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Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions

and Networks, Madrid, Espaa

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Probablemente no sean las primeras palabras que vengan a la
mente para un director de proyectos ideal; sin embargo, el panorama econmico voltil hoy en da ha dado pie a una mentalidad
financiera conservadora para los directores de proyectos en varios
sectores. La tan importante tarea de controlar el presupuesto se
ha convertido en un enfoque primario en prcticamente todos los
proyectos, seala Hadeel Assaf, PMP, exdirectora de proyectos de
TI en twofour52, una agencia de medios de comunicacin administrada por el gobierno en Abu Dhabi, Emiratos rabes Unidos.
Hace diez aos, el dinero era un factor, pero no el detonante;
no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran ms
importantes, expresa. Ahora estamos obligados a reducir gastos
en los presupuestos de los proyectos y los mrgenes de ganancia
para que nos permitan competir.
La competencia incrementada y los clientes con ms conocimientos tambin estn creando una necesidad de gestin de
costos que est a la defensiva, o que sea conservadora, desde el
inicio de un proyecto, seala Francisco Javier Rodriguez-Blanco,
PMP, jefe de la Oficina de direccin de proyectos (OGP) de Nokia
Solutions and Networks, Madrid, Espaa.
Los clientes y la competencia se estn volviendo cada vez ms
agresivos. Esa presin se traslada a los proveedores, por lo tanto
se debe reducir todos los mrgenes para poder ser competitivo,
indica. Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la

empresa y reducir costos.

Desde luego, existe un terreno delicado entre la defensa
de la direccin de proyectos y el estar demasiado enfocado
en el ahorro. Los resultados favorables son an el objetivo
principal, seala Kiron Bondale, PMP, asesor de direccin
de portafolio de proyectos en Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canad.
Si entro con un presupuesto exacto o menor a un proyecto pero lo que entrego no cumple con los resultados
esperados, entonces he fallado, indica. Sin importar si el
costo es la restriccin ms importante, los directores de
proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado.
Por consiguiente, cmo es que caminan por la cuerda
floja respecto al presupuesto? La buena comunicacin y los
controles estrictos forman parte de la respuesta.

Preparar el terreno
El entendimiento de costos y la identificacin de riesgos
se encuentran entre los primeros pasos al hacerse cargo de
un proyecto. Pero ser estricto y organizado tambin requiere
de una evaluacin profunda de todas las variables nuevas
y desconocidas, seala Jeanine de Almeida, PMP, Directora ejecutiva de proyectos en Unisys, Wellington, Nueva
Zelanda.
Cunto sabe acerca de su cliente, cunto sabe acerca
de los miembros de su equipo y cunto sabe acerca de los
productos o servicios que va a entregar?, seala Almeida.
Mientras menos sepas, ms necesitars estar a la defensiva.

Hace diez aos, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante,

el tiempo y la calidad de los productos eran ms importantes. Ahora
estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y
los mrgenes de ganancia para que nos permitan competir.
Hadeel Assaf, PMP, Abu Dhabi, Emiratos rabes Unidos

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Eliminar gastos
innecesarios
Ver directamente dnde se puede recortar
gastos debe ser una actividad continua,
seala Francisco Javier Rodriguez-Blanco,
PMP, Nokia Solutions and Networks,
Madrid, Espaa. Si necesita reducirse, he
aqu algunas reas donde sugiere recortar
costos:
Materiales: Si se compra al por mayor,
trate de negociar mejores precios con los
proveedores. Vea si las estructuras de pago
ventajosas, como por ejemplo, el pago contra entrega, podran asegurar un descuento
adicional.
Contratos: Al trabajar con terceros, pague
servicios a la carta, ms que pagar una
tarifa fija de servicio completo. Esto ayuda
a evitar el pago de servicios innecesarios.
Recursos: Busque miembros para el equipo
que puedan realizar ms de una funcin
para ayudar a incrementar la eficiencia
y mantener los costos de mano de obra
bajos. Asimismo utilice subcontratistas
adecuados para las funciones apropiadas,
como por ejemplo, funciones especializadas
o temporales, ms que pagar altos costos
por hora de trabajo que un empleado a
tiempo completo podra hacer.

Es trabajo del director de proyectos averiguar con el

cliente dnde existe la flexibilidad en el proyecto. Los
clientes a menudo estn dispuestos a extender los plazos
por motivos financieros, y mientras ms tiempo se da, ms
pueden reducirse generalmente los costos, seala Bondale.
Exponer los objetivos reales de un proyecto dentro
de un marco fiscal conservador ayuda a asegurar que el
cliente, los accionistas y la junta del proyecto compartan la
misma visin para los resultados esperados. Usted quiere
incrementar el grado de confianza de todos para que
puedan cumplirse los lmites de costos y usted terminar
con algo con lo que todos estarn felices al terminar el
proyecto, indica Bondale.

Medir la distancia
Proporcionar una evaluacin precisa de los objetivos
reales al inicio a menudo es la parte ms difcil de trabajar
dentro de un presupuesto establecido. La mayora de las
veces, es en la etapa de anlisis de requerimientos cuando
aparecen las sorpresas, seala Assaf.
Para establecer un punto referencial de costos de

proyectos preciso, del cual se hace un seguimiento

respecto a la ejecucin, los directores de proyectos
normalmente empiezan por sumar todos los costos
estimados de las actividades incluidas en el alcance
del proyecto, seala Rodriguez-Blanco. Esa cifra,
junto con la reserva de contingencia, proporciona el
punto referencial de costos de proyectos totales.
Para asegurar un seguimiento consistente respecto al presupuesto en toda la ejecucin del proyecto, Rodriguez-Blanco recomienda utilizar los
mismos criterios que se utilizarn para evaluar los
costos incurridos, y obtener el apoyo de todas las
personas responsables de informar esos costos en
etapas tempranas.
Si los costos incurridos sern proporcionados
por los colegas del departamento de finanzas en la
etapa de ejecucin, debern involucrarse en la etapa
de planificacin con el fin de anticipar costos de la
misma manera en que sern calculados, indica.

Sin importar si el
costo es la restriccin
ms importante,
los directores de
proyectos deben
adoptar un enfoque
equilibrado.
-Kiron Bondale, PMP, Aksys
Consulting Inc., Mississauga,
Ontario, Canad

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Cundo tomar la ofensiva

Incluso en los tiempos en que hay conciencia sobre el

Visibilidad: Para el lanzamiento de un nuevo producto innovador

presupuesto, hay casos en que invertir agresivamente en

que necesita causar sensacin en el mercado, el marketing boca

un proyecto es an una idea estupenda. Cuando quiera

a boca y los videos de YouTube probablemente no resolvern el

tomar la ofensiva desde una perspectiva de los gastos, est

problema. Ahora es el momento de asegurarse que el proyecto

compensando el presupuesto con un beneficio en otro lado,

incluya un presupuesto para el marketing y considerar convertir-

aunque sea desde una perspectiva del cronograma o del

se en un patrocinador Platinum en una conferencia.

alcance, seala Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc.,

Mississauga, Ontario, Canad.

Garanta de calidad: Si el entregable final de un proyecto est a

tiempo pero no produce un valor comercial, se habr perdido el

Si alguno de estos conductores son importantes para el xi-

tiempo y la energa de su equipo. Si se le asigna la tarea de desa-

to de un proyecto, intente conseguir un enfoque ofensivo:

rrollar un nuevo producto, por ejemplo, lo que salga al mercado

debe funcionar, y funcionar bien. Para evitar fallos o errores en

Tiempo para comercializar: Si aparece un rival con un

el producto final, puede ser til invertir en un especialista de

producto o servicio similar y el reloj hace tic-tac, probablemente valga la pena gastar un poco ms para introducir
a las piezas clave ms importantes y terminar su proyecto
antes que la competencia. Invertir dinero adicional en la actualidad, para evitar que los dems le tomen la delantera,

garanta de calidad dedicado cuando ingrese a las etapas finales

de ejecucin. Esto puede ser especialmente beneficioso cuando
se encuentre en un cronograma ajustado con una fecha de lanzamiento difcil que se acerca rpidamente.

puede significar grandes beneficios ms adelante.

El componente final de una estrategia de proyectos

defensiva es la asignacin de reservas de contingencia.
La seorita Assaf no tiene ms del 15 por ciento de
su presupuesto en reserva en situaciones con grandes lmites de costos. Sin embargo, el nmero exacto
depende generalmente del grado de incertidumbre del
proyecto.
Luego de pasar la fase de identificacin y anlisis
de riesgos, debe tener un buen conocimiento del perfil
de riesgos del proyecto, seala Bondale. Es ah que
usted, como director de proyectos, determinar cunto
mantener en reserva si llegase a ocurrir alguno de esos
riesgos.

Demostrar sus palabras con hechos

Una vez que se inicia el proyecto, realizar un seguimiento de los costos respecto al punto referencial
ayuda a evitar excesos en los costos, o al menos permite restringirlos rpidamente.

Es muy importante controlar el proyecto semanalmente,

tanto a travs de las facturas como de las planillas de tiempo
para comparar su realidad actual con el plan y para ver si
han surgido riesgos, indica Rodriguez-Blanco. Si ah ya no
hay riesgo, podra liberar partes de la reserva de contingencia, y as obtener un incremento inmediato en su margen de
ganancias ya que estar reduciendo su costo estimado.
No obstante, el control satisfactorio de los costos requiere
reunir informacin financiera oportunamente, una tarea que
se dice fcil pero que no se lleva a cabo en varias empresas.
Los directores de proyectos a menudo sufren recortes del
ciclo de facturacin o se les entrega activos fsicos para el
proyecto semanas o meses despus de recibirlos por parte del
departamento de contabilidad, indica Bondale.
Intente colocarse en la mtrica adecuada y seguir los
mecanismos para obtener datos financieros lo ms cercano
al tiempo real que sea posible, seala. De esa manera se
coloca en una posicin para tomar una medida correctiva de
manera oportuna.

Cunto sabe acerca de su cliente, cunto sabe acerca de los

miembros de su equipo y cunto sabe acerca de los productos
o servicios que va a entregar? Mientras menos sepas, ms
necesitars estar a la defensiva.
Jeanine de Almeida, PMP, Unisys, Wellington, Nueva Zelanda

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Los clientes y la competencia se estn

volviendo cada vez ms agresivos. Esa
presin se traslada a los proveedores;
por lo tanto, se debe reducir todos los
mrgenes para poder ser competitivo.
Siempre estamos buscando mejorar
la eficiencia de la empresa y reducir
costos.
Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP

Establecer una buena relacin con el personal de cuentas

por pagar y comunicarles cmo la notificacin anticipada de
las facturas de los proveedores ayuda a gestionar los costos de
los proyectos. Si los costos de mano de obra internos no estn
siendo seguidos con una herramienta de registro del tiempo,
recomienda solicitar a los miembros del equipo que completen
semanalmente una hoja del tiempo sencilla.
Mantener controles estrictos en el presupuesto ayuda a que
los directores de proyectos identifiquen los riesgos costosos y
brinda la posibilidad de tomar medidas correctivas. An ms
importante, permite que los directores de proyectos identifiquen los problemas, y posibles soluciones, antes de que la
situacin empeore.
Por ejemplo, si un miembro del equipo se da cuenta que
subestim el tiempo que tomara construir un mdulo de
software, al comunicar inmediatamente esa informacin se

permite que el patrocinador decida si invierte ms dinero para

obtener el producto a tiempo, retira ese mdulo del alcance del
proyecto o acepta el retraso. Como a nadie le gusta abordar los
problemas, darles a los patrocinadores la oportunidad de determinar el futuro del proyecto infunde confianza en las habilidades
del director de proyectos, seala Almeida.
Es muy frustrante cuando necesita decirle a un cliente despus del hecho que hubo un problema, indica. Generalmente
el cliente agradecer ser involucrado en la decisin antes de
tener conocimiento de los problemas.
Cuando se logra gestionar el resultado final, la planificacin
preactiva es la clave para una estrategia ganadora. La mejor
ofensa es una buena ofensa. PM

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A Y U D E
A L O S

A M E J O R A R
M I E M B R O S

DEL EQUIPO
CON
BAJO

DESEMP
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