UNIVERSIDAD CATOLICA DE COSTA RICA

SEDE SAN CARLOS

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROYECTO DE INVESTIGACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA

A ALIMENTOS DEL NORTE S.A.

PROFESORA: MARIDILIA BRENES

ESTUDIANTES:

DIDIER CARBALLO GOMEZ

KATHERINE MURILLO VARGAS

17/10/2016

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Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Contenido
CAPITULO I: INTRODUCCION................................................................................. 2
Planteamiento del Problema........................................................................................ 3
Objetivos............................................................................................................... 3
Justificacin............................................................................................................ 4
CAPITULO II MARCO TEORICO............................................................................... 5
Comportamiento Organizacional......................................................................5
Trabajo en equipo............................................................................................ 5
Cultura Organizacional..................................................................................... 8
Sueldo o Salario............................................................................................. 11
Motivacin de los trabajadores................................................................14
INCENTIVOS.............................................................................................. 15
Gestin y empoderamiento................................................................................... 17
Tipos de Conflictos y Soluciones.................................................................18
Estilo de liderazgo.................................................................................................. 19
Condiciones Laborales........................................................................................ 20
CAPITULO III PROCEDIMIENTO METODOLOGICO..................................................21
Poblacin......................................................................................................... 21
Trabajadores de Alimentos del Norte S.A...................................................................21
Participantes.................................................................................................. 21
15.................................................................................................................. 21
Referencias bibliogrficas......................................................................................... 22
Cronograma.......................................................................................................... 23
CAPTULO IV: INTERPRETACION DE RESULTADOS................................................24
CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................40
Conclusiones.................................................................................................. 40
Recomendaciones.......................................................................................... 41

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CAPITULO I: INTRODUCCION

En la actualidad la medicin del clima organizacional en las empresas resulta estrictamente

necesario de entender y a la vez aplicarlo en la vida diaria de los colaboradores, en las
empresas o el lugar de trabajo, ya que, este puede impactar significativamente en los
resultados, segn estudios han indicado que un buen clima organizacional es una gran
inversin a largo plazo y es producto de la planificacin y los procesos de la toma de
decisiones en donde los objetivos son creados, aqu la diferencia entre una empresa de un
buen desempeo y otra de bajo desempeo. Considerando de esta forma que la
organizacin es un sistema de relaciones de personas, bajo el mando de los gerentes entre
los cuales persiguen metas y objetivos comunes.
Por lo tanto, esta investigacin busca el anlisis de las condiciones laborales en la empresa
Alimentos del Norte S.A para determinar si los colaboradores estn satisfechos con la
motivacin que reciben por parte de la gerencia y tipos de conflictos presentes en la
organizacin, adems que soluciones se pueden tomar para poder resolverlos, y as mejorar
su clima organizacional.
El mtodo que se aplicar para obtener la informacin, es una encuesta la cual ayudar la
empresa en la toma de decisiones y mejora de los procesos internos, en base a sus
resultados se crearan las conclusiones y recomendaciones para que dicha compaa las
tome en cuenta y puedan ser aplicadas en el rea administrativa.

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Planteamiento del Problema

Cules son los problemas del clima organizacional que afectan la productividad y la
satisfaccin de los empleados segn las dimensiones de conducta, motivacional y
administrativas que forman parte del entorno laboral en Alimentos del Norte S.A?

Objetivos
Objetivo General
Determinar

los problemas del clima organizacional que afectan la satisfaccin y

productividad de los empleados segn la dimensin conductual, motivacional y

administrativas que forman parte del entorno laboral en Alimentos del Norte.
Objetivos Especficos
1- Identificar las condiciones laborales que presentan los trabajadores.
2- Determinar las tcnicas utilizadas por esta empresa para la motivacin de los
colaboradores y los efectos que repercuten sobre ellos.
3- Evaluar los tipos de conflictos y soluciones que se generan ante un problema en el
AIANSA.

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Justificacin
Este tema se opt debido a la necesidad del estudio del clima laboral el cual surge
de ver si sus trabajadores se sienten bien con respecto al bienestar psicolgico-fsicomaterial y, si estn satisfechos en gran medida a las labores desempeadas.
Es importante a travs de esta investigacin conocer la relacin entre
jefes/empleados ya que es uno de los factores determinantes del xito o fracaso de una
empresa. El mundo laboral funciona a partir de relaciones interpersonales entre miembros
de un equipo y entre ste con el resto de la institucin.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han
demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen
flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de
equipo.
La investigacin que se realizar ayudar a dicha institucin para mejorar sus
actividades, acordes a las necesidades de los trabajadores para su pronta mejora con
respecto al clima laboral en dicha institucin. Una vez identificados todos estos factores se
tomarn en cuenta para su pronta mejora, por ende todos los empleados tendrn un buen
clima y satisfaccin laboral ya que si se tiene conocimiento del grado de satisfaccin que
tiene cada empleado durante el desempeo de las funciones dentro de dicha organizacin,
propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los
trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento
del compromiso y de lealtad hacia la empresa.

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CAPITULO II MARCO TEORICO

Comportamiento Organizacional
Davis K. y Newstrom J. (2002:11)) quien define comportamiento organizacional como
El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas
actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de
las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones
Podemos definir al clima organizacional como los conocimientos compartidos que
tienen los miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales
como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneracin
etc. Es importante recordar que la percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina
su comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional vara de una
organizacin a otra. Por eso el clima organizacional es un asunto de importancia para
aquellas organizaciones competitivas que buscan alcanzar una mayor productividad y
mejora. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que
puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organizacin.

Trabajo en equipo
No cabe duda de que el trabajo en equipo es una necesidad inevitable para actuar en
una realidad social de complejidad creciente y de mltiples interdependencias. (Ander,
Aguilar 2001, p.11)
En toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo ya que se refiere a la serie
de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las
metas propuestas.

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Caractersticas

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:

Liderazgo efectivo

Es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta
los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales
del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin.

Tanto

formales

como

informales,

eliminando

al

mismo

tiempo

las

barreras

comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

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Existencia de un ambiente de trabajo armnico.

Permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se

aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir
las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

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Tcnicas de trabajo en equipo.

Las tcnicas son.

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,

optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a
seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las

actividades del equipo.

Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la

interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Cultura Organizacional
La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones
y de gestin que describe la psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores
(personales y culturales) de una organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica
de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organizacin y
que controlan la forma en que interactan entre s dentro de la organizacin y con el
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exterior. Se refiere a un conjunto de artefactos, creencias, normas, valores y premisa que

tienen los miembros respecto a la organizacin y que permiten distinguirlas de otras.
(Fernndez, Snchez, 1997, p.247) por lo cual se puede decir que la cultura organizacional
es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestin que describe la
psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organizacin.
La cultura organizacional se manifiesta de la siguiente manera:
Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general.
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal.
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua.
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que
quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan
especficamente los objetivos de la organizacin. Pero tambin habr tambin una cultura
interna existente dentro de los empleados. El departamento, divisiones y equipos de trabajo
dentro de la organizacin tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e
interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los tcnicos en informtica
tendrn experiencia adquirida independientemente de la organizacin y su presencia y
comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un todo.
Medicin de la cultura organizacional
No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas pero es importante
intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el anlisis de historias, smbolos,
rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurri a
entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propsito de juzgar los valores y creencias.
Otro mtodo consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus
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percepciones de la cultura de la empresa, en muchas empresas realizar estas entrevistas es

el mtodo ms apto ya que puede percibir que piensan sus empleados, y con ello tener un
mejor criterio.
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la
capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empleados de reciente ingreso. Los
individuos en general, estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional
durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados,
familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.
La socializacin es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados
los elementos fundamentales de la cultura de una organizacin.
Robert A. Cooke. El Inventario de Cultura de la organizacin: Clusters segn el tipo de Cultura

Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben integrarse
y cumplir las expectativas en su organizacin.
La cultura de la organizacin se agrupa en tres tipos de culturas.
1. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar con las
personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir con sus
superiores para la satisfaccin de las necesidades. Las organizaciones con culturas
constructivas promueven a los miembros a trabajar a su mximo potencial, lo que
resulta en altos niveles de motivacin, la satisfaccin, el trabajo en equipo, la
calidad del servicio, y crecimiento de las ventas.
2. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar
con la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En
organizaciones pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y comportarse
de maneras que sean incompatibles con la forma en que creen que deben, a fin de
ser eficaces. La gente se esmera en complacer a los dems (especialmente los
superiores) y evitar conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las
rdenes son ms importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
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3. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que
alcancen las tareas de manera enrgica para proteger su estatus y la seguridad. Las
organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus miembros parezcas
competentes, controlados, y superiores.
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos debido a su
adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a
las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores de la
organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y la
burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que
hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue
descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una forma fcil y rpida para hacer
referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando estn profundamente
involucrados en un grupo interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la
unanimidad anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafa el
pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador.
Por lo tanto, la gestin de la cultura es un elemento vital en un entorno moderno y con
continuos cambios. Se debe disponer de herramientas para identificar y gestionar esta
cultura para ser una organizacin competitiva. Aquellas empresas que obvien estos temas
irn por mal camino.

Sueldo o Salario

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Los salarios comprenden toda remuneracin debida por el trabajo realizado en horas
extraordinarias o en un da feriado, mientras que otra ley de aplicacin ms limitada
estipula que se entender por remuneracin el sueldo o el salario e incluye toda asignacin
especial por costo de vida, toda asignacin por trabajo en horas extraordinarias y las dems
asignaciones que se hallan estipulado .Conferencia internacional del trabajo (2003, p.25)
El sueldo se refiere a la remuneracin regular asignada por el desempeo de un cargo o
servicio profesional. La palabra tiene su origen en el trmino latino soldus (slido), que
era el nombre de una antigua moneda romana. Siempre debe existir una remuneracin en
dinero, la retribucin en especie es necesariamente adicional.
Los derechos econmicos se consideran derechos humanos
Los salarios representan algo muy diferente para trabajadores y empleadores. Para estos
ltimos, aparte de ser un elemento del costo, es un medio que permite motivar a los
trabajadores. En cambio, para los trabajadores representa el nivel de vida que pueden tener,
un incentivo para adquirir calificaciones y, por ltimo, una fuente de satisfaccin frente al
trabajo realizado.
La remuneracin salarial y su incremento es uno de los aspectos de las condiciones de
trabajo que ms directamente ha sido reivindicado por los trabajadores. La Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) ha luchado constantemente por establecer normas que
garanticen y protejan el derecho de los trabajadores a percibir un salario justo.
Los objetivos de la administracin de salarios son:

Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa

Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento

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Ampliar la flexibilidad de la organizacin dndole los medios adecuados para la

movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera

Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin de la

empresa

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica

de relaciones con los empleados

Facilitar el proceso de la nmina.

La legislacin laboral permite que el empleador y el trabajador pacten todo tipo de

modalidades de salario, siempre y cuando no se afecten los derechos y garantas mnimas

del trabajador.
No obstante lo anterior, dentro de las diferentes modalidades de salario que se pueden
pactar de conformidad con el Cdigo Sustantivo del Trabajo se destaca las siguientes:
De acuerdo con la periodicidad de pago:
a. Salario mensual o sueldo.
b. Salario quincenal.
c. Salario diario o jornal.
De acuerdo con los factores que compensa:
a. Salario ordinario: remunera la actividad realizada en la jornada ordinaria de trabajo.
b. Salario integral: remunera la actividad realizada en la jornada ordinaria de trabajo, los
recargos a que haya lugar por trabajo nocturno, dominical, extra y la totalidad de las
prestaciones sociales del trabajador. Debe ser equivalente al menos a 13 smlmv.
De acuerdo con su forma de causacin:
a. Salario fijo: se causa en su totalidad independientemente de la eficiencia o productividad
del trabajador.
b. Salario variable: se causa de acuerdo con las actividades realizadas por el trabajador y
vara de acuerdo a su eficiencia; si el trabajador presta sus servicios en la jornada mxima,

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el empleador deber pagar al menos el salario mnimo independientemente de los

resultados.
c. Salario mixto: aquel que se compone de una porcin fija y otra variable.

La totalidad de las condiciones a las cuales se sujete la causacin y el pago del salario
debern pactarse por escrito con la finalidad de evitar eventuales controversias asociadas a
la determinacin del monto, particularmente al momento de la terminacin del contrato de
trabajo.

Toma de decisiones.
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo.
Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o ms opciones. La toma de
decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde
la liberacin inicial hasta la puesta en prctica. La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el proceso para
identificar y solucionar un curso de accin para resolver un problema especfico.

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003) la toma

de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un
gerente toma una decisin o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el
modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del proceso de
decisin.

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En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a
la empresa en 3 niveles jerrquicos:
1. Nivel estratgico. Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico. Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este
tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas
para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica
y a tomar decisiones lgicas.

Motivacin de los trabajadores

La motivacin laboral es una de las tareas fundamentales del departamento de gestin
de recursos humanos de cualquier empresa y consiste en el conjunto de estmulos que
recibe la persona trabajadora que le guan a actuar de una determinada forma en el mbito
laboral y as la empresa pudiera supervisar perfectamente y sin costo alguno a sus
empleados, el uso del pago de incentivos se presentara como innecesario, ya que empresa y
empleados podran negociar sobre el nivel de esfuerzo que debera aportar estos ltimos,
determinndose la retribucin final en funcin del cumplimiento o no de lo acordado.
Segn Guadix, Utera, Sierra Norte de Sevilla y otros (2006, p.244) Las estrategias de
motivacin, aunque diferentes, tienen en comn que han sido utilizadas para controlar y
dirigir la conducta de los trabajadores hacia los propsitos de la organizacin.

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A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un mayor esfuerzo
cuando puede obtener unos mayores beneficios como consecuencia de los resultados del
mismo. Donde el esfuerzo de los trabajadores apenas repercute en los resultados que
consigue la empresa, no es especialmente interesante el uso de la retribucin variable. En el
caso de los incentivos a la productividad, esto equivale a decir que stos sern empleados
cuando sea especialmente provechoso que los empleados aceleren su ritmo de produccin y
fabriquen un mayor nmero de unidades de producto.
INCENTIVOS
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los
objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor satisfaccin; de este modo,
se pueden ofrecer incentivos al incremento de la produccin, siempre que no descienda la
calidad, a la asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas.
Formas de motivacin al personal a travs de los incentivos, por el cumplimiento de sus
funciones:

El dinero. Obtenerlo es el principal motivo por el que cualquier persona trabaja.

Con l no slo cubrimos nuestras necesidades de consumo, sino tambin la
"necesidad de estatus". Por ello, para que el dinero sea motivador, el trabajador ha
de percibir que la empresa es consciente de su esfuerzo en el trabajo, que este se le
reconoce y, por tanto, se le paga ms

El buen trato laboral. Parece una tontera pero no lo es en absoluto. Cuando los
trabajadores desarrollan su trabajo en un clima laboral favorable, comunicativo y
que potencia las relaciones humanas, estos se sienten ms integrados con la
empresa, son ms felices y, por tanto, tienen mejor productividad.

Las expectativas de futuro. Son esenciales para motivar a los empleados. Cuando
el trabajador es consciente de que tiene posibilidades de mejorar y de ascender en su
puesto de trabajo, sus esfuerzos y su motivacin son mayores, ya que sabe que estos
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pueden tener algn tipo de repercusin profesional que mejore su posicin en la

empresa.

El reconocimiento del trabajo. No somos mquinas, sino personas, y como tales

tenemos sentimientos. Por ello, las empresas han de tener en cuenta el esfuerzo que
hace cada persona en su puesto de trabajo, independientemente de la posicin que
ocupe, y es necesario recompensarlo de alguna manera.

Colaboracin en el trabajo. Es importante hacer que los subordinados sean

partcipes de los problemas de la empresa, se deben otorgar tareas de
responsabilidad y delegar funciones. De esta forma, los trabajadores se sienten parte
de la organizacin y son conscientes de que sus actuaciones son importantes y
necesarias para el funcionamiento de esta.
Ventajas de los Incentivos.
Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes

situaciones, las cuales son el resultado del estudio realizados para determinar cundo hacer
uso del pago de incentivos adicionales del sueldo base.
1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de
desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera que produce importantes
beneficios para empleado y la organizacin.
2. La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el desempeo de
operacin. Si se cumplen los objetivos de operacin (Calidad, Cantidad o Ambas),
se pagan los inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.
3. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se
basan en los resultados del equipo.
4. Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables de
generarlo.
Participacin de los empleados.

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Se trata de establecer un estilo de direccin en donde se les permita a los trabajadores

participar, principalmente, en la toma de decisiones. (Guadix, Utera, Sierra Norte de
Sevilla y otros 2006, p.244)
La participacin de los trabajadores implica que la direccin fomente de manera activa
al personal para la mejora de los procesos y las operaciones del negocio. Tambin conocido
como la participacin de los empleados, la participacin de los trabajadores incluye el
reconocimiento por parte de la direccin de las opiniones y entradas individuales de los
empleados, para que stos entiendan que la direccin los ve como nicos e individualmente
valiosos para el manejo del negocio.
Gestin y empoderamiento.
Cuando la autoridad de la toma de decisiones se transfiere a los empleados calificados,
los problemas se resuelven ms rpidamente porque los empleados pueden actuar con
rapidez y no estn obligados a solicitar autorizacin para cada decisin que tomen. El
resultado final es un lugar de trabajo ms productivo y eficiente. Sin embargo, la
administracin no renuncia completamente a la autoridad para tomar decisiones en una
organizacin empoderada. Por ejemplo, la administracin todava tiene el poder de rechazar
las malas ideas o sugerencias que podran ser contraproducentes.
Friedman (1992) seala que el empoderamiento est relacionado con el acceso y
control de tres tipos de poderes: a) el social, entendido como el acceso a la base de riqueza
productiva; b) el poltico, o acceso de los individuos al proceso de toma de decisiones,
sobre todo aquellas que afectan a su propio futuro; y c) el sicolgico, entendido en el
sentido de potencialidad y capacidad individual.
Como se puede apreciar, el empoderamiento tiene fundamentalmente una dimensin
individual y otra colectiva. La individual implica un proceso por el que los excluidos eleven
sus niveles de confianza, autoestima y capacidad para responder a sus propias necesidades.
Muchas veces, las mujeres y otros marginados tienen interiorizados los mensajes culturales
o ideolgicos de opresin y subordinacin que reciben respecto a s mismos, en el sentido
de que carecen de voz o de derechos legtimos, lo que redunda en su baja autoestima y
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estatus. Trabajar por su empoderamiento implica en primer lugar ayudarles a recuperar su

autoestima y la creencia de que estn legitimados a actuar en las decisiones que les
conciernen. Este proceso de concienciacin puede ser largo y difcil, por lo que a veces las
organizaciones de ayuda se ven tentadas de trabajar no con ms excluidos, sino con
aquellos colectivos con un mnimo de conciencia y organizacin, para reducir el riesgo de
fracaso.

Tipos de Conflictos y Soluciones.

En el trabajo de resolucin de conflictos, partimos del principio de que el conflicto

tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos, estimula
el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las
identidades tanto individuales como grupales. As mismo en un plano ms concreto, el
conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a
construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a
los dems.
Sin embargo, consideramos que el conflicto es un rasgo inevitable de las relaciones
sociales. El problema estriba en que todo conflicto puede adoptar un curso constructivo o
destructivo y por lo tanto la cuestin no es tanto eliminar o prevenir el conflicto sino saber
asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentar a ellas con los recursos suficientes para
que todos los implicados en dichas situaciones salgamos enriquecidos de ellas.
Una vez que el sujeto ha experimentado los beneficios de una resolucin de conflictos
positiva, aumenta la probabilidad de que alcance nuevas soluciones positivas en los
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conflictos futuros. Pero, obviamente, el conflicto tambin puede adoptar derroteros

destructivos, llevarnos a crculos viciosos que perpetan relaciones antagnicas, hostiles,
etc.
Tipos.
Segn Moore (1994) hay cinco tipos de conflictos en funcin de sus causas:

Los conflictos de relacin. Se deben a fuertes emociones negativas,

percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicacin, o a
conductas negativas repetitivas.
Los conflictos de informacin. Se dan cuando a las personas les falta la
informacin necesaria para tomar decisiones correctas, ests mal informadas,
difieren sobre qu informacin es relevante, o tienen criterios de estimacin
discrepantes.
Los conflictos de intereses. Los conflictos de intereses resultan cuando una o
ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas
las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren
acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc...), de
procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos
(percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto,
etc
Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de
relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras estn configuradas
muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de
recursos fsicos o autoridad, condicionamientos geogrficos (distancia o
proximidad),

tiempo

(demasiado

demasiado

poco),

estructuras

organizativas, etc., promueve con frecuencia conductas conflictivas.

Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias
incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar
sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero
o falso, justo o injusto.
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Estilo de liderazgo
El estilo de direccin es la forma o manera de actuar el dirigente dentro de la
organizacin cuando lleva a cabo su funcin directiva. (Gil, 2013, p.331)
Existen tipos de liderazgo segn McGregor (1982) citado por Gil (2013) la teora X: El
ser humano siente repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitara siempre que pueda. El
ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. La teora Y: El desarrollo
del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser
humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a buscar
nuevas responsabilidades. (p.332-333)
Segn Ouchi (1984) citado por Gil (2013) la teora Z: Confianza y sutileza e intimidad
presiden las relaciones entre personas. Evaluacin y promocin lenta y a largo plazo.
Cultura empresarial explicita, fuerte, clara, consistente, aceptada basada en la autonoma y
la responsabilidad. (p.333)
Condiciones Laborales
En estudios realizados acerca de las condiciones de trabajo (Lpez, 1994 y lvarez,
1993), citado por Velsquez (2001) se lleg a establecer una clasificacin de estas
condiciones en cinco grupos, estas condiciones existen objetivamente en los puestos y reas
de trabajo pero son percibidas por los trabajadores en funcin de sus necesidades
individuales y de las caractersticas del trabajo que desarrollan.
Condiciones de Seguridad. Grado en que es percibido por el trabajador que en el
ambiente de trabajo no existen riesgos (posibilidad de dao), o si existen, estn
debidamente controlados.

21

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Condiciones Higinicas. Grado en que es percibido por el trabajador que las

condiciones ambientales, no tienen afectacin alguna para la salud o incluso, no afectan su
concentracin o su estado anmico.
Condiciones Estticas. Grado en que el trabajador percibe un ambiente adecuado,
limpio, armonioso, agradable, con un uso correcto de la decoracin y colores, reas verdes
y otros elementos estticos.
Condiciones Ergonmicas. Grado en que el diseo de equipos, herramientas, asientos,
etctera; se ajusta de acuerdo al propio criterio de los trabajadores, a sus condiciones
psicofisiolgicas. Es decir, no se siente fatiga derivada de estos elementos.
Condiciones de Bienestar. Grado en que el trabajador percibe que la organizacin se
preocupa de crear las condiciones necesarias para su correcto desenvolvimiento
relacionadas con la poltica de recompensas de los recursos humanos.

CAPITULO III PROCEDIMIENTO METODOLOGICO

Poblacin
Trabajadores de Alimentos del Norte S.A

Participantes
15 Trabajadores de ALIANSA.

Mtodos y Tcnicas
Cuestionario.

22

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o ms variables

a medir (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p.217).
En esta investigacin se tiene como tipo de tcnica el cuestionario, ya que, enfocado al
estudio que se quiere realizar, esta es una buena manera de abordar la poblacin, porque
permite una serie de preguntas directas con el jefe y trabajador, la misma est determinada
por el establecimiento de preguntas y la respuesta a estas.
El cuestionario es de tipo cerrado, pues como lo menciona Hernndez, Fernndez y
Baptista (2010) estas contienen opciones de respuesta previamente delimitadas. Son ms
fciles de codificar y analizar. (p.217)
En esta investigacin se escoge la entrevista de tipo cerrada, ya que con base en lo
anterior, el presente proyecto se elabora preguntas a partir de los contenidos ms
importantes de la investigacin, haciendo que los se sientan bien y expresen de manera
satisfactoria las experiencias vividas y las emociones, con el fin de llegar a respuestas
claras y precisas.

23

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

BIBLIOGRAFIA

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Durn, M. (2009). Sistema de comunicacin interna en las organizaciones.

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Garca, J. (1998). La comunicacin interna. Espaa: Das de Santos SA

Gil, M. (2013). Como crear y hacer funcionar una empresa. (9 ed.) Espaa: Esic
Editorial

24

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Hernndez, R., Fernndez, C. Baptista, P (2010) Metodologa de la investigacin.

(5 ed.) Mxico DF: Mc Graw-Hill.

Velsquez, R (2001). Clima laboral. [Archivo de HTML] Recuperado de:

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/25/seghso.htmReferencias
bibliogrficas

Cronograma

ACTIVIDADES
CAPITULO I: INTRODUCCION
Planteamiento del problema
Objetivos
Justificacin
CAPITULO II: MARCO METODOLOGICO
CAPITULO II: MARCO METODOLOGICO
CAPITULO III PROCEDIMIENTO
METODOLOGICO.
Cuestionario
CAPITULO IV INTERPRETACION DE
RESULTADOS.
CAPITULO V CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
Presentacin

DIA

PERIODO 2016
JULIO-AGOSTO
DURACION

4
4
6
11
13
15

1:10pm a 2:00pm
2:00pm a 3:00pm
3:00pm a 4:00pm
2:00pm a 4:00pm
1:30pm a 3:20pm
11:00am a 3:30pm

22
26

8:00am a 11:00am
1:00pm a 3:40pm

29

2:10pm a 3:30pm

17

7:30pm a 10:00pm

CAPTULO IV: INTERPRETACION DE RESULTADOS

Para dicha investigacin se les aplico la encuesta a los colaboradores de Alimentos del
Norte S.A, en la cual se plantearon 31 preguntas para responder los objetivos anteriores a
las cuales se plantearon temas importantes en la organizacin, tales como motivacin,
condiciones laborales, tensin y conflicto.

25

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Por lo tanto, a continuacin se presentarn los resultados de algunas preguntas, en las

cuales sus respuestas son de gran relevancia, estos mismos resultados se presentarn
mediante grficos que interpreten los resultados.
Condiciones laborales

Ara adecuada para desempear labores

3

12

Grafico 1. Condiciones laborales.

Fuente: Elaboracin propia (2016)

26

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Herramientas
basicas
1

14

Grafico 2: Herramientas bsicas para desempear el puesto

Fuente: Elaboracin propia (2016)
Anlisis 1
Se puede determinar que los empleados gozan de un ambiente sano para desempear sus
labores, puesto que gozan de todas las facilidades para desarrollarlo, poseen las
herramientas necesarias, sin embargo se determin que en algunas reas no se encuentran
acondicionadas con las herramientas y el lugar donde realizan sus tareas no es agradable
para hacerlas, pero esto es solo una pequea porcin de los encuestados.

27

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Salario acorde al puesto

8.2

8
7.8
7.6
7.4
7.2

7
6.8
6.6
6.4

SI

NO

Grafico 3: Salarios correspondientes al puesto

Fuente: Elaboracin propia (2016)

Igualdad de genero
10
9
8

9
8
7

7
6

5
4
3
2
1
0

SI

NO

Masculino (si)

Femenino (no)

Grafico 4: Igualdad de gnero.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

28

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Anlisis 2
En este caso el grafico 3,indica que gran parte de los encuestados no estn satisfechos con
el salario percibido de acuerdo a su labor, casi la mitad de ellos indican que lo que ganan no
es suficiente, esto puede indicar que sus tareas son de gran responsabilidad, o el nombre del
puesto no indica realmente lo que el empleado realiza, adems que en el grafico 4, 5 de las
6 femeninas encuestadas indicaron que no hay igualdad de gnero, esto tambin puede
repercutir en el resultado del salario de acorde al puesto, y en cierta parte se puede
determinar que hay desigualdad de gnero en la empresa de acuerdo a los salarios
percibidos entre hombre y mujeres.

Capacitaciones
8.2

8
7.8
7.6
7.4
7.2
7

6.8
6.6
6.4

SI

NO

Grafico 5: Capacitaciones.
Fuente: Elaboracin propia (2016).

29

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Manual de puesto

SI; 6; 40%

NO; 9; 60%

SI

NO

Grafico 6: Manual de puestos.

Fuente: Elaboracin propia (2016)

Anlisis 3
Analizando los grficos anteriores, el grafico 5 y el grafico 6, se puede concluir que se le
brinda poca informacin a los empleados para desempear un puesto en la organizacin,
ms de la mitad de los encuestados dijeron que no hay un manual de puesto y carecen de
informacin para saber realmente cules son sus responsabilidades en el puesto, esto se
puede ver reflejado ya que anteriormente en el grafico 3, 7 personas dijeron que su salario
no es acorde al puesto, y se puede deducir que la empresa no tiene clara una poltica de
salarios.

30

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Igualdad de oportunidades
SI; 33%

NO; 67%

SI

NO

Grafico 7: Igualdad de oportunidades.

Fuente: Elaboracin propia (2016).
Anlisis 4
El grafico 7, indica una gran insatisfaccin de los encuestados, cuando se le pregunt si se
les daba igualdad de oportunidades, puesto que del ms del 65% de los encuestados
respondieron que no se les da igualdad de oportunidades, algunos indicaron que esto se
debe por las diferencias de trato que hay por departamento, ya que no todos aplican las
mismas directrices a sus empleados, por otra parte tambin indicaron que no se les toma en
cuenta en asumir un puesto de mayor importancia, ya que prefieren contratar personal
externo, aunque haya personal capacitado para asumir un nuevo rol en la empresa.

31

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Motivacin

Importante para la empresa

10
9

8
7

6
5
4
3
2
1
0

SI

NO

Grafico 8: Importante para la empresa.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

Reconocimiento por sus labores

15
13
11

11
9
7
5

3
1

SI

NO

Grafico 9: Reconocimiento por sus labores.

32

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Fuente: Elaboracin propia (2016).

Consejos de mejora de desempeo

12
10

10
8
6

4
2
0

SI

NO

Grafico 10: Consejos para mejora de desempeo.

Fuente: Elaboracin propia (2016)

Anlisis 5
En el tema de motivacional que ofrece la empresa a sus empleados, en el grafico 8 existe
una gran tendencia a que las personas se sientan parte de la empresa, algunos mencionan
que su trabajo no es cualquiera el que lo pueda realizar, y su manera de desempearlo hace
parte de que esto sea as, sin embargo hubieron 6 personas que indicaron lo contrario, en
este caso ellos dicen que nadie es indispensable en una empresa, ya que su ausencia no se
puede notar, la productividad en la organizacin no se va a ver afectada, tambin
mencionan que se dan cuenta de ello por el trato que reciben de la jefes. En el grafico 9,
existe una gran cantidad de personas que indicaron que no reciben reconocimiento por sus
buenas labores, esto se puede dar ya que los jefes no tienen claro el trabajo que realizan en
el puesto, o que ellos mismos no se interesan por las labores que hacen, esto casi que se
corrobora en el grafico 10, que muestra que alrededor de 10 personas dicen que no reciben
33

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

consejos o informacin de parte de sus jefes, ellos mismos toman la iniciativa para mejorar
la operatividad de su puesto, una persona menciono que solo recibe llamadas de atencin y
no informacin de cmo lo puede hacer mejor, o que le omiten informacin que no le es
importante para ellos, pero para el que desempea el puesto.

Actividades recreativas
15
13
11
9
7

12

5
3
3
1

SI

NO

Grafico 11: Actividades recreativas

Fuente: Elaboracin propia (2016)
Anlisis 6
Se ve claramente reflejado que casi todos los encuestados, dijeron que no realizan
actividades recreativas en la empresa, mientras que solo 3 indicaron que si realizan
actividades, y mencionaron que solo en ocasiones se realizan cumpleaos a los empleados.

34

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Oportunidad de asumir un nuevo puesto

12
10

10

8
6

4
2
0

SI

NO

Grafico 12: Asumir un nuevo puesto.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

Tomado en cuenta para resolver situaciones.

12
10

10

8
6

4
2
0

SI

NO

Grafico 13: Tomado en cuenta para resolver situaciones.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

35

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Cumple las especatativas el trabajo desempeado.

12

11

10
8
6
4

4
2
0

SI

NO

Grafico 14: Cumple las expectativas su labor.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

Empresa agradable para laborar

5

10

SI

NO

Grafico 15: Empresa agradable para trabajar.

36

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Fuente: Elaboracin propia (2016).

Anlisis 7
Es importante destacar que existe una gran satisfaccin de la mayora de los empleados
encuestados sobre el ambiente para laborar, ya que se sienten muy motivados con laborar
para la empresa, en el grafico 12, 10 personas creen que tienen la oportunidad de asumir un
nuevo reto dentro de la organizacin ya que sienten que su capacidad es lo suficiente para
asumirlo, esto tambin se debe a que sienten que muchas situaciones que se presentan con
los procesos son tomados en cuenta para resolver o mejorar alguna situacin que est
afectando a la misma. En el grafico 14, 11 personas dijeron que el puesto que se desempea
cumpli con las expectativas, y esto se concluye en el grafico 15, que ms del 65% de los
encuestados estn satisfechos con la empresa, ya que es agradable para trabajar.
Tensin y conflicto.

Comunicacin con compaeros

10
9

8
7

6
5
4
3
2
1
0

SI

NO

Grafico 16: Comunicacin con compaeros.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

37

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Apoyo de compaeros cuando empezo a laborar.

15
13
11
9
7

8
7

5
3
1

SI

NO

Grafico 17: Apoyo de compaeros, en inicio de labores.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

Trabajo en equipo
12
10

10

8
6

4
2
0

SI

NO

Grafico 18: Trabajo en equipo.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

38

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Anlisis 8
Existe una gran comunicacin entre compaeros, as lo demuestra el grafico 16, 9 de los 15
encuestados as lo indican, sin embargo, hay 6 que no opinan lo mismo, en el grafico 17
indica que hay poca ayuda de parte de sus compaeros cuando empez a laborar en la
empresa, ellos indica que se tuvo que valer a s misma para aprender roles de su puesto, y
que nunca le explicaron bien su puesto, otros dicen que existe una rivalidad, esto se puede
asumir ya que a ellos no los tomaron en cuenta, tambin es importante mencionar que en el
grafico 6, sobre si existe el manual de puestos 6 indicaron que no, y esto resalta en gran
dificultad para poder aprender sus labores cuando asume un nuevo puesto, aunado a esto,
en el grafico 18, existe en gran parte el trabajo en equipo.

Realizan reuniones constatantes

14

13

12
10
8
6
4
2
0

1
SI

NO

Grafico 19: Reuniones en la empresa.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

39

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Aplicacion de valores en la empresa

9

8
7

6
5
4
3
2
1
0

SI

NO

Grafico 20: Aplicacin de valores.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

Atencion de la empresa hacia el empleado

12
10

10
8
6
4

2
0

SI

NO

Grafico 21: Atencin de la empresa hacia el empleado.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

40

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

Anlisis 9
El grafico 19, muestra que no se realizan reuniones constantes en la empresa, y para los
empleados no tienen claro si realizan bien o no su trabajo, o cual es el rumbo de la empresa,
si sus ventas estn aumentando o estn disminuyendo, en el grafico 20 muestra una realidad
en la organizacin donde se indica que los valores no se practican, la empresa realiza
boletines constantes de los valores que la identifican REIR, responsabilidad, excelencia,
integridad y respeto, sin embargo en la empresa no se practican. Esto puede hacer una
referencia ya que en el grafico 21, 10 personas indicaron que no se les muestra atencin de
parte de la empresa ante situaciones que lo aquejan, y en ellos esto es una muestra de por
qu no se practican los valores dentro de la organizacin.
Anlisis 10
Respondiendo a la pregunta sobre cul es el accionar de los empleados ante situaciones
conflictivas que se presentan en la empresa, solo 4 personas indicaron que le comunican la
situacin a su jefe, sin embargo la respuesta de dos personas es guardar silencio y aislarse
de la situacin, otros dicen que tratan de dialogar con la persona en conflicto y que ellos
mismos buscan la solucin, y si la solucin no le corresponde a ellos, le piden el visto
bueno a sus superiores para aplicar lo que ellos pensaron para resolver el problema.

41

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las reas de trabajo est bien acondicionadas y no requieren de un cambio, las

herramientas que tiene el personal son adecuadas para desempear el puesto.

Hay una insatisfaccin del personal a lo que el salario se refiere, esto puede indicar
que hay 2 factores que estn dando esta problemtica, una es la desigualdad de

gnero y la otra, que no hay una poltica de salarios definida.

No se da la capacitacin necesaria a los empleados al momento de asumir un nuevo
puesto, aparte de esto no se les brinda un manual donde se le indiquen las

responsabilidades y tareas que conllevan desempear su labor.

Hay una desigualdad de trato por departamento, ya que los jefes tienen diferentes

maneras de tratar a sus subordinados.

Se toma en cuenta muy poco al personal interno en asumir nuevos puestos, ya que

se prefiere contratar personal externo.

El personal se siente muy satisfecho con sus labores, sienten que son importantes
para que el proceso fluya, sin embargo hubo un porcentaje importante de la muestra

que ndico que nadie es indispensable en una empresa.

Los jefes carecen de poca informacin respecto al desempeo de algunos empleados

en el puesto, por ende no tienen claro de incentivar o no a un colaborador.

Las actividades recreativas en la organizacin son casi nulas.
Existe gran satisfaccin de los empleados con laborar para la organizacin.
El personal se siente motivado, creen que tienen la oportunidad de asumir nuevos

retos.
Se les da poca informacin sobre el rumbo o metas a cumplir por parte de la
empresa.
42

20

Clima organizacional Alimentos del Norte S.A

A los empleados no se les da la atencin necesaria, en situaciones laborales y

personales.

Recomendaciones

Establecer o actualizar una poltica salarios que muestre cierta competitividad con

los salarios de otras empresas similares.

Fomentar la igualdad de gnero,
Crear un manual de puestos para no tener inconvenientes con las labores de los

nuevos colaboradores, adems de suministrar el tiempo necesario de capacitacin.

Crear una poltica entre jefes, para que el trato a los empleados de cada

departamento sea igual, esto en permisos, vacaciones, horarios etc.

Antes de contratar personal externo, primero consultar primero con el personal

interno y verificar que estn realmente capacitados para asumir un nuevo puesto.
Fomentar las actividades recreativas en la empresa.
Brindar la informacin necesaria del estado de la empresa, ya sea metas, objetivos,

proyectos, rentabilidad entre otros.

Brindarle ms apoyo a los empleados, en situaciones que los aquejan ya sea laboral

o personal.
Ms interaccin por parte de los jefes en las labores de los empleados.

43