Etzioni Organizaciones Modernas.

Captulo I. RACIONALIDAD Y FELICIDAD: EL DILEMA DE LA ORGANIZAZIN.

Nuestra sociedad es una sociedad organizacional.
En contraste con las sociedades primitivas, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la
efectividad y la eficiencia. La civilizacin moderna depende en gran parte de organizaciones como de la
forma ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social.
Las organizaciones no son una invencin moderna; no obstante, la sociedad moderna tiene ms
organizaciones que satisfacen mayor variedad de necesidades sociales y personales, que incluyen mayor
proporcin de los ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas.
Por ltimo, la organizacin moderna (OM) es gralmente ms eficiente que la antigua o la medieval. Los
cambios en la naturaleza de la sociedad han hecho que el medio social acepte de mejor gana las O, y el arte de
la planeacin, la coordinacin y el control se han desarrollado con el estudio de la administracin.
Este aumento de la amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costo social y
humano. Mucha gente que trabaja para O se siente profundamente frustrada y enajenada a consecuencia de su
trabajo. La O, en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo (aunque
todo el mundo est de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a los considerables beneficios de las
O.
No todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la
eficiencia. Los recursos humanos se cuentan entre los principales medios de que disponen las organizaciones
para conseguir sus fines. Gralmente, cuanto menos enajena una organizacin a su personal, tanto ms eficiente
es.
Sin O que marchen bien no podra mantenerse nuestro nivel de vida, nuestro nivel cultural ni nuestra vida
democrtica. As, pues, hasta cierto grado, la racionalidad de la O y la felicidad humana van de consuno. Pero
en toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente.
El problema de las OM es, cmo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al
mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin.
Definiciones de organizaciones.
Las O son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines especficos (Talcott Parsons).
Las O se caracterizan por:
La divisin del trabajo, del poder y de las reponsabilidades de la comunicacin, divisiones que han sido
deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos.
La presencia de uno o ms centros de poder que controlan esfuerzos concertados de la O y los dirigen hacia
sus fines, estos centros de poder adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin y
remodelan su estructura para aumentar su eficiencia.
Substitucin de personal; es decir: que las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas
asignadas a otras.
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Hay muchos sinnimos del trmino organizacin.

Uno, burocracia, tiene dos desventajas, porque 1) contiene una connotacin negativa para el profano,
mientras que O es un trmino neutro. 2) sugiere que la unidad est organizada segn los principios de Weber,
pero muchas O, incluso modernas no son burocrticas en el sentido tcnico, por ej los hospitales que no tienen
un centro del que partan las decisiones.
Otro, organizacin formal, se refiere a un conjunto de caractersticas de las O, pero ste trmino no se refiere
a una organizacin en cuanto entidad, sino solamente a una parte de ella.
Otro Institucin. Se dice a veces refirindose a ciertos tipos de organizaciones (muy diferentes entre s).
Por lo tanto para evitarse confusiones el trmino a utilizar ser organizacin.
El trmino organizaciones debe utilizarse para referirnos a: las unidades planeadas, estructuradas
deliberadamente para la consecucin de fines especficos, prescindiendo totalmente de las
organizaciones sociales.
Captulo II. EL FIN DE LA ORGANIZACIN. SEOR O SIERVO?
Los fines de las O sirven muchas funciones. Proporcionan orientacin para describir un futuro estado de los
asuntos que la O intenta realizar.
Los fines establecen lneas de gua para la actividad de la O. Tambin constituyen una fuente de legitimidad
que justifica las actividades de la O y de su propia existencia. Tambin sirven como patrones mediante los
cuales los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden apreciar el xito de la O; es decir su
efectividad y eficiencia.
Las O son unidades que persiguen fines especficos; su misma razn de ser es el servicio de estos fines.
En algunos casos, las O disminuyen el servicio a sus fines iniciales para satisfacer las necesidades adquiridas,
en vez de ajustar el servicio de sus necesidades adquiridas al de sus fines. A veces, las O llegan hasta el punto
de abandonar sus fines primitivos y perseguir otros ms adecuados a las necesidades de la organizacin, por
ello la O se convierte en siervo ms que en el seor de la misma.
Naturaleza de los fines de la Organizacin.
Fin de una O es el estado de cosas deseado que la O pretende realizar. La O puede alcanzar o no esta imagen
deseada de lo futuro. Pero si el fin se alcanza, deja de ser una imagen guiadora de la O y se asimila a sta o a
su medio. Un fin nunca existe; es un estado al que aspiramos, no que tenemos.
El fin de la O es el futuro estado de cosas que la O colectivamente intenta alcanzar.
cmo se determina lo que es el fin de una O? Los que en ella intervienen pueden actuar como informantes,
pero debemos distinguir cuidadosamente sus fines personales de los fines de la colectividad. Debe preguntarse
a los participantes lo que ellos consideran como fin de la O, distinto del propio o de los que ellos piensan que
la O debera perseguir.
Especialmente reveladoras son aquellas situaciones en las que la distribucin del potencial humano y de los
recursos materiales sugieren claramente una direccin distinta a la expresada por los informantes. (ej un
hospital donde su busca curar pero hay 5 mdicos para 5000 pacientes).

Hay por lo menos dos razones por la cuales la cabeza de una O puede sostener que sta aspira a determinados
fines que de hecho difieren de los que en realidad persiguen:
la direccin puede no darse cuenta de la discrepancia; la verdadera situacin se le oculta.
Los jefes de O manifiestan con plena conciencia finalidades que difieren de las realmente perseguidas,
porque disfrazando as stas se la sirve mejor. De esta manera, una O cuya finalidad real es el lucro puede
beneficiarse si pasa por ser una organizacin educativa no lucrativa.
El investigador definir como fines reales de la O aquellos estados futuros hacia los que se dirigen la mayora
de los medios de la O y de los ppales compromisos de los que intervienen en ella, y que, en casos de conflicto
con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara prioridad.
Los fines son, siempre intencionales; la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales.
Cmo se establecen los fines
De un modo virtual, todas las O tienen un rgano formal, explcitamente reconocido, a veces legalmente
especificado, para establecer los fines iniciales y para reformarlos. En ciertas O los fines se establecen de
manera formal por votacin de los accionistas; en otras por votacin de los miembros etc.
En la prctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego de poder que envuelve a varios
individuos y grupos dentro y fuera de la O, con referencia a los valores que orientan la conducta en general y
la cta especfica de los grupos e individuos relevantes de una sociedad particular.(ej de la fbrica de muebles
lucha de poder entre ganancia y calidad)
Hay muchos factores que intervienen en la lucha para determinar el fin o los fines de una O. entre ellos: Los
departamentos o divisiones de una O, las personalidades, las fuerzas circunstantes de la comunidad (la mayor
parte de las O son menos autnomas de lo que parecen a primera vista.
Efectividad, eficacia, y el peligro de la sobrevaloracin.
Las O ests construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y ms eficientes.
La efectividad (efe) real de una O especfica viene determinada por el grado en que realiza sus fines.
La eficiencia (efi) de una O se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de
produccin. La produccin est estrechamente relacionada, pero no se identifica, con los fines de la O.
Aunque la eficiencia y la efectividad tienden a ir de la mano, no siempre van juntas.
Cuando una O tiene un fin limitado y concreto, es comparativamente fcil medir su efectividad.
Cuando se trata de O cuya produccin no es material, la fijacin de su efe es difcil de evaluar. El mismo
problema se plantea en lo relativo a la medicin de la efi y cptos afines, tales como produccin, productividad
y costos. Cuando se trata de comparar la efi de dos hospitales (medida a veces por costo por lecho) o de dos
escuelas, el cpto se hace ms vago; un hospital o una escuela o una iglesia es ms efi que otra slo si produce
el mismo producto a un costo inferior, y esta mismidad es muy difcil de establecer.
Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores del xito de la O y no bastante a otros, puede llevar a
una distorsin considerable de sus fines y minar la misma efe y efi a que aspira la O. Usar medidas de varios
aspectos del producto y acentuar aquellos aspectos que estn ms cerca de los fines de la O, reduce el
problema de la medicin del xito de la misma, aunque nunca consigue eliminarlo.
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La distorsin de fines que surge de la sobrevaloracin de algunos aspectos de la produccin en detrimento

de otros, es una dentro de una categora ms amplia de distorsiones que surgen en las relaciones de las O con
sus fines.
Desplazamiento de fines.
Otra distorsin surge cuan la O desplaza su fin; es decir: substituye su finalidad legtima por otra para la que
no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.
La forma ms comn de desplazamiento es el proceso por el cual una O invierte la prioridad entre sus fines y
medios de una manera que hace de los medios fines y de los fines medios. Las O son instrumentos; han sido
creadas para servir una o ms finalidades especficas. Pero en el proceso de su formacin, de asegurarles
recursos y de reclutar personal, se forman grupos de inters que se preocupan ms en preservar y construir la
O misma que en ayudarla a servir sus propsitos iniciales.
Estos grupos de inters usan los fines como medios para recoger fondos, para obtener exenciones de
impuestos o privilegios en la comunidad; en suma, como medios para sus propios fines. (ej de cmo los fines
democrticos de la O eran subvertidos en el movimiento socialista, y se volvan conservadores, otro ej fue el
estudio del Ejrcito de Salvacin en Canad).
Merton sugiere que la burocracia produce ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta
las tendencias a adherirse rgidamente a las reglas y a los reglamentos por s mismos. Esto puede ocurrir
aunque la O alienta formalmente o informalmente la flexibilidad en la aplicacin de las reglas como parte de
su poltica y consecuentemente con sus fines.
Otra forma que puede tomar el desplazamiento fue descubierta por Selznick el gob de una O, engendra
problemas que no estn necesariamente relacionados a los fines originales de la O. La cta diaria del grupo
acaba por centrarse en torno a problemas especficos y fines aproximativos que tienen primariamente una
relevancia interna. Entonces, como estas actividades llegan a consumir una proporcin creciente de tiempo y
del pensamiento de los participantes, llegan a substituir desde el punto de vista de la cta real a los fines
profesados.
La fijacin en problemas internos, que seala el autor, hace que la O se vuelva de tal manera sobre s misma
que ya no sirve a los fines establecidos.
Sucesin, multiplicacin y expansin de los fines.
Semejante en sus fuentes sociolgicas y psicolgicas, pero completamente distinta desde el punto de la
concurrencia de fines, es la tendencia de la O a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados
o no pueden alcanzarse.
Sin un fin, la actividad de la Fundacin carece de significado para los miembros y de legitimidad para la
comunidad.
La sucesin de fines es ms comn cuando el servicio del anterior es notablemente falto de xito, llevando a la
O al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir. (ej de la cruz roja).
De este modo el propio inters de la O puede llevar no solamente a desplazar los fines primitivos por otros
secundarios o por medios, sino tambin a buscar activamente nuevos fines una vez que los antiguos se han
realizado, o a adquirir finalidades adicionales.
Organizaciones con pluralidad de fines.
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Hay O que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines.

Muchas O con pluralidad de fines tienden a servir a cada uno de ellos separadamente y a todos juntos ms
efectiva u efectivamente que las O que sirven a un solo fin. Por ej la mayor parte, de los hospitales de alta
calidad sirven 3 fines la terapia, la investigacin y la enseanza.
Hay varias razones internas por las cuales las O de fines Mltiples (FM) tienden a ser ms efectivas que las de
finalidad nica:
el servir a un fin a menudo favorece el servicio prestado a otro.
Tienen mayor atractivo para el reclutamiento que las de finalidad nica, en parte porque la calidad superior
se asocia con el servicio mltiple.
Mientras muchos individuos prefieren tratar exclusivamente con un servicio, otros encuentran ms atractiva
la combinacin de dos servicios porque les permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades
personales.
Sin embargo, hay lmites a la capacidad de la O para servir FM. La prdida de efectividad parece tener lugar
cuando todas las O de una categora especfica son de FM. La efectividad se eleva al mximo cuando hay
tanto O de FM como de fin nico en la profesin, por permitir a ambos tipos de personalidades encontrar el
empleo adecuado a sus capacidades y a sus necesidades psicolgicas.
Dentro de las O de FM son inevitables ciertos tipos de conflicto. Los diversos fines hacen a veces a la O
demandas incompatibles. Puede haber conflictos acerca de la cantidad de medios, tiempo y energa que debe
destinarse a cada finalidad.
Adems servir a una pluralidad de fines puede crear tensiones en el personal.
Existe tambin el peligro de que un fin a veces ms importante se subordine completamente a otro, de manera
que ya no le sirva con efectividad. En resumen, las O de FM tienen sus propias tensiones importantes que
derivan en parte de las mismas caractersticas que las hacen, teniendo en cuenta todo, ms efectivas que las de
finalidad nica.
Modelos de fines y modelos de sistema.
Es comn para un profano medir una O con referencia a su fin o fines; la cuestin ms comnmente
formulada acerca de las O es hasta dnde lleg en el logro de sus propsitos?. Este enfoque esconde dos
trampas potenciales. En primer lugar, tiende a dar a los estudios de las O un tono de criticismo social ms
bien que de anlisis cientfico. La baja efectividad es una caracterstica general de las O. Los fines, como
unidades simblicas, son ideales ms atractivos que la realidad alcanzada por la O, por lo cual siempre puede
decirse que sta es un fracaso. Este enfoque es vlido solamente desde el punto de vista del investigador. Este
modelo de finalidad define el xito como una realizacin completa o al menos sustancial del fin de la O.
El enfoque de modelo de finalidad no es el nico medio de valorar el xito de una O. Ms bien que comparar
las O existentes con al ideal de lo que podran ser, podemos apreciar sus actuaciones en relacin una con otra.
No diramos simplemente que en la prctica todas la O son oligrquicas; antes bien, intentaramos determinar
cules son ms o menos oligrquicas que las otras. El anlisis comparativo de las O sugiere la alternativa de
otro enfoque al que nos referimos como modelo de sistema. Constituye una exposicin de las relaciones que
deben existir para que una O acte.
Usando el modelo de sistema podemos ver una distorsin bsica en el anlisis de las O que no es visible o
explicable desde la perspectiva de la valoracin modelo de fines. ste ltimo enfoque espera que la
efectividad de la O aumente al asignarle ms medios a los fines de la O. El modelo de sistema en cambio,
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lleva a la conclusin de que lo mismo que pueden situarse demasiado pocos recursos para alcanzar los fines de
la O, as tambin pueden situarse dichos recursos en exceso.
El modelo de sistema reconoce que la O resuelve ciertos problemas distintos de los comprendidos
directamente en la consecucin de un fin, y que la excesiva preocupacin por este ltimo puede dar lugar a
una atencin insuficiente a otras actividades necesarias de la O y a una falta de coordinacin entre actividades
finalsticas inflacionadas y las no finalsticas, a las que se les ha quitado inters.
El modelo de sistema es ms exigente y costoso cuando se utiliza para la investigacin. El modelo de
finalidad requiere que el investigador determine los fines que la O persigue, y nada ms. Si se eligen los fines
estatuidos, esto resulta fcil. Los fines reales, los que la O de verdad persigue, son ms difciles de establecer.
Una teora de la O bien desarrollada incluir exposiciones de los requisitos funcionales (los requisitos que
deben cumplirse para que funcione) que deben llenar los varios tipos organizacionales. As como los seres
humanos tienen diferentes necesidades, as las O requieren diferentes cosas para operar con xito.
Georgopoulos y A. S. Tannenbaum en un estudio de la efectividad de la O distinguen explcitamente entre el
enfoque de finalidad y de sistema para el estudio de la efectividad. En vez de centrarse en los fines de las O de
distribucin que estudian, los investigadores construyen tres ndices, cada uno de los cuales mide un elemento
bsico del sistema:
La productividad de la planta,
La tensin interna indicada por la incidencia de tensin y conflicto entre los subgrupos de la O y
Flexibilidad de la O, definida como la habilidad para ajustarse al cambio externo o interno.
Patrones de supervivencia y patrones de efectividad.
Un patrnsistema constituye una exposicin de las relaciones que, si existen realmente, permitiran a una O
mantenerse y actuar.
Hay dos subtipos ppales de patrones de sistema:
Patrn de supervivencia: un conjunto de requisitos que, si se cumplen, permiten al sistema existir. En
semejante patrn, cada relacin especificada es un prerrequisito para el funcionamiento del sistema; si
se suprime alguno de ellos el sistema deja de trabajar. Dicho patrn no registrara cambios
significativos en las operaciones de la O; solamente pregunta si se cumplen los requisitos bsicos de
la O.
Patrn de efectividad: define un esquema de interrelaciones entre los elementos del sistema que lo
hara ms efectivo en el servicio de un fin dado, comparando con otra combinacin de los mismos o
de similares elementos. El uso de este patrn valora los cambios ocurridos en la O y cmo afectan a
su capacidad para servir sus fines, comparndola con su estado anterior o con otras O de su clase.
Cap V. BUROCRACIAS: ESTRUCTURA Y LEGITIMACIN.
Weber se preocupaba mucho de la distribucin del poder entre los estamentos de la O en la estructura
burocrtica, y esto representa el elemento formal de su obra.
El problema central de la O: cmo controlar a los participantes de manera que se eleve al mximo la
efectividad y la eficiencia y se reduzca al mnimo la insatisfaccin que produce esta misma necesidad de
control.

Legitimacin y autoridad.
Las O que Weber designa como burocracias (B), establecen normas y necesitan hacerlas cumplir; tienen
reglas y reglamentos y emiten rdenes que deben ser obedecidas si las O han de funcionar efectivamente.
Hasta cierto grado, la O puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan. Es decir,
puede usar algunos de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen las reglas y castigar a aquellos que
no lo hacen. Semejante disciplina no requiere que el que recibe la orden est de acuerdo con ella y no la
acepte como moralmente justificada. Puede cumplir una orden para evitar la prdida de dinero o prestigio y
para aumentar su renta o posicin. Hasta cierto punto, la O puede mantener la disciplina manejando diversas
recompensas y sanciones a fin de asegurar el mximo de contento y el mnimo de decepcin.
El ejercicio de poder, sin embargo, tiene mayor limitacin: mantiene al sbdito, en cuanto se conforma,
enajenado.
Por otra parte, cuando el ejercicio de poder es considerado legtimo por sus sbditos, es decir, cuando las
rdenes emanadas o las reglas establecidas se conforman con los valores a los que estn sometidos los
sbditos, la obediencia ser ms profunda y ms efectiva. El sbdito interiorizar las reglas. Encontrar la
disciplina menos enajenadora y continuar cumpliendo las reglas y las rdenes cuando el poder de la O se
debilite o incluso falte.
El estudio de Weber acerca de la legitimacin introduce una dimensin nueva en el estudio de la O:
Emplea la palabra poder para referirse a la capacidad de inducir a la aceptacin de rdenes.
Legitimacin para referirse a la aceptacin del ejercicio del poder porque est de acuerdo con los valores
sostenidos por los sbditos.
Autoridad para indicar la combinacin de ambas; es decir: el poder que se considera legtimo.
Tipologa de la autoridad de Weber.
La tipologa de la autoridad de Weber se basa en las fuentes y en la clase de legitimacin empleada ms bien
que en los tipos de poder aplicados.
Se refiere a la autoridad como:
tradicional: cuando los sbditos (s) aceptan las rdenes de los superiores por considerarlas justificadas
basndose en que esa es la forma en que las cosas se han hecho siempre.
Racionallegal, o burocrtica, cuando los s aceptan un reglamento como justificado porque est de
acuerdo con una serie de reglas ms abstractas que ellos consideran legtimas, y de las cuales se
deriva el reglamento.
Carismtica: en la cual los s aceptan las rdenes de un superior en cuanto justificadas a causa de la
influencia de su personalidad, con la cual ellos se identifican.
La clasificacin weberiana de la autoridad puede aplicarse por lo menos en 3 niveles.
Puede aplicarse al nivel social, comparando las sociedades tradicionales, burocrticas y carismticas.
Pueden compararse diferentes clases de unidades sociales segn el tipo de autoridad base.
Finalmente puede utilizarse la cada para caracterizar relaciones entre sbditos individuales y sus superiores
dentro de una organizacin dada.
Adems en estructuras sociales distintas tienden a surgir deferentes relaciones de autoridad
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Weber sugiere que para ser efectiva y eficiente como instrumento de una O, una estructura de O moderna
requiere una autoridad burocrtica. Las relaciones carismticas carecen de una divisin sistemtica del
trabajo, de especializacin o de estabilidad. De ah que las burocracias sean las unidades sociales ms
adecuadas para la organizacin racional moderna.
Weber se da cuenta de la fragilidad de la estructura racional. Para que esta sea efectiva exige una clase
especial de legitimacin, racionalidad y estrechez de alcances. Pero la capacidad de aceptar rdenes y reglas
como legtimas; cuando repugnan a los propios deseos exige un nivel de abnegacin difcil de mantener. Por
eso las OB tienden a caer o en la direccin carismtica o en la tradicional, donde las rel de disciplina estn
menos separadas de otras ms naturales, ms clidas. Adems, la capacidad de abnegacin que la O racional
exige no puede desarrollarse en ella; depende de las relaciones sociales ms amplias que existen en la familia
tradicional o en el movimiento carismtico.
Estructura burocrtica (EB).
Aspectos que la hacen una estructura altamente racional:
Una O continua de funciones oficiales ligada por reglas facilitan la estandarizacin y la igualdad en el
tratamiento de muchos casos. Estas ventajas son imposibles si cada cliente es tratado como un caso nico.
Una esfera especfica de competencia. Esto implica:
una esfera de obligaciones para realizar funciones que han sido sealadas como parte de una divisin
sistemtica del trabajo,
proveer el titular de un cargo de la autoridad necesaria para desempear estas funciones, y
que los medios necesarios de compulsin estn claramente definidos y su uso sometido a condiciones
definidas. O sea, que es esencial a una O racional una divisin sistemtica del trabajo, los derechos y
el poder.
La O de oficinas sigue el ppio de la jerarqua; es decir: cada oficina inferior est bajo el control y la
supervisin de una superior.
las reglas que regulan la cta de una oficina pueden ser reglas tcnicas o normas. El dominio de la capacidad
tcnica y su conocimiento son la base sobre la cual se concede la legitimacin.
Es cuestin de ppios que los miembros del equipo administrativo estn totalmente separados de la
propiedad de los medios de produccin o administracin.
Los recursos de la O han de estar libres de cualquier control exterior y los cargos no pueden ser
monopolizados por ningn titular.
Los actos administrativos, las reglas y las decisiones se formulan y se registran por escrito. Weber acenta
la necesidad de mantener una interpretacin sistemtica de las normas y una imposicin de las reglas, que
no puede mantenerse por la comunicacin oral.
Weber seala que los oficinistas deben ser compensados con salarios y no recibir pagos de los clientes para
asegurar que su orientacin primaria hacia la O, sus normas y sus representantes. Adems, promoviendo
sistemticamente a los oficinistas, canalizando sus ambiciones proporcionndoles carreras, y recompensando
a los que sean leales, la corporacin reforzar su compromiso.
La elevada racionalidad de la estructura B es frgil; necesita ser constantemente protegida contra las presiones
externas para salvaguardar la autonoma requerida si se la quiere mantener estrechamente enderezada a sus
fines y no a otros.
Direccin no burocrtica.
Las reglas que Weber especfica se refieren a las relaciones entre los burcratas; es decir: los que forman el
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cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la O. Pero indica Weber, las O no tiene direccin
burocrtica. Aunque el Burcrata sigue las reglas, la direccin es quien las establece; aunque el cuerpo
administrativo sirve a los fines de la O, la direccin es la que decida qu fines han de ser servidos; aunque los
burcratas son designados, la direccin a menudo es elegida o hereda su posicin. Presidentes, gabinetes,
consejos de administracin y reyes son tpicas cabezas no burocrticas de OB.
Estas direcciones desempean una importante funcin ayudando a mantener el compromiso emocional con la
racionalidad. La identificacin con una persona, un jefe de la O proporciona la palanca psicolgica que
refuerza el compromiso con las reglas de la O, proporcionando una imagen ms concreta y clida con la cual
es fcil identificarse.
Weber consideraba a algunas burocracias como surgidas histricamente de movimientos carismticos.
Crisis de sucesin.
Segn el modelo de Weber, el compromiso racional de inferiores con los superiores y con la O en gral, hace
prescindibles a los participantes individuales de rango superior. Los compromisos son con el cargo, no con su
titular, y por eso deben ser fciles de transferir. Solamente la marcha o la muerte de la cabeza no burocrtica
de una O, la nica persona con la cual los compromisos son personales antes que burocrticos, implica una
importante crisis para la organizacin.
Incluso las diferencias claramente delimitadas entre un sucesor y un predecesor se cree que son fuente de
dificultades.
La crisis de sucesin no debe considerarse como una simple prdida de efectividad de la O, una crisis de la
cual ha de recobrarse la O. En realidad, el perodo de sucesin es con frecuencia el punto en que se introducen
las innovaciones necesarias para contrarrestar el deterioro anterior de la O, o para defenderse del desafo al
que se enfrenta durante el perodo sucesorio.
Algunas observaciones crticas.
En un examen crtico del modelo de Weber sealbamos que:
los jefes genuinamente carismticos surgen dentro de los puestos capitales establecidos, dotan de nuevo a la
O de legitimidad, de manera que su reinado aumenta en vez de despreciar su acervo. En otras palabras: una
sociedad o una O puede ser rejuvenecida sin ser desbandada.
La aguda distincin entre los tres modos de autoridad y estructura social es exagerada. En realidad, hay
muchos tipos mixtos.
Una O puede cambiar de una estructura ms burocrtica a una ms carismtica, y luego a una ms
burocrtica (ej del ejrcito en tiempos de paz y de guerra).
Adems, la aparicin de jefes de cualidades carismticas no est limitada a los altos puestos de la O.
oficiales de combate de graduacin inferior, sacerdotes del bajo clero y profesores de universidades
ocasionalmente patentizan gran cantidad de carisma personal.
Cap VI. CONTROL Y JEFATURA DE LA ORGANIZACIN.
Es evidente la tensin entre las necesidades de la O y las de los participantes entre efectividad, eficiencia y
satisfaccin en el campo del control de la O. Las dos series de necesidades se apoyan mutuamente.
El xito de una O depende en gran parte de su capacidad de mantener el control de los que participan en ella.
Todas las unidades sociales controlan a sus miembros; pero en las O el problema del control es
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especficamente agudo. Las O en cuanto unidades sociales que sirven finalidades especficas son unidades
sociales artificiales. Estn planeadas, estructuradas deliberadamente; revisan constantemente sus actuaciones y
se reestructuran a s mismas de acuerdo con ello. Las O requieren una distribucin formalmente estructurada
de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes.
Para desempear esta funcin de control, la O debe distribuir sus recompensas y sanciones segn la actuacin,
de manera que aquellos cuya actuacin se ajusta a las normas de la O sean recompensados, y aquellos cuya
actuacin se desve de ellas sean castigados.
Clasificacin de los medios de control.
Los medios de control aplicados por una O pueden clasificarse en 3: Fsica, material o simblica.
El fsico afecta al cuerpo. El control basado en medios fsicos se designa como poder coercitivo.
Las recompensas materiales consisten en bienes y servicios. La concesin de smbolos (por ej dinero)
que permitan adquirir bienes y servicios se clasifica como material, porque el efecto sobre el que los
recibe es similar al de los medios materiales. El uso de los medios materiales con fines de control
constituye el poder utilitario.
Son smbolos normativos, los de prestigio y estimacin; y smbolos sociales, los de amor y
aceptacin. El uso de smbolos con fines de control corresponde al poder normativo,
normativosocial o social. El poder normativo se ejerce por aquellos que ocupan rangos superiores
para controlar directamente los rangos inferiores. El poder normativosocial se usa indirectamente,
como cuando un superior apela a los iguales de un subordinado para controlarlo. El poder social es el
poder que los iguales ejercen sobre otros.
El uso de varias clases de medios con fines de control de poder tiene diferentes consecuencias en la naturaleza
de la disciplina obtenida. El uso del poder coercitivo es ms enajenador para aquellos sometidos a l que el
uso del poder utilitario, y el uso de ste ms enajenador que el uso del poder normativo. El poder normativo
tiende a engendrar ms compromiso que el utilitario, y el utilitario ms que el coercitivo. En otras palabras: la
aplicacin de medios simblicos de control tiende a convencer a la gente, la de los medios materiales tiende a
desarrollar sus intereses en obedecer y el uso de medios fsicos tiende a forzarlos a obedecer.
Al hacer observaciones comparativas, es esencial comparar a los participantes del mismo rango o de
diferentes rangos dentro de la misma O.
Ordenando las O de arriba abajo segn el grado en que se acenta la coercin encontramos campos de
concentracin, prisiones, instituciones correccionales tradicionales, asilos mentales y campos de prisioneros
de guerra.
Ordenando las O de arriba abajo segn el grado en que predomina el poder utilitario, encontramos
organizaciones laborales como las fbricas, organizaciones profesionales como las compaas de seguros, los
bancos y el servicio civil, y las O militares en tiempo de paz.
El poder normativo predomina en las O religiosas, e ideolgico polticas, colegios y universidades,
asociaciones voluntarias, escuelas y hospitales para enfermos mentales.
No todo tipo de O tiene un esquema predominante de control. Los sindicatos, por ejemplo, caen dentro de
cada una de las 3 categoras analticas.
La respuesta de los participantes a un particular uso de poder o combinacin de poderes est determinada no
solamente por ese uso del poder, sino tambin por las personalidades sociales y culturales de los participantes.

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Un hallazgo capital del anlisis comparativo de las O es que las O que se diferencias en la clase de control que
usan, y en la enajenacin o compromiso que provocan, se diferencian tambin en su estructura organizativa en
muchos aspectos importantes. Entre las diferencias estructurales ocupan el 1er plano las de lugar y funcin de
la jefatura.
Jefatura y control de la organizacin.
El poder de una O para controlar a sus miembros se basa en puestos especficos (jefe de departamento), en una
persona (hombre persuasivo), o en una combinacin de ambos (un jefe de dpto persuasivo). El poder
personal es siempre poder normativo; se basa en el manejo de smbolos y sirve para producir adhesin a la
persona que manda. El poder por el puesto que se ocupa, por otra parte, puede ser normativo, coercitivo o
utilitario.
Un S cuyo poder deriva ppalmente de su puesto en la O es designado como oficial.
Un S cuya capacidad de controlar a ptros es ppalmente personal es designado como lder informal.
Uno que ejerce un poder tanto por su puesto como por su persona es un lder formal.
Las dos ppales esferas de actividad que una O puede desear controlar son: la instrumental y la expresiva.
Actividades instrumentales se refieren a la fuerza de los medios dentro de la O y a su distribucin en ella. La
minera y la produccin son generalmente instrumentales. Actividades expresivas afectan a las relaciones
interpersonales dentro de la O y el establecimiento de una adhesin a las normas por parte de los que
participan en ella. Reuniones sociales, ceremonias y arengas, son actividades expresivas. Bales y sus
colaboradores dicen que es bueno distinguir entre jefes instrumentales y expresivos segn la actividad en que
destaquen.
En las O que tienden a usar la coercin extensamente, y cuyos rangos inferiores tienden a ser sumamente
enajenados, la prisin tradicional es un ejemplo tpico; el control de trabajo para la O y la cta dentro de ella
tiende a dividirse entre jefes oficiales e informales. Los guardianes son oficiales, puesto que su poder deriva
ppalmente de su posicin y es independiente en gran parte de sus cualidades personales.
Las actividades expresivas en la prisin son controladas casi exclusivamente por jefes reclusos que establecen
y hacen cumplir las normas relativas a lo bueno y lo malo.
Los oficiales de la prisin tienen poco control de estas normas y relaciones. Esta es una de las razones por las
cuales los esfuerzos de rehabilitacin y el trabajo psiquitrico no tienen mucho xito en las prisiones
tradicionales mientras no es cambie la estructura bsicamente coercitiva.
El ppal control instrumental de los oficiales es ecolgico: incluye mantener a los reclusos en la prisin y
asignarlos a las diversas secciones y celdas.
Cuanta menos coercin se emplea, ms influencia se logra sobre la cta de los reclusos, y mayor es la
probabilidad de que se desarrolle una jefatura formal. Al aumentar el equipo profesional y reducirse la
coercin de estas O cambiando recompensas sociales por castigos fsicos, la influencia de los terapeutas en los
reclusos crece gradualmente, aunque nunca llega a la de los jefes en O sumamente normativas.
En O basadas predominantemente en controles normativos, tiende a haber pocos oficiales y pocos lderes
informales; los lderes formales efectivamente controlan a la mayora de los que participan en la O.
El control de las O normativas depende mucho ms de las cualidades personales que en las O coercitivas. Los
esfuerzos sistemticos de las O normativas para procurarse una jefatura en los puestos formales, y el altsimo
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grado de xito de semejantes esfuerzos, hace menos probable la evolucin de lderes informales.
Los lderes formales en las O normativas tienen menos xito en el ejercicio del control tanto instrumental
como expresivo, aunque se preocupen ms de controlar las actividades expresivas.
Las O religiosas son O normativas tpicas. Los hospitales son tambin O normativas, en cuanto el mdico
tiene que convencer el enfermo de que siga sus indicaciones.
El control en las O utilitarias se divide ms simplemente entre los oficiales de la O, los lderes formales y los
lderes informales de los empleados. Adems, la ppal preocupacin en estas O es el control instrumental de
asuntos tales como la produccin y la eficiencia, y no el control de relaciones y normas establecidas por los
obreros, en cuanto stas no afecten negativamente a las actividades instrumentales. El esquema particular de
liderato que se desarrolle depende en gran parte del grado relativo de enajenacin o compromiso de los
empleados.
En las fbricas en las que los obreros estn menos enajenados, y en las O de trabajadores no obreros, la
jefatura formal ejerce considerablemente ms control, de manera especial sobre las actividades instrumentales.
Las O normativas parecen ser el nico tipo que requiere una jefatura formal considerable para operar, e
incluso stas pueden marchar bien con el control formal de las actividades expresivas y solamente algo de las
instrumentales.
En la O que se estudie o que se quiera examinar hay que:
En primer lugar, ha de determinarse la naturaleza del poder tpicamente empleado por la organizacin: Es
coercitivo, normativo o utilitario?
Despus, ha de establecerse la orientacin tpica del grupo de participantes observado. Estn enajenados o
comprometidos?
Esto puede entonces relacionarse con el lugar de la jefatura dentro de la estructura de poder de la O. Est su
lugar en los puestos de la O (formal) o entre los participantes inferiores, que no tienen puestos de poder dentro
de la O (informal)? La jefatura de la O Es solamente instrumental, solamente expresiva, o ambas?
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