INTRODUCCIN

En todos los aspectos de la vida nos debemos enfrentar a la toma de decisiones,

ya sean grandes o pequeas para problemas que tengamos que solucionar. La
toma de decisiones se da muy significativamente dentro de la vida empresarial, y
esto es lo que nos puede llevar a un xito o un fracaso, por lo cual es muy
importante conocer bien el entorno donde nos desempeamos, y analizar todos
los factores, tanto cuantitativos como cualitativos que intervienen al tomar
decisiones.

En el presente trabajo daremos a conocer el anlisis de la evaluacin gerencial en

las empresas, su efecto en la correcta toma de decisiones, y como nos ayuda a
lograr la eficacia organizacional.

OBJETIVO GENERAL
Analizar con argumentos propios el objetivo que cumple la Toma De Decisiones en
relacin al anlisis de los sistemas y efectos econmicos por medio de una
evaluacin gerencial.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Definir lo que es una evaluacin gerencial y las actividades que implica para
su correcta aplicacin
2. Conocer en que consiste la toma de decisiones y por qu interviene
constantemente en las empresas para su subsistencia.
3. Identificar las caractersticas ms sobresalientes que se deben tener en
cuenta a la hora de escoger la decisin que va a ser la ms acertada para
el beneficio de un sistema.
4. Mostrar el procedimiento para evaluar la eficacia organizacional
5. Analizar el concepto de cadena de valor como herramienta para identificar
las actividades de una empresa que brindan ventaja competitiva.

MARCO TEORICO
LA EVALUACIN DE LA GESTIN GERENCIAL
Para poder evaluar la gestin gerencial es necesario conocer y definir cul es la
cadena de valor de la empresa, cules son las actividades que agregan valor a los
clientes y que son importantes para el xito de la empresa, cules actividades son
decisivas para obtener los resultados deseados. La evaluacin de las actividades
de la gerencia se centra precisamente en el grado de cumplimiento de los
objetivos claves fijados para cada rea.
Naturalmente que el xito en el diseo y en la ejecucin en los planes de accin
ser siempre funcin del seguimiento que de ellos se haga, del control de los
mismos y de la realizacin de los ajustes toda vez que se revelen como
necesarios o convenientes.

Evaluar la gestin gerencial implica verificar:

El cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada rea (grado de

cumplimiento de los diversos programas).

El grado de integracin de las variables estratgicas y operacionales
(comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y

estrategias principales y sean reflejo de ellos).

La calidad de la informacin gerencial para la toma de decisiones y si el
sistema de informacin funciona en tiempo real de manera tal que permita

corregir sobre la marcha las desviaciones.

La existencia de indicadores de gestin para medir y controlar las
actividades decisivas (si existe coherencia entre la misin y estrategia de la
organizacin y las medidas de actuacin establecidas por las gerencias, si
los indicadores de rendimiento estn vinculados a la estrategia de la
empresa o del rea, si las mediciones establecidas propician un entorno de
mejora continua).

Capacidad de las gerencias para detectar cambios en el entorno y para

plantear alternativas posibles para reaccionar rpidamente en su estructura

interna ante esos cambios.

La credibilidad de los gerentes y la transparencia de la gestin.
Su capacidad de imaginar respuestas a problemas que se presentan

(creatividad) e innovar en la gestin.

Su capacidad de anticiparse a los cambios, negociadora y de resolucin de

conflictos.
Su capacidad para definir las responsabilidades de alcanzar los resultados

esperados.
Su capacidad para establecer relaciones de cooperacin y participacin,
motivar y lograr el trabajo en equipo.

COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES.

Que precio deber cobrar una carnicera por el kilo de carne molida? Debera
aceptar un fabricante de ropa una orden especial de una multitienda, a un precio
menor del que normalmente cobra? Debera un fabricante de aparatos
electrodomsticos agregar un nuevo producto, digamos un aparato automtico
para hacer pan, a su lnea de productos? O se debe suprimir un producto
existente? Cul producto hace un mejor uso del recurso limitado especfico?
Todas estas preguntas estn relacionadas a la estrategia de mercadotecnia de
una empresa, y la informacin contable puede jugar un papel importante en cada
una de ellas. Siempre se enfatiza que el propsito de la contabilidad
administrativa, es proporcionar informacin que permitan que los administradores
tomen decisiones lgicas.
Ahora bien, este tema se enfocara a la identificacin de la informacin relevante
empleada para decisiones administrativas especficas, enfocndonos sobre todo
en las decisiones mercado lgicas.
A pesar de que la palabra relevante se ha trillado en aos anteriores, la
capacidad de separar la informacin relevante de la irrelevante a menudo es la
diferencia entre el xito y el fracaso en los negocios modernos.

La relevancia de la informacin depende de la decisin que se est tomando, en

esencia la toma de decisiones consiste en elegir uno entre varios cursos de
accin. Los contadores juegan un papel importante en el proceso de la toma de
decisiones, no como los que toman las decisiones sino como los recolectores y
reporteros de la informacin relevante. (Aunque muchos administradores piden
que los contadores recomienden la decisin apropiada, la eleccin final siempre le
corresponde al ejecutivo operativo).
El papel principal de los contadores en la toma de decisiones; es el de un experto
tcnico en anlisis de costos, que ayuda a los administradores a enfocarse a los
datos relevantes. Es decir, a la informacin que los llevara a la mejor decisin.
En las etapas finales del proceso de la toma de decisiones, los administradores
comparan dos o ms cursos de accin alternativos. La decisin se basa en los
diferentes efectos que tendr cada alternativa sobre el desempeo futuro. La
pregunta clave es: Qu diferencia har la eleccin? La informacin relevante
consiste de los costos e ingresos futuros que diferirn con respecto a las
alternativas. Observe que la informacin relevante es una prediccin del futuro, no
un resumen del pasado. Los datos histrico (pasados) no tiene una influencia
directa sobre una decisin. Tales datos pueden tener un peso indirecto sobre una
decisin porque ayuda a predecir el futuro. Pero las cifras pasadas, por si misma,
son irrelevantes a la decisin en s. Por qu? Porque la decisin no puede
afectar a los datos pasados. Las decisiones afectan al futuro, nada puede alterar
lo que ya ha ocurrido.
De los datos futuros esperados, slo aquellos que diferirn de una alternativa a
otra son relevantes para la decisin Cualquier partida que permaneciera igual
independientemente de la alternativa seleccionada es irrelevante. Por ejemplo; Si
el

salario

de

un

administrador

de

un

departamento

ser

el

mismo

independientemente de los productos que se tengan en inventario, el salario es

irrelevante para la seleccin de los productos. En el mejor de todos los mundos
posibles, la informacin que se utiliza para la toma de decisiones seria tanto
relevante como precisa. Los contadores con frecuencia hacen intercambios entre

la relevancia y la precisin. Por su puesto la informacin relevante debe ser

precisa dentro de los lmites razonables, ms no exacta. El grado al cual la
informacin es relevante o precisa con frecuencia depende al grado al cual es
cuantitativa o cualitativa.
Los aspectos cualitativos son aquellos para los que la medicin en dinero o
centavos es difcil e imprecisa; los aspectos cuantitativos son aquellos que para tal
medicin es fcil y precisa. Ejemplo cuantitativo; para evitar la dependencia a
largo plazo de un proveedor en particular, un acompaa puede rechazar la
oportunidad de comprarle un componente a un precio por debajo del costo de
producirlo.
Ejemplo cualitativo; los administradores a veces introducen tecnologas nuevas
(sistemas computacionales avanzados o equipos automatizados) a pesar de que
los resultados cuantitativos esperados parezcan poco atractivos. Ellos defienden
tales decisiones argumentando que si no se mantienen a la vanguardia de las
nuevas tecnologas, esto tarde o temprano traer resultados financieros
desfavorables.
En la contabilidad de costos, dentro de las clasificaciones en que pueden
comprenderse los costos estn:
De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:
a) Costos Relevantes; Son los que se modifican o cambian de acuerdo con la
opcin que se adopte, tambin se les conoce como costos diferenciales.
b) Costos Irrelevantes; Son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el
curso de accin elegido.
Esta clasificacin permite segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la
toma de decisiones.

En el siguiente ejemplo se aclara las distinciones evidentes necesarias para

discriminar entre la informacin relevante y la irrelevante.

Usted habitualmente compra gasolina en dos gasolineras cercanas. Ayer noto que
una de ellas estaba vendiendo la gasolina a $ 1.50 por galn, y la otra a $ 1.40. Su
automvil necesita gasolina y al escoger cual gasolinera querer ir, usted supone
que los precios siguen igual. Los costos relevantes son $ 1.50 y $ 1.40, los costos
futuros esperados que diferirn entre las alternativas. Usted emplea su experiencia
pasada (es decir, lo que observo ayer) para predecir el precio de hoy.
Observe que el costo relevante no es lo que pago en el pasado, ni lo que observo
ayer, sino lo que usted espera pagar cuando vaya a la gasolinera; esto cumple con
nuestros dos criterios: (1) es el costo futuro esperado y (2) difiere para cada una
de las alternativas. Tal vez tambin haya planeado lubricar su automvil, el precio
reciente para cada gasolinera es de $ 12 y este precio es el que usted espera
pagar. El costo futuro esperado es irrelevante porque ser el mismo para cada
alternativa. No cumple con el segundo criterio.
Y el costo de la Mono de Obra seguir siendo igual, independientemente del
material que se utilice, siendo entonces irrelevante por que no cumple con el
segundo criterio un elemento de diferencia entre las alternativas.
Estas predicciones se convierten en datos que entran a mtodo llamado;

TOMA DE DECISIONES
Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos
objetivos como son:

Tomar -decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos mas

que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.

Mejorar el sistema de gestin de calidad de la empresa.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es por parte
de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales.
Los analistas debern intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y
los objetivos marcados en el plan de la organizacin, todo se da con el intercambio
de informacin ya sea negativa o positivamente deben fluir por la organizacin.
Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una pronta
solucin sin perjudicar la organizacin.
La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los
analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la
calidad en la toma de decisiones. Ha de emplearse una buena metodologa y
procedimiento para analizar la informacin, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,

equilibradas con la experiencia y la intuicin.
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente,
apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los
datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con las futuras
decisiones.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros
mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede
obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".
Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los das.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin a la cul
investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia
o prdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas
de la organizacin.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:

Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a
un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

Impacto:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven

afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto;
un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de
estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel
bajo.

Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel
bajo.

PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la

necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El

tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma
de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta en el paso nmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva
y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones

en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin

de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

TIPOS DE DECISIONES

Decisin Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la

medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el
trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
direccin concreta.

Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son

ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia
de mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso
de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la
que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en

cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos
que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.

MODELO DE DECISIN
Se define como cualquier mtodo que sirve para hacer una seleccin. Tales
modelos a menudo requieren procedimientos cuantitativos elaborados, por
ejemplo el mtodo matemtico. Sin embargo un modelo de decisin tambin
puede ser sencillo. Puede estar confinado a una simple comparacin de costos
para seleccionar uno de los materiales. En este caso nuestro modelo de decisin
es: comparar los costos unitarios predichos y seleccionar la alternativa de menor
costo y mejor calidad.
La dificultad principal en la prediccin de ingresos y costos es determinar cmo se
vern afectados bajo cada alternativa. Cualquiera que sea la situacin, la pregunta
clave que hay que plantear es: Qu diferencia har?

COSTO DE OPORTUNIDAD
FORD debera fabricar las llantas que monta en sus automviles o debera
comprarla a sus proveedores? GENERAL MILLS debera vender la harina que
produce o debera usar esta harina para producir ms cereales para el desayuno?
UNITED AIRLINES debera agregar rutas para usar sus aviones ociosos o
debera vender estos aviones? Los administradores de xito pueden distinguir
entre la informacin relevante y la irrelevante para tomar decisiones como estas.
En este tema se ampla un poco ms el anlisis introduciendo los conceptos de
costo de oportunidad y costos diferenciales y examinando decisiones adicionales:
fabricar o comprar, vender o procesar an ms y reemplazar o conservar equipos.
En este tema se muestra los costos que son relevantes para muchos tipos de
decisiones. Entonces, esto significa que cada decisin requiere de un enfoque
diferente para identificar los costos relevantes?

No, el principio fundamental en todas las situaciones donde se debe tomar una
decisin es que los costos relevantes son los costos futuros que sern diferentes
para cada alternativa. El principio es sencillo, pero su aplicacin no siempre es
evidente, Debido a lo importante que es poder aplicar este principio.
Las personas que toman decisiones a menudo utilizan el concepto de costo de
oportunidad. Un costo de oportunidad; es aquel que se origina al tomar una
determinacin que provoca la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser
considerada al llevar a cabo la decisin. Es decir, es la contribucin mxima
disponible a las utilidades (rechazadas) usando recursos limitados para un
propsito en particular. Esta definicin indica que el costo de oportunidad no es el
costo de desembolso que en general se registra en la contabilidad. Un costo de
desembolso, tarde o temprano requiere de un desembolso de efectivo, es el costo
tpico que registran los contadores.
Un ejemplo de costo de oportunidad es el salario que rechaza una persona que
renuncia a su empleo para iniciar su propio negocio. Considere a Mara Morales,
licenciada en contadura que trabaja para un gran despacho de contadores y
recibe un sueldo de $60.000 al ao. Ella est ansiosa de ejercer de manera
independiente. La alternativa que tiene Mara se puede enmarcar en ms de una
forma. A continuacin se muestra una comparacin directa:
La diferencia anual es de $ 20.000 est a favor de que mara escoja ejercer de
manera independiente. Esta tabulacin a veces se conoce anlisis diferencia.
Cada cantidad es la diferencia que existe entre las partidas correspondientes bajo
cada alternativa que se est considerando. El costo diferencial y el costo
incrementado; son sinnimos utilizados ampliamente, estos se definen como la
diferencia en el costo total de dos alternativas.

OUTSOURSING
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,

la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las

amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral,
la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones
de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y
desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho
proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el
tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de

administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas

actividades a empresas altamente especializadas.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin
y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas
reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.

REPROCESO Y PRODUCTOS DE SEGUNDA.

Reproceso: Accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con
los requisitos.
Para cumplir en la prctica con dicho reproceso la accin que se considera viable
es la de la reparacin.
Reparacin: Accin tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en
aceptable para su utilizacin prevista.
En la contabilidad de Costos; estos trminos estn representados en las unidades
daadas, unidades defectuosas, material de desecho y material de desperdicio.
Al igual que en un sistema de acumulacin de costos por rdenes de trabajo, las
unidades daadas y defectuosas, el material de desecho y el de desperdicio
tambin contabilizarse bajo un sistema llamado; acumulacin de costos por
proceso. Es importante que se comprenda la diferencia entre estos cuatros
trminos ya que para cada uno se utilizan diversos procedimientos contables.

A continuacin se redefinen los trminos con el objeto de precisar la comprensin

del anlisis que sigue:
UNIDADES DAADAS; unidades que no cumplen con los estndares de
produccin y que se venden por su valor residual o se descartan. Cuando se

encuentran unidades daadas, estas se sacan de la produccin y no se realiza

ningn trabajo adicional en ellas.
UNIDADES DEFECTUOSAS; unidades que no cumplen con los estndares de
produccin y que deben procesarse adicionalmente, para poder venderlas como
unidades buenas, o como mercanca defectuosa.
MATERIAL DE DESECHO; materias primas que quedan del proceso de
produccin; estas no pueden volver a emplearse en la produccin para el mismo
propsito, pero es posible utilizarlas para un proceso de produccin o propsito
diferentes o venderse a terceras personas por un valor nominal. El material de
desecho es similar a un subproducto: un producto que resulta de la produccin de
un producto principal y tiene un valor de venta pequeo en comparacin con el
producto principal.
La diferencia entre el material de desecho y un subproducto radica; por lo general,
en el valor de venta relativo del artculo con respecto al producto principal; cuanto
menor es el valor de venta, mayor probabilidad tiene de ser clasificado como
material de desecho.
MATERIAL DE DESPERDICIO; aquella parte de las materias primas que queda
despus de la produccin y que no tiene uso adicional ni valor de reventa.

CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las
actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A
partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el concepto y su utilidad.
Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el modo en
que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la
definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen
en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade valor, que, en
trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores
estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de
la publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los
sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de
la misma dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de
funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar
en relacin a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quera
era entender su estrategia y conocer su posicin en el mercado.

Qu es el valor
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu
se trata o a qu se refiere ese valor.

Qu es la cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes
de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de
los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite
representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin, ya
sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor est conformada por una serie de
etapas de agregacin de vala, de aplicacin general en los procesos productivos.
La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posicin de la empresa respecto de sus competidores y un procedimiento para
definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Anlisis de la Cadena de valor

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La
reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los
recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la
cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen
(resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de
las actividades).
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte
nica en el mercado.

Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la

configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran
paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es fundamental en
dicha ventaja.
En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que
influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. As, en primer lugar,
est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con el que se
define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y
no en otras compaas independientes.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto
de sectores industriales que estn relacionados entre s y que son en los que
compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y
coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado.
El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de
segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a las variaciones a las que
se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los
compradores del mismo.
Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico. Como
su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se engloban lo que son los
pases, los condados o las regiones donde compite la empresa basndose en una
estrategia perfectamente coordinada.

Cmo est constituida una cadena de valor genrica

Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de
actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica se
muestra cmo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que
consta estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los canales y

compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la ventaja

competitiva.

PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA EFICACIA

ORGANIZACIONAL
Cuando se examina la literatura sobre eficacia organizacional se pueden clasificar
cuatro modelos de eficacia organizacional (econmico, sistmico, social y poltico),
que al juicio del autor son los ms utilizados y representativos para evaluar el
desempeo de las organizaciones.

Estos modelos tienen como denominador comn los siguientes componentes:

Criterios de eficacia: Se trata de la materializacin del significado de

eficacia para el modelo, concretado en la naturaleza de los objetivos
organizacionales, que viene condicionada por la forma en que se percibe a
la organizacin a travs del modelo. En los modelos econmicos, social y
sistmico los objetivos son de tipo genrico (vlidos para cualquier
organizacin), y en el modelo poltico son de tipo contingente (vlidos para

una organizacin o conjunto de organizaciones).

Indicadores: Son atributos de la organizacin, generalmente de tipo
cuantitativo, asociados a la definicin de eficacia realizada mediante los
criterios.

No obstante la evolucin de las ciencias sociales y econmicas y del propio

mercado condicionan el surgimiento y aceptacin de mltiples objetivos que de
manera genrica pueden concentrarse en:

Obtener la mxima produccin y el mximo beneficio o excedente, segn

determinada medida e inspirada en los principios de eficiencia y

rentabilidad.
Procurar un desarrollo econmico y crecimiento armnico de la empresa,

como sistema global y en sus diferentes componentes o subsistemas.

Mantener una estabilidad socio-econmica entre la fuerza de trabajo y el
resto de los factores internos y externos de la empresa.

En cuanto al modelo sistmico, ste tiende a representar a la organizacin como

una entidad con una finalidad propia, tal como muestra la naturaleza de los
criterios de eficacia del modelo. Este hecho hace que confiar nicamente en los
criterios sistmicos podra dar lugar a valorar como eficaces organizaciones
especialmente aptas para sobrevivir, pero no lo suficientes para aumentar la
satisfaccin de los diferentes colectivos que interaccionan con sta.
Por tanto, estos modelos (econmico, social y sistmico) no parecen adecuados
para determinar la eficacia organizacional de empresas de propiedad estatal, pues
solo integran uno de los componentes de los objetivos genricos de toda
organizacin empresarial moderna.
El modelo poltico se revela como superior a los otros desde el punto de vista
terico en el momento en que integra a los otros; adems explicita supuestos que
permanecan implcitos u ocultos en otros (por ejemplo la existencia y naturaleza
de los metacriterios de eficacia organizacional). En consecuencia se puede
aseverar que para el Modelo Poltico eficaz organizacional es:
La capacidad de una organizacin de cumplimentar objetivos o metas que
respondan a su satisfaccin plena, as como de sus grupos implicados."
Cumpliendo con unas condiciones mnimas de eficiencia y rentabilidad, puede ser
utilizada por el mayor nmero posible de participantes como un instrumento para
alcanzar sus objetivos particulares

Las consideraciones tericas expuestas anteriormente, permiten definir un modelo

de tipo poltico para la evaluacin de la eficacia organizacional utilizando el
metacriterio de las preferencias de los grupos de inters segn su importancia
relativa. Para la construccin de este modelo es necesario cumplimentar tres
etapas:

1. Identificacin de los diferentes grupos de inters (coalicin interna y

externa) de la organizacin objeto de evaluacin as como la determinacin
de la importancia relativa de los mismos.
2. Determinacin del peso de los criterios de eficacia en el modelo en funcin
de las preferencias de los grupos de inters, es decir, cmo juzga cada uno
de los grupos de inters a la empresa. Dicho juicio se concreta en la
importancia concedida a los criterios de eficacia por parte de cada grupo. El
resultado final de esta segunda parte es la definicin de un perfil de criterios
de eficacia.
3. Evaluacin de la eficacia de la organizacin a partir de esos criterios. Se
evala el grado de cumplimiento de cada uno de los criterios de eficacia
mediante los indicadores adecuados.

Para el clculo de la importancia relativa de los criterios de eficacia definidos se

ejecutaron los siguientes pasos:
1. Disear una encuesta con el objetivo de conocer cules son los criterios
especficos de eficacia de la organizacin.
2. Seleccin de la muestra.
Para la coalicin externa se aplic el principio de Paretto escogindose
a proveedores, clientes y financistas que representan el 80% de sus

magnitudes especficas.
La encuesta se la aplica al pice estratgico en pleno y a los directivos
de cada rea de la tecnoestructura. Del ncleo de operaciones se

encuesta define la muestra utilizando el programa DYANE con un

95,5% de confianza y aceptando un 10% de error de muestreo.
3. Para cada uno de los grupos de inters encuestado 7) se debe determinar
los valores modales, definiendo las importancias relativas de los criterios de
eficacia para cada grupo.

Una vez concluido el anlisis de los indicadores se procede a realizar una

evaluacin cualitativa de sus criterios relativos. Cada criterio recibir una
evaluacin de uno (1) a cinco (5) puntos, esta notacin implica que:
La evaluacin cualitativa se realiza con la participacin del grupo de expertos que
ha tomado parte en otras decisiones de la investigacin. Ellos responden la
interrogante cun eficaz se muestra el resultado de este criterio en funcin de
satisfacer las expectativas de los grupos de inters? La evaluacin final se adopta
segn el valor modal de las respuestas. Despus de evaluado cada criterio debe
calcularse el ndice de Satisfaccin de Eficacia (ISE).

CONCLUSIONES
1.

La evaluacin gerencial se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e

inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o

potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa.

2.

Se determina tambin la capacidad de las gerencias para detectar cambios

en el entorno y para plantear alternativas posibles para reaccionar rpidamente en

su estructura interna ante esos cambios.

3.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores

responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas.

4.

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las

decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,

debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen
efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisin, especialmente cuando parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin se selecciona una tcnica para tomarla. La
representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas
y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o
las grficas de esta informacin.