Outils de Gestion de Projet

INSTITUT CERCO
LICENCE PROFESSIONNELLE
GESTION DES PROJETS
Anne : 1 et 2
NOTES DE COURS :
OUTILS DE GESTION DES PROJETS
Cours anim par le Professeur :

Jol M. ZINSALO
Contacts : 0022997939253/0022995842387 / 0022990081208
E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr
Anne acadmique : 2011 2012.
Outils de gestion des projets

INTRODUCTION GENERALE
De tout temps l'homme a men des projets. Les ralisations architecturales ou
industrielles, les grandes expditions sont autant d'exemples dont l'histoire est
truffe.
Dans tous les cas, au dpart, se trouvait un besoin satisfaire ou un but
atteindre. Ensuite c'tait l'aventure. Bien videmment, ces projets taient
"manags" au sens dirigs ou gouverns. Pourtant, nos anctres ne possdaient
pas les outils de management qui sont aujourd'hui notre disposition, mais ils
savaient se montrer courageux, pugnaces et inventifs pour aller de l'avant vers
l'objectif ou le but. C'tait chaque fois une terrible aventure, qui parfois se
terminait bien.
Rien n'a chang. Certes, des modles de management de projet existent, nous
avons de plus en plus d'outils de prvision. Mais un projet restera toujours
projet, c'est--dire d'abord une aventure humaine. Il n'y a pas de projet sans
management et si management de projet n'existait pas, il faudrait inventer le
projet. Or, ceci a dj t fait, il y a trs longtemps, par le premier homme sur la
terre.
La gestion d'un projet ne ncessite que deux choses : du bon sens et une quipe
motive. Vu le faible pourcentage de projets russis, c'est sans doute que ces
lments sont difficiles obtenir.
Le projet peut simplement tre un rve, que l'on aimerait parfois voir se prolonger
indfiniment. Si tel est le cas, laissons le se poursuivre sans l'interrompre, la fin
viendra d'elle-mme. Mais dans ce cas, ne parlons surtout pas de management de
projet.
Le projet a-t-il toujours une fin ?

La rponse est la fois non, et oui, certainement.
Le projet que l'on veut manager doit avoir une fin. C'est d'ailleurs l'un des
lments caractristiques du projet.
En effet, le chef de projet doit, chaque instant, savoir comment, quand et pour
combien le projet se terminera s'il veut :
Prof : ZINSALO Jol M.
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-
Matriser simultanment les cots, dlais et performances de l'opration

particulire (projet) dont il a la charge ;
tre capable, chaque instant de savoir o il en est de son projet ;
Rpondre la seule question qu'il doit se poser : "comment mon projet va

t-il se terminer ?".
Si vous ne savez pas ce qui marque la fin de votre projet, comment pouvez vous
dire combien il va durer et combien il va coter ?
C'est pour cela qu'il est parfois os d'accrocher l'appellation projet des
oprations dont on ne voit pas forcment la fin.
Dans certains cas, on est amen mettre des moyens disposition d'une quipe,
sur une priode donne. Puis on regarde la fin de cette priode les progrs
accomplis et ventuellement on remet d'autres moyens pour continuer avancer.
On est alors dans une logique de consommation budgtaire sur un axe de
recherche.
C'est souvent ce qui se passe dans la phase amont d'un projet, lorsque l'on est
la recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties prenantes.
Afin de mieux comprendre ce quest la gestion de projet, il convient de dfinir le

management de projet. On peut se rfrer la dfinition suivante de lAFNOR :
Le management de projet recouvre deux niveaux de responsabilit (parfois
assums par une mme personne pour les petits projets), la direction de projet
(conduite ou pilotage de projet) et la gestion de projet.
La mission de la direction de projet consiste :
-
fixer les objectifs, la stratgie, les moyens, lorganisation et le programme

dactions
coordonner les actions successives et/ou concomitantes
matriser, cest dire tre tout instant capable, dans tous les domaines,
de modifier la stratgie, les moyens et la structure si un objectif volue ou
si le programme ne peut tre respect
optimiser la rpartition des ressources (en main duvre, matriel...) en vue

darriver une solution optimale, ou de moindre cot dans une vision
globale du projet.
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Pour dfinir lobjectif gestion de projet, on peut galement se reporter une

dfinition de lAFNOR : La gestion de projet a pour objectif essentiel dapporter
la direction de projet (...) des lments pour prendre en temps voulu toutes les
dcisions lui permettant de respecter les termes du contrat pass avec le client
(...). Les rapports de projet sont la photographie de la situation ; ils reprsentent
un passage oblig pour prvoir les volutions ultrieures, dtecter les carts par
rapport aux prvisions et prendre les mesures appropries.
En second lieu, la gestion de projet doit galement dgager des donnes
statistiques pour amliorer la prparation et la ralisation des projets futurs
(...).
En rsum, la gestion de projet a pour objectif :
-
dapporter la direction de projet des lments pour prendre en temps

voulu les dcisions permettant de piloter le projet
de dgager les donnes statistiques rutilisables dans les prochains projets
Elle comprend :
-
la planification et la matrise des dlais
lestimation et la matrise des cots (cotenance)
la gestion des moyens et la logistique du projet
la prparation des tableaux de bord et reporting
En consquence, les outils de la gestion de projet sont :

-
les outils destimation et dvaluation des cots
les outils de planification
les outils de cotenance
les outils de la configuration (gestion documentaire et gestion des

modifications)
les outils de mesure de lavancement
les rapports de projets
les rapports de retour dexprience
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CHAPITRE 1 :
VUE GLOBALE DES OUTILS DE GESTION DES PROJETS
Tout projet sinscrit dans des contraintes de dures, de qualit et de budgets.

Pour piloter un projet, on a besoin dindicateurs qui nous permettent, chaque
instant, de savoir si lon est en phase avec notre prvision. Chaque objectif
(dlais, cots, performances) comporte une rfrence (la route pour aller du
dbut la fin du projet) et un indicateur permettant chaque instant de
constater un cart avec la rfrence. Cet cart doit tre analys pour pouvoir
prendre le plus tt possible les mesures correctives si le projet commenait
draper en termes dobjectifs (dlais, cots, performances). La rfrence
permettant de piloter les dlais du projet sappelle le planning. Celle permettant
de piloter les cots porte le nom de budget.
I.1. La planification et la gestion des dlais

La planification de projet est un processus dynamique qui repose sur une
valuation constante. Elle consiste galement rpartir les actions dans le temps
pour atteindre lobjectif. Le secret dune planification russie consiste dfinir :
ce qui doit tre fait, qui doit le faire et quel moment cela doit tre fait. En
outre, cette tape permet de dcrire le projet.
I.1.1. La construction du planning

Le planning se concrtise par un document sur lequel se trouve une chelle de
temps ainsi que la dure de chaque tche raliser positionne sur lchelle de
temps.
Le planning, est avant tout un outil de communication, de fdration des
membres de lquipe projet, danalyse et de prise de dcision. Cest pour cela quil
faut apporter le plus grand soin sa construction.
Le planning se construit selon un processus en 12 tapes :
1. analyser le projet ;
2. lister les activits ;
3. dfinir les contraintes denchanement ;
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4. tracer le rseau ;
5. dterminer la dure des activits ;
6. calculer les dates ;
7. identifier le chemin critique ;
8. ajuster les dlais prvisionnels ;
9. tablir le planning barres ;
10. ordonnancer et arrter lchancier ;
11. quilibrer les charges de travail ;
12. contrler le droulement.
Les quatre premires tapes ne sintressent qu la logique de ralisation du

projet et pas du tout aux dates et aux dures. On est dans une phase danalyse
qualitative du planning. A partir de la cinquime tape, on entre dans le domaine
temporel et la phase danalyse quantitative.
I.1.2. Lanalyse qualitative du planning

tape 1 : analyser le projet
Cette tape consiste bien comprendre, au travers des documents disponibles
(contrat, cahier des charges, lettre de mission) quels sont les objectifs du projet et
commencer btir sa stratgie pour arriver aux rsultats attendus.
tape 2 : lister les tches
Cest sans doute la phase la plus laborieuse. Il sagit de rpertorier de manire
exhaustive toutes les actions entreprendre, mais aussi celles que lon devra
subir, qui ne font pas partie du primtre du projet mais qui auront un impact
sur le dlai.
tape 3 : dfinir les contraintes denchanement
Il sagit pour chacune des tches rpertories de prciser la ou les tches
immdiatement antrieures qui doivent tre acheves pour entreprendre la
tche considre, et les tches immdiatement postrieures qui peuvent tre
commences ds que ladite tche est acheve. En pratique, on se contente de
dfinir les contraintes denchanement seulement avec les tches immdiatement
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antrieures, les tches immdiatement postrieures servant contrler que tous
les liens ont bien t identifis.
tape 4 : tracer le rseau

Une fois que toutes les contraintes denchainement ont t dtermines, on trace
un rseau logique entre les tches que lon complte ltape 5 en donnant la
dure de la tche, la date de dbut et la date de fin.
I.1.3. Lanalyse quantitative du planning

tape 5 : dterminer la dure des activits
La dure des tches doit tre dtermine par celui qui sera responsable du
travail. Il est le mieux plac pour savoir de combien de ressources il pourra
disposer. Ce sera lui qui sera responsable du respect de son planning.
tape 6 : calculer les dates

Le calcul des dates est ltape la plus contrariante de la construction du
planning. On calcule pour chaque activit quatre dates:
-
date de dbut au plus tt ;
date de fin au plus tt ;
date de dbut au plus tard ;
date de fin au plus tard.
tape 7 : identifier le chemin critique

Le rseau logique est compos de branches ou de chemins allant du dbut la fin
du projet. Le chemin critique est la branche dont la somme des dures des tches
est la plus longue pour aller du dbut la fin du projet. Cest le chemin critique
qui dtermine la dure du projet. Cest donc sur le chemin critique que se
trouvent les solutions pour rduire la dure du projet si cela est ncessaire.
Etape 8 : ajuster les dlais prvisionnels
Si la date de fin de projet calcule prcdemment est trop tardive par rapport ce
qui est souhait, il y a lieu de rduire le dlai. Il existe 2 solutions pour rduire la
dure des tches du projet :
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-
rduire la dure des tches du chemin critique en mettant si cela est

possible plus de personne travailler ensemble, en faisant des heures
supplmentaires ou en sous traitant une partie du travail. Cela conduit
une augmentation du cot du travail.;
changer la logique de dveloppement ou denchanement des tches, en

anticipant le dmarrage dune tche avec seulement une partie des
informations de la tche prcdente.
tape 9 : tablir le planning barres

Cest le planning barres ou planning de GANTT qui sert visualiser et piloter
les dlais du projet. partir du rseau optimis par la huitime tape, on
reprsente sur une chelle de temps les dures de chaque tche ainsi que leurs
marges. Ceci permet lensemble des acteurs du projet davoir la mme
reprsentation dans le temps de ce que lon a va faire pour atteindre les objectifs
du projet, chacun des responsables de tche sachant alors quel moment il doit
intervenir.
tape 10 : ordonnancer et arrter lchancier

En fonction des actions dajustement lies la disponibilit des ressources, les
dates de dbut et de fin retenues pour chacune des activits sont dtermines en
fonction dun calendrier affect au projet. On obtient ainsi le planning barres de
rfrence qui sera la base du suivi du droulement du projet. Cette tape de
contrle peut-tre ventuellement prcde dune tape dquilibrage des charges
de travail.
tape 11 : quilibrer les charges de travail

Chaque tche du projet utilise des ressources humaines ou matrielles. Chacune
de ces ressources a une disponibilit profil fixe ou variable.
Pour une ressource donne, lagrgation tche par tche tout au long du projet
conduit au profil dutilisation de cette ressource qui nest pas forcment son profil
de disponibilit.
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Le chef de projet qui rencontre un problme de disponibilit de ressources est
donc doublement contraint par la non disponibilit de la ressource ncessaire
latteinte des objectifs et par la date de fin du projet.
Si lon reste contraint des deux cts, on narrivera rien. Il faut accepter de lever
une des deux contraintes. Il y a donc deux possibilits pour quilibrer les charges
de travail : le lissage et le nivellement.
Le lissage
Le lissage consiste garder comme contrainte la fin du projet et daccepter
quelques dpassements de ressources. On va chercher quilibrer les pointes et
les creux de charge en jouant sur les marges des tches. Complment de
ressources requis
Le nivellement
Le nivellement consiste calculer les dures des tches en fonction de la
disponibilit relle des ressources. Dautre part, le non-dpassement du niveau
de disponibilit pour une ressource peut tre un impratif du projet.
Le nivellement conduit donc :
-
Faire glisser la date de fin du projet.
Etablir un profil dutilisation de la ressource ne dpassant pas sa

disponibilit.
I.2. La matrise des cots

I.2.1. Piloter les cots dun projet
Pour les projets dingnierie, la mthode la plus classique est intitule le reste
faire . Elle consiste dterminer le cot prvisionnel final du projet, en faisant la
somme de ce qui est fait et de ce qui reste faire.
Le cot prvisionnel final pour les achats de matriel se calcule en additionnant
les montants engags des commandes passes aux montants prvisionnels des
commandes restant passer.
Pour les heures, on enregistre les montants correspondant aux heures rellement
effectues. Mais pour calculer le reste faire, on refera une estimation du nombre
dheures encore effectuer pour terminer le travail, car il dpend de lavancement
du projet et ne correspond pas forcment au
nombre estim au dbut. Le

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nombre dheures, estimes alors trouv, sera multipli par le taux horaire pour
obtenir les cots. Bien entendu, le taux horaire variant en fonction des employs,
il faudra adapter ce calcul.
La somme des deux (achats et heures) donne le cot prvisionnel final que lon
compare ltat du budget du projet une date donne. Ceci permet de dtecter
un cart (la diffrence entre cot prvisionnel final et budget en date) et une
drive (la diffrence entre deux carts successifs), et de prendre les dcisions pour
rorienter le projet si besoin est.
Il faut que cette comparaison se fasse sur des bases conomiques semblables.
Une autre mthode, appele tendance cots , consiste au dbut du projet, pour
des projets dinvestissements internes, estimer le cot prvisionnel final par un
calcul de probabilit sur des vnements venir.
Pour les projets de dveloppement, notamment en phase de conception, on
pilotera davantage le cot de production futur du produit en dveloppement, que
le cot du dveloppement lui-mme. En effet, les conomies ralises sur la
production compensent largement (en gnral) un investissement plus important
en R&D. On parle dans ce cas de conception cot objectif (CCO).
Pour une affaire vendue un client externe, le pilotage du projet (ralisation de
laffaire) se concentre sur la marge (diffrence entre le prix de vente et le cot de
revient). Le cot de revient se calcule par la mthode reste faire . Une bonne
stratgie de rclamations et davenants au contrat permet daugmenter le prix de
vente, et donc la marge.
I.2.2. Budget Initial et budget en date

Au cours du projet, des modifications peuvent intervenir qui vont avoir un impact
sur le budget initial.
Le budget initial est ltat du budget au dmarrage du projet. Il est constitu de
trois volets : les lignes budgtaires, les provisions, les charges et marges.
Le budget date est ltat du budget du projet une date donne. En effet,
durant le droulement du projet, des modifications du projet ont pu intervenir et
des ressources financires supplmentaires ont pu tre affectes (ou retires) au
projet.
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Lvolution du budget se fait uniquement sur dcision du chef de projet dans
seulement trois cas :
-
Redistribution interne entre les lignes budgtaires
Utilisation de la provision pour couvrir un risque avr (on transfre la

part de provision vers les lignes budgtaires impactes)
Modification accepte par le client, faisant lobjet dun avenant changeant

lobjectif initial du projet
Bien entendu, si aucune modification de budget nest intervenue depuis le dbut

du projet, alors le budget date correspond au budget initial.
Le budget date est la rfrence du chef de projet, en cours de projet, pour
piloter les cots de son projet. Le calcul des carts se fait avec le budget date (le
cot prvisionnel final moins le budget date).
I.2.3. Cot prvisionnel final dun projet

Cest la somme du cot de ce qui est fait, ajoute au cot de ce qui reste faire.
Le cot prvisionnel final est en fait, un instant donn, le meilleur pronostic
possible de ce que cotera le projet au final.
Il ne faut pas confondre le cot de ce qui reste faire avec la diffrence entre le
budget date et le cot de ce qui est dj fait. En effet, cela ne prend pas en
compte les volutions possibles du projet qui entranent des augmentations ou
diminutions des cots. Il est donc ncessaire, chaque fois que lon veut donner le
cot prvisionnel final du projet de r estimer ce qui reste faire.
Le cot prvisionnel final peut sobtenir dau moins trois faons :
- Cot prvisionnel final = engagements + reste engager
- Cot prvisionnel final = cots encourus + reste encourir
- Cot prvisionnel final = cots dpenss + reste dpenser
Les engagements correspondent aux montants quon doit payer ses
fournisseurs. Ils incluent les cots internes imputs au projet.
Les cots encourus correspondent la valorisation des cots des prestations
rellement effectues la date donne et imputables au projet : cest la valeur
acquise.
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Les cots dpenss correspondent lenregistrement des dpenses par
commandes rellement effectues.
Pour piloter le projet, on aura toujours intrt travailler en engagements ou en
cots encourus. En effet, ce sont les premiers faits gnrateurs dune dpense
venir. Si on attend que la dpense soit engage, on se prive dun laps de temps,
souvent non ngligeable, pour anticiper sur une drive potentielle du projet.
I.2.4. Llaboration du budget

La matrise des cots du projet nest pas souvent demande au chef de projet
dans sa lettre de mission. Il est mme rare que les cots, sur des projets internes
lentreprise (investissements) soient un objectif prioritaire compar aux objectifs
de performance, de qualit et de dlai. Il ne faut cependant pas que le chef de
projet se dsintresse du contrle des dpenses, en particulier des dpenses
dheures. Cest en effet par cette gestion des cots que lon peut matriser les
ressources, et par ce biais les dlais.
Bien sr, le chef de projet ne paye pas directement les dpenses ou les heures,
cest--dire que son porte-monnaie est totalement virtuel. Mais que se passe-til si les heures dpenses ou les dpenses effectues sont suprieures au budget
initialement allou par sa direction ? Lentreprise sera alors oblige de puiser
dans ses rserves, voire dans ses autres projets, peut-tre bnficiaires.
Les cots dpenss au cours du projet se dcomposent gnralement en deux
grands postes : les heures et les achats.
La gestion des achats consiste lister les achats que lon aura effectuer et
estimer leur cot. Le contenu et les livrables des diffrentes tches aideront
constituer cette liste.
Lestimation des heures, par contre, pose un peu plus de problmes. Mais il est
indispensable de les calculer car ce sont elles qui servent mesurer le travail du
projet et donc lavancement. Ce calcul doit se faire au fur et mesure. Noubliez
pas quelles servent aussi dterminer les dures des diffrentes tches.
Il ne faut pas oublier de prendre en compte le cot des heures que passe le chef
de projet piloter le projet. Au-del du projet, cest aussi un bon moyen de
mesurer la charge de travail demand un chef de projet occasionnel.
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Enfin, comme le projet ne se droulera jamais comme on la prvu, il faut penser
se garder des provisions en cas dalas. Dune faon gnrale, un montant
compris entre 5 et 10% du montant du budget est un chiffre raisonnable, mais
cela varie bien videmment en fonction du projet et des risques encourus.
Tableau : Exemple de prsentation dun projet de budget initial simplifi
Cots internes
heures
Gestion du projet
Mailing
Impressions
Relances tlphoniques
Promotion
Salles
Equipements
Prparation finale
Provision pour alas
Totaux
100
Cots
externes ()
Valeur
Frais ()
Taux : 50%
5000
8000
14000
160
8000
16000
15000
10000
60
3000
320
16000
63000
Total ()
5000
8000
14000
8000
16000
15000
10000
3000
6000
85000
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CHAPITRE 2 :
TABLEAU DE BORD ET REPORTING
II.1. Le tableau de bord

Un projet amne plusieurs personnes travailler ensemble dans un objectif
commun. Un systme cohrent dinformation doit permettre tous de disposer de
linformation ncessaire pour son travail et davoir chaque instant une vision
globale de ltat du projet. Il est donc indispensable davoir des outils qui
permettent dchanger de linformation pour tre, chacun son niveau de
responsabilit, en mesure de prendre les bonnes dcisions.
Les principaux outils de ce systme dinformation sont le tableau de bord et les
reporting.
Le tableau de bord est un outil de pilotage. Il donne une rfrence pour aller du
point de dpart au point darrive, en sachant chaque instant, o lon est et o
lon va. Il permet de prendre les bonnes dcisions lintrieur de son cadre de
responsabilit. Or, pour prendre les bonnes dcisions, il faut avoir les bonnes
informations, or souvent, les informations sont dtenues par les autres qui
doivent nous la faire parvenir. Le tableau de bord est constitu dindicateurs qui
contiennent linformation. Ces indicateurs sont aliments par les autres acteurs
du projet par le reporting.
Le reporting est un outil de transfert de linformation. Il sert construire le

tableau de bord. Le reporting est fait pour celui qui reoit linformation qui doit
alors dfinir le contenu, la forme et la frquence de linformation quil souhaite
recevoir.
Chaque acteur partie prenante du projet aura donc son propre tableau de bord
aliment par le reporting et les directives des autres parties prenantes.
II.1.1. Le tableau de bord de projet

Pour comprendre le fonctionnement dun tableau de bord de projet, on peut avoir
en tte limage du tableau de bord dune voiture. Celui-ci permet chaque instant
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danalyser la situation (vitesse, niveau dessence) et de prendre les bonnes
dcisions. En effet, pour piloter, il est ncessaire de savoir chaque instant :
-
O lon va,
O lon se trouve,
Dans quel tat on est,
Quel est notre environnement.
Quelles sont nos possibilits de manuvre (quels sont nos contraintes et

degrs de libert)
Dans la voiture, des indicateurs permettent de donner ces informations (GPS,

indicateurs sur la vitesse, le niveau dessence). Il en est de mme pour le
tableau de bord de projet qui doit contenir des informations sur :
-
Ltat de la configuration (documentation du projet et modifications

apportes depuis le dbut du projet).
Ltat des dpenses et la comparaison avec les dpenses prvues cette

date.
Lavancement physique rel par rapport lavancement physique prvu, la

quantit de travail ralis par rapport au travail prvu.
Le planning des tches prcisant les tches termines, en cours et celles

qui ne sont pas commences.
Les ressources affectes au projet avec la comparaison avec les ressources

prvues et lanalyse de la productivit.
II.1.2. Le tableau de bord et le systme danalyse

Le tableau de bord est au cur dun systme qui permet :
-
Danalyser et dinterprter la connaissance que lon peut avoir de la ralit

pour dterminer les lments utiles au choix dindicateur permanent et
la construction du tableau de bord.
De faire apparatre, la lecture du tableau de bord, des rsultats dont

lanalyse permettra de dterminer la nature des actions entreprendre sur
le terrain.
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Figure 1: Le tableau de bord, point focal du systme d'analyse (Daprs Olivier

Crruti et Bruno Gattino) - Indicateur et tableau de bord, Afnor Gestion 1992
II.1.3. Construction du tableau de bord

Les indicateurs du tableau de bord doivent rpondre 5 principes que lon peut
rsumer par 5 lettres : P.U.C.E.S.
P comme Pertinence
Linformation contenue dans le tableau de bord doit servir la dcision et laction.
Elle doit tre enregistre en continue.
La frquence danalyse du tableau de bord est en fonction de la dure du projet.
Une bonne frquence est en gnral 1/10me de la dure du projet (par exemple, si
le projet dure 1 an, il faut faire une analyse complte tous les mois, sil dure 2
mois, il faut faire une analyse toutes les semaines). Si, en dehors des points
priodiques programms, un problme surgit, il faut revenir au tableau de bord,
lanalyser et en dcider.
U comme Urgence
Il vaut mieux une information peu prcise mais quasi immdiate quune
information prcise mais lente obtenir. En effet, le tableau de bord est l pour
rorienter, si ncessaire, le projet, et si une dcision doit tre prise dans
lurgence, on ne peut pas se permettre dattendre linformation de lindicateur
trop longtemps.
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C comme Cohrence
Les dcisions sont toujours prisent en mariant plusieurs donnes du tableau de
bord. Pour cela, les indicateurs doivent tre cohrent, ils ne doivent ni tre
redondant, ni absent.
E comme Efficacit
Lobjectif du tableau de bord est dalerter sur sa gestion et de lamener :
-
Analyser les carts
Concevoir des actions correctives
En rfrer sa hirarchie
Mettre en uvre les dcisions
Pour cela, le tableau de bord doit tre clair et lisible. Il doit indiquer les rsultats
cumuls depuis le dbut du projet et faire apparatre les objectifs qui auraient du
tre atteint la date danalyse ainsi que les carts entre ces objectifs et la ralit.
Les commentaires (propositions dactions, comptes rendus dactions) fait suite
lanalyse doivent apparatre dans le tableau de bord.
S comme Systmatique
Mme sil nest analys que priodiquement, le tableau de bord doit tre aliment
en continu. En effet, en cas durgence, il est indispensable de possder
linformation pertinente pour prendre la bonne dcision.
II.1.4. Exemple de courbes davancement du tableau de bord

Lobjectif est davoir une vision globale de notre tat davancement et pour faire
apparatre immdiatement les retards, les surconsommations et la productivit
relle il est ncessaire de visualiser sur un mme diagramme :
-
La prvision de la consommation budgtaire dans le temps et donc de

lavancement physique.
La consommation de cot s chaque instant.
Lavancement physique chaque instant.
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Figure 2 : Exemple de courbe d'avancement du tableau de bord
II.2. Le reporting
Les informations transmises au moyen du reporting servent construire le

tableau de bord de pilotage dun systme se situant un niveau au dessus. Cest
celui qui utilise linformation de dfinir la forme et la frquence de celle-ci (le
chef de projet peut proposer un modle pour formaliser la transmission
dinformations).
Pour tre efficace, Le reporting doit tre :
-
Emis avec une priodicit adapte la dure de projet
Bti sur une forme permanente dans la dure du projet
Synthtique
Adapt au niveau de responsabilit du destinataire
Facile daccs
Essentiellement factuel et quantitatif
Historique et comparatif entre les objectifs du projet et les rsultats

prvisionnels
Informatif sur les dcisions prises pour limiter ou faire disparatre les
drives constates
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II.2.1. Indicateurs du tableau de bord et du reporting
Dfinition
Un indicateur est un instrument de mesure donnant des informations sur un
paramtre. Il donne une position par rapport une chelle de rfrence.
Dans un mme contexte, le pilotage confi deux personnes diffrentes, peut
donner lieu deux dcisions diffrentes, pour viter cela, les dcideurs doivent
prendre en compte des lments objectifs. Linformation donne par un
indicateur est une donne objective qui dcrit une situation du strict point de vue
qualitatif. Un indicateur doit aussi indiquer l o il faut agir pour corriger les
drives.
Les qualits dun bon indicateur sont :
-
Simple et comprhensible pour que linformation puisse tre comprise

immdiatement et sans ambigut.
Personnalis et valid car chaque projet est unique et a besoin de ses

propres indicateurs. Ces indicateurs devront tre valids.
Exploitable et exploit parce quun indicateur non exploitable pollue

lensemble des informations et un indicateur doit tre exploit pour que
lon puisse utiliser linformation.
Visualisable pour que chaque personne qui reoit linformation puisse

voir la mme chose.
La mthode pour dterminer les indicateurs de pilotage peut se rsumer en 4

lettres D.E.F.I :
-
D comme Dfinir les moyens daction (moyens interne et externe en

ressources humaines, matrielles et financires) et les contraintes
ralisation (qualit, cot, dlai)
E comme Evaluer les variables daction qui sont les ressources critiques
dont la ralisation ou labsence conditionne la performance attendue
F comme formuler les paramtres permettant de cerner les variables

daction
I comme identifier les indicateurs de pilotage qui permettront de mesurer

la ralisation du projet
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II.3. Les logiciels
Il existe une multitude de logiciels de gestion de projets. De nombreux logiciels
gratuits sont tlchargeables sur les sites de tlchargement (www.zdnet.fr,
www.logitheque.com, www.clubic.com...).Il nest pas possible den faire une liste
exhaustive. Nous avons dcid den dcrire trois parmi les plus connus partir
du site Internet www.gestiondeprojet.com. Ce site ddi la gestion de projet
possde une liste non-exhaustive dune quinzaine de logiciels de gestion de
projets qui sont payants et ddis aux professionnels.
Microsoft Project
Description de www.gestiondeprojet.com : Ce logiciel permet de rpondre aux
principaux besoins en gestion des dlais. Le principal avantage est la rapidit de
prise en main pour ceux qui utilisent dj la suite bureautique de Microsoft
(Excel, Access et Word). Cest le logiciel le plus utilis en terme de gestion de
projet.
Description commerciale : Microsoft Project 2002/2003 vous permet de piloter
tous les projets, mme les plus complexes. Avec ses feuilles de temps disponibles
en standard, vous serez en mesure de partager facilement des informations avec
les membres de votre quipe et chacun se sentira constamment impliqu. En
outre, grce son intgration avec Microsoft Office, Microsoft Project 2002
permet de communiquer tous type de rapports et danalyse.
Prix indicatif : 1000 euros
PSN
Description de www.gestiondeprojet.com: Logiciel complet et trs performant. Une
alternative crdible Microsoft. Le logiciel est dvelopp par Scitor inc. La
nouvelle gnration de produit est PSNext.
Description commerciale : PSNext est une solution de gestion de projets 100%
web. PSNext est une solution intgre et facile mettre en uvre, qui regroupe
tous les acteurs des projets. L'accs se fait en toute scurit travers une
Page 20

interface Web, rendant ainsi possible les accs distants et les utilisations multisites. PSNext est de plus multi-langues, et son dploiement s'effectue de manire
automatique.
Sa couverture fonctionnelle : gestion des portefeuilles de projets, planification,
gestion des ressources - gestion des comptences, suivi des temps, suivi des
cots, gestion des connaissances et gestion documentaire, tableaux de bord reporting, gestion des droits et des rles, gestion documentaire. En outre, PSNext
peut communiquer simplement et facilement avec votre systme d'information
(ERP, infocentre, applications spcifiques).
Nous proposons des solutions mtiers : IT Governance, Projets industriels, Projets
publics et par affaire. Selon les caractristiques des projets que les chefs de
projets et les responsables d'quipe grent, nous pouvons mettre en place partir
de PSNext des mthodes et un paramtrage qui prendront en compte ces
spcificits. Ce qui permettra selon les cas de :
-
Matriser le processus d'laboration et d'valuation des demandes de

projets.
Simuler les impacts d'une demande et piloter les portefeuilles de projets.
Elaborer le plan pluriannuel des projets, grce des scnarii What if .
Dcliner le plan pluriannuel vers la gestion oprationnelle des projets.
Distribuer vos projets dans une matrice projet / mtier avec une gestion
fine des droits d'accs.
Planifier des projets plusieurs niveaux (portefeuilles de programmes,

programmes, projets, projets mtier).
Pouver crer des liens inter-projets.
piloter la charge facturer, les taux d'occupation de vos intervenants, le

plan prvisionnel de facturation, lees comptes financiers de chacune des
affaires projets.
Nous proposons galement PSNext en mode hberg qui est une solution
innovante de gestion de projets. Cette solution est ddie aux socits qui veulent
pleinement profiter des avantages technologiques de PSNext sans aucune
contrainte dadministration.
Page 21
Primavera Project Planner (P3)
Description : logiciel complet et trs performant. il est rserv nammoins aux

spcialistes. Une formation et une priode d'apprentissage plus ou moins longue
seront ncessaires pour la prise en main.
Description commerciale : Primavera Project Planner : Attaquez-vous aux plus

grands projets et rsolvez les plus complexes conflits de ressources avec P3, le
standard du march. P3 donne aux chefs de projets et aux planificateurs
daujourdhui ce quoi ils tiennent le plus : le contrle de leurs projets. Cest le
choix clair des professionnels des organisations orientes projets. P3 est le
standard reconnu pour la planification et le contrle des ressources haut de
gamme et haute performance.
Page 22
PLANIFICATION DES ACTIVITS DU PROJET

TITRE DU PROJET
PRPAR PAR
SOURCES DE FINANCEMENT
(Indiquer les sources internes et externes le cas chant)
APPROUVE PAR
FCFA
FCFA
OBJECTIFS GNRAUX
OBJECTIFS SPCIFIQUES
12356-
Page 23

ACTIONS
RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCES
MATRIELLES
RESSOURCES
FINANCIRES
DLAIS
INDICATEURS
OBJECTIFS SPCIFIQUES 1.-
Page 24
RAPPORT D'AVANCEMENT
TITRE DU PROJET
PRIODE
PREPARE PAR
APPROUVE PAR
Rf. Tche
Titre de la tche
Personne responsable
Autres personnes ressources
Budget allou
Dpenses date
Progrs / Objectifs prvus pour cette priode
Progrs / Objectifs raliss pendant cette priode

(Indiquer si les progrs prvus sont ceux raliss. Si non, indiquer les raisons justifiant les carts)
Indiquer les objectifs de la prochaine priode et les moyens
Signature
Date
Page 25
La gestion du temps et des ressources humaines

Gestion des personnes ressources
NOM
PRNOMS
ORGANISATION
DOMAINE
CHAMPS
ADRESSE
TLPHONE
E-MAIL
Page 26
FICHE DE GESTION DU TEMPS DU PERSONEL

Nom et prnoms
Mois / anne
Superviseur
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total
Temps/
Projet 1
Temps/
Projet 2
Autre
temps
Total
heures
Signature de l'employ
Signature du superviseur
Page 27
Contrat type du contractant

TITRE DU PROJET
CONTRAT TYPE
3) Les jours de congs et les heures supplmentaires ne seront pas
Cet accord est tabli entre le projet.,
pays par le projet.
reprsent par son directeur, M/Mme, identifi au ,
4) Le contractant sengage rendre au projet le bnfice des
et . Identifi au ., ce 1er
travaux raliss dans le cadre de son intervention et ne pas
janvier 2012.
publier les donnes ou les travaux auxquels il aura eu accs
Cet accord prend effet partir de la date susmentionne.
dans le cadre du prsent contrat, sans laccord pralable du
M/Mme.agira en qualit de Contractant pour le
projet.
projet.. pour une priode de ..jours.

Le contractant recevra une somme de .. pour les
travaux spcifis dans les termes de rfrence attachs au prsent
contrat.
Honoraire/Salaire
...
Le payement sera effectu la soumission des biens livrables la

satisfaction du projet et selon les termes de rfrence.
Autres termes du contrat :
1) Le contractant se chargera de payer ses taxes et redevances
fiscales.
2) Le projet ne paiera aucune assurance mdicale pour le
5) Lune ou lautre des parties peut mettre fin au prsent contrat par
notification crite.
Par la signature de cet accord, les deux parties sengagent
respecter les termes ci-dessus.
Contractant :
Projet.:
Nom :
Approuv par: ..
Signature :
Date :
Signature :
Titre : Directeur de projet
Adresse :
Tlphone :
contractant.
Page 28
La gestion des ressources financire
: RAPPORT FINANCIER
TITRE DU PROJET
MOIS
PRPAR PAR
POSTES
BUDGET
kF CFA
Dpenses de programmes
Location des salles de confrence
Transport et hbergement - formateurs
Transport et hbergement - participants
Restauration
Honoraires des formateurs
Fournitures de bureau
Promotion
Total dpenses de programmes
3 000
5 000
20 000
10 000
5 000
2 000
3 000
48 000
Dpenses administratives
Loyer
Gasoline
Gestionnaire du projet
Secrtaire
Communication et poste
Total dpenses de programmes
2 400
500
6 000
2 400
500
11 800
quipements et matriels
Ordinateur portable
Vido projecteur
Flash disk
Camra digitale
Total quipements et matriels
1 600
2 000
150
300
4 050
TOTAL
APPROUV PAR
TOTAL
DPENSE
SANTRIEURES
DPENSE DE
LA PRIODE
DPENSES
TOTALES
BALANCE
63 850
Le total des dpenses antrieures doit tre gal au total des dpenses du rapport prcdent.
RQUISITION DE CHQUE
F CFA
# CHQUE
BNFICIAIRE
MONTANT (LETTRES)
MONTANT (CHIFFRES)
F CFA
RAISON DU PAIEMENT
BANQUE TIRE
# COMPTE
PRPAR PAR
DATE
VRIFI ET APPROUV PAR
DATE
CHQUE REU PAR
DATE
Page 30
REGISTRE DES DPENSES

TITRE DU PROJET
MOIS
DATE
# COMPTE ET BANQUE TIRE

PRPAR PAR
# CHQUE
BNFICIAIRE
Ref. FACTURE
APPROUV PAR
RAISON DU
PAIEMENT
POSTE BUDGTAIRE
AFFECT
MONTANT
Page 31
REGISTRE DES DPLACEMENTS

TITRE DU PROJET
MOIS
DATE
PRPAR PAR
DESTINATION
FRAIS DE VOYAGE
HTEL
PER DIEM
APPROUV PAR
AUTRES
TOTAL
BUT DU VOYAGE
AVANCES
D
SIGNATURE DU BNFICIAIRE
Page 32
La gestion des ressources matrielles

REGISTRE D'ACHAT DES MATRIELS ET QUIPEMENTS
TITRE DU PROJET
MOIS
# RFRENCE DE
L'ARTICLE
PRPAR PAR
# FACTURE
BNFICIAIRE
MONTANT PAY
APPROUV PAR
TAUX DU JOUR
MONTANT IMPUT AU
BUDGET
Page 33
REGISTRE D'INVENTAIRE
TITRE DU PROJET
MOIS
NUMRO / CODE
PRPAR PAR
DESCRIPTION
LOCALISATION
APPROUV PAR
TAT
COT
D'ACQUISITION
FRQUENCE D'ENTRETIEN
Page 34
REGISTRE D'ENTRETIEN
TITRE DU PROJET
MOIS
PRPAR PAR
NUMRO /
CODE
DESCRIPTION
DATE
D'ENTRETIEN
ENTRETIEN
RALIS PAR
APPROUV PAR
ACTIONS PRISES
DATE
PROCHAIN
ENTRETIEN
REMARQUES
Page 35

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INSTITUT CERCO

OUTILS DE GESTION DES PROJETS

Cours anim par le Professeur :

Anne acadmique : 2011 2012.

Outils de gestion des projets

Le projet a-t-il toujours une fin ?

Outils de gestion des projets

Matriser simultanment les cots, dlais et performances de l'opration

tre capable, chaque instant de savoir o il en est de son projet ;

Rpondre la seule question qu'il doit se poser : "comment mon projet va

Afin de mieux comprendre ce quest la gestion de projet, il convient de dfinir le

fixer les objectifs, la stratgie, les moyens, lorganisation et le programme

coordonner les actions successives et/ou concomitantes

optimiser la rpartition des ressources (en main duvre, matriel...) en vue

Prof : ZINSALO Jol M.

Outils de gestion des projets

Pour dfinir lobjectif gestion de projet, on peut galement se reporter une

dapporter la direction de projet des lments pour prendre en temps

de dgager les donnes statistiques rutilisables dans les prochains projets

la planification et la matrise des dlais

lestimation et la matrise des cots (cotenance)

la gestion des moyens et la logistique du projet

la prparation des tableaux de bord et reporting

En consquence, les outils de la gestion de projet sont :

les outils destimation et dvaluation des cots

les outils de planification

les outils de cotenance

les outils de la configuration (gestion documentaire et gestion des

les outils de mesure de lavancement

les rapports de projets

les rapports de retour dexprience

Prof : ZINSALO Jol M.

Outils de gestion des projets

Tout projet sinscrit dans des contraintes de dures, de qualit et de budgets.

I.1. La planification et la gestion des dlais

I.1.1. La construction du planning

Outils de gestion des projets

Les quatre premires tapes ne sintressent qu la logique de ralisation du

I.1.2. Lanalyse qualitative du planning

Prof : ZINSALO Jol M.

Outils de gestion des projets

tape 4 : tracer le rseau

I.1.3. Lanalyse quantitative du planning

tape 6 : calculer les dates

date de dbut au plus tt ;

date de fin au plus tt ;

date de dbut au plus tard ;

date de fin au plus tard.

tape 7 : identifier le chemin critique

Outils de gestion des projets

rduire la dure des tches du chemin critique en mettant si cela est

changer la logique de dveloppement ou denchanement des tches, en

tape 9 : tablir le planning barres

tape 10 : ordonnancer et arrter lchancier

tape 11 : quilibrer les charges de travail

Prof : ZINSALO Jol M.

Outils de gestion des projets

Faire glisser la date de fin du projet.

Etablir un profil dutilisation de la ressource ne dpassant pas sa

I.2. La matrise des cots

nombre estim au dbut. Le

Outils de gestion des projets

I.2.2. Budget Initial et budget en date

Prof : ZINSALO Jol M.