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- Note de synthse 1 -
La conduite du changement
Au sommaire
1. Le changement, facteur d'apprentissage organisationnel
1.1. Qu'est-ce que l'apprentissage organisationnel ?
1.2. Les facteurs de dveloppement de l'apprentissage organisationnel
Synthse
Angeline Aubert-Lotarski
Chercheuse
Responsable du projet
lUniversit de Mons-Hainaut
angeline.aubert@umh.ac.be
Dsir Nkizamacumu
&
Dorothe Kozlowski
Rdacteurs
Depuis Senge (1991), des auteurs (Probst et Bchel, 1995, Argyris et Schon,
2002; etc.) dveloppent la notion d'apprentissage organisationnel en insistant
sur un certain nombre de facteurs dont:
La formation et le perfectionnement des membres de l'organisation, qui
traduisent la sensibilit l'volution des circonstances de l'environnement ;
la cration d'une vision partage qui sert de fondement l'intrt et l'engagement communs tellement essentiels pour crer l'nergie et la concentration ncessaires l'apprentissage ;
etc.
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Il s'agit donc ici d'une conception normative, qui prescrit ce qu'il faut atteindre et qui considre l'apprentissage organisationnel comme un processus productif, gnrateur de comptences.
1.2. Les facteurs de
dveloppement de
l'apprentissage organisationnel
Probst et Bchel (1995) proposent dutiliser trois facteurs critiques afin dvaluer le stade de dveloppement dans lapprentissage organisationnel, selon
le schma ci-aprs:
Savoir : le niveau des instruments dapprentissage ;
Pouvoir : le niveau des capacits dapprentissage ;
Vouloir : le niveau de la volont dapprentissage.
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2. Changement :
les questions se
poser
2.1. Pourquoi Changer?
a) Contexte interne
Ce qui est mis en vidence, c'est que loin d'tre un lieu calme, sans remous,
l'organisation est une collectivit d'individus qui interagissent et dterminent
le climat de l'organisation. Les psychosociologues font largement la description de la dynamique de groupe dans les organisations (Lewin, Lickert, etc.)
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l'organisation du travail ;
le systme de gestion ;
les outils ;
la culture organisationnelle : la culture organisationnelle peut favoriser lmergence dun changement de type endogne, dans laquelle le changement est
considr comme provenant de tous les acteurs de lorganisation ;
b) Contexte externe
etc.
la concurrence ;
la clientle ;
les finances ;
Etc.
En plus des contingences internes et externes, Autissier et Moutot (2003) utilisent deux autres critres pour caractriser les changements :
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Il n'est de domaine insensible au changement dans l'organisation; tant les dispositifs organisationnels que les rles des acteurs ou la culture organisationnelle peuvent faire l'objet du projet de changement, sans pour autant dire
qu'ils puissent tre changs de la mme faon et en sachant que tout impact
en un point du systme retentit d'une manire ou d'une autre sur les autres.
Quel que soit l'objet du changement, les auteurs soulignent que l'un des lments cls de la russite du projet est d'avoir une vision claire du changement
projet et des objectifs clairement dfinis: Il n'y a pas de vent favorable
pour qui ne sait o il va ! (Snque)
a) Changements sur
les dispositifs organisationnels
Une premire voie de changement, pour un manager, est dagir sur les dispositifs de son organisation : le changement peut concerner un lment de procdure ou de routine (Par exemple : un systme dinformation, un systme de
contrle, etc). Mais, il peut viser aussi la modification des relations entre
acteurs , dans le cas, par exemple, d'une modification de structure.
b) Changements sur
la culture de lorganisation
La culture de l'organisation recouvre un vcu directement ancr chez les acteurs, qui dtermine leur degr de participation lorganisation, le fait quils
sy sentent plus ou moins bien. Ds lors, c'est un domaine qui n'volue pas
rapidement.
c) Changements
dans les rles et les
pouvoirs
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aux personnes qui vont perdre du pouvoir et qui pourront, de ce fait, tre bloquantes pour le changement, mais galement aux personnes nouvelles qui
vont gagner en terme de pouvoir et qui pourront, quant elles, tre motrices.
d) Avoir une vision
du changement
Ce qui est soulign ici, c'est la ncessit d'avoir des objectifs clairement dfinis, ne laissant pas de place l'ambigut. Pour Colson (2005), qui analyse le
changement dans les services publics, un bon projet de changement doit se
baser sur une vison claire, c'est--dire des objectifs clairement dfinis , tre
partag par toutes les parties prenantes, donner la place au dialogue social .
Les objectifs doivent tre substantiels, orients sur le fond et non sur les procdures. Ils annoncent ce qui va fondamentalement changer, en montrant la
situation de dpart et la situation d'arrive. Ils doivent tre positifs, constructivistes, et non de simples rponses une pression ou une contrainte. Si elles
existent, elles doivent tre considres comme des occasions de construire un
avenir plus solide pour l'organisation.
L'aspect partage se base sur le postulat qu'une mesure partage est mieux
accepte. En associant les acteurs dans la conception du projet, on favorise
l'appropriation et l'acceptation, conditions sine qua none de russite du projet.
Ces lments amnent Colson (2005) noncer les facteurs de succs et
d'chec ci-aprs, bass sur la vision du projet :
Facteurs d'chec
Prsenter le changement comme une simple mesure technique, croire
qu'tre techniquement au point suffira ;
concevoir le changement comme un exercice d'tat-major, matris de bout en
bout en comit restreint ;
surestimer le degr d'information des parties prenantes de la rforme. Croire
qu'un discours ou une lettre interne suffit informer ;
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Des styles pour quoi faire? Plusieurs contributions sur la conduite du changement (Paquier, 2005; Charpentier, 2004; Johnson et Scholes,1997; Autissier
et Moutot, 2003) s'accordent sur le fait que la force de l'habitude constitue
l'obstacle principal du changement. Introduire le changement, c'est bouleverser les habitudes de travail des agents, sans qu'ils en peroivent ncessairement d'emble l'intrt pour eux et pour l'organisation. C'est ici qu'interviennent les styles ou stratgies de conduite de changement, pour promouvoir une
bonne perception du projet de changement et susciter l'adhsion des agents
Les styles de conduite du changement dcrits oscillent entre deux ples : le
ple technocratique et le ple participatif entre lesquels les auteurs dveloppent des styles intermdiaires.
Le projet de changement conu et finalis par l'quipe de direction est prsent aux agents dans le but de les faire adhrer; les concepteurs dploient et
soignent des techniques de communication et de ngociation en vue de
convaincre la base et l'amener l'adhsion.
Dans ce modle, les agents de base ont la possibilit de participer l'laboration mme du projet de changement. C'est un modle endogne o les agents
portent le projet de changement dans toutes ses tapes. Ainsi, on pense emporter leur adhsion.
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la culture locale ;
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Appliquer le principe de subsidiarit et scinder un changement en sousensembles adapts des organisations de taille plus rduite.
Savoir inscrire le changement dans le temps
Ce facteur insiste sur le choix des moments du changement. En effet, tous les
moments ne sont pas appropris tous les changements; il faut, ds lors, tre
attentif au moment favorable au type de changement que l'on veut introduire.
Par ailleurs, inscrire dans le temps le changement veut aussi dire prvoir, anticiper, voir mme s'inscrire dans une dmarche de pro-action permettant
d'orienter le changement.
Sur ce point galement, Colson synthtise l'impact sur le projet de changement comme suit :
Facteurs d'chec
Facteurs de succs
Soigner le diagnostic ; y consacrer du temps ; le faire tablir par un acteur
tiers, neutre ; y faire ragir chacun.
largir le cercle des parties prenantes : agents, lus, sages , grand
public ; faire en particulier entrer dans le jeu les usagers et leurs attentes.
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Les rsistances au changement s'observent dans les groupes des acteurs qui
ne sont pas concepteurs du projet et qui ne font pas partie de l'quipe du projet. Les auteurs notent qu'une attitude courante de manifestation de la rsistance est la passivit, le retrait vis--vis de l'action, l'attentisme. Mais des attitudes d'opposition ouverte se manifestent aussi ; Autissier et Moutot (2003)
proposent une grille d'analyse, la grille DRAS, permettant d'observer systmatiquement les manifestations de rsistances :
Au niveau des discours des agents : le reprage des discours et de leurs
metteurs permet d'identifier des cibles vers lesquelles on doit diriger un type
de message ;
au niveau des routines et des symboles : il sagit de manires de faire non
formalises, construites dans lhistoire et qui orientent le comportement des
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ACTIONS
ROUTINES
Etat desprit
DISCOURS
SYMBOLES
Visible
Non visible
3. De la thorie
la pratique: les
tapes du changement
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Facteurs de succs
Choisir les responsables appels conduire un changement non seulement
en fonction de leurs comptences techniques, mais aussi de leur exprience
managriale et de leur leadership personnel.
S'entourer d'une quipe dont les membres sont choisis intuitu personae.
Crer le niveau le plus lev possible de cohsion et de confiance au sein de
cette quipe (sminaires, retraites, etc.). En assurer la continuit.
Observer et maintenir la motivation de tous les acteurs, tout au long du
changement, notamment en valorisant les premiers rsultats
3.2. Phase de diagnostic
La phase de diagnostic est une phase trs importante, pendant laquelle se fait
la prparation du projet de changement. Selon Colson (2005), cette phase est
celle qui requiert le plus de temps, par rapport la phase de mise en uvre
qui doit tre rapide.
Charpentier (2004) dcrit un modle de diagnostic qui comporte trois oprations principales : la description, l'analyse et la prescription. La prparation
consistera dans le reprage des problmes qui se posent dans l'organisation et
qui justifient le changement, une description et une analyse systmatique de
ces problmes doivent tre menes, avec la participation des agents et aboutir
la formulation de propositions. Ce modle est schmatis comme suit:
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Un deuxime modle est propos par Autissier et Moutot (2003) qui insistent
davantage sur le rle des acteurs et l'identification des forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet. Ainsi, dans leur modle schmatis
ci-aprs, on retrouve:
la dfinition du type de changement, qui correspond la dfinition des
problmes et des objectifs de changement ;
la cartographie des acteurs, qui est une reprsentation du positionnement des diffrents groupes d'agents par rapport au changement ; Autissier et
Moutot proposent un outil permettant de dresser des typologies des acteurs
dans le but de reprer les sources de rsistances ;
les cadrans du changement qu'ils dfinissent comme tant un outil qui
permet danalyser les impacts du changement sur les typologies dacteurs. Il
prsente huit dimensions : lorganisation, le fonctionnement, le management,
les outils, les critres de performance, le comportement, les comptences et la
culture. Chacune de ces dimensions est gradue : le niveau 1 signifie un
changement nul ; 2 un changement limit ; 3 important et 4 fondamental ;
les segments du changement, qui est un outil permettant de mesurer les
comportements face au changement. Cet outil est compos dun questionnaire
de huit questions auxquelles sont associes quatre rponses types qui reprsentent lavis des personnes face au changement. Les quatre rponses expriment quatre tats de rceptivit : pro-activit, passivit, opposition et absence
dopinion. Ce questionnaire est complt soit par tous les individus, soit par
un chantillon reprsentant les typologies dj repres. Une analyse globale
permet, ensuite, de connatre la rpartition des proactifs, des passifs et des
opposants ;
Agir en situation complexe - Note de synthse 1 - La conduite du changement
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On trouvera une description dtaille des ces outils dans l'ouvrage de Autissier et Moutot (2003).
3.2. Phase de dploiement
La phase de diagnostic est suivie de la phase de mise en uvre ou dploiement. Il s'agit d'appliquer la planification tablie, en veillant au respect des
engagements divers et en ayant conscience que la motivation des agents doit
continuellement tre entretenue. La communication joue un rle important
dans cette phase, en expliquant l'objet et la mthodologie du projet, en apportant les rponses appropries aux questions des agents, en reprant et informant des changements apparus.
Le pilotage, quant lui, agit de faon transversale, en mettant en place des
outils d'observation permanente, des changements issus du projet. Il se base
sur le recueil d'indicateurs quant la connaissance du projet, aux possibilits
et la volont d'action des agents. L'analyse de ces indicateurs permet d'apporter les ajustements ncessaires, en appliquant des dispositifs d'accompagnement (formation, runion, ...), permettant de maintenir le cap. En fin de
processus, le pilotage procde la prennisation du changement, en s'assurant de l'autonomie des agents, en capitalisant lexprience acquise dans le
processus de transformation.
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Bibliographie indicative
Argyris, C. (2003). Savoir pour agir : surmonter les obstacles de lapprentissage organisationnel. Paris : Dunod.
Argyris, C. & Schon, D.A. (2002). Apprentissage organisationnel. Thorie, mthode, pratique. Bruxelles : De Boeck Universit.
Autissier, D. & Moutot, J.M. (2003). Pratiques de la conduite du changement. Comment passer du discours laction?
Paris : Dunod.
Bernoux, P. (1995). La sociologie des entreprises. Paris : Seuil.
Cabin, P. & Choc, B. (2005). Les organisations. Etat des savoirs. Editions Sciences humaines
Charpentier, P. (2004). Les formes du management : la gestion du changement dans les organisations. In Cahiers franais
( n21, juillet-aot 2004, pp.29-36). Paris : Documentation franaise
Colson, A. (2005). La conduite du changement au sein du secteur public: une contribution pour l'action. In Groupe de
projet Ariane ( n 13, septembre 2005).
Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective. Paris : Seuil.
De Koninck, F. (2000). Rsister au changement: une attitude rationnelle. In Sciences Humaines (n 28, mars 2000).
Dossier thmatique (2005). Conduire le changement, les rgles suivre. In Gazette des communes - des dpartements des rgions. (1804, 12/09/2005).
ESEN (2005). Dossier documentaire. Le changement dans les organisations (avril 2005).
Johnson, G. & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Stategy. Pearson Education.
Morin, P. & Delavalle, E.(2000). Le manager lcoute du sociologue. Paris : Editions dorganisation.
Paquiet, J. (2005). Dossier thmatique. Conduire le changement, les rgles suivre. In Gazette des communes - des dpartements - des rgions. (1804, 12/09/2005).
Pelletier, G. (2004). Accompagner les rformes et les innovations en ducation : consultance, recherches et formation.
Paris : lHarmattan.
Pettigrew, A . (1987). Context and action in the transformation of the firm. In journal of management studies. Blackwell
publishing.
Probst, G. & Bchel, B. (1995). La pratique de lentreprise apprenante.Paris : Les ditions dOrganisation.
Senge, P. (1991). La cinquime discipline : l'art et la manire des organisations qui apprennent. Paris : First.
La conduite du changement
La complexit
Lapproche systmique
La gestion de la qualit
Le pilotage des systmes ducatifs
Le pilotage des tablissements scolaires
'Institut d'Administration scolaire (INAS) de l'Universit de MonsHainaut, cr en 1984 par le Professeur Pol Dupont, est actuellement
dirig par le Professeur Marc Demeuse. LINAS poursuit un triple objectif : l'expertise dans la recherche, l'enseignement et la formation.
L'INAS est insr dans des projets de recherche nationaux et internationaux (OCDE, U.E., CONFEMEN) visant l'analyse des systmes
ducatifs, des politiques ducatives et la cration d'indicateurs de
fonctionnement des tablissements scolaires.
Dans le domaine de l'enseignement, l'INAS s'est centr sur l'expertise
des pratiques de classes, des systmes ducatifs, des organisations
scolaires et de la formation des matres, tant en Belgique qu' l'tranger (et notamment dans les pays en dveloppement).
www.umh.ac.be/inas.
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