantes. Mais elle
demeure une ncessit dans une organisation afin de garantir un climat propice des
changes. Ces changes sont ncessaires pour amener tous les employs se sentir utiles et
capables d'apporter des ides.
Elle facilite le dveloppement de l'innovation tant ncessaire pour toute entreprise qui se
veut durable et efficace. Nanmoins des conflits peuvent merger de ce genre de
communication si les rcepteurs et metteurs n'adoptent pas des comportements de
comprhension d'ouverture et d'coute.

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CHAPITRE II - Le groupe : NATURE ET FONCTIONNEMENT

2.1 - Introduction
De plus en plus les cultures privilgient l'individu et de nombreux gestionnaires pensent que
les organisations sont essentiellement composes d'un ensemble d'individus. Cet option
semble facile relate un souhait, un dsir. En ralit le comportement des individus dans une
organisation est affect non seulement par des relations fixes par l'organigramme ou
rgles par des procdures mais galement par une srie de relations informelles cf Huse et
al dans A system approach of Managing, 1973 .
Il a fallu attendre les travaux de Mayor pour que soient reconnues officiellement l'importance
et l'invitabilit des groupes dans les organisations.
Dans ce chapitre nous tenterons d'expliquer la faon dont l'appartenance un groupe affecte
le comportement de l'individu.
Nous nous attarderons la notion de groupe, ses composantes, aux raisons qui motivent
l'apparition de groupes, aux diffrents types de groupes. Nous identifierons galement les
principes qui sous tendent le fonctionnement d'un groupe. Des lments cls tels que les
normes, les statuts, les rles seront examins.
Nous ferons ensuite une numration des facteurs qui favorisent l'apparition des groupes
ainsi que leur cohsion leur dynamique et les dangers lis la cohsion.
Enfin le comportement du manager face au fonctionnement d'un groupe.
2.2 - Le groupe : dfinition gnrale
Il doit exister un certain nombre de conditions pour que deux ou plusieurs personnes
puissent tre considres comme un groupe. Il est vident que 5 7 personnes qui
attendent patiemment l'arrive de l'autobus ne constituent pas un groupe.
Par contre si certains vnements se produisent (par exemple s'ils se dcident discipliner
une 8 personne qui veut tre au premier rang) ces personnes peuvent rapidement
constituer un groupe.
Un groupe est un ensemble de deux personnes et plus ayant notamment des objectifs
communs. Ces objectifs peuvent tre plus ou moins bien dfinis et compris mais il est
fondamental qu'ils existent .
Ex. : Groupe d'adolescents qui s'organisent pour se protger des parents.
Pour qu'il y ait groupe, il faut que les membres interagissent qu'il y ait une interdpendance
et collaboration pour atteindre des objectifs. Les membres doivent se voir, se rencontrer et
se parler. Un autre lments essentiel, il faut que chaque membre se prconise comme tant
un lment d'un groupe.

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2.3 - Les types de groupes

Il n'est pas dans notre intention de nous attarder au problme complexe de classification des
groupes pour deux raisons :
- Aucun accord de classification n'existe chez les spcialistes ;
- Aucun groupe n'est semblable l'autre.
Nous nous contentons d'esquisser les grandes sortes de groupes dans le but de montrer leur
grande diversit et leur quasi omniprsence.
2.3.1 - Groupes formel et informel
La nature du groupe peut tre fonction de son degr de formalisme ou encore de la force de
sa structure interne. En ce sens, on peut parler de groupe formel et groupe informel.
Un groupe formel est un groupe cre intentionnellement ou dlibrment pour s'acquitter
d'une tche spcifique par exemple. On y trouve gnralement une structure d'autorit, un
systme de statuts et une srie de rles bien dfinis largement dvelopps et durables dans
le temps.
Un groupe informel est celui qui se cre naturellement partir d'interaction, de prfrences,
ou de besoins des individus. Les membres y adhrent volontairement. Ils n'y sont pas
nomms comme dans le cas du groupe formel. C'est tellement vrai qu'il peut se crer des
groupes informels l'intrieur de groupes formels.
Mme si l'on retrouve dans les groupes informels des rles , une structure d'autorit, des
statuts, ces lments ne sont pas aussi rigides que dans les groupes formels parce que :
- ces phnomnes sont spontans, naturels, pas forcs ;
- ces phnomnes sont moins bien dfinis, plus souples, moins labors.
N.B. : Un groupe peut comporter des aspects qui en fait un groupe la fois formel et
informel. On ne peut rellement parler que de tendance une couleur dominante.
Il existe plusieurs sortes de groupes formels : les comits, les conseils d'administration, les
quipes de gestion, les dpartements, les groupes de travail. On rencontre aussi des groupes
informels la clique horizontale, verticale, mixte.
La clique horizontale est compose de membres de mme niveau et de mme statut
l'intrieur d'une mme organisation et oeuvrant dans le mme secteur.
La clique verticale est compose de personnes de niveau diffrents l'intrieur de la mme
direction ou du mme service : besoins de scurit ou valeurs communes.
La clique mixte est compose de personnes de statuts diffrents provenant de diffrentes
directions de l'organisation. Ces cliques se dveloppent pour contrecarrer les lourdeurs
administratives et court circuiter les processus normaux dans des buts de protection et
d'accroissement du pouvoir personnel.
2.3.2 - Groupe de tche et groupe de formation :
(classement selon les objectifs provisoires)

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Groupe de tache : les membres se proccupent exclusivement de la tache accomplir

(Task force).
Groupe de formation (T group) : on se proccupe du fonctionnement du groupe
(problmes psychologiques) souci de rglement des conflits, des
relations interpersonnelles en gnral.
2.3.3 - Groupe primaire et secondaire : (Classification selon la nature des relations
entre l'individu et le groupe)
Groupe primaire : C'est un groupe o les membres sont impliqus totalement ou
motionnellement.
Groupe secondaire : C'est un groupe o il y'a une implication contractuelle, ponctuelle.
2.3.4 - Groupes formes, groupes ouverts
Groupes ouverts : C'est un groupes trs mouvants au niveau du membership peu orients
vers le futur ou le long terme avec une grande ouverture au
changement .
Groupes ferms : Il y'a une stabilit du membership, une planification long terme,ils sont
traditionnalistes et peu ports aux changements.
2.4 - Pourquoi des groupes ? Quelques raisons fondamentales
Les personnes qui voluent au sein de l'organisation prouvent des besoins divers dont la
satisfaction ne peut tre garantie par celle-ci.
Le souci de satisfaction de ces besoins pourrait constituer une des raisons de l'mergence
des groupes dans les organisations. Il faudra noter tout de suite qu'ils se crent, se
dmantlent et se recrent un rythme vertigineux car aucun groupe ne peut satisfaire tous
les besoins d'un membre. C'est pourquoi on note une diversit d'appartenance plusieurs
groupes. Il maintiendra qu'en mme cette appartenance tant aussi longtemps que les
avantages qu'il en retire dpassent de manire significative les inconvnients tirs de toute
organisation sociale.
On peut numrer un certain nombres de besoins : besoin d'affiliation, besoin
d'identification, besoin de scurit, besoin d'estime et de pouvoir, besoin de coopration.
2.4.1 - Besoin d'affiliation
Il est d'ordre social. L'individu a besoin d'interagir avec ses semblables et apprcie en
gnral la prsence des autres. En plus il dsire tre accept par les autres et dsirent
gnralement accepter les autres.
2.4.2 - Besoin d'identification
L'tre humain ne se contente pas d'avoir seulement des amis, il dsire appartenir, s'identifier
quelque chose pour rpondre la question qui suis-je ? Le besoin d'identification s'explique
par le dsir de l'individu se percevoir comme membre d'un autre groupe qui n'est pas

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l'organisation par exemple pendant les pauses on peut identifier des fministes, des sportifs,
etc...
Il a souvent envie de mesurer ses ides et ses opinions par rapport aux autres.
2.4.3 - Besoin de scurit
Dans une organisation, de nombreuses situations menaantes peuvent surgir. Il devra alors
s'appuyer sur quelqu'un qui lui est sympathique et qui a vcu un travail similaire pour
rsoudre les problmes. Le groupe devient un moyen de protection pour le membre contre
l'extrieur et l'autorit.
2.4.4 - Besoins d'estime et de pouvoir
Un membre peut acqurir plus de pouvoir au sein d'un groupe que dans l'organisation. Par
exemple il peut tre affect une tche routinire et compenser ce sentiment en se mettant
en valeur au sein du groupe grce la place qu'il y occupe.

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2.4.5 - Besoins de coopration

Chaque individu veut tre en mesure d'apporter sa contribution l'atteinte des objectifs au
sein de l'organisation et/ou au sein d'un groupe.
Pourquoi un individu prfre appartenir un groupe A et non un groupe B. Ceci peut
s'expliquer par la recherche de similitudes au niveau des attitudes et de l'exprience ou par
les personnalits comptitives ou par les possibilits d'interactives.
Certaines raisons qui tiennent la nature du groupe.
2.5 - Les avantages relis la prsence des groupes professionnels

Les groupes informels compltent l'organisation. L'organisation n'est pas capable

de tout prvoir (normes, procdures, rglements, etc...) ;
Les groupes informels court-circuitent l'organigramme et acclrent la
transmission des informations au sein de l'organisation ;
Les groupes informels sont une surface de scurit (moyen de rgler ou
d'adoucir certaines frustrations, des motions) ;
Les groupes informels peuvent faciliter le contrle du manager ;
Ils assurent la stabilit des employs au sein de l'organisation (quitter
l'organisation c'est quitter le ou les groupes informels dont on est membre) ;
Forcent le manager tre plus prudent dans sa prise de dcision.

2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels

Dans un contexte dfavorable en raison de l'incurie d'un manager vis vis des phnomnes
de groupe, on peut noter des inconvnients majeurs qui peuvent nuivre grandement au
fonctionnement de l'organisation.
2.6.1 - Rsistance ou changement
Le fait que chaque groupe se dfinisse des faons normales ou habituelles de se comporter
(normes, culture) peut se transformer en source importante de rsistance au changement.
L'introduction d'une nouvelle technologie ou de nouvelles faons de faire peuvent exiger une
modification des faons usuelles de procder. Sans une bonne participation au changement,
les membres du groupe peuvent s'opposer farouchement l'innovation en ne dpartissant
pas facilement de leurs habitudes et en tant trs imaginatifs quant aux moyens pour faire
avorter la rforme.
2.6.2 - Les rumeurs
Nous avons que le groupe informel peut tre un rouage important pour la dissmination des
informations. Il peut aussi tre la source d'mergence de rumeurs. Tout manager doit tenir
compte du caractre nuisible des rumeurs en raison des pertes de temps et d'nergie
qu'elles entranent. Il s'agit donc de connatre le contenu des ses rumeurs et agir lorsque la
situation l'exige.
Certains rumeurs sont inoffensives ou mme profitables mais d'autres sont nocives et
doivent tre combattues en rtablissant clairement temps les faits. Ceci ncessite une
gestion rgulire.

72

2.6.3 - Situations conflictuelles

L'un des rles importants du groupe formel est de satisfaire les besoins sociaux de ses
membres. Mais cette satisfaction peut tre nuisible l'atteinte des objectifs de l'organisation.
Il s'instaure ainsi une situation de conflits entre l'organisation et le groupe.
Exemple : La satisfaction du besoin d'changer, de communiquer intensment avec certains
collgues peut prolonger les pauses cafs ce qui pourrait relativement affecter la productivit
si cela se perptue.
2.6.4 - Conformisme
La pression qu'un groupe informel exerce sur ses membres peut certes librer le manager de
certains contrles mais un trs grand conformisme peut en rsulter. Ce conformisme
accentue le processus d'uniformisation des comportements et par del mme peut accentuer
la robotisation de l'homme organisationnel.
2.7 - Le groupe en tant que systme social
Le groupe comporte des normes et des valeurs, des rles, des statuts, un leadership et des
objectifs.
2.7.1 - Les normes de valeurs
Source du conformisme, les normes constituent le ciment qui tient le groupe ensemble. Ils
indiquent les comportements jugs dsirables et non dsirables pour le maintenir de
l'existence du groupe et l'atteinte de ses objectifs.
C'est un ensemble de croyances partages par les membres
appropris dans des situations spcifiques.

quant aux comportements

La valeur d'un groupe est une notion de ce qu'est un comportement idal. Cet idal est
ordinairement non atteignable mais les membres doivent y aspirer. On parle souvent aussi
de mythes : Idaux communs
Les valeurs sont souvent bases sur l'irrel mais le groupe les considre comme relles.
2.7.2 - Les rles
Un rle est une srie de comportements et d'attitudes directement lis au fait d'occuper un
poste dans une organisation.
Par rapport au rle au maintient des attentes c'est dire on s'attend ce que le dtenteur
se comporte de telle ou telle faon.
La fonction principale du rle est d'assurer la prdictabilit des comportements.
Ex : on s'attend qu'un policier, un professeur, un mdecin, un manager, etc... se comportent
de certaines faons.
Dans ces certains rles on peut disposer d'une marge de manoeuvre mais il existe des
minima sans lesquels le fonctionnement est affect.
Dans un groupe il est possible de clarifier les rles partir de ce quoi ils servent. On
parlera des rles orients vers la tache c'est dire orient vers la mission du groupe.

73

Rles orients vers la tche

Dans cette catgorie,

L'initiateur :
-

on retrouve :
celui qui propose des taches ou des objectifs,
qui dfinit les problmes,
qui suggre des procdures.

Le solliciteur d'information :
- demande des faits,
- demande des donnes,
- demande des impressions,
- cherche des suggestions,
- cherche de ides.
Le clarificateur :
- interprte les ides ou suggestions,
- dfinit les termes,
- indique les solutions possibles,
- ramne le groupe sur la piste.

Rles orients vers l'aspect social

Ils servent maintenir de bonnes relations entre les membres. Dans cette catgorie on
retrouve :
Le facilitateur :
- qui fait des forces par remonter le moral,
- qui essaye de rconcilier les points de vue diffrents,
- qui rduit la tension.
Le gardien :

- veille ce que les canaux de communication demeurent ouverts,

- qui encourage la participation de tous.

Le supporter :
- encourage les participants,
- reconnat et accepte la participation de tous.
L'expert en compromis :
- rgle les conflits,
- offre des compromis,
- admet les erreurs etc.,...

Rles orients vers la satisfaction des besoins personnels ou objectifs personnels.

La varit des rles est presque infinie.

Le bouffon ou ternel pleurnichard :

- se plaint ternellement du comportement des autres.
Le chercheur de pouvoir
- qui impose ses ides et ses connaissances de manire rigide.

74

Le Statut
Souvent confondu avec le rle le concept de statut nous aide comprendre la position tenue
par une personne dans un groupe.
C'est le rang d'un individu dans un systme social. Selon certains critres c'est la valeur sont
bass sur l'intensit avec laquelle les caractristiques et attributs de la personne sont jugs
ncessaires aux besoins du groupe. Les bases sont variables. Le prestige d'une personne
peut tre fonction de l'anciennet, l'expertise, le titre, l'ge, le salaire, le sexe, l'ducation.
On distingue le statut attribu par l'ge et le sexe du statut atteint par l'expertise,
l'ducation, etc..
Le comportement des individus peut tre li leur statut :
- plus d'interventions,
- plus d'initiative d'interactions,
- plus de distribution de rcompenses ou de sanction.

75

2.7.3 - Le leadership
Tout groupe a des leaders informels qui par leur statut exerce de l'influence sur les autres.
Les fonctions vitales des leaders :
- faire prendre conscience qu'il y'a un problme rgler,
- initier l'action,
- assurer l'unit du groupe pendant la dmarche pour arriver un consensus,
- pnaliser d'une faon ou d'une autre ceux qui veulent pas cooprer,
- suggrer des compromis en cas de diffrences d'opinions,
- assurer la liaison avec le monde extrieur (autres groupes, syndicats, cadre
implique).
Le groupe a besoin de plusieurs leaders en raisons du nombre de fonctions diversifies. On
peut distinguer un leader ax la tache et un leader accs aux besoins socio-motifs.

Leader ax la tache
- veille aux activits qui permettent l'atteinte des objectifs du groupe,
- suggre des plans d'actions,
- value les progrs du groupe,
- prvient les activits inutiles et offre diffrentes solutions.

Leader socio-motif
- encourage les membres,
- diminue les tensions;
- distribue la prise de parole.

N.B. : Le leader ax la tache a tendance tre directif et le leader socio-motif social,

proccup par les personnes, sympathique et agrable.
Le premier est plus respect, le second plus aim.
Il est apparat donc vident qu'il est difficile de retrouver toutes les qualits du leader chez
une mme personne.
2.8 - Facteurs de cohsion d'un groupe
Une foule d'lments peuvent expliquer la diversit des groupes mais le degr de cohsion
constitue l'lment principal. Toutes les composantes de la structure d'un groupe (rle,
norme, statut) sont influences par le degr de cohsion.
En effet plus la cohsion est forte plus les normes seront fermes et plus on exigera que les
membres s'y conforment.
Plus le groupe est cohsif, moins les leaders russiront exprimer et reprsenter sans
aucune contestation les sentiments et opinions de tous les membres.
- Le systme de statut est clair, cohrent et les membres tiendront fortement l'atteinte des
objectifs ;
- En cas d'attaques ou de menaces le groupe peut ragir efficacement ;

76

- Un nouveau membre aura de la difficult s'y intgrer et se faire accepter, une priode
d'initiation sera gnralement exige.
Le manager se doit donc de surveiller cet aspect lorsqu'il doit combler ou crer un poste.
2.8.1 - Les facteurs de la cohsion d'un groupe :
- Fonctionnement du groupe : Cela ncessite du succs au niveau des activits relies la
tache et l'aspect social ;
- La taille du groupe : Elle ne doit tre ni trop petite, ni trop grande. Si elle est petite
l'accomplissement des activits lies la tache et l'aspect social devient difficile.
Si elle est trop grande les communications risquent d'tre difficiles et le degr de frustration
plus lev. D'ailleurs si la taille est trop grande, on constate l'mergence de sous-groupes
(au del de 12 membres):
- L'homognit qui s'expliquent par une similarit des valeurs, des intrts, de l'exprience
et de la provenance affecte grandement le degr de solidarit ou de cohsion.
- Le statut du groupe : un statut lev du groupe peut faire preuve d'une grande loyaut de
ses membres son gard.
Au bas de l'chelle, les membres peuvent probablement se considrer comme des membres
temporaires ou accidentels du groupe.
- Les pressions extrieurs accentuent la cohsion du groupe mme s'il y'avait des conflits
antrieurs. On se solidarise pour lutter contre le danger commun.
- Le succs dans l'atteinte des buts est garant d'une bonne cohsion. Ceci devient mme un
cercle vicieux. Un groupe cohsif a plus de succs qu'un groupe divis et le succs renforce
la cohsion. Le cumul des checs peut entraner le non respect des normes et standards du
groupe.
- L'isolement : Plus un groupe est isol, plus son degr de cohsion aura tendance tre
lev. Cette situation peut amener les membres partager les mmes valeurs et les mmes
faons de se comporter (minorit sexuelle, religieuse, ethnique, raciale).
- La philosophie de gestion : une philosophie comptitive entre les membres en instaurant
par exemple un systme de rendement au mrite entrane un manque de cohsion du
groupe (stratgie qu'on peut utiliser pour disloquer certains groupes si on les juge
dangereux).
La cohsion son importance et ses principales consquences

Isolement

Succs

Pressions

Philosophie de
gestion
Fonctionnement groupe

Cohsion
dun

Taille du groupe

Homognit

77

extrieures
Statut du groupe

La cohsion d'un groupe affecte la rigidit des normes, rles et statuts et la rigueur de leur
application.
Le manager doit donc se proccuper du degr de cohsion du groupe et de l'tat des
facteurs.
A tout moment le manager peut dsirer augmenter ou diminuer le degr de cohsion d'un
groupe pour des raisons stratgiques lis l'atteinte de rsultats et/ ou des objectifs de
l'organisation.
La cohsion a par ailleurs des caractristiques et des effets plus ponctuels qui mritent d'tre
examins. Il faut se rappeler que la cohsion et la conformit aux normes se renforcent.
Ceci signifie que plus le degr de cohsion est lev, plus la probabilit que certains
membres influencent d'autres membres changer leur comportement est forte.
2.8.2 - Quelques caractristiques :
Le changement des normes : un groupe cohsif peut arriver revoir les normes afin de
permettre ses membres de se sentir bien dans cette situation. Des normes dtermins
mais suivies par les membres par la suite.
La productivit du groupe peut tre affecte par la cohsion.
Un groupe cohsif possde une dfinition claire du niveau de production que chaque
membre devrait fournir et l'cart de cette norme qui sera tolr. En effet plus un groupe est
cohsif, plus le niveau de production de ses membres sera uniforme.
Si les objectifs du groupe vont dans le mme sens que ceux de l'organisation et si les
relations avec la direction sont bonnes, la productivit devra alors tre bonne.
La satisfaction :
Les membres d'un groupe uni ont ordinairement un niveau de satisfaction lev car ils s'y
sentent supports et compris. Cette satisfaction peut amen l'individu minimiser certains
aspects ngatifs comme un salaire peu lev, des conditions de travail pnibles ou encore
des superviseurs pointilleux.
Le dveloppement personnel
Un groupe solidaire fournit un contexte favorable l'apprentissage. Plusieurs recherches
dmontrent qu'il est plus facile de prendre des risques et d'exprimer de nouvelles ides dans
un environnement o il y a un bon degr de support et de confiance.
Les dangers que comporte la cohsion
Par rapport au fonctionnement global d'une organisation la cohsion d'un groupe part en soi
un facteur neutre. Mais tout dpendra de la sorte des orientations qui prvalent l'intrieur
du groupe. Si elles vont dans le sens des objectifs de l'organisation tout va bien dans le cas
contraire, la cohsion d'un groupe peut devenir un inconvnient srieux.

78

En effet un groupe trop solidaire peut dvelopper des modes de fonctionnement des plus
nfastes pour plusieurs raisons :
- renforcement de la fidlit aux dpens de la pense critique,
- respect des normes de loyaut au groupe,
- se conformer aux dcisions (ex guerre du Vietnam, guerre de Gore, Pearl Harbor),
- peur de crer des tension ou des conflits,
- sentiment d'invulnrabilit : faire .... des dangers et inconvnients,
- rationalisation : trouver une justification tout,
- fausse indemnit : les silences et les non-interventions sont considres comme des
approbations,
- les strotypes et la fin justifient les moyens.
Les membres auront des notions strotypes concernant les groupes adverses ou ennemis
et une croyance inbranlable en la justesse ou la moralit de leur propre action.
Les leaders des groupes ennemis seront par exemple tellement mal intentionns et mauvais
qu'il est ncessaire d'essayer de ngocier avec eux ou encore tellement faibles et stupides
que tout effort visant concilier les diffrences est vou l'chec.
Dans ce groupe think on est tellement convaincu de reprsenter la juste cause que tous les
moyens sont bons pour l'atteindre.
2.9 - Le Manager face au fonctionnement du groupe
Le manager devra surveiller certains aspects lis au fonctionnement du groupe.

La cohsion : on peut se poser une srie de questions :

La cohsion est-elle suffisante pour permettre au groupe d'accomplir sa
tache et l'aspect social ?
S'en proccupe-t-on au point de mettre en veilleuse la raison d'tre du
groupe ?
La cohsion est-elle trop forte ?

La participation des membres

Qui participe le plus ?
Ceux qui participent peu comment les traite-t-on et comment interprte-t-on
leur silence ?
Y'a-t-il des trangers, des non accepts, des sous-groupes ?
Comment cela se manifeste-t-il et pourquoi ?

Expression des sentiments

Y'a-t-il une bonne expression des sentiments ?
Sinon y'a-t-il explosions et frustrations ?
Comment le groupe accepte l'expression des sentiments ?
Est ce qu'on les bloque systmatiquement ;
Comment et qui le fait ?

La prise de dcision
Y'a -t-il un ou plusieurs membres qui essaient toujours d'imposer leurs
faons de voir sans vrifier la raction des autres ?
Change-t-on souvent et rapidement de sujet de discussion ?
-

79

Qui en est responsable et comment procde-t-il ?

Qui supporte les suggestion de qui ?
Comment celui qui constate que ses ides ne sont pas discutes par les
autres membres ?

80

CHAPITRE III - Pouvoirs et jeu du pouvoir

3.1 - Dfinition du pouvoir

Capacit d'obtenir ce que vous voulez et de faire faire ce que vous voulez voir fait
Conditions du pouvoir
1. Savoir ce que vous voulez
2. Avoir une perception adquate de la ralit
3. Utiliser des stratgies et des tactiques adquates
Certaines personnes ne peuvent tre gagnantes parce qu'elles ne savent pas ce qu'elles
veulent. Il est donc essentiel de dfinir et redfinir continuellement ses intrts personnels?
Le pouvoir a mauvaise rputation. On croit que le pouvoir est mauvais, qu'il est
destructif et qu'il est une source de corruption.
Dfinition :
Le pouvoir peut tre dfini comme la capacit d'influencer les autres pour l'atteinte
d'objectifs et de rsultats spcifiques.
On peut distinguer diffrentes sortes de pouvoirs :
Pouvoir politique, de l'expert, de relations, etc...
Il faut tenir compte de ces diffrents pouvoirs pour grer l'organisation. Ces
pouvoirs sont disperss parmi les membres de l'organisation.
Ainsi chacun a 1 ou plusieurs types de pouvoirs.
Le pouvoir est essentiel l'estime de soi, aux personnes saines fonctionnant pleinement.
L'impuissance ou la faiblesse ne sont pas des vertus enviables. L'impuissance est le signe
d'une existence en dessous des capacits d'une personne.
Des personnes ont formul des rgles de morale ou maximes qu'on pourrait qualifier d'autodestructrices. Plusieurs parmi nous les avons adoptes comme rgles de vie. L'observation
de ces rgles dtermine en grande partie nos patterns psychosociaux.
Le premier pas vers le pouvoir consiste prendre la pleine responsabilit de dfinir nos
propres objectifs, besoins, stratgies, comportements, etc..
Ne pas dcider, c'est laisser autrui le faire pour soi, c'est une dcision d'impuissance et de
perdant parce qu'un perdant vite de devenir responsable de lui ou au mieux laisse le hasard
dterminer sa vie.
3.2 - Types de pouvoirs
Nous utilisons actuellement plusieurs formes diffrentes de pouvoir :
Pouvoir coercitif : capacit de punir, sanctionner ;
Pouvoir de relations : connections, contacts influents ;
Pouvoir d'expert : talent, connaissance, expertise,... On obit parce que l'expert
possde un savoir qui faillira ;
Pouvoir d'information : dtenir l'information ncessaire pour dcider. Celui qui analyse
et comprend plus vite dispose de plus de pouvoir ;
Pouvoir lgitime : position dans l'organisation, influence que les autres confrent la
personne ;

81

Pouvoir de rfrence : personnalit, popularit auprs des autres ;

Pouvoir de rcompense : habilet ou capacit rcompenser : l'obissance vaudra des
gains (avancement, argent, salaire, etc.).

Quelques phrases empruntes Morris West

L'apprentissage du pouvoir, c'est comme le golf. Ca prend beaucoup de pratique et tu fais
beaucoup d'erreurs.
Les meilleurs armes des tyrans sont : le silence et les faux rapports... la plus puissante arme
dans l'arsenal des tyrans, c'est la peur ...
(considrez comment et jusqu' quel point vous tes votre propre tyran...)
Une fois que tu acceptes qu'il n'y a pas de garantie, tu vis beaucoup plus calmement...
3.3 - Les maximes destructrices
MAXIME 1 : Mes intrts personnels sont dfinis par la socit qui me dicte ce qui est bon
pour moi.
Ex : la plupart des gens, dans notre socit considre comme gagnant ceux qui touchent
des salaires levs et ce, sans gard aux cots de sant, tranquillit d'esprit, considrations
d'autrui, etc...
Nous pouvons jouer perdant si nous agissons aveuglment dans le sens de la dfinition
sociale de ce qu'est un gagnant. Un salaire lev ne fera pas ncessaire de nous un gagnant
; tout dpend de ce que nous voulons rellement pour nous-mmes.
Il importe de dcouvrir que nous sommes gagnant uniquement lorsque nous exerons le
pouvoir ncessaire pour satisfaire nos intrts tels que nous les dfinissons.
Ignorer cela, c'est nous condamner dpenser considrablement de temps et d'nergie
acqurir un pouvoir dont nous n'avons pas besoin pour atteindre des objectifs que nous ne
voulons pas vraiment poursuivre et pire encore, en agissant de la sorte, nous pouvons
inconsciemment tre utilis pour desservir les intrts personnels de quelqu'un d'autre. Cela
se produit trs frquemment. Nos intrts personnels sont toujours rels, ne laissez jamais
personne nous dicter ce qu'ils sont.
MAXIME 2 : Il est mauvais, incorrect et inappropri de se proccuper de soi, d'tre goste.
Plusieurs personnes dans notre socit condamnent ceux qui cherchent satisfaire leurs
intrts. Il existe des normes sociales qui dsapprouvent les comportements gostes. ces
normes existent pour de bonnes raisons. Il arrive en effet que des personnes ou des nations
dfinissent si troitement leurs intrts personnels que les autres en subissent des torts
rels. Ainsi plusieurs ont t amens penser, trs sincrement, que l'gosme est toujours
nuisible.
Il est correct d'tre goste. On peut considrer l'gosme comme une marque d'estime et de
respect de soi.
Il importe d'apprendre dcouvrir non seulement ses propres intrts mais aussi ceux des
autres, de les accepter et les reconnatre comme valables. Nous devons respecter nos

82

intrts et travailler les satisfaire afin de tendre notre ralisation. L'intrt personnel est
essentiel une vie pleine.
Il est avantageux d'exprimer nos intrts personnels aux membres de notre quipe. Les
membres d'une quipe ont besoin d'changer ces informations pour arriver travailler
efficacement ensemble.
L o les intrts personnels sont identiques ou semblables, nous pouvons penser facilement
collaborer. La collaboration est la stratgie approprie quand deux personnes ont des
intrts identiques ou semblables ; si une personne gagne l'autre est aussi gagnante.
L o nos intrts diffrent sans tre conflictuels, il sera possible de ngocier (je vais d'aider
satisfaire tes intrts, si tu m'aides satisfaire les miens.). La Ngociation est la stratgie
approprie dans l'une ou l'autre des situations suivantes :
Deux personnes ont des intrts divergents mais non conflictuels (je t'aide atteindre tes
intrts, tu m'aides atteindre les miens).
Deux personnes ont des intrts divergents et conflictuels mais il serait trop onreux de
se combattre. La coalition est impossible et mme dangereuse. (Les deux personnes
doivent faire un compromis, chacune abandonnant un peu de ses intrts. On se gagne
pas mais on ne perd pas. c'est la ralit des affrontements de pouvoirs, o aucune des
parties ne gagne compltement).
La coercition est la stratgie approprie lorsque des personnes ont des intrts conflictuels
mais que l'une croit qu'elle a plus de chance de gagner en contraignant l'autre que par
l'change. Si elle gagne l'autre perd.
Tout diffrent srieux non rsolu (intrts personnels conflictuels) empche une quipe de
mener une action unifie.
En constituant notre quipe, il serait important que nous tenions compte de nos intrts
personnels et surtout, de vrifier si les coquipiers que nous choisissons peuvent rellement
nous aider les satisfaire.
MAXIME 3 : S'il y' a un gagnant, tous les autres sont perdants
Cette maxime est vraie uniquement dans une comptition gagnant/ perdant ; dans d'autres
situations elle est fausse. Dans la collaboration et la ngociation, il peut y avoir plusieurs
gagnants. Je suis gagnant quand je me suis donn le pouvoir de satisfaire mes intrts
personnels tels que je les ai dfinis.
Nous ne comprenons pas ce qu'est le pouvoir si nous croyons que la stratgie de coercition
est toujours approprie. Ex : suivre une stratgie gagnant/ perdant dans une situation
gagnant/ gagnant peut annihiler notre pouvoir (perception adquate de la ralit).
Nous ne comprenons pas davantage ce qu'est le pouvoir, si nous sommes convaincus que la
stratgie de coercition n'est jamais approprie. Quand les conditions sont l'affrontement, il
est inappropri et mme dangereux de collaborer ou inutile de ngocier. Dans chaque
situation, il est essentiels de savoir le genre de stratgie qu' il convient d'utiliser.
Remarques :
1.Le choix de la stratgie approprie doit se faire sur la base de nos intrts personnels
en relation avec ceux des autres. Les sentiments sont importants mais peuvent et

83

crent habituellement de la distorsion dans le jugement et consquemment affectent

les stratgies dcisionnelles.
Quand la raison et l'affectivit sont en conflit,
l'affectivit a presque toujours raison.
2.Des dcisions stratgiques diffrentes doivent tre prises par rapport chaque quipe
parce que chacune a ses propres intrts, on pourrait penser de mme face chaque
personne.
3.Les intrts ont tendance changer avec le droulement de l'action. Nous devons
d'abord nous en rendre compte et tre prt changer nos stratgies en
consquences.
TACTIQUES
Les tactiques correspondent aux tapes spcifiques prvues pour mettre une stratgie
excution (tapes d'implantation). Une tactique bien orchestre, bien dfinie est celle qui
donne ou produit les meilleurs rsultats avec le moins d'efforts possibles et ce, quelque soit
la stratgie Collaboration - Ngociation - Coercition.
Reconnaissons que toute tactique comprend un degr de risque. Si nous ne voulons prendre
le moindre risque pour satisfaire nos intrts personnels, il est prfrable de ne rien faire
(N'est-ce pas ce que nous faisons souvent ...).

84

Chapitre IV - La Gestion des conflits

4.1 - Dfinition d'un conflit

Il y a conflit quand les comportement d'acteurs sont attendus convergents vers la
satisfaction mutuelle de besoins et qu'ils sont perus, par au moins une des parties comme
divergents.
Pour qu'une situation soit une source de conflits interpersonnels, elle doit impliquer qu'un
des partenaires poursuive un BUT qu'il ne peut atteindre sans que le comportement de
l'autre le lui permette INTERDEPENDANCE.
- Plus le but recherch est important ou valoris,
- plus on dpend du partenaire pour l'atteindre,
- plus le conflits risque d'tre intense et difficile rsoudre.
L'intensit du conflit est fonction de ces variables :
1 - valorisation du but
2 - interdpendance
Valorisation
ou importance
du but
recherch

Intensit du conflit

Interdpendance

Les situations traumatisantes passes sont prsentes dans les situations actuelles similaires
et cela accrot notre difficult rpondre aux exigences de la ralit actuelle.
Un conflit ne peut s'attnuer ou disparatre que si une des 3 modifications suivantes se
produit :
1.
2.
3.

La personne cesse de poursuivre le but ou le peroit moins important.

La personne cesse de percevoir le comportement de l'autre comme conditionnant
l'atteinte de son but.
Le comportement de l'autre se modifie et cesse d'empcher le sujet d'atteindre son but.

La modification est lie :

1
2.
3.

La remise en question des motivations des partenaires.

La possibilit de changer leur perception l'un de l'autre et/ ou la situation.
La capacit de considrer comme valables et ralisables plusieurs alternatives au niveau
de leurs comportements concrets dans la situation.

Donc la solution aux conflits repose sur la capacit au changement.

85

Seule une vritable communication (? d'change de paroles) est susceptible de modifier le

cadre de rfrence et amener la liquidation du conflit.
4.2 - Origine des conflits
Facteur sociaux :
- rle (ambigut),
- statut organisationnel,
- classe sociale (? valeurs ..),
- comptition,
- attentes insatisfaites,
- prise de dcision (droit d'tre consult ou de partager la dcision).
Facteurs individuels
- motions,
- perceptions,
- opinions,
- subjectivit,...
Les recherches dmontrent que plus les subalternes sont informs des raisons qui motivent
les changements, plus ils ont la conviction de participer la mise en oeuvre du changement.
Beaucoup d'nergie psychologique et sociale est canalise ou cristallise dans des
mcanismes de suppressions des conflits, pourtant ils font partie de notre ralit quotidienne
et sont invitables.
4.3 - Attitudes face au conflit
Modle mdical : maladie liminer, conservatisme
Modle dynamique : le considrer comme invitable et une source de changement donc
quelque chose de sain et l'origine de l'volution, intgrateur.
Selon cette dernire conception, la dimension mme du conflit s'inscrit dans le mode de
gestion et fait partie du rle du manager, c'est une facette grer.
Un conflit non confront ou ouvert peut tre trs bien tre exprim indirectement de faon
destructive (ex: rejet de pices, rebuts, mauvaise qualit de produit,...)
La capacit de faire face aux oppositions et rsoudre les conflits est une qualit importante
mais difficile acqurir parce qu'on ne l'enseigne pas et parce qu'on prfre ne pas parler de
ces/ choses personnelles.
4.4 - Stratgies face au conflit
Il y'a trois grandes stratgies face au conflit :
FUITE
ADOUCISSEMENT
AFFRONTEMENT (par la force ou la ngociation)

86

4.4.1 - FUITE
- rprimer ses ractions motionnelles naturelles,
- viter le sujet, se concentrer sur autre chose,
- fuir physiquement (quitter l'emploi, divorcer,...).

Indicateurs de fuite
- gnralisations,
- changements de sujets,
- raconter une longue histoire,
- parler la troisime personne,
- devenir impersonnel (y en a qui ont t malhonntes, ...),
- poser des questions, tre ambigu,
- rationaliser (c'est certain qu'on ne peut pas tous gagner, faut savoir perdre, faut
accepter comme a...
- nier l'existence du conflit.
4.4.2 - ADOUCISSEMENT
Par cette stratgie, la personne essaie de retarder la confrontation ou de la rendre inutile.
4.4.3 - AFFRONTEMENT OU CONFRONTATION
Il s'agit d'un affrontement ouvert entre les personnes sur le problmes qui sont la base du
conflit.
a) La force
- Physique coup de poing, opration militaire, guerre ;
- Corruption, faveurs particulires ;
- Punition, menace Chantage affectif, ou autre ;
- Toute force de pression.
Il y a toujours un gagnant et un perdant. C'est un moyen efficace pour arriver ses fins
mais laisse de l'anxit, de l'hostilit, de l'humiliation et de blessures physiques et ou
morales.
b) La ngociation
La ngociation vise la rsolution du problme grce un compromis ou une solution
satisfaisante pour les 2 parties. Il n'y a ni gagnant ni perdant. C'est donc la stratgie la plus
constructive.
On a 4 rgles dans la ngociation d'un conflit

Capacit dterminer la nature du conflit (dfinition du problme)

- Conflit de nature idologique (valeur, philosophie) ce type de conflit est trs difficile
ngocier car il implique un changement profond chez la personne.
- Conflit d'intrts tangibles
- Une combinaison des deux.

Le conflit exprim sous une forme pratique et matrielle pourra se ngocier ce niveau. Il
faut se concentrer sur les aspects tangibles ngociables.

87

Les enjeux dterminent la dmarche de rsolution.

ENJEUX :

substantiels : dmarche cognitive

motionnels : dmarche affective (restructuration des perceptions, analyse des
sentiments et des motions).
Capacit ouvrir le dialogue

Phase dlicate. Une partie prend l'initiative pour ouvrir et provoquer la confrontation.
Ouvrir en expliquant les consquences tangibles, c'est diffrent d'attaquer, ce qui susciterait
la dfense. (type de feed-back)

Capacit couter et comprendre le point de vue de l'autre

C'est vritablement la pratique de l'coute active
L'couter augmente les chances de rsolution
Ecouter, Clarifier, Valider et Rsumer.
Eviter de se dfendre, Eviter d'expliquer sa position,
Eviter d'exprimer des menaces ou des exigences
Aprs avoir couter activement, prsenter son point de vue en vitant les jugements de
valeurs et en se centrant sur les rsultats tangibles.

Capacit trouver une solution acceptable pour tous

Utiliser le P.S.P.
- Clarifier le problme
* Quel est le problme tangible ?
* Quelles est la positon de chacun ?
- Lister plusieurs solutions possibles et les valuer
- Dcider ensemble (consensus) pour la meilleure
- Prvoir la mise en application de la solution choisie
* Comment ?
* Quand ?
- Prvoir un suivi et l'valuation des rsultats
Si les rsultats ne sont pas satisfaisants, reprendre le processus 4.1 ...
4.5 - Un modle de rsolution de conflits interpersonnels en dix tapes
Rfrence : ISGAR, T. (1977), Conflict
Rsolution : a Ten-Step
Process. Dans OD Practionner. Vol. 9. no 1,
Jan. 1997
Une dmarche structure suivre pour les parties impliques ; un outil intressant et utile
pour le consultant.
4.5.1 - Dfinition du conflit interpersonnel
Deux (ou plusieurs) personnes sont en conflit lorqu'elles tentent d'occuper le mme espace
en mme temps. Ex. : deux personnes veulent stationner leur voiture au mme
emplacement dans un stationnement ; deux personnes veulent diriger une runion en mme
temps, etc...
4.5.2 - Caractristiques d'une situation interpersonnelle conflictuelle

88

- Les interactions sont marques par plus d'motivit que de rationalit,

- La tendance est plus forte comptir qu' collaborer,
- Aucune de parties ne veut la situation conflictuelle mais aucune ne veut ou ne peut la
modifier.
- Chacune des parties tendance se voir de faon positive et voir l'autre de faon
ngative,
- Avec le temps, le conflit prend toute la place dans la raction.
4.5.3 - Dmarche suivre en dix tapes

Implication de cette dmarche

Les parties impliques veulent rsoudre le conflit et sont disposes fournir le
plus d'informations possible sur elles-mmes et sur la situation conflictuelle.
Les parties sont prtes crire beaucoup tout au long de cette dmarche.
Les tapes

1re tape : Description du conflit

Chacune de leur ct, les parties sont invites crire une brve
description du conflit
Les parties mettent ensuite en commun ce qu'elles ont crit
2 tape : Identification des issues dsires
Chaque partie identifie l'issue dsire au terme du conflit
Trois issues possibles sont dcrites aux parties
. Issue " gagnant-gagnant "
. Issue " gagnant - perdant "
. Issue " perdant-perdant ".
3me tape : Identification des rponses dans la situation conflictuelle
Les personnes impliques identifient leurs rponses habituelles aux
comportements conflictuels de l'impact de telles rponses.
Exemple de rponses :
. S'engager directement dans le conflit ; " oeil pour oeil, ... " ;
. S'engager indirectement : rponse diffre ;
. Rsister ;
. Remettre plus tard ;
. Se retirer, fuir.
- Chaque personne est invite exprimenter de nouvelles rponses
4me tape : Rduction de la zone de conflit
- Les parties font, chacune de leur ct, une liste la plus exhaustive
possible de leurs problmes communs.
- Elles sont invites, par la suite, ne retenir que les items communs.
- Les parties s'engagent ensuite dans un processus de solution des
problmes retenus.
Cette tape permet souvent d'identifier et de rsoudre le problme vritable, sinon on
passe l'tape suivante.
5me tape : Identification les buts poursuivis dans la relation
- Les parties identifient les buts qu'elles poursuivent, long terme, dans
la relation avec l'autre et les buts qu'elles poursuivent dans le conflit.

89

- Elles sont ensuite aides identifier les buts qu'elles veulent vraiment
poursuivre.
6me tape : Identification des forces en jeu
- Les parties tentent de mesurer les forces qui contribuent les
maintenir en situation de conflit (valeurs, ducation, personnes, travail,
etc.)
7me tape : Identification des motivations gagner
- Les parties font une liste des motifs rels pour lesquels elles veulent
gagner tout prix. Exemple de tels motifs : peur de perdre la face.
Au terme de cette tape, le conflit est habituellement rsolu. Les tapes 8, 9 et 10
contribuent vraiment terminer la relation conflictuelle.
8me tape : Formulation d'ententes
- Les personnes doivent conclure entre elles certaines ententes quant
leurs comportements futurs ; exemple : dsormais, qui fera quoi
comment et quand ?
9me tape : Elaboration de moyens et de plans d'action
- Il s'agit ici d'aider les personnes se donner des moyens concrets de
manire respecter leurs ententes.
10me tape : Evaluation de l'tat de la relation
- Il faut s'assurer, au terme de cette dmarche, que la relation est
maintenant claire entre les personnes impliques et voir ce que ces
dernires puissent exprimer leur tat motif ce stade.
Il n'est pas toujours ncessaire de franchir toutes les tapes dcrites. Il est cependant
essentiel de respecter les trois premires et les trois dernires tapes de cette dmarche.

90

CHAPITRE V - LE LEADERSHIP

5.1 - Dfinition du leadership

Le leadership est l'art d'amener des personnes accomplir des tches volontairement.
Le leadership, l'acte de diriger avait t considr par les tenants traditionnels de l'Ecole des
Relations Humaines comme ayant un impact considrable sur non seulement la performance
des employs de l'organisation, mais aussi sur la productivit elle mme.
La supposition la base de leur proposition tait la suivante "un bon leadership aboutit un
accroissement de la production de la part des employs". Ainsi, si on pouvait dterminer ce
qui fait un bon leader, et si on pouvait apprendre aux gens comment devenir de bon leader,
alors la plupart des problmes de nos organisations seraient rsolus. Bien que des donnes
empiriques ne confirment l'hypothse de la relation directe entre leadership et productivit,
hypothse conteste d'ailleurs par des auteurs qui insistent qu'il faut ajouter tout dpend, la
notion de leadership elle mme a t l'objet d'une analyse fouille de la part des auteurs tels
Weber, Likert, Mac Gregor, ... qui ont montr l'importance du leader et de la nature du
leadership dans la gestion des ressources humaines. Pour eux, il existe un lien directe entre
le leadership et la productivit.
La notion de productivit a une connotation conomique et est utilise ici comme tant une
variable qui indique la quantit des produits, services ou activits fournis pour tre
consomms par les membres d'une organisation. Elle indique galement une augmentation
ou une diminution dans la production fournie dans les changes.
Selon Todd Laporte, un changement dans la productivit est l'une des proccupations de
toute organisation et la productivit est galement l'un des dterminants de la qualit de vie
dans une socit. Ainsi, elle peut tre comprise sous deux aspects :
la productivit a un lien avec la ralisation du but ou de l'objectif de l'organisation ;
la productivit c'est le taux entre les "inputs" et les "outputs" (ratio entre intrants et
extrants) .
5.2 - Thorie sur le leadership
Toute une gamme de thories avaient t dveloppes sur la notion, la capacit, les styles et
l'efficacit de leadership. Il s'agit donc d'un domaine qui a t considrablement tudi tant
par des thoriciens que des praticiens des organisations.
5.2.1 - La thorie des traits du leadership.
Cette thorie qu'on pourrait tout simplement appel une approche laquelle on
peut rattacher les noms des auteurs tels que Charles Bird, Ralph, Stogdill, ..,
s'efforce de dterminer un ensemble de traits qu'on doit trouver chez un individu
pour dire qu'il est leader. Cette thorie n'avait pas rencontrer le consensus
puisque que certains traits qu'un chercheur considrait comme important, les
autres les trouvaient sans importance et vis versa.

91

Les analyses de Ghiselli avaient contourner ses problmes en jetant les bases de
l'analyse du leadership par la dtermination de traits gnralement accepts
comme indicateurs parmi lesquels les traits de personnalit (l'intelligence,
l'initiative, la capacit de supervision, l'assurance personnelle, la masculinit ou
la fminit, la maturit, ...) et les motivants (besoin d'accomplissement
professionnel, d'actualisation personnel, de pouvoir sur les autres, d'une haute
rcompense financire, de besoin pour la scurit professionnelle, ...).
Ces traits permettent selon Ghisselli de distinguer les leaders. Ils ne sont cependant pas la
base du succs managrial.
Les lments qui dterminent ce succs sont analyss par les thoriciens, des styles de
leadership dont les plus connus sont Douglass Mac Gregor, Rensis Likert, Jane Mouton,
Robert Blake.
5.2.2 - Thorie sur les styles de leadership
Alors que les thories sur les traits de leadership se focalisaient sur la question de savoir qui
exerce le leadership. Les thories sur les styles se sont intresses au comment le leadership
est exerc et quel en est l'impact sur les attitudes et comportements des membres
d'organisation. Parmi ces thories, nous pouvons citer la thorie X et Y de Mac Gregor, la
thorie du systme 4 de Rensis Likert et la thorie de la grille managrial de Robert Blake et
Jane Mouton.
La thorie X et Y de Mac Gregor
Cette thorie part d'un certain nombres de prmisses sur la nature humaine. Pour
Mac Gregor, la conception traditionnelle de la gestion qu'on peut retrouver dans
les crits de Taylor et Fayol tait base sur les suppositions suivantes :
- l'Homme moyen n'aime pas le travail et fera tout pour l'viter s'il le peut ;
- puisque l'homme moyen n'aime pas le travail, il doit tre contrl, dirig, menac et
mme puni s'il le faut pour qu'il dirige ses efforts vers des objectifs de l'organisation ;
- l'homme moyen prfre tre dirig et souhaite viter les responsabilits, il a peu
d'ambition et veut la scurit avant tout.
De ces suppositions merge le style de leadership bas sur la thorie X. Style qui implique
une surveillance permanente sur les employs, une conduite autoritaire bas sur la
conception de Max Weber et un manque de participation des employs sous une forme ou
une autre.
A l'inverse des suppositions de la thorie X, nous trouvons celle de la thorie Y selon
lesquelles :
-

l'homme moyen ne dteste pas par nature le travail ; selon les conditions, le travail

peut tre une source de satisfaction ou de punition ;

le contrle n'est pas le seul moyen d'obtenir l'effort de l'individu ; l'Homme peut se
diriger et se contrler personnellement s'il a un attachement aux objectifs de
l'organisation ;

92

la rcompense la plus importante qu'on peut donner pour obtenir l'attachement de

l'individu aux objectifs de l'organisation et de satisfaire ses besoins d'actualisation
personnelle ;

dans des conditions normales, l'Homme moyen apprend accepter et chercher des
responsabilits.

D'o selon la thorie Y, l'Homme peut aimer le travail et contribuer la

ralisation des objectifs organisationnels si on le fait participer la conception de
son travail. Pour cette thorie, la libert et la responsabilit vont toujours
ensemble. Et selon Mc Gregor, le style de leadership qui est le plus efficace est
celui conforme la thorie Y.

La thorie du systme 4
La thorie du systme 4 de Likert aboutit une conclusion semblable celle de la
thorie Y de Mc Gregor. Il s'agit principalement d'un style de leadership qui met
l'accent la participation des employs dans le processus de dcision pour obtenir
leur attachement aux objectifs de l'organisation. Cette thorie usuellement
appele "la thorie des 4 systmes du management" se prsente comme suit :
On distingue selon Likert 4 systmes de gestion :
- le systme 1 qui est le systme autoritaire exploitatif o la direction utilise la peur, les
menaces et la violence pour obtenir le travail qu'elle attend des employs. La
communication ne va pas de haut en bas et les employs et employeurs sont
psychologiquement loigns des uns des autres et toutes les dcisions se prennent au
sommet de la hirarchie ;
- le systme 2 qui est le systme autoritaire bnvole o le manager utilise les
rcompenses matrielles pour obtenir la coopration des employs. Les informations
qui montent ne sont celles que le chef veut entendre. Les dcisions sur les politiques
sont mises au sommet mais certaines dcisions moins importantes peuvent tre prises
au niveau infrieur ;
- le systme 3 qui est le systme consultatif o l'on utilise les rcompenses matrielles et
les punitions occasionnelles. Le manager recherche parfois la participation des
ouvriers. Les communications vont de haut en bas et de bas en haut, mais pour ces
dernires leur quantit est limite et elles sont transmises avec caution. Nanmoins les
employs peuvent avoir une certaine influence sur la prise de dcision qui concerne
leur activit ;
- le systme 4 qui est le systme participatif dans lequel la direction utilise les
rcompenses conomiques et fait surtout participer les employs. Les communications
vont de haut en bas et de bas en haut sans restrictions. Les employs participes
toutes les dcisions par le processus de groupe.

93

Comme pour Mc Gregor avec la thorie Y, pour Likert le style bas sur le systme 4 est le
plus efficace car il rsulte en une plus grande participation des employs et en de bonnes
relations entre ceux-ci et la direction.
la thorie de la grille managriale
La thorie de la grille managrial de Robert Blake et Jane Mouton est plus complte
que celle de Mc Gregor et Rensis Likert. Elle contient en fait un schma qui dcrit les
diffrents styles de leadership et arrive la conclusion selon laquelle le style de
leadership le plus efficace est celui qui se concentre sur les employs et sur la
production dans une organisation.
La grille de Mouton et Blake accorde des degrs diffrents de proccupation sur les
employs et sur la production allant de 1 9. Elle dtermine alors 5 styles de gestion
issues de plusieurs combinaisons possibles pour enfin montrer que la gestion d'quipe
est le style de gestion aboutit une haute productivit car il essaie d'intgrer les
employs dans l'organisation autour de la production et s'occupe intensivement de la
production et des employs qu'il considre comme compatible. Blake et Mouton
proposent ainsi un programme systmatique de dveloppement organisationnel qui
conduira vers un style de leadership identique celui de la gestion d'quipes et la
solution de conflits par l'approche de rsolution des problmes.

94

Exemple de grille managriale

Management 1,9 : Matre

Management 9,9 : Monteur

d'htel de luxe

de groupe

La proccupation leve des

L'accomplissement au travail

besoins des hommes pour

provient de l'attachement des

satisfaire leur relation conduit

hommes. L'interdpendance

une organisation pour de

par "l'intrt commun "dans

bonnes relations amicales et

l'objectif organisationnel

une bonne atmosphre de

conduit des relations de

travail

confiance et de respect

mutuel

t
i
o

n
Management 5,5 ; homme de
p

l'organisation

o
u
r

La performance organi4

sationnelle adquate est

possible par une balance

entre la ncessit de

travailler et le maintien du

morale des employs un

3

Management 1,1 : Laisser

Management 9,1 :

faire

Stimulateur de la production

L'exercice d'un effort

. L'efficacit au travail,

minimum pour accomplir le

provient de l'arrangement de

travail demand est

conditions de travail de faon

ncessaire pour maintenir les

ce que les lments

membres de l'organisation

humains interviennent un

niveau satisfaisant

degr minimum

s
1

Proccupation pour la production

95

5.3 - Comment choisir son style de leadership

Selon Tannenbaum et Smith l'ide de base est de montrer qu'il n'y a pas un seul style de
leadership et qu'il n'existe pas un conflit entre le style autoritaire et le style dmocratique. Le
choix d'un style de leadership dpend de la situation et des forces de l'environnement qui
ont un impact sur l'organisation. En d'autres termes, le manager ne doit se cramponner un
style unique qu'il utilise devant toutes les situations.
5.4 - La dlgation de pouvoir
5.4.1 - Pourquoi dlguer des pouvoirs ?
Quand on parle du leadership et des styles de leadership, on constate leur diversit. L'un de
ses styles de direction entrane l'tablissement et le fonctionnement d'une structure
centralise dont le dirigeant s'occupe totalement de toutes les dcisions sans laisser
participer ses subordonns. C'est le style du type X qui aboutit la lenteur et au fait que le
dirigeant se retrouve submerger par des dtails qui l'obligent parfois emporter
rgulirement du travail la maison travailler les dimanches, fouiller partout , etc...
Pour essayer de faire face cette situation qui rduit la productivit du dirigeant et de toute
l'organisation, des thoriciens et praticiens suggrent la participation comme une des
stratgies. Cette participation pourrait tre favorise par la dlgation de pouvoir des
lments de l'organisation . La dlgation peut tre dfinie comme tant le transfert ou la
cession d'une partie des fonctions et ou des activits du dirigeant ses subordonns
immdiats. Ainsi, on pourrait se demander quels sont les objectifs poursuivis quand on
procde la dlgation. La dlgation permet aux dirigeants d'tendre le champs de ses
activits et d'utiliser d'une faon rationnelle et efficiente le personnel mis sa disposition.
Grce elle, le suprieur hirarchique peut faire participer ses employs en tant que groupe
et ainsi peut augmenter la productivit. En dlguant des activits ses subordonns, le
dirigeant peut s'occuper directement des affaires dlicates qui exigent une attention
soutenue. Le dirigeant va d'abord se rfrer la dlgation des tches que d'autres peuvent
accomplir aussi bien que lui. Il est gnralement admis que la dlgation est une mthode
efficace pour motiver et faire progresser des employs. Cette dlgation ne doit pas
impliquer des tches assignes d'une faon temporaire et elle doit tre entreprise en
dterminant clairement les buts des tches dlgues.
Bref une dlgation efficace est base sur les rgles selon lesquelles il faut tablir un
systme de rapport informant des problmes qui se posent et des progrs raliss. Il ne faut
dlguer que dans la mesure o l'on peut effectuer un contrle et ne pas se mettre
rflchir la place des subordonns.
5.4.2 - Barrire la dlgation de pouvoir
Bien qu'tant une mthode efficace, de faire participer les subordonns et d'augmenter la
productivit, la dlgation se heurte un certain nombre de barrires qui peuvent tre
groupes en trois catgories : les barrires chez celui qui dlguent , les barrires chez celui
qui reoit la dlgation et les barrires propres la situation.
Les barrires chez celui qui dlgue
- une prfrence pour l'excution par soi-mme,
- demande que chacun connaisse tous les dtails,
- le manque d'exprience dans le travail ou dans la dlgation,
- l'inscurit,
- la peur d'tre dtest,
- le refus d'admettre des erreurs,

96

- le manque de confiance aux subordonns,

- le perfectionnisme qui conduit un contrle exagr,
- le manque d'aptitude l'organisation pour quilibrer les tches,
- l'incapacit de dlguer une autorit proportionnelle la responsabilit,
- l'incertitude sur les tches et l'inaptitude les expliquer,
- le peu d'inclinaison promouvoir des subordonns,
- l'inaptitude tablir des contrles effectifs et suivre les gens.
Les barrires chez celui qui reoit la dlgation de pouvoir
- le manque d'exprience,
- le manque de comptence,
- la fuite devant la responsabilit,
- la dpendance exagre du suprieur,
- la mauvaise organisation,
- la surcharge de travail,
- la noyade dans les petits dtails
Les barrires propres la situation
- la politique du "One Man Show",
- l'intolrance en ce qui concerne les erreurs,
- le caractre critique des dcisions,
- l'urgence qui laisse pas le temps d'expliquer (management par crise),
- la confusion dans les responsabilits et l'autorit,
- le manque de personnel.
5.5 - La motivation
Lorsqu'on mentionne la motivation, on y voit immdiatement l'ide de ce qui est la base
des actions ou du comportement de l'Homme. Beaucoup d'auteurs des sciences du
comportement accepte que la motivation comprenne les besoins, les buts, les motifs qui
donnent naissance un comportement destin satisfaire l'un ou l'autre dsir. Bernard
Berelson et Steiner donnent une dfinition laconique de la motivation en ces termes "un
motif est un tat interne qui donne de l'nergie, fait dplacer, ou fait activer et qui dirige ou
canalise le comportement vers un but". Signalons tout de suite l'existence d'un problme
mthodologique pour tudier la motivation. Celui a trait au fait qu'il est difficile d'tablir un
lien entre la motivation qui est un tat non observable et le comportement qui quant lui est
observable. Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit des besoins d'estime personnel et de
statut social. Quelque soit le problme mthodologique la motivation est tellement
importante pour comprendre les organisations en gnral et la gestion des ressources
humaines en particulier.
5.5.1 - Motivation et besoins
En gnral, on trouve deux groupes de thorie qui essaie d'expliquer la motivation de
l'Homme. Le premier groupe met l'accent sur le processus de motivation tandis que le
second explique le contenu de celle-ci. La question que le premier groupe de thorie se pose
est de savoir comment se produit la motivation. Ce groupe de thorie explique la motivation
de l'Homme en terme de perception, de croyance et d'attente sur la satisfaction de ses
besoins par le travail qu'il accomplit. Le deuxime groupe de thorie se pose la question :
comment motiver les
hommes ? Ces thories du contenu de la motivation essaient de
l'expliquer en terme de besoins.
La gestion scientifique et la motivation

97

L'cole de la gestion scientifique s'intressait certains lments de la motivation humaine.

Pour son principal tenant Taylor, l'Homme est un individu la recherche permanente de la
scurit matrielle, il veut donc travailler dans une organisation afin d'obtenir des moyens
pour survivre. Ainsi, l'Homme peut tre motiv et atteindre une haute productivit s'il
s'attend recevoir une rmunration pour ses efforts. L'argent ou plus prcisment les
avantages matriels influencent le niveau de la motivation humaine et peuvent l'amener
contribuer d'une faon significative la prosprit de l'entreprise. Cette thorie de la
motivation humaine qui met l'accent sur les avantages matriels a t critique par les
tenants des relations humaines du fait qu'elle mettait l'accent sur un seul lment ngligeant
ou ignorant la complexit des besoins et de la motivation. Les rcompenses matrielles ou
montaires peuvent motiver l'Homme jusqu' un certain niveau mais ne suffisent pas.

98

La thorie de la hirarchie des besoins

S'cartant de la tradition de l'cole de la gestion scientifique et de la branche
traditionnelle des relations humaines, Abraham Maslow adopte une concession
humaniste des interprtations de la motivation en dveloppant une thorie base sur
les besoins de l'Homme et une conception existentielle du comportement humain. Pour
Maslow, il y a une hirarchie de besoins chez l'Homme qui va de bas en haut. Ainsi,
lorsque les besoins d'un niveau infrieur sont satisfaits, ils cessent d'tre des
motivateurs, et l'Homme cherche alors satisfaire les besoins du niveau qui suit. Les
besoins non satisfaits peuvent servir de motivateur du comportement de l'Homme.
Maslow classifie les besoins en 5 catgories :

Les besoins physiologiques : il s'agit des besoins lmentaires tels que le besoin de
manger, de boire, de dormir, etc. ...Ils sont importants en tant que motivateurs, mais
une fois satisfaits, il cessent de l'tre et apparaissent alors les besoins de la deuximes
catgorie ;
Les besoins de scurit : ce sont des besoins de scurit physique et motionnelle. Il
s'agit des besoins de sentir que sa vie , son bien-tre, sa personnalit et son identit
ne sont pas menacs ;
Les besoins sociaux : dans cette catgorie, on inclue les besoins d'tre accepts par les
autres d'appartenir un groupe d'aimer et d'tre aim et de socialiser avec les autres;
Les besoins d'estime: il s'agit des besoins un niveau lev qui sont gnralement
moins satisfaits, on fait allusion ici au besoin de statut personnel, de pouvoir,
d'accomplissement et de prestige. Ces besoins comprennent la conception ou l'image
que les autres ont de soi et de celle qu'on a de soi-mme ;
Les besoins d'actualisation personnelle : ce sont des besoins du niveau le plus lev
auquel l'Homme aspire mais qu'il satisfait rarement parce qu'il passe trop de temps
pour satisfaire les besoins de base. Il s'agit des besoins de ralisation de ses
potentielles, ceux d'tre ce qu'on peut et d'actualiser le concept le plus positif de soi.
Un commentaire de la thorie de la hirarchie des de Maslow prcise que les diffrences
dans les besoins et les dsirs parmi les employs peuvent tre le rsultat des diffrences des
conditions conomiques et sociales de base, d'ducation, des intrts, des capacits et
attitudes, des expriences passes et enfin des contacts avec les autres. Une combinaison de
ces facteurs joue un rle important dans la nature de la motivation d'un employ.

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Schma de la hirarchie des besoins de Maslow

Actualisation personnelle

Besoins d'estime

Besoins sociaux

Besoins de scurit

Besoins physiologiques

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La thorie de la motivation hygine

Appele galement "la thorie des deux facteurs d'Herzberg", cette thorie base sur
celle de Maslow maintient que l'Homme a deux groupes de besoins qui sont
indpendants : le besoin d'viter la peine et celui de grandir psychologiquement. Pour
Herzberg, les facteurs lis la satisfaction au travail sont tout fait diffrents de ceux
la non satisfaction. Il avance que les facteurs tels que la politique de la compagnie,
l'administration, la supervision, le salaire, sont les facteurs hyginiques qui si les
employs n'en sont pas contents, peuvent conduire la non satisfaction. La non
satisfaction peut provenir de la nature du travail lui-mme, de la reconnaissance, de la
responsabilit et de la promotion. Pour Herzberg, pour que l'Homme soit satisfait dans
son travail, il faut que celui soit enrichi pour inclure des lments motivateurs qui lui
permettent de se dvelopper psychologiquement. Pour lui les facteurs hyginiques
identiques ceux qui satisferont les besoins de la hirarchie infrieur de Maslow,
permettent l'employ se maintenir mais pas le motiver. Par consquent, le travail
doit tre enrichi ou largi pour comprendre les deux groupes de facteurs, c'est dire
les facteurs hyginiques ou de maintenance et les facteurs motivateurs.

La thorie des attentes

Dveloppe par Atkinson et Vroom, la thorie de la motivation base sur les attentes
pose l'hypothse selon laquelle l'Homme a des attentes quand il pose un acte. Certains
rsultats de ces actes sont perus comme tant plus dsirables que d'autres. Ainsi, la
tendance agir d'une certaine faon dpend de l'attente que l'acte pos produira un
rsultat dtermin et de la valeur de ce rsultat pour l'employ. Pour Vroom, l'attente
qu'un effort accru conduira une performance leve multiplie (E ? P) par l'attente
qu'une performance leve aboutira un rsultat particulier (P ? R) dtermine la
mesure des attentes totales d'un individu. Pour qu'un personne soit motive mieux
travailler, elle doit savoir que son effort conduira une performance attendue et un
rsultat ayant une valeur pour elle. Les lments qui dterminent les attentes sont la
situation du travail, l'apprentissage, la personnalit, etc,... alors que ceux qui ont un
impact sur la performance sont les expriences passes, la nature de l'Homme , etc...
On peut ainsi dire que la thorie de Vroom a combl les vides des thories de Maslow
et d'Herzberg en vitant de simplifier la motivation humaine.

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