Manual de Emprendimiento Ultimo 18-09-1

Facultad de Ingeniera Industrial
MODELO DE EMPRENDIMIENTO
SMemprende
Sistematizacin de Experiencias
COLABORADORES DEL MODELO DE EMPRENDIMIENTOSMemprende

Dr. Jorge Luis Inche Mitma
Coordinador General
Centro de emprendimiento e innovacin FII-UNMSM
Mag. Ricardo Alcazar Viacava
Aplicatum SAC
Universidad de Lima
Eco. Pedro Francisco Escobedo Rojas

Centro Empresarial
Universidad San Martn de Porres
Mag. Miguel Ezequiel Arroyo Rizo Patrn

Universidad de Lima
Lic. Manuel Jorge Espinoza Altamirano

Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Nacional Mayor de San
Marcos
Mag. Gregorio Cabrera Fernndez

Departamento de Marketing
MOLITALIA S.A.
Lic. Gladys Fausten Roque

Grupo Silicium SAC
Ing. Manuel Godoy Martnez
Dr. Orestes Cachay Boza

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Mara Celina Huaman Meja

Sociedad Nacional de Industrias. Centro
de Desarrollo Industrial
Mag. Willy Hugo Calsina Miramira

Facultad de Administracin Hotelera
Universidad San Ignacio de Loyola
Eco. Rubn Arturo Palomino Meneses

Consultor
Mag. Wiler Ponce Benites
Ing. Jorge Pereyra.
Lic. Carrillo Guerrero, Ricardo

Gerente del Centro de Promocin
delEmprendimiento IPAE
Mag. Wiler Ponce Benites

Marcos
Mag. Gilio Manuel CaychoManyari

Centro Empresarial
Ing. Jorge Pereira

Marcos
Mag. Albert Sadel Cerna Cueva.

Instituto de Innovacin y promocin para el
emprendimiento Universitario
Mag. Carlos Quispe Atuncar

Marcos
Mag. Marco Antonio Del Rio Navarro

Alternativa Emprendedora SAC.
Mag. Juan Manuel Rivera Poma

Marcos
Lic. Maritza Patricia Deza Giraldo

Consultora
Mag. Gustavo Samaniego Tejada

Instituto Superior Tecnolgico San Pablo
Lic. Gwendolyn Snchez Pea

Sistema de Incubacin de Empresas del
Centro de Innovacin y Desarrollo
Emprendedor CIDE Pontificia Universidad
Catlica del Per
Ing. Carlos Shigyo Ortz

Marcos
Ing. Abdn Senn Segundo Espada

Centro de Innovacin Tecnolgica del Cuero,
Calzado e Industrias conexas - CITEccalPRODUCE
Mag. Oscar Rafel Tinoco Gomez

Marcos
Lic. Roberto De La Torre

Universidad Continental de Ciencias e
Ingeniera - Huancayo
Lic. Ivo Eduardo Yance Carlos

Mag. Jaime Meza Snchez

Lic. Pedro Bernab Venegas Rodriguez

Mag. Gustavo Ilich Loayza Acosta

Mag. Tula Mendoza Farro

Centro de Emprendimiento
Mag. Walter Amrico Ledesma Estrada

Escuela Profesional de Administracin de
Empresas
Universidad Nacional de San Cristbal de
Huamanga - Ayacucho
Lic. Ricardo MoissJorgechagua

Saavedra
Facultad de Ciencias Econmicas y
Administrativas.
Universidad Nacional de San Cristbal de
Huamanga - Ayacucho
Lic. Jorge Alberto Prado Palomino

Dr. Eusterio Or Gutirrez
Administrativas.
Administrativas.
Universidad Nacional de San Cristbal de Universidad Nacional de San Cristbal de
Huamanga - Ayacucho
Huamanga - Ayacucho
Ing. Dino MichaelQuinteros Navarro
Ing. Patricia Libertad Garca Crdenas
Corporacin Peruana de Investigacin y Estudios Consultora en Pymes

de Posgrado.
Mag. Enrique Lpez Rengifo

Universidad Nacional de San Martin Tarapoto
Ing. Buenaventura RosRos

Universidad Nacional de San Martin
Tarapoto
Mag. Norberto Sixto Miranda Zea

Facultad de Ingeniera Qumica
Universidad Nacional del Altiplano Puno
Mag. Walter Alejandro Zamalloa Cuba

Mag. Tefilo Donaire Flores

Mag. JoelGuido Flores Checalla.

Mag. Madalyne Motta Flores

Facultad de Economa
Universidad Nacional De San Antonio Abad
Del Cusco
Lic. Hctor Martn Delgado Layme

Instituto Nacional de Defensa Civil.
Direccin Regional Cusco. Unidad de
Educacin
Lic. Jorge Luis Diaz Ugarte

Lic. Berner Brcena Luza
Universidad Nacional De San Antonio Abad Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Nacional De San Antonio
Del Cusco
Abad Del Cusco
Dr. Luis Eduardo Garca Nez.
Universidad Nacional de San Agustn
Arequipa
Dr. Horacio Vicente Barreda Tamayo.

Arequipa
Mag. Grabiel Dionisio Casa Quispe.

Arequipa
Dr. Herbert Farfn Benavente

Arequipa
Ing. Oscar Michel Jara Alarcn

Centro Preuniversitario CEPRE
Universidad Nacional Toribio Rodriguez de
Mendoza de Amazonas
Ing. Erick Aldo Auquiivin Silva

Universidad Nacional Toribio Rodriguez de
Mendoza de Amazonas
Ing. Polito Michael Huayama Sopla.

Corporacin Educativa CEVATUR
Chachapoyas
Contenido
Introduccin.7
Captulo I: Fundamentos conceptuales ........................................................................................... 8
1.1 Concepto de emprendimiento ........................................................................................... 9
1.2 Modelo de negocio ......................................................................................................... 13
1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general.......................................................... 15
Captulo II: Importancia del emprendimiento ................................................................................ 18
2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo ................................................................... 19
2.2 Clima de negocios y emprendimiento .............................................................................. 21
2.3 Situacin del Emprendimiento en el Per ........................................................................ 29
Captulo III: Modelo de emprendimiento SMemprende37
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Bases Conceptuales ..................................................................................................... 38

Objetivos ....................................................................................................................... 39
Descripcin del modelo SMemprende ........................................................................ 39
Etapas del modelo SMemprende ................................................................................ 40
Esquema de Contenidos del Plan de Negocios............................................................. 46
Instructivo en excel para elaborar un plan de negocio................................................... 62
Captulo IV:Resultados del Modelo SMemprende": Caso "Vamos Per" - MTPE....90

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Contexto .................................................................................................................... 911

Objetivos ....................................................................................................................... 92
Aplicacin del modelo SMemprende ........................................................................... 922
Resultados de la aplicacin del Modelo SMemprende.................................................. 102
Apreciacion global de los resultados ........................................................................... 108
Captulo V: Conclusionesy Recomendaciones........................................................................... 109

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Conclusiones .............................................................................................................. 110

Lecciones aprendidas ................................................................................................. 110
Debilidades ................................................................................................................. 110
Recomendaciones ...................................................................................................... 111
Impactos del programa ............................................................................................... 111
Anexo. Plan de negocios en el Sector Produccin - Artesana..... 112

Bibliografa...143
Siglas y acrnimos
BID
Banco Interamericano de Desarrollo.
NBI
Necesidad Bsica Insatisfecha.
BM
Banco Mundial.
NSE
Nivel socioeconmico.
CAF
Corporacin Andina de Fomento
PBI
Producto Bruto Interno.
CEEIS
Los Centros Europeos de Empresas e

Innovacin
PEA
Poblacin Econmicamente Activa.
CEFE
Competency based Economies

through Formation of Enterprises
PEI
Plan Estratgico Institucional.
CFU
Costo fijo unitario.
PET
Poblacin en edad de trabajar.
CPC
Consumo per cpita.
PIP
Proyecto de Inversin Pblica.
COK
Costo de oportunidad del capital
PMDE
Programa de Modernizacin y
Descentralizacin de Estado.
CRI
Comit Regional de Inversin.
PMIP
Programacin Multianual de Inversin

Pblica.
CTI
Cooperacin Tcnica Internacional
PNUD
Programa de las Naciones Unidas

para el Desarrollo.
CTU
Costo total unitario.
PYME
Pequeas y medianas empresas.
CVU
Costo variable unitario.
PV
Precio de venta.
EBIT
Beneficios antes de intereses e

impuestos.
SENATI
Servicio Nacional de Adiestramiento

en Trabajo Industrial.
EIU
EconomistIntelligenceUnit
SNIP
Sistema Nacional de Inversin

Pblica.
ENAHO
Encuesta Nacional de Hogares
SUNAT
Superintendencia Nacional de
Aduanas y Administracin Tributaria
FCE
Flujo de caja econmico.
OECD
Organizacin de Cooperacin y
Desarrollo Econmico.
FODA
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
TIRE
Tasa interna de retorno econmico
GEM
Global Entrepreneurship Monitor
TIRF
Tasa interna de retorno financiera.
GL
Gobierno Local.
UE
Unidad Ejecutora.
GR
Gobierno Regional.
VANE
Valor actual neto econmico
GTZ
Oficina de Cooperacin Tcnica del

Gobierno alemn
VANF
Valor actual neto financiera.
MD
Mercado disponible.
WACC
Costo Promedio Ponderado del

Capital
ME
Mercado efectivo.
MEF
Ministerio de Economa y Finanzas.
MIPYME
Micro, pequeas y medianas

empresas.
MO
Mercado objetivo.
MP
Mercado potencial.
Introduccin
En pleno siglo XXI, en el marco de un vertiginoso proceso de globalizacin, la presencia de
emprendedores capaces de crear empresas innovadoras que capturen oportunidades globales, est
tomando una importancia creciente para lograr el desarrollo de las naciones. En este contexto, los
pases desarrollados -y ms recientemente los de Amrica Latina- vienen implementando polticas
pblicas e iniciativas privadas que contribuyan al fomento de la creacin de nuevas empresas, que
tengan la particularidad de contar con un alto potencial de crecimiento. De ah la importante
responsabilidad que tienen los Estados de crear un ambiente en el cual el emprendedor se
desarrolle (educacin y cultura), el marco institucional en que se desenvuelve (legislacin e
instituciones) y el tamao del mercado que busca satisfacer (oportunidad); sin olvidar que se realiza
en un contexto de incertidumbre, donde es el mismo emprendedor, quien asume el riesgo de acertar
o equivocarse en sus estimaciones sobre el potencial de un nuevo producto o servicio.
El Centro de Emprendimiento e Innovacin (CEI) de la Facultad de Ingeniera Industrial de la

UNMSM, es un espacio de generacin, desarrollo e impulso de iniciativas empresariales,
enfocado en las personas y en las necesidades reales de los emprendedores, con actividades de
trabajo conjunto con instituciones pblicas y privadas del ecosistema emprendedor.
El CEI nace con un grupo de tutores y emprendedores que han logrado constituir 200 empresas
a travs deuna capacitacin y asistencia tcnica, llevada a cabo en el ao 2012. En este marco, se
tiene la perspectiva de construir la red de emprendedores ms importantes del pas, y en ese
sentido es imperativo que los organismos pblicos lo promuevan y preserven.
Este manual es un instrumento de eficaz apoyo a todas aquellas personas u organizaciones que
dirigen sus esfuerzos en crear o fortalecer empresas, en momentos de cambio y
transformaciones sociales que vive el pas. Esencialmente, contiene una metodologa validada
para desarrollar organizaciones competitivas y a travs de esta accin contribuir al crecimiento
econmico que se traduzca en mejores niveles de vida para la poblacin.
Captulo I: Fundamentos conceptuales
1.1
Concepto de emprendimiento.
1.2
Modelo de negocio.
1.3
Desarrollo de emprendimientos: proceso general.
1.1
Concepto de emprendimiento
El trmino emprendedor tiene su origen en la antigua palabra francesa

entrepreneur, la cual ya se utilizaba en la Edad Media para designar a los
comerciantes que asuman el riesgo-muchas veces de su propia vida- de viajar entre
dos ciudades para realizar comercio entre ellas.
A lo largo de los aos el concepto se fue ampliando, pero manteniendo siempre el carcter de aquella
persona que asume personalmente el riesgo del xito o fracaso de un proyecto. Su posterior
consolidacin como un concepto formal del mundo de los negocios, se debe a la contribucin del
economista austriaco nacionalizado estadounidense, Joseph Schumpeter, quien destac la capacidad
de innovar del emprendedor, desarrollando nuevos productos o formatos que se traducen en
profundas transformaciones y reorganizaciones en los mercados.
No debemos olvidar que en este proceso es el emprendedor el que asume personalmente los riesgos y
costos del fracaso, al introducir nuevos productos, servicios, o mtodos de produccin, al abrir nuevos
mercados, al descubrir fuentes de materias primas o proveedores ms baratos, y al desarrollar nuevas
formas de organizacin para sus empresas o industrias. Justamente es esta dinmica la que ha
despertado un creciente inters en la economa, llegando a un significativo consenso en establecer que
el emprendimiento es uno de los factores que contribuye al desarrollo de los pases, especialmente en
una sociedad en la cual existe una cultura que favorece e incentiva a las personas a iniciar nuevas
actividades econmicas, sociales, culturales o personales.
En consecuencia, los pases que cuenten con cantidades importantes de emprendedores tendern a ser
sociedades ms dinmicas, innovadoras y generadoras de nuevas oportunidades, lo que finalmente se
traducir en un mayor crecimiento econmico y mayor calidad de vida para toda la poblacin.
Perfil del emprendedor
Diferentes estudios indican que el xito en los negocios lo alcanzan los individuos con capacidad
para el pensamiento creativo e innovador, que pueden soportar situaciones de incertidumbre y
riesgo, y adems que tienen cualidades que los predisponen a la tarea gerencial. Adems, se
menciona que un elemento determinante en la decisin de emprender es la valoracin de la
autonoma. A continuacin se elabora una descripcin sobre cada uno de estos atributos, basado en
estudios publicados por la CAF1.
Corporacin Andina de Fomento, Emprendimientos en Amrica Latina: desde la subsistencia hacia la

transformacin productiva. Caracas, 2013.
Grfico 1.1 Perfil de emprendedor
Innovacin y creatividad
Tolerancia al riesgo
Habilidades gerenciales
Autonoma
Elaboracin propia.
El emprendedor exitoso
Segn el Proyecto Andino de Competitividad2, un emprendedor exitoso se define como: Una

persona con un sueo, un objetivo, un deseo de crear, de innovar, que capta una oportunidad de
negocio, que es capaz de ver su idea en forma terminada, que no se detiene ante los obst{culos, por
lo que la persistencia y la tenacidad son caractersticas tpicas de su comportamiento.
La mayora de las veces emprende en un rea de su especialidad, donde posee un conocimiento
previo, donde le gusta trabajar. Su principal motivacin es el logro, de all deriva satisfaccin y
energa para seguir adelante con su empeo. La confianza en s mismo es quizs uno de los rasgos
que ms resalta y tal vez sea esto lo que explica de alguna manera la capacidad para asumir riesgos:
el emprendedor se arriesga porque siente una gran seguridad en lograr su objetivo. El emprendedor
puede imaginar con gran precisin el resultado final y, aunque puede trabajar bajo un plan, no se
detiene demasiado en pensar en el proceso2.
Los emprendedores exitosos atribuyen el desarrollo de sus cualidades a dos factores importantes:
a.
b.
La formacin inicial en el seno de su familia. Estos emprendedores afirman que en sus hogares
los impulsaron a la autonoma, la confianza en s mismos, el logro de metas concretas, la
responsabilidad y la perseverancia.
Habilidades que los emprendedores han sabido desarrollar como la innovacin, el inters por
determinada rea y las habilidades de liderazgo.
No es suficiente poseer las cualidades de un emprendedor exitoso, se necesita adems un contexto

favorable para el desarrollo de las mismas. As es importante estructurar un sistema educativo,
especialmente universitario, que estimule estas cualidades y provea las herramientas adecuadas
para concretar ideas de negocios. Un mnimo de seguridad jurdica, econmica y social permite
concretar estas iniciativas en condiciones ms ventajosas.
Impulsoalacreacindenuevosnegocios. EduardoAntelo, CAF.
10
Cinco caractersticas de los emprendedores exitosos3

Visin. Una idea clara de lo que quiere lograr con su emprendimiento y la capacidad de
anticipar los resultados de sus acciones.
Confianza en s mismo. Parte de una autoestima slida, que le permite establecer relaciones
saludables y estables y afrontar riesgos calculados para lograr sus propsitos.
Iniciativa y autonoma. Capacidad de identificar oportunidades de negocios all donde otros
no las ven y de tomar las acciones correspondientes.
Tolerancia al riesgo. Capacidad de manejarse en circunstancias de incertidumbre. Habilidad
de aprender de los fracasos.
Perseverancia. Capacidad para superar los obstculos presentes. Apuesta al largo plazo,
aunque para ello deba sacrificar algunos resultados en el presente.
Innovacin y creatividad
Una de las referencias ms citadas sobre la actividad emprendedoracomo motor del crecimiento
econmico son los trabajos de Schumpeter, quien desarrolla la hiptesis de la destruccin
creativa. Este autor asocia al emprendimiento con el surgimiento de firmas que crean nuevos
productos o formas de produccin que desplazan a las empresas ya establecidas y, a travs de
este proceso, la productividad agregada de la economa crece y se fortalece el crecimiento
econmico. En tal sentido, lo que distingue a un emprendedor es su bsqueda de la innovacin.
Segn sus propias palabras, los emprendedores
< buscan reformar o revolucionar los patrones de produccin explotando comercialmente una
innovacin o en trminos ms generales, una tecnologa an no utilizada []; realizar este tipo de tarea
es difcil y constituye una funcin econmica distinta, ya que este tipo de tareas se sale de la rutina, y
adems porque puede encontrar resistencias.(Schumpeter, 1942).
En el contexto de la actividad emprendedora, la innovacin toma, pues, una dimensin
asociada con la gestin de un individuo (o grupo de individuos) para convertir nuevas ideas o
tecnologas en productos o servicios comercializables a travs de la creacin de una nueva firma.
Este proceso de convertir ideas en productos y servicios mediante las empresas e industrias es
incierto y no siempre hay consenso sobre cul es una buena idea. El emprendedor exitoso es
quien puede leer o interpretar esas oportunidades.
Tolerancia al riesgo
Otra caracterstica esencial del emprendedor es su capacidad para tomar riesgos. Los
empresarios enfrentan situaciones de incertidumbre respecto de la disponibilidad de insumos y
recursos naturales, el avance tecnolgico y los cambios de los precios de los productos que se
proponen vender. Por este motivo, el dueo de un negocio debe tener la capacidad de tolerar el
Basado en: Pachan, Susana(2002).Rasgos y Actitudes de los Emprendedores. Venezuela Competitiva y Corporacin AndinadeFomento.Pg37.
11
riesgo y evaluar las posibles contingencias. En otras palabras, el flujo de ingresos por beneficios
de una actividad empresarial es ms fluctuante comparado con los ingresos recibidos en un
empleo asalariado. Por ello, un requisito para llevar a cabo estas actividades es cierta capacidad
para tolerar el riesgo.
La correlacin positiva entre la tolerancia al riesgo y la decisin de emprender ha sido
ampliamente corroborada en la literatura econmica. Aunque tambin es cierto que los
empresarios exitosos no son apostadores compulsivos que maximizan el riesgo de sus
inversiones.
Por otro lado, tambin se sabe que los individuos que poseen esta cualidad de tolerancia al
riesgo se benefician ms de los programas de capacitacin para el emprendimiento que aquellos
que no poseen esta caracterstica. Este hallazgo destaca la relevancia de fomentar la medicin de
estas caractersticas entre la poblacin de emprendedores actuales y potenciales, ya que dicha
informacin podra utilizarse para focalizar los esfuerzos de capacitacin.
Habilidades gerenciales
Adems de ser creativos y moderadamente capaces de tomar riesgos, los emprendedores deben estar
motivados para enfrentar dificultades, resolver problemas y trazarse objetivos ambiciosos para ellos
y sus organizaciones. Esto no solo impacta en su decisin de emprender, sino que determina el
tamao y el xito relativo de sus emprendimientos. Son cuatro los aspectos de la personalidad que se
asocian con estas caractersticas: orientacin al logro, percepcin de control interno, capacidad
multitareas y autoeficacia.
Orientacin al logro. Los emprendedores exitosos buscan destacarse trazndose objetivos
ambiciosos. La orientacin al logro lleva a los individuos a realizar tareas desafiantes, a tomar
responsabilidad por las acciones que emprenden, a recibir consejos y sugerencias de otros, y a buscar
nuevas y mejores formas de actuar para mejorar los resultados.
Los empresarios con este rasgo de la personalidad persiguen, por ejemplo, convertirse en lderes de
ventas en el mercado de un producto, desplazando a otros proveedores ya establecidos. En este
sentido, ellos adoptan estrategias competitivas agresivas que tratan de ganar mercados y desplazar a
firmas lderes.
Percepcinde control interno. Esta caracterstica se asocia con la creencia del individuo de que sus
logros y resultados dependen principalmente de sus acciones ms que de factores externos. Como la
actividad de emprender le ofrece al individuo tomar decisiones discrecionales o tener un mayor
control sobre lo que hace, es de suponer que los individuos con esta caracterstica tienen una mayor
tendencia a establecer su propio negocio.
Capacidadmultitareas. Esta caracterstica, tambin conocida como el indicador de policronicidad, se
asocia directamente con las habilidades gerenciales de los individuos o la habilidad de realizar varias
tareas a la vez. Asimismo, se relaciona con la preferencia de tener un manejo aceptable de distintas
capacidades en comparacin con una fuerte especializacin en unas pocas. Vale decir que el
empresario exitoso es una persona que tiende a ser versado en varias actividades requeridas para los
negocios; esto es, debe tener deseos y la capacidad de ejercer diversas actividades, para lo cual
necesita tener una formacin en varios campos del emprendimiento.
12
Autoeficacia. Esta caracterstica est relacionada con la creencia del individuo en su propia habilidad
para responder a los desafos de un determinado trabajo o para alcanzar ciertos objetivos o
resultados propuestos. De igual modo, esta caracterstica est claramente relacionada con otros
atributos tambin destacados en los emprendedores exitosos, como la confianza en s mismos o el
optimismo.
Autonoma
Un aspecto muy atractivo de la actividad emprendedora es el hecho de ser su propio jefe. Detr{s
de esta preferencia por la autonoma, se encuentra el deseo por tener ms control sobre los objetivos
que el individuo se propone alcanzar. En este sentido, la autonoma tambin implica tener plena
libertad para tomar decisiones. Es as que muchas historias de emprendedores exitosos se refieren a
personas que dejan trabajos seguros y bien pagados en grandes organizaciones pero que limitan sus
posibilidades de crecimiento por la posibilidad de organizar sus propios negocios en ambientes de
mayor flexibilidad. En efecto, ante la posibilidad de que los individuos creativos que demandan ms
autonoma para desarrollar su trabajo puedan salirse de las organizaciones, muchas firmas grandes
han fomentado el intraemprendimiento, que consiste en descentralizar las estructuras
organizacionales con el objetivo de darle ms autonoma a distintas unidades productivas y de
desarrollo de productos para fomentar la innovacin al interior de las empresas.
El anlisis desarrollado previamente ha identificado una serie de rasgos de la personalidad de los
individuos que han sido sealados como relevantes a la hora de determinar las aptitudes pro
emprendimiento o las habilidades empresariales. De todas formas, se debe aclarar que no existe un
consenso general sobre cules son las caractersticas necesarias que determinan, en primer lugar, la
decisin ocupacional del individuo (ser emprendedor vis vis empleado); y en segundo lugar,
condicional a haber elegido ser emprendedor, qu caractersticas determinan el tamao, dinmica y
productividad de la empresa.
1.2 Modelo de negocio

El modelo de negocio de una empresa es una representacin simplificada de la lgica de negocio.
Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cmo llega a ellos, y cmo se relaciona con ellos.
En pocas palabras, el modelo de negocio define la forma como la empresa gana dinero.
La nocin de emprendedor est ntimamente vinculada a la de modelo de negocio. En efecto, la
capacidad emprendedora, si bien supone la presencia de ciertos rasgos de personalidad singulares, como
la autoconfianza y la asuncin de riesgos, finalmente debe dar como resultado la creacin e
implementacin de modelos de negocios exitosos. Sin la capacidad para generar un modelo de negocios
exitoso, los rasgos pro emprendedores de una persona solo revelaran una capacidad potencial para
hacer negocios pero no una capacidad efectiva.
Un modelo de negocio se define como la lgica que surge una empresa para obtener ganancias; es el
plano en el que se describe el modus operandi de una empresa.
Del mismo modo que un arquitecto prepara planos para la construccin de un edificio, los empresarios
disean modelos de negocio que les guan durante la creacin de una empresa. Un directivo incluso
podra esbozar un modelo de negocio para visual izar mejor el funcionamiento de una empresa
existente. Para empezar a entender un modelo de negocio existente, hay que plantearse dos preguntas:
13
Quin es el cliente?
Qu servicios necesita realmente el cliente?
Las empresas exitosas tienen una cosa en comn: todas cobran por ayudar a los clientes a cubrir una
necesidad, realizando las tareas que de otro modo tendran que hacerlos los clientes. Un gran porcentaje
del mtodo de reflexin sobre modelos de negocio consiste en ayudarte a identificar y describir estos dos
conceptos: los clientes y las tareas. Ms concretamente, aprenders cmo puedes ayudar a los clientes a
cubrir sus necesidades. En este proceso, descubrirs tambin cmo ganar ms dinero y estar ms
satisfecho con tu trabajo. Cada organizacin tiene un modelo de negocio. Esto es as porque
prcticamente todas las empresas modernas necesitan dinero para llevar a cabo su trabajo, ya sean
lucrativas, no lucrativas, gubernamentales o de otro tipo. Casi todas las empresas (gobiernos incluidos)
que operan en el entorno econmico actual se enfrentan a una cruda realidad: cuando se acaba el dinero,
se acab el juego. Cada empresa tiene un objetivo diferente, pero todas deben regirse por la lgica de
obtencin de ganancias para sobrevivir y crecer. Todas necesitan un modelo de negocio viable.La
definicin de viable es sencilla: debe entrar ms dinero del que sale o, como mnimo, entrar tanto
dinero como sale.
Segn Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnologa de avanzada, el xito de una
empresa est determinado por la adopcin de un modelo de negocios capaz de crear y capturar valor.
Cmo se define un modelo de negocios? Los cinco parmetros fundamentales, segn Chesbrought, son
los siguientes:
Grfico 1.2 Definicin de modelos de negocios
Parmetro 1.
Propuesta de valor
Es el valor que el
producto de la
empresa ofrece a sus
clientes actuales y
potenciales.
Grupo de usuarios a
los que est dirigida la
oferta de la empresa.
Parmetro 3.
Cadena de valor
Estructura y procesos
especficos de
produccin requeridos
para crear el valor
propuesto.
Parmetro 5.
Red de valor
Posicin de la
empresa que vincula
proveedores y
clientes.
Parmetro 4.
Mecanismo de
facturacin
Formas de entregar y
cobrar por el valor
creado.
Parmetro 2.
Segmento de
mercado
Elaboracin propia.
Alex Osterwalder (2008), defini una estructura de 9 bloques temticos que agrupan las principales
variables de un negocio. Tomando como referencia la siguiente figura el bloque temtico del centro,
representa la propuesta de valor que se dirige a uno o ms segmentos del mercado, a travs de unos
canales y con una frmula especfica de relacionamiento con los clientes. Los tres asuntos estn
14
representados por los bloques de la derecha. Los bloques temticos de la parte izquierda representan
los recursos, actividades y asociaciones clave necesarios para producir y mantener la propuesta de
valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto anterior.
Grfica 1.3 Bloques temticos
Elaboracin propia.
1.3Desarrollo de un emprendimiento: proceso general

El Proyecto GEM4 visualiza el emprendimiento como un proceso que comprende diferentes
fases, desde la intencin de inicio, el inicio propiamente dicho, la implementacin de una nuevas
o ya establecida empresa, e incluso la interrupcin del negocio. Teniendo en cuenta que el
contexto y las condiciones que afectan a la iniciativa empresarial en diferentes economas son
diversos y complejos, no es posible la conclusin de que una de las fases conduce
inevitablemente a la siguiente.
Conforme lo atestigua la experiencia internacional, una economa puede tener un gran nmero de
potenciales empresarios, pero esto no necesariamente se traduce en una alta tasa de actividad
emprendedora. Por lo tanto, las flechas que conectan las diferentes fases no son lneas rectas, lo que
sugiere la naturaleza provisional de la relacin entre las diferentes fases. Diversos especialistas a nivel
mundial conceptualizan el emprendimiento como un proceso mltiple, que contempla al menos tres
fases.
4
El proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es una evaluacin anual de la actividad empresarial, las
aspiraciones y actitudes de los individuos a travs de una amplia gama de pases. Iniciado en 1999 como una
asociacin entre la London Business School y Babson College, el primer estudio abarc 10 pases, y desde entonces
casi 100 Equipos Nacionales de todos los rincones del mundo han participado en el proyecto, que sigue creciendo
cada ao. En el ao 2011, el proyecto tena un presupuesto total estimado de cerca de USD $ 9 millones. GEM es el
mayor estudio en curso de la dinmica empresarial en el mundo.
15
GRFICO 1.4 FASES DEL EMPRENDIMIENTO
Fase I.
Emprendedores
potenciales
Fase II: Actividad

emprendedora
naciente
Fase III. Negocios

establecidos
Elaboracin propia.
Fase I. Emprendedores potenciales

En esta fase se encuentran las personas que creen que poseen la capacidad para iniciar empresas, ven
oportunidades de emprendimiento, y que no sera disuadido de hacerlo por temor al fracaso. Para
algunos empresarios potenciales, sus intenciones para iniciar negocios se ven desalentadas por la
percepcin que la sociedad tiene de los empresarios, el status que estos individuos tiene en la sociedad, y
la percepcin que generan los medios de comunicacin.
Fase II: Actividad emprendedora naciente
En esta fase se encuentran las empresas nuevas con menos de tres meses edad. Teniendo en cuenta los
retos asociados con el inicio de un nuevo negocio, muchas empresas incipientes fracasan en los primeros
meses, por lo tanto, no todos los nuevos empresarios "pasan a la siguiente etapa. Los nuevos propietarios
de negocios se definen como aquellos ex empresarios nacientes que han estado en el negocio durante
ms de tres meses, pero menos de tres aos y medio.
Fase III. Negocios establecidos
En esta fase se encuentran quienes han estado en un negocio ms de tres aos y medio. Es importante
tener en cuenta tanto a los propietarios de negocios establecidos como a los empresarios que han
suspendido o dejado sus empresas, porque estas dos categoras representan un recurso clave para otros
empresarios (por ejemplo, proporcionar financiacin, tutora, asesoramiento u otros tipos de apoyo).
Adems, los ex empresarios pueden volver a entrar en el espritu empresarial (que sirve de empresarios
en serie)
16
GRAFICO 1. 5 MODELO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO
Fuente: GEM Global Report 2012.

Estas categoras se basan en Informe de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial, que
identifica tres fases de desarrollo econmico, basado en el PBI per cpita y la proporcin de las
exportaciones de bienes primarios.
De acuerdo con la clasificacin del Foro Econmico Mundial la fase impulsada por factores est
dominada por la agricultura de subsistencia y empresas extractivas, con una fuerte dependencia delos
recursos naturales fuerza de trabajo no calificada. El foco de los esfuerzos de desarrollo tiende hacia la
construccin de una base suficiente de requisitos bsicos.
En la fase impulsada por la eficiencia una economa tiene que ser ms competitiva, acompaada por un
mayor desarrollo industrial y el incremento de las economas de escala con la presencia de grandes
organizaciones dominantes en el uso intensivo de capitales. Esta fase es generalmente acompaada por
el mejoramiento de los requerimientos bsicos y la atencin, est por lo tanto dirigida hacia el desarrollo
de los potenciadores de la eficiencia.
A medida que avanza en la fase de desarrollo basada en la innovacin, las empresas son ms intensivas
en conocimiento, y el sector servicios se expande. Mientras que los factores como la iniciativa empresarial
y la innovacin son ms dominantes en esta fase, es necesario observar que estas condiciones se basan en
un sano conjunto de requerimientos bsicosy potenciadores de la eficiencia.
17
Captulo II: Importancia del emprendimiento
2.1
Impacto del emprendimiento en el desarrollo.
2.2
Clima de negocios y emprendimiento.
2.3
Situacin del emprendimiento en el Per.
18
2.1
Impacto del emprendimiento en el desarrollo

Son diversas las razones que justifican una intervencin promotora del Estado a favor de los
emprendedores, especialmente de los ms jvenes y en particular de los pertenecientes a los
estratos pobres de la poblacin. Algunas son muy pragmticas y otras ms bien de carcter
general. Un estudio reciente de la OECD5seala que en un mundo cada vez ms integrado e
interconectado, la habilidad de los emprendedores para capturar ms rpidamente las
oportunidades globales de sus competidores -a travs de la comercializacin de nuevos
productos y procesos- es crtica a la hora de aumentar la riqueza econmica de una nacin.
Un determinante fundamental del desarrollo econmico es el crecimiento de la productividad, esto

es, distintas iniciativas que hacen que el capital fsico y el capital humano de la economa rindan
ms en trminos de la cantidad de bienes y servicios que producen. Entre los factores que influyen
en la productividad de la economa destacan el progreso tecnolgico, que crea nuevos bienes o
nuevos mtodos productivos, el acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales, y las
mejoras en los procesos de gerencia y administracin de las empresas. Este proceso de innovacin y
de creacin de nuevos productos y mercados es liderado por emprendedores capaces de visualizar
nuevas demandas, encontrar aplicaciones de mercado a nuevas tecnologas y coordinar
eficientemente el uso de distintos factores de produccin al interior de las organizaciones. Esta
actividad emprendedora se ve plasmada en el nacimiento de empresas, las ms exitosas de las
cuales crecen a ritmo acelerado pasando de pequeas unidades productivas a firmas medianas y
grandes que venden productos en diversos mercados internos y externos.
De hecho, el emprendimiento contribuye al desarrollo desde dos vertientes.
Generan empleo: Cada joven creador de negocios no es solo un nmero menos en las
estadsticas del desempleo. En el Per generan por lo menos 1,5 puestos de trabajo en
promedio y, en trminos absolutos crean hasta 100,000 nuevos puestos de trabajo por ao
(entre permanentes y eventuales, formales e informales). La mayora de esos empleos
involucran tambin a jvenes: Los jvenes empresarios contratan jvenes trabajadores.
Generan desarrollo local: En el Per, la mayor parte de los distritos pobres sobre todo en las
periferias de las ciudades grandes e intermedias - los pequeos negocios constituyen la nica
alternativa proveedora de fuentes de trabajo. Sus mercados son, por lo general, clientes
residentes en los mismos distritos en los que ellos viven. Estos negocios son conducidos en
buena parte por gente joven.
En el contexto internacional, algunas de estas empresas han presentado potencial para convertirse
en grandes compaas, que precisamente por su dinamismo son las que hacen una mayor
contribucin al crecimiento del PBI. Con el avance de la investigacin sobre este campo, y el papel
especfico que juega el emprendimiento en el desarrollo econmico, se fue haciendo cada vez ms
evidente que las empresas poseedoras de este potencial de crecimiento acelerado, constituyen un
tipo particular de organizacin y que -por lo tanto- requieren atencin por separado. Y,
principalmente, por su capacidad de producir un alto impacto en los pases o economas que las
acogen, es que fueron bautizadas como empresas o emprendimientos de alto impacto.
OECD, Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico.
19
No es difcil encontrar ejemplos de estas empresas, ya que son las que adquieren gran tamao en
poco tiempo y acaparan titulares en los medios. Ejemplos de este fenmeno son la estadounidense
Amazon (que revolucion la forma de comprar), la finlandesa Nokia (que fue la primera compaa
en desarrollar un producto que permita la personalizacin de sus celulares), la americana Telepizza
(que logr diferenciar su producto en un mercado extremadamente competitivo), la canadiense
Polaroid (que cre la fotografa instantnea), o la industria de los Salmones en Chile (que es la
mayor exportadora de salmones del mundo).
El emprendimiento y la inclusin social
El Per es un pas que ha pasado por dos dcadas de terrorismo y actualmente padece de
problemas como inseguridad ciudadana, delincuencia juvenil, e incremento del narcotrfico, que
afectan principalmente a la juventud. En este contexto resulta doblemente meritorio que una
porcin significativa de jvenes apuesten por invertir en pequeos negocios. Esta integracin
positiva de jvenes que buscan una va de realizacin personal dentro de las reglas de juego del
sistema constituye una gran oportunidad que no deberamos desaprovechar.
En el Per existe amplio espacio y la necesidad de una intervencin pblica significativa y efectiva
dirigida a la promocin del emprendimiento que permita no solamente mejorar las condiciones de
vida de la ciudadana a corto plazo, sino tambin potenciar las posibilidades de crecimiento a largo
plazo y, de ese modo, el desarrollo econmico y social. La historia de los pases ms desarrollados,
que exhiben los ecosistemas de emprendimiento ms dinmicos y potentes del mundo, ofrece
muchos ejemplos de participacin pblica directa, bien sea como promotora de un sector econmico
particular por medio de compras gubernamentales, o desarrollando mercados de capital de riesgo,
invirtiendo en sistemas de innovacin y destinando recursos significativos para mejorar la calidad
de su mano de obra.
Un esquema ideal de intervencin para el emprendimiento consiste en una estrategia con cuatro
grandes mbitos: innovacin, talento empresarial, capacidades laborales y financiamiento; todo en
el marco de un entorno para el emprendimiento que sea favorable para la iniciativa productiva
privada, donde el sector pblico sirva ms de socio y de regulador que de obstculo a la actividad
econmica. A esta visin de la poltica, la CAF denomina ecosistema para el emprendimiento, y
responde a las fallas de mercado que existen en los mercados financieros, de innovacin, y de
talento empresarial y capacidad laboral. En este sistema, a pesar del rol central del sector pblico, el
sector privado tambin cumple un papel clave en la elaboracin de los diagnsticos sobre las
necesidades de intervencin y en el diseo de las estrategias nacionales, locales y sectoriales para la
promocin del emprendimiento transformador.
Las evaluaciones de impacto que se han revisado sugieren que los programas con mayor potencial
de generar ganancias de eficiencia y mejoras en la productividad son precisamente aquellos que se
dirigen a atender estas fallas de mercado: innovacin, talento empresarial, talento laboral y
financiamiento, pero que adems incorporan de manera efectiva al sector privado, bien sea por
cofinanciamiento u otra forma. La evidencia que se ha compilado es, en general, muy consistente
con el marco conceptual desarrollado previamente, y en ese contexto queda claro que las
intervenciones dirigidas a los microempresarios de subsistencia deben ir ms all del microcrdito y
las capacitaciones puntuales hacia una consideracin ms integral sobre sus posibilidades de
insertarse en el futuro en el mercado laboral dinmico, donde su productividad podra ser mayor,
as como la estabilidad de sus ingresos. Para ello, tambin es necesario que los sectores dinmicos
20
puedan crecer y aumentar su productividad lo suficientemente como para absorber esa fuerza de
trabajo a mediano plazo.
El mensaje con respecto al entorno para el emprendimiento y las polticas que se puedan orientar a
este objetivo es que estas son necesarias pero no suficientes. Es perfectamente posible que en una
economa haya un entorno positivo para hacer negocios; pero si no existen espacios de encuentro
entre las empresas grandes y sus proveedores, entre individuos con habilidades empresariales, no
existen instrumentos financieros para relajar la restriccin de liquidez de los emprendedores o para
compartir el riesgo de sus emprendimientos o no hay acceso a fuentes de informacin para el
mejoramiento de procesos y de productos; muy probablemente el desarrollo emprendedor no ser
mucho mejor que el de un pas con un entorno menos favorable.
2.2
Clima de negocios y emprendimiento

En los estudios sobre el empresariado, una pregunta clave se refiere a si las empresas son
slo el resultado de una innovacin genial, sumada a la existencia de un emprendedor
altamente motivado, o si se requiere de algn factor adicional para su xito. La evidencia
muestra que efectivamente hay un tercer elemento necesario para que se produzca este
fenmeno. Se requiere de la existencia de un marco institucional -legal, micro y
macroeconmico- que permita e incentive a que este tipo de emprendimientos se
desplieguen al mximo. Aqu es donde hace su entrada el tema de las polticas pblicas,
dejando en evidencia las grandes deficiencias de nuestro pas en esa materia
Por ejemplo, la experiencia de los pases ms desarrollados, como Estados Unidos, seala que el
desarrollo de este tipo de empresas requiere de un sistema integrado de financiamiento, en el que
interactan un conjunto de actores especializados, principalmente las empresas de alto potencial de
crecimiento y emprendedores que las lideran, junto con inversionistas privados e instituciones que
apoyan a emprendedores a preparar sus planes y conectarlos con los inversionistas; todo esto
dentro de un marco regulatorio que lo facilita y promueve.
Esta es la razn de por qu gobiernos y acadmicos prestan cada vez ms atencin al estudio y
diseo de polticas y programas para apoyarlas Y es tambin la razn del por qu en muchas
escuelas de negocios y universidades latinoamericanas han surgido tantos programas de formacin
acadmica como de investigacin en este campo, constituyendo un claro campo de conocimiento en
expansin.
Factores de competitividad
En el contexto del estudio de las condiciones ambientales para la promocin del empresariado, ha
adquirido relevancia la construccin de ndices de competitividad nacional, tal como el ndice de
competitividad global a cargo de un equipo internacional liderado por Michael Porter. El anlisis
efectuado por Porter nos retrotrae a un debate ya tradicional en economa en torno a las fuentes de
crecimiento econmico y, en general, el anlisis de los factores determinantes del bienestar.
Con base en los avances recientes de la teora del crecimiento econmico, Porter ha construido un
esquema conceptual que explica la prosperidad a partir de tres factores genricos: (i) la dotacin de
recursos, factor que incluye no slo recursos naturales como el petrleo y el oro, sino tambin la
21
ubicacin geogrfica, su configuracin y caractersticas fsicas, en especial su topografa y tamao;

(ii) la competitividad macroeconmica, trmino bajo el cual se agrupa a los factores que influyen
sobre la productividad de las empresas, tales como la poltica fiscal y monetaria, la infraestructura
bsica y las instituciones legales; (iii) la competitividad microeconmica, trmino que engloba a los
factores relacionados al clima de negocios, las estrategia empresariales y los clusters, entre otros.
GRFICO 2.1 FACTORES DE COMPETITIVIDAD
Elaboracin propia.
A. Anlisis de la dotacin de factores
Los recursos productivos o factores, si bien tradicionalmente se refieren a la dotacin de recursos

agrcolas, mineros, pesqueros y forestales, entre otros, no se restringen a ellos. Bajo este rubro se
comprende a los recursos naturales bajo acepcin ms bien amplia, as como tambin a los recursos
humanos y la dotacin de capital fsico, lo que incluye la infraestructura econmica general y la
infraestructura productivo-empresarial en particular.
Capital natural
La dotacin de capital natural6 puede tener un impacto indirecto sobre el bienestar de la poblacin,
en la medida que alienta la adopcin de opciones estratgicas especficas que permitan el
incremento de la competitividad. El acceso directo al transporte martimo permite a los pases una
plena participacin en el comercio global sin necesidad de usar un pas de trnsito. Como seala
Porter, el tamao de un territorio tambin puede ser visto como un recurso natural. Los pases ms
grandes podran atraer ms fcilmente inversin slo por el tamao potencial del mercado local,
incluso siendo poco competitivos. El tamao podra, tambin, alentar economas de escala en reas
tales como investigacin tecnolgica. Sin embargo, a fin de evitar conclusiones errneas, deben
considerarse datos de control estadstico relevantes, tales como el tamao de la poblacin en lugar
del tamao del PBI. El tamao del PBI es el resultado de la competitividad, no es una medida
independiente.
Capital humano
El capital humano se define, segn Barhman y Taubman, como la existencia de capacidades

humanas econmicamente productivas. El capital humano puede acrecentarse por medio de la
6
El trmino capital natural debe ser asumido ms bien como activo natural. Para la teora econmica, el concepto
capital hace alusin precisamente a aquello que no es natural, sino que deviene de la acumulacin de los frutos del
trabajo. Por lo tanto, capital natural es un concepto que encaja mejor en un enfoque contable que en un enfoque
estrictamente econmico.
22
educacin, la capitacin en el trabajo y las inversiones en salud y nutricin. El capital humano

incluye a las destrezas, competencias y know how incorporado en la fuerza laboral. El capital
humano posee caractersticas anlogas a las del capital fsico. As, por ejemplo, al igual que el capital
fsico, el capital humano genera rendimiento sobre la inversin, al permitirle al trabajador que lo
posea percibir un salario ms alto.
Igualmente, el capital humano se deprecia con el paso del tiempo (principalmente por
desactualizacin de los conocimientos en un mundo en el cual este se acreciente velozmente),
exactamente igual que el capital fsico.
Nivel educativo. La capacidad intelectual influye mucho ms que la capacidad fsica en los
ingresos de las personas. Por este motivo, la inversin que mejora el intelecto de una
persona en otras palabras, la educacin- se ha convertido en el tipo ms importante de
inversin en capital humano.
Niveles de salud. Por lo general, a medida que un pas se desarrolla desde el punto de vista
econmico, la salud de su poblacin mejora. Esta mejora de la salud es una prueba directa
de que la poblacin vive mejor. En otras palabras, la salud es algo que los individuos
valoran por s misma. Pero la salud tambin tiene un lado productivo: las personas sanas
pueden trabajar ms y durante ms tiempo; tambin pueden pensar con mayor claridad.
Los estudiantes que gozan de mayor salud pueden aprender mejor. Por lo tanto, la mejora
de la salud contribuye al incremento del PBI de un pas.
Innovacin tecnolgica. Tanto la cantidad como la calidad de la capacitacin y formacin

superior de la poblacin tienen un impacto positivo sobre los niveles de prosperidad7.
Existe, asimismo, creciente evidencia de que la globalizacin ha aumentado la prima de
habilidad, tanto en las economas avanzadas como en los pases en desarrollo8. La
infraestructura de ciencia y tecnologa es crucial para el crecimiento de los niveles de
productividad. En las economas avanzadas esta es la fuente de las nuevas ideas que
expanden continuamente la frontera del conocimiento. En los pases en desarrollo, como el
Per, el incremento de la capacidad de absorcin de conocimientos generados en otros
pases, adaptndolos y tal vez mejorndolos, constituye un elemento clave de la poltica de
desarrollo.
Capital fsico
El capital fsico est constituido fundamentalmente por la infraestructura econmico productiva.

Incluye, por lo tanto, la infraestructura econmica bsica, como por ejemplo la red vial y los
terminales portuarios y aeroportuarios, Incluye, asimismo, la infraestructura y equipamiento de las
empresas pblicas y privadas. Finalmente, el capital fsico incluye la infraestructura avanzada,
conformada por los centros superiores de estudios e investigacin cientfico - tecnolgico, tanto a lo
que se refiere a su infraestructura fsica como a sus laboratorios y equipos especializados.
7
8
Barro 2002a; Krueger y Lindahl 2001. (Cita de Porter).

Consejo de Competitividad 2007; Goldberg and Pavcnick 2007. (Cita de Porter).
23
B. Anlisis de la eficiencia global
La competitividad, el crecimiento econmico y, finalmente, el bienestar de la poblacin dependen,

como ya ha sido sealado, ms que de la dotacin de recursos naturales y la acumulacin de
recursos fsicos, de la eficiencia con la cual dichos factores son utilizados. La eficiencia de una
economa est determinada por tres elementos fundamentales: calidad del marco institucional,
poltica econmica y eficiencia microeconmica.
Marco institucional
En una economa, los factores macroeconmicos y macrosociales operan de manera indirecta sobre
la productividad de las empresas y a travs de ellas sobre la competitividad del pas. Dichos
factores, conformantes de la eficiencia macroeconmica, son necesarios pero no suficientes para el
logro de una mayor productividad. En lo que se refiere al marco institucional, existen tres
componentes importantes: sistema jurdico, instituciones pblicas y capital social. La calidad y
estabilidad del sistema jurdico, las instituciones pblicas y el valor del capital social es de lejos el
factor ms importante de todos los elementos macro determinantes de la competitividad de un pas.
As se tiene que:
El sistema jurdico, llamado tambin infraestructura legal social, abarca aspectos cruciales
para el desarrollo, tales como el sistema poltico-electoral, sistema judicial, sistema de
registro de la propiedad inmobiliaria y societaria, sistema de proteccin de los derechos de
propiedad intelectual y sistema de seguridad ciudadana.
Las instituciones pblicas, por lo general, organizaciones gubernamentales que actan como
entes rectores o supervisores de los correspondientes sistemas institucionales, comprende a
un amplio nmero de instituciones nacionales, regionales y municipales, de cuya eficiencia
depende en gran medida la vigencia de las normas que rigen los sistemas institucionales.
Por ltimo, el capital social se define como el grado de confianza de las personas en una
sociedad y su capacidad de trabajar juntas para propsitos comunes.
Existe un creciente consenso acadmico y poltico respecto de que las instituciones tienen un fuerte
efecto sobre la competitividad, especialmente cuando se toma en consideracin sus efectos
endgenos sobre otras polticas econmicas y sociales. La literatura emprica del crecimiento ha
encontrado que el marco institucional tiene un fuerte impacto sobre los niveles de prosperidad. De
hecho, muchas investigaciones identifican al marco institucional como el ms importante factor que
influye sobre las diferencias en la prosperidad a largo plazo9. La institucionalidad poltico- social se
ha convertido en el foco de anlisis acadmico y atencin poltica en las ltimas dos dcadas10.
Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que el trmino instituciones no hace alusin necesariamente a
las organizaciones estatales, sino a las reglas formales e informales que rigen la vida de las personas.
La naturaleza de las instituciones polticas es importante porque afecta el contenido y la
previsibilidad de las normas y regulaciones que establecen el contexto general de la economa. Por
lo general, se acepta que todas (o casi todas) las economas con altos niveles de prosperidad estn
9
Rodrik et al. 2004; Glaeser et al. 2004; Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999; La Porta et al. 1998. (Cita de
Porter).
10
North 1990. (Cita de Porter).
24
gobernadas mediante regmenes democrticos. El imperio de la ley, especialmente la existencia de

derechos de propiedad y la capacidad de proteger los derechos legales en contra de los intereses
privados y pblicos, tiene una importante influencia sobre los incentivos para participar en la
actividad econmica, especialmente en lo que se refiere a las transacciones entre personas11. Si los
derechos de propiedad son dbiles, los activos no pueden ser llevados a su mejor uso econmico y
la productividad decae o se mantiene en niveles comparativamente mediocres12.
El imperio de la ley, expresado en el sistema de seguridad, puede verse amenazado por conflictos
militares o altos niveles de delincuencia. La violencia, especialmente la guerra civil y la delincuencia
comn, sustituye el uso del poder del mercado13. Si la poblacin se dedica a la guerra o debe dedicar
recursos a la proteccin de sus hogares, las oportunidades para una mayor productividad se ven
obviamente limitadas. La delincuencia aumenta los costos de hacer negocios y reduce los incentivos
para hacer inversiones que permitan mayores niveles de productividad.
Poltica econmica
Durante un largo periodo, el debate fue dominado por la poltica macroeconmica14, mientras que
la literatura reciente ha puesto nfasis en las instituciones15. Los factores macroeconmicos son
responsabilidad del Gobierno Central. En la mayora de las reas de la competitividad
macroeconmica, existe un amplio consenso sobre las mejores prcticas en la gestin de los
instrumentos de poltica disponibles. El logro de altos niveles de competitividad macroeconmica
se sustenta, pues, en la adopcin de mejores prcticas, a menudo enfrentado la oposicin poltica
por grupos de inters que esperan beneficiarse de polticas diferentes. En trminos generales, la
poltica econmica a nivel macro abarca tres factores fundamentales:
La poltica fiscal, responsabilidad del MEF y en particular del Vice-Ministerio de Hacienda,

encargado de tomar las decisiones relativas a la magnitud y composicin del gasto pblico,
as como las decisiones relativas al endeudamiento pblico.
La poltica monetaria, responsabilidad del Banco Central de Reserva, tiene como objetivo el
control de la inflacin y la administracin de las reservas internacionales del pas.
La poltica comercial, expresada en los regmenes cambiarios y arancelarios, as como en los
tratados bilaterales y multilaterales de comercio exterior.
Un aspecto clave de la estrategia a nivel macroeconmico es la apertura del pas al comercio exterior
y la inversin extranjera. La apertura permite a los pases explotar sus ventajas comparativas, lo cual
ejerce un impulso directo de la productividad del pas. Permite el acceso a las ideas ms avanzadas
y a la tecnologa proveniente del exterior y expone a las empresas locales a niveles ms altos de
presin competitiva. La literatura emprica sobre el impacto de la apertura en las diferencias a largo
plazo enproductividad y crecimiento, sin embargo, ofrece resultados ambiguos. Varios
investigadores han encontrado una relacin entre la apertura y el crecimiento de la prosperidad, o
han verificado el papel del comercio con las economas avanzadas, como un medio para aprovechar
11
La Porta et al. 1998. (Cita de Porter).

de Soto 2000. (Cita de Porter).
13
Collier 1999. (Cita de Porter).
14
Fischer 1993. (Cita de Porter).
15
Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999. (Cita de Porter).
12
25
el acervo de conocimientos16. Otros estudios son equvocos y debatidos en los datos especficos y el
planteamiento economtrico utilizado17. Algunos sugieren que podra ser la interaccin entre la
apertura y otros factores, tales como las instituciones fuertes, lo que genera efectos positivos,
mientras que otros sostienen que el comercio tiene un efecto positivo independiente18. La poltica
econmica est fuera del entorno de la MML, razn por la cual resulta irrelevante en el contexto del
ejemplo.
Eficiencia microeconmica
Los factores microeconmicos -como el clima de negocios, los clusters y las estrategias
empresariales- operan directamente sobre la productividad de las empresas. Estos factores se ven
influidos por mltiples factores y actores. Los factores microeconmicos son tan numerosos y
multifacticos que el avance simultneo en todos ellos es difcilmente factible. Cada pas tiene, por
ello, sus propias y nicas fortalezas y debilidades. En un pas determinado, en un momento
determinado, un subconjunto del total de condiciones microeconmicas representarn los
obstculos ms urgentes para alcanzar mayores niveles de productividad19. En trminos amplios, la
eficiencia microeconmica abarca tres componentes importantes: clima de negocios, desarrollo de
clusters y estrategias empresariales.
a. Clima de negocios. El clima de negocios se refiere a los costos asociados a las prcticas
administrativas que afectan el desenvolvimiento de los negocios20. El tiempo dedicado a
tratar con los organismos pblicos reduce la productividad general de las empresas
mediante la reduccin de la rentabilidad de las inversiones y limita la entrada de nuevas
empresas, a menudo un motor clave del incremento de la productividad. El papel del
entorno de negocios en la competitividad ha sido abordado por un creciente nmero de
evaluaciones empricas durante los ltimos dos decenios. Por ejemplo, la Encuesta del
Banco Mundial sobre Clima para las Inversiones comprende unos 50 pases21.
b. Desarrollo de clusters. Segn Porter, los clusters constituyen un punto intermedio entre la
calidad general del entorno de negocios y la sofisticacin a nivel empresarial, y
conjuntamente con estos conforman la eficiencia microeconmica. Los clusters son
aglomeraciones geogrficas de empresas, proveedores, prestadores de servicios e
instituciones asociadas en un campo particular, vinculados por externalidades y
complementariedades de diverso tipo22. Los clusters desempean un papel creciente en la
economa global, donde las empresas ms competitivas pueden servir a mercados ms
amplios sin proteccin en las fronteras nacionales. Dado que la competencia global es cada
vez ms intensa, las empresas tienen ms libertad para elegir la ubicacin de sus actividades
16
Coe y Helpman 1995. (Cita de Porter).

Rodrigues y Rodrik 2000. (Cita de Porter).
18
Alcal y Ciccone 2004. (Cita de Porter).
19
Hausmann et al. 2005. (Cita de Porter).
20
Banco Mundial 2008b; Ciccone y Papaiouannou 2007; Conway et al. 2005; Nicoletti y Scarpatta 2003. (Cita de
Porter).
17
21
En 29 de estos pases en Europa Oriental, Asia Central, y Turqua, la encuesta fue realizada conjuntamente con el
BERD, el BERD y el Banco Mundial para el Medio Ambiente de Negocios y la encuesta de desempeo de empresas
(BEEPS). (Cita de Porter).
22
Porter 1998b; Porter 1990. (Cita de Porter).
26
basadas en el nivel de eficiencia microeconmica de un pas y no slo el acceso al mercado23.

Tal vez, paradjicamente, esto ha aumentado la importancia de los clusters en la medida que
sus ventajas de productividad son cada vez ms importantes. Por lo general, segn Porter,
las economas nacionales tienden a especializarse en un subconjunto de clusters, en los
cuales desarrollan un entorno de negocios particularmente favorable.
c. Las estrategias empresariales. La gerencia microeconmica, expresada en las estrategias y
prcticas operativas de las empresas, es un rea que como bien seala Porter- ha sido
ampliamente descuidada en la literatura tradicional sobre el crecimiento econmico. Sin
embargo, la productividad de un pas es, en ltima instancia, determinada por la
competitividad de sus empresas. Una economa no puede ser competitiva a menos que las
empresas que operan all sean competitivas, ya sean empresas nacionales o filiales de
empresas extranjeras. La heterogeneidad de la productividad de las empresas dentro de los
pases tiene un impacto significativo sobre las diferencias de productividad entre los
pases24.
23
24
Berger 2006. (Cita de Porter).

Alfaro et al. 2008. (Cita de Porter).
27
GRAFICO2.2MAPA CONCEPTUAL DEL ANLISIS DE COMPETITIVIDAD
Calidad de vida
Utilidades empresariales
Ingresos familiares
Produccin
Exportaciones
Equidad
Dotacin de factores
Sector
privado
Sostenibilidad
Eficiencia global
Capital producido
Niveles de
desigualdad
social
Empleo
Competitividad regional
Niveles de
pobreza
Infraestructura
Ingresos fiscales
Calidad
del suelo
Eficiencia macroeconmica
Calidad
del agua
Capital
humano
Capital
fsico
Marco
Institucional
Poltica
econmica
Ubicacin
geogrfica
Niveles de
educacin
Infraestructura
bsica
Sistema
jurdico
Poltica
fiscal
Clima de
negocios
Configuraci
n geogrfica
Niveles
de salud
Infraestructura
productiva
Institucione
s pblicas
Poltica
monetaria
Desarrollo
de clusters
Recursos
naturales
Innovacin
tecnolgic
a
Infraestructura
avanzada
Capital
social
Poltica
comercial
Estrategias
empresariales
Capital
natural
Gobierno
Regional
Eficiencia
microeconmic
a
Calidad
del aire
Sociedad
civil
Elaboracin propia.
28
2.3
Situacin del Emprendimiento en el Per

Entre el final de los aos ochenta y mediados de los noventa, hubo un significativo crecimiento
de la participacin del autoempleo en la PEA ocupada. Simultneamente, creci tambin el
empleo en la microempresa. Segn datos proporcionados por la Encuesta Nacional de Hogares
(ENAHO), en 1995 el 59.1% de la PEA urbana estaba ocupada en microempresas, en 1997 el
59.6% y en el ao 1999 la proporcin se increment hasta el 63.3% de la PEA urbana.
En el Per, el 40% de los negocios formales registrados en SUNAT pertenecen a personas que
tenan menos de 30 aos al momento de crearlos. Cada ao al menos 60,000 nuevas empresas se
crean gracias a las inversiones de jvenes empresarios. La mayora de ellos persistir en los
negocios y en el mediano plazo pasarn a la categora de adultos. Los jvenes empresarios de
hoy, es decir sus carencias y potencialidades, nos dan ya una idea de cmo se configurar la
base empresarial del 2005 al 2020 por lo menos.
Estas cifras han llevado a ms de un analista a sugerir que la solucin del problema del empleo,
entendido como la falta de puestos de trabajo, est en la micro y pequea empresa. En la consideracin
de que uno de los temas centrales del mercado laboral en el Per no es tanto que falten puestos de
trabajo (lo cual, ciertamente, tambin es un problema), sino que los empleos generados son de baja
productividad, el segmento de las empresas ms pequeas tambin resulta clave, ya que en este sector
se concentra el mayor dficit de productividad. La atencin a este sector debe ser, entonces, prioritaria.
Juventud emprendedora
Por otro lado, su vinculacin con la problemtica laboral de los jvenes es directa: dos de cada tres
jvenes asalariados trabajan en una microempresa. Un significativo contingente de jvenes, sin
embargo, opta por el autoempleo o es empujado hacia l. De hecho, excluyendo a la microempresa, la
situacin en la que es ms probable encontrar a un joven ocupado es trabajando por su propia cuenta,
de manera independiente.
El autoempleo resulta particularmente importante dadas las dificultades de insercin laboral de los
jvenes. En efecto, como se muestra en la Cuadro2.1, el ms joven es el grupo etario con mayor
probabilidad de estar desempleado: sus tasas casi duplican el promedio. Esto no es un fenmeno local,
puesto que la situacin es similar tanto en el resto de Amrica Latina como en Europa. Otras
caractersticas de la insercin son, sin embargo, particulares para los jvenes peruanos. Alrededor de la
mitad trabajan como asalariados en el sector privado, la mayor parte de stos, casi dos tercios, en
empresas de hasta 5 trabajadores; esto es, en microempresas. Muy pocos de ellos acceden a un contrato
por tiempo indefinido. De hecho, la mayora trabaja sin contrato y slo un quinto del total tiene acceso a
un seguro de salud. Las condiciones son an ms precarias en el caso de los jvenes que provienen de
hogares pobres. Como mencionamos antes, el grupo numricamente ms importante luego de los
asalariados en microempresas es el de los independientes o autoempleados, que congrega a cerca de un
quinto de los jvenes ocupados, porcin algo mayor entre los pobres. Esta cifra es sustantivamente ms
alta que las que se observan en los pases desarrollados, donde se ubican debajo del 5%3. Las pobres
29
condiciones de insercin laboral se traducen en una alta tasa de subempleo, superior a la mitad del total
de ocupados.
CUADRO 2.1 LIMA METROPOLITANA: COMPOSICIN DE LA POBLACIN EN EDAD DE TRABAJO (PET),
POR GRUPOS DE EDAD (EN MILES DE PERSONAS)
Composicin de la PET
Promedio
Aos 95-97
Ao
2001
Rango etario 1: De 15 a 24 aos

PET
1512
1533
PEA
819
833
1.-
Ocupado
712
709
2.-
Desocupados
107
125
693
649
13.1%
15%
54.2
54.3
47
46.3
PET
3389
4051
PEA
2356
2756
2208
2560
No PEA
Tasa de desempleo
Tasa de participacin
Ratio empleo poblacin
Rango etario 2: De 25 a ms aos
1.-
Ocupado
2.-
Desocupados
148
196
No PEA
Tasa de desempleo
1033
6.3
1132
7.1
69.5
68
65
63.2
PET
5030
5584
PEA
1.- Ocupado
3200
2942
3589
3269
258
320
1830
1781
8.1
8.9
63.6
64.3
58
58.5

Total
2.-
Desocupados
No PEA
Tasa de desempleo
Fuente: Datos de 2001 elaborados por Instituto APOYO sobre la base de la ENAHO2001. Los datos promedio del
95-97 tomados de Saavedra y Chacaltana (2001).
El problema de la insercin parece irse resolviendo con la edad en la medida en que la probabilidad de
tener un empleo crece con ella, sin embargo el tema es materia de preocupacin entre los gobiernos de
pases desarrollados y no desarrollados, tanto por el potencial de recursos humanos desperdiciados
como por sus efectos colaterales de frustracin y su potencial secuela de violencia y otras
manifestaciones antisociales. El problema en el Per se torna ms complejo debido a su vnculo con
30
mecanismos que tienden a perpetuar la pobreza. Una educacin bsica deficiente y poco orientada a las
realidades del mercado laboral lleva al joven a una insercin en empleos de muy baja productividad y
sin un horizonte que le permita eventualmente salir de la pobreza. El reto es, pues, no solamente
resolver los problemas de insercin laboral de los jvenes, sino de proveerles de herramientas para
superar la pobreza a travs de su insercin.
Capacitacin en emprendimiento
El instrumento de poltica privilegiado para este fin es la capacitacin. La investigacin ms reciente,

alimentada por rigurosas evaluaciones en todo el planeta, es bastante cautelosa con respecto a los
efectos de la capacitacin para aliviar las brechas generadas en la educacin bsica5. No obstante,
tenemos tambin evidencia de que programas bien diseados, guiados por la demanda del mercado y
que vinculan a las entidades de capacitacin con las empresas pueden tener un efecto positivo sobre el
empleo e ingresos de los jvenes. Este es el caso, por ejemplo, del Programa PROJoven25 del Ministerio
de Trabajo. El grueso de la capacitacin que se imparte en el pas, sin embargo, a travs de una oferta
institucional muy heterognea y, en trminos generales, de pobre calidad, difcilmente cumple con las
caractersticas mencionadas. Ms an, la mayor parte de sta se orienta al empleo asalariado. En este
sentido, la cambiante realidad del mercado laboral, donde el empleo independiente es el que
predomina, an no ha sido absorbida adecuadamente por el mercado de capacitacin.
En parte, esto tiene que ver con una oferta con pocos incentivos para identificar los cambios y adecuarse
a ellos, dado el marco institucional y normativo que no ayuda a resolver las imperfecciones de este tipo
de mercado, caracterizado por informacin escasa y asimtricamente distribuida. A pesar de estas
evidentes fallas, el mercado est absolutamente desregulado, y ni el Estado, ni ningn sistema privado,
garantizan la calidad de su oferta. Organizaciones de calidad conviven con otras de pobrsima
calificacin en un mercado donde los retornos a la calidad son altos, en trminos tanto del ingreso
adicional que perciben sus egresados y sus mayores tasas de empleo como de significativos premios a
la reputacin de los proveedores7. Puesto que los jvenes o los padres de familia no poseen
informacin suficiente y tienen severas restricciones de liquidez, muchos terminan asistiendo a centros
de capacitacin de pobre calidad, que no les proveen las competencias mnimas como para
desempearse adecuadamente en el mercado laboral.
Sin embargo, esto se relaciona con el hecho de que el empleo que ms crece es el autoempleo, y
sabemos muy poco sobre cmo formar, capacitar o entrenar a un joven potencial empresario. Ni
siquiera sabemos qu caracteriza a un empresario, y por tanto qu habilidades, capacidades y
competencias son necesarias desarrollar en un joven para potenciar su capacidad emprendedora.
Mujeres empresarias
Las mujeres empresarias de Amrica Latina y el Caribe constituyen uno de los mayores recursos
subutilizados en la regin. Estudios realizados por el BID han encontrado que en Amrica Latina, ms
que casi en cualquier otra parte, las mujeres estn emprendiendo negocios porque estn detectando
oportunidades. A medida que ha aumentado el nmero de mujeres en la fuerza laboral de la regin en
25
Denominado actualmente Programa Nacional de Capacitacin Juvenil Jvenes a la Obra.
31
los dos ltimos decenios, se han ido expandiendo las economas nacionales. Entre los aos 2000 y 2010,
el incremento de los ingresos de las mujeres de Amrica Latina y el Caribe contribuy a una reduccin
de 30% de la pobreza extrema. La abundancia en Amrica Latina de mujeres emprendedoras que saben
aprovechar las oportunidades, es decir, las que inician un negocio porque ven una oportunidad y no
porque no tienen otra opcin, sugiere que las aspiraciones de negocios de las mujeres pueden revestir
particular importancia para el crecimiento de la regin. De hecho, se ha demostrado que un
emprendimiento derivado de oportunidades tiene un impacto claramente positivo en la expansin
econmica de la regin.
GRFICO 2.3 PRESENCIA DE MUJERES EMPRENDEDORAS POR OPORTUNIDAD, POR REGIN
(PORCENTAJES)
7.4
EEUU
74
10
3
No-UE
59
5
3.7
UE
74
5
5.3
ASPA
76
7
16.5
ASS
61
27
2.3
MENA
10.7
LATAM
71
15
20
Mujeres en fase inicial de actividad

emprendedora, mujeres en actividad
emprendedora por oportunidad
% de mujeres en fase inicial de
actividad
emprendedora
% de poblacin adulta
58

emprendedora, mujeres en actividad
emprendedora por oportunidad
% de la poblacin adulta
40
60
80
Fuente: Source: EIU calculations with Global Entreprepreneurship Monitor data
Sin embargo, muchos pases de Amrica Latina y el Caribe no estn cosechando los benecios plenos
del potencial de las mujeres emprendedoras. La gran mayora de negocios dirigidos por mujeres en la
regin no pueden crecer ms all de la microempresa ni salir de la economa informal, lo que reduce los
potenciales rendimientos de estas empresas. Las mujeres lideran 23% de los pequeos negocios en la
regin pero slo el 9% de las grandes empresas. El tamao de la empresa tiene importancia porque est
positivamente vinculado a los ingresos, tanto de la empresa como del propietario. El potencial de
crecimiento de las empresas constituidas por mujeres tambin est restringido por la informalidad:
entre 55 y 91% de la actividad empresarial de las mujeres en la regin tiene lugar en la economa
informal. Y operar en la informalidad puede hacer a los empresarios ms vulnerables a la corrupcin y
restringirles el acceso a fuentes formales de crdito. Cuando se limitan las oportunidades de expansin
de las empresas dirigidas por mujeres, disminuyen el ingreso, la innovacin y el crecimiento
econmico, daando as la competitividad nacional.
32
Para mejorar las oportunidades de las mujeres emprendedoras de la regin es necesario entender mejor
el ambiente para los negocios y los factores del xito empresarial de la mujer. El Economist Intelligence
Unit (EIU), en colaboracin con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), cre el conjunto de indicadores agrupados en el ndice del
Entorno Empresarial para Emprendedoras (Womens Entrepreneurial Venture Scope,
WEVentureScope) para satisfacer esta necesidad. El WEVentureScope es la primera evaluacin integral
del entorno para todas las mujeres emprendedoras de Amrica Latina y el Caribe y establece un marco
normalizado para ayudar a los sectores pblico y privado a empoderar a las mujeres que son
propietarias de negocios.
CUADRO 2.2 NDICE DEL ENTORNO EMPRESARIAL PARA EMPRENDEDORAS 2013
Clasificacin
Pas
Puntuacin/100
Chile
64,8
Per
62.4
Colombia
61.8
Mxico
60.2
Uruguay
60.0
Costa rica
56.8
Argentina
54.8
Trinidad y Tobago
53.9
Panam
53.6
10
Brasil
53.3
11
Repblica Dominicana
52.3
12
Ecuador
52.2
=13
Bolivia
47.7
=13
Honduras
47.7
15
Nicaragua
46.6
16
Guatemala
45.6
=17
El Salvador
45.5
=17
Venezuela
45.5
19
Paraguay
44.3
20
Jamaica
42.2
Fuente: The Economist Inteligence Unit
El WEVentureScope ha permitido obtener los hallazgos principales siguientes:

Chile, Per y Colombia ofrecen los mejores ambientes para las mujeres emprendedoras.
Chile encabeza las calicaciones generales, con un bajo riesgo macroeconmico, iniciativas
sobre diversidad de proveedores particularmente fuertes y slidos servicios sociales. Per, por
33
sus fuertes redes de negocios, programas de apoyo tcnico a PYME y un entorno

macroeconmico estable, se ubica inmediatamente debajo de Chile. Colombia termina tercero:
tiene programas de capacitacin para PYME bien desarrollados y ofrece amplio acceso a la
educacin a nivel universitario a las mujeres.
Los pases con mejores ambientes para mujeres emprendedoras son tambin ms
competitivos. Los hallazgos del WEVentureScope sugieren que los pases que proporcionan a
las mujeres el apoyo econmico, regulatorio, nanciero, educativo y familiar que necesitan
para iniciar y hacer crecer un negocio tambin tienden a generar economas ms competitivas.
Las calicaciones generales del WEVentureScope tienen una fuerte correlacin positiva con el
ndice de Competitividad Global, una evaluacin de la competitividad nacional que produce
anualmente el Foro Econmico Mundial.
Chile, El Salvador, Mxico, Per, Colombia y Brasil tienen las mayores puntuaciones de
categoras individuales. Chile es el pas con el mejor desempeo en la categora Riesgos de
Operacin de Negocio, lo que reeja un entorno macroeconmico estable y una baja
percepcin de corrupcin. El Salvador ofrece un fuerte apoyo a los empresarios, sobre todo en
forma de bajas tasas impositivas y amplio acceso a auditores nancieros. En Mxico, las
mujeres gozan de uno de los mejores accesos al nanciamiento en la regin. Per y Colombia
proporcionan una slida educacin y capacitacin tcnica Per por medio de programas de
capacitacin tcnica en los sectores pblico y privado y Colombia mediante altos niveles de
educacin universitaria y slidos programas vocacionales para las mujeres. Brasil tiene buenas
calicaciones en los indicadores cuidado de los nios y cuidado de las personas mayores; en
2009, 86% de los adultos mayores recibieron una pensin pblica.
Muchos pases de la regin obtuvieron una buena puntuacin en lo que respecta a
oportunidades de educacin y capacitacin en habilidades empresariales para las mujeres,
pero ofrecen menos oportunidades en los campos no tradicionales y no siempre alientan a
las mujeres a que incursionen en ellos. Cabe destacar que ms de la mitad de los pases
considerados en el ndice ofrecen acceso suciente a organizaciones empresariales que
incluyen oportunidades de establecer redes de contactos. En casi todos los pases, ms de 50%
de los graduados de la educacin terciaria son de sexo femenino, pero en cuanto a
oportunidades en campos no tradicionales para la mujer an hay margen para mejorar.
El acceso a nanciamiento personal suele ser deciente para las mujeres en un gran nmero
de pases de la regin. Una proporcin considerable de propietarias de negocios siguen
quedando al margen o est{n subatendidas en lo que respecta a productos nancieros formales,
como cuentas corrientes y de ahorro, y prstamos. En la mayora de los pases del ndice,
menos de un tercio de las mujeres han ahorrado dinero en una institucin nanciera o han
realizado depsitos y retiros mensuales en el ltimo ao.
A las empresas de la regin encabezadas por mujeres les hacen falta instrumentos
nancieros m{s avanzados y diversicados a nivel de PYME. Las mujeres tienen el mayor
acceso al microcrdito, pero las empresarias interesadas en hacer crecer sus negocios a menudo
carecen de acceso a medios m{s sosticados de nanciamiento, sobre todo en trminos y
34
condiciones adecuadas. Para atender las necesidades de las mujeres en su transicin de micro a
PYME, las instituciones nancieras deber{n ampliar el alcance y el monto de su crdito y otros
productos y servicios nancieros b{sicos. En promedio, un poco ms del 21% del capital de
trabajo de las empresarias y 22% de sus inversiones de capital son nanciadas por los bancos.
Por otra parte, las empresarias no tienen acceso a nanciamiento de capital ni a otros tipos de
instrumentos nancieros, como el crdito de proveedores, lo que restringe el tamao del
negocio en su fase inicial y en su crecimiento.
GRFICO 2.4 PUNTUACIN GENERAL EN EL WEVENTURESCOPE VS. PUNTUACIN GENERAL

EN EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL
Fuente: EIU y Foro Econmico Mundial
Per se ubica en el segundo lugar de los 20 pases incluidos en el estudio por el ambiente general
para mujeres emprendedoras. La disponibilidad de cursos de formacin en Capacidad y
Habilidades para las mujeres en Per tiene la segunda mejor puntuacin de la regin. El Acceso a
Financiamiento y el Ambiente general de Negocios para las Empresas de las mujeres tambin estn
clasicados entre los mejores de la regin. Aunque las categoras de Servicios Sociales y Riesgos de
Operacin de Negocio pueden presentar dicultades moderadas para las mujeres que se dedican a
un negocio, Per queda clasicado por encima del promedio para la regin.
Desde una perspectiva macroeconmica, Per gura entre los pases con el riesgo m{s bajo de
inestabilidad, reejo del slido desempeo del pas en aos recientes. En un estudio realizado en
2010 por la Universidad de Harvard se encontr que las micro, pequeas y medianas empresas
35
(MIPYME) constituan el 98% de todas las empresas en Per, y que las mujeres eran propietarias y
operaban ms del 40% de ellas. Colectivamente, esas MIPYME generan alrededor de la mitad del
PIB de Per. El pas cuenta con un marco normativo que respalda la creacin y el crecimiento de
MIPYME, pero no aborda especcamente aspectos de gnero. El sector pblico apoya a las
MIPYME mediante un sistema de cuotas en el cual es obligatorio que las empresas pequeas y
medianas provean 40% de las adquisiciones y contrataciones del Estado.
Sin embargo, todava no queda claro si el sistema de cuotas es o no ecaz. La percepcin de
delincuencia por parte de las MIPYME dirigidas por mujeres es tambin relativamente baja en
comparacin con el resto de la regin, pese a que hubo datos anecdticas que sugieren que la
violencia por razones de gnero puede ser todava un reto a vencer para las mujeres
emprendedoras.
Las mujeres que dirigen MIPYME consideran que la corrupcin es un obstculo moderado, y una
cantidad mayor que el promedio regional reconocen que pagan sobornos para lograr sus metas.
Si bien en Per las mujeres tienen acceso a redes de negocios y programas de capacitacin
centrados en el desarrollo de habilidades empresariales b{sicas y sosticadas, al investigar estos
programas se encontr que no existen en nmero suciente. Adem{s, segn lo que arman
expertos en desarrollo empresarial, las altas tasas de crecimiento en sectores no tradicionales, como
construccin y logstica, han atrado un buen nmero de trabajadoras en los ltimos aos. Existe un
alto nivel de Acceso a Financiamiento, sobre todo para las PYME, dado que los bancos peruanos se
han enfocado proactivamente en ese tipo de clientes. Los Servicios Sociales para las mujeres
tambin son buenos, en comparacin con el resto de la regin, y la clasicacin de Per est{ por
encima del promedio en cuanto a la disponibilidad y asequibilidad de los servicios de cuidado de
los nios y asistencia sanitaria.
36
Captulo III: Modelo de emprendimiento

SMemprende
3.1
Bases conceptuales
3.2
Objetivos
3.3
Descripcin
3.4
Etapas
3.5
Esquema de contenidos del plan de negocio
3.6
Instructivo en Excel para elaborar un plan de negocio
37
3.1 Bases Conceptuales del modelo SMemprende

El modelo de emprendimiento SMemprende, es una concepcin integral de capacitacin y
asistencia tcnica utilizada en la formacin de empresarios bajo un enfoque que alienta el
pensamiento creativo, promoviendo un sentido de autorrealizacin personal. La buena prctica
de la formacin emprendedora es totalmente diferente al enfoque clsico que acostumbra a
realizar ejercicios, basados en supuestos tericos; que finalmente terminan siendo un catlogo
de especulaciones muchas veces muy irracionales e irrelevantes a la luz del mundo real.
La formacin emprendedora en el Siglo XXI requiere de un proceso de sensibilizacin sobre
las condiciones del entorno y el desarrollo de experiencias de aprendizaje que faciliten la
inmersin de los participantes en su medio local, regional, nacional e internacional.
En el marco del Programa de Formacin de Emprendedores, la Facultad de Ingeniera Industrial de
la UNMSM ha desarrollado un modelo de emprendimiento denominada SMemprende,
orientada a la formacin de emprendedores, la cual ha sido concebida bajo un enfoque basado en
casos y vivencias empresariales.
Esta metodologa ha sido elaborada nutrindose de otras experiencias desarrolladas en diferentes
lugares del mundo. Una de las ms importantes es la Metodologa de Desarrollo de Competencias
Econmicas basadas en la Formacin de Empresarios - CEFE (Competency based Economies through
Formation of Enterprises), que comprende un conjunto integral de instrumentos de capacitacin que
tienen el propsito de desarrollar y mejorar la administracin de empresas y las competencias
personales de los grupos metas dentro de las cadenas productivas, especialmente en el campo de la
generacin de ingresos, del empleo y el desarrollo econmico local. Fue desarrollada y aplicada en
distintos pases del mundo por la Oficina de Cooperacin Tcnica del Gobierno alemn, GTZ. La
metodologa CEFE fue desarrollada en 1980 y es considerada como uno de los ms exitosos
mtodos de capacitacin de adultos en desarrollo de negocios. La metodologa de capacitacin
CEFE se encuentra completamente adaptada para la capacitacin de adultos y est orientada a la
simulacin, as como a la participacin interactiva y emprica de los participantes.
El mtodo CEFE evoca la energa creativa de los individuos y usa su potencial para el desarrollo de
negocios, mejoramiento de habilidades y creacin de nuevos emprendimientos. El proceso de
aprendizaje CEFE se basa en cuatro dimensiones: conocimiento, actitudes, habilidades y hbitos.
Durante los ltimos 30 aos los cursos CEFE han sido satisfactoriamente desarrollados en ms de
130 pases alrededor del mundo, desarrollando una red que envuelve cerca de 1700 organizaciones
y ms de 20,000 personas. CEFE contribuye a los objetivos de Desarrollo del Milenio mediante la
capacitacin para la generacin de ingresos, creacin de empleo, crecimiento de los negocios y
fortalecimiento de los servicios de proveedores de negocios.
Igualmente la metodologa de capacitacin del Programa ha recogido las metodologas de
capacitacin utilizadas en los Centros Europeos de Empresas e Innovacin 26, as como las
experiencias sobre emprendedurismo desarrolladas en Mxico, Colombia y Brasil.
26
Los Centros Europeos de Empresas e Innovacin CEEIs (Business and Innovation Centres BICs) apoyan la
creacin de nuevas empresas o lneas diversificadoras de empresas ya existentes, y en especial aquellas
iniciativas con carcter innovador. Los CEEIs / BICs son entidades constituidas con la participacin de organismos
38
3.2 Objetivos del modeloSMemprende

Objetivo general
El modelo de emprendimiento SMemprende, busca constituirse en una herramienta que

permita desarrollar los procesos de capacitacin y asistencia tcnica de emprendedores.
La metodologa tiene por objeto desarrollar organizaciones competitivas, por medio de

ellas, contribuir a alcanzar un crecimiento sano y sostenido, que se traduzca a travs del
tiempo en un mejor nivel de vida para la poblacin.
Objetivos especficos
El modelo SMemprende, plantea los siguientes objetivos especficos:
1.
2.
3.
4.
Seleccionar a los participantes del programa.

Brindar capacitacin para la elaboracin de planes de negocios
Evaluar los planes de negocios propuestos por los beneficiarios.
Brindar asistencia tcnica para la puesta en marcha de los negocios.
3.3 Descripcin del modelo SMemprende

El modelo SMemprende utilizada para el desarrollo de programas de formacin de
emprendedores en diversas actividades productivas, comerciales y de servicios, combina los
siguientes elementos:
a. Talleres de motivacin empresarial. Las sesiones desarrollan un conjunto de actividades
diseadas para ser trabajadas en equipos. Estas actividades implican un nivel de creatividad e
inventiva para conseguir que el participante logre los objetivos propuestos, de modo que se
identifique y potencie las caractersticas del emprendedor.
b. Dinmicas de formacin CEFE. Los equipos de trabajo son asesorados por facilitadores,
quienes se encargan de dirigir las dinmicas bajo el principio aprender haciendo y de ayudar a la
transferencia de los conceptos aprendidos y la experiencia ldica al mundo laboral. Luego de cada
ejercicio se lleva a cabo una conversacin entre participantes, que les permite relacionar sus
vivencias con algunos temas necesarios para su desempeo en el negocio.
de la administracin, as como de diversas entidades econmicas, financieras, empresariales, sociales y
universitarias. Desde su origen la Comisin Europea concibi a los CEEIs como una red internacional que
permitiera el intercambio de informacin y experiencias entre los mismos y favoreciera la cooperacin tecnolgica,
comercial y financiera entre ellos y sus clientes, multiplicando as la eficacia de los servicios de los CEEIs. Todos
los CEEIs estn homologados por la Comisin Europea, y se integran en la red European Business and Innovation
Centers Network (EBN) y a nivel nacional en la Asociacin Nacional de CEEIs/BICs Espaoles (ANCES).
39
c. Anlisis de casos. Los participantes toman parte activa en el anlisis de las oportunidades de
negocios y en la determinacin de alternativas viables. El anlisis de casos le permite aprender a
travs de la experiencia de otros, para ello se disponen de casos de negocios en el sitio
http://smemprende.emprenemjunts.es, y una plantilla en Excel para el anlisis de mercado y la
evaluacin econmica y financiera.
GRAFICO 3.1: DNAMICA DEL MODELO SMEMPRENDE
Talleres de
motivacin
empresarial
Dinmicas de
formacin
CEFE
Anlisis de
casos
Elaboracin propia.
3.4 Etapas del modelo SMemprende

El desarrollo del modelo SMemprende comprende cinco fases y tres etapas. Las caractersticas de
cada fase son:
GRAFICO 3.2: ETAPAS Y FASES DEL MODELO SMEMPRENDE
PRIMERA ETAPA
Fase I:
Seleccin y
evaluacin
Clnica de
emprendedores
Fase II:
Talleres de
motivacin y
elaboracin de
planes de negocio
PLANES DE
NEGOCIOS
FORMULADOS
Primera
Etapa
del Programa
SEGUNDA ETAPA
Fase III:
Presentacin /
evaluacin de
planes de
negocio
Fase IV:
Puesta en marcha
de planes de
negocio
EMPRESAS CONSTITUIDAS
TERCERA ETAPA
Fase V:
Aceleracin /
desarrollo
empresarial
EMPRESAS CONSOLIDADAS
Elaboracin propia.
40
La primera etapa del Programa de Emprendimiento comprende la seleccin de los emprendedores

a travs de una clnica de emprendedores. Los participantes continan en el desarrollo de Talleres
de Motivacin y culminan con la elaboracin de Planes de Negocio .
Fase I: Seleccin y evaluacin: Clnica de Emprendedores
En base a una convocatoria por diferentes medios de comunicacin, el equipo del Centro de
Emprendimiento e Innovacin de la Facultad de Ingeniera Industrial, conforma los grupos de
emprendedores que participarn en la Clnica de Emprendedores. Durante este periodo se
establecen perfiles de los emprendedores, los cuales se validan al trmino del programa. Esta fase
permite contar con elementos de juicio para mejorar futuros programas. La Clnica de
Emprendedores, ha sido diseada para la deteccin de los participantes, con espritu emprendedor.
Combina con acierto, tcnicas de Assessment Center y Coaching.
La clnica de emprendedores tiene como objetivo identificar a los emprendedores con potencial de
xito a travs de las caractersticas conductuales y de sus competencias para emprender un
negocio. Las tcnicas que se emplean se puede apreciar en el siguiente grfico:
La primera fase culmina con la calificacin de las ideas de negocio por parte del equipo de tutores
del Programa, que representan un 15% de la calificacin final. El equipo evaluador de la Clnica,
est conformado por un psiclogo senior, un coach y 2 analistas conductuales (psiclogos junior),
quienes determinan un 70 % del puntaje total. Esta evaluacin culmina con la entrevista personal,
que representa el 15 % de la calificacin final.
Grfico 3.3 Fase I
Fase I
Seleccin y evaluacin:
de
Emprendedores
Tcnicas
Clnica
Assessment Center
Coaching
Es una tcnica que
Es una tcnica avanzada de
proporciona una visin
comunicacin, que ayuda a la
objetiva de la experiencia,
persona a producir un resultado
logros, motivacin y
deseado gracias a la co-
competencias, de los
creacin de conciencia y
participantes.
soluciones a los problemas.

Elaboracin propia.
41
CLNICA DE EMPRENDEDORES
Fase II: Talleres de Motivacin y Elaboracin de Planes de Negocio
La segunda fase est destinada al desarrollo de talleres de motivacin y elaboracin de planes de

negocio. Tiene una duracin de 3 meses. Esta fase es la ms importante del Programa y para ello se
ha desarrollado un proceso didctico sumamente elaborado.
Comprende 4 talleres de motivacin empresarial relacionados con emprendedores peruanos
exitosos de la regin y la identificacin del potencial emprendedor para la toma de decisiones.
Durante este periodo se realizan asesoras personalizadas a los emprendedores a fin de asistirlos en
la redaccin de sus planes de negocio. Los participantes elaborarn el plan de negocio, en base a
cuatro grandes secciones:
1.
Deteccin de una oportunidad de negocio. El curso permite identificar una idea

empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o
de una bsqueda con distintos grados de sistematizacin, culminando con la descripcin
del negocio. Comprende dos cursos, uno de identificacin del negocio y otra de descripcin
del negocio, los cuales culminan con una plenaria sobre motivacin empresarial, con
participacin de expertos en emprendimiento.
2.
Anlisis de mercado. Con el propsito de demostrar la posibilidad real de participacin de

un producto o servicio en un mercado determinado. Comprende dos cursos: el mercado y la
competencia y estrategias de marketing. Culmina con la plenaria sobre testimonios
empresariales.
3.
Anlisis tcnico. El curso incluye: la ubicacin y distribucin fsica del negocio, la

tecnologa necesaria para el negocio, la descripcin de los procesos para obtener el producto
o servicio y los recursos necesarios: humanos, instalaciones, equipos y materiales.
42
4.
Evaluacin econmica y financiera. En este curso se demuestra que la produccin y

comercializacin del producto o servicio, permite al emprendedor recibir una retribucin
econmica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultar econmica y
financieramente viable. Culmina con la integracin del plan de negocio, en el cual se
realizar un ordenamiento lgico y estructurado de las diferentes partes del plan de
negocio, a travs de los formatos que se han elaborado en cada uno de los cursos anteriores.
Grfico 3.4 Fase II
Fase II Talleres de Motivacin y Elaboracin de Planes de Negocio

Deteccin de una
oportunidad de
negocio
Permite identificar las nuevas oportunidades que

ofrece el mercado.
Anlisis de mercado
Demuestra las diversas posibilidades de intervencin

y/o participacin de el producto en un mercado
determinado.
Anlisis tcnico
Permite poder conocer e identificar todo lo necesario

para que el negocio obtenga todos los recursos
suficientes para su implementacin.
Evaluacin
econmica y
financiera
Permite conocer la relacin entre el dinero invertido y

las ganancias esperadas, a travs del uso de varias
herramientas de anlisis de datos.
Elaboracin propia.
Asimismo, en cada una de las secciones de la capacitacin para la elaboracin del plan de negocio
se desarrollaron las din{micas CEFE, a travs de la metodologa aprender haciendo, de modo
que, el participante puede experimentar el sufrimiento que implica cometer errores en un saln de
clases y conocer la forma de actuar en situaciones cambiantes. Los ejercicios estn estructurados
para el aprendizaje de adultos.
Segunda Etapa del Programa
La segunda etapa del modelo de emprendimiento, tiene una duracin de 3 meses y comprende la
presentacin y evaluacin de los planes de negocio, as como el acompaamiento para la puesta en
marcha de los planes de negocio. Incluye dos fases.
43
Fase III: Presentacin / Evaluacin del Plan de Negocio

La tercera fase comprende la presentacin y evaluacin del plan de negocios en un mes. Durante
este proceso se identifican los principales logros y dificultades del beneficiario. Comprende la
evaluacin preliminar del tutor a travs del cumplimiento de la estructura de contenidos del plan
de negocios y la calificacin a travs de un Comit de Evaluacin conformado por tres miembros.
En esta fase el participante, realiza una breve exposicin de su plan de negocio ante el Comit de
Evaluacin y recibe una calificacin. Asimismo, se organiza una expoferia de prototipos de
negocios.
Grfico 3.5 Fase III
Fase III
Presentacin / Evaluacin
del Plan de negocio
Presentacin
El tutor recibe el plan de

negocio y da la
conformidad del
cumplimiento de la
estructura del contenido
Evaluacin
Comprende la
exposicin de su plan
de negocio ante el
Comit Evaluador y la
participacin en una
expoferia de prototipos
de negocios
Elaboracin propia.
Fase IV: Puesta en Marcha de los Planes de Negocio

Esta fase, se realiza con la participacin de grupos reducidos de 8 a 12 participantes, quienes,
conjuntamente con el tutor, alcanzan metas de cumplimiento mensuales durante 2 meses.
Comprende Plan de marketing, calidad del producto o servicio, estrategia empresarial,
documentan administrativa, legal y contable, produccin y, manejo econmico y financiero.
Las actividades para la puesta en marcha de los planes de negocio pueden clasificarse en:
Asesoras especializadas grupales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones
semanales de 3 horas de duracin, en aspectos de: capacidad de produccin o del servicio,
disponibilidad de instalaciones, suministros de materia prima, identificacin de proveedores,
alternativas para el acceso al financiamiento, ampliacin del mercado, etc.
44
Asesoras especializadas individuales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones

individuales de una hora de duracin, durante las cuales se asesora en los siguientes aspectos:
posibilidad de tener socios en el negocio, disponibilidad de financiamiento, calidad del
producto o servicio, evaluacin de ingresos y egresos, tipo de organizacin, rgimen tributario,
inscripcin en el RUC, etc.
Consultas ilimitadas por e-mail, respondidas por el tutor dentro de las 24 horas.
Grfico 3.6 Fase IV
Fase IV. Puesta en marcha de los Planes de Negocios
Se realizan asesora especializadas con metas definidas a corto

plazo (mximo 2 meses) las actividades se dividen en:
1. Asesoras
especializadas
grupales
2.
Asesoras
especializadas
individuales
3. Consultas
ilimitadas por
e-mail
Elaboracin propia.
Tercera Etapa del Programa

Fase V: Aceleracin / Desarrollo Empresarial
En esta etapa, se asesora en la bsqueda de financiamiento, documentacin jurdica, financiera y
comercial, organizacin de ferias o foros de inversores, trmites de importacin y exportacin y
gestin de la calidad del producto/servicio, de modo que la empresa pueda sobrevivir por s misma
en el mercado, esta fase dura de 6 a 12 meses.
Con el objeto de asegurar empresas consolidadas, se ha previsto que los tutores realizarn el
acompaamiento transversal durante todo el programa, desde el inicio hasta culminar con el
desarrollo empresarial. Esta metodologa, permitir consolidar la sostenibilidad de la empresa y
por lo tanto, la insercin laboral del emprendedor.
45
Cuadro 3.7 Fase V
Fase V Aceleracin /
Desarrollo Empresarial
Comprende con el asesoramiento en el aspecto

de financiamiento, documentacin jurdica,
financiera y comercial.
El objetivo de esta fase es poder consolidar la

sostenibilidad del negocio en el largo plazo.
Elaboracin propia.
El Modelo SMemprende, se adapta a las necesidades econmicas y sociales donde se localiza las
intervenciones, ofreciendo servicios de:
Nivel I: Emprendimiento esbelto para negocios de sobrevivencia
Nivel II: Emprendimiento para negocios de oportunidad
Nivel III: Emprendimiento para negocio de base tecnolgica
3.5 Esquema de contenidos del Plan de Negocio
El Centro de emprendimiento e innovacin de la Facultad de Ingeniera Industrial de la
UNMSM, ha desarrollado un esquema de contenidos, que sirve de gua para los participantes
en el desarrollo de sus planes de negocios.
La presente seccin desarrolla el esquema de contenidos del Plan de Negocios.
46
CONTENIDOS MINIMOS DEL PLAN DE NEGOCIOS

Resumen Ejecutivo
Captulo I. Descripcin del Negocio

1.1 Nombre del negocio
1.2 Breve descripcin del negocio
1.3 Visin, misin, objetivos y estructura organizacional
1.3.1 Visin
1.3.2 Misin
1.3.3 Objetivos
1.3.4 Estructura organizacional
1.4 Anlisis interno y externo del negocio
1.4.1 Anlisis FODA
Captulo II. Anlisis del Mercado

2.1 Mercado potencial
2.2 Estimacin del mercado
2.3 Segmentacin del mercado
2.4 Propuesta nica de venta
2.5 Anlisis de la competencia
2.6 Ventaja competitiva
2.7 Estrategias de marketing
2.8 Anlisis del mercado proveedor
2.9 Distribucin
2.10 Mercado Externo
2.11 Anlisis y pronstico de ventas
47
Captulo III. Anlisis Tcnico

3.1 Diseo del producto o servicio
3.2 Descripcin del proceso/operaciones
3.3 Localizacin y distribucin fsica del negocio
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos
Captulo IV. Evaluacin Econmica y Financiera

4.1 Inversin inicial
4.2 Clculo de costos
4.3 Costo unitario de produccin
4.4 Precio de venta
4.5 Determinacin del punto de equilibrio
4.6 Flujo de caja econmico
4.7 Anlisis financiero
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
48
RESUMEN EJECUTIVO
Tiene como objetivo sintetizar de forma breve los factores claves del Plan de Negocio.
Debe ser claro, conciso y de fcil comprensin. No debe exceder de dos pginas y debe contener
los siguientes puntos:
La descripcin del negocio, sus productos o servicios, valor diferencial.

El mercado potencial, estrategias de marketing y las proyecciones de ventas.
Resultado de la evaluacin econmica y financiera.
49
CAPITULO I: DESCRIPCIN DEL NEGOCIO
1.1 Nombre del negocio
Recuerde que el nombre que elija representar el nombre de la empresa(la razn social y/o comercial de su negocio).
1.2 Breve descripcin del negocio
Esta seccin deber dividirse en dos partes, la primera deber contener la informacin bsica del negocio y la segunda
sobre el producto o servicio que Ud. ofrecer especificando sus caractersticas y diferencias respecto al de la
competencia.
1.3 Visin, misin, objetivos y estructura organizacional
1.3.1 Visin
Cmo espera que sea su negocio en los prximos 5 aos?
1.3.2 Misin
La misin es la razn de ser del negocio, que anuncia o explica a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu
tipos de productos ofrece.
50
1.3.3 Objetivos
Planificar lo que hacemos es pensar en el futuro, saber qu hacemos, a dnde queremos ir y como lo lograremos. Fije
sus objetivos de corto, media y largo plazo. Estos deben ser claros, realistas y medibles.
1.3.4 Estructura Organizacional
Gerente General
Gerente de Ventas
Gerente de Produccin
Describa cmo es la estructura de su empresa (organigrama), cmo estn divididas las reas, responsabilidad y
funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para graficar su organizacin. El organigrama permite ver
claramente la jerarqua y las relaciones de dependencia y supervisin que existe dentro del negocio

1.4.1 Anlisis FODA
Describa el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que emprender el negocio. Considere
los siguientes aspectos para la evaluacin de los factores:
Medios fsicos: Terrenos adecuados, infraestructura vas de comunicacin.

Factores econmicos: crecimiento de la economa, recesin.
Factores financieros: entidades de confianzas, tipos de inters, inflacin.
Tecnologa: competencia tecnolgica y avances.
Social: aceptacin y cultura.
Poltica: tipo de gobierno, apoyo respecto al sector del negocio.
Legislativo: trabas o facilidades para el desarrollo del negocio.
Cliente: preferencias, capacidad de pago.
Sustitutos: existen alternativas del producto?
Proveedores: manejo de polticas de compras e inventarios.
Empleado: personal capacitado cerca de la zona del negocio.
En el siguiente formato se puede completar los factores del FODA:
51
ANALISIS FODA
Analisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Analisis Externo
Oportunidades
Amenazas
Elaboracin propia.
52
CAPTULO II ANLISIS DEL MERCADO
2.1 Mercado Potencial
En funcin al o los productos seleccionados, identifique los diferentes clientes potenciales, ya sean pblico en general o
sectores empresariales.
La cantidad del mercado potencial que sea va a atender de acuerdo al (los) distrito (s) seleccionado (s) se puede obtener
de la pestaa Anlisis de mercado de la plantilla plan de negocios en Excel.
Para el caso de planes de negocio de provincias, se puede obtener informacin en el siguiente link:
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr201108-01.pdf
2.2 Estimacin del mercado
Responder a las siguientes preguntas le ayudar a estimar el mercado: Cuntos sern los posibles clientes de acuerdo
a los mercados conocidos? Qu consumo anual se puede esperar por producto? Cules han sido los resultados de la
encuesta aplicada?
Al responder estas preguntas, se debe obtener el mercado disponible, efectivo y objetivo. Asimismo, el consumo per
cpita del producto. Adjuntar la informacin de la plantilla del plan de negocio en Excel en la pestaa Anlisis de
mercado:
2.3 Segmentacin del mercado
Considere que los mercados se pueden dividir por productos. Los criterios ms comunes son: sexo, edad, nivel
socioeconmico, zona geogrfica y preferencias.
53
Describa brevemente la frase que describe la propuesta de valor para los clientes de su negocio.

Defina quines son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que producen lo mismo que usted produce y ofrece y
tambin quines representan una alternativa a su producto (sustitutos). En el formato puede llenar los datos de los
competidores:
Nombre del
Competidor
Ubicacin
Geogrfica
Calidad de los
Productos
Calidad de la
Atencin
Canal de
Comercializacin
Productos
/Servicios
Publicidad
% Participacin del
Mercado
Precio
de Venta
Capacidad de
Respuesta
Fortalezas
Debilidades
Describa la caracterstica que diferencia a su producto o servicio de la competencia. Diga lo que lo hace nico y
diferente.
54
2.7 Estrategias de marketing
Describir cmo alcanzar los objetivos propuestos. Explicar el cmo le ayudar a describir las estrategias. Aplicar el
marketing mix: producto, precio, plaza, promocin.
2.8 Anlisis del mercado proveedor
Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para su produccin.En la siguiente
matriz se pueden ingresar los datos de los proveedores:
Matriz de los Proveedores

Nombre
del proveedor
Ubicacin
geogrfica
Tipo
de producto
Precio
de compra
Condiciones de
compra de los
productos
Condiciones de
entrega
Garanta
Volumen
de entrega
2.9 Distribucin
Empresa del
emprendedor
Consumidor
Identifique y analice el sistema de comercializacin (canal de venta) que existe y cul cree es el ms adecuado al
producto que va a ofrecer y vender.
55
2.10 Mercado externo
Describa si existe un mercado exterior interesado, cules son sus caractersticas, normas de calidad, convenios,
exoneraciones arancelarias, etc.
2.11 Anlisis y pronstico de ventas
Estime las cantidades de productos/servicios y los montos en soles que piensa vender en el primer ao de operaciones
del negocio y su incremento porcentual anual de ventas, considerando la estacionalidad del producto o servicio. En este
punto, debe adjuntar los cuadros de Proyeccin de ventas, obtenidas de la plantilla en Excel
Elaboracin propia.
56
CAPTULO III: ANLISIS TCNICO
3.1Diseo del producto o servicio

Describa los pasos realizados en el diseo del producto o servicio, desde la identificacin de necesidades del cliente
hasta la construccin y validacin del prototipo. Las caractersticas finales del producto o servicio se plasman en la
siguiente ficha tcnica. .
FICHA TCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO

Nombre comercial del producto/ servicio:
Descripcin del producto/servicio
Fotografa
Caractersticas
Medidas
Cantidad de produccin o servicios mensual:

Precio Referencial:
3.2 Descripcin del proceso/operaciones
Defina y diagrame (flujograma) las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar o transformar las materias
primas en el producto final. Tambin se puede describir los pasos para brindar un producto o servicio.
Copiar y pegar la localizacin del negocio ubicndolo en Google Maps o en http://planos.paginasamarillas.com.pe/.

Defina la distribucin fsica para los procesos. Tenga en cuenta lo siguiente: distancia de recorrido, espacios de trabajo,
iluminacin, flexibilidad, libre acceso, seguridad, etc. Disee el rea de produccin y venta.
57
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos.
Analice y enumere todo lo que necesita para la elaboracin de su producto/servicio detallando cantidades, tipo y la
condicin de adquisicin (compra, alquiler, etc.); el origen (nacional, importado). Se debe adjuntar la informacin que se
ha llenado en la pestaa Inversin inicial de la plantilla del plan de negocio en Excel.
Elaboracin propia.
58
CAPTULO IV: EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA
4.1Inversin Inicial
Determine y calcule todos los bienes relacionados a terrenos, construcciones, maquinarias, equipos y herramientas
necesarios para iniciar el negocio. Asimismo, incluir los gastos pre-operativos relacionados a: licencia de funcionamiento,
carnet sanitario, licencia de aviso, gasto de constitucin legal del negocio, elaboracin de planos, etc. Se debe adjuntar
la informacin de la pestaa Inversin inicial de la plantilla en Excel.
Son los costos de realizacin del negocio. Pueden ser: costos fijos, que no dependen de la produccin; y costos
variables, que si dependen de la produccin. Adjuntarla informacin de la pestaa Estructura de costos de la plantilla
del plan de negocio en Excel.
Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la suma de dos costos unitarios: variables y
fijos. Los variables se asignan por producto, los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas.
Adjuntar la informacin de la pestaa Costo unitario de la plantilla del plan de negocio en Excel.
4.4 Precio de Venta
Para fijar el precio de venta tenemos que tener en cuenta algunos elementos como: costo total unitario de produccin,
averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencial pero importante), depende a quienes se les vender
el producto, resultados de la encuesta. Adjuntar la informacin de la pestaa Precio de venta de la plantilla del plan de
negocio en Excel.
59
Indica a partir de que cantidad se perciben utilidades. Es importante conocerlo porque puede fijar metas operativas.
Adjuntar la informacin de la pestaa Punto de Equilibrio de la plantilla del plan de negocio en excel.
4.6 Flujo de Caja Econmico
Es el resumen en nmeros del negocio. Muestra todos los ingresos y egresos, ya sean presentes o futuros. Adjuntar la
informacin de la pestaa Flujo de Caja Econmico (FCE) de la plantilla del plan de negocio en excel.
4.7 Anlisis Financiero
Si no dispone del capital suficiente y es sujeto de crdito, puede optar por recurrir a entidades financieras. Muestra el
prstamo recibido, el pago de la deuda (amortizacin de la deuda) y los intereses que cobrarn el banco o institucin
financiera por el prstamo. Adjuntar la informacin de la pestaa Flujo de Caja Financiero (FCF) de la plantilla del plan
de negocio en Excel.
Elaboracin propia.
60
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Bibliografa
Anexo
Elaboracin propia.
61
3.6 Instructivo en Excel para elaborar un Plan de Negocio

3.6.1 Formato del Plan de Negocios
Objetivo
La plantilla en Excel, permite facilitar el anlisis cuantitativo del plan de negocio en los aspectos de:
segmentacin del mercado, estructuracin de la inversin inicial, costos de produccin, proyeccin
de ventas y los flujos de cajas econmicos y financieros, necesarios, para el anlisis de la viabilidad
tcnica y la rentabilidad de un plan de negocio.
Horizonte del Plan
El horizonte del plan de negocio, se establece para tres aos conforme a los siguientes criterios:
1.
2.
3.
Negocios pertenecientes a la categora MYPES (Micro y pequeas empresas)

Negocios de mediana complejidad
Negocios dinmicos y sujetos a los cambios de polticas de gobierno.
Pasos para la aplicacin del modelo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
A partir de los datos de ubicacin del negocio se determina la poblacin, el mercado

disponible, efectivo y objetivo que se va a atender, los cuales se deben adjuntar al Captulo II
(acpite 2.1 y 2.2). Asimismo se debe determinar el Consumo Percpita anual para determinar
la proyeccin de ventas.
En la pestaa "Costo de capital del negocio" se encuentran las definiciones de los indicadores
econmicos y financieros con los cuales se hace el anlisis del plan de negocio. Asimismo, en
esta pestaa se puede aadir una sntesis del negocio.
Ingresar todos los datos recolectados en la pestaa de "Inversin Inicial" referidos a los activos
fijos (maquinaria, equipos, muebles y enseres) y gastos preoperativos. El capital de trabajo se
completa automticamente de la pestaa "Estructura de Costos fijos y variables".
En la pestaa "Proyeccin de Ventas", ingresar las ventas de los productos proyectados para
el primer ao de produccin considerando los periodos de estacionalidad del producto o
servicio, los cuales se obtendrn del mercado objetivo hallado. En los dos aos siguientes las
ventas aumentaran en un 10% automticamente. Dicho valor se puede modificar segn la
propuesta del negocio. A continuacin, determinar el promedio de ventas mensuales del
primer ao para poder elaborar los costos variables de produccin. Para ello, seleccionar las
ventas del primer mes hasta el ltimo mes del ao 1 y observe en la parte inferior derecha
(barra estadstica) el valor" promedio de ventas mensual".
En la pestaa "Costo unitario", dirigirse al recuadro de la cantidad de produccin mensual "Q"
e ingresar el valor promedio de las ventas mensuales del primer ao obtenidas en el paso 4.
En la pestaa de "Estructura de Costos fijos y variables", ingresar los costos fijos y costos
62
7.
8.
9.
10.
11.
12.
variables. Ambos tipos de costos estn proyectados para un mes. Para determinar los costos
variables es importante conocer el valor unitario de cada insumo y las cantidades a utilizar.Del
mismo modo, en caso se tenga ms productos, limitarse a slo 3 productos como mximo y
realizar los pasos anterior sealados para el llenado de los costos respectivos.
En la pestaa "Costo unitario", dirigirse al recuadro de costos fijos ubicados en la parte
superior izquierda e ingresar la "proporcin de ventas" para cada producto segn el estudio de
mercado realizado (encuestas e informacin secundaria). Esto determinar la distribucin del
costo fijo para cada producto. Automticamente se observar el "costo variable unitario del
producto".
Los clculos de los costos fijos unitarios y costos variables unitarios son automticos y al final
se puede observar el "Costo total unitario".
En la pestaa "Precio de Venta", se ingresar el precio de venta de la competencia (PVC)
como un monto referencial, luego determinar el porcentaje de la "ganancia esperada" en base
a un precio de venta hallado a travs del estudio de mercado y en el anlisis de los
competidores.
Paso seguido, ingresar en la pestaa "Punto de Equilibrio" y fijarse en los items "Punto de
equilibrio unidades" y "Punto de equilibrio soles" para tenerlo como una "gua" de cunto es la
cantidad que debemos vender para no ganar ni perder.
Inmediatamente, dirigirse a la pestaa "Flujo de Caja Econmico - FCE", en donde encuentra
un cuadro resumen de los ingresos y egresos del plan de negocio. Asimismo, debajo del flujo
de caja econmico, se encuentran los indicadores econmicos los cuales, permitirn
determinar si el negocio es viable (VANE) y rentable (TIRE)
Una vez determinado el VANE y el TIRE, verificar si los valores de estos indicadores deben
de estar comprendidos en los siguientes rangos:
13.
14.
15.
16.
Para que un negocio sea viable: VANE mayor a 0.

Para que un negocio sea rentable: TIRE mayor al COK anual
En caso de manufactura: TIRE (30% - 100%)
En caso de comercio y servicio: TIRE (30% - 150%)
En caso que se encuentre fuera de estos rangos, verificar la proyeccin ventas (que se puede
disminuir o aumentar de acuerdo al valor del TIRE) y se puede ajustar costos fijos y variables.
En la pestaa "Inversin Inicial", en el caso que el emprendedor necesite un financiamiento
para su negocio, tendr que determinar qu porcentaje de la inversin inicial necesitara ya
sea para la adquisicin de activos fijos, capital de trabajo o gastos preoperativos *Tener en
consideracin que el prstamo mximo que se podr efectuar ser de S/. 30,000.00 soles
como mximo y orientado a activos.
Dirigirse a la pestaa "Prstamo - cronograma de pagos", en la cual se observar el monto a
financiar, la tasa de inters mensual (de acuerdo al banco), el periodo de gracia y la cuota fija
mensual de pago.
Dirigirse a la pestaa FCF (Flujo de Caja Financiero), la cual nos permitir observar el VANF y
el TIRF, que son indicadores financiero de inters para el banco.
Nota: Los costos fijos, variable y el precio de venta no incluyen IGV.
63
3.6.2
Costo del capital del negocio
3.6.2.1 Costo de Oportunidad del Capital (COK)

Aplicamos este mtodo para definir la tasa con que se aplicara la ecuacin de valor del VAN Par
determinar la viabilidad del proyecto que considera:
Inflacin prom. Anual
(se mantiene estable)
(f)
Tasa de rendimiento del mercado prom.

Anual
Tasa de Riesgo del Inversionista
(i)
4.0%
lo primero que debe recuperar el

inversionista es la inflacin (para
mantener los rendimientos reales)
10%
rendimiento de la industria o sector
15%
Es subjetivo, cada inversionista tiene

diferente aversin al riesgo.
Dnde:
I = 10% + 15% = 25%

Costo de oportunidad del capital (cok) con el 30.0%
COK = f + i + (f x i)
Dnde:
f: Inflacin Promedio
i: Premio al riesgo del sector o mercado + riesgo adicional considerado por el empresario.
Considera periodo de evaluacin 3 aos, para Inversin Inicial igual o inferior a S/. 30,000.
La inversin inicial, puede ser cubierta totalmente por el empresario (no hay financiamiento) o una
parte puede ser financiada.
Las proyecciones de ventas, considera los estudios previos de mercado. Se considera un incremento
de las ventas del 10% respecto del ao anterior, en los siguientes aos.
3.6.2.2 Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)
El Costo Promedio Ponderado del Capital, para aplicarse cuando hay financiamiento de terceros).
La evaluacin del proyecto se realizar previo clculo del Costo del Capital (COK), as como el
Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), en el ao cero.
64
Ao: 0
CUADRO 3.1. RESUMEN DE LA ESTIMACIN DEL MERCADO
Tipos de Fuentes
Valor S/.
Valor S/.
S/.
Prstamo
TOTAL
Total Inversin
Aporte propio
Inversiones
Activos Fijos
Intangibles
Capital de Trabajo
Peso
Total inversin
Costo
COK
WACC
Elaboracin propia.
65
3.6.3 Anlisis de Mercado

Poblacin Lima Metropolitana por edad y NSE
Zona
Distrito
NSE A
NSE
"B"
Hombres
Mujeres
NSE B
Hombres
NSE
"C"
Mujeres
NSE C
Hombres
NSE
"D"
Mujeres
NSE D
Hombres
Mujeres
NSE E
Hombres
Mujeres
127,574
249,600
0.9%
1,098
1,148
8.0%
9,762 10,206 34.5%
42,099
44,013 40.2%
51,285 16.4%
20,012
20,922
251,875
263,325
515,200
0.9%
2,267
2,370
8.0%
20,150 21,066 34.5%
86,897
90,847 40.2% 101,254 105,857 16.4%
41,308
43,185
Puente Piedra
142,218
148,682
290,900
0.9%
1,280
1,338
8.0%
11,377 11,895 34.5%
49,065
51,295 40.2%
57,171
59,770 16.4%
23,324
24,384
Independencia
105,747
110,553
216,300
3.6%
3,807
3,980 20.0%
21,149 22,111 37.6%
39,761
41,568 31.4%
33,204
34,714
7.4%
7,825
8,181
Los Olivos
170,964
178,736
349,700
3.6%
6,155
34,193 35,747 37.6%
64,283
67,205 31.4%
53,683
56,123
7.4%
12,651
13,226
San Martin de Porrres
315,968
330,332
646,300
3.6%
6,434 20.0%
11,375 11,892 20.0%
99,214 103,724
7.4%
23,382
24,445
San Juan d Lurigancho
491,039
513,361 1,004,400
1.5%
7,366
7,700
Lima
142,658
149,142
291,800
2.4%
3,424
3,579 15.4%
Brea
39,404
41,196
80,600
2.4%
946
989 15.4%
La Victoria
91,031
95,169
186,200
2.4%
2,185
Rmac
85,164
89,036
174,200
2.4%
9.2%
63,194 66,066 37.6% 118,804 124,205 31.4%
49,055
NSE
"E"
122,026
45,176 47,229 30.8% 151,240 158,115 37.1% 182,176 190,457 21.3% 104,591 109,346
68,190
71,290 26.8%
38,232
39,970
7.6%
10,842
11,335
6,344 47.8%
18,835
19,692 26.8%
10,560
11,040
7.6%
2,995
3,131
2,284 15.4%
14,019 14,656 47.8%
43,513
45,491 26.8%
24,396
25,505
7.6%
6,918
7,233
2,044
2,137 15.4%
13,115 13,711 47.8%
40,709
42,559 26.8%
22,824
23,862
7.6%
6,472
6,767
41,861 43,763 35.9%
97,584 102,020 29.3%
48,310
271,822
284,178
556,000
2.4%
6,524
6,820 15.4%
Chaclacayo
21,071
22,029
43,100
2.4%
506
529 15.4%
El Agustino
92,547
96,753
189,300
2.4%
2,221
Lurigancho
95,578
99,922
195,500
2.4%
2,294
21,969 22,968 47.8%

6,068
79,644
83,264 17.0%
46,210
3,392 35.9%
7,565
7,908 29.3%
6,174
6,454 17.0%
3,582
3,745
2,322 15.4%
14,252 14,900 35.9%
33,224
34,734 29.3%
27,116
28,349 17.0%
15,733
16,448
2,398 15.4%
14,719 15,388 35.9%
34,312
35,872 29.3%
28,004
29,277 17.0%
16,248
16,987
3,245
28,013
29,287
57,300
2.4%
672
703 15.4%
4,510 35.9%
10,057
10,514 29.3%
8,208
8,581 17.0%
4,762
4,979
Santa Anita
102,031
106,669
208,700
2.4%
2,449
2,560 15.4%
15,713 16,427 35.9%
36,629
38,294 29.3%
29,895
31,254 17.0%
17,345
18,134
Jess Mara
34,858
36,442
71,300 13.6%
4,741
4,956 36.1%
12,584 13,156 34.4%
11,991
12,536 13.3%
4,636
4,847
2.6%
906
947
Lince
26,351
27,549
53,900 13.6%
3,584
3,747 36.1%
9,065
9,477 13.3%
3,505
3,664
2.6%
685
716
Magdalena del Mar
26,547
27,753
54,300 13.6%
3,610
3,774 36.1%
9,583 10,019 34.4%
9,132
9,547 13.3%
3,531
3,691
2.6%
690
722
Pueblo Libre
37,791
39,509
77,300 13.6%
5,140
5,373 36.1%
13,643 14,263 34.4%
13,000
13,591 13.3%
5,026
5,255
2.6%
983
1,027
San Miguel
65,951
68,949
134,900 13.6%
8,969
9,377 36.1%
23,808 24,891 34.4%
22,687
23,718 13.3%
8,771
9,170
2.6%
1,715
1,793
La Molina
74,849
78,251
153,100 32.0%
23,952 25,040 32.3%
24,176 25,275 26.5%
19,835
20,737
8.4%
6,287
6,573
0.8%
599
626
Miraflores
41,702
43,598
85,300 32.0%
13,345 13,951 32.3%
13,470 14,082 26.5%
11,051
11,553
8.4%
3,503
3,662
0.8%
334
349
San Borja
54,462
56,938
111,400 32.0%
17,428 18,220 32.3%
17,591 18,391 26.5%
14,432
15,089
8.4%
4,575
4,783
0.8%
436
456
San Isidro
28,013
29,287
57,300 32.0%
9,460 26.5%
7,424
7,761
8.4%
2,353
2,460
0.8%
224
234
157,031
164,169
321,200 32.0%
50,721 53,027 26.5%
41,613
43,505
8.4%
13,191
13,790
0.8%
1,256
1,313
Santiago de Surco
8
NSE
"A"
Comas
San Luis
TOTAL
Carabayllo
Ate
Hombres Mujeres
8,964
9,372 32.3%
50,250 52,534 32.3%
Barranco
15,938
16,662
32,600
1.2%
191
200 13.9%
Chorrillos
152,142
159,058
311,200
1.2%
1,826
1,909 13.9%
4,314
9,513
9,048
2,215
9,945 34.4%
2,316 34.5%
5,499
5,748 35.0%
5,578
5,832 15.4%
2,454
2,566
21,148 22,109 34.5%
52,489
54,875 35.0%
53,250
55,670 15.4%
23,430
24,495
66
San Juan d Miraflores
10
190,569
199,231
389,800
1.2%
2,287
2,391 13.9%
Surquillo
45,271
47,329
92,600
1.2%
543
568 13.9%
6,293
Lurn
35,347
36,953
72,300
0.0%
5.0%
1,767
Pachacamac
45,809
47,891
93,700
0.0%
5.0%
2,290
Villa el Salvador
209,000
218,500
427,500
0.0%
Villa Mara del Triunfo
204,893
214,207
419,100
0.0%
Callao
205,724
215,076
420,800
0.8%
1,646
Ventanilla
172,040
179,860
351,900
0.8%
1,376
1,439 16.6%
Bellavista
36,667
38,333
75,000
0.8%
293
307 16.6%
6,087
La Perla
30,067
31,433
61,500
0.8%
241
251 16.6%
Carmen de la Legua Reynoso
20,680
21,620
42,300
0.8%
165
173 16.6%
1,907
1,993
3,900
0.8%
15
16 16.6%
Ancn
18,871
19,729
38,600
4.7%
887
927
Cieneguilla
17,356
18,144
35,500
4.7%
816
Pucusana
6,600
6,900
13,500
4.7%
310
Punta Hermosa
3,080
3,220
6,300
4.7%
Punta Negra
3,227
3,373
6,600
San Bartolo
3,227
3,373
538
562
7,040
7,360
La Punta
Otros
Santa Mara del Mar

Santa Rosa
26,489 27,693 34.5%
65,746
68,735 35.0%
66,699
69,731 15.4%
29,348
30,682
6,579 34.5%
15,619
16,328 35.0%
15,845
16,565 15.4%
6,972
7,289
1,848 28.4%
10,038
10,495 46.1%
16,295
17,036 20.5%
7,246
7,575
2,395 28.4%
13,010
13,601 46.1%
21,118
22,078 20.5%
9,391
9,818
5.0%
10,450 10,925 28.4%
59,356
62,054 46.1%
96,349 100,729 20.5%
42,845
44,793
5.0%
10,245 10,710 28.4%
58,190
60,835 46.1%
94,456
98,749 20.5%
42,003
43,912
1,721 16.6%
34,150 35,703 36.9%
75,912
79,363 33.1%
68,095
71,190 12.4%
25,510
26,669
28,559 29,857 36.9%
63,483
66,368 33.1%
56,945
59,534 12.4%
21,333
22,303
6,363 36.9%
13,530
14,145 33.1%
12,137
12,688 12.4%
4,547
4,753
4,991
5,218 36.9%
11,095
11,599 33.1%
9,952
10,404 12.4%
3,728
3,898
3,433
3,589 36.9%
7,631
7,978 33.1%
6,845
7,156 12.4%
2,564
2,681
317
331 36.9%
704
736 33.1%
631
660 12.4%
236
247
4.7%
887
927 48.4%
9,134
9,549 32.7%
6,171
6,451
9.5%
1,793
1,874
853
4.7%
816
853 48.4%
8,400
8,782 32.7%
5,675
5,933
9.5%
1,649
1,724
324
4.7%
310
324 48.4%
3,194
3,340 32.7%
2,158
2,256
9.5%
627
656
145
151
4.7%
145
151 48.4%
1,491
1,558 32.7%
1,007
1,053
9.5%
293
306
4.7%
152
159
4.7%
152
159 48.4%
1,562
1,633 32.7%
1,055
1,103
9.5%
307
320
6,600
4.7%
152
159
4.7%
152
159 48.4%
1,562
1,633 32.7%
1,055
1,103
9.5%
307
320
1,100
4.7%
25
26
4.7%
25
26 48.4%
260
272 32.7%
176
184
9.5%
51
53
14,400
4.7%
331
346
4.7%
331
346 48.4%
3,407
3,562 32.7%
2,302
2,407
9.5%
669
699
Fuente: Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercados-APEIM-2011.

Compaa Peruana de Estudios de Mercado y OpininPblica-CPI-2011.
67
3.6.4
Estimacin del mercado

Para determinar los diversos mercados (disponible, efectivo y objetivo) hacemos uso de
preguntas filtros de aceptacin. Estos porcentajes varan de acuerdo a como se complete el
nmero total de encuestas para validar la muestra.
CUADRO 3.2. RESUMEN DE LA ESTIMACIN DEL MERCADO
Mercado Potencial
Corresponde a la poblacin de Lima Metropolitana, de la

zona X, de las edades de a aos, del Nivel Socio
Econmico , que tienen la necesidad del servicio.
MP =
% Disp.
Mercado Disponible

Econmico , que tienen la necesidad del servicio y que
estn accediendo, comprando el servicio en el mercado.
85%
MD =
% Efec.
Mercado Efectivo

Econmico , que tienen la necesidad del servicio, que
estn accediendo, comprando el servicio en el mercado; y
que adems presentan una alta probabilidad de que
compraran los servicios con las caractersticas de
marketing, ofrecidos por el proyecto o negocio.
30.00%
ME =
% Obj.
Mercado Objetivo
MO =
ndice de Consumo
Per Cpita
CPC (Anual)
Corresponde a un porcentaje del Mercado Efectivo que se

orienta a satisfacer el proyecto o negocio, segn sus
capacidades de inversin y financiamiento para manejar y
satisfacer el mercado.
17.77%
ndice de Consumo Per Cpita anual. Cada persona,

consume un promedio de servicios al ao.
En el periodo de evaluacin, no se considera un

incremento de precios.
Precio
Producto/Ser
vicio 1
Producto/Ser
vicio 2
Producto/Ser
vicio 3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.3. PROYECCIN DE VENTASEN LOS DISTINTOS SEGMENTOS DE MERCADO
Proyeccin de las ventas en el periodo de evaluacin
Factor
2012
2013
2014
2015
Observaciones
Mercados
Crecimiento vegetativo
Universo
Personas
MP
Personas
MD
Personas
ME
Personas
MO
Personas
Frecuencia (CPC)
Ventas (unidades)
Consumo per cpita

anual
Unidades. Totales
(todos los servicios).
Ventas Producto 1
68
(unidades)
Ventas Productos 2
(unidades)
Ventas Producto 3
(unidades)
Ventas Producto 1 (soles)
Soles al ao
Ventas Totales (soles)
Elaboracin propia.
Estimacin del consumo per cpita anual

A continuacin estimaremos el consumo per cpita del producto/servicio:
CUADRO 3.4. CONSUMO PER CPITA DEL PRODUCTO/SERVICIO
Frecuencia
Ponderacin
Veces por mes

Nmero de meses
Veces al ao
CPC=
Elaboracin propia.
3.6.4.1 Estimacin de la muestra
Dnde:
n = Tamao de muestra
z = Valor correspondiente al nivel de confianza, obtenido en tablas de distribucin normal.
P = Proporcin a estimar
E = Margen de error mximo tolerado
N = Tamao de poblacin
69
CUADRO 3.5. ESTIMACIN DE LA MUESTRA n

Poblacin finita
Z
1.96
0.5
5%
N
n
Elaboracin propia.
CUADRO 3.6. TOTAL DE ENCUESTADOS

Total de encuestados
Consumidores
No consumidores
Elaboracin propia.
3.6.5
Segmentacin del mercado

Consiste en cmo una compaa decide agrupar a los clientes, con base en diferencias
importantes de sus necesidades o preferencias, con el propsito de lograr una ventaja
competitiva.
Hay un conjunto de factores que determinan la segmentacin del mercado, los cuales se destacan a
continuacin:
CUADRO 3.7. SEGEMENTOS DEL MERCADO
Factores de segmentacin
(Productos de consumo o
industriales)
Segmento
Lima Metropolitana
Segmento geogrfico
Zona de influencia
Sexo
Segmento Demogrfico
Edad
Segmento por Nivel Socio
Econmico (NSE)
A, B, C, etc.
Los progresistas, Las modernas,
Segmento Sicogrfico
Los adaptados, etc.
Segmento por Volumen
Pequeas cantidades, grandes cantidades
Elaboracin propia.
70
Nota: Con la segmentacin del mercado, se determina el Mercado Potencial, para luego
identificarlo, estudiarlo, entenderlo, con informacin de primer orden a travs de encuestas,
entrevistas en profundidad, focusgroup, etc.; que ser la base principal para realizar: La estimacin
del mercado (Mercado Disponible, Mercado Efectivo y Mercado Objetivo); la definicin del
producto (segn necesidad del cliente); determinacin del plan comercial y las proyeccin de las
ventas.
3.6.6
Inversin inicial
La inversin inicial indica la cuanta y la forma en que se estructura el capital para la puesta
en marcha de la empresa y el desarrollo de la actividad empresarial hasta alcanzar el
umbral de rentabilidad.
A lo largo del desarrollo del Plan de negocio posiblemente se hayan encontrado nuevas
necesidades de inversin o desechado otras previstas inicialmente. En el plan de Inversin es el
momento de concretar que inversiones son imprescindibles, cuales superfluas o susceptibles de
aplazamiento, siempre teniendo en cuenta que se debe alcanzar la masa crtica o inversin
mnima para que el negocio sea operativo.
Se desarrollara bajo el siguiente esquema de activos fijos que comprende: maquinarias y equipos,
muebles y enseres, capital de trabajo y gastos operativos; en las cuales se indicar el monto
referencial de cada uno en el siguiente cuadro.
CUADRO 3.8. INVERSIN INICIAL
Inversiones (soles)
CONCEPTO
UNIDAD DE MEDIDA
CANTIDAD
PRECIO UNITARIO
TOTAL
S/.
S/.
ACTIVOS FIJOS
I. MAQUINARIA Y EQUIPO
Sub total S/.

II. MUEBLES Y ENSERES
Sub total S/.

III CAPITAL DE TRABAJO
Sub total S/.

IV GASTOS PREOPERATIVOS
Sub total S/.

Total Inversiones
Elaboracin propia.
71
3.6.6.1 Depreciacin de activos

Desarrollando en esta ocasin en trminos de contabilidad, y desde el punto de vista de la
depreciacin, se establece la vida legal de un activo desde el momento en que se compra y se
empieza a explotar, hasta la fecha en la que alcanza la depreciacin total o que el empresario estima
necesario suplantarlo o deshacerse de l.
CUADRO 3.9. DEPRECIACIN
Depreciacin de activos
% depreciacin
Depreciacin
Anual
Vida til aos
Depreciacin
Mensual
25%
25%
20%
20%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
Total
S/.
Valor de salvamento o valor residual
Elaboracin propia.
Nota: El valor residuales el valor final de un activo, una vez que haya perdido su valor, tras haber
sido utilizado durante unos aos de vida determinados.
CUADRO 3.10DEPRECIACIN ANUAL Y ACUMULADA
Depreciacin
Anual
Depreciacin
Acumulado
Valor Residual
1
2
3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.11. AMORTIZACIN
%
Amortizacin
Monto
Anual
Mensual
10%
Elaboracin propia.
72
Nota: Las amortizaciones son reducciones en el valor de los activos o pasivos para reflejar en el
sistema de contabilidad cambios en el precio del mercado u otras reducciones de valor.
Caso 1. Para evaluar la inversin econmica (VANE Y TIRE)
Para este primer caso se debe tomar en cuenta toda la inversin que se piensa realizar nicamente
por parte del inversionista.
CUADRO 3.12. EVALUACIN DEL VANE Y TIRE
Financiamiento de la Inversin : ao
Tipos de Fuentes
Aporte propio
Prstamo
Total
Inversiones
Activos Fijos
Intangibles
Capital de Trabajo
Peso
TOTAL INVERSION
Nota: Se considera que el 100% de la Inversin inicial, lo asumir el Inversionista.
Elaboracin propia.
Caso 2. Para determinar evaluacin financiera (VANF Y TIRF)

Para el caso de una evaluacin financiera ya no se considera que la inversin inicial es nica y
complemente del inversionista, sino que en este caso recibe un financiamiento por parte de un
tercero (bancos, etc.), por ende la evaluacin para este caso es diferente ya que se est trabajando
con dinero de terceros.
CUADRO 3.13. EVALUACIN DEL VANF Y TIRF
Financiamiento de la inversin: Ao .
Tipos de Fuentes
Aporte propio
Prstamo S/.
Total S/.
Total
InversinS/.
Inversiones
Activos Fijos
Intangibles
Capital de Trabajo
Peso
TOTAL INVERSION
Elaboracin propia.
73
3.6.7
Estructura de costos fijos y variables
3.6.7.1 Costos fijos

Los costos fijos son aquellos costos que el plan de negocio debe pagar independientemente
de su nivel de operacin, es decir, produzca o no produzca debe pagarlos.
Un costo fijo, es una erogacin en que la empresa debe incurrir obligatoriamente, aun cuando la
empresa opere a media marcha, o no lo haga, razn por la que son tan importantes en la estructura
financiera de cualquier empresa.
CUADRO 3.14 COSTOS FIJOS
Costos fijos mensuales

Descripcin
U.m.
Cantidad
Valor unitario
Monto
Total costos fijos mensual
Elaboracin propia.
3.6.7.2 Costos variables

Hace referencia a los costos de produccin que varan dependiendo del nivel de
produccin. Todo aquel costo que aumenta o disminuye segn aumente o disminuya la
produccin, se conoce como costo variable.
Los siguientes cuadros presentas los distintos costos variables para cada uno de los productos que
se ofrecen en el plan de negocios para un mes.
74
CUADRO 3.15. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 1

Costos variables - Producto 1 (para un mes):
Descripcin
U.m.
Cantidad
Valor
unitario
Monto
Costo variable unit. X

producto o servicio
Producto o servicio
Sub total costos variables
Elaboracin propia.
Descripcin
U.m.
Cantidad
Valor
unitario
Monto

producto o servicio
Producto o servicio
Elaboracin propia
75

Descripcin
U.m.
Cantidad
Valor
unitario
Monto

producto o servicio
Producto o servicio
Elaboracin propia.
3.6.8
Costos unitarios productos / servicios
3.6.8.1 Costo unitario de cada plan de negocio

En el siguiente cuadro se presentan los cotos unitarios de cada uno de los productos a ofrecer, as
como la asignacin de costo fijo por servicio .
CUADRO 3.18 COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO
Concepto
Costos fijos (cf)
Proporcin de ventas
Asignacin (cf)
x servicio
Total costo fijo

Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
76
Costos unitarios por producto

Producto1:
COSTOS UNITARIOS DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU)
Obtenido en la estructura de costos
CVU
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)
Dnde:
CF:
Costo Fijo Mensual
Q:
Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)

CF :
Q:
CFU
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)
CTU=CVU + CFU
Dnde:
CVU : Costo Variable Unitario
CFU : Costo Fijo Unitario
CTU
77
3.6.8.2 Proyeccin de egresos del plan de negocio

Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder
conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el primer ao.
Proyeccin Mensual (Primer Ao)
CUADRO 3.19. PROYECCIN DE EGRESOS PRIMER AO (EN UNIDADES)
En unidades
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.20. PROYECCIN DE EGRESOS PRIMER AO (EN SOLES)
En Soles
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboracin propia.
Proyeccin Mensual (Segundo Ao)

conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el segundo ao.
CUADRO 3.21. PROYECCIN DE EGRESOS SEGUNDO AO (EN UNIDADES)
En unidades
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.22. PROYECCIN DE EGRESOS SEGUNDO AO (EN SOLES)

En Soles
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboracin propia.
78
Proyeccin Mensual (Tercero Ao)

conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el tercer ao.
CUADRO 3.23. PROYECCIN DE EGRESOS TERCER AO (EN UNIDADES)
En unidades
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.24. PROYECCIN DE EGRESOS TERCER AO (EN SOLES)
En Soles
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboracin propia.
3.6.9
Proyeccin de ventas
En esta parte se desea pronosticar las ventas para el largo plazo y de esta manera poder
determinar el precio final anual de los productos que se piensa ofrecer.
3.6.9.1 Proyecciones de ventas del plan de negocio
Proyeccin Mensual (Primer ao) (Segn el estudio de mercado)
CUADRO 3.25 PROYECCIN DE VENTAS PRIMER AO (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
79
CUADRO 3.26 PROYECCIN DE VENTAS PRIMER AO (ENSOLES)

En Soles
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboracin propia.
Proyeccin Mensual (Segundo ao) (Segn el estudio de mercado)

CUADRO 3.27. PROYECCIN DE VENTAS SEGUNDO AO (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.28. PROYECCIN DE VENTAS SEGUNDO AO (ENSOLES)
En Soles
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboracin propia.
Proyeccin Mensual (Tercer ao) (Segn el estudio de mercado)

CUADRO 3.29 PROYECCIN DE VENTAS TERCER AO (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.30 PROYECCIN DE VENTAS TERCER AO (ENSOLES)
En Soles
Producto
10
11
12
Total
Producto 1
Producto 3
Totales
Elaboracin propia.
80
Proyeccin de ventas anual del proyecto

CUADRO 3.31. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboracin propia.
CUADRO 3.32. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES)
En soles
Producto
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboracin propia.
3.6.10 Precio de venta unitario

En esta seccin hace referencia al precio al cual debe vender teniendo en cuenta el precio de la
competencia para as poder comparar entre dichas cantidades.
3.6.10.1 Determinacin del precio de venta
En las siguientes plantillas se detallan por cada producto los precios de ventas considerando los
precios de venta de la competencia, costo total unitario y la ganancia a obtener.
PRODUCTO 1 :
PV = CTU+G
Dnde:
PVC
CTU
G
Precio de Venta
Precio Final
=
=
=
Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)

(clculo automtico)
ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
. (clculo automtico)
Elaboracin propia.
81
PRODUCTO 2 :
PV = CTU+G
Dnde:
PVC
CTU
G
=
=
=
Precio de Venta
Precio Final

(clculo automtico)
PRODUCTO 3 :
PV = CTU+G
Dnde:
PVC
CTU
G
=
=
=
Precio de Venta
Precio Final

(clculo automtico)
Nota: Los precios y costos, no incluyen el IGV. Luego comparar con el Precio de venta fijado por Debajo de la competencia.
Elaboracin propia.
3.6.11 Punto de equilibrio

En trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas)
en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde
no existe utilidad ni prdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales
a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha informacin para que
en base a ella podamos tomar decisiones.
3.6.11.1 Determinacin del punto de equilibrio
En nuestro caso el punto de equilibrio del los diferentes productos a ofrecer se muestran en el
cuadro 3.33.
82
CUADRO 3.33. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES)

Concepto
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Precio de venta
Costo variable unitario
Margen de contribucin
Proporcin de ventas
Costos fijos
Punto de equilibrio unidades
Punto de equilibrio soles (es el precio en unds. X precio)
Elaboracin propia.
Se debe tomar en cuenta los siguientes campos:

Definir nuestros costos.
Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)
Hallar costo variable unitario
El punto de equilibrio se halla mediante una simple divisin, lo cual se toma el total de cosos
fijos entre el precio menos los costos variables unitarios.
Punto de Equilibrio =
Total de costos fijos
PE =
Precio-Costo variable unitario
MARGEN DE CONTRIBUCIN
PE =
Producto
1
Producto
2
Producto
3
425.09
412.58
412.58
4.29
4.02
14.36
99.18
102.52
28.73
Elaboracin propia.
3.6.12 Flujo de caja econmico (FCE)

Antes de realizar el flujo de caja econmico se debe tomar en cuenta el flujo de caja operativo
del plan de negocio, la cual explicaremos a continuacin brevemente la funcin y como se debe
realizar.
3.6.12.1 Flujo de caja operativo del plan de negocio
El flujo de efectivo operativo, o de actividades de explotacin, se refiere a la cantidad de
dinero en efectivo que genera una empresa procedente de sus operaciones.
El flujo de efectivo operativo se calcula mediante una ecuacin relativamente sencilla: el
EBIT (beneficios antes de intereses e impuestos) + amortizacin impuestos. El EBIT
tambin puede denominarse ingresos de explotacin.
83
El flujo de caja operativo es una valoracin slida de los beneficios de una empresa ya que se
refiere al dinero en efectivo procedente de las actividades de explotacin y, por lo tanto, es
difcil de manipular.
Construccin del flujo de caja
Esta evaluacin permite tomar decisiones respecto a aceptar o no el Presupuesto de Capital y el
nivel de Riesgo del mismo, siendo muy importante tanto para el inversionista como para el
agente crediticio. En este punto, se han considerado indicadores de evaluacin como: el Valor
Actual Neto (VAN) .Los indicadores VAN y TIR son los ms usados para saber si un proyecto
puede ser viable o no.
El VAN es el indicador que mide los flujos de ingresos y gastos futuros que tendr un plan de
negocio para determinar si luego de descontar la inversin inicial, le queda algn dinero al
inversionista. S el resultado es positivo, el plan de negocio tiene potencial. El VAN tambin
permite evaluar si vale la pena realizar determinada inversin en una empresa en marcha
(compra de una mquina o ingreso a un rubro nuevo) o determinar cul es la ms rentable entre
dos opciones de inversin. Incluso, si alguien ofrece comprar a otro su negocio, con este
indicador se puede determinar si el precio ofrecido est por encima o por debajo de lo que
ganara de no venderlo.
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es un indicador que brinda una tasa de rentabilidad que luego
se podr comparar con las que se obtendran en otras opciones de inversin a las que se puede
acceder, con un depsito bancario u otro plan de negocio.
CUADRO 3.34. FLUJO DE CAJA DEL PRIMER AO (EN NUEVOS SOLES)
Concepto
10
11
12
Total
Ingresos (A)
Ventas
Egresos (B)
Costos
Costos Fijos
Depreciacin
Amortizacin de
Intangibles
Costos Fijos Netos
Costos Variables
Flujo Neto (A-B)
Elaboracin propia.
84
CUADRO 3.35. FLUJO DE CAJA DEL SEGUNDO AO (EN NUEVOS SOLES)

Concepto
10
11
12
Total
Ingresos (A)
Ventas
Egresos (B)
Costos
Costos Fijos
Depreciacin
Amortizacin de
Intangibles
Costos Fijos Netos
Costos Variables
Flujo Neto (A-B)
Elaboracin propia.
CUADRO 3.36. FLUJO DE CAJA DEL TERCER AO (EN NUEVOS SOLES)
Concepto
10
11
12
Total
Ingresos (A)
Ventas
Egresos (B)
Costos
Costos Fijos
Depreciacin
Amortizacin de
Intangibles
Costos Fijos Netos
Costos Variables
Flujo Neto (A-B)
Elaboracin propia.
3.6.12.2 Flujo de caja econmico del proyecto

El flujo de caja econmico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los
ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos
operativos, y seala en qu momento se requerir el financiamiento, desde cuando se alcanzara
el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograra desde entonces.
CUADRO 3.37. FLUJO DE CAJA ECONMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Periodo
0
Ao
1
Ao
2
Ao
3
Liquidacin
Valor de
Rescate
Ingresos
Ventas totales
Egresos
Inversin total
Activo fijo
Capital de trabajo
85
Gastos pre-operativos
Recuperacin de capital de
trabajo
Costos
Costos fijos
Costos variables
Costos y gastos totales
Impuesto a la renta (30%)
Flujo de caja econmico
COK ANUAL (%)
COK MENSUAL (%)
VANE
TIRE
Elaboracin propia.
Dnde:
COK : Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE)
VANE: Valor Actual Neto Econmico. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE
debe ser mayor a cero.
TIRE: Tasa Interna de Retorno Econmico. Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual
a cero. Debe ser mayor que el COK.
3.6.13 Prstamo (cronograma de pagos)

3.6.13.1 Cronogramas de Pagos
En esta seccin consta de tener la tasa de inters (en % anual), % de comisin, periodo total a
financiar y periodo de gracia enceldas amarillas. De acuerdo a la modalidad de financiamiento, se
debe adecuar esta tabla.
Monto a financiar (o prstamo)
S/.
Tasa de inters mensual
Periodo de financiamiento
meses
Periodo de gracia
meses
Cuota Fija
S/.
Para hallar la tasa de inters se toma los siguientes datos:
FRC (Factor de recuperacin del capital)

Se deber llenar el siguiente cuadro y aplica la siguiente formula
(1 + )
1+ 1
Dnde:
P: El principal. Es el valor presente
i : tasa de inters
n: tiempo
86
Teniendo los datos calculados llenamos la siguiente tabla

Tasa de Prstamo Bancario=
Comisin=
.
3.6.13.2 Amortizacin
Para poder desarrollar el siguiente cuadro se deber llenar en primer lugar la seccin de aos
que puede ser mensual y/o dependiendo de los pagos a realizar, en segundo lugar se llenara el
pago anual que saldr del resultado del FRC lo cual ser constante por el resto de periodos a
pagar. En tercer lugar se desarrollara la columna del principal en conjunto con el inters, que a
medida que se cancele el principal el inters ser calculado de acuerdo a la disminucin del
principal, despus la amortizacin es igual a la resta del pago anual menos el inters.
CUADRO 3.38. CLCULO DE AMORTIZACIN
Ao
Principal
Inters
Amortizacin
Pago anual
Elaboracin propia.
3.6.14 Plan financiero del plan de negocio

En esta seccin se detalla el modelo de pago por los prstamos recibido para la inversin inicial
del plan de negocio.
CUADRO 3.39. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL PRIMER AO
Concepto
10
11
12
Prstamo
Amortizacin
Saldo de deuda
Inters
Gastos (comisin y portes)
Escudo Fiscal
Flujo de Financiamiento Neto
Elaboracin propia.
87
CUADRO 3.40. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL SEGUNDO AO
Concepto
10
11
12
Prstamo
Amortizacin
Saldo de deuda
Inters
Escudo Fiscal
Flujo de Financiamiento
Neto
Elaboracin propia.
CUADRO 3.41. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL TERCER AO
Concepto
10
11
12
Prstamo
Amortizacin
Saldo de deuda
Inters
Escudo Fiscal
Flujo de Financiamiento
Neto
Elaboracin propia.
3.6.15 Flujo de caja financiero (FCF)

El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregacin del FCE y el flujo de
financiacin neta (FFN). Este ltimo contiene bsicamente las cuentas asociadas con el
financiamiento del plan de negocio.
En general, en l se consignan:
1.
2.
3.
4.
El monto total por financiar.

La amortizacin de la deuda
Los gastos financieros asociados.
El escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Este permite realizar
la correccin ultima ara estimar el impuesto a la renta que debe consignarse en el FCE. El
impuesto a la renta es tomado de estados de prdidas y ganancias- el que incluye entre
los costos del plan de negocio aquellos vinculados con el pago de intereses por la deudadicho impuesto no podr ser utilizado para la construccin del FCE, en el cual se supone
que el inversionista aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no
se generan gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta que se obtiene del estado
de prdidas y ganancias es el que corresponde al FCF; el del FCE deber ser
adecuadamente corregido por el escudo tributario que no se recibira si el dinero que
financia el proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el impuesto
consignado en el FCE sea mayor que el de FCF. No obstante, el que efectivamente paga
88
el inversionista- si es que financia su proyecto con un prstamo- es el que aparece en este

ltimo flujo.
CUADRO 3.42. FLUJO DE CAJA FINANCIERO
(Expresado en Soles)
Periodo 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Liquidacin
INGRESOS
VENTAS TOTALES
EGRESOS
INVERSIN TOTAL
ACTIVO FIJO
CAPITAL DE TRABAJO
GASTOS PRE-OPERATIVOS
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO
COSTOS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
COSTOS Y GASTOS TOTALES
IMPUESTO A LA RENTA (30%)
FLUJO DE CAJA ECONMICO
FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO
+ PRSTAMOS
- AMORTIZACIN
- INTERESES
- GASTOS
+ ESCUDO FISCAL
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
Elaboracin propia
WACC ANUAL (%)
WACC MENSUAL (%)
VANF
TIRF
Elaboracin propia.
Dnde:
WACC = CPPC= Costo Promedio Ponderado del Capital
VANF = VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO. Para que el proyecto sea aceptable su
resultado del VANF debe ser mayor a cero.
TIRF=TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERO Es la tasa de descuento que hace que el
VANF sea igual a cero. Debe ser mayor que el WACC.
89
Captulo IV: Resultados del Modelo

SMemprende: Caso Vamos Per - MTPE
4.1
Contexto
4.2
Objetivos
4.3
Aplicacin del modelo SMemprende
4.4
Resultados
4.5
Apreciacin global de los resultados.
90
4.1 Contexto del Programa

Actualmente, la realidad muestra que los centros de estudios ofrecen expectativas de vivir
mejor a travs de la educacin, pero el problema radica en que generalmente la formacin
acadmica est orientada hacia la dependencia econmica. Se hace necesario mostrar al
alumno que las oportunidades laborales no slo se encuentran en la bsqueda de una
relacin de dependencia laboral con un empleador, sino que existen muchas oportunidades
que se presentan a partir de la iniciativa emprendedora.
Son pocas las organizaciones educativas que apuestan por el emprendimiento; esta disciplina
tan rica en posibilidades pero tan poco utilizada por los jvenes para implementar empresas
que, a su vez, mejoren las oportunidades laborales, los ingresos al Estado y el desarrollo del
Pas.
Hoy es necesario que el modelo emprendedor del Per est conducido por los profesionales
egresados de cualquier institucin de educacin superior e incluso, por egresados de educacin
secundaria, porque la mayora de jvenes tienen la oportunidad que el empresario informal de
los sesenta y ochenta no tuvieron, como la educacin, la informacin y las comunicaciones. El
mundo actualmente, brinda ms oportunidades a las personas, porque el conocimiento y la
informacin se han globalizado.
El diseo del Modelo SMemprende que propone el Centro de Emprendimiento e Innovacin de
la Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM), permitir a los participantes alcanzar los siguientes objetivos:
1. Tomar en cuenta las particularidades de discontinuidad en los negocios y los problemas
sociales en el Pas, a fin de proporcionar experiencias exitosas, de forma previa al

desarrollo del emprendimiento.
2. Remediar vacos de educacin bsica o media, generando mayor peso a negocios
dinmicos y viables, fortaleciendo la necesidad de tipo econmico y tecnolgico.
3. Dotar al emprendedor de ayudas especficas para el xito de su idea, con las que no
cuenta en su propio entorno familiar.
Esta propuesta se respalda en la experiencia de la Facultad (UNMSM) formando
emprendedores gracias al patrocinio de la empresa privada, especficamente en la generacin
de negocios para fortalecer las cadenas productivas en las regiones de Moquegua y Tacna.
El 13 de diciembre de 2011, el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, a travs del
Programa Vamos Per, y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, a travs de la
Facultad de Ingeniera Industrial, firmaron un Convenio Especfico con el objeto de regular el
servicio de capacitacin que brindar la FII a los participantes de Vamos Per.
Posteriormente, ambas instituciones firmaron tres Adendas al Convenio Especfico en las cuales se
precisaron los detalles para la ejecucin del servicio de asistencia tcnica a emprendedores, a travs
de 4 fasesdel Programa Formacin de Emprendedores.
91
4.2 Objetivos del Programa

Proveer a los participantes emprendedores de un conjunto de herramientas y tcnicas para
elaborar planes de negocios, as como, la asistencia tcnica en aspectos legales, comerciales,
productivos, econmicos y financieros para la puesta en marcha de dichos planes.
En este contexto, la aplicacin del Modelo SMemprende incluye las etapas 1 y 2, los detalles se
describen a continuacin:
4.3 Aplicacin del Modelo SMemprende
Primera Etapa del Programa

La etapa 1 comprendi la Fase I (Seleccin y Evaluacin de Emprendedores a travs de la
Clnica de Emprendedores) y la Fase II (Talleres de Motivacin y Elaboracin de Planes de
Negocios) Durante esta etapa se lograron los siguientes resultados:
2812 postulantes convocados.

2169 aprobados por la Clnica de Emprendedores.
1750 beneficiarios que ingresaron al Programa.
1366 planes de negocios entregados.
La meta establecida para el Programa Formacin de Emprendedores a nivel nacional es de 1290

planes de negocios, logrndose una eficacia del 106%. El desarrollo de la propuesta
metodolgica para la etapa 1, se describe a continuacin:
Fase 1: Seleccin de beneficiarios mediante la Clnica de Emprendedores
En la fase 1, se convocaron a 2812 personas de las cuales se aprobaron 2169 beneficiarios, a
travs de la Clnica de Emprendedores, conforme al cuadro 4.1.
CUADRO 4.1. CLNICAS DESARROLLADAS EN LIMA Y PROVINCIAS
Ciudad
Postulantes
convocados
Aprobados por la
clnica
Ingresantes al
Programa
Lima
1519
1056
884
Arequipa
153
130
119
Ayacucho
145
131
120
Chachapoyas
150
123
90
Cusco
201
182
119
Huancayo
271
223
179
Tarapoto
179
149
119
Puno
Totales
194
175
120
2812
2169
1750
Elaboracin propia.
92
Los principales hallazgos generales en la Clnica de Emprendedores son:

a. Habilidades sociales bsicas
Los participantes pudieron conocer a otros compaeros de trabajo, conocer sus gustos y
personalidad.
Se trabaj en gesticulacin, lenguaje verbal y no verbal para reforzar su concentracin y
conocimiento en su cuerpo y mente.
En ejercicios de mucha concentracin y energa se manifest resistencia la cual fue
disminuyendo en el proceso del taller, en especial en las mujeres quienes manifestaban
temores de interaccin con sus compaeros.
Los participantes demostraron liberarse, relajarse y establecer su espacio y comenzar a
conocer y respetar el espacio de sus compaeros.
La expresin de sentimientos y emociones se dio en un crecimiento ascendente llegando
a su lmite en el ejercicio de intensidades de la din{mica Mi empresa.
Los ejercicios del taller daban la oportunidad para que todos los participantes exploten
su estilo de liderazgo, debido a que se busc que todos sean importantes y enfatizar una
igualdad. En algunos casos hubo lderes que por su personalidad innata muestran sus
habilidades fcilmente.
Aspectos de mejora:
Se obtuvo un logro promedio del 50% debido a que no todos pudieron enfocarse en ser
transparentes, esquivaban o no miraban a sus compaeros; la mirada dice mucho de
nosotros y la mitad de los participantes no logr mostrar su parte interna, colocndose
una barrera que no les permita que los dems personas los conozcan. Se debe seguir
trabajando en este punto ya que, se pueden lograr muchas cosas si los colaboradores
rompieran sus barreras.
Se esper que lograran mayor interaccin con otros miembros del grupo, sin embargo la
mayora demostr limitaciones para iniciar contacto.
b. Habilidades Asertivas
Los participantes tuvieron que demostrar la confianza que tenan en sus compaeros y
demostrar atencin, preocupacin y cuidado por ello, entregando su integridad fsica
para que ellos se encargaran de NO DEJARLOS CAER. Finalmente, lograron a pesar de
sus miedos confianza en las personas que tenan el compromiso de cuidarlo como a ellos
mismos.
Se expresaron personalidades que muchos de los participantes escondan lo cual les
permiti avanzar en su trabajo en equipo y cambiar la percepcin que sus compaeros
poda tener de ellos.
Aspectos de mejora:
Se manifestaron barreras y sentido de negacin en ejercicios de escucha y ceder a la

propuesta del compaero, en un 30% de los participantes.
Los participantes de estilo de liderazgo dominante se resistan al sentimiento de perder
en un ejercicio, transmitindolo gestualmente en su rostro y cuerpo.
93
c. Habilidades heterosociales
Los participantes lograron interactuar como equipo ms que en grupo.

Se rompieron las barreras de comunicacin entre hombres y mujeres.
Se rompieron las barreras de cargos y percepciones de personalidades que tenan.
Aspectos de mejora:
En ejercicios de contacto fsico, se presentaron problemas de respeto de los hombres a

las mujeres, lo que ocasion temor en las mismas de la actitud mostrada en un 60%. Este
inconveniente se solucion con una reflexin de lo que estaban haciendo, sin embargo se
recomienda trabajar en ello.
Fase 2: Capacitacin de beneficiarios
Durante la fase 2 correspondiente al desarrollo del curso para la elaboracin de planes de

negocio, se desarroll una estructura temtica de seis unidades.
Unidad 1. Talleres de Motivacin.

Unidad 2. Identificacin y Evaluacin de Ideas de Negocio
Unidad 3. Descripcin del Negocio
Unidad 4. Anlisis de Mercado
Unidad 5. Anlisis Tcnico de la Produccin
Unidad 6. Evaluacin Econmica y Financiera e Integracin del Plan de Negocio
Esta estructura comprende contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales.

Durante esta fase se capacit un total de 1750 beneficiarios, distribuidos en 59 aulas en las 8
sedes del programa, y se elaboraron 1366 planes de negocios. El 51% de los beneficiarios
pertenecieron a la sede en Lima, mientras que 49% de los beneficiarios capacitados se
encuentran repartidos en las siete (7) sedes localizadas en el interior del pas..
Los planes de negocios fueron elaborados en forma secuencial de acuerdo al Syllabus
elaborado, apoyado por documentos tcnicos adicionales existentes en el sitio web,
elaborados con el apoyo del Centro Europeo de Empresas e innovacin de Elche, Espaa
(http://smemprende.emprenemjunts.es)
94
CUADRO 4.2. CONTENIDOS TEMTICOS DE LA CAPACITACIN

CONTENIDOS
Temas
CONCEPTUALES
(SABER)
PROCEDIMENTALES
(SABER HACER)
ACTITUDINALES
(SER)
HORAS
Unidad 1. Talleres de Motivacin

1. Emprendedores
Peruanos Exitosos
2. Mente empresarial.
3. Toma de
decisiones
4. Collage
Definir
Caractersticas del
emprendedor en
peruanos exitosos
Conocer e identificar
el potencial
emprendedor
Usar instructivos
vivenciales de
participacin grupal
Compartir
experiencias
Usar instructivos
vivenciales de
participacin grupal
Compartir
experiencias
Conocer y definir las

decisiones
apropiadas en forma
eficaz y eficiente
Conocer y definir
Caractersticas del
emprendedor exitoso
Usar instructivos
vivenciales de
participacin grupal
Compartir
experiencias
Usar instructivos
vivenciales de
participacin grupal
Compartir
experiencias
Unidad 2. Identificacin y Evaluacin de Ideas de Negocio

1. Ideas de negocio
Qu/Quin/Cmo/
Cul es la idea de
negocio.
Cmo describir una

idea de negocio ideas
de negocio en general?
Clara pasin por el

trabajo a realizar.
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con los
participantes.
2. Fuentes y
Generacin de ideas
de negocio
Conocerlas fuentes
de ideas de negocio y
las tcnicas de
generacin de ideas
de negocios
Cmo se busca las

fuentes de ideas de
negocios? Reconocer
tcnicas de generacin
de ideas de negocios.
Compartir las
de vista con los
participantes.
3. Dinmica Las
perlas
Conocer las
competencias
Emprendedoras
Personales
Conocer la
metodologa para la
identificacin y
evaluacin de
negocios.
Carpeta Perfil del
Emprendedor e
Informe de Visita del
negocio
Cmo descubrir la
capacidad
emprendedora?
.
Aplicar la metodologa
de identificacin y
evaluacin de
negocios.
Acepta y valora sus

capacidades
emprendedoras
Compartir las
de vista con los
participantes.
Cmo elaborar la
carpeta del participante
y el informe de visita al
negocio?
Acepta y valora sus

capacidades
emprendedoras
Qu, Quin, cmo

es el negocio?
Describir el negocio y
el producto o servicio.
Respeta y valora la
experiencia de otros.
Capacidad para
delinear el rumbo del
negocio.
Cmo se puede fijar

el rumbo? Con tcnicas
de gestin como: La
tormenta de ideas, los
pros y contras, y el
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros emprendedores
participantes.
4. Identificacin y
Evaluacin de ideas
negocio
5. Perfil del
emprendedor y Visita
a negocios
Unidad 3. Descripcin del Negocio

3
1.Nombre y
descripcin del
negocio
2. Misin
95
trabajo en equipo.
3. Visin
Qu/Quin/Cmo/se
delinea la misin?
Definir la visin de
futuro del negocio.
Clara pasin por

desear ser y hacer.
Compartir las
de vista con el equipo.
4. Objetivos
Consultar las fuentes

de objetivos de casos
exitosos.
Cmo traducir la
intensin estratgica y
la misin de la
organizacin en metas
concretas y
mensurables?
Clara pasin por

desear ser y hacer.
Compartir las
5. Estructura
Organizacional
Cmo definir la
estructura del
negocio?
Diagramas de bloque
jerrquico.
Tener presente la
flexibilidad del diseo
de la organizacin.
6. Anlisis Interno y
Externo
Cmo realizar el
anlisis interno y
externo? y Cmo
integrarlos?
Anlisis FODA
Integracin: anlisis
interno y externo
Clara pasin por

desear ser y hacer.
Compartir las
Elaboracin del
captulo 1 usando la
plantilla del plan de
negocio
Avance de la
descripcin del negocio
Compartir las
de vista con el equipo
Capacidad para
identificar el proceso
de negociacin y
venta.
Diferencia el mercado
potencial, el mercado
en desarrollo,
mercado disponible
mercado objetivo
Diferenciar el anlisis
cualitativo del
cuantitativo
Reconocer tcnicas y
procedimientos para
construir los elementos
del negociacin y venta
Identificar y
caracterizar el mercado
potencial.
Respeta y valora la
experiencia y los
otros participantes.
Valora la importancia
del mercado potencial
Identifica y cuantifica
los tipos de mercado
del mercado potencial
4. Segmentacin del
mercado
Reconocer los grupos

o segmentos de los
consumidores
Identificar y evaluar los

segmentos del
mercado consumidor
5. Propuesta nica de
venta
Desarrollar y disear
significativas
diferencias del
producto
Capacidad para
identificar y evaluar
competidores
Definir los atributos del

producto o servicios y
su comparacin con los
competidores
Identificar y
caracterizar los
competidores.
Desarrollar
propuestas de valor a
partir del anlisis
estratgico
Disear y describir el
proceso de creacin de
valor y ventaja
competitiva
Respeta y valora la
experiencia y los
Respeta y valora la
experiencia y los
Valora la veracidad de
la informacin para
plantear polticas
comerciales acertadas
Valora la utilizacin de
las tcnicas para
elaborar el plan de
marketing
7. Pautas, revisin y
evaluacin para la
elaboracin del
captulo 1 del plan
de negocio
Unidad 4. Anlisis de Mercado

1. Dinmica Mini
Mercado
2. Mercado potencial
3. Estimacin del
Mercado
6. Anlisis de la
competencia
7. Ventaja
competitiva
3
3
96
8. Estrategias de
marketing
9. Anlisis de
Mercado proveedor
10. Distribucin y
mercado externo
11. Anlisis y
pronstico de ventas

evaluacin para la
elaboracin del
captulo 2 del plan de
negocio
Reconocer las 4 Ps
del marketing a partir
del anlisis
estratgico
Conocer los criterios
para identificar un
proveedor
Entender y disear
los sistemas de
distribucin que
contribuyan al
acercamiento del
producto hasta los
consumidores
Conocer las tcnicas
de anlisis y
pronstico de ventas
Elaboracin del
captulo 2 usando la
negocio
Identificar y describir
las estrategias de
mercadeo para su
producto o servicio
Describe las
caractersticas
deseables del
proveedor
Organiza y disea
canales para la
distribucin en funcin
del requerimiento de
los consumidores
la informacin para
plantear polticas
Cuestiona y genera
actitudes positivas
cultural para que su
producto tenga xito
en un mercado
internacional
Aplicar tcnicas de
pronstico de venta en
un negocio.
la informacin para
plantear polticas
Compartir las
Respeta y valora la
experiencia y los
Participa en la
elaboracin de
prototipos aportando
ideas en funcin de
sus experiencias
Participacin crtica y
valoracin de la
importancia del
proceso productivo n
el desarrollo del plan
de negocio
Respeta y valora la
experiencia y los
Valora cada actividad

que se desarrolla.
Compartir las
Avance del anlisis de

mercado
Unidad 5. Anlisis Tcnico de la Produccin

1. Dinmica Los
Blocks
2. Diseo del Producto

o servicio
Capacidad para
identificar y describir
el proceso de
produccin
Identificar y definir
las caractersticas
del producto o
servicio
3. Descripcin del
proceso/operaciones
Conocer la cadena
productiva o las
operaciones de un
servicio.
4. Localizacin y
distribucin fsica
Reconoce la
importancia de la
ubicacin y
distribucin fsica de
un negocio
Conoce e identifica
los recursos
materiales, equipo y
humanos
necesarios en el
proceso productivo
o la prestacin de
servicios.
Elaboracin del
captulo 3 usando la
negocio
5. Recursos Necesarios
evaluacin para la
elaboracin del captulo
3 del plan de negocio
Reconocer tcnicas y
procedimientos para
construir las etapas del
proceso de produccin
Representar en forma
objetiva las
caractersticas del
producto o servicio
a desarrollar
Identificar las etapas
de un proceso de
fabricacin ola cadena
de operaciones o un
servicio.
Aplicar tcnicas de
ubicacin de un
negocio y conocer
esquemas de
distribucin de planta
Elaborar listas de
requerimientos de
materiales, equipos,
herramientas y
recursos humanos que
intervienen en el
proceso productivo.
Avance del anlisis
tcnico
97
Unidad6. Evaluacin Econmica y Financiera e Integracin del Plan de Negocio

Capacidad para
identificar y describir
la estructura de
costos
Reconocer tcnicas y
procedimientos para
identificar los
elementos de costos
de un negocio.
Respeta y valora la
experiencia y los
Conocer los
conceptos bsicos
sobre inversin inicial
referente a activos
fijos, capital de
trabajo y gastos preoperativos
Conocer los tipos de
costos y costo unitario
de produccin
Identificar y evaluar los

componentes de
activos fijos, capital de
trabajo y gastos preoperativos
Respeta y valora la
experiencia y los
Aplicar tcnicas para

identificar tipos de
costos y produccin
4. Precio de
venta/Punto de
equilibrio
Conocer las
relaciones para
evaluar precio de
venta y punto de
equilibrio
Aplicar estrategias de
precios menor que el
de la competencia
5. Dinmica El
empresario
Capacidad para
evaluar la inversin y
los elementos de flujo
de caja del negocio.
Reconocer tcnicas de
decisin econmica
para lograr el xito en
un negocio
Respeta y valora la
experiencia y los
Mostrar inters por el
tema. Comparte
experiencias o
vivencias en equipo e
inducir a la aplicacin
en el proyecto de
empresa
Respeta y valora la
experiencia y los
Conocer los
conceptos de ingreso
y egresos presentes y
futuros
Reconocer tcnicas y
procedimientos para
recuperar la inversin y
poner en marcha el
negocio.
Conocer el plan
financiero, flujo de
caja de
financiamiento y
anlisis de
rentabilidad del
negocio.
Identificar y evaluar
indicadores de
rentabilidad y toma de
decisiones para
minimizar riegos

tema. Comparte
experiencias o
inducirlo a la
aplicacin en el
proyecto de empresa.
tema. Comparte
experiencias o
inducirlo a la
aplicacin en el
proyecto de empresa
evaluacin para la
elaboracin del
captulo 4 del plan de
negocio
Elaboracin del
captulo 4 usando la
negocio
Avance del anlisis

tcnico
Compartir las
9. Integracin del
plan de negocio
Conocer el
alineamiento:
descripcin del
negocio-anlisis del
mercado, estudio
tcnico y evaluacin
econmico financiero
Elaborar e identificar el
orden lgico de la
estructura del plan de
negocio a fin de
generar el resumen
ejecutivo
Responsabilidad y
cumplimiento en la
elaboracin del plan
de negocio
1. Dinmica Los
sobres
2. Inversin inicial
3. Clculo de
costos/Costo unitario
de produccin
6. Flujo de caja
econmico
7. Anlisis financiero
Elaboracin propia.
98
Con el fin de facilitar la elaboracin del plan de negocio, se disearon plantillas en MS

Excel para desarrollar los clculos de los captulos: Anlisis de Mercado y Evaluacin
Econmica Financiera. Adems, se organizaron eventos en cada una de las sedes del
programa para fortalecer y ampliar la red de contactos de los emprendedores, as como
para contrastar sus prototipos de bienes y servicios con las necesidades del mercado, a
travs del Encuentro de Emprendimiento y Networking, y la Expoferia Emprendedores,
respectivamente,
registrados
en
la
galera
de
videos
del
sitio
web:
http://smemprende.emprenemjunts.es
GRAFICO 4.1 PORTAL DE SMEMPRENDE
Fuente:http://smemprende.emprenemjunts.es
La elaboracin del plan de negocio ha sido calificada bajo el sistema vigesimal, teniendo en
cuenta los avances por cada captulo, segn la siguiente frmula:
PF = (PT + DN + AM + AT + AEF)/5
Donde:
PT
: Participacin en tutoras
DN
: Descripcin del negocio
AM : Anlisis del mercado
AT
: Anlisis tcnico
AEF : Anlisis econmico y financiero
Los avances de cada captulo fueron presentados por los emprendedores, en forma impresa
as como en forma electrnica usando el aula virtual de la Unidad de Posgrado
(www.virtualupg.com).
99
GRAFICO 4.2. AULA VIRTUAL DE LA UNIDAD DE POSGRADO
Fuente:www.virtualupg.com
Los 1366 planes de negocios entregados se clasificaron en tres (3) sectores econmicos:
produccin, comercio y servicios. El grfico4.3 muestra la distribucin de los planes de negocio
por cada sector econmico.
GRAFICO 4.3 DISTRIBUCIN DE PLANES DE NEGOCIO POR SECTOR ECONMICO
Comercio
12%
Produccin
45%
Servicios
43%
Elaboracin propia.
100
Segunda Etapa del Programa

La segunda Etapa correspondiente a la Fase 3 (Evaluacin y presentacin de planes de negocio)
y a la Fase 4 (Puesta en marcha del negocio) se desarroll en las ciudades de Lima, Arequipa,
Huancayo, Cusco, Tarapoto, Chachapoyas, Puno y Ayacucho, logrndose los siguientes
resultados:
523 beneficiarios que ingresaron a la Etapa II.
194 negocios constituidos, con RUC y licencia municipal de funcionamiento vigentes.
Para esta etapa, el Programa Formacin de Emprendedores estableci como meta, a nivel
nacional, contar con 194 negocios constituidos, logrndose una eficacia del 100%.
El Programa Vamos Per, encargado de supervisar y coordinar la ejecucin del Programa de
Formacin de Emprendedores, conjuntamente con el personal designado por la UNMSM han
hecho posible desarrollar con xito el programa generando negocios viables y sostenibles.
Fase 3: Presentacin / Evaluacin del Plan de Negocio
Durante esta etapa los participantes expusieron su plan de negocio ante un Comit conformado
por dos representantes de la Facultad y uno designado por Vamos Per. Esta fase tuvo una
duracin de 8 horas acadmicas. Se seleccion un total de 194 planes de negocio, los cuales
posteriormente recibieron el asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha.
Fase 4: Puesta en marcha de los planes de negocio:
En la fase de puesta en marcha de los planes de negocio, se brind asistencia tcnica a 194
planes de negocio. Esta fase comprende dos actividades centrales:
Acompaamiento con tutora grupal, con una duracin de 14 horas por grupo.
Acompaamiento, tutora y asesora individual con una duracin de 6 horas por cada plan
de negocio.
Los participantes del Programa de Formacin de Emprendedores, expusieron sus planes de

negocios ante los representantes de la Facultad y de Vamos Per, quienes brindaron una
calificacin referencial a las propuestas presentadas. Dicha calificacin, sirvi como base para
que el Comit Evaluador conformado por dos representantes de la Facultad y un representante
designado por Vamos Per puedan establecer el cuadro de honor y determinar a los
participantes que sern beneficiarios de la asistencia tcnica para la puesta en marcha de sus
emprendimientos. Esta fase tuvo una duracin de 258 horas acadmicas.
Asimismo, se seleccionaron 387 planes de negocios, los cuales posteriormente recibieron el
asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha, conforme al siguiente cuadro:
101
CUADRO 4.3 DISTRIBUCIN DE METAS POR REGIONES

Etap
San
Descripcin
Meta
Lima
Puno
Arequipa
Cusco
Ayacucho
Martin
Planes de Negocios
Chacha
Junn
Formulados
poyas
1290
660
90
90
90
90
120
90
60
387
196
27
28
28
25
38
28
16
194
100
13
14
14
12
18
14
Participantes que
inician el Proceso de
Implementacin de
2
sus Planes de
Negocios
Planes de Negocio
Implementados
Elaboracin propia.
4.4 Resultados de la aplicacin del modelo SMemprende

En el presente anlisis, se muestran los resultados de la encuesta aplicada a los 100 beneficiarios
que han logrado constituir sus negocios, en relacin a 5 bloques: Conocimientos sobre planes de
negocio, actitud frente a los negocios, competencias para el manejo de negocio, grado de avance
en la implementacin del negocio y la situacin socio econmico del beneficiario.
En la investigacin cualitativa, se utiliz la escala de Likert de 0 a 5; y los instrumentos de
recoleccin de datos (encuestas) fueron validados por la opinin de expertos. Se identifican
algunas recomendaciones para el mejoramiento de futuras intervenciones, en la perspectiva de
validar el Modelo SMemprende.
A continuacin se presentan los resultados con sus respectivos anlisis:
a. CONOCIMIENTOS SOBRE PLANES DE NEGOCIOS
Los estadsticos respectivos, se presentan en el cuadro 4.4

CUADRO 4.4 ESTADSTICOS DEL BLOQUE I
ESTADSTICO
MEDIA ARITMTICA
DESVIACIN ESTANDAR
A
Organizacin
empresarial
B
Marketing
C
Tecnologa
D
Aspectos
econmicos y
financieros
3,5
3,3
3,6
0,8
1,1
1,4
1,1
Elaboracin propia.
Con respecto al cuadro anterior, se puede apreciar lo siguiente:

Sobre la pregunta A, relacionada a la organizacin empresarial, esta presenta un promedio de
respuesta de 4; es decir en promedio la muestra ha percibido un mejoramiento alto en cuanto a
sus conocimientos relacionados a la organizacin empresarial, asimismo, la desviacin estndar
102
al ser baja (0,8), es un indicativo de que no existe una gran dispersin con respecto al promedio;
en otras palabras, todas las respuestas estn relativamente cerca de 4.
El mismo anlisis se puede aplicar a la pregunta B y D,los encuestados tambin han percibido
una mejora alta en cuanto a sus conocimientos de marketing y aspectos econmicos
financieros.
Sin embargo en la pregunta C, relacionada al conocimiento en tecnologa, la respuesta
promedio es 3,3; es decir regular. En este aspecto, los beneficiarios deban explorar an ms
aspectos sobre especificaciones de equipo y procesos, de acuerdo con el desarrollo tecnolgico,
que bien podra complementarse con visitas tcnicas a empresas afines o proveedores de
equipos.
Asimismo, la distribucin de frecuencias se presenta en el cuadro 4.5.
CUADRO 4.5 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
Escala
PORCENTAJE
B
C
Marketing Tecnologa
A
Organizacin
empresarial
D
Aspectos
econmicos
y
financieros
0%
9%
20%
0%
0%
5%
5%
19%
29%
27%
20%
33%
43%
45%
35%
19%
29%
14%
20%
29%
Total
100%
100%
100%
100%
1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto
Elaboracin propia.
El cuadro 4.4, corrobora el anlisis anterior. En efecto, el modelo SMemprende para la creacin
o mejora de un negocio ha demostrado que las iniciativas, productivas, comerciales y/o
servicios parten de un buen anlisis de mercado y con una organizacin que permita lograr
productos y servicios viables.
b. ACTITUDES FRENTE A LOS NEGOCIOS
El cuadro 4.6 presenta los resultados de los estadsticos respectivos.

CUADRO 4.6: ESTADSTICOS DEL BLOQUE II
ESTADSTICO
MEDIA ARITMTICA
DESVIACIN ESTANDAR
A
Correr
riesgos
B
C
D
Resiliencia Proactividad Responsabilidad
(resistencia
(actitud
(cumplimiento
al fracaso)
positiva)
de compromiso)
4,3
4,2
0,8
0,6
0,7
0,8
Elaboracin propia.
103
Cmo se puede apreciar en el cuadro anterior, todas las preguntas del bloque tiene un
promedio de alto; esto tambin se corrobora al verificar que en todos los casos (y en especial en
la pregunta C); la desviacin estndar es baja, es decir no hay muchos valores extremos, todas
las respuestas estn cercanas a 4. A continuacin, el cuadro 4.7 muestra la distribucin de
frecuencias.
CUADRO 4.7 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE II
Escala
A
Correr
riesgos
PORCENTAJE
B
C
D
Resiliencia Proactividad Responsabilidad
(resistencia
(actitud
(cumplimiento
al fracaso)
positiva)
de compromiso)
0%
0%
0%
0%
5%
0%
0%
5%
19%
18%
14%
5%
52%
64%
45%
55%
24%
18%
41%
36%
Total
100%
100%
100%
100%
Elaboracin propia.
El cuadro 4.6, tambin corrobora el anlisis del prrafo anterior, toda vez que 64% de los
encuestados tuvo una mejora alta en la resistencia al fracaso. El foco de la capacitacin y asistencia
tcnica del modelo SMemprende, se centr en la actitud de Resiliencia, como la capacidad del
emprendedor para seguir proyectndose en su negocio a pesar de las adversidades que se
presentan.
En el desarrollo del programa se presentaron 4 dinmicas motivacionales orientadas al
emprendedor: emprendedor peruano exitoso, mente empresarial, Toma de decisiones y
Collage de caractersticas del emprendedor y 5 dinmicas CEFE, orientados a mantener vivo el
inters por el negocio y desarrollar el espritu emprendedor, a fin de evidenciar cambios en la actitud
del emprendedor por experimentacin . Asimismo, para las actitudes de liderazgo, correr riesgos,
proactividad, cumplir compromisos, calificaron con Alto. Con toda esta informacin, se puede
afirmar que los encuestados han experimentado una alta mejora en actitud emprendedora, sobre el
cual el modelo SMemprende ha puesto mucho nfasis y ha demostrado lograr resultados positivos.
c. COMPETENCIAS PARA EL MANEJO DE NEGOCIOS
El cuadro 4.8 presenta los resultados de los estadsticos del bloque III.
CUADRO 4.8: ESTADSTICOS DEL BLOQUE III
ESTADSTICO
MEDIA ARITMTICA
DESVIACIN ESTANDAR
A
B
C
D
E
Toma de
Nivel del
Capacidad Trabajo Redes
decisiones conocimiento en ventas
en
de
del negocio
equipo contacto
4,1
3,9
3,5
3,7
0,8
0,7
0,9
0,8
Elaboracin propia.
104
En este caso, el cuadro anterior indica que todas las preguntas muestran un resultado promedio
de 4 o muy cercano a 4, es decir a alto; sin embargo cabe mencionar que la pregunta C, tiene un
promedio de 3,5; es decir casi 4.
Las desviaciones estndar son bajas, por lo tanto las respuestas en su mayora estn cercanas al
promedio;A continuacin, el cuadro 4.9 presenta la distribucin de frecuencias.
CUADRO 4.9: DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS PARA EL BLOQUE III
Escala
A
Toma de
decisiones
PROCENTAJE
B
C
D
Nivel del
Capacidad Trabajo en
conocimiento en ventas
equipo
del negocio
E
Redes de
contacto
0%
0%
0%
0%
5%
5%
5%
14%
5%
5%
9%
18%
32%
19%
27%
59%
64%
45%
48%
41%
27%
14%
9%
29%
23%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
Elaboracin propia.
El cuadro anterior, tambin demuestra las conclusiones a las cuales se arrib como resultado del
anlisis de los estadsticos de este bloque. Sin embargo, puede notarse que en la pregunta C,
hay una concentracin del 14% en la escala 2, motivo por el cual baja el promedio a 3,5.
Como resultado del an{lisis, el 64% de los encuestados calific como ALTO, conocimiento en
el manejo de negocios. En general, se considera que el modelo SMemprende cuenta con un
KIT de herramientas metodolgicas para la capacitacin y asistencia tcnica de emprendedores,
suficientes para la formacin bsica de los gestores de negocios de oportunidad apoyado con el
acompaamiento de tutores especializados durante todas las fases del programa.
Las evidencias del conocimiento de los negocios se pueden apreciar en el sitio web:
www.smemprende.pe. Se puede afirmar que los encuestados han percibido un alto grado de
avance en los tems: Toma de decisiones, nivel de conocimiento del negocio, trabajo en equipo,
redes de contacto y casi alta en Capacidad de ventas. Es importante, precisar que el aspecto
Capacidad de ventas, es una iniciativa clave a considerar en la fase de desarrollo o aceleracin
de negocios, que no se incluy en el Programa Formacin de emprendedores a travs de Vamos
Per-MTPE.
105
d. IMPLEMENTACIN DE NEGOCIOS
Los estadsticos obtenidos se muestran en el cuadro 4.10

CUADRO 4.10. ESTADSTICOS DEL BLOQUE IV
A
B
C
D
E
Cuestiones capacidad Nivel
Procesos validacin
legales y
instalada
de
productivos
del
tributarias
ventas
modelo
de
negocio
ESTADSTICO
MEDIA ARITMTICA
DESVIACIN ESTANDAR
3,9
3,4
3,3
3,3
3,6
1,1
1,2
1,1
1,1
Elaboracin propia.
Del cuadro anterior y considerando la media, se puede apreciar de que slo la pregunta A
obtiene un calificativo de Muy alto, el resto de regular, siendo la pregunta E casi alto. Las
desviacin estndar tambin es baja por lo tanto la mayora de respuestas estn cerca al
promedio. El cuadro 4.11 presenta la distribucin de frecuencias respectiva.
CUADRO 4.11. DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE IV
PORCENTAJE
Escala
A
Cuestiones
legales y
tributarias
B
capacidad
instalada
C
Nivel de
ventas
D
Procesos
productivos
E
validacin
del modelo
de negocio
5%
5%
10%
6%
0%
0%
15%
10%
17%
15%
35%
45%
35%
33%
30%
20%
10%
35%
33%
35%
40%
25%
10%
11%
20%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
Elaboracin propia.
El cuadro 4.11 corrobora tambin todas las conclusiones vertidas en el prrafo anterior; ya que
los encuestados lograron la formalizacin de su negocio y han realizado avances en cuanto a la
obtencin de su libro de ventas, registros de compras, registro sanitario, registro de marca u
otro que requiera el negocio.
En cuanto a la capacidad instalada han calificado con un avance regular en los requerimientos
de infraestructura, equipos y muebles. Asimismo, en cuanto al nivel de estandarizacin de la
produccin o servicio (cantidad, calidad y frecuencia) tambin han calificado como regular.
Por otro lado los encuestados han calificado con un valor alto en cuanto a la validacin del
modelo de negocio, ya que consideran que su negocio es diferente a otros similares.
106
En este contexto, los beneficiarios tienen inters en el apoyo a travs de un financiamiento con
tasas anuales reducidas. La mayora de los planes de negocios han sido establecidas con montos
de inversin cercanas a 30000 soles.
e. SITUACIN SOCIOECONMICA
Los estadsticos se muestran en el cuadro 4.12.

CUADRO 4.12: ESTADSTICOS DEL BLOQUE V
A
B
C
D
E
Ingreso Vivienda Educacin Salud Acceso
familiar
a TIC
ESTADSTICO
MEDIA ARITMTICA
DESVIACIN ESTANDAR
3,3
3,4
3,5
3,4
3,9
0,8
1,2
Elaboracin propia.
El cuadro 4.12, indica que slo la pregunta E y C tendra un resultado Alto, el resto Regular;
esto tambin se verifica al observar que las desviaciones estndar son pequeas, por lo tanto las
respuestas estn relativamente cerca al promedio. A continuacin se presenta la distribucin de
frecuencias en el cuadro 4.13.
CUADRO 4.13. DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
Escala
1
2
3
4
5
Total
A Ingreso
familiar
5%
16%
32%
42%
5%
100%
PROCENTAJE
C
D
Educacin
Salud
5%
0%
11%
11%
16%
11%
26%
21%
21%
53%
58%
47%
5%
5%
11%
100%
100%
100%
B
Vivienda
E Acceso a
TIC
5%
0%
26%
37%
32%
100%
Elaboracin propia.
Por lo tanto se puede concluir que un 32% de los beneficiarios han calificado MUY ALTO y
37% ALTO, en el acceso a las TICS. Por otro lado, el 58% de los encuestados han calificado como
ALTO al tem educacin. Asimismo, se ha calificado como REGULAR, los aspectos: ingreso
familiar producto del negocio, mejora en la vivienda y salud de la familia de los
emprendedores. Merece especial mencin el uso del aula virtual: www.virtualupg.com, como
apoyo en la redaccin del plan de negocio, y para el control del avance capitular. Al limitarse el
ingreso al programa como mnimo secundaria completa, se tuvo que implementar una
induccin en el uso de herramientas informticas, bsicamente, internet y Excel, en los
laboratorios de cmputo de Lima y Provincias. A consecuencia de ello, algunos emprendedores
adquirieron sus equipos de cmputo, para continuar con el desarrollo de su plan de negocios
fuera de clases. El insumo principal en un negocio es el conocimiento, y sobre ello se ha puesto
nfasis en el uso de herramientas de comunicacin e informacin, como recurso valioso del
107
negocio. Las mejoras en las condiciones habitacionales, en los servicios de salud recibido por la
familia y en el ingreso familiar se visualizaran a mediano plazo.
4.5 Apreciacin global de los resultados
Debido al corto tiempo de haber culminado la puesta en marcha de 201 negocios constituidos al
30 de julio del 2013, an no se puede realizar apreciaciones definitivas sobre la tasa de fracasos
de negocios. Sin embargo, es pertinente aperturar una ventanilla de apoyo financiero para
completar la adquisicin de los recursos necesarios del negocio.
Eficacia, el anlisis se orienta a verificar las metas alcanzadas en el logro de los objetivos.
Para la meta fsica de 1200 planes de negocio se obtuvo 1366 planes de negocios en las 8
regiones del Pas, logrndose una eficacia del 105.8%
Para la meta fsica de 194 negocios constituidos se obtuvo 201 empresas constituidos
logrndose una eficacia de 103.6%.
En cuanto a la metas financieras, el monto establecido para planes de negocios formulados por
beneficiario es de S/. 1672.87 y para la empresas constituidas es de S/. 7827.29 por beneficiario,
los cuales no han sufrido ninguna variacin ya que con los mismos recursos disponibles se han
logrado las metas.
Sostenibilidad, es la apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del
proyecto por un largo periodo de tiempo. Este indicador se evaluar en el primer trimestre, al
30 de octubre del 2013, en trminos de beneficios econmicos generados por la empresa.
108
Captulo V: Conclusiones
y Recomendaciones
109
5.1Conclusiones
Como resultado del Desarrollo del programa se pueden extraer las siguientes conclusiones:
El Programa aplic la Clnica de Emprendedores, nica en su gnero, para la deteccin

de personas con espritu emprendedor.
La metodologa desarrollada por la UNMSM, representa un aporte para las instituciones

pblicas y privadas, ya que los beneficiarios con competencias heterogneas (nivel de
educacin, secundaria, tcnica y universitaria), han logrado cumplir con sus planes de
negocios y crear o fortalecer su negocio.
Los planes de negocios formulados es un banco de informacin muy valioso para

quienes desean incursionar en negocios o analizar los detalles tcnicos para la puesta en
marcha.
Las apreciaciones de los beneficiarios del programa Formacin de Emprendedores del

MTPE , en cuanto al conocimiento de los planes de negocios, actitud emprendedora, de
implementacin del negocio y la situacin socioeconmica del beneficiario, la mayora
de los encuestados calific con alto los resultados del programa, m{s aun, en razn
del corto tiempo transcurrido entre el trmino del programa y el momento actual, no se
puede realizar apreciaciones categricas sobre la sostenibilidad del negocio, mediciones
que se efectuaran a mediano plazo, en julio del 2014 .
5.2 Lecciones aprendidas

Entre las lecciones aprendidas, se sealan las de mayor importancia:
La metodologa vivencial aplicada a cada uno de los participantes fue acertada pues
generaba integracin entre los grupos.
Las plantillas en MS Excel para el anlisis y evaluacin econmica, facilitaba el

desarrollo del plan, pero tambin generaba inquietudes para que se ajuste a diversas
realidades.
No siempre el mejor estudiante es el mejor emprendedor y el prximo empresario.
Las sesiones y las fases deben ser continuas para evitar desercin y generar inquietudes
para optar por otras alternativas de autoempleo.
5.3 Debilidades
Se presentaron algunas debilidades que dificultaron el desarrollo del programa, entre ellos se
tienen:
Demora en la convocatoria para la etapa de seleccin de los beneficiarios, prorrogndose

el inicio de la capacitacin.
Limitados recursos de los beneficiarios, para las asistencias a asesoras programadas por
el tutor por razones de movilidad, falta de tiempo y trabajo.
110
La ausencia de capital semilla o premios para los mejores planes de negocios, que es una
iniciativa que alienta el esfuerzo del emprendedor.
En algunos casos, los requisitos solicitados por los municipios impeda que el
emprendedor realice el trmite de la licencia al ms breve plazo, debido a inspecciones
pendientes en el local del emprendedor para el cumplimiento de requisitos sanitarios y
ambientales y, por los altos costos que significa obtener la licencia.
5.4 Recomendaciones
Con el propsito de transformar estas debilidades en fortalezas, se proponen las siguientes
recomendaciones:
Establecer formatos y frecuencias de comunicacin entre la entidad ejecutora y la

entidad patrocinadora a fin de gestionar las expectativas y el nivel de compromiso de los
beneficiarios para cumplir con los entregables en los plazos fijados.
Mejorar la promocin de la convocatoria y seleccin de los participantes, a travs de una

adecuada estrategia de focalizacin que reduzca los niveles de heterogeneidad.
Articular capital semilla no reembolsable o fuentes de financiamiento (preferentemente

con bajas tasas de inters) para facilitar la implementacin de los negocios.
Implementar un programa de consolidacin empresarial (crecimiento y desarrollo)

orientado a los negocios en marcha para reducir la probabilidad de mortalidad
empresarial en los prximos dos aos.
Continuar con la misma Institucin para una prxima convocatoria, en vista que esta
experiencia nacional ha generado capacidades profesionales e institucionales para
mejorar la implementacin del programa.
Promover e incentivar la asociatividad empresarial en actividades afines con un local

ubicado en puntos estratgicos de la ciudad, acondicionado con servicios de oficina para
la atencin de clientes y negociaciones, soportado con un marketing virtual intensivo.
5.5 Impactos del Programa

El testimonio de beneficiarios a travs de la TV y las redes sociales, quienes manifiestan su
satisfaccin por el Programa Formacin de Emprendedores, resaltando su esfuerzo desplegado,
desarrollo personal y desarrollo empresarial logrado.
El Programa Formacin de Emprendedores tiene un efecto positivo en cuanto al retorno de
inversin al Estado, al haber logrado poner en marcha a 201 negocios y en perspectiva a corto
plazo de un grupo de 50 negocios adicionales. Los emprendedores durante la puesta en marcha
han invertido entre S/. 2000 a S/. 5000 para implementar su negocio propio y se estima una
participacin en el mercado entre S/. 2000 a S/. 4000 mensuales en ventas mensuales por
negocio.
El vnculo entre el tutor y el emprendedor para lograr poner en marcha el negocio que se
extendern en el futuro para el desarrollo y sostenibilidad del negocio.
111
Anexo:
Plan de Negocios en el
Sector Produccin - Artesana
Caso A: Produccin de esculturas en piedras semipreciosas

Peruvian Art
112
Produccin de esculturas en piedras semipreciosas

PERUVIAN ART27
El presente proyecto es el resultado del trabajo elaborado en el Programa Formacin de
Emprendedores, ejecutado por la UNMSM y bajo el patrocinio de Vamos Per-MTPE.
Resumen Ejecutivo
Peruvian Art, tienen como actividades el diseo decorativo estilizado y la produccin y
comercializacin deesculturas y utilitarios artesanales, usando piedras semipreciosas como
Onix, jade, palo, etc.
Para fortalecer sus operaciones Peruviant Art, requiere una inversin de S/. 36111. La TIRE de
43.46% y el VANE de S/. 6 448 confirman que Peruvian Art, es un negocio atractivo y rentable.
CAPTULO I: DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

1.1 Nombre del Negocio
El giro de negocio pertenece al sector artesana, con nombre comercial PERUVIAN ART.
1.2 Breve Descripcin del Negocio
PERUVIAN ART,es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de obras de arte en
el mercado nacional,con presentaciones en ferias internacionales y galeras de arte. La calidad
delos productos est garantizada ya que se dispone de proveedores y artesanos para diseos
exigentes del cliente, con productos en tamaos de 3cm. a 90 cm., usando piedras preciosas con
aplicaciones de plata.
Informacin del negocio:
Nombre Comercial
: Peruvian Art
Direccin
: Jr. Los palos 231 Urb. Rosario del Norte, S.M.P. Lima Per
Tipo de contribuyente: Persona natural con negocio
RUC
: 10084403097
Representante
: Jos Ipanaqu Ramrez.
Inicio de actividades : 2011
1.3 Misin, visin, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Misin
Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de obras de arte, integrada

por un equipo de personas comprometidas con el arte, con un excelente acabado de calidad y
satisfaccin a nuestros clientes y colaboradores, con productos utilitarios como morteros y
27
Trabajo presentado por el alumno Jos Ipanaque Ramirez al tutor Gregorio Cabrera Fernandez del Programa de Formacin de
Emprendedores de la UNMSM- MTPE (Programa Vamos Per). Agosto 2012
113
vasijas en piedra, culturales como Tumi y Keros y contemporneos aves, mamferos, reptiles,
esfera, obeliscos, pirmides.
1.3.2 Visin
Ser una empresa lder al 2015 en la produccin de obras artsticas en piedras semipreciosas y
aplicaciones en plata, difundiendo tradicin, creatividad e identidad cultural del Per.
1.3.3 Objetivos
Corto plazo
Participar en exposiciones a travs de galeras de arte.

Participar en exposiciones distritales, regionales y a nivel nacional, realizar talleres en vivo.
Optimizar el plazo de entrega y puntualidad constantemente
Mediano plazo
Posicionamiento de la marca Peruvian Art en el mercado nacional.

Realizar exposiciones en museos.
Implementar una tienda de exhibicin de obras de arte en piedras y joyera.
Participar en exposiciones Internacionales a fin de lograr el posicionamiento del producto
Largo plazo
Crecimiento sostenible y sustentable con productos de calidad.

Posicionamiento como empresa lder en el mercado nacional.
Implementar una tienda de exhibicin de Artesanas en USA
1.3.4 Estructura Organizacional
Gerente general
reas de produccin
reas marketing
rea administracin y
finanzas
Elaboracin propia.
114
Funciones
1. Funciones de Gerencia General
En los dos primeros aos el encargado de la gerencia general realizara todas las funciones
de administracin, finanzas, marketing, ventas y produccin.
2. Funciones del rea de Produccin
Se encargara de la transformacin de los materiales y componentes en productos

terminados.
Control de calidad de los insumos.
Optimizar y planificar la produccin de la empresa para obtener un crecimiento progresivo
de la productividad.
3. Funciones del rea de Marketing y Ventas
Investigacin contina del producto en el mercado

Realizar estrategias para la captacin de clientes.
Realizar un plan de marketing y ventas para el logro de los objetivos trazados.
4. Funciones del rea de Administracin y Finanzas
Promover, organizar dirigir y controlar todas las actividades para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Encargada de la obtencin de fondos para disponer de medios econmicos y estar
pendiente de los asuntos financieros.
Conseguir el personal idneo.
1.4.1 Anlisis FODA
En el presente anlisis se presenta los factores internos y externos ms relevantes para
determinar la capacidad del plan de negocio a fin de responder a las oportunidades y
amenazas, partiendo de las fortalezas y debilidades del mismo.
CUADRO 1.1 MATRIZ FODA
Analisis Interno
Fortalezas
Se tiene investigacion efectuada sobre el
Debilidades
Empresa nueva en el mercado
producto respecto a los competidores

Poca investigacin en el entorno sobre
Se cuenta con local propio
Creatividad en un ambiente de innovacin
tipos de productos en base a piedras

semipreciosas
Ausencia de certificaciones internacionales
115
Producto atractivo por su acabado y

colores naturales
Escasos espacios y evaentos para la

exhibicin de las obras de arte
Manejo de redes sociales

Analisis Externo
Oportunidades
Creciente demanda por productos con
piedras semipreciosas en el mercado
artesanal
Mayor poder de negociacin con los
proveedores
Amenazas
Competidores cuentan con ms de 40
aos de experiencia en el rubro
Los competidores cuentan con alianzas
estrategias en el mercado nacional y
extranjero
Los competidores cuentan con excelente
Buena ubicacin de Proveedores
infraestructura y maquinaria de ltima

tecnologa
Las Grandes Tiendas, con productos
importados
Fuente: Elaboracin propia.
116
CAPTULO II: ANLISIS DEL MERCADO

2.1 Mercado potencial
Para el estudio de mercado de este negocio se tom en cuenta las tendencias de la moda en la
decoracin y accesorios del hogar, oficina y salas de recepcin. Para ello se identific a las
personas hombres y mujeres entre 20 y 70 aos de los niveles socioeconmicos A y B, quienes
buscan elementos decorativos.
La estimacin del mercado potencial dePERUVIAN ART se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO 2.1MERCADO POTENCIAL (MP)
Zona de influencia del proyecto
2011
Poblacin
Distritos
total(Universo)
Lima Metropolitana
9,291,900
Niveles Socioeconmicos
A y B entre los 20 a 70 aos
(datos CPI 2011)
MP = 1,023,425 hab.
Fuente:http://www.cpi.com.pe/descargas/MR201207-01.pdf
2.2 Estimacin de mercado

Para determinar los mercados disponible, efectivo y objetivo, se elabor un cuestionario a
aplicar a los posibles clientes (ver anexo).
El nmero de encuestados se calcul a partir de la ecuacin:
2
2 1 + 2
Tenemos los siguientes datos:

N: 1' 023,425
p: 50%
q: 50%
Z: 1.65
E: 0.1
De donde: = 68 encuestas.
Despus de procesar las encuestas realizadas, se estimaron las siguientes segmentaciones:
Mercado disponible, corresponde a la necesidad de adquirir productos artesanales en base

a piedras semipreciosas en el mercado. Los resultados muestran que un 30% de los
encuestados, logran la adquisicin.
Mercado disponible = 0.30 x 1 023 425 = 307 028
117
Mercado efectivo, es la aceptacin en la adquisicin de productos Peruvian Art., segn la

encuesta respondieron favorablemente un 17.5%.
Mercado efectivo = 0.175 x 307028= 53860
Mercado objetivo, considera la participacin en el mercado con los recursos disponibles de

Peruvian Art. Para este caso, se considera un conservador 5%.
Mercado objetivo = 0.05 x53860 = 2 693
Para establecer el consumo per cpita anual de las esculturas en base a piedras semipreciosas
se evalu la frecuencia de compra, resultando:
Una vez al mes: 5%

Una vez cada dos meses: 12%
Una vez al ao: 83%
Con los datos obtenidos se determina el ndice de consumo percpita por ao mostrados en el
cuadro 2.2.
CUADRO 2.2CONSUMO PER CPITA DE LAS PRENDAS DE VESTIR
Criterios
Mensual
Frecuencia
Ponderacin
5%
0.05
Cada dos meses
12%
0.5
0.06
Anual
83%
0.083
0.069
Veces por mes
0.179
Nmero de meses
12
Veces al ao
2.148
Consumo per cpita
2.15
Fuente: Elaboracin propia
El consumo percpita es de 2.15, lo que indica un consumo de 2.15 x 2693 = 5790

De acuerdo a las estadsticas de ventas de la empresa Peruvian Art, la composicin de las
ventas anuales tiene el siguiente comportamiento:
Escultura de 7 cm: 33.5% x 5790 = 1940
Escultura de 10 cm: 36.3% x 5790 =2100
Escultura de 15 cm.: 30.2% x 5790 = 1750
2.3 Segmentacin del Mercado
El mercado se segment conforme a los siguientes factores:
Factor Demogrfico: el producto est dirigido a personas de sexo femenino y masculino, en un rango
de edad que vara entre los 20 y 70 aos.
118
Factor Geogrfico: el mercado potencial no tiene lmites establecidos dado el tipo de comercio a
realizar. En la primera etapa se atender a Lima Metropolitana y en el futuro se considera el mercado
Europeo y Estados Unidos.
Factor Psicogrfico y conductivo: el segmento de mercado se encuentra formado por personas
capaces de invertir en obras de arte para decorar oficinas, salas de estar y galeras de arte, y, que en
ciertas ocasiones mejoran el aspecto de su entorno, con la intencin de verse bien .
Factor Socio-econmico: poblacin econmicamente activa que formen parte de los niveles socio
econmicos A y B. de Lima Metropolitana
Elaboracin propia.

PERUVIAN ART ofrece esculturas de alta calidad elaborados artesanalmente con piedras
semipreciosas, brindando a sus espacios del hogar y oficina una decoracin moderna.
La competencia la constituyen talleres y tiendas que producen y venden productos similares,
algunos utilizan materias primas de imitacin (sintticas). Nos diferenciamos de la competencia
por el buen acabado, precio y un buen servicio al cliente. En el cuadro 2.3 se muestra la matriz
de la competencia.
CUADRO 2.3MATRIZ DE LA COMPETENCIA
Nombre del Competidor
Ubicacin Geogrfica
Productos/Servicios
Precio de Venta
PERUVIAN CRAFT
Av.Flores de Primavera
Esculturas de animales,
10 cm: S/ 35,
SUPPLY
371. San Juan de
pirmides, etc.
15 cm: S/. 50
Esculturas de animales
Pequeos(menores de 10
Lurigancho
MINERALES JUSTO
Mz. D Lt. 8. San Juan de

Lurigancho
cm) : S/. 36,

Grandes(de 10 a 20 cm.):
S/ 55
MINERALES RAMN
Las azaleas 199.
Esculturas en piedras
10 cm: S/ 38,
Independencia
semipreciosas
15 cm: S/. 55
Calidad de productos
Calidad de la atencin
Publicidad
Capacidad de respuestas
Buena
Buena
Pgina web
24 horas
Regular
Regular
Pgina web
24 horas
Buena
Buena
Afiches, volantes
24 horas
Canal de venta
Porcentaje de participacin
Fortalezas
Debilidades
en el mercado
Minorista
Sin informacin
Finos acabados
Mal acabado
Mayorista minorista
Sin informacin
Buena maquinaria
Precios altos
Mayorista
Sin informacin
Buena maquinaria y
Mala atencin
artesanos
119

Peruvian Art, ofrece un producto de muy alta calidad en piedras semipreciosas de colores
naturales con innovacin permanente en todas las lneas de esculturas y tiles de oficina.
Nuestro producto se diferencia de la competencia por su acabado y precio competitivo.
2.7 Estrategia de marketing
A continuacin se describe las estrategias de marketing para el producto precio, promocin y
plaza.
Estrategia de producto
Los productos que ofrece Peruvian Art, tiene diseos nicos y acabados finos, como valor
agregado se ofrecer como obsequio un llavero por cada adquisicin.
Estrategia de precio
La poltica de precios estar en funcin de los costos de produccin y los precios de los
productos que se ofrecen en el mercado a travs de los competidores. La estrategia consiste
en ofrecer un precio menor al que ofrecen los competidores.
Estrategia de promocin
Los productos Peruvian Art. Sern promocionados a travs de las pginas web y las redes
sociales, a travs de una imagen distintiva segn las dimensiones, pequemos de 7 cm,
medianos de 10 cm y grandes de 15 cm.
Estrategia de la plaza
Los productos Peruvian Art. se darn a conocer a travs de su participacin en ferias
artesanales por todo el pas y en tiendas especializadas del rubro.
2.8 Anlisis Mercado Proveedor
En el estudio del mercado proveedor es se debe estimar todas las alternativas de
obtencin de materias primas, su precio de compra, condiciones de compra, condiciones
de entrega, necesidad de infraestructura especial para su almacenaje, garanta, volumen
entrega, etc.
Los proveedores son de confianza ya que brindan los insumos de alta calidad. En el cuadro
2.4se muestra la matriz de proveedores y sus caractersticas:
120
CUADRO 2.4MATRIZ DE PROVEEDORES Y SUS CARACTERSTICAS

Nombre proveedor
Ubicacin geogrfica
Tipo de producto
Precio unitario
de compras S/.
PROEX PERU EIRL

MINERALES JUSTO
NUBIRA
Jr.Cusco 417. Lima Cercado

Mz. D Lt. 8. San Juan de
Lurigancho
Av. La Molina 704
Piedras de colores
S/. 3.00 porKg
Piedras de colores
S/. 3.00 por Kg
Discos de carburo
S/. 30.00
Discos diamantados de 10
MASTER BLADE
Miraflores
pulg. Fresa de diamante
S/. 40.00 y S/. 20
de 2 pulg
Condiciones de compra
Condiciones de entrega
Garanta
Volmenes de entrega
Contra entrega
En su tienda
No aplica
Segn pedido
Contra entrega
En su tienda
No aplica
Segn pedido
Contra entrega
En su tienda
No aplica
Segn pedido
Contra entrega
En su tienda
No aplica
Segn pedido
Referencias de proveedor
Soporte tcnico
Fortalezas
Debilidades
Pginas web
Lo brindan
Todas las piedras
Pginas web
Lo brindan
Todas las piedras
Pginas web
Lo brindan
Pginas web
Lo brindan
Todos tipo de material

abrasivo
Precios altos cuando el

pedido es mnimo
pedido es mnimo
pedido es mnimo
Todos tipo de material
abrasivo
pedido es mnimo
2.9 Distribucin
La empresa define como canal de distribucin a los mayoristas, minoristas (tiendas) y clientes
directos.
Grfico 2.1 Canal de distribucin
Fabricante
Minorista
tienda
Consumidor
Elaboracin propia.
121
2.10
Mercado Externo
En los 2 primeros aos se potenciar la incursin al mercado nacional y posteriormente al

mercado exterior como EE.UU. y EUROPA. La artesana tiene convenios de exoneraciones
arancelarias.
2.11
Anlisis y pronsticos de ventas
La proyeccin de ventas se estableci para los prximos 3 aos en unidades y en soles. La

tasa de crecimiento anual de ventas se estableci en 10%. En el cuadro 2.5, se presenta las
proyecciones de ventas del primer ao.
CUADRO 2.5. PROYECCIN DE VENTAS MENSUAL (PRIMER AO)
En unidades
Visitas mensuales
10
11
12
Total
Escultura de 7 cm
100
120
150
180
160
180
200
200
150
120
180
200
1,940
Escultura de 10 cm
200
150
200
200
100
150
200
200
150
150
200
200
2,100
Escultura de 15 cm
100
100
150
100
150
200
200
150
150
100
200
150
1,750
En Soles
Producto
10
11
12
Total
Escultura de 7 cm
1,705
2,046
2,558
3,069
2,728
3,069
3,411
3,411
2,558
2,046
3,069
3,411
33,082
Escultura de 10 cm
4,842
3,631
4,842
4,842
2,421
3,631
4,842
4,842
3,631
3,631
4,842
4,842
50,840
4,520
4,520
6,780
4,520
6,780
9,040
9,040
6,780
6,780
4,520
9,040
6,780
79,101
Escultura de 15 cm
Totales
11,067 10,198 14,180 12,431 11,929 15,741 17,292 15,032 12,969 10,198 16,951 15,032 163,022
Elaboracin propia.
CUADRO 2.6. PRECIOS DE VENTAS
Precio de Venta
(Nuevos Soles)
Producto
PV
Escultura de 7 cm
17.00
Escultura de 10 cm
24.00
Escultura de 15 cm
45.00
Elaboracin propia.
En el cuadro 2.7, se muestra la proyecciones de ventas en unidades y en soles para los 3

primeros aos de implementados el plan de negocio.
122
CUADRO 2.7. PROYECCIN DE VENTAS ANUALES
En unidades
Producto
Escultura de 7 cm
1,940
2,134
2,347
Escultura de 10 cm
2,100
2,310
2,541
Escultura de 15 cm
1,750
1,925
2,118
En Soles
Producto
Escultura de 7 cm
33,082
36,390
40,029
Escultura de 10 cm
50,840
55,924
61,516
Escultura de 15 cm
79,101
87,011
95,712
163,022
179,325
197,257
Totales
123
CAPTULO III: ANLISIS TCNICO

3.1 Diseo del producto
El diseo del producto comprenden las siguientes etapas:
a. Bsqueda de tendencia de moda en cuanto a la decoracin a fin de caracterizar el
color las lneas y los materiales
b. Generacin de ideas de innovacin de productos
c. Las ideas se plasman en un dibujo y se escalan las medidas
d. Se construye un prototipo y se corrigen las fallas
e. Se determina el bosquejo final a fin de establecer las especificaciones tcnicas
A continuacin se presentan las fichas tcnicas del producto, mostrando sus principales
caractersticas:
FICHA TCNICA DEL PRODUCTO

Nombre del producto
Esculturas de 7 cm.
Esculturas de animales estilizados: Aves, reptiles, etc.,
tallados en piedra sodalita.
Caractersticas del producto
Materia
prima
Cuarzo mangano, y fluorita
Color
Variados
Dimensiones 7 cm.
Peso
200 gramos, aprox.
Cantidad de produccin mensual
150 unidades
Precios de venta
S/. 17
Tallado en diferentes piedras y montados en bases
diferentes
Produccin - Artesanas
Otras caractersticas
Sector

.
124

Nombre del producto
Esculturas de 10 cm.
Esculturas de animales, tallados en piedra sodalita.

Materia
prima
Sodalita
Color
Variados
Dimensiones 10 cm.
Peso
250 gramos, aprox.
150 unidades
Precios de venta
Sector
S/. 24
Tallado en una sola piedra

Nombre del producto
Esculturas de 15 cm.
Esculturas de animales, tallados en piedra nix, sodalita y
jaspe
Materia
prima
nix , sodalita y jaspe
Color
Variados
Dimensiones 15 cm.
Peso
600 gramos, aprox.
150 unidades
Precios de venta
S/. 45
Tallado en diferentes piedras y montados en bases
diferentes
Sector
3.2 Descripcin del proceso.

El proceso de produccin consta de las siguientes etapas:
1. Seleccin de piedras semipreciosas.
2. Corte de la piedras, mediante el disco diamante de 10, para un tamao definido y con
abundante refrigerante (agua)
125
3. Pre-formado con disco diamante de 8, ajustando las medidas con un esmeril grano 100,
detallando la forma y los movimientos.
4. Rayado con disco diamantado de 1 y disco carburado de 1
5. Perforado con brocas de diamante.
6. Lijado usando lijas de agua gruesa 80-100-220 y 280
7. Pulido con cueros, telas y abrasivos.
8. Montaje del producto en su base de mineral.
9. Empacado con espuma sinttica y plstico en cajas de cartn.
GRFICO 3.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA LA ELABORACIN DE ESCULTURAS
Piedras
semipreciosas
1
Seleccin de piedras
Disco de corte
2
Cortado
Esmeril
3
Pre-formado
Rayado
Perforado
piedras
Lijado
Pulido
Disco
diamantado
Brocas
Lija gruesa
Tela
abrasiva
Montaje
Empacado
Elaboracin propia
126

La localizacin se muestra a continuacin: Jr. Los palos 231. Urbanizacin Rosario del
Norte. San Martin de Porres (Grfico 3.2).
GRFICO 3.2OCALIZACIN DEL TALLER
El taller tiene un rea de 36 m2, divido en: rea de pulido, rea de maquinado de piezas,
almacn de productos terminados y una pequea recepcin al cliente (ver grfico 3.3).
127
GRFICO 3.3 DISTRIBUCIN DE PLANTA
6m
Maquinado de
piezas
Pulido
6m
Almacn de materias
primas.
Almacn de productos
terminados
SS.HH
Recepcin
de clientes
AREA DE TRABAJO
Almacn de materias primas
Maquinado
Recepcin de clientes
Pulido
Almacn de productos terminados
Servicios higinicos
Espacio libre
AREA REQUERIDA (m2)

5
6
4
6
5
2
8
Elaboracin propia.
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos y personal

Materiales:
Segn el pronstico de ventas para el ao 1, se requiere 1940 esculturas de 7 cm. , por tanto,
el volumen de produccin promedio mensuales de 161 esculturas. En el cuadro 3.1, se
presentan los requerimientos de materiales.
128
CUADRO 3.1NECESIDADES DE MATERIALES PARA ESCULTURAS DE 7 cm.
Producto
Materiales
Cantidad
por unidad
de
producto
Unidad
de
medida
Costo Unitario
(S/. por
unidad de
Volumen de
produccin
Monto Total
(S/.)
medida)
Piedras de
Colores
0.932
kg
3.00
450.00
Pegamento
0.012
kg
10.00
20.00
0.0062
lt
35.00
35.00
0.11
kg
15.00
255.00
paraaves de
7cm
ud
0.15
30.00
Esculturade ojos
7
Discos de
cm
diamante (6
pulgadas)
ud
0.465
Laca
transparente
mezclada con
thinner acrlico
base para
aves de 7cm
patitas
150.00
161
0.0062
ud
26.67
26.67
Discos de
diamante (10
pulgadas)
0.0062
ud
40.00
40.00
Discos de
Carburo
0.0062
ud
30.00
30.00
0.0186
ud
5.00
15.00
0.0186
ud
20.00
60.00
Fresas de
diamante (1
pulgadas)
Fresas de
diamante (2
pulgadas)
Equipos
Los equipos necesarios para la implementacin del negocio son de procedencia nacional y se
han considerado como parte de la infraestructura del taller, de modo, que ninguna delas
actividades productivas sean realizados por servicios de terceros.
CUADRO 3.2NECESIDADES DE MQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES
Mquina, equipo y
herramienta
Cantidad
Costo
unitario
Costo total
Mquina cortadora
grande
reas que la
utilizan
Operativa
2,500.00
2,500.00
129
Mquina
preformadora
horizontal
Operativa
1
1,500.00
1,500.00
Mquina
preformadora
Operativa
vertical
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
Mquina cortadora
pequea
Operativa
Mquina de alta
velocidad
Operativa
1
1,300.00
2,600.00
Taladro de pie
1,000.00
1,000.00
Operativa
Mquina amoladora
350.00
350.00
Operativa
Soplete
300.00
300.00
Operativa
15 metros
manguera
100.00
100.00
Operativa
Muebles y enseres
Mesas
Sillas
Escritorio
4
4
1
150.00
20.00
500.00
600.00
Atencin al
publico
80.00
Atencin al
pblico
500.00
Atencin al
pblico
Personal
CUADRO 3.3NECESIDADES DE PERSONAL
Tipo personal
(operativo
administrativo)
Personal requerido
(puesto de trabajo)
Cantidad
de
personal
Dedicacin del
personal
Costo por
periodo
mensual
Administrativo
Gerente General
(Administracin,
marketing y finanzas)
01
Tiempo completo
S/ 1500.00
Operativo
rea de produccin
(escultores)
03
Medio tiempo
S/ 400.00
130
CAPTULO IV: EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA

4.1 Inversin Inicial
La inversin inicial del plan de negocios es S/. 36,111 nuevos soles., el cual se encuentra
integrada por Gastos pre operativos por un monto de S/ 2,050.00 nuevos soles, la inversin fija
del negocio por un monto de S/. 11,350.00 nuevos soles y Capital de trabajo por un monto de
S/. 21,530.00 nuevos soles.
CUADRO 4.1COSTOS DE INVERSIN
Concepto
Unidad de medida Cantidad Precio unitario

S/.
Total
S/.
Activos fijos
12,530.00
I. Maquinaria y equipo
Mquina cortadora grande
Unidad
2,500.00
2,500.00
Mquina preformadora horizontal
Unidad
1,500.00
1,500.00
Mquina preformadora vertical
Unidad
1,500.00
1,500.00
Mquina cortadora pequea
Unidad
1,500.00
1,500.00
Mquina de alta velocidad
Unidad
1,300.00
2,600.00
Taladro de pie
Unidad
1,000.00
1,000.00
Mquina amoladora
Unidad
350.00
350.00
Soplete
Unidad
300.00
300.00
Manguera de 15 m.
Unidad
100.00
100.00
Sub total S/.
11,350.00
II. Muebles y enseres

Mesas
Unidad
150.00
Sillas
Unidad
20.00
Escritorio
Unidad
500.00
600.00
80.00
500.00
Sub total S/.
1,180.00
III. Capital de trabajo

Costos variables
Mes
Costos y gastos fijos
Mes
8,465.00
16,930.00
2,300.25
4,600.50
Sub total S/.
21,530.50
150.00
150.00
400.00
400.00
1,000.00
1,000.00
IV. Gastos pre operativos

Licencia de funcionamiento
Constitucin de empresa (ministerio de trabajo o
cofide)
Pgina Web
Obras civiles (decoracin del local, pintura)
Total Inversiones
Unidad
Unidad
2
1
100
5.00
500.00
Sub total S/.
2,050.00
36,110.50
131

Los costos fijos mensuales para el Plan de Negocio son de S/. 2,300.25 nuevos soles.
Asimismo los costos variables mensuales para el producto 1 es de S/. 1,543.33 nuevos soles,
para el producto 2 es S/. 2,793.33 nuevos soles y para el tercer producto es de S/. 4,128.33
nuevos soles.
CUADRO 4.2COSTOS FIJOS MENSUALES
Descripcin
Unidad de medida
Cantidad
Valor Unitario
Monto
Alquiler Local
Mes
400
400.00
Luz
Mes
80
80.00
agua
Mes
30
30.00
Telefona e Internet
Mes
75
75.00
Sueldo
Mes
1500
1500.00
Depreciacin
Mes
198
198.17
Amortizacin de intangibles
Mes
17
17.08
Total costo fijomensual
2,300.25

CUADRO 4.3COSTO VARIABLE MENSUALESCULTURA de 7 cm.
Costo
Valor
Descripcin
Unidad de medida
Cantidad
variable
Monto
Unitario
Producto a realizar
Unitario
xproducto
Discos de diamante 6 pulgadas
Unidad
26.67
26.67
Unidad
40.00
40.00
Discos de Carburo
Unidad
30.00
30.00
Fresas de diamante (1 pulgada)
Unidad
5.00
15.00
Fresas de diamante (2 pulgadas)
Unidad
20.00
60.00
Piedras de Colores
Kg
150
3.00
450.00
Pegamento
Kg
2.00
10.00
20.00
161 Esculturas
Laca transparente mezclada con

Lt
1.00
35.00
35.00
Kg
17.00
15.00
255.00
patitas para aves de 7cm
Unidad
300.00
0.10
30.00
ojos
Unidad
300
0.50
150.00
Fletes
Mes
20.00
20.00
Taxi (distribucin)
Mes
11.67
11.67
Unidad
thinner acrlico
de 7 cm
base para aves de 7cm
Salario operario (4 horas)

Total costo Total variable
400.00
400.00
1,543.33
9.59
132
CUADRO 4.4COSTO TOTAL VARIABLE MENSUAL: ESCULTURA DE 10 cm.

Costo
Descripcin
Unidad de medida
Cantidad
Valor unitario
variable
Producto a
unitario x
realizar
Monto
producto
Unidad
26.67
26.67
Unidad
40.00
40.00
Discos de carburo
Unidad
30.00
30.00
Unidad
5.00
15.00
Unidad
20.00
60.00
Piedras de colores
Unidad
600
3.00
Kg
2.00
10.00
20.00
35.00
70.00
Unidad
300
1.00
300.00
Fletes
Mes
20.00
20.00
Taxi (distribucin)
Mes
11.67
11.67
Unidad
400.00
400.00
1,800.00
175
Pegamento
Esculturas
de 10 cm
Lt
thinner acrlico
Ojos

Total costos variables
2,793.33
15.96

CUADRO 4.5COSTO TOTAL VARIABLE- ESCULTURA DE 15 cm,
Costo
Valor
Descripcin
Unidad de medida
Cantidad
variable
Producto a
unitario
realizar
Monto
unitario
xproducto
Unidad
26.67
26.67
Unidad
40.00
40.00
Discos de carburuno
Unidad
30.00
30.00
Unidad
5.00
15.00
Unidad
20.00
60.00
Piedras de colores
Kg
970
3.00
Pegamento
Kg
2.00
10.00
20.00
Base para 50 aves de 15cm
Kg
10.00
15.00
150.00
Unidad
300.00
0.25
75.00
2.00
35.00
70.00
Unidad
300
1.00
300.00
Fletes
Mes
20.00
20.00
Taxi (distribucin)
Mes
11.67
11.67
Unidad
Patitas para 50 aves de 15cm
2,910.00
146 Esculturas
de 15 cms

Lt
thinneracrlico
Ojos

Total costos variables
400.00
400.00
4,128.33
28.28
133
CUADRO 4.6ASIGNACIN DE COSTOS FIJOS POR PRODUCTO
Concepto
Total costo fijo
Costos fijos (CF)
Proporcin de
Asignacin de CF
ventas
por producto
2,300.25
Escultura 7cm
34.0%
782.09
Escultura 10cm
33.0%
759.08
Escultura 15cm
33.0%
759.08

Producto 1: Escultura de 7 cm
El costo total unitario del primer producto (escultura de 7 cm) es de S/. 14.44 nuevos soles.
CVU
9.59
CF: Costo Fijo Mensual

Q: Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF :
782.09
Q:
161
CFU
4.86
CTU = CVU + CFU

Dnde:
CVU: Costo Variable Unitario
CFU: Costo Fijo Unitario
CTU
S/. 14.44
134
El costo total unitario del segundo producto (escultura de 10 cm) es de S/. 20.30 nuevos soles.
CVU
15.96

Q : Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF :
759.08
Q:
175
CFU
4.34
CTU=CVU + CFU
Dnde:
CTU
20.30
135
El costo total unitario para el tercer producto (escultura de 15 cm) es de S/. 33.48 nuevos soles.
CVU
28.28

Q: Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF :
759.08
Q:
146
CFU
5.20
CTU=CVU + CFU
Dnde:
CTU
33.48
4.4 Precio de venta

El precio de venta de la escultura de7 cm es de S/. 17.05 nuevos soles.
PRODUCTO 1 :
Escultura 7 cm
PV = CTU + G
Dnde:
PVC
S/. 10.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)
CTU
S/. 14.44 (clculo automtico)
15.30% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
Precio de Venta
Precio Final
S/. 20.12
El precio de venta de la escultura de10 cm es de S/. 24.21 nuevos soles.

136
PRODUCTO 2 :
Escultura de10 cm
PV = CTU + G
Dnde:
PVC
CTU
Precio de Venta
Precio Final
S/. 28.57
El precio de venta de la escultura de 15 cm es de S/. 45.20 nuevos soles.
PRODUCTO 3 :
Escultura de15 cm
PV = CTU + G
Dnde:
PVC
CTU
Precio de Venta
Precio Final
S/. 53.34

Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o
negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras
palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los
ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. En nuestro caso el
punto de equilibrio de los diferentes productos a ofrecer se muestran en el cuadro 4.7.
CUADRO 4.7PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIOS PRODUCTOS
Concepto
Precio de Venta
Escultura 7cm
Escultura
Escultura
10 cm
15 cm
17.05
24.21
45.20
Costo Variable Unitario
9.59
15.96
28.28
Margen de Contribucin
7.47
8.25
16.92
Proporcin de Ventas
34%
33%
33%
782.09
759.08
759.08
105
92
45
1,786
2,228
2,027
Costos Fijos
2,300.25
PUNTO DE EQUILIBRIO ENUNIDADES

PUNTO DE EQUILIBRIO EN SOLES
137
Punto de Equilibrio =
Total de costos fijos
PE =
Precio - Costo variable unitario
7 cm
10 cm
15 cm
782.09
759.08
759.08
7.47
8.25
16.92
104.74
92.04
44.85
MARGEN DE CONTRIBUCIN
PE =
Elaboracin propia.
De acuerdo a los cuadros anteriores, se tiene lo siguiente:
El punto de equilibrio para las esculturas de 7 cm ser de 104.74 unidades.

Esto representa S/. 1,786.00 Nuevos Soles.
El punto de equilibrio para las esculturas de 10 cm ser 103 unidades.

Esto representa S/. 2,228.00 Nuevos Soles.
El punto de equilibrio para las esculturas de 15 cm ser de 29 unidades.

Esto representa S/. 2,027.00 Nuevos Soles
4.6 Flujo de caja econmico

El flujo de caja econmico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los
ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos
operativos, y seala en qu momento se requerir el financiamiento, desde cuando se
alcanzara el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograra desde entonces.
En el cuadro 4.8 se muestra el flujo de caja econmico expresado en nuevos soles, el negocio
tiene una inversin inicial de S/. 36,111.00 y generan unos flujos anuales de S/ 25,462 el primer
ao, el segundo ao es de S/. 27,827 y el tercer ao es S/. 14,294 nuevos soles.
El valor actual neto econmico del negocio es de S/. 6,448 por lo que se afirma que el proyecto
es rentable.
La tasa interna de retorno es de 43.46% por lo que se afirma que es mayor al costo de
oportunidad de capital del 30%.
138
CUADRO 4.8FLUJO DE CAJA ECONMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Periodo
Ao
Ao
Ao
Liquidacin
Valor de
Rescate
Ingresos
Ventas totales
163,022
179,325
197,257
Egresos
Inversin total
36,111
Activo fijo
12,530
Capital de trabajo
21,531
Gastos pre-operativos
2,050
Recuperacin de capital de
+5,396
-21,531
Costos
126,649
139,572
153,787
Costos fijos
25,048
27,812
30,851
Costos variables
101,600
111,760
122,936
Costos y gastos totales
126,649
139,572
153,787
Impuesto a la renta (30%)
10,912
11,926
13.041
25,462
27,827
14,294
trabajo
Flujo de caja econmico
-36,111
COK ANUAL (%)

COK MENSUAL (%)
VANE
TIRE
30.0%
2.2%
6,448
43.46%
Dnde:
COK: Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE)
VANE: Valor Actual Neto Econmico
TIRE: Tasa Interna de Retorno Econmico
VANE: Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE debe ser mayor a cero
TIR: Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Debe ser mayor que el
COK.
4.7 Flujo de caja financiero
El flujo de caja financiero mide la rentabilidad de los recursos propios considerando los
prstamos para su financiamiento.
En el cuadro 4.9 se muestra el flujo de caja financiero expresado en nuevos soles, el negocio
genera unos flujos anuales de S/ 16,280 el primer ao, el segundo ao de S/. 16,710 y el tercer
ao de S/. 2,410 nuevos soles.
139
El valor actual neto financiero del negocio es de S/. 11,432 por lo que se afirma que el proyecto
es rentable.
La tasa interna de retorno es de 95.20% por lo que se afirma que es mayor al WACC de 26.6%.
CUADRO 4.9FLUJO DE CAJA FINANCIERO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Periodo 0
Ao 1
Ao 2
Liquidacin
Ao 3
Valor de Rescate
INGRESOS
VENTAS TOTALES
163,022
179,325
197,257
EGRESOS
INVERSIN TOTAL
36,111
ACTIVO FIJO
12,530
CAPITAL DE TRABAJO
21,531
GASTOS PRE-OPERATIVOS
5,396
2,050
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO
-21,531
126,649
139,572
153,787
25,048
27,812
30,851
COSTOS VARIABLES
101,600
111,760
122,936
COSTOS Y GASTOS TOTALES
126,649
139,572
153,787
IMPUESTO A LA RENTA (30%)
10,912
11,926
13,041
-36,111
25,462
27,827
14,294
FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO
23,061
-9,181
-11,117
-11,885
+ PRSTAMOS
23,061
- AMORTIZACIN
-4,578
-7,898
-10,584
- INTERESES
-6,398
-4,460
-1,774
-178
-138
-84
1,973
1,379
557
16,280
16,710
2,410
COSTOS
COSTOS FIJOS
FLUJO DE CAJA ECONMICO
- GASTOS
+ ESCUDO FISCAL
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
-13,050

WACC ANUAL (%)
WACC MENSUAL (%)
26.6%
2.0%
VANF
11,432
TIRF
95.20%
Dnde:
WACC: CPPC: Costo Promedio Ponderado del Capital
VANF: Valor actual neto financiero. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANF
debe ser mayor a cero.
TIRF: Tasa interna de retorno financiero. Es la tasa de descuento que hace que el VANF sea
igual a cero. Debe ser mayor que el WAC.
140
CONCLUSIONES
El negocio tiene una inversin inicial de S/.36,111.00 nuevos soles y presenta un valor actual
neto positivo de S/. 6,448.00 nuevos soles, con una tasa interno de retorno de 43.46 % mayor
al costo de oportunidad de capital, lo que explica que el negocio es rentable.
Se recomienda implementar el plan de negocio, considerando las especificaciones tcnicas,
el estudio de mercado y el anlisis econmico y financiero para lograr el xito del negocio.
BIBLIOGRAFA
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica. (2012)

En : www.inei.gob.pe/
Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercado(2012)
En: www.apeim.com.pe/.
Gua para Elaborar un Plan de Negocio. (2012).Unidad de Posgrado. FII.UNMSM.
CEEI. Centros Europeos de Empresas Innovadoras. (2012). Emprende Plus
En: www.ceei-elche.com.
141
Anexo N 01
Cuestionario Aplicado
1 Te gustan las esculturas?
SI
Cun seguido compra Ud. esculturas?
a)
NO
Una vez al mes
Dos veces al mes
c) Anualmente
Cun interesada(o) estara en adquirir esculturas de piedras semipreciosas en tamaos de 7a 15

cm, tal como lo muestra Peruvian Art?
()
Muy interesado
()
Medianamente interesado
()
Poco interesado
()
Nada interesado
Cunto gastaras en cada adquisicin?
a) Menos de 20
b)
b) De 20 a 40
c)
De 10 a 40
d)
Ms de 40
Del 1 al 5, cun importante es paraUd. la:
()
Calidad
()
Precio
()
Diseo
()
Marca
()
Servicio
Dndecompra?
a) Tienda
b)
Centro comercial
c)
Al paso
d)
Internet
e)
Otros
142
BIBLIOGRAFA
143
Bibliografa
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http://www.agrobanco.com.pe/pdf_cpc/7inf_Adicional/MEMORIA2010.pdf
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Bass, B. M. (2009). Liderazgo Transformador. Ed. Taylor y Francis.
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Bruni, Josefina; Gonzlez, Rosa Amelia (2010). Negocios rentables con impacto social.
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Facultad de Ingeniera Industrial

COLABORADORES DEL MODELO DE EMPRENDIMIENTOSMemprende

Eco. Pedro Francisco Escobedo Rojas

Mag. Miguel Ezequiel Arroyo Rizo Patrn

Lic. Manuel Jorge Espinoza Altamirano

Mag. Gregorio Cabrera Fernndez

Lic. Gladys Fausten Roque

Dr. Orestes Cachay Boza

Mara Celina Huaman Meja

Mag. Willy Hugo Calsina Miramira

Eco. Rubn Arturo Palomino Meneses

Lic. Carrillo Guerrero, Ricardo

Mag. Wiler Ponce Benites

Mag. Gilio Manuel CaychoManyari

Ing. Jorge Pereira

Mag. Albert Sadel Cerna Cueva.

Mag. Carlos Quispe Atuncar

Mag. Marco Antonio Del Rio Navarro

Mag. Juan Manuel Rivera Poma

Lic. Maritza Patricia Deza Giraldo

Mag. Gustavo Samaniego Tejada

Lic. Gwendolyn Snchez Pea

Ing. Carlos Shigyo Ortz

Ing. Abdn Senn Segundo Espada

Mag. Oscar Rafel Tinoco Gomez

Lic. Roberto De La Torre

Lic. Ivo Eduardo Yance Carlos

Mag. Jaime Meza Snchez

Lic. Pedro Bernab Venegas Rodriguez

Mag. Gustavo Ilich Loayza Acosta

Mag. Tula Mendoza Farro

Mag. Walter Amrico Ledesma Estrada

Lic. Ricardo MoissJorgechagua

Lic. Jorge Alberto Prado Palomino

Ing. Patricia Libertad Garca Crdenas

Corporacin Peruana de Investigacin y Estudios Consultora en Pymes

Mag. Enrique Lpez Rengifo

Ing. Buenaventura RosRos

Mag. Norberto Sixto Miranda Zea

Mag. Walter Alejandro Zamalloa Cuba

Mag. Tefilo Donaire Flores

Mag. JoelGuido Flores Checalla.

Mag. Madalyne Motta Flores

Lic. Hctor Martn Delgado Layme

Lic. Jorge Luis Diaz Ugarte

Dr. Horacio Vicente Barreda Tamayo.

Mag. Grabiel Dionisio Casa Quispe.

Dr. Herbert Farfn Benavente

Ing. Oscar Michel Jara Alarcn

Ing. Erick Aldo Auquiivin Silva

Ing. Polito Michael Huayama Sopla.

Bases Conceptuales ..................................................................................................... 38

Captulo IV:Resultados del Modelo SMemprende": Caso "Vamos Per" - MTPE....90

Contexto .................................................................................................................... 911

Captulo V: Conclusionesy Recomendaciones........................................................................... 109

Conclusiones .............................................................................................................. 110

Anexo. Plan de negocios en el Sector Produccin - Artesana..... 112

Banco Interamericano de Desarrollo.

Necesidad Bsica Insatisfecha.

Corporacin Andina de Fomento

Producto Bruto Interno.

Los Centros Europeos de Empresas e

Poblacin Econmicamente Activa.

Competency based Economies