Proceso administrativo

Enviado por rosagu

Organizacin.

Ejecucin.

Control.-

Interrelacin entre las funciones

Definicin e importancia de los objetivos

Principales tipos de planeacion administrativa.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la
admn.. es:
1.
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
2.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.

3.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.

4.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que
se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita
hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones
y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a.
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b.

Pronosticar.

c.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

d.
e.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y
mejores de desempear el trabajo.

f.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

g.

Anticipar los posibles problemas futuros.

h.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente
para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros
del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la
consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y
las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un
mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es
deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros.
Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el
grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d.

Aclarar los requisitos del puesto.

e.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..

g.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es
necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el
grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a.
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
b.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c.

Motivar a los miembros.

d.

Comunicar con efectividad.

e.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

h.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar
que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer
un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones
y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a.
Comparar los resultados con los planes generales.
b.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

e.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

f.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e
interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la
siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la
situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el
proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en
muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin
de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito
y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras,
dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que
otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas
de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci
debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los
elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental
de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo.
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen
metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no
hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si
un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde
el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades
se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo
que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de
lograr? Porque?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin
a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del
gerente son:
1.
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se
habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis
en los medios, no en la mira.
2.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones
presitos que debern observarse.

3.

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o
de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

4.

La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos
resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin
proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las
operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue
esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que
tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su
trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones
incluyen los que siguen:
1.
Proporcionar varios productos y servicios.
2.

Estar delante de la competencia.

3.

Crecer.

4.

Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.

5.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

8.

Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse
sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric
identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:
1.
Rentabilidad (grado de utilidad)
2.

Posicin en el mercado

3.

Productividad

4.

Liderazgo del producto

5.

Desarrollo del personal

6.

Actividades de los empleados

7.

Responsabilidad publica

8.

Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes
importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1.
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la
compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3
nuevos contratos en el mes de marzo.
2.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8
oficinas regionales del 2003 al 2008.

3.

Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10
pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
1.
Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por
ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y
servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compaa.
2.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los
esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los
miembros organizacionales.

3.

Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros
individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del
punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos
individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las
relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes.

4.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el
compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias
dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin
de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el
mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que
deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos
de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa,
acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera
competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de
cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.
1.
proporcionar oportunidades, estudio profesional
2.

Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y
comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben
ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea
incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo
porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir
como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de
los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la
lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden
hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos
generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de
organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por
ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en
toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar
recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo
mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de
la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado
satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles
como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad,
aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los
objetivos de la atencin hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a
las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico
y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel
superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se
encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los
objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan
la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos
departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en
objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los
objetivos en forma diagramatica.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato
superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los
miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el
individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados
cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
1.
Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los
que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que
ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin
de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se
enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad
de ayudar a determinar el objetivo expresado.
2.

Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de
otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el
departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el
departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los
objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.

3.

Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y
trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una
sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

4.

Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para
la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del
entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr
demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede
recordarse, mientras que unadescripcin larga y detallada pronto se olvida.

5.

Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los
objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En
varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios
rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible
seal de peligro par la admn..

6.

l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos
causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos
para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en
alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y
enfatizan indebidamente los de menos condicin.

7.

Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis
necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo
que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo
admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir
satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos
peridicamente se puede combatir esta tendencia.

8.

Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de
apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola
actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6
tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
1.
Poltica
2.

Procedimientos

3.

Mtodo

4.

Estndar

5.

Presupuesto

6.

Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la
necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales
se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada
que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero
con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la
planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general
verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los
cuales tendr lugar la accin administrativa."

ROSA AGUILAR

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml#ixzz4EuSKYvd8

Procesos administrativos
Enviado por angabi

1.

2.

Teora del proceso administrativo

3.

El proceso administrativo

4.

Polticas

5.

Formulacin de objetivo

6.

Planes

7.

Proceso de toma de decisiones como parte del proceso administrativo

8.

Conclusin

9.

Bibliografa

INTRODUCCIN
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de
otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una
radical transformacin.
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo
en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las
actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
ms adecuada a la situacin.
La administracin comprende diversos elementos para su ejecucin es necesario
establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras
a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas
y controles que permiten regular sus acciones.
Dentro de una organizacin son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de
los cuales esta la integracin corporativa, la estructura, los recursos fsicos y humanos y todas aquellas
caractersticas que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad.
Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde se conjugan el recurso humano y
la ejecucin de las actividades por parte de las partes que la integran es necesario que dentro de una
organizacin se deben establecer planes de accin estratgicos caracterizados por el manejo
de polticas adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organizacin.
Toda organizacin bien sea pblica como privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor
rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es
indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la
situacin real de la empresa, en funcin de plantear una efectiva toma de decisiones.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante,
las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo
de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms eficaz el proceso administrativo en
cualquiera de sus fases.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin,
direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
1.-TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto,
era un micro enfoque. En contraste, se desarroll un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del
siglo XX, que haca hincapi principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales
aplicables a los altos niveles de organizacin. March y Simn se refera a este cuerpo de conocimientos como
"teora de proceso administrativo

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin,

direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
A continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN LAS TEORAS DE
AUTORES CLSICOS Y NEOCLSICOS
TERRY
PLANEACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL

PREVISIN PLANEACION ORGANI

TAYLOR
PLANEACION PREPARACIN CONTROL EJECUCIN

DAL

PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCIN CO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo,
planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones
administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
PLANEACIN
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ".A. Reyes Ponce.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se
analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
ORGANIZACIN
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con
el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos,
en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.
DIRECCIN
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Burt K. Scanlan.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker.
EJECUCIN.

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es
necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el
grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a.
b.

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.

c.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

d.

Motivar a los miembros.

e.

Comunicar con efectividad.

f.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

g.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

h.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

i.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo
que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones
necesarios.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Burt K. Scanlan.
2. POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y
facilitan la implementacin de las estrategias.
CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS
ESTRATGICAS O GENERALES.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la
empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".
TCTICAS O DEPARTAMENTALES.

Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento
de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales".
OPERATIVAS O ESPECFICAS.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las
que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente
reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de
la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que
su interpretacin sea uniforme.
EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN SER:
EXTERNAS.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos,
los proveedores, los clientes, etc.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en
el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
.INTERNAS

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital,
ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones
del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y
dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no
existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se
aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de
entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".
IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS
Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

3.- FORMULACIN DE OBJETIVO

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
OBJETIVO GENERAL
Un objetivo general es la aspiracin general deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy general,
ejemplos en campos diferentes seran:
"Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa funcionen bien".

"Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones adecuadas y a

un precio razonablemente bajo".

"Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a todas las tiendas o
distribuidores".

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identifican en forma ms precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecucin del proyecto.
Como rasgos que definen los objetivos especficos:
Restringen el significado de los objetivos generales.
Slo admiten una interpretacin.

Implican tomar opciones.

Se formulan en funcin de manifestaciones observables y evaluables.

Facilitan el estructurar mejor el proyecto social.

Pueden desglosarse para su anlisis.

Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el proyecto.

Los objetivos especficos tienen como finalidad explicitar:

Comportamientos evaluables.

Identificar experiencias adecuadas.

Conceptos bsicos.

Analizar relaciones.

Aplicar metodologas.

Valoraciones crticas.

Ejemplos:
No permita que el suministro de libros falle en el pas mientras est en marcha la campaa".

"Mantenga un nivel elevado de comportamiento tico y d un buen ejemplo al hacerlo".

OBJETIVO ADMINISTRATIVO
Es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de
planeacin de un gerente. Esta definicin incluye dos conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1.

2.

META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se
habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis
en los medios, no en la mira.

3.

MBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los lmites o restricciones
presitos que debern observarse.

CLASIFICACIN DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

OBJETIVOS A CORTO PLAZO: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el
objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003.

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo
expandir la empresa en el oriente y occidente del pas entre los aos 2003 y 2008.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse
en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

1.

Asentarlos por escrito.

2.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

3.

Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin,
Cuando, Por que?

4.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin.

5.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones

Debemos aplicarle las seis preguntas: Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo? Dnde?, Porqu?
1.
Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es lo que por su propia naturaleza o
por fijacin de nuestro alcance se busca en determinada organizacin, funcin, operacin, etc.?
1.

2.
3.

4.
5.

Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin?, A qu

departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo?
Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo plazo?
4.- Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se debe lograr cada una de sus
partes?
Dnde. Se trata de determinar en que lugar se realizar el 6 los objetivos.
6.- Por qu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran
parte la forma como habr de alcanzarse?

PLANES
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas
detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
TIPOS DE PLANES
ESTRATGICOS.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes
(tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste
en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
TCTICOS O FUNCIONALES.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y
se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con
el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan
a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
OPERATIVOS.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la
formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos
de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.

4.-PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:
1.
2.

Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

3.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes,
as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solucin.

4.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin,
estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin,
organizacin, direccin y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1.
Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que
produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como qu pudo originar el problema?, para
conocer as las fuentes del problema y definirlo en funcin de los objetivos organizacionales. Una vez
definido el problema, lo siguiente ser decidir lo que constituya una buena solucin para no desviarse de
loe objetivos de la decisin de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.
2.

Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solucin, pero no
dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. As evitamos caer en posiciones
extremas sin cubrir la amplitud necesaria.

3.

Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor
solucin al problema. El camino lgico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada
alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la eleccin de la mejor
alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin posible con los beneficios
separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solucin que plantea.

Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que significa el mejor resultado
con el menor esfuerzo posible.

Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material
como social, pues es evidente que estos son comnmente limitados y por otra parte existen las propias
limitaciones del personal para llevar a cabo la decisin.
1.

Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y
contenido a todas las dems. De nada vale tomar una decisin, si la decisin no se hace efectiva
mediante la accin. Poner en prctica una decisin requiere de algo mas que dar las ordenes
correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes
establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas
especficas. Establecer procedimientos, realizar los informenes de avance y establecer un control y
seguimiento de la decisin.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin,
organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma
de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan
lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
CONCLUSIN
En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e
interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo
general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer

una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso, pero en una empresa
en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y
luego planear.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin,
direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen
la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad,
es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms
exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se
encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para
mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organizacin en la cual los factores
trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y
empresariales dentro de una empresa.
Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada empresa debe planificar sus
acciones para garantizar una mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la
organizacin.
La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella que se puede
diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para
mejorar la problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y sectorizada por prioridades.
Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para logra que la
administracin de gerencia sea ms efectiva y programada que al azar e involuntaria.
BIBLIOGRAFA
Elementos bsicos de la administracin. [Documento en Lnea].
Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.
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(Consulta: 2004, septiembre)

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http://www.geoogle.com/organizacin/historia de la

administracion.htm [Consulta: 2004, septiembre].

De Welsch, Hilton & Gordn (1990). El proceso administrativo.

http://www.geoogle.com/elprisma.com.htm

Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill
Interamericana de Mxico, S.A.

Robbins, Stephen P. (1994. Administracin teora y practica. (4 ed.) Mxico: Prentice - Hall
Hispanoamericana, S.A.

Werther, William B. (1995. Administracin de personal y recursos humanos. (4 ed.) Mxico: McGraw
- Hill Interamericana de Mxico, S.A.

Armando Amundarain

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos17/procesos-administrativos/procesosadministrativos.shtml#ixzz4EuU1X1Eq

Importancia de la Administracin
En todas y cada una de nuestras actividades cotidianas, en distintos mbitos de nuestra vida,
necesitamos establecer una Planificacin y Metodologa de trabajo, teniendo como primer paso
fundamental el establecimiento de un Punto de Partida que es el momento en que surge la
iniciativa y se plantea un posible Objetivo a alcanzar, mientras que en el camino a ese resultado se
requiere de un Sistema o Tcnica que permite brindar las distintas actividades, en forma ordenada
y progresiva, a realizar.
Es por ello que debemos en primer lugar tener en cuenta los Bienes o Recursos que podremos
utilizar en el desarrollo de la actividad, y en base a ellos se establece un correcto uso para cada
uno de ellos, siendo esto referido como una correcta Administracin, un concepto que es aplicado a
una gran cantidad de entornos y actividades sociales y econmicas.
Seguramente uno de los ejemplos ms conocidos est en el rea de Administracin de Empresas,
siendo el rea donde se gestionan todo tipo de operaciones, adems de actuar como un
Organismo de Control en las distintas actividades que se estn realizando, garantizando el
cumplimiento y seguridad del sistema aplicado en una Compaa o Empresa en particular.
En contraposicin a la parte del Sector Administrativo de una compaa encontramos a los
empleados que actan como operarios, ejecutando las distintas acciones que van desde Atencin
al Cliente hasta las actividades que requieren mayor esfuerzo en particular, buscando controlar y
establecer adems distintos Objetivos Empresariales.
Otra de las misiones que tiene la Administracin est ligado a la construccin de Acciones
Conjuntas de distintas reas de una compaa o grupo en particular para lograr un Objetivo en
Comn, coordinando las distintas tareas y estableciendo los variados Sectores de Trabajo que
permiten arribar a una mayor productividad y un mejor aprovechamiento de los recursos con los
que cuenta una compaa o un grupo social en particular.
... de Importancia: http://www.importancia.org/administracion.php

Definicin y funciones de la administracin

Podemos definir a la administracin como un proceso en el cual el administrador desempea las
funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control,
para alcanzar con eficiencia los objetivos de la empresa mediante el diseo, creacin y
mantenimiento de un ambiente laboral en el que las personas puedan trabajar en equipo.
La administracin es aplicable en todo tipo de empresa u organizacin, y por todos los
administradores en cada uno de los niveles de la misma para alcanzar las metas de sus

departamentos y ultimadamente las metas comunes de la organizacin de la manera ms eficiente,

para as alcanzar rendimientos ptimos. Los administradores deben, pues, utilizar sus recursos
buscando siempre la mayor eficacia y eficiencia.

Las funciones de la administracin:

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se facilita
mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de clasificacin del
conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeacin

Organizacin

Integracin de personal

Direccin

Control

Funcin de Planeacin:
La planeacin es el proceso en el que se definen las metas y objetivos de la organizacin, cada
una con las estrategias a seguir alcanzarlos. Si no se planifica, la organizacin no tendr un rumbo
fijo y fracasar irremediablemente. Al planificar, la organizacin dar respuesta al Qu hacer?,
Cmo hacerlo?, Cundo hacerlo? y Dnde hacerlo?
Algunas de las actividades de planeacin incluyen:

Anlisis de la situacin actual

Anticipacin al futuro

Determinacin de metas y objetivos

Toma de decisiones sobre las actividades a seguir

Seleccin de estrategias

Determinacin de los recursos necesarios para alcanzar las metas

Funcin de Organizacin:
La organizacin es el proceso de disear la estructura organizacional ms adecuada para llevar a
cabo los planes y alcanzar las metas y objetivos de la manera mas eficiente. En el proceso de
organizar se deben determinar:

Cuales son las actividades que se deben realizar

Cmo se agruparn las actividades

Quin desempear dichas actividades

Quien ocupa cada puesto, quien reporta a quien y cual es la jerarqua mediante el
organigrama de la organizacin

Cuales son las responsabilidades de cada puesto

Como se agrupan las tareas en unidades de trabajo eficientes

Como distribuir los recursos creando condiciones optimas para realizar las tareas

Funcin de Integracin de personal:

Una empresa no alcanzar sus metas y objetivos si sus recursos humanos no son los adecuados,
por lo que el administrador debe trabajar en la dotacin del personal ideal para la estructura de la
organizacin de acuerdo a sus necesidades mediante las siguientes 5 acciones:

Reclutamiento

Seleccin

Induccin

Capacitacin

Desarrollo

Funcin de Direccin:
El administrador debe dirigir y coordinar de manera eficaz a los colaboradores de la organizacin,
de manera a alcanzar los objetivos que se han trazado. Para dirigir, debe estar en contacto
permanentemente con los empleados para orientarlos e inspirarlos hacia el logro de las metas del
equipo y de la organizacin. Entre las acciones de direccin tenemos:

la motivacin

el liderazgo,

la seleccin de canales de comunicacin efectivos

la negociacin y manejo de conflictos

Funcin de Control:
El control implica dar seguimiento a las actividades para estar seguros de que se estn realizando
de acuerdo con lo planeado, y de ser necesario corregir cualquier desviacin encontrada. Un

control inadecuado impide detectar fallas ocasionando perdidas a la organizacin. Mediante el

control, el administrador es capaz de supervisar el progreso y ejecutar cualquier cambio necesario
para asegurar el cumplimento de las metas. Algunas de las actividades de control son:

Supervisar el desarrollo de las personas

Supervisar las reas y evaluar su desempeo

Proporcionar retroalimentacin

Identificar problemas de desempeo y corregirlos.

Si bien hay diferentes formas de administrar, casi todos los estudiosos han decidido utilizar esta
estructura de 5 funciones administrativas (o alguna parecida) tras compararla con otras
alternativas, haciendo que este enfoque haya sido adoptado por la gran mayora de
administradores de todo el mundo desde su concepcin en 1955.
Algunos autores han organizado a las funciones administrativas en torno a los papeles de los
administradores, lo cual es un enfoque interesante al concentrarse en las tareas de los
administradores y evidencian las 5 funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control. Pero este enfoque tiene limitantes, ya que no toma en cuenta que los
administradores deben actuar tanto en el ambiente interno de la empresa como en el ambiente
externo.

Las pequeas empresas y las causas de sus fracasos

Enviado por mlefcovich

Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensin servir como elemento de prevencin para todos aquellos
que son o pretendan ser propietarios de pequeas empresas. Basada en una
profunda investigacin queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueo, depositan su tiempo,
trabajo, esfuerzo y capital en la bsqueda de un mejor futuro.
El mundo no es tan estable como era ayer y lo ser menos maana. Operar un negocio pequeo va a ser ms
difcil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de
manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeo, no slo es necesario el
trabajo duro sino tambin hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar debern continuamente revisar la
validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operacin, tratando siempre de anticiparse
a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.
Quienes crean empresas pequeas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a
pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer ao de
actividad, y no menos del 90% antes de cinco aos. Segn revelan los anlisis estadsticos, el 95% de estos
fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de empresas dedicadas a la
actividad concreta de que se trate.
En los ltimos aos, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su
nivel de beneficios. Tambin han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los
aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.
La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases slidas la continuidad y crecimiento de la
empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al
presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios debern regularmente chequear a
los efectos de evitar los dainos efectos por ellos causados.
A continuacin se desarrollarn cada uno de los factores explicando su razn de ser y los riesgos que los
mismos acarrean.
1.
Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administracin de empresas, como en
la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadsimo riesgo para los pequeos propietarios.
Carecer de experiencia constituye en s la base fundamental de todas las dems causas que llevan al
fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia
en materia denegocios, adems es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se
dedique.
2.

Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan
innecesario por un lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar
las operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. As por ejemplo cierto tipo de actividades
requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los
negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las
operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental
importancia para ocupar un lugar en el mercado.

3.

Mala ubicacin. La ubicacin suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de
comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de
estacionamiento para los clientes, las caractersticas del entorno, las especialidades propias de la zona,
los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de
accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en funcin de la actividad constituye desde un
principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y

menores niveles de gastos en publicidad; razones stas, como las anteriormente mencionadas que deben
evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras
operaciones de la empresa.
4.

Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas
de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello est motivado en la
incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con
los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera ptima. Generalmente
sta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artculos
de baja rotacin que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.

5.

Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como as tambin a la carencia

de informacin relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o
artculos de reventa en una cantidad y proporcin superior a la necesaria. Este punto se relaciona
tambin muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.

6.

Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos
gastos en remodelaciones, y mquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la
empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende
el empresario es tener lo ltimo en materia tecnolgica sin saber bien porqu. Slo contando con
importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos,
estar justificados tales tipos y niveles de gastos.

7.

Falencias en materia de crditos y cobranzas. No basta con disear buenos productos y servicios,
tener buena atencin a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o
servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender
a crdito seleccionar convenientemente los clientes, sus lmites crediticios, los plazos de pago y gestionar
correctamente las cobranzas. No hacer correctamente stos ltimos pasos llevar a la empresa a una
situacin de peligrosa iliquidez. Estos aspectos estn directamente vinculadas con otras falencias de la
empresa como son la falta de sistemas confiables de informacin interna y la falta de adaptacin al
entorno.

8.

No contar con buenos sistemas de informacin. La informacin inexacta, poco confiable y fuera
de tiempo, llevar a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adems de dar lugar a psimas tomas
de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el
control de gestin y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con mquinas o rodados es de
fundamental importancia un sistema de informacin que permita realizar el mantenimiento preventivo de
forma tal de evitar daos en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean informacin poco
precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y
financieros, dejando de lado datos de carcter operativo, vinculados a los procesos y niveles de
satisfaccin de los clientes, tendr graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas,
dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participacin en el mercado.
El xito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestin de su dinero, su tiempo y el
activo fsico de la empresa. Adems, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y
motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con informacin. Es importante que el
empresario comprenda cmo la informacin, tanto financiera como de otra ndole, es recopilada,
analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de
la firma.

9.

Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la
hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos
los aos producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de
seguridad. Cabe acotar adems que al hablar de controles internos no slo estamos haciendo referencia

a evitar fraudes, tambin se trata de evitar la comisin de errores o falencias que lleven a importantes
prdidas para la empresa, como podra ser los errores en materia fiscal.
10.

Mala seleccin de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas
tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o
carencias de orden moral pueden acarrear prdidas por defraudaciones, prdidas de clientes por mala
atencin, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas
internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.

11.

Falencias en poltica de personal. Las fallas en materia de seleccin,

direccin, capacitacin, planificacin de necesidades, motivacin, salarios, premios y castigos lleva con el
transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la
empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los costos de
seleccin y capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin del cliente, y como resultante de todo ello
cada en la rentabilidad.

12.

Fallas en la planeacin. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de

capacidades tcnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no
prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir,
desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su mbito
de accin. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice "Quien no planifica, planifica para el
desastre". Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los
consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real
potencialidad de nuestros productos o servicios.

13.

Graves errores en la fijacin de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la

comisin de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misin de la empresa, su visin, los
valores y metas, como as tambin reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y
amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y
potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y
proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en funcin a los
cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de
monitorear de manera continua los cambios a nivel econmico, social, cultural, tecnolgico, poltico, y
legal.

14.

Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaucin de

analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o
desfavorables en el entorno, llevarn a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en
reaccionar ante los sucesos.

15.

Falta o falencias en el control presupuestario y de gestin. La nueva realidad hacen necesario

ms que nunca hacer un seguimiento constante de la actuacin de la empresa mediante un
efectivo control de gestin, adems de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en
todo momento la situacin bajo control. Dentro de ste factor de riesgo debemos mencionar claramente
los errores de previsin. Este puede dar lugar a un exceso de inversin o gastos previendo ingresos
o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la
empresa.

16.

Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y
productividad, sobre todo si no estn acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevar a
elevados costos y perdida de clientes.

17.

Problemas de comercializacin. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a
los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas
de comercializacin y distribucin, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de
distribucin es de importancia fundamental.

18.

Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los

cuales por diversas razones puedan ser difciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal
desenvolvimiento de las actividades de la empresa.

19.

Ausencia de polticas de mejora continua. Creer que con los xitos y logros del pasado puede
seguir obtenindose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los ms graves errores.
Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generacin deben ser mejorados de manera
continua, sobre todo en ste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la
competicin con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua
sacando el mximo provecho de la curva de experiencia.

20.

Falta de capacitacin del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a
lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnolgicos. Es una
forma de adormecimiento intelectual.

21.

Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la
consecuente prdida de competitividad. Por otro lado stas falencias redundan en una reduccin del flujo
de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de
los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que
condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproduccin,
exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de
transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de
correccin, actividades de inspeccin, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de
maquinarias, tiempos de preparacin, errores de diseo.

22.

Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestin del riesgo por
un lado, o sea todo lo atinente a la contratacin de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante
terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por
riesgos climatolgicos (granizo) o aquellos que tiene relacin con el tipo de cambio (ello resulta
fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma
importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carcter interno, como externo. Cuando de proteger
bienes se trata es tambin trascendental la proteccin de marcas y frmulas.

23.

Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definicin del
problema, o lo que es ms grave an su no deteccin, el no detectar las causas del mismo, la
incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecucin, lleva
en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentneamente slo los sntomas, o bien
a que al no dar solucin a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayora de los
empresarios actan por impulso, intuicin o experiencia, careciendo de un mtodo sistemtico para dar
solucin a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que tambin
debe ampliarse a una gran mayora de los profesionales que los asesoran.

24.

La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al
propietario, quin subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirn
eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de
manera eficaz.

25.

Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posicin del propietario o directivo
quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quin no corresponde. As tenemos al propietario
consultando de todo y para todo a su contador, se trate de poltica de precios, procesos
internos, logstica o marketing.

26.

Excesiva centralizacin en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se

convierte por falta de delegacin y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones crticas en un
verdadero "cuello de botella" para la organizacin. Esta conducta adems desmotiva al personal, alejando
a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que "no hay compromiso sin participacin".

27.

Mala administracin del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien
que el tiempo que pasa no retorna jams. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus
negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada
hora. La organizacin, la planificacin y el respeto de los plazos fijados son las claves de una
buenaadministracin del tiempo.

28.

Mala gestin financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo
para inversiones de largo plazo, o la adquisicin de mercaderas, o bien depender de lneas crediticias no
adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la
empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de
igual forma no debern realizarse grandes inversiones sobre la base de financiacin bancaria, siendo lo
correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversin de las ganancias generadas o bien
mediante la participacin de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos
econmicos con la aparicin de prolongadas etapas recesivas harn caer las ventas de manera que la
situacin de liquidez pasar por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros.
Tambin es comn el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes
negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades
con financiacin bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy
parecido a lo que acontece en el mercado burstil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la
recesin o cada de la demanda liquidan de la manera mas rpida posible sus stock y cancelan sus
deudas, quedndose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deber controlarse de
manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre
superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a
los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes peridicamente es fundamental, no hacer ello implica
hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse
una correcta relacin entre la financiacin de los activos con capital propio y con crditos comerciales y
financieros.

29.

Mala gestin de los fondos. En este particular punto hacemos mencin a la utilizacin de fondos
ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversin, o bien a la utilizacin
de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.

30.

Error en el clculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de
equilibrio. Escasos mrgenes de contribucin marginal o la existencia de elevados costos fijos llevar a
la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir
de all obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difcil
llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendr una mayor inclinacin o tendencia a generar
prdidas que ganancias.

31.

Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificacin y

presupuestacin / previsiones de ventas, est la generacin de expectativas poco realistas, lo cual lleva a
un exceso de gastos e inversiones, como as tambin de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos

superiores a los que realmente luego se dan. Ello no slo trae aparejado problemas financieros, sino
tambin lleva a estados depresivos y profundas cadas en los niveles de optimismo.
32.

Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre
utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijacin de un costo de
oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su
destruccin.

33.

Mala seleccin de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en
oportunidades carentes de tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una
autntica qumica de grupo, genera ms temprano que tarde dificultades para la continuidad de la
empresa.

34.

No conocerse a s mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones,

capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a
tiempo permitir no slo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino adems actuar de manera tal
de poder sobrellevar los momentos difciles que todo negocio tiene.

35.

Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los
factores tcnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias
que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecnico, odontlogo, o dueo de un restaurante que privilegian
su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como as tambin los impositivos.

36.

No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevar a adquirir negocios que estn en
el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para
evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.

37.

Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una
clara disciplina y tica de trabajo impedir el crecimiento y sostenimiento de la empresa.

38.

Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el slo hecho de ser tales,
dejando de lado sus autnticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivacin al resto del
personal, como as tambin a una cada en los niveles de rendimientos.

39.

Mala gestin del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de
cada alternativa; b) su mayor o menor disposicin a aceptar la posible prdida; c) las posibilidades de
xito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las
probabilidades de xito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal
forma en la medida en que evale los riesgos debidamente en funcin a los anteriores puntos evitar caer
en una mala gestin del riesgo, lo cual ampliar significativamente sus probabilidades de fracaso.

40.

No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades
que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas
pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que
efectuar estudios de mercado, recopilar informacin de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios,
elegir su ubicacin con mucho cuidado. "Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en
todo momento".

41.

El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles

internos, de planificacin, el descuido o improvisacin, sumados a la falta de una correcta organizacin,
como as tambin el pensar que slo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los

empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de
generacin de beneficios sustentables en el largo plazo.
Hacer posible y factible la continuidad de la empresa implica verificar sinceramente cada uno de los puntos
anteriores por parte del empresario, adoptando las medidas correctivas necesarias.
Anexo
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Bibliografa:
Inicie su propio negocio Charles L. Martn Editorial Iberoamericana 1994
Las causas del fracaso de las empresas Enrique Zamorano Grijalbo 1997
Como destruir una empresa en 12 meses .....o antes - Luis Castaeda Ediciones Poder 1994
El empresario vctima o culpable de las crisis de su empresa? Jorge Hermida 1981
Principios y prctica de gestin financiera Michael M. Coltman Deusto 1987
Lo que todo pequeo empresario debe saber G. Meredith / R. Nelson / P. Neck Oficina Internacional del
Trabajo 1986
Como crear empresas rentables Miguel Caadas Ediciones Gestin 2000 1996
Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich - 2004
Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com - 2003

Autor:
Mauricio Lefcovich (Argentina)
Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/fracasos-pequenas-empresas/fracasos-pequenasempresas.shtml#ixzz4Euc3VCmG