Ruizmeza Judith PDF

TESIS UNITRU
Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informtica - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN
TESIS
DESARROLLO DEL PERSONAL Y SATISFACCIN
LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
SNCHEZ CARRIN.
TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADA EN ADMINISTACIN
JUDITH RUIZ MEZA

BACHILER EN CIENCIAS ECONMICAS
ASESOR: Ms. NASER ADALBERTO ESPINOZA SNCHEZ

HUAMACHUCO PERU
2014
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Per. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
TESIS UNITRU
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a:

Dios por haberme dado la vida y salud para continuar y lograr mis objetivos.
A mi familia, por su amor, paciencia, sacrificio y por ser mi motivacin
constante.
I
TESIS UNITRU
AGRADECIMIENTO
En nuestro camino por la vida nos embarcamos en proyectos que seran imposibles
de realizar sin la colaboracin de otros. En este caso, quiero expresar mi ms
sincero agradecimiento principalmente a Dios por la vida y la salud.
A mi madre Lidia, mi padre Jess y a mis hermanos por su amor incondicional y

por ser el motor de mi vida y en general a toda mi familia por su apoyo constante e
incondicional.
Y a todas aquellas personas que, de alguna u otra manera, han contribuido a que,
finalmente, esta tesis sea una realidad.
II
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PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las normas vigentes de Reglamento de Grados y
Ttulos de la Facultad de Ciencias Econmicas; Escuela Acadmico
Profesional de Administracin, me es grato dirigirme a ustedes para poner a
vuestra consideracin y criterio la presente tesis titulada DESARROLLO DEL
PERSONAL Y SATISFACCIN LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE SNCHEZ CARRIN. El presente tiene como propsito,
previo Dictamen y sustentacin correspondiente, para poder optar el Ttulo de
Licenciado en Administracin.
La investigacin ha sido desarrollada teniendo en cuenta los objetivos y

pautas metodolgicas de la Escuela de Administracin, propuestas para el
Informe de Tesis, tomando como base los conocimientos adquiridos en mi
formacin profesional, consultas a diversos autores sobre la materia y la
investigacin de campo.
Es oportuna la situacin para agradecer a los Docentes de Nuestra

Universidad Nacional de Trujillo, por sus enseanzas compartidas; as como a
todas aquellas personas e instituciones que han contribuido directa o
indirectamente con el trabajo de investigacin.
Atentamente
..
Judith Ruiz Meza
Bachiller en Ciencias Econmicas
III
TESIS UNITRU
NDICE
Pg.
DEDICATORIA.. I
AGRADECIMIENTO. II
PRESENTACIN.. III
NDIE... IV
RESUMEN. VII
ABSTRACT VIII
CAPTULO I: INTRODUCCIN
1.1.
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA.. 9
1.1.1.
REALIDAD PROBLEMTICA 9
1.1.2.
ANTECEDENTES 13
1.1.3.
JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA. 15
1.2.
PROBLEMA 16
1.3.
MARCO TERICO 16
1.3.1.
SISTEMA NACIONAL DE PERSONAL... 16
1.3.2.
REGMENES LABORALES EN EL SECTOR PBLICO.. 17
1.3.3.
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS 17
1.3.4.
LA CARRERA ADMINISTRATIVA 18
1.3.5.
FONDO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL

HUMANO (BECAS). 19
1.3.6.
PROGRESIN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA. 20
1.3.7.
CAPACITACIN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA.. 21
1.3.8.
PROGRAMA DE CAPACITACIN... 21
1.3.9.
LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACIN... 22
IV
TESIS UNITRU
1.3.10. EL PROCESO DE CAPACITACIN 23

1.3.11. DESARROLLO DE LAS PERSONAS.. 26
1.3.12. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAS 26
1.3.13. MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS.. 28
1.3.14. MTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS... 29
1.3.15. DESARROLLO DE CARRERA. 31
1.3.16. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 31
1.3.17. LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO 32
1.3.18. MEDICIN DE LA SATISFACCIN LABORAL. 33
1.3.19. EL EFECTO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS INSATISFECHOS
Y SATISFECHOS EN EL LUGAR DE TRABAJO.. 34
1.3.20. RELACIN DE LA SATISFACCIN LABORAL CON
OTRAS VARIABLES. 35
1.4.
HIPTESIS.... 36
1.5.
OBJETIVOS... 36
CAPTULO II: MATERIALES Y MTODOS

2.1 DISEO DE INVESTIGACIN.. 38
2.1.1 MATERIAL DE ESTUDIO 38

2.1.2 MTODOS Y TCNICAS 40
2.1.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS..... 40
2.1.4 TCNICAS Y PROCEDIMIENTO DE ANLISIS E INTERPRETACIN
DE DATOS... 41
2.1.5 DISEO DE CONTRASTACIN 41
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CAPTULO III: RESULTADOS

3.1. INFORMACIN GENERAL SOBRE LOS TRABAJADORES.. 43
3.2. RESULTADOS DE ENCUESTA A TRABAJADORES SOBRE
DESARROLLO DEL PERSONAL. 44
3.3. RESULTADOS DE ENTREVISTA SOBRE DESARROLLO
DEL PERSONAL. 53
3.4. RESULTADOS DE ENCUESTA SOBRE
SATISFACCIN LABORAL55
3.5. CONSOLIDADO DE LA CALIFICACIN DE VARIABLES... 65
3.5.1. DESARROLLO DEL PERSONAL.. 66
3.5.2. SATISFACCIN LABORAL. 67
3.6. VALORACIN DE VARIABLES EN BASE A PONDERACIN
DE FACTORES 69
CAPTULO IV: DISCUSIN

4.1. SOBRE LA RELACIN CON EL MARCO TERICO 72
4.2. SOBRE LOS OBJETIVOS.. 73
4.3. SOBRE LA CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS.. 75
CONCLUSIONES. 76
RECOMENDACIONES 78
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 79
ANEXOS 81
VI
TESIS UNITRU
RESUMEN
Debido al importante rol de las municipalidades o gobiernos locales en el
desarrollo y la economa del pas, es importante asegurar el logro de sus objetivos.
Para ello debe contarse con el personal idneo, motivado y satisfecho; es as que
se plantea estudiar el Desarrollo del Personal y la Satisfaccin Laboral en la
Municipalidad Provincial de Snchez Carrin-La Libertad.
El estudio consiste en la medicin del Desarrollo del Personal y la Satisfaccin
Laboral. La investigacin es de tipo explicativa, la misma que se realiz en una
muestra de 47 trabajadores sin cargo jerrquico y 4 trabajadores
con cargo
jerrquico de la Municipalidad en estudio. Para medir el Desarrollo Personal y la

Satisfaccin Laboral se utiliz el cuestionario; los principales resultados arrojaron
diferencias significativas en el nivel de Desarrollo del Personal y la Satisfaccin
Laboral en los trabajadores con cargos de confianza versus trabajadores sin
cargos de confianza.
Como resultado del anlisis se ha podido constatar que los objetivos de
investigacin has sido logrados satisfactoriamente; de igual manera la hiptesis ha
sido confirmada, en el sentido que el Desarrollo del Personal influye positivamente
en la Satisfaccin laboral de la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin. Los
trabajadores con cargos de confianza muestran mayores niveles tanto en la
Formacin del Personal como en la Satisfaccin Laboral, a diferencia de los
trabajadores sin cargos de confianza.
Por otro lado, para que una organizacin sea exitosa, debe procurar ser un
excelente lugar para trabajar y gratificante para las personas; la satisfaccin
laboral ayuda a atraer talentos y retenerlos, a mantener un clima organizacional
saludable, a motivar a las personas y a lograr su compromiso. As la eficiencia y
eficacia de una organizacin se puede lograr cuando se ha inculcado en las
personas actitudes favorables hacia sta y hacia el trabajo (Chiavenato, 2009).
VII
TESIS UNITRU
ABSTRACT
Because of the important role of municipalities or local governments in the
development and the country's economy, it is important to ensure the achievement
of its objectives. This should be taken of the ideal, motivated and satisfied staff;
thus arises study the Staff Development and Job Satisfaction in the Provincial
Municipality of Sanchez Carrion-La Libertad.
The study involves measurement of Staff Development and Job Satisfaction. The
research is explanatory type, the same as was done on a sample of 47 workers
without senior position and 4 workers by the Municipality hierarchical study.
Questionnaire was used to measure the personal development and job
satisfaction; the main results show significant differences in the level of Staff
Development and Job Satisfaction among workers in positions of trust versus
confidence workers without charge.
As a result of the analysis it has been shown that the objectives have been
achieved research successfully; similarly, the hypothesis has been confirmed in the
sense that the Personal Development positive influence on the Job Satisfaction of
the Provincial Municipality of Sanchez Carrion. Workers with charges show higher
levels of trust in both Personal Training and Job Satisfaction, unlike workers
without positions of trust.
On the other hand, for an organization to be successful, must strive to be an

excellent and rewarding place to work for people; the satisfaction helps attract and
retain talent, maintain a healthy organizational climate, motivate people and ensure
their commitment. Thus the efficiency and effectiveness of an organization can be
achieved when people have instilled in favorable attitudes towards it and from work
(Chiavenato, 2009)
VIII
TESIS UNITRU
CAPTULO I
INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
1.1.1. REALIDAD PROBLEMTICA:
En la era del conocimiento que vivimos actualmente, han aumentado las

exigencias de un mundo moderno, de una sociedad ms informatizada,
informada y exigente; presionan a las organizaciones tanto pblicas
como privadas a modernizar sus formas de gestin, sus procesos y
servicios.
Para poder atender estas exigencias, las organizaciones necesitan

personas con ms y mejores conocimientos, habilidades y actitudes, y
as asegurar que se utilicen los recursos materiales, financieros y
tecnolgicos de manera eficiente y eficaz. Es decir las organizaciones
dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar,
producir sus bienes y servicios, atender a los clientes y alcanzar sus
objetivos globales y estratgicos.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de
una organizacin. A partir de como sean tratadas, pueden ser fuente de
xito y tambin de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de xito,
para ello la gerencia debe propiciar y apoyar el desarrollo del personal, y
en suma lograr su satisfaccin laboral.
En esta perspectiva de cambios de paradigma, ya no se habla de

administrar recursos humanos, sino de gestionar el talento humano;
es decir en vez de ver a las personas como objetos serviles, se les mira
como agentes activos e inteligentes.
En el Per, en las dos ltimas dcadas, hemos sido testigos de mejoras

significativas en cuanto a modernizacin de la gestin de algunas
9
TESIS UNITRU
entidades
pblicas,
tales
como:
Superintendencia
Nacional
de
Administracin Tributaria (SUNAT), Superintendencia Nacional de

Registros Pblicos (SUNARP), Municipalidad de Miraflores, Sistema de
Administracin Tributaria de Trujillo (SATT), entre otras.
En el plano legal, la Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 confiere

a dichas instituciones variadas competencias en diversos campos; por lo
tanto para lograr la eficacia y en general el beneficio de los ciudadanos,
se requiere de una gestin moderna tanto en el aspecto tecnolgico,
como en el aspecto de recursos humanos.
A pesar de la existencia de la Ley Marco del Empleo Pblico 28175 (ao

2004); as como la creacin de la Autoridad Nacional del Servicio Civil
(SERVIR), encargada de la modernizacin de la administracin pblica,
la existencia de factores polticos y econmicos impiden un avance ms
acelerado del proceso. La existencia de distintos regmenes de
contratacin de personas (decretos legislativos 276, 728 y 1057Contrato de Administracin de Servicios - CAS, locacin de servicios,
funcionarios de confianza, regmenes especiales por convenio con el
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo-PNUD) y las polticas
remunerativas constituyen factores que limitan la reforma del Estado y la
descentralizacin.
En este sentido, las decisiones en materia de recursos humanos deben

permitir conciliar las necesidades de la municipalidad y acoger las
demandas de sus trabajadores, de modo de mejorar la calidad de vida
laboral, debiendo promover la adecuada motivacin para el trabajo.
El activo ms preciado de toda institucin, y en particular de una

Municipalidad son sus trabajadores, que le permitirn llevar a cabo su
gestin con xito. La gestin y las ideas podran ser imitadas al igual que
los procesos y tareas de trabajo ya que son similares, adems el
desarrollo tecnolgico tambin puede incorporarse, pero el personal es
inimitable e inigualable, las personas son nicas y por lo mismo se debe
10
TESIS UNITRU
cuidarlas y promover no slo de su desarrollo intelectual sino tambin

personal.
Para poder ofrecer a los ciudadanos bienes y servicios de calidad y

excelencia, las municipalidades deben lograr la satisfaccin en el trabajo
de sus funcionarios y dems trabajadores; en tal sentido, entender los
factores que determinan la satisfaccin laboral tiene mucho significado
para sus directivos.
Similar escenario se vive en la Municipalidad Provincial de Snchez

Carrin, ubicada en la ciudad andina de Huamachuco, en la Regin de
La Libertad, Per. Siendo su creacin como provincia el 16 de agosto de
1980, cuya jurisdiccin comprende 8 distritos: Huamachuco, Sanagorn,
Chugay, Curgos, Sarn, Marcabal, Cochorco y Sartimbamba. Su actual
Alcalde (perodo 2011-2014) es el seor Luis Alberto Rebaza Chvez.
La institucin cuenta actualmente con 137 trabajadores (en planilla); de

los cuales 115 de ellos son trabajadores nombrados y permanentes.
Lograr una alta satisfaccin de los trabajadores de la Municipalidad

Provincial Snchez Carrin, requiere considerar diversas polticas en
materia de seleccin de personal, revisar el sistema remunerativo,
promover ascensos y evaluar el desempeo, mejorar las condiciones de
trabajo, mejorar la capacitacin y desarrollo de las personas, etc. Uno de
estos aspectos que se ha venido descuidando a los largo de diversos
perodos de gestin municipal, es el tema de la capacitacin para el
trabajo y en sentido ms amplio la falta de polticas coherentes de
desarrollo del personal.
Como se haba sealado anteriormente, la era del conocimiento exige

que las organizaciones cuenten con personas muy bien preparadas, que
manejen conceptos, informacin, habilidades y actitudes de vanguardia;
para ello es preciso transformar a las personas en talentos, que
adquieran algn diferencial competitivo, un valor adicional que se
11
TESIS UNITRU
trasmite a la organizacin y luego a los clientes o usuarios, a travs de la

entrega de bienes y servicios de excelencia. Para lograr esa
transformacin humana, se requiere no slo de la capacitacin para
mejorar el trabajo actual (corto plazo), sino de un verdadero desarrollo
de las personas con una visin estratgica, para el mediano y largo
plazo.
De manera preliminar, se tiene conocimiento que la Municipalidad

Provincial de Snchez Carrin presenta una alta debilidad en este
aspecto. En efecto, la capacitacin a sus trabajadores es parcial e
insuficiente y el enfoque ampliado de desarrollo de personal,
prcticamente es inexistente. Se sabe que la capacitacin del personal
no es igual para todos los trabajadores: por un lado se tiene al personal
que ocupa cargos de confianza y jefaturas, y por otro lado estn los
trabajadores que no ocupan cargos jerrquicos.
En cuanto a los primeros, si alguien quiere capacitarse lo tiene que

solicitar al alcalde y/o Jefe inmediato, luego el Jefe inmediato solicita al
Gerente de Administracin y/o Gerente Municipal, quienes solicitan a la
Gerencia de Presupuesto su disponibilidad presupuestal. Si hubiera esta
disponibilidad conceden autorizacin de permisos y entrega de viticos
slo para cargos de confianza y jefaturas. La capacitacin generalmente
se realiza en las ciudades de Trujillo, Chiclayo, Lima y otros
Departamentos del Per; estos eventos son organizados por la
Contralora General de La Repblica, el Ministerio de Economa y
Finanzas y otras entidades. Por el contrario, los otros trabajadores que
ocupan cargos profesionales, tcnicos y auxiliares, no reciben
capacitacin alguna, y excepcionalmente lo hacen con propios recursos.
Al no haber equidad en el acceso a la capacitacin y ausencia de

programas de desarrollo de personal, es posible que estos factores
estn afectando la satisfaccin laboral, aspectos de inters de la
presente investigacin.
12
TESIS UNITRU
Al revisar la literatura cientfica sobre los factores que influyen en la

satisfaccin laboral, se ha determinado que existen diversas teoras o
enfoques. Uno de los ms populares y que ha servido de gua en el
presente anlisis, es el enfoque de satisfaccin laboral formulado por
Herzberg (1959), de amplia influencia en la actualidad; conocida como
teora de los dos factores: los factores extrnsecos y los factores
intrnsecos.
Los primeros se refieren a las condiciones de trabajo en el sentido ms

amplio: salarios, polticas de la empresa, entorno fsico, seguridad en el
trabajo, etc.; y los segundos se refieren a los factores que son
consustanciales al trabajo: contenido del mismo, responsabilidad, logro,
etc.
Sin embargo esta concepcin la hemos enfocado teniendo en cuenta

una situacin laboral moderna, acorde con la era del conocimiento; es
por ello que en vez de hablar de factores intrnsecos al puesto de
trabajo, nos referimos a los factores consustanciales al desarrollo
personal, es decir aquellos que se pueden adquirir mediante la
educacin de las personas.
1.1.2. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN:

DE LA CRUZ, H. (2009) en su tesis La nueva Gestin del Potencial
Humano y su Evaluacin de Desempeo en las Instituciones Financieras
de Huamanga sostiene que el dominio de destrezas y habilidades, el
buen nivel de conocimientos actualizados, los comportamientos y
conductas adecuadas generan un clima organizacional para el ptimo
rendimiento laboral.
PALOMINO, M.;
CERNA, D. y ROS, M. (2013); en su artculo El
servidor municipal: un tema de agenda pendiente para fortalecer la

gestin local; sostienen que la complejidad del tratamiento del personal
13
TESIS UNITRU
hace que la mejora de la calidad de la gestin pblica sea difcil de

alcanzar; precisa tambin que los sistemas administrativos en las
municipalidades tienen su fundamento en un eficaz Sistema de Personal
(incluyendo
temas
laborales,
regmenes
de
contratacin,
remuneraciones y beneficios sociales, capacitacin, etc.).

TORRES TELLO, Samuel (2005); en Diagnstico de la gestin
municipal,
Alternativas para el Desarrollo, estudio realizado a nivel
nacional a una muestra de 66 municipalidades provinciales de un

universo de 194; en cuanto a capacitacin precisa que en promedio han
organizado 3 eventos para el primer semestre del 2004, de los cuales 2
de ellos se orientaron a temas presupuestarios. Que el 54% de los
trabajadores fueron capacitados por lo menos una vez en el semestre; lo
cual indica la falta de inters en el tema por parte de las autoridades. La
temtica de capacitacin necesaria fue temas de: administracin de
recursos humanos (71%), elaboracin y control de planes (56%), manejo
del SNIP (39%), polticas de rentas (39%), gestin municipal en general
(35%), y temas presupuestarios (30%).
GAYTAN, I. (2007), en su tesis Capacitacin y Satisfaccin Laboral en
Empleados del Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos
INEA; se evidencia la existencia de un estrecho vnculo entre la
capacitacin y la satisfaccin laboral en empleados del Departamento de
Administracin del citado instituto; as mismo se pudo corroborar que
ante el desarrollo de un curso de capacitacin, se elev la motivacin de
los empleados al considerar que sus superiores les brindan ms apoyo y
hay ms comunicacin, lo que repercute en una mayor satisfaccin
laboral.
ALONSO, Pilar (2008), en su Estudio comparativo de la satisfaccin
laboral en el personal de administracin; Departamento de Psicologa y
de la Educacin; Universidad de Huelva; utiliz el cuestionario de
Satisfaccin de Warr, Cokk y Wall, los resultados muestran un nivel ms
alto de satisfaccin laboral en las mujeres, los trabajadores de ms
14
TESIS UNITRU
edad, aquellos con un mayor nivel de antigedad y con un contrato de

interino. Muestran estar satisfechos con sus compaeros de trabajo, el
horario, la estabilidad laboral, la libertad de procedimientos para ejecutar
su trabajo, la responsabilidad que se le asigna, y diferentes actividades
en el puesto.
OLARTE, M. (2011) en su tesis Los determinantes de la satisfaccin
laboral: una revisin terica y emprica, sostiene que la satisfaccin
laboral se ve afectada por muchas variables, en forma integrada las
presenta en grandes factores: demogrficos, aspiracionales, extrnsecos
e intrnsecos. Recomienda evaluar diferentes grupos poblaciones, ya
que los factores determinantes de la satisfaccin laboral pueden cambiar
drsticamente de un grupo a otro. Reconoce la importancia de la
educacin, por tanto se deben cuidar los incentivos para que las
personas se sigan formando.
1.1.3. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA:
El presente trabajo de investigacin se justifica porque permitir

diagnosticar las necesidades de desarrollo del personal, as como los
niveles de satisfaccin laboral en la entidad objeto de estudio; y en base
al anlisis correspondiente se propondrn estrategias y acciones de
mejora.
Las conclusiones y recomendaciones del presente estudio, servirn de

referencia para que otras entidades puedan tomarlas en cuenta en
situaciones similares.
Los resultados del estudio servirn de base para realizar nuevas

investigaciones en entidades pblicas principalmente, puesto que son
stas las que necesitan mayor modernizacin en su gestin para
beneficio de los ciudadanos.
15
TESIS UNITRU
El acceso a la informacin facilitada por las autoridades, tambin ha

influenciado en la preferencia del tema.
1.2. PROBLEMA
De qu manera el Desarrollo del Personal puede contribuir a mejorar el

nivel de Satisfaccin Laboral en la Municipalidad Provincial de Snchez
Carrin?
1.3. MARCO TERICO
1.3.1. SISTEMA NACIONAL DE PERSONAL

Definicin
El Sistema de Personal es el conjunto de principios, lineamientos,

normas y criterios entrelazados entre s, que deben propiciar el
desarrollo armnico y sostenido de las acciones administrativas. ANDIA,
W. (2009).
Base legal
Decreto legislativo N 276 Ley de Bases de la Carrera
Administrativa y de Remuneraciones del Sector Publico.
Decreto Supremo N 005-90-PCM Reglamento de la Ley de
Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del
sector Publico.
Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Pblico, la misma que
entra en vigencia a partir del 1 de Enero del 2005.
16
TESIS UNITRU
Decreto Legislativo N1023, la misma que crea la Autoridad

Nacional de Servicio Civil, rectora del Sistema Administrativo de
Gestin de Recursos Humanos.
1.3.2. REGMENES LABORALES EN EL SECTOR PBLICO

1. Rgimen Laboral Publico
Constitucin Poltica, Art. 39 al 42
D. Legislativo N 276
D.S. N 005-90-PCM
Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Publico
Decreto Legislativo N 1057, Rgimen Especial de
Contratacin Administrativa de Servicios.
2. Rgimen Laboral Privado
Constitucin Poltica, Art.22 al 29
D. Legislativo N 728
D.S. N 003-97-TR
1.3.3. SISTEMA
ADMINISTRATIVO
DE
GESTIN
DE
RECURSOS
HUMANOS
ANDIA, W. (2009), teniendo en cuenta la base legal sobre la materia

seala que el sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos
establece, desarrolla y ejecuta la poltica de Estado respecto del servicio
civil; y, comprende el conjunto de normas, principios, recursos, mtodos,
procedimientos y tcnicas utilizados por las entidades del sector pblico
en la gestin de los recursos humanos.
El sistema comprende:
a) La planificacin de polticas de recursos humanos.

b) La organizacin del trabajo y su distribucin.
17
TESIS UNITRU
c) La gestin del empleo.

d) La gestin del rendimiento.
e) La gestin de la compensacin.
f)
La gestin del desarrollo y la capacitacin.
g) La gestin de las relaciones humanas.

h) La resolucin de controversia.
1.3.4. LA CARRERA ADMINISTRATIVA

seala que la carrera administrativa es el conjunto de principios, normas
y procesos que regulan el ingreso, los derechos y los deberes que
corresponden a los servidores pblicos que, con carcter estable prestan
servicios de naturaleza permanente en la Administracin Pblica.
No estn comprendidos en la carrera administrativa los servidores

pblicos contratados ni los funcionarios que desempeen cargos
polticos o de confianza, pero si en las disposiciones que rigen la carrera
administrativa.
Estructura de la carrera administrativa
Se estructura por grupos ocupacionales y niveles. Esta estructura

permite la ubicacin de los servidores pblicos segn calificaciones y
mritos.
Los grupos ocupacionales
Son categoras que permiten organizar a los servidores en razn a su

formacin,
capacitacin
experiencia
reconocida.
Los
grupos
ocupacionales son: profesional, tcnico y auxiliar; los niveles son

escalones que se establecen dentro de cada grupo ocupacional para la
progresin del servidor en la Carrera Administrativa.
18
TESIS UNITRU
El grupo profesional: constituido por servidores con ttulo

profesional
grado
acadmico
reconocido
por
la
Ley
Universitaria. Le corresponde ocho niveles de carrera.

El grupo tcnico: constituido por servidores con formacin
superior o universitaria incompleta o capacitacin tecnolgica o
experiencia tcnica reconocida. Le corresponde diez niveles de
carrera.
El grupo auxiliar: constituido por servidores que tienen
educacin secundaria y experiencia o calificacin para realizar
labores de apoyo. Le corresponden siete niveles de carrera.
1.3.5. FONDO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

(BECAS)
El fondo tiene por finalidad el fortalecimiento del capital humano de las

entidades pblicas, a travs del financiamiento de programas de becas
que permitan cursar estudios de postgrado conducentes a la obtencin
de un grado acadmico en universidades nacionales y del extranjero,
previamente acreditadas. Est dirigido a los profesionales que presten
servicios
en
estas
instituciones,
bajo
cualquier
modalidad
de
contratacin (Ley N 29244).

reas prioritarias para los programas de Becas
Se consideran reas prioritarias para efectos de la presente Ley, las
siguientes:
a) Gestin Pblica;
b) Desarrollo y Planificacin Regional y Local;
c) Gestin de Proyectos;
d) Educacin;
e) Salud y Administracin Pblica de Establecimiento de Salud;
e Ingeniera.
19
TESIS UNITRU
1.3.6. PROGRESIN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA
La progresin implica el asumir funciones y responsabilidades de mayor

complejidad. Se expresa a travs del ascenso al nivel inmediato superior
de su respectivo grupo ocupacional o el cambio de grupo ocupacional.
El en proceso de ascenso se valoran los siguientes requisitos:
Estudios de formacin profesional
Mritos Individuales, y
Desempeo Laboral
Para participar en los procesos de ascenso el servidor debe contar con:
el tiempo mnimo de permanencia en el nivel respectivo y capacitacin
requerida para el siguiente nivel.
El tiempo mnimo de permanencia en cada uno de los niveles de los

diversos grupos ocupacionales son:
Grupo Ocupacional Profesional: Tres (03) aos en cada nivel
Grupo Ocupacional Tcnico: Dos (02) aos en cada uno de
los dos primeros niveles, y tres en cada uno de los tres
restantes.
Grupo Ocupacional Auxiliar: Dos (02) aos en cada uno de los
dos primeros niveles, tres (03) aos en cada uno de los dos
siguientes y cuatro aos en cada uno de los restantes.
La capacitacin requerida se refiere a la acumulacin de un mnimo de

cincuentain (51) horas (tres crditos) por cada ao de permanencia en
el nivel de carrera respectivo. El crdito es considerado como la unidad
de clculo para el factor de capacitacin, cada uno equivale a 17 horas
de clases efectivas o 34 horas de trabajos prcticos.
20
TESIS UNITRU
1.3.7. CAPACITACIN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA

seala que la capacitacin es un deber y un derecho del empleado
pblico. Est orientada al desarrollo de conocimientos, actitudes,
practicas, habilidades y valores del empleado, para garantizar el
desarrollo de la funcin pblica y los servicios pblicos, mejorar su
desempeo laboral, propiciar su realizacin personal, tcnica o
profesional y brindar mejor servicio al usuario.
En las instituciones pblicas la capacitacin es obligatoria, debiendo

establecer en los programas, las polticas y las acciones de capacitacin
y de reconocimiento de la experiencia, los recursos financieros
asignados y sus respectivos mecanismos de control.
Mediante Decreto Legislativo N 1025 se establece las reglas para la

capacitacin y la evaluacin del personal al servicio del Estado.
Los tipos de capacitacin son:
Capacitacin en Post Grado: se realiza atendiendo a la
naturaleza del trabajo que se desempean y su formacin
profesional.
Capacitacin en Formacin Laboral o Actualizacin: suyo
objetivo es capacitar en cursos que permitan, en el corto
plazo, mejorar la calidad de trabajo y de los servicios a la
ciudadana. La capacitacin interinstitucional y las pasantas
tambin estn incluidas.
1.3.8. PROGRAMA DE CAPACITACIN
Segn el D.S. 005-90-PCM, el programa de capacitacin que aprueba

peridicamente cada entidad contendr necesariamente lo siguiente:
21
TESIS UNITRU
a) Polticas institucionales de capacitacin para asegurar tanto el

desarrollo de la carrera del servidor como el cumplimiento de
los fines de la entidad;
b) Acciones de capacitacin y de reconocimiento de experiencia;
c) Recursos financieros asignados; y
d) Mecanismos de control que salvaguarden la ejecucin del
programa y el uso exclusivo de los recursos para tal fin.
Las entidades estn obligadas a divulgar oportunamente las ofertas de

capacitacin,
otorgar
facilidades
los
conocimientos
adecuadamente
de
participacin
adquiridos
por
y
el
utilizar
servidor
capacitado.
1.3.9.
LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACIN
La capacitacin para la carrera ser financiada con los recursos

siguientes:
a) Aporte del Estado, por el 0.5% del total de la planilla mensual de
remuneraciones, que en ningn caso podr destinarse a otro
propsito;
b) Ingresos propios, captados por la entidad por servicios
acadmicos prestados o venta de publicaciones;
c) Porcentaje de sus recursos destinados para la capacitacin por
el fondo de asistencia y estmulo; y,
d) Otros ingresos provenientes de donaciones y convenios para
capacitacin.
Los recursos de la capacitacin para la carrera sern manejados
contablemente en una cuenta especial. Con ella slo pueden
efectuarse gastos para:
a) Pago de personal docente;
b) Financiamiento de publicaciones; y
c) Adquisicin de material didctico.
22
TESIS UNITRU
1.3.10. EL PROCESO DE CAPACITACIN
Segn CHIAVENATO, I. (2009); la capacitacin es un proceso cclico y

continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnostico consiste en realizar un inventario de las
necesidades o las carencias de capacitacin que deben ser
atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser
pasadas, presentes o futuras.
2. El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de
capacitacin para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de
capacitacin.
4. La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con
la capacitacin.
1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin
Dichas necesidades se deben diagnosticar con base en ciertas
auditorias e investigaciones internas capaces de localizarlas y
descubrirlas. Se trata de carencias en la preparacin profesional de
la persona, es la diferencia entre lo que una persona debera saber
y hacer y aquello que realmente sabe y hace.
La capacitacin de las personas en la organizacin debe ser una
actividad continua, constante e ininterrumpida.
2. Diseo del programa de capacitacin
Una vez que se ha hecho el diagnostico de las necesidades de
capacitacin, es necesario planear la forma de atender esas
necesidades. Programar la capacitacin significa definir los seis
ingredientes bsicos, descritos en la figura 6.1, a fin de alcanzar los
objetivos de la capacitacin.
23
TESIS UNITRU
Figura 3.1
La programacin de la capacitacin
Quien debe ser

capacitado
Cmo capacitar
Personal en capacitacin o educandos
En qu capacitar
Mtodos de capacitacin o recursos

institucionales
Asunto o contenido de la capacitacin
Quin capacitar
Instructor o capacitador
Dnde se capacitar
Local de capacitacin
Cundo capacitar
poca u horario de la capacitacin
Para qu capacitar
Objetivos de la capacitacin
Fuente: CHIAVENATO, I. (2009). Gestin del Talento Humano.
3. Ejecucin del programa de capacitacin

Existe una sofisticada gama de tecnologas para la capacitacin.
Tambin existen varias tcnicas para transmitir la informacin
necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el
programa de capacitacin.
Existen varias tcnicas de capacitacin, a saber:
1. Lecturas, utilizadas para transmitir informacin en programas

de capacitacin;
es un medio por el cual un instructor
presenta verbalmente informacin a un grupo de oyentes.

..
2. Instruccin
programada,
tcnica
til
para
transmitir
informacin en programas de capacitacin; el aprendizaje

programado aplica sin la presencia ni la intervencin de un
instructor humano. Hay la posibilidad que sea computarizado
y que los capacitados reciban el conocimiento en sus
propias casas.
24
TESIS UNITRU
3. Capacitacin en clase, es el entrenamiento fuera del local

del trabajo, en un aula; los educandos cuentan con la ayuda
de un instructor, profesor o gerente que transmite el
contenido del programa.
4. Capacitacin por computadoras, se hace con ayuda de la
tecnologa de la informacin (TI), por medio de CD o DVD y
con la ayuda de multimedia (grficos, animacin, pelculas,
audio y video)
5. E-Learning, hace uso de las tecnologas de internet para
entregar una amplia variedad de soluciones que aumentan el
desempeo y el conocimiento de las personas.
4. Evaluacin del programa de capacitacin
Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanzo sus
objetivos. La etapa final es la evaluacin para conocer su eficacia,
es decir, para saber si la capacitacin realmente satisfizo las
necesidades de la organizacin, las personas y los clientes.
Las principales medidas para evaluar la capacitacin son:
1. Costo: cul ha sido el monto invertido en el programa de
capacitacin.
2. Calidad: que tan bien cumpli las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez: que tan bien se ajust a los nuevos desafos que se
presentaron.
5. Resultados: que resultados ha tenido.
25
TESIS UNITRU
1.3.11. DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Para GOMEZ, L., BALKIN, D. y CARDY, R. (2001), el desarrollo de las

personas es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores las
habilidades que la organizacin necesitar en el futuro; se centra tanto
en el trabajo actual como en los trabajos que el empleado tendr que
realizar en el futuro. Alcanza a todo el grupo de trabajo o toda la
organizacin, se centra en las capacidades y versatilidad de la fuerza
laboral; tiende a centrarse en las necesidades a largo plazo.
El objetivo del desarrollo de las personas es un enriquecimiento

general de los recursos humanos de la organizacin; rinde a largo
plazo al permitir tener recursos humanos ms flexibles y capacitados.
En resumen, el desarrollo de las personas se orienta a los siguientes

aspectos:
Al trabajo actual y al futuro.
Grupos y organizacin.
Largo plazo.
Prepara para las futuras demandas laborales.
1.3.12. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAS
Para CHIAVENATO, I. (2009); la capacitacin es el proceso educativo

de corto plazo, que implica de manera sistemtica y organizada, que
permite
las
personas
aprender
conocimientos,
actitudes
competencias en funcin de objetivos definidos previamente.
Actualmente la capacitacin es un medio que desarrolla las

competencias de las personas para que puedan ser productivas,
creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los
objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez ms valiosas.
26
TESIS UNITRU
En estos trminos, la capacitacin es una manera eficaz de agregar

valor a las personas, a la organizacin y a los clientes.
El desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y

con la orientacin hacia el futuro de largo plazo. Est vinculado con los
procesos ms profundos de formacin de la personalidad y de la
mejora de la capacidad para comprender e interpretar el conocimiento.
El desarrollo est ms enfocado hacia el crecimiento personal del
empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija solo en el
puesto actual.
Por tanto una diferencia entre la capacitacin y el desarrollo de las

personas, aun cuando sus mtodos para afectar el aprendizaje sean
similares, no lo es su perspectiva de tiempo. La capacitacin se orienta
al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorara las
habilidades y las competencias relacionadas con el desempeo
inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, se enfoca en los
puestos que ocuparan en el futuro en la organizacin y en las nuevas
habilidades y competencias que requieran en el largo plazo. Tanto la
capacitacin como el desarrollo son procesos de aprendizaje; es decir
implica un cambio en el comportamiento de la persona en razn de que
incorpora nuevos hbitos, actitudes, conocimientos, competencias y
destrezas.
Hay que tener en cuenta que los procesos de desarrollo incluyen tres
estratos que se superponen: la capacitacin, el desarrollo de las
personas y el desarrollo organizacional.
Los estratos bajos como la capacitacin y el desarrollo de las personas

tratan del aprendizaje a nivel individual y de la manera en que las
personas aprenden y se desarrollan. El desarrollo organizacional (DO)
es el estrato ms amplio extenso y se refiere a la manera en que las
organizaciones aprenden y se desarrollan en razn del cambio y la
27
TESIS UNITRU
innovacin; es decir se refiere al aprendizaje colectivo de las personas

que trabajan en una organizacin.
1.3.13. MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Para CHIAVENATO, I. (2009), los procesos de desarrollo de las

personas
pueden responder a un modelo tradicional o bien a un
enfoque moderno. La manera tradicional, corresponde a un modelo

casual (capacitar solo cuando surge una oportunidad o necesidad), con
un esquema aleatorio (las personas son elegidas de forma aleatoria),
con una actitud reactiva (cuando existe un problema o necesidad), con
una visin de corto plazo (para entender el problema inmediato), con
base en la imposicin (las personas no son consultadas), en una
condicin de estabilidad (nada cambia) y de conservacin (mantener el
statu quo) y con la vista puesta en lo permanente y definitivo.
Sin embargo, por otra parte, los procesos de desarrollo pueden tener
un enfoque moderno, en la medida en que se ajusten a un modelo
planificado (capacitar como parte de una cultura), a un esquema
intencional (capacitar a todas las personas ), a una actitud proactiva
(anticipacin de las necesidades), a una visin de largo plazo (que mira
al futuro) con base en el consenso (las personas son consultadas y
participan), a una condicin de inestabilidad y cambio (todo debe
cambiar para mejorar) y de innovacin y creatividad (para construir un
futuro mejor), con la vista puesta en lo provisional y cambiante. Las
organizaciones empiezan a dejar el enfoque tradicional para migrar al
moderno.
28
TESIS UNITRU
Figura N 3.2
Procesos tradicional y moderno para el desarrollo de personas
Esquema tradicional
Esquema moderno
Modelo casual
Modelo planificado
Esquema aleatorio
Esquema intencional
Actitud reactiva
Visin de corto plazo

Sustentado en la
imposicin
Procesos para
desarrollar a
las personas
Actitud proactiva
Visin de largo plazo

Sustentado en el consenso
Inestabilidad y cambio
Estabilidad
Innovacin y creatividad
Conservacin
Provisional y cambiante
Fuente: CHIAVENATO, I. (2009). Gestin del Talento Humano.
En el enfoque tradicional el desarrollo administrativo se reserva para

una pequea seccin del personal, solo los niveles ms elevados. Con
la reduccin de niveles jerrquicos y la formacin de equipos de
trabajo, los empleados empezaron a tener mayor participacin en los
objetivos de sus puestos y mayor preocupacin por la calidad y los
clientes. Las organizaciones exigen que todas las personas cuenten
con nuevas habilidades, conocimientos y competencias. Ahora el
desarrollo envuelve a todos los trabajadores.
1.3.14. MTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS
Existen muchos mtodos para el desarrollo de las personas, as como

tcnicas para desenvolver las habilidades personales dentro y fuera
del trabajo. Entre los principales mtodos de desarrollo se tiene:
1. La rotacin de puestos, hacer que las personas pasen por

varios puestos en la organizacin con la intencin de expandir
29
TESIS UNITRU
sus habilidades, conocimientos y capacidades; puede ser

vertical u horizontal.
2. Puestos de asesora, brindar a la persona que tienen gran
potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en
diferentes reas de organizacin, bajo la supervisin de un
gerente exitoso. La persona trabaja como asistente de staff o
en equipos de asesora directa.
3. Aprendizaje prctico, permite a la persona dedicarse, de
tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas
de ciertos proyectos o de otros departamentos.
4. Asignacin a comisiones, brindar a la persona la oportunidad
de participar con comisiones de trabajo (temporales), en la
toma de decisiones aprende ala observar a otros e investiga
problemas especficos de la organizacin.
5. Participacin en
cursos
y seminarios externos, forma
tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y

seminarios.
Brinda
la
oportunidad
de adquirir nuevos
conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y

analticas. Actualmente, las empresas utilizan la tecnologa de
la informacin para ofrecer enseanza a distancia.
6. Ejercicios de simulacin, incluyen estudios de casos, juegos
de empresas, simulacin de funciones, etc. Tienen la ventaja
de que permiten crear un ambiente similar al de las
situaciones reales en las que trabaja la persona, pero sin los
elevados costos.
7. Capacitacin fuera de la empresa, relacionada con la
bsqueda
de
comportamientos
organizaciones.
nuevos
que
Por
lo
conocimientos,
no
existen
general
es
actitudes
dentro
de
las
proporcionada
por
organizaciones que se especializan en entrenamiento y

desarrollo.
8. Estudio de casos, presenta a la persona una descripcin
escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver. Se trata de una tcnica que permite diagnosticar un
30
TESIS UNITRU
problema real y presentar alternativas para su solucin,

desarrolla habilidades para el anlisis, la comunicacin y la
persuasin.
9. Juegos de empresas, en los que equipos de trabajadores o de
administradores compiten entre s y toman decisiones
computarizadas en situaciones empresariales, reales o
simuladas.
10. Centros internos de desarrollo, buscan exponer a las
personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren
sus habilidades personales, por ejemplo, las universidades
corporativas.
11. Coaching,
un
gerente
puede
representar
como
lder
renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse

en un coach.
1.3.15. DESARROLLO DE CARRERA
El desarrollo de las personas tiene vinculacin estrecha con el

desarrollo de sus carreras. Una carrera es la sucesin o secuencia de
puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. La
carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupacin de
puestos cada vez ms altos y complejos. Esto implica algunos
problemas
en
las
organizaciones
planas
de
hoy,
donde
las
oportunidades de moverse verticalmente en la jerarqua son bastante

menores que en las organizaciones tradicionales y burocrticas. Los
trabajadores deben recibir algunas orientacin para desarrollar sus
carreras, sea dentro o fuera de la organizacin.
1.3.16. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque de cambio

organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el
31
TESIS UNITRU
cambio que se necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor

interno o externo y presenta las caractersticas siguientes:
1. Se sustenta en la investigacin y la accin.
2. El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las
ciencias conductuales.
3. El desarrollo organizacional cambia actitudes, valores y
creencias de los trabajadores.
4. El desarrollo organizacional cambia a la organizacin en un
sentido determinado.
1.3.17. LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Las actitudes son enunciados de evaluacin favorable o desfavorable

acerca de objetos, individuos o eventos. Reflejan cmo se siente
alguien con respecto a algo. Cuando digo me gusta mi empleo,
expreso mi actitud hacia el trabajo. ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013).
Principales actitudes hacia el trabajo
La mayora de investigaciones en Comportamiento Organizacional
CO,
se
han
dedicado
tres
actitudes:
satisfaccin
laboral,
involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional.

Satisfaccin laboral
Segn ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013); cuando se habla de las

actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la
satisfaccin laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca de
un puesto de trabajo que surge de la evaluacin de sus caractersticas.
Un individuo con un alto nivel de satisfaccin laboral tienen
sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que
alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
32
TESIS UNITRU
De este modo, la interpretacin de la satisfaccin laboral como actitud

permite englobar los diversos puntos de vista recogidos en la literatura
psicolgica, considerados como alternativas irreconciliables, en la
medida en que cada uno de ellos centra el anlisis en uno de los
componentes mencionados.
Teora de Higiene-Motivacional
Esta teora demuestra que la presencia de ciertos factores est

asociada con la satisfaccin laboral, y la ausencia de otros con la
insatisfaccin laboral (Herzberg, 1968). Los factores presentes, que
son fuentes de satisfaccin, se denominan factores motivacionales y
son intrnsecos al trabajo (logro, reconocimiento del logro, el trabajo en
s, responsabilidad y crecimiento o avance). Por otro lado, los factores
ausentes, que son fuente de insatisfaccin, se catalogan como factores
de higiene y son extrnsecos al trabajo (polticas de la compaa y
administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones
laborales, salario, estatus y seguridad).
1.3.18. MEDICIN DE LA SATISFACCIN LABORAL
Evaluar qu tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un empleado

con su trabajo es una suma compleja de cierto nmero de elementos
discontinuos. Entonces, cmo se mide el concepto? Existen dos
mtodos populares: la puntuacin nica y la suma de facetas del
puesto de trabajo. ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013).
La Puntuacin nica, consiste en la respuesta a una pregunta como
la siguiente: Considerando todas las circunstancias, Qu tan
satisfecho est usted con su trabajo?. Los sujetos encierran en un
crculo un nmero entre 1 y 5, el cual corresponde a respuestas que
van de muy satisfecho a muy insatisfecho.
33
TESIS UNITRU
El segundo enfoque, la Suma de Facetas del Puesto de Trabajo, es

ms complejo e identifica los elementos fundamentales de un puesto
de trabajo, como:
- La naturaleza del trabajo,
- La supervisin,
- El salario actual,
- Las oportunidades de desarrollo, y
- Las relaciones con los colegas.
El trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y,

luego, los investigadores suman las puntuaciones para obtener la
calificacin genera de satisfaccin laboral.
Alguno de los enfoques anteriores es superior al otro?: La intuicin

dira que con la suma de las respuestas a los factores del puesto de
trabajo se obtendra una evaluacin ms adecuada de la satisfaccin
laboral. Sin embrago, las investigaciones no sustentan dicha suposicin
intuitiva. Se trata de una de las situaciones extraas donde la sencillez
parece funcional tan bien como la complejidad, de modo que en
esencia el primer mtodo es tan vlido como el segundo.
1.3.19. EL EFECTO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS INSATISFECHOS Y

SATISFECHOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Qu sucede cuando a los individuos les gusta su puesto de trabajo y

cuando no les gusta? Un modelo terico (el esquema de salida-vozlealtad-negligencia) es til para entender las consecuencias de la
satisfaccin. La tabla N 6.3 ilustra las cuatro respuestas posibles en
base a dos dimensiones: constructiva / destructiva y activa / pasiva.
ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013).
Las respuestas son las siguientes:
Salida,
dirige
el
comportamiento
hacia
abandonar
la
organizacin, en busca de un puesto nuevo o por renuncia.

34
TESIS UNITRU
Voz, implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa

y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, anlisis de
los problemas con los superiores y alguna forma de actividad
sindical.
Lealtad, implica esperar de manera pasiva pero optimista que
las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la
organizacin frente a criticas externas, con la confianza de
que la gerencia est haciendo las cosas correctas.
Negligencia,
condiciones
implica
permitir
empeoren,
pasivamente
demostrando
que
ausentismo
las
o
impuntualidad crnicos, poco esfuerzo y mayor tasa de

errores.
Figura 6.3
Respuestas ante la insatisfaccin
Constructiva
Destructiva
Activa
VOZ
SALIDA
Pasiva
LEALTAD
NEGLIGENCIA
1.3.20. RELACIN
DE
LA
SATISFACCIN
LABORAL
CON
OTRAS
VARIABLES
A continuacin se estudian los resultados de la satisfaccin y otras dos

variables. ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013).
Satisfaccin laboral y desempeo en el trabajo, como muchos
estudios han concluido, es probable que los trabajadores felices sean
ms productivos. No obstante, algunos investigadores solan creer que
era mito la relacin entre la satisfaccin laboral y el desempeo en el
trabajo. Pero una revisin de 300 estudios sugiri que la correlacin es
bastante alta.
35
TESIS UNITRU
Satisfaccin laboral y satisfaccin del cliente, es frecuente que los

empleados en puestos de servicio interacten con los clientes. Como
los gerentes de las organizaciones de servicios deben preocuparse por
satisfacer al cliente, es razonable preguntar si la satisfaccin de los
trabajadores se relaciona en forma positiva con la satisfaccin de los
clientes. Para quienes estn en la lnea frontal de contacto directo con
los clientes, la respuesta es si. Los empleados satisfechos
incrementan la satisfaccin y lealtad de los clientes. Varias compaas
estn actuando de acuerdo con tales evidencias.
1.4. HIPTESIS
El Desarrollo del Personal contribuye de manera positiva en la Satisfaccin
Laboral, en la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin.
Variable Independiente:
Desarrollo del Personal
Variable Dependiente:
Satisfaccin Laboral
1.5. OBJETIVOS:
Objetivo general:
Sustentar de qu manera el Desarrollo del Personal influye en la

Satisfaccin Laboral de los trabajadores; en la Municipalidad Provincial de
Snchez Carrin.
36
TESIS UNITRU
Objetivos especficos de investigacin:
a. Diagnosticar los niveles de Desarrollo del Personal que se lleva a

cabo en la entidad en estudio.
b. Evaluar la Satisfaccin Laboral existente en dicha institucin.

c. Establecer relaciones entre las dos variables de estudio.
d. Recomendar acciones que contribuyan al Desarrollo del Personal

para as mejorar la Satisfaccin Laboral.
.
37
TESIS UNITRU
CAPTULO II
MATERIALES Y MTODOS
2.1. DISEO DE INVESTIGACIN

2.1.1. MATERIAL DE ESTUDIO
Poblacin:
La poblacin est conformada por los 115 trabajadores nombrados y

permanentes de la Municipalidad Provincial Snchez Carrin. De los
cuales 9 ocupan cargos de confianza y de jefaturas, y los 106 restantes
son trabajadores sin cargo jerrquico.
Muestra:
Partiendo de la poblacin antes citada, cuyo marco muestral aparece en

el anexo N 1, se ha aplicado el muestreo aleatorio estratificado
definiendo el tamao de muestra y asignando a cada estrato, segn se
indica.
Frmula:
Z2. p. q. N
n=
(N - 1) (E)2+ Z2. p. q
Dnde:
n = Tamao de muestra
N = Poblacin
Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96
38
TESIS UNITRU
p = Probabilidad favorable = 0.5

q = Probabilidad desfavorable = 0.5
E = Error = 10% = 0.10
(1.96)2 (0.5) (0.5) (115)
n=
(115-1) (0.1)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5)
110.45
n=
1.14 + 0.9604
110.45
n=
2.1
n=
52.58
n=
53 trabajadores
El tamao de muestra resultante es de 53 trabajadores,

correspondiendo 4 entre cargos de confianza y jefaturas y 49
sin cargo jerrquico.
Tabla N 6.1
DETERMINACIN DEL TAMAO DE MUESTRA
POBLACIN
MUESTRA
jerrquico
106
92
49
TOTAL
115
100
53
Trabajadores en Cargos
de confianza y jefaturas
Trabajadores sin
cargo
Elaborado por: la autora
39
TESIS UNITRU
2.1.2. MTODOS Y TCNICAS

Mtodos
Inductivo: parte de la revisin del marco terico (sobre las variables) y
pasa a determinar la casustica de la Institucin en estudio. Luego, se
formulan conclusiones que explican este caso particular.
Analtico
Sinttico:
Las
variables
son
descompuestas
en
componentes o indicadores, para calificarlos en forma detallada. Luego,

se hacen enunciados generales para demostrar la hiptesis y proponer
conclusiones y recomendaciones.
Estadstico:
recoleccin
Tomar
datos,
decisiones
sobre
procesamiento
de
la
poblacin
informacin,
muestra,
obtencin
de
resultados (cuantitativos - cualitativos), y contrastacin de hiptesis. Uso

de tcnicas y herramientas estadsticas.
2.1.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Segn la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable

dependiente como independiente, se utilizarn las tcnicas e
instrumentos que se indican a continuacin:
Anlisis documental - Fichas, documentos de la institucin
Entrevista - Gua de entrevista
Encuesta - Cuestionario
Observacin directa - Gua de observacin
Navegacin por Internet Motores de bsqueda (buscadores)
40
TESIS UNITRU
2.1.4. TCNICAS Y PROCEDIMIENTO DE ANLISIS E INTERPRETACIN

DE DATOS
Las tcnicas empleadas en el anlisis e interpretacin de los datos son:

Tabulacin (tablas de distribucin de frecuencias)
Uso de grficas en forma de columnas
Esquema de correlacin de variables (ad hoc).
El procedimiento analtico a seguir es el siguiente:
-
Calificar los niveles de Desarrollo del Personal, materia de

investigacin en la entidad en estudio.
- Evaluar la Satisfaccin Laboral existente en dicha institucin.

- Formular acciones de mejora sobre Desarrollo del Personal en la
institucin, que permitan mejorar la satisfaccin laboral.
2.1.5. DISEO DE CONTRASTACIN

Para contrastar la hiptesis se utiliz un diseo de Investigacin No
Experimental, el Diseo Descriptivo Transeccional (o transversal)
(se refiere a un slo momento en el tiempo) y de tipo Correlacional (no
causal) entre las dos variables de estudio.
Este diseo se emplea para determinar si dos variables se relacionan
entre s en grado significativo (Desarrollo del Personal vs. Satisfaccin
laboral.
41
TESIS UNITRU
Esquema:
OX
OY
Dnde:
M =
Muestra
OX =
Observacin de la variable Desarrollo del Personal.
OY =
Observacin de la variable Satisfaccin Laboral.
R =
Relacin que existe entre ambas variables.
42
TESIS UNITRU
CAPTULO III
RESULTADOS
A continuacin se presentan los resultados de la investigacin obtenidos en

base a las tcnicas de recoleccin de datos: una encuesta aplicada a una
muestra de 4 trabajadores nombrados con cargos de confianza y a 49
trabajadores nombrados sin cargos de confianza de la Municipalidad Provincial
de Snchez Carrin; una entrevista realizada al Jefe de la Unidad de
Contabilidad.
3.1. INFORMACIN GENERAL SOBRE LOS TRABAJADORES
De acuerdo a la encuesta aplicada a los trabajadores se tiene:

Edad: la edad promedio de los trabajadores es de 44 aos, siendo la
mnima de 35 aos y la mxima de 60 aos.
Gnero: el 71.7% de los trabajadores son del gnero masculino y el otro
28.3% son del gnero femenino.
Estado Civil: El 67.9% del total de los trabajadores encuestados es
casado, el 13.2% es conviviente y el 18.9% es soltero.
Aos que laboran en la institucin: en promedio los encuestados tienen
18 aos trabajando en la institucin; siendo el mnimo de 08 aos y el
mximo de 38 aos.
43
TESIS UNITRU
3.2. RESULTADOS
DE
ENCUESTA
TRABAJADORES
SOBRE
DESARROLLO DEL PERSONAL
1. Nivel de instruccin al momento de ingresar a trabajar a la

Municipalidad Provincial de Snchez Carrin.
Cuadro N 3.1
Niveles
a) Secundaria
b) Superior No
Universitaria
c) Superior
Universitaria
Total
Trabajadores
con cargos de
confianza
N
%
0%
0
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
7
14%
50%
32
65%
50%
10
21%
100%
49
100%
Fuente: Aplicacin de encuestas agosto de 2014

Elaborado: Por la autora
Interpretacin: de acuerdo al cuadro N 3.1. Se puede afirmar que los
trabajadores con cargos de confianza muestran un mayor nivel de
instruccin que los trabajadores sin cargos de confianza.
Grfico N 3.1
NIVEL DE INSTRUCCIN AL MOMENTO DE INGRESAR A

TRABAJAR
21%
Superior Universitaria
50%
Superior No Universitaria
65%
50%
Secundaria
14%
0%
0%
10%
20%
Trabajadores sin cargos de confianza
30%
40%
50%
60%
70%
Trabajadores con cargos de confianza

44
TESIS UNITRU
Interpretacin: En cuanto a los trabajadores que ocupan cargos de

confianza, el 50% tena estudios no universitarios al momento de
ingresar a trabajar a la Institucin, mientras que el otro 50% si los
tena. Por otra parte, en cuanto a los trabajadores que no ocupan
cargos de confianza; el 65% tena estudios tcnicos y el 21% estudios
universitarios al momento de ingresar a trabajar en la institucin.
2. Nivel actual de instruccin mximo alcanzado

Cuadro N 3.2
Niveles
a) Secundaria
b) superior No
Universitaria
c) Superior Universitaria
TOTAL
Trabajadores con
cargos de
confianza
N
%
0
0%
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
4
8%
25%
31
63%
3
4
75%
100%
14
49
29%
100%

Interpretacin: En el cuadro N 3.2. Se observa que los trabajadores

con cargos de confianza tienen un mejor nivel de instruccin, estn
mejor preparados profesionalmente respecto a los trabajadores sin
45
TESIS UNITRU
Grfico N 3.2
NIVEL ACTUAL DE INSTRUCCIN MXIMO

ALCANZADO
29%
c) Superior Universitaria
b) Superior No Universitaria
75%
63%
25%
a) Secundaria
0%
0%
8%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Trabajadores con sin cargos de confianza


Interpretacin: Respecto a los trabajadores con cargos de confianza,
el 25% tiene estudios superior no universitarios y el 75% tiene estudios
universitarios. Por su parte los trabajadores sin cargos de confianza, el
63% mantienen estudios no universitarios, mientras que el 29% han
alcanzado estudios universitarios.
3. Realizacin de estudios durante la etapa laboral (conducentes a grado

acadmico)
Cuadro N 3.3
Niveles
a) Ninguno
b) Bachiller/ Ttulo
Profesional
c) Maestra
Total
Trabajadores con
cargos de
confianza
N
%
2
50%
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
33
67%
25%
14
29%
1
4
25%
100%
2
49
4%
100%

46
TESIS UNITRU
Interpretacin: De acuerdo al cuadro N 3.3
muestra que los
trabajadores
prepararon
con
cargos
de
confianza
se
ms
profesionalmente respecto a los trabajadores sin cargos de confianza.

Grfico N 3.3
REALIZACIN DE ESTUDIOS DURANTE LA

ETAPA LABORAL
4%
c) Maestria
25%
29%
25%
b) Bachiller/Titulo profesional
a) Ninguno
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
67%
70%
80%

Interpretacin: En relacin a los trabajadores con cargos de confianza,

el 50% no realiz ningn tipo de estudio durante su etapa laboral,
mientras que el otro 50% realizo estudios para obtener un grado
acadmico. En cuanto a los trabajadores encuestados sin cargos de
confianza; el 67% de los trabajadores no realiz ningn tipo de estudio
mientras que el 33% realizo estudios para obtener un grado acadmico.
47
TESIS UNITRU
4. Fuentes de financiamiento de estudios en etapa laboral

Cuadro N 3.4
Trabajadores con
cargos de
confianza
N
%
2
100%
0
0%
0
0%
2
100%
Niveles
a) Ud. Mismo
b) Mixto
c) MPSC
Total
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
16
100%
0
0%
0
0%
16
100%

Interpretacin: El total de trabajadores sin excepcin realizo sus

estudios con recursos propios. La MPSC no ayudo econmicamente en
su formacin profesional.
Grfico N 3.4
FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE ESTUDIOS

EN ETAPA LABORAL
c) MPSC
0%
0%
b) Mixto
0%
0%
100%
100%
a) Ud.mismo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%

48
TESIS UNITRU
Interpretacin: Del total de los trabajadores encuestados sin

excepcin el 100% de los trabajadores financi sus estudios con
recursos propios.
5. Participacin en cursos de actualizacin: diplomados y/o cursos
tcnicos especializados.
Cuadro N 3.5
Trabajadores
con cargos de
confianza
N
%
0%
0
50%
2
50%
2
4
100%
Niveles
a) Ninguno
b) Cursos Tcnicos
c) Diplomados
Total
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
29
59%
12
25%
8
16%
49
100%

Interpretacin: Los trabajadores con cargos de confianza han
realizado ms cursos tcnicos y diplomados que los trabajadores sin
Grfico N 3.5
PARTICIPACIN EN CURSOS DE
ACTUALIZACIN: DIPLOMADOS Y/O CURSOS
TCNICOS ESPECIALIZADOS
16%
c) Diplomados
50%
25%
b) Cursos Tcnicos
a) Ninguno
50%
59%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%

49
TESIS UNITRU
Interpretacin: De los trabajadores con cargos de confianza, el 50%

asisti a cursos tcnicos y el otro 50% asisti a diplomados. Del total
de trabajadores encuestados que no ocupan cargos de confianza, el
59% de ellos no asisti a ningn curso de actualizacin mientras que el
41% asisti a cursos tcnicos y/o diplomados.
6. Fuentes de financiamiento de cursos de actualizacin

Cuadro N3.6
Niveles
a) Ud. Mismo
b) Mixto
c) MPSC
Total
Trabajadores con
cargos de
confianza
N
%
0%
0
25%
1
75%
3
4
100%
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
10
50%
6
30%
4
20%
20
100%

Interpretacin: El financiamiento por parte de la Municipalidad para
ambos grupos no es igual; a los trabajadores con cargo de confianza
se les brinda mayor apoyo mientras que para los trabajadores sin
cargos de confianza este apoyo econmico es menor.
50
TESIS UNITRU
Grfico N 3.6
FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE CURSOS

DE ACTUALIZACIN
14%
c) MPSC
b) Mixto
75%
25%
a) Ud. Mismo
32%
55%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%

Interpretacin: En cuanto a los trabajadores con cargos de confianza,
el 25% afirma que el financiamiento de sus estudios fue mixto
(Institucin donde trabaja y recursos propios) y el 75% sigui estudios
con financiamiento de la Institucin. Por otro lado tenemos a los
trabajadores sin cargos de confianza, el 50% los financi con recursos
propios; el 30% afirma que tal financiamiento fue mixto (Institucin
donde trabaja y recursos propios) y slo el 20% consigui un
financiamiento por parte de la Institucin.
7. Asistencia a eventos menores de capacitacin (cursos, seminarios,

talleres, eventos cortos)
Cuadro N 3.7
Niveles
a) Ninguno
b) Uno a dos eventos
c) Mas de dos
Total
Trabajadores
con cargos de
confianza
N
%
0
0%
2
2
4
50%
50%
100%
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
25
51%
14
10
49
29%
20%
100%

51
TESIS UNITRU
Interpretacin: El cuadro N 3.7 nos muestra que los trabajadores con

cargos de confianza asisten con mayor consecuencia a eventos de
capacitacin que los trabajadores sin cargos de confianza.
Grfico N 3.7
ASISTENCIA A EVENTOS MENORES DE

CAPACITACIN (CURSOS, SEMINARIOS,
TALLERES, EVENTOS CORTOS)
20%
c) Mas de dos
50%
29%
b) Uno a dos eventos

a) Ninguno
50%
51%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%

Interpretacin: De los trabajadores que ocupan cargos de confianza,

el 50% de ellos asisti entre uno y dos eventos de este tipo, el otro
50% asisti a ms de dos eventos en el ltimo ao. En cuanto a los
trabajadores encuestados que no ocupan cargos de confianza, el 51%
de ellos no asisti a ningn evento de capacitacin menor, mientras
que el 39% asisti a uno o ms eventos en el ltimo ao.
52
TESIS UNITRU
3.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA SOBRE DESARROLLO DEL

PERSONAL
En base a la entrevista aplicada al Jefe de Contabilidad, se han obtenido

las siguientes respuestas:
1. Aos de trabajo en la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin
A la fecha viene laborando veinte aos en la Municipalidad Provincial de
Snchez Carrin.
2. Cargos importantes que ha ocupado
Los cargos que ha ocupado son: Jefe de Planificacin y Presupuesto,
Jefe de Tesorera, Jefe de Personal, Jefe de Logstica, y actualmente
Jefe de Contabilidad.
3. Sobre la preparacin profesional del personal que labora en la
entidad
En base a una escala de cinco niveles (Excelente, Muy bueno, Bueno,
Regular y Malo), asigna una calificacin Regular, pues un gran
porcentaje de tcnicos y profesionales no estn capacitados para poder
enfrentar nuevos retos.
4. Sobre la promocin de la capacitacin y desarrollo del personal
La promocin de la capacitacin y desarrollo del personal, lo califica
como Baja, pues no se promueve adecuadamente.
5. Oportunidades de capacitacin para el personal de confianza y el
personal operativo.
Las oportunidades para ambos casos no son las mismas; para el
personal de confianza hay ms oportunidades, mientras que para el
personal operativo las oportunidades son escasas. Quienes participan
de los talleres de capacitacin, no hacen rplica de los conocimientos
aprendidos.
53
TESIS UNITRU
6. Instituciones que brindan oportunidades de formacin profesional

para trabajadores de la institucin.
MEF (Ministerio de Encomia y Finanzas)
OSCE (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado)
SERVIR y otras Organizaciones no gubernamentales
7. Nivel de aprovechamiento de tales oportunidades

El aprovechamiento es Regular. Slo participan funcionarios que tienen
conocimientos de los mismos. No se generaliza para todo el personal la
capacitacin.
8. Temas necesarios en que se debe capacitar al personal
Se debe ejecutar el plan de desarrollo de las personas, exigido por
SERVIR.
9. Grado de inters que muestran los trabajadores frente a la
capacitacin
En base a una escala de (Muy alto, Alto, Medio, Bajo Muy bajo), el grado
de inters mostrado califica como Medio porque hay conformismo por
tener la condicin de nombrados.
10. La capacitacin influye significativamente en la satisfaccin
laboral de los trabajadores
Manifiesta que est totalmente de acuerdo porque el personal
capacitado en diferentes tareas relacionadas a la Gestin Municipal
optimiza los recursos humanos y financieros.
54
TESIS UNITRU
3.4. RESULTADOS DE ENCUESTA SOBRE SATISFACCIN LABORAL

1. Nivel de satisfaccin con la libertad de elegir sus propios mtodos de
trabajo
Cuadro N 3.8
Niveles
a) Muy Satisfecho
b) Satisfecho
c) Termino medio
d) Insatisfecho
e) Muy insatisfecho
Total
Trabajadores con
cargos de
confianza
N
%
0%
0
25%
1
50%
2
25%
1
0%
0
4
100%
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
2
4%
6
12%
20
41%
16
33%
5
10%
49
100%

Interpretacin: Segn el cuadro N 3.8 los trabajadores con cargos
de confianza muestran una mayor satisfaccin en cuanto a la libertad
de elegir sus mtodos de trabajo respecto a los trabajadores sin
cargos de confianza. Esto se explicara principalmente porque los
primeros ocupan cargos de jefatura mientras que los segundos son
ms dependientes.
55
TESIS UNITRU
Grfico N 3.8
NIVEL DE SATISFACCIN CON LA LIBERTAD

DE ELEGIR SUS PROPIOS MTODOS DE
TRABAJO
e) Muy insatisfecho
10%
0%
d) Insatisfecho
25%
33%
41%
c) Termino medio
12%
b) Satisfecho
a) Muy Satisfecho
0%
0%
50%
25%
4%
10%
20%
30%
40%
50%
60%

Interpretacin: De los trabajadores encuestados que ocupan cargos

de confianza, el 25% se encuentran satisfechos con la libertad de
elegir sus propios mtodos de trabajo mientras que el 25% est
insatisfecho. En cuanto a los trabajadores que no ocupan cargos de
confianza, slo el 16% se encuentra satisfecho y muy satisfecho
con la libertad de elegir sus propios mtodos de trabajo, mientras que
el 43% se encuentra insatisfecho y muy insatisfecho.
2. Nivel de satisfaccin con el reconocimiento de sus superiores

Cuadro N 3.9
Trabajadores con
Trabajadores sin
cargos de
cargos de
confianza
confianza
Niveles
N
%
N
%
1
25%
0
0%
a) Muy Satisfecho
1
25%
6
12%
b) Satisfecho
2
50%
14
29%
c) Termino medio
0
0%
19
39%
d) Insatisfecho
0
0%
10
20%
e) Muy insatisfecho
Total
4
100%
49
100%
56
TESIS UNITRU
Interpretacin: Los trabajadores con cargos de confianza muestran

un mayor nivel de satisfaccin con el reconocimiento de sus
superiores en relacin a los trabajadores sin cargos de confianza.
Aparentemente existe la percepcin que el trabajo de los cargos de
jefatura son ms importantes e imprescindibles, restando importancia
al trabajo que realizan los trabajadores operativos.
Grfico N 3.9
NIVEL DE SATISFACCIN CON EL

RECONOCIMIENTO DE SUS SUPERIORES
e) Muy insatisfecho
0%
d) Insatisfecho
0%
20%
39%
29%
c) Termino medio
12%
b) Satisfecho
25%
0%
a) Muy Satisfecho
0%
50%
25%
10%
20%
30%
40%
50%
60%

Interpretacin: Respecto a los trabajadores que ocupan cargos de
confianza, el 50% afirma que se encuentra entre Muy satisfecho y
satisfecho con el reconocimiento de sus superiores. Por otra parte
los trabajadores que no ocupan cargos de confianza, slo el 12% se
encuentra satisfecho y el 59% se encuentra entre Insatisfecho y Muy
insatisfecho.
57
TESIS UNITRU
3. Nivel de satisfaccin con el grado de responsabilidad inherente a su

puesto de trabajo
Cuadro N 3.10
Trabajadores con Trabajadores sin

cargo de
cargo de
confianza
confianza
Niveles
N
%
N
%
4
8%
a) Muy Satisfecho
2
50%
10
20%
b) Satisfecho
1
25%
19
39%
c) Termino medio
1
25%
14
29%
d) Insatisfecho
0
0%
2
4%
e) Muy insatisfecho
0
0%
Total
4
100%
49
100%
Interpretacin: Se observa que la satisfaccin es mayor en los

trabajadores con cargos de confianza respecto a los trabajadores sin
cargos de confianza, porque sus cargos son de mayor rango tienen
mayor capacidad directiva a diferencia de los trabajadores sin cargos
de confianza prevalece las actividades tcnicas.
Grfico N 3.10
NIVEL DE SATISFACCIN CON EL GRADO DE

RESPONSABILIDAD INHERENTE A SU PUESTO
DE TRABAJO
e) Muy insatisfecho
0%
d) Insatisfecho
0%
4%
29%
c) Termino medio
25%
20%
b) Satisfecho
39%
25%
8%
a) Muy Satisfecho
0%
10%
50%
20%
30%
40%
50%
60%

58
TESIS UNITRU
Interpretacin: De los trabajadores que ocupan cargos de confianza,

el 75% afirma que se encuentra Muy satisfecho y satisfecho. En
cuanto a los trabajadores que no ocupan cargos de confianza, el 28%
afirma que se encuentra Muy satisfecho y Satisfecho con el grado de
responsabilidad inherente a su puesto de trabajo, mientras que el 33%
est Insatisfecho y Muy insatisfecho.
4. Nivel de satisfaccin con la oportunidad para desarrollar sus

capacidades
Cuadro N 3.11
Trabajadores con
Trabajadores sin
cargos de
cargos de
confianza
confianza
Niveles
N
%
N
%
0
0%
0
0%
a) Muy Satisfecho
1
25%
7
14%
b) Satisfecho
2
50%
13
27%
c) Termino medio
1
25%
20
41%
d) Insatisfecho
0
0%
9
18%
e) Muy insatisfecho
Total
4
100%
49
100%
Interpretacin: De acuerdo al cuadro N 3.11 el nivel de satisfaccin

de los trabajadores con cargos de confianza ligeramente es superior
al nivel de satisfaccin de los trabajadores sin cargos de confianza
respecto a la oportunidad de desarrollar sus capacidades. Esto se
explicara porque los primeros tienen mayor libertad de tomar
decisiones mayores oportunidades de capacitarse, respecto a los
segundos.
59
TESIS UNITRU
Grfico N 3.11
NIVEL DE SATISFACCIN CON LA

OPORTUNIDAD PARA DESARROLLAR SUS
CAPACIDADES
e) Muy insatisfecho
18%
0%
d) Insatisfecho
41%
25%
27%
c) Termino medio
14%
b) Satisfecho
50%
25%
0%
0%
a) Muy Satisfecho
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%


de confianza, el 25% afirma que se encuentra satisfecho con la
oportunidad que les brinda la Institucin de desarrollar sus capacidades
y el 25% se encuentra insatisfecho. A diferencia de los trabajadores
encuestados que no ocupan cargos de confianza, solamente el 14%
afirma que se encuentra satisfecho con la oportunidad que le brinda la
institucin para desarrollar sus capacidades, mientras que el 59% est
Insatisfecho y Muy insatisfecho.
60
TESIS UNITRU
5. Nivel de satisfaccin con las posibilidades de ser ascendido

Cuadro N 3.12
trabajadores con
cargos de
confianza
Niveles
N
%
0
0%
a) Muy Satisfecho
2
50%
b) Satisfecho
1
25%
c) Termino medio
1
25%
d) Insatisfecho
0
0%
e) Muy insatisfecho
Total
4
100%
trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
1
2%
7
14%
9
18%
17
35%
15
31%
49
100%

Interpretacin: El cuadro N 3.12 Muestra que Los trabajadores con

cargos de confianza tienen un trmino medio en su satisfaccin con
las
posibilidades de ser ascendido: este nivel de satisfaccin es
relativamente mejor al que presentan los trabajadores sin cargos de

confianza. Como son trabajadores que tienen cargos de jefatura hay
pocas posibilidades de ser ascendido mientras que los segundos
perciben pocas posibilidades de ser ascendidos.
61
TESIS UNITRU
Grfico N 3.12
NIVEL DE SATISFACCIN CON LAS
POSIBILIDADES DE SER ASCENDIDO
e) Muy insatisfecho
31%
0%
d) Insatisfecho
25%
18%
c) Termino medio
35%
25%
14%
b) Satisfecho
50%
2%
0%
a) Muy Satisfecho
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%

Interpretacin: De los trabajadores que ocupan cargos de confianza;
el 50% est satisfecho con las posibilidades de ser ascendido,
mientras que el 25% se encuentra insatisfecho. En cuanto a los
trabajadores que no ocupan cargos de confianza slo el 16% afirma
que se encuentra Muy satisfecho y satisfecho con las posibilidades
de ser ascendido, mientras que el 66% afirma que se encuentra
insatisfecho y Muy insatisfecho.
6. Nivel de satisfaccin con la atencin que sus superiores prestan a sus

sugerencias
Cuadro N 3.13
Trabajadores con
cargos de
confianza
Niveles
a) Muy Satisfecho
b) Satisfecho
c) Termino medio
d) Insatisfecho
e) Muy insatisfecho
Total
N
0
1
1
2
0
4
%
0%
25%
25%
50%
0%
100%
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
0
5
20
18
6
49
%
0%
10%
41%
37%
12%
100%

62
TESIS UNITRU
Interpretacin: De acuerdo al cuadro N 3.13 los trabajadores con

cargos de confianza muestran un mayor nivel de satisfaccin en
cuanto a la atencin que muestran sus superiores a sus sugerencias
respecto a los trabajadores sin cargos de confianza, se puede explicar
que este sucede porque aun cuando las ideas puedan partir de los
niveles ms bajos, los jefes son quienes automatizan estn ideas
hacia los cargos de alto nivel.
Grfico N 3.13
NIVEL DE SATISFACCIN CON LA ATENCIN QUE

SUS SUPERIORES PRESTAN A SUS SUGERENCIAS
e) Muy insatisfecho
12%
0%
37%
d) Insatisfecho
c) Termino medio
41%
25%
10%
b) Satisfecho
50%
25%
0%
0%
a) Muy Satisfecho
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Fuente: Aplicacin de encuestas

de confianza, slo el 25% afirma que se encuentra satisfecho por la
atencin que sus superiores prestan a sus sugerencias propuestas,
mientras que el 50% se encuentra insatisfecho. En cuanto a los
trabajadores que no ocupan cargos de confianza, el 49% se
encuentra Muy insatisfecho e insatisfecho y slo el 10% afirma que
se encuentra satisfecho con la atencin que sus superiores prestan a
sus sugerencias propuestas.
63
TESIS UNITRU
7. Nivel de satisfaccin con la variedad de tareas de su puesto de trabajo

Cuadro N 3.14
Niveles
a) Muy Satisfecho
b) Satisfecho
c) Termino medio
d) Insatisfecho
e) Muy insatisfecho
Total
Trabajadores con
cargos de
confianza
N
%
1
25%
1
25%
2
50%
0
0%
0
0%
4
100%
Trabajadores sin
cargos de
confianza
N
%
0
0%
8
16%
18
37%
16
33%
7
14%
49
100%

Interpretacin: Los trabajadores sin cargos de confianza presentan

baja satisfaccin con la variedad de tareas inherentes a su puesto de
trabajo a diferencia de los trabajadores con cargos de confianza esto
se debe a que tiene mayores atribuciones y responsabilidades.
Grfico N 3.14
NIVEL DE SATISFACCIN CON LA VARIEDAD DE

TAREAS DE SU PUESTO DE TRABAJO
e) Muy insatisfecho
0%
d) Insatisfecho
0%
14%
33%
37%
c) Termino medio
16%
b) Satisfecho
0%
a) Muy Satisfecho
0%
50%
25%
25%
10%
20%
30%
40%
50%
60%

64
TESIS UNITRU
Interpretacin: De los trabajadores que ocupan cargos de confianza; el

50% afirma que se encuentra Muy satisfecho y satisfecho con la
variedad de tareas de su puesto de trabajo. En cuanto a los trabajadores
que no ocupan cargos de confianza, el 16% afirma que se encuentra
satisfecho con la variedad de tareas de su puesto de trabajo, mientras
que el 47% se encuentra Insatisfecho y Muy insatisfecho.
3.5. CONSOLIDADO DE LA CALIFICACIN DE LAS VARIABLES
A continuacin presentamos la consolidacin de resultados de la

variable independiente y dependiente, donde se evala los diferentes
calificativos
de
cada
pregunta
para
obtener
su
promedio
correspondiente.
65
TESIS UNITRU
3.5.1. DESARROLLO DEL PERSONAL
a) PERSONAL CON CARGOS DE CONFIANZA

Cuadro N 3.15
CALIF.
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
TOTAL PROM.
%
50
50
0
100
75
25
0
100
25
25
50
100
0
0
100
100
50
50
0
100
75
25
0
100
50
50
0
100
325
225
150
700
46
32
22
100
Segn el cuadro N 3.15
cerca de la
mitad de este grupo de trabajadores

(46%) en promedio califica al Desarrollo
Personal como bueno, el 32% lo califica
como Regular y el 22% como Deficiente.

b) PERSONAL SIN CARGOS DE CONFIANZA
Cuadro N 3.16
CALIF.
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
TOTAL PROM.
Segn el cuadro N 3.16; el 50% de los
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
encuestados califica en promedio al
20.4
65.3
14.3
100
29
63
8
100
4
29
67
100
0
0
100
100
16
25
59
100
20
30
50
100
20
29
51
100
109.4
240.3
349.3
700
16
34
50
100
Desarrollo del Personal como Deficiente,

el 34% califica como Regular y slo el
16% lo califica como Bueno.

66
TESIS UNITRU
Interpretacin: al observa en los cuadros consolidados precedentes, se encuentra diferencias sustantivas en la

calificacin que se hace a ambos grupos de trabajadores sobre el Desarrollo de Personal; el personal con cargos de
confianza, la mayora lo califica como bueno y en forma descendente como regular y deficiente; por el contrario el
personal sin cargos de confianza, en mayor porcentaje lo califica como deficiente, en menor medida como Regular y
Bueno.
3.5.2. SATISFACCIN LABORAL
a) PERSONAL CON CARGOS DE CONFIANZA

CUADRO N 3.17
CALIF.
3.8
%
3.9
%
3.10
%
3.11
%
3.12
%
3.13
%
3.14
%
TOTAL
%
PROM.
%
MUY
SATISFECHO
25
50
25
100
14
Segn el cuadro N 3.17;
SATISFECHO
25
25
25
25
25
25
25
175
25
promedio el 39% se encuentra
TERMINO
MEDIO
50
50
25
50
25
25
50
275
39
INSATISFECHO
25
25
50
50
150
22
MUY
INSATISFECHO
0.0
TOTAL
100
100
100
100
100
100
100
700
100

67
en
Muy satisfecho y Satisfecho, el

39% est en Trmino medio y
22% est Insatisfecho.
TESIS UNITRU
b) PERSONAL SIN CARGOS DE CONFIANZA

CUADRO N 3.18
3.8
%
3.9
%
3.10
%
3.11
%
3.12
%
3.13
%
3.14
%
TOTAL
%
PROM.
%
MUY
SATISFECHO
14
Segn el cuadro N 3.18; en
SATISFECHO
12
12
20
14
14
10
16
98
14
promedio el 51% se encuentra
TERMINO
MEDIO
41
29
39
27
18
41
37
232
33
INSATISFECHO
33
39
29
41
35
37
33
247
35
y slo el 16 % est Muy
MUY
INSATISFECHO
10
20
18
31
12
14
109
16
satisfecho y Satisfecho.
TOTAL
100
100
100
100
100
100
100
700
100.0
CALIF.
Muy insatisfecho e Insatisfecho,

el 33% est en Trmino Medio,

Interpretacin: si compramos los cuadros 3.17 y 3.18 hay una gran diferencia en la calificacin de la Satisfaccin Laboral
entre ambos grupos de trabajadores; los trabajadores con cargos de confianza se encuentran ms satisfechos que los
trabajadores sin cargos de confianza.
68
TESIS UNITRU
3.6. VALORACIN DE VARIABLES EN BASE A PONDERACIN DE FACTORES

A. PERSONAL CON CARGOS DE CONFIANZA
CUADRO N 3.19
CUADRO N 3.20
CALIFICACIN DE SATISFACCIN
LABORAL
CALIFICACIN DEL DESARROLLO

DE PERSONAL
CALIF.
PROM.
FACTOR
/PESO
INDICADOR
/ PUNTOS
BUENO
46
46
REGULAR
32
0.5
16
DEFICIENTE
22
TOTAL
100
CALIF.
MUY
SATISFECHO
SATISFECHO
TERMINO
MEDIO
INSATISFECHO
MUY
INSATISFECHO
TOTAL
62
PROM.
FACTOR INDICADOR
/PESO
/ PUNTOS
14
14
25
0.75
18.75
39
0.5
19.5
22
0.25
5.5
100
57.75
En los cuadros N 3.19 y 3.20 se ha estimado un indicador numrico para cada variable (puntos), lo que permite establecer
una diferencia menor a 5 puntos. Es decir: 62 57.75 = 4.25 puntos. Esto nos permite deducir que hay una estrecha relacin
entre ambas variables, relativas a Personal con cargos de Confianza.
69
TESIS UNITRU
B. PERSONAL SIN CARGOS DE CONFIANZA

CUADRO N 3.21
CUADRO N 3.22
CALIFICACIN DEL DESARROLLO

DE PERSONAL
CALIF.
BUENO
PROM.
CALIF.
FACTOR INDICADOR
/PESO
/ PUNTOS
16
FACTOR INDICADOR
/PESO / PUNTOS
16
SATISFECHO
14
0.75
10.5
TERMINO
MEDIO
33
0.5
16.5
INSATISFECHO
35
0.25
8.8
MUY
INSATISFECHO
16
TOTAL
100
37.8
34
0.5
17
DEFICIENTE
50
100
PROM.
MUY
SATISFECHO
REGULAR
TOTAL
CALIFICACIN DE SATISFACCIN
LABORAL
33
Elaborado por: La autora
Elaborado por: La autora
En los cuadros N 3.21 y 3.22 se han podido estimar un indicador numrico para cada variable (puntos), lo que permite
establecer una diferencia menor a 5 puntos. Es decir: 37.8 33 = 4.8 puntos. Esto nos permite deducir que hay una
estrecha relacin entre ambas variables, relativas al Personal sin cargos de Confianza.
70
TESIS UNITRU
Ahora bien si comparamos los cuadros 3.19 y 3.21 referentes al Desarrollo del
Personal se obtiene una diferencia de 29 puntos (62-33) entre los trabajadores
con cargos de confianza y los trabajadores sin cargos de confianza. Esto
demuestra que hay una alta diferencia en la calificacin de esta variable; si
comparamos los cuadros 3.20 y 3.22 referentes a la Satisfaccin Laboral se
obtiene una diferencia de 19.95 puntos (57.75-37.8) entre los trabajadores con
cargos de confianza y los trabajadores sin cargos de confianza. Esto tambin
demuestra que hay una alta diferencia en la calificacin de esta variable.
71
TESIS UNITRU
CAPTULO IV
DISCUSIN
En el presente captulo se analiza y se discute los resultados obtenidos en el

captulo anterior, con el propsito de sustentar el logro de los objetivos y la
contrastacin de hiptesis.
4.1. EN RELACIN AL MARCO TERICO
En la presente investigacin se ha mostrado la importancia de considerar

diferentes argumentos para el Desarrollo del Personal y la Satisfaccin
Laboral; la que tiene su fundamento en el Marco Terico y se sustenta lo
ms significativo.
Con respecto a lo manifestado por GOMEZ, L., BALKIN, D. y CARDY, R.
(2001), sustenta que el desarrollo de las personas es un esfuerzo que
consiste en ofrecer a los trabajadores las habilidades que la organizacin
necesitar en el futuro; se centra tanto en el trabajo actual como en los
trabajos que el empleado tendr que realizar en el futuro. De acuerdo a la
investigacin realizada; la institucin estudiada no tiene esa perspectiva de
brindar a su personal las habilidades y competencias necesarias para
enfrentar nuevos retos en el futuro.
Por su parte CHIAVENATO, I. (2009), sustenta que los procesos de

desarrollo de las personas pueden responder a un modelo tradicional o bien
a un enfoque moderno. La manera tradicional, corresponde a un modelo
casual, con una actitud reactiva, con una visin de corto plazo; a diferencia
del enfoque moderno consiste en un modelo planificado, a un esquema
intencional, a una actitud proactiva y a una visin de largo plazo.
Compartimos con el enfoque moderno que presenta Chiavenato;
no
obstante la Institucin en estudio responde al enfoque tradicional en el cual

el desarrollo administrativo se reserva para una pequea seccin del
personal, solo los niveles ms elevados; siendo recomendable migrar al
72
TESIS UNITRU
enfoque moderno permitiendo as adoptar una posicin estratgica de

Recursos Humanos.
En cuanto a la variable satisfaccin laboral tomamos lo sealado por

ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013); manifiestan que un individuo con un alto
nivel de satisfaccin laboral tienen sentimientos positivos acerca de su
puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos
negativos.
De acuerdo a los resultados encontrados compartimos lo manifestado por
ROBBINS, S. y JUDGE; porque en la presente investigacin se puede decir
que, el nivel de satisfaccin laboral en los trabajadores es bajo. Los
trabajadores tienen una serie de necesidades, y expectativas que no estn
siendo atendidas por la institucin a la cual prestan sus servicios; lo cual no
permite que los trabajadores se sientan identificados con su institucin esto
conlleva incluso a tener sentimientos negativos hacia el lugar de trabajo.
El punto de contacto entre ambas variables es que la Aplicacin del

Desarrollo del Personal permite obtener un alto nivel de Satisfaccin Laboral
en los trabajadores nombrados.
4.2. SOBRE LOS OBJETIVOS

En cuanto al objetivo general Sustentar de qu manera el Desarrollo del
Personal influye en la Satisfaccin Laboral de los trabajadores; en la
Municipalidad Provincial de Snchez Carrin; de acuerdo al anlisis
realizado se puede afirmar que este objetivo general ha sido alcanzado a
satisfaccin; en efecto al tener en cuenta las debilidades existentes en el
Desarrollo del Personal; se puede entender que estos factores influyen de
manera negativa en la Satisfaccin Laboral. Al respecto si se toma como
referencia a la Teora de Higiene-Motivacional, demuestra que la presencia
de ciertos factores estn asociados con la satisfaccin laboral, y la ausencia
de otros con la insatisfaccin laboral (Herzberg, 1968); los factores que son
fuentes de satisfaccin, se denominan factores motivacionales y son
73
TESIS UNITRU
intrnsecos al trabajo (logro, reconocimiento del logro, el trabajo en s,

responsabilidad y crecimiento o avance), la ausencia de estos factores hace
que el nivel de satisfaccin sea bajo y nos demuestra de que si se orientaran
ms esfuerzos en el Desarrollo de personal mejorara la Satisfaccin Laboral
de los trabajadores de la institucin en estudio.
de Sobre los objetivos especficos investigacin, todos han sido
alcanzados satisfactoriamente, como se indica: En relacin
al primer
objetivo especfico: Diagnosticar los niveles de Desarrollo del Personal que

se lleva a cabo en la entidad en estudio; de acuerdo al proceso sistemtico
de recojo de datos, a travs de encuesta y entrevista, luego realizando la
respectiva tabulacin, anlisis y consolidacin de resultados ha permitido
llegar a determinar un puntaje o indicador de medicin de los niveles de
Desarrollo del Personal de 62 puntos para los trabajadores con cargos de
confianza y 33 para los trabajadores sin cargos de confianza.
En cuanto al segundo objetivo especfico: Evaluar la Satisfaccin Laboral
existente en dicha institucin; asimismo siguiendo un proceso sistemtico
de recojo de datos, a travs de la encuesta, se realiz la respectiva
tabulacin, anlisis y consolidacin de resultados; lo ha permitido llegar a
determinar un puntaje o indicador de medicin de la Satisfaccin Laboral de
57.8 puntos para los trabajadores con cargos de confianza y 37.8 para los
trabajadores sin cargos de confianza; que permite valorar esta variable, para
comparar con la variable anterior.
Respecto al tercer objetivo especfico: Establecer relaciones entre las dos
variables de estudio tomando como referente el marco terico, mediante
anlisis y siguiendo el criterio lgico de contrastacin, nos permite afirmar
que el Desarrollo del Personal influye de manera directa en la Satisfaccin
Laboral.
Finalmente respecto al cuarto objetivo especfico: Formular acciones de
mejora que contribuyan al Desarrollo del Personal para as mejorar la
Satisfaccin Laboral; se orientan a superar las debilidades existentes en
74
TESIS UNITRU
materia de promover el desarrollo profesional para estar a la vanguardia de

las demandas laborales, financiamiento y apoyo en el desarrollo de
capacidades de los trabajadores; para lograr un alto nivel de Satisfaccin
Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Snchez
Carrin.
4.3. SOBRE LA CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS
Sobre la base de los resultados de ambas variables, se ha sustentado la

relacin de influencia existente entre ambas, confirmando as la hiptesis
planteada, la cual seala que El Desarrollo del Personal contribuye de
manera positiva en la Satisfaccin Laboral, en la Municipalidad Provincial de
Snchez Carrin; Este planteamiento se sustenta en las investigaciones y
resultados realizados de ambas variables de estudio; y siguiendo un criterio
lgico de contrastacin se puede afirmar que la hiptesis ha sido contrastada
cuyo fundamento se expone a continuacin:
para resumir los resultados de evaluacin de las variables se han elaborado
tablas presentadas en el captulo anterior (captulo III), (Fig. 3.15, 3.16 y
3.17,3.18) luego se ha estimado un indicador numrico para cada variable
(Fig. 3.19, 3.21 y 3.20, 3.22), tanto para trabajadores con cargos de
confianza como para trabajadores sin cargos de confianza, lo cual ha
permitido apreciar la relacin entre ambas variables ya que la diferencia no
supera los 5 puntos (siendo el mximo aceptable de 10 puntos) puesto que
en el clculo de la muestra, se tom el valor de E = error estndar 0.10.
As mismo se ha estimado que, el indicador sobre Desarrollo del personal
tanto para trabajadores con cargos de confianza como para trabajadores sin
cargos de confianza (fig. 3,19 y 3,21) es igual a 62 y 33 puntos; mientras que
el indicador sobre Satisfaccin Laboral (Fig. 3.20 y 3.22) es igual a 57.75 y
37.8 puntos. Estos indicadores han permitido establecer una diferencia de
4.25 y 4.8 puntos (menos de 5). Es decir: 62 57.75 = 4.25 puntos en los
trabajadores con cargos de confianza y 37.8 33 = 4.8 puntos en los
trabajadores sin cargos de confianza. Por lo tanto, se puede afirmar que la
hiptesis planteada ha sido contrastada.
75
TESIS UNITRU
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En base a la investigacin realizada y de acuerdo a los resultados obtenidos se
concluye.
1. La institucin presenta serias debilidades respecto al desarrollo del personal sin

cargos de confianza: el nivel acadmico alcanzado no ha mejorado; no se
promueve la asistencia a cursos tcnicos y/o diplomados, tampoco a eventos
menores de capacitacin (cursos, seminarios, talleres, eventos cortos), la
Institucin no aporta al financiamiento de cursos de actualizacin, no promueve
la realizacin de estudios durante la etapa laboral (conducentes a grado
acadmico). Tambin presenta una debilidad con los trabajadores con cargos
de confianza en cuanto al desarrollo del personal; El nivel de instruccin
alcanzado actualmente no se mejor respecto del que se tena al ingresar a
laborar a la institucin estudiada.
2. La institucin presenta debilidades referentes a la Satisfaccin Laboral en los

trabajadores sin cargos de confianza, estas son: el nivel de satisfaccin con
variedad de tareas del puesto de trabajo es bajo, falta de reconocimiento de
sus superiores, no tienen libertad suficiente para elegir sus propios mtodos de
trabajo, no se les brinda oportunidad para desarrollar sus capacidades, no se
tiene muchas posibilidades de ser ascendido. falta de atencin por parte de su
superiores a sus sugerencias.
3. Cerca de la mitad de los trabajadores con cargos de confianza (46%) en
promedio califica al Desarrollo Personal como bueno, el 32% lo califica como
Regular y el 22% como Deficiente.
4. De los trabajadores sin cargos de confianza el 50% de los encuestados califica
en promedio al Desarrollo del Personal como Deficiente, el 34% califica como
Regular y slo el 16% lo califica como Bueno.
76
TESIS UNITRU
5. En promedio los trabajadores sin cargos de confianza el 39% se encuentra Muy

satisfecho y Satisfecho, el 39% est en Trmino medio y 22% est Insatisfecho
6. De los trabajadores sin cargos de confianza el 51% se encuentra Muy
insatisfecho e Insatisfecho, el 33% est en Trmino Medio, y slo el 16 % est
Muy satisfecho y Satisfecho.
7. Ha quedado demostrada la validez de la hiptesis, en el sentido que el
Desarrollo del Personal contribuye de manera positiva en la Satisfaccin
Laboral, en la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin.
77
TESIS UNITRU
RECOMENDACIONES
1. Se debe impulsar el Desarrollo del Personal en la institucin a travs de

cursos y eventos de capacitacin que permitan mejorar su desempeo en el
cargo actual y futuro, organizados en la ciudad de Huamachuco para que
todos los trabajadores tengas acceso a estos eventos; de igual manera se
debe promocionar y apoyar la asistencia a eventos organizados por
instituciones de nivel superior (Ministerio de Economa y Finanzas,
Contralora General de la Repblica, etc.), mecanismos que faciliten la
formacin profesional de los trabajadores.
2. La institucin estudiada debe evaluar las debilidades que tiene en cuanto a

la Satisfaccin Laboral de sus trabajadores y tratar de superarlas cubriendo
las expectativas y necesidades que estos tienen; para que de esta manera
se logre un compromiso pleno en los trabajadores hacia la institucin.
3. En la institucin se debe conservar y reforzar las fortalezas que actualmente
se tiene en cuanto al Desarrollo del Personal, con respecto a los
trabajadores con cargos de confianza y darle una mejor perspectiva al
desarrollo del personal de los trabajadores sin cargos de confianza, para
mantener el equilibrio entre ambos grupos de trabajadores.
4. La institucin debe reforzar las fortalezas que actualmente tiene para lograr
un nivel alto de Satisfaccin Laboral con respecto a los trabajadores con
cargos de confianza; diagnosticar y atender las necesidades de formacin
del grupo de trabajadores sin cargos de confianza para elevar su nivel de
Satisfaccin Laboral.
5. Se debe tratar de disminuir la brecha que hay entre los trabajadores con
cargos de confianza y los trabajadores sin cargos de confianza, darles las
mismas oportunidades y facilidades, para que de esta manera se tenga un
personal preparado, motivado y satisfecho para las nuevas demandas
laborales.
78
TESIS UNITRU
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Aplicacin de los Sistemas Administrativos; Editorial Centro de
Investigacin y Capacitacin Empresarial; Primera Edicin; Lima.
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Tercera Edicin.
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Huamanga.
-
GAYTAN, I.
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-
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Lozano; Bogot 2011. Disponible en: http://avalon.utadeo.edu.co.
79
TESIS UNITRU
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Revista Argumentos, ao 7, n 2. Mayo 2013. Disponible en:
http://revistargumentos.org.pe/el_servidor_municipal.html
ROBBINS, S. y JUDGE, T. (2013). Comportamiento Organizacional;

Editorial Pearson, Decimoquinta Edicin; Mxico.
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Diagnstico
de
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gestin
municipal,
Alternativas para el Desarrollo; Direccin Nacional del Presupuesto

Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas, Lima. Diagnstico de la
GestionMunicipal.pdf
80
TESIS UNITRU
ANEXOS
ANEXO N 1
TRABAJADORES NOMBRADOS DE LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL SNCHEZ CARRIN
1
2
3
4
5
APELLIDOS Y NOMBRES
CARGO
ACOSTA REBAZA OSCAR RAFAEL

ACOSTA RUIZ SEGUNDO BALTAZAR
AGREDA CAMPOS JORGE LUCIO
AGREDA MARQUINA EMILIANO
AGREDA RUIZ LUIS
ALFARO GARCIA MIGUEL ANGEL
JEFE REA DDHH. DEMUNA OM

OPERADOR MAQUINARIA SAME
POLICA MUNICIPAL
OBRERO REAS VER.
OBRERO ACTIVIDAD PRIVADA
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
ALVARADO REYES PEDRO MIGUEL

ARANDA LOPEZ CONSUELO MODESTA
ARANDA RUIZ SANTOS
ARRIOLA DE VALVERDE NORMA
AVILA CABALLERO ADRIAN
BENITES PALACIOS ROLANDO
BLAS CARBAJAL BENICIO BARTOLO
BLAS CARBAJAL CELESTINO PEDRO
BRICEO VARGAS SONIA MARGOT
CARDENAS CABRERA CARLOS
CARDENAS PAREDES EUGENIO
CARRANZA VILLALOBOS LEYDA MAGALY
CASTILLO RODRIGUEZ RONAL
CASTILLO RUIZ FABIAN ALBERTO
CASTILLO VALVERDE SANTOS
CASTILLO VELA FELIX
CASTRO GUERRERO MERY EMPERATRIZ
CHACON BRICEO WILDER
CISNEROS SILVA CARMEN ROSA
CONTRERAS RUIZ LUCIANO
CONTRERAS RUIZ SEVERINO
CRESPIN BEJARANO ELMER SEGUNDO
CRESPIN VERA JULIAN
CRUZADO MARQUINA ROSAS
CUBA SANCHO IVO JESUS
CUBA SANCHO AMERICO
33
34
35
36
DAGA RUIZ CATALINO

DAGA RUIZ FELIX
DAZA PAREDES TOMASA
DE LA CRUZ CEDANO DORA ELENA
TCNICO COMP. INFO. ATI

ENC.UND.PROM. DE LA SALUD
SEC.DE GER. MUNICIPAL
TRABAJADOR DE SERVICIOS I
SECRETARIA II- SECR. GENE
JEFE DE ALMACN
ESPECIALISTA EN INFORMTICA
OBRERO ACTIVIDAD PRIVADA
POLICA MUNICIPAL
TCNICO RENTAS
ENC. REA TRAMITE DOCUM.
OBRERO LIMPIEZA PUBLICA
TCNICO LIQUIDACIN OBRAS
DIBUJANTE DES. URB. Y RUR
TC. PROYECTISTA
TEC. ADM. II ALMACN CENT
TEC. ADM.II TESORERA
SUBGERENTE RR.HH
TEC. INGENIERA I
JEFE REA PROM. BIEN. SOC
OBRERO GUARDIN MERCADO
CAPACITADOR JUNT.SERV.SAN
JARDINERO
GUARDIN ESTADIO MUNICIPAL
GERENTE ADMIN. TRIBUTARIA
GERENTE DE GPPDI
OBRERO REAS
VERDES
JARDINERO
GUARDIN LOCAL CASTILLA
JEFE REA TESORERA
81
TESIS UNITRU
37 DE LA CRUZ LAYZA LAZARO

38 FERNANDEZ ARANDA SEGUNDO
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
FERNANDEZ RAMOS SANTOS

FLORES DAGA PATROCINIO ALEJANDRO
FLORES GOMEZ ZACARIAS
FLORES LAYZA JULIO ALBERTO
FLORES ORBEGOSO DOROTEO
FLORES PIZAN ALBERTO
FUENTES SILVA OSCAR NICOLAS
GASTAADUI TAPIA CESAR ANTENOR
GELDRES BARRIGA JULIO ANTONIO
GUERRA AGUIRRE SEGUNDO
GUERRA PEREZ JULIO MARCOS
IBAEZ GONZALES GRAVIEL ANGEL
JARA LAIZA MARIANO
JULCA AGUILAR JULIO QUITERIO
LAVADO CRUZ WILFREDO
LEDESMA ARMAS WILFREDO
LEDESMA TONGOMBOLO EDGAR
LOPEZ CRUZADO FAUSTINO
LOPEZ GONZALEZ CARMEN
MARIN QUEVEDO LARRY ALEXANDER
MARINO VSQUEZ ROGER
MARQUINA QUISPE ELOY GUILLERMO
MARQUINA URIOL JOSEFA
MARQUINA VERA FELIX
MAURICIO ANTICONA SANTOS
MIRAVAL YNOCENTE MARIANO
MORALES CHAMORRO TEODOSIO
OTINIANO QUISPE NOE FACUNDO
OTINIANO RODRIGUEZ PATRICIO
PADILLA RIOS JULIANA
PAREDES RONDON LIDIA GLADIS
PASTOR FLORES MAURO
PEA ROJAS AQUILINO
PORTURAS BALBOA MARIA
QUISPE MARQUINA DOMINGO
QUISPE MENDOZA PABLO
QUISPE ROJAS VICENTA
QUISPE VARGAS ISIDORO
QUISPE VIGO JOSE
REBAZA LOPEZ ALEXIS NICOLAS
RIOS LLAJARUNA VICTOR IVAN
RODRIGUEZ ACOSTA VIRGILIO
RODRIGUEZ AVILA REGINA ISABEL
OPERADOR MAQUINARIA SAME

OBRERO GUARDIN EX
TRABAJADOR DE
SERVICIOS I
OBRERO SEDAAL
GERENTE DE GEPIDUR
TEC. APOYO ALMACN CENTRA
OBRERO SEDAAL
DIRECTOR CEPPLAN
BIBLIOTECARIO I
JEFE ASUNTOS JURIDICOS
TEC. ADM. II TRANSPORTES
OBRERO POLICA MUNICIPAL
JEFE UNIDAD CONTABILIDAD
Chofer I SEDAAL
ESPECIALISTA ADM.GPPDI.
SECRETARIO GENER
POLICA MUNICIPAL II
POLICA MUNICIPAL
OBRERO SEDAAL
SEC. TCNICA PRODELICA
ASIST. ADM. IVP
TCNICO AGROPECUARIO
OBRERO PERSONAL SERV.
OBRERO SEDAAL
GUARDIN LOCAL CASTILLA
OPERADOR MAQ. SAME
TEC. ING. DES. URB. Y RUR
OBRERO SEDAL
TRAB. SERV. I SEDAL
PERSONAL SERV. CASTILLA
SECRETARIA SEDAL
VIGILANTE LOCAL JR. CAS
JARDINERO
SECRETARIA III- ALCALDA
TEC. ADM. GER.SERV. PBLI
GUARDIN DE EX MERCADO
OBRERO LIMPIEZA MERCADO
CHOFER SAME
PLANIFICADOR III CEPPLAN
TEC. ADM. GERENCIA GPPDI
JEFE POLICA MUN.
RESPONSABLE SISFOH
82
TESIS UNITRU
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
RODRIGUEZ BACA ERNESTO AQUILES

RODRIGUEZ BURGOS GONZALO
RODRIGUEZ CARBAJAL ENCARNACION
RODRIGUEZ GRADOS CARLOS
RODRIGUEZ RUIZ SANTOS
RODRIGUEZ SUMARAN FELIPE
ROJAS MUOZ ROBBIE ARTURO
ROJAS SANCHEZ LUCY CECILIA
RONDO FLORES WILMAN
RUIZ ARMAS JORGE ENRIQUE
RUIZ BALTAZAR DOROTEO
RUIZ CRUZ NERIDA
RUIZ JOAQUIN IGNACIO
RUIZ PAREDES ALFONSO
SALAZAR CHERO JUAN MANUEL
SALINAS PAREDES FELIPE NERI
SANCHEZ ACOSTA CARLOS ENRIQUE
SANCHEZ RIOS CARLOS JHONY
SICCHA RUBIO LUIS
SIGUENZA LAYZA LUCIO
SOSA PORTURAS JAIME
SOTO OLIVA JORGE ALBERTO
VALVERDE ESCOBEDO ANGEL DAVID
VALVERDE SANCHEZ JULIO ZACARIAS
VARAS RUIZ IDULFO
VARGAS BENITES GONZALO
VAZALLO PEA FLOR
VERA MARQUINA LUCAS
VERA PAREDES JOSE
VERGARA RODRIGUEZ JOSE
VERGARA RODRIGUEZ ALICIA
113 VILLANUEVA GARCIA BASILIO

114 VILLANUEVA RODRIGUEZ YSIDRO
115 ZELAYA VEGA JUAN ARTURO
TRABAJADOR DE SERV. I
AUXILIAR EN REGISTROS CIV
Chofer I SAME
OPERADOR MAQ SAME
OBRERO
TCNICO IMAGEN INSTITUCIONAL
SUB GERENTE DE TURISMO
ESPECIALISTA EN PROYECTOS
POLICA MUNICIPAL CATASTR
SUB- GERENTE DE LOGSTICA
OBRERO SEDAL
TEC. ADM. I CONTABILIDAD
OBRERO PERSONAL SERV.
JEFE DE COCHERA MUNICIPAL
JEFE SUPERV. LIQ. DE OBRA
OBRERO APOYO REG CIVILES
ENCARGADO PARTIC. VECINAL
OBRERO APOYO GER. MUN
TEC. ARCHIVO CTRAL
OPERADOR. CINE TV
RESP.MUSEO MUN
OBRERO SEDAL
JEFE DEL SEDAL
TEC. APOYO DES. URB. Y RU
CHOFER SAME
OBRERO GUARDIN MERCADO
SEC. TURISMO
ENCARGADO AREA PROG. SOCI
JEFE DE REGISTROS CIVILES
ESPECIALISTA TURISMO
TEC. APOYO
TESORERA
TEC. RELACIONES PUBLICAS
JEFE CONTROL PATRIMONIAL
83
TESIS UNITRU
Anexo N 2
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Variables
Dimensiones
Indicador
tems
Instrumento
Encuesta
Cul es su nivel
de
instruccin
i.
Nivel de
instruccin
mximo
alcanzado?
A
cuntos
eventos
de
Capacitacin
capacitacin asisti Encuesta
continua
1.1. Formacin
usted el ltimo ao
por cuenta propia?
acadmica
y
Qu
complementacin
especializaciones
Especializaciones
ha realizado por Encuesta
profesional
Independiente
cuenta propia?
1. Desarrollo
Ha
sido
del personal
beneficiado
con
Becas obtener
alguna beca para
grado acadmico. obtener
grado Encuesta
ii.
acadmico
universitario,
gestionado por la
iii.
MPSC?
iv.
Capacitacin en
Post-grado
(diplomados,
cursos).
Capacitacin
formacin laboral
1.2.
y (actualizacin:
cursos,
Desarrollo
capacitacin
seminarios)
laboral
v.
Progresin en la
carrera
(ascensos)
Ha
seguido
cursos
de
capacitacin
en Encuesta
Pos-grado,
por
gestin
de
la
MPSC?
Ha asistido a
eventos
de
formacin laboral o Encuesta
actualizacin por
gestin
de
la
MPSC?
Durante el tiempo
que trabaja en la
MPSC,
cuntas Encuesta
veces
ha
sido
ascendido?
84
TESIS UNITRU
Variables
Dimensiones
1.2.Factores
intrnsecos
Indicador
1.2.1. Libertad para

elegir mtodos de
trabajo
1.2.2.
Reconocimiento del
trabajo bien hecho
tems
Instrumento
Qu tan satisfecho
est con el nivel de
libertad de elegir su Encuesta
propio mtodo de
trabajo?
Qu tan satisfecho
est con el nivel de
reconocimiento de un Encuesta
trabajo bien hecho?
Qu tan satisfecho
1.2.3.
Responsabilidad
asignada
est con el grado de
Encuesta
responsabilidad en su
puesto de trabajo?
Qu tan satisfecho
Dependiente
2.Satisfaccin
Laboral
1.2.4. Posibilidad
desarrollo de
capacidades
est con el
nivel de
posibilidades
desarrollar
Encuesta
para
sus
capacidades?
Qu tan satisfecho Encuesta
1.2.5. Posibilidades
de promocionar
(ascensos)
est con el nivel de

posibilidades de ser
ascendido?
Qu tan satisfecho
1.2.6. Atencin a
sugerencias
propuestas
est con el nivel de

atencin
que
Encuesta
sus
superiores prestan a
sus
sugerencias
propuestas?
Qu tan satisfecho
est con el grado de
Encuesta
1.2.7.Variedad
de
variedad de tareas en
tareas en el puesto
su puesto de trabajo?
.
85
TESIS UNITRU
Anexo N 3
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO
PROBLEMA
HIPTESIS
VARIABLES
VARIABLE
INDEPENDIENTE
DESARROLLO DEL
PERSONAL Y
SATISFACCIN
LABORAL EN LA
MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE
SNCHEZ
CARRIN.
De qu manera el
puede contribuir a
mejorar la Satisfaccin
Laboral en la
Municipalidad Provincial
de Snchez Carrin?
El Desarrollo del
Personal contribuye
positivamente a mejorar
la Satisfaccin Laboral
en la Municipalidad
Provincial de Snchez
Carrin.
Satisfaccin
Laboral
VARIABLE
DEPENDIENTE
Desarrollo del
Personal
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Sustentar de qu manera el
influye en la Satisfaccin
Laboral de los trabajadores;
en la Municipalidad
Provincial de Snchez
Carrin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Diagnosticar los niveles de
Desarrollo del Personal que
se lleva a cabo en la entidad
en estudio.
- Evaluar la Satisfaccin
Laboral existente en dicha
institucin.
- Establecer relaciones entre
las dos variables de estudio.
- Recomendar acciones que
contribuyan al Desarrollo del
Personal para as mejorar la
Satisfaccin Laboral.
MATERIAL DE
ESTUDIO
POBLACIN
La poblacin est
conformada por los
115 trabajadores
nombrados y
permanentes de la
Municipalidad
Provincial Snchez
Carrin. De los
cuales 9 ocupan
cargos de confianza
y de jefaturas, y los
106 restantes son
trabajadores sin
cargo jerrquico
MUESTRA
El tamao de
muestra resultante
es de 53
trabajadores,
correspondiendo 4
entre cargos de
confianza y jefaturas
y 49 sin cargo
jerrquico.
86
MTODOS Y
TCNICAS
MTODOS
. Deductivo
Inductivo
. Analtico
Sinttico
.Estadstico
DISEO DE
INVESTIGACIN
Se utilizar un diseo
de Investigacin No
Experimental, el
Diseo Descriptivo
Transeccional, de
tipo Correlacional(no
causal).
Esquema:
TCNICAS
-Anlisis
documental
- Entrevistas
- Encuestas
- Observacin
directa
Dnde:
M = Muestra
OX= Observacin de
variable: Satisfaccin
Laboral.
OY= Observacin de
variable: Desarrollo
del Personal.
R= Relacin que
existe entre ambas
variables.
TESIS UNITRU
Anexo N 4
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
Seor Funcionario / Servidor de la MPSC, la presente es una encuesta annima y
con fines acadmicos a nivel universitario; mucho agradecer contestar con
veracidad las siguientes preguntas:
I. INFORMACIN GENERAL DEL TRABAJADOR
1.1.Cargo que ocupa actualmente:
1.2.Edad: .. aos
1.3.Sexo: Masc. ( ) Fem. ( )
1.3.Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Viudo ( ) Divorciado(
)
1.4.Cuantos aos viene trabajando en la MPSC?: aos.
II. INFORMACIN ESPECIFICA SOBRE LA FORMACIN DEL PERSONAL
2.1.Cul fue su nivel de instruccin mximo cuando ingres a trabajar a la
MPSC?
a) Secundaria
(
)
b)
Superior
No
Universitaria
(
)
Qu especialidad?.....
c) Superior Universitaria (
d) Postgrado (
) Qu carrera?:..
Especifique:....
2.2.Cul es su nivel actual de instruccin mximo alcanzado?

a) Secundaria
b)
Superior
No
Universitaria
especialidad?.... c) Superior Universitaria (

c)
carrera?..
Postgrado
Qu
) Qu
Especifique:
......
2.3.Ya durante su etapa laboral en la MPSC, ha seguido estudios para
obtener un Bachillerato y/o Ttulo Profesional? De ser afirmativo,
mencione sobre qu:
Quin financi dichos estudios?: a) La MPSC ( ) b) Ud. Mismo(a) ( )
c) SERVIR (
d) La institucin universitaria - beca ( ) d) Mixto ( )
Especifique:
2.4.Mientras usted ha trabajado en la MPSC. ha realizado Cursos de
Actualizacin como Diplomados y/o Cursos Tcnicos Especializados?
(no conducentes a grado acadmico).
De ser afirmativo, mencione sobre qu:
.
Quin financi dichos estudios?: a) La MPSC ( ) b) Ud. Mismo(a) ( )
c) SERVIR ( )
d) La institucin educativa - beca ( )
d) Mixto ( )
Especifique: .
87
TESIS UNITRU
2.5. A cuntos eventos de capacitacin menores (cursos, seminarios,

talleres, eventos cortos) asisti el ltimo ao para mejorar su desempeo
en el cargo actual?
a) Uno o ninguno ( )
b) Dos eventos ( )
c) Tres eventos ( )
d) Cuatro eventos ( )
e) Cinco o ms ( )
III. INFORMACIN ESPECFICA SOBRE SATISFACCIN LABORAL
3.1. Qu tan satisfecho est con la libertad que tiene para elegir sus
propios mtodo de trabajo en la MPSC?
a) Muy Satisfecho (
) b) Satisfecho
c) Termino medio (
) d)
Insatisfecho ( ) e) Muy insatisfecho ( )
3.2. Qu tan satisfecho est con el reconocimiento de sus superiores por
un trabajo bien hecho en la MPSC?
a) Muy Satisfecho (
b) Satisfecho
c) Termino medio (
d)

3.3. Qu tan satisfecho est con el grado de responsabilidad inherente a su
puesto de trabajo en la MPSC?
a) Muy Satisfecho (
b) Satisfecho
c) Termino medio (
d)
Insatisfecho
( ) e) Muy insatisfecho ( )
3.4 . Qu tan satisfecho est con la oportunidad que le brinda la MPSC de
Desarrollar sus capacidades (capacitacin y desarrollo que le
brinda)?
a) Muy Satisfecho ( ) b) Satisfecho c) Termino medio ( ) d) Insatisfecho
( ) e) Muy insatisfecho ( )
3.5 Qu tan satisfecho est con el nivel de posibilidades de ser ascendido en
la MPSC?
a) Muy Satisfecho (
) b) Satisfecho
c) Termino medio (
) d)
3.6 Qu tan satisfecho est con la atencin que sus superiores prestan a
sus sugerencias propuestas en la MPSC?
a) Muy Satisfecho (
) b) Satisfecho
c) Termino medio (
) d)
3.7 Qu tan satisfecho est con la variedad de tareas en su puesto de
trabajo en la MPSC?
a) Muy Satisfecho (
) b) Satisfecho
c) Termino medio (
) d)
88
TESIS UNITRU
Anexo N 5
GUA DE ENTREVISTA
Seor Jefe del rea Contabilidad. Buenas tardes.
La presente es una entrevista con fines acadmicos a nivel universitario; mucho
agradecer contestar con veracidad las siguientes preguntas:
1. Cuntos aos viene trabajando en la MPSC?

..
2. Qu cargos importantes ha ocupado durante todo este tiempo en esta
institucin? ..
3. En general, qu tan preparado considera usted est el personal que

labora en la Municipalidad?
a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Malo ( )
Porqu?:.
..
4. En qu medida considera usted, la Municipalidad promueve la
capacitacin y desarrollo profesional de sus trabajadores?
a)Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) d) Bajo ( ) e) Muy bajo ( )
Por qu?:.
.. ......
..
5. En trminos comparativos, entre el personal de confianza y el personal
operativo. Tienen las mismas oportunidades de capacitarse? Si ( ) No (
) Por qu?
89
TESIS UNITRU
6. Qu
instituciones
nivel
nacional
internacional
brindan
oportunidades de formacin profesional para los trabajadores de la

MPSC?
.....
....................................................
7. En qu medida la MPSC aprovecha estas oportunidades para sus
trabajadores?
a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) d) Bajo ( ) e) Muy bajo ( )
Por qu?:.
.
8. En qu temas considera necesario capacitar al personal de la MPSC?
.
9. En su opinin, que tanto es el inters que muestran los trabajadores de
la MPSC respecto a la capacitacin?
a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) d) Bajo ( ) e) Muy bajo ( )
Por qu?:.
...
10. Cree usted que para los trabajadores de la MPSC la capacitacin
influye significativamente en su satisfaccin laboral?
a) Totalmente de acuerdo ( ) b) De acuerdo ( ) c) Trmino medio ( )
d) En desacuerdo ( ) e) Totalmente de acuerdo ( )
Porqu?:
90

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SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIN DE

FONDO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL

PROGRESIN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA. 20

CAPACITACIN EN LA CARRERA ADMINISTRATIVA.. 21

LOS RECURSOS PARA LA CAPACITACIN... 22

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1.3.10. EL PROCESO DE CAPACITACIN 23

CAPTULO II: MATERIALES Y MTODOS

2.1.1 MATERIAL DE ESTUDIO 38

2.1.5 DISEO DE CONTRASTACIN 41

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CAPTULO III: RESULTADOS

CAPTULO IV: DISCUSIN

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jerrquico de la Municipalidad en estudio. Para medir el Desarrollo Personal y la

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