Administracin de la Produccin.

Mtodo de la Ruta Crtica.

Contenido
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.......................................................................2
Concepto de proyecto.......................................................................................... 2
Concepto de administracin de proyectos...............................................................2
Importancia de la administracin de proyectos........................................................2
Etapas de un proyecto......................................................................................... 3
Planeacin del proyecto.................................................................................... 3
Programacin del proyecto................................................................................ 3
Control del proyecto......................................................................................... 4
Tcnicas de administracin de proyecto: PERT y CPM.............................................5
Objetivo general de estas tcnicas.........................................................................5
Aplicaciones de los mtodos PERT y CPM.............................................................5
Preguntas que el PERT/CPM contesta en la toma de decisiones...............................6
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM......................................................6
Ejemplo de tipos de redes................................................................................. 7
Ruta crtica......................................................................................................... 8
Bibliografa.......................................................................................................... 10

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
Concepto de proyecto.
Un proyecto se define como el conjunto de actividades interrelacionadas, en la que
cada actividad consume tiempo y recursos.
Conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin,
que produce un resultado nico para una asignacin especfica de recursos.
(Malhotra, 2008)
Poseen algunas caractersticas comunes:

Combinacin de actividades
Relacin secuencial entre actividades.
Preocupacin por el tiempo.
Preocupacin por los recursos.

Concepto de administracin de proyectos.

Mtodo sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y
controlar los proyectos. (Malhotra, 2008)
La administracin de proyectos se puede definir como la planeacin, la direccin y
el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse
a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto. (Chase, 2009)
Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, pero la realidad
es que muchos de ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El
resultado ser otro producto del proyecto.
Importancia de la administracin de proyectos.
La introduccin de cada nuevo producto o servicio es un evento nico es decir un
proyecto adems los proyectos son algo cotidiano en nuestra vida. Es por ello que
para el administrador de operaciones la programacin de un proyecto implica un
reto difcil ya que los riesgos de la administracin de proyectos son altos.

Los costos excedentes y demoras innecesarias ocurren debido a la programacin

y control de eficientes de esto se deriva la importancia que una buena
administracin de proyectos se tenga que realizar desde el inicio.
Etapas de un proyecto.
Planeacin del proyecto.
La organizacin del proyecto funciona mejor cuando:

El trabajo puede definirse con una meta y una fecha de entrega especficas.
El trabajo es nico o de alguna manera desconocido para la organizacin

existente.
El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren

habilidades especiales.
El proyecto es temporal pero crucial para la organizacin.
El proyecto cruza las lneas organizacionales.

Programacin del proyecto.

La programacin del proyecto implica que a todas las actividades del proyecto les
sea impuesta una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecucin. En esta
etapa los gerentes deciden cunto tiempo llevar realizar cada actividad y calculan
cuntas personas y materiales sern necesarios para cada etapa de la
produccin. Tambin elaboran grficas para programar por separado las
necesidades de personal por tipo de habilidad (por ejemplo, administracin,
ingeniera o colado de concreto). Las grficas tambin pueden desarrollarse para
la programacin de materiales. Un popular mtodo para la programacin de
proyectos es la grfica de Gantt. (Heizer, 2009)
En proyectos sencillos, las grficas de programacin de este tipo pueden ser
suficientes, puesto que permiten a los gerentes observar el progreso de cada
actividad y sealar y apoyar las reas problemticas. Sin embargo, las grficas de
Gantt no ilustran de manera adecuada las interrelaciones que existen entre las
actividades y los recursos.
PERT y CPM, las dos tcnicas de redes ampliamente usadas que se analizarn en
breve, s tienen la capacidad de considerar las relaciones de precedencia y la
3

interdependencia de actividades. En proyectos complejos, cuya programacin

usualmente es computarizada, las tcnicas PERT y CPM tienen entonces cierta
ventaja sobre las ms sencillas grficas de Gantt.
Para cualquier mtodo que adopte el gerente del proyecto, la programacin del
proyecto sirve para varios propsitos:

Muestra la relacin de cada actividad con las otras actividades y con el

proyecto completo.
Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada

actividad.
Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a los recursos
materiales al identificar los cuellos de botella crticos del proyecto.

Control del proyecto.

El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de
administracin, implica la supervisin detallada de recursos, costos, calidad y
presupuestos. Controlar tambin significa usar un ciclo de retroalimentacin para
revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde
ms se necesitan. En la actualidad, informes y grficas computarizadas PERT y
CPM estn disponibles en las computadoras personales. Algunos de los
programas ms utilizados son Primavera (de Primavera Systems, Inc.),
MacProject (de Apple Computer Corp.), Pertmaster (de Westminster Software,
Inc.), VisiSchedule (de Paladin Software Corp.), Time Line (de Symantec Corp.) y
Microsoft Project (de Microsoft Corp.). (Heizer, 2009)
Estos programas producen una amplia variedad de informes que incluyen:

Desgloses detallados de costos para cada actividad.

Curvas laborales de todo el programa.
Tablas de distribucin del costo.
Costo funcional y resmenes de horarios.
Pronsticos de materia prima y gastos.
Informes de varianza.
Informes sobre anlisis de tiempos.
Informes acerca del estado del trabajo.
4

Tcnicas de administracin de proyecto: PERT y CPM.

Tanto la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT, por sus siglas en
ingls) como el mtodo de ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingls) fueron
desarrollados en la dcada de 1950 para ayudar a los gerentes en la
programacin, supervisin y control de proyectos grandes y complejos.
El primero en llegar fue el CPM, en 1957, implementado como una herramienta
por J. E. Kelly, posteriormente la tcnica PERT fue desarrollada de manera
independiente en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la Marina de Estados
Unidos.
Estas tcnicas ayudan a los gerentes en la programacin, supervisin y control de
proyectos grandes y complejos. Si no se conoce con certeza la duracin de
actividades, se puede utilizar la tcnica de evaluacin y revisin de proyectos
(PERT), para estimar la probabilidad de que se termine el proyecto en la fecha
lmite.
Objetivo general de estas tcnicas.

Su objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo

ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada
una de las actividades tiene una duracin estimada.

Que se desee el costo de operacin de un proyecto ms bajo posible dentro

de un tiempo lmite disponible.

Aplicaciones de los mtodos PERT y CPM.

Diseo, distribucin e investigacin y desarrollo de nuevos productos.

Programacin de proyectos de construccin tales como plantas, edificios

de oficinas, carreteras y albercas.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

La conclusin de una unin corporativa.

la construccin de un barco.
5

Preguntas que el PERT/CPM contesta en la toma de decisiones.

1. Cul es el tiempo total para terminar el proyecto?
2. Cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para cada
una de las actividades especficas?
3. Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente como se
programaron para mantener el proyecto a tiempo?
4. Cunto se pueden retardar las actividades no crticas antes de
incrementar el tiempo de terminacin del proyecto?
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM.
PERT y CPM siguen seis pasos bsicos:
1) Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.
2) Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad debe
preceder y cul debe seguir a otras.
3) Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4) Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5) Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. sta se denomina
ruta crtica.
6) Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el
proyecto.
En una red PERT o CPM, el primer paso consiste en dividir el proyecto en
actividades significativas de acuerdo con la estructura de desglose del trabajo.
Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto:

Actividades en los nodos (AEN). Diagrama de redes donde los nodos

representan las actividades.

Actividades en las flechas (AEF). Diagrama de redes donde las flechas

representan tiempos de inicio y terminacin de las actividades.

Ejemplo de tipos de redes.

La diferencia bsica entre AEN y AEF es que, en un diagrama AEN los nodos
representan actividades en s; pero en una red AEF, los nodos representan los
tiempos de inicio y terminacin de una actividad, y tambin se denominan eventos.
Por lo tanto, en una red AEN los nodos no consumen tiempo ni recurso.
El siguiente paso es identificar el tiempo de terminacin del proyecto, es decir,
identificar la ruta crtica. La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red esta
determina la longitud del proyecto, adems toda red tiene al menos una ruta
crtica, aunque es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica
Ruta crtica.

Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad

Los tiempos se agregarn en cada nodo

Las flechas slo representan la secuencia de las actividades

Para cada actividad se calcularn 4 tiempos

El paso 5, encontrar la ruta crtica, es una parte muy importante en el control de un

proyecto. Las actividades incluidas en la ruta crtica representan las tareas que
retrasarn todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo. Los gerentes
pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las Tareas crticas al
identificar las actividades no crticas para volver a planear, programar y asignar la
mano de obra y los recursos financieros.
Se denotarn:

ES EF
LS LF
8

TIEMPOS

DE

INICIO

TERMINACIN

MS

PRXIMOS.

El tiempo de terminacin ms prximo (EF) de una actividad es igual al tiempo

de inicio ms prximo ms su duracin estimada.
EF = ES + t
El tiempo de inicio ms prximo (ES) de una actividad es el tiempo de
terminacin ms prximo de la actividad inmediatamente precedente. Cuando se
trata de actividades que tienen ms de una actividad precedente, el ES, es el ms
lejano de los tiempos de terminacin ms prximos de las actividades
precedentes. El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha.
(Malhotra, 2008)
TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIN MS LEJANOS
Para obtener los tiempos de inicio y terminacin ms lejanos, se debe trabajar
hacia atrs desde el nodo final. Para empezar, se establecer el tiempo de
terminacin ms lejano del proyecto de modo que sea igual al tiempo de
terminacin ms prximo de la ltima actividad de la ruta crtica.
El tiempo de terminacin ms lejano (LF) de una actividad es el tiempo de inicio
ms lejano de la actividad que sigue inmediatamente. Si las actividades tienen
ms de una actividad que las siga de forma inmediata, el LF ser el ms prximo
de los tiempos de inicio ms lejanos de esas actividades.
El tiempo de inicio ms lejano (LS) de una actividad es igual al tiempo de
terminacin ms lejano menos la duracin esperada.
LS = LF -t.
Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda
Despus de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan las
holguras. La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la
duracin total del proyecto (Malhotra, 2008)
H = LF EF
9

Bibliografa
Chase, R. (2009). Administracin de operaciones. McGraw Hill.
Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico. D.F.:
Pearson Educacin.
Malhotra, M. (2008). Administracin de operaciones. Mxico.

10