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EL PROCESO DE DECISION.
1.- Concepto: Comprende un proceso mental racional con la finalidad de elegir un curso de accin
entre un conjunto de alternativas posibles. Teniendo en cuenta que el resultado de la decisin
depender de la metodologa del proceso decisorio.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de
gran
trascendencia.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y
en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.

2.- El mbito de la toma de decisiones


En todos los mbitos de la vida constantemente se toman decisiones y de todo tipo o clases; lo
mismo ocurre en las organizaciones, con la diferencia de que en estas las decisiones son muchas
veces ms complejas y variadas; por lo que necesariamente se debe implementar un proceso o
metodologa en la toma de decisiones. De la misma forma este proceso permanente se produce a
lo largo de los dems procesos administrativos como en el planeamiento organizacin gestin
control, as como en la direccin y en el manejo de los recursos humanos.

3.- La Racionalidad en la toma de decisiones


A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables , es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la
racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados.
En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien
maximice
siempre
los
resultados.
Logrando
la
eficiencia
ptima.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando
el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se
puede
medir
en
forma
objetiva.
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el
proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico.

Racionalidad limitada o circunscripta

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Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma
tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la
naturaleza de los riesgos implcitos.
4. Etapas del proceso decisorio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Determinar la problemtica.
Buscar informacin.
Realizar el diagnstico.
Identificar criterios de decisin.
Ver alternativas viables.
Decidir.
Evaluar la decisin.

4.1.- Determinar la problemtica. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de


que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o
una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
4.2.- Bsqueda de informacin. Para mejorar la toma de decisiones hay que contar con un buen
sistema de informacin. Para la buena marcha de los negocios la informacin debe llegar en el
tiempo y en la forma adecuada.
La informacin puede ser interna (registros contables, listados de ventas, de deudores, de
acreedores, etc. ) y pueden ser externas (clientes, proveedores, bancos, revistas, etc.).
Investigacin de mercados.
El proceso de la informacin puede hacerse por medios manuales, mecnicos o electrnicos.
4.3.- Diagnosticar la problemtica. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Qu crees que causa el problema? - Dnde, cmo y qu est
pasando? - Con quin est pasando? - Por qu est pasando?. Describa de manera
especfica el problema.
I. Definir el Problema.

II. Busca las Causas Potenciales del Problema .

En esta fase es importante recibir la


retroinformacin de los que notan el problema o quienes estn siendo afectados por l.
Realizar una descripcin de la causa del problema, en trminos de lo que est pasando,
dnde, cundo, cmo, con quin y por qu.

4.4.- Identificar los criterios de decisin.


Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico
sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color,
etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para
el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca,
prestigio, etc."

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Asignar grado de importancia a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar
cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene
los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos
con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.5.- Identificar, desarrollar, evaluar y seleccionar alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista
de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.

Desarrollar una tormenta de ideas para la solucin del problema.

Evaluar las alternativas: la evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con


respecto
al
criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final
del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin
ms
alta
en
el
paso
nmero
cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas
en
las
organizaciones.

Cul alternativa resolver el problema a largo plazo?


Cul alternativa es ms realista al momento?
Qu recursos tenemos? Estn accesibles?
Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?
Cul es el riesgo asociado a cada alternativa?.

4.6.- Implementacin de la decisin.


El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser
que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y
sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas
que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de
su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
prctica.

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Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente
deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden
presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De
esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

4.7.- Evaluar la decisin.


Algunos aspectos a considerar:
Verificar si el plan ha sido efectivo o no.
Cotejar que se est llevando a cabo el itinerario o agenda programada.
Si el plan establecido no est dando los resultados esperados favor de revisar el
plan
Una manera de ver su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a la
normalidad.
Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones
(conocimiento, entendimiento, destrezas).
Realizar un memorando que describa los logros del esfuerzo durante el proceso de
resolver el problema y compartirlo con todos/as.
5.- Errores en la Toma de Decisiones

Focalizarse en una sola fuente de informacin.


Sobreestimar el valor de la informacin recibida de otros.
Escuchar y ver slo lo que queremos.
No ofrecer participacin.
Factores Psicolgicos que Obstruyen las Decisiones Inteligentes.
Por no tener la informacin correcta.
Por anteponer sus intereses particulares.
Por presin indebida.
Por llevar la contraria o desear el fracaso de la tarea.
Por miedo.
Por tener motivaciones negativas.

6.- Conflictos en las decisiones


6.1 Conflicto de Atraccin-Atraccin
Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos optar por una.
6.2 Conflicto de Evitacin Evitacin
Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una.
6.3 Conflicto de Atraccin - Evitacin
Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo, queremos
adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde nuestro cliente potencial
nos invit a cenar y no podemos desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que
nos afecte menos.

7.- Componentes de la decisin


La tcnica de tomar decisiones en un problema que est basado en cinco componentes
primordiales:
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar
un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo
en quienes estn informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se
ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el
anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el
buen juicio.

8. Cualidades personales para la toma de decisiones


Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean
buenos
o
malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos
que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo
tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de
la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin.
Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos.

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Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su
propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por:
los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms
amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como
mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a
los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.
9. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones son producto de mejores Resultados. Los gerentes que se aseguran de participar en
esos
procesos
son
ms
efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o
las metas no se hayan identificado con precisin.

10. La R en la toma de decisiones


La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se
involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en
el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar:

1.

Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado cuidadosamente todas
las alternativas, el riesgo de equivocarse en la eleccin no se elimina totalmente.

2.

Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las


ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opcin

3.

Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar las responsabilidades de sus
consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la
responsabilidad.

11.- Caractersticas de la Decisin


11.a.- Efectos futuros:

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Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin, afectar el
futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin
de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
11.b.- Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir
es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
11.c.- Impacto:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia
con una decisin tomada a un nivel bajo.
11.d.- Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes,
se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
11.e.- Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente.


Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una
decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condicin real del momento.

12.- Importancia de la toma de decisiones en grupo


Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo.
Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms


informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de
la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes,
tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que
difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son
mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia
discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos,
pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo
un conjunto.

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Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos
ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y
facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de
los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las
menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin : Puesto que el grupo participa en la toma


de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en
marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los
que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen,
cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno
(vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los
grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse
libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a
veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado
con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un
consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para
que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y
por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a
deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que
necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la


responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados.

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un


acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los
miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de
su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms
pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo


La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la
situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de
los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un
segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en
que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las
personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos
como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .

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La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia
tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable.
Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los
participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el
repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin, asumiendo que
en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.
Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil
acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est
sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn
haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an
as, no poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe".
Price Pritchett.
13.- Caractersticas de las decisiones organizacionales.

Son planificadas con tiempo.


Proveen informacin adecuada.
Involucran a todo el personal concernido.
Elaboran un plan con fases, fechas y resultados a esperar.
Se da crdito a todos los participantes.
Se basan en motivacin positiva.
Plantea planes alternos.
Provee tiempo razonable a los participantes para ejecutar la tarea.
No oculta o disfraza los verdaderos propsitos de la toma de decisin.
Considera todos los aspectos de la toma de decisin incluyendo los posibles obstculos.
Elabora los criterios para evaluar la decisin.

TIPOS DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

a) Segn el nivel jerrquico de las decisiones:

Estratgicas: resuelven las cuestiones fundamentales para la existencia de la


organizacin.

Tcticas: relacionadas con operatorias de la organizacin. Las polticas.

Operativas -Tcnicas: relacionadas con las actividades de la organizacin.

Logsticas: sirven de apoyo a las actividades principales (mantenimientos).

b) Segn su programacin:
Decisiones programadas: Son aquellas decisiones analizadas y planificadas con anticipacin,
segn un procedimiento, son repetitivas y rutinarias (pueden hacerlas el personal jerrquico). Ej.
Fijar a artculos de nueva temporada. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o
procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha
desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado,

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el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisin.
Decisiones no programadas: surgen por situaciones imprevistas e importantes por lo que hay que
elaborar un procedimiento nuevo (tomadas por la direccin superior). Estrategias para ingresar a
un nuevo mercado.
Segn las alternativas posibles: alternativas opuestas y mltiples opciones.
Decisiones a tomar sobre:

alternativas opuestas

Comercial
Formacin de una empresa

industrial

De servicios

Locacin de una empresa de una empresa industrial

Cerca del Merc. Consumidor.


cerca de las fuentes de M.P

Formas de realizar el proceso de produccin

Por ordenes del cliente


Por procesos continuos

Integracin del proceso de produccin


producto.

Comprar las partes componentes del


Producir cada uno de los componentes y

hacer la
Produccin total.
Decisiones a tomar sobre:
Cerca de la ruta
Locacin de la planta industrial

alternativas mltiples
cerca del ferrocarril.
Cerca de una va fluvial.

c) Segn la cantidad de individuos:

Decisin individual: depende de la escala de valores del decididor

Decisin grupal: intervienen varias personas, se suelen formar coaliciones.

d) Segn el nivel de incertidumbre:

Con certeza: decide de acuerdo al comportamiento de las variables, selecciona las


alternativas mas convenientes.

Con riesgo: conoce mas o menos la variables, pero no puede controlar su


comportamiento, puede tener mas de un resultado.

Con incertidumbre: el comportamiento de las variables es impredecible, se toma decisiones


sobre conocimientos vagos no pueden hacerse clculos.

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Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter
de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para
tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y
puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros
de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido
cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un
ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee
correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms
importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un
riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN:
1. El objetivo que se desea alcanzar.
2. La informacin que es la iniciacin del proceso decisorio.
3. Las restricciones propias de la organizacin y del entorno. Ej. No puede programarse un
aumento de produccin en dos meses porque no hay capacidad.
4. Las diferentes variables existentes.
5. Analizar alternativas que permiten llegar al objetivo.
6. Evaluar las consecuencias que producen cada uno.
7. Decidir.
VARIANTES RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES:
LA INFORMACIN:
VARIABLES:

Controlables: pueden ser manejadas por la organizacin.

No controlables: no pueden ser manejadas.

Endgenas: se producen dentro de la organizacin, costos, forma de trabajo,


son variables controlables.

Exgenos: estn en el entorno de la organizacin, sociales, econmicas, etc. son


variables no controlables:

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