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INSTITUTO TECNOLOGICO DE

TIZIMIN Licenciatura en
Administracin.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
UNIDAD 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE CALIDAD

7 SEMESTRE GRUPO A

PROFESOR: ECHEVERRIA LOPEZ LUIS ADOLFO


INTEGRANTES:

CHAN EUAN KLEYVER ANTONIO


CHUC TUN RAQUEL
CUPUL PISTE IVETTE
POMOL CEME YAZMIN

INDICE
1

Contenido
INTRODUCCION................................................................................................... 3
INVESTIGACIONES............................................................................................... 5
1.1

CONCEPTOS BSICOS DE LA CALIDAD...................................................5

Qu es la calidad?.......................................................................................... 6
Evolucin de la calidad.................................................................................... 8
1.2 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD..........................................................................9
1.2.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA..........................................................9
1.2.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL........................................................................13
1.3 PRINCIPALES TENDENCIAS Y ENFOQUES DE LA CALIDAD............................14
1.4 La calidad en el ambiente de los negocios..................................................22
1.5 IDENTIFICACIN DE PROCESOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES....27
ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS.............................................................................. 30
ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1.................................................33
ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO.............................................................34
ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE PRACTICAS..................................35
ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE DE PRACTICAS...............38
OBJETIVO:....................................................................................................... 38
ACTIVIDAD 7.- ENSAYO...................................................................................... 40
La Calidad Total como Conformidad:..............................................................43
ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL:.....................................................................44
DIMENSIONES DE CALIDAD TOTAL:................................................................45
1.2 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD........................................................................46
EVOLUCION DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL:.....................................46
ENFOQUE DE CONTROL DE CALIDAD:............................................................47
La filosofa de William Edwards Deming............................................................47
A. Los 14 puntos de Deming............................................................................48
B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.........................50
La filosofa de Joseph M. Juran........................................................................51
La filosofa de Kaoru Ishikawa........................................................................54
La filosofa de Philip B. Crosby.......................................................................56
PRINCIPALES ENFOQUES DE LA CALIDAD..........................................................60
Inspeccin:..................................................................................................... 60
2

Control:.......................................................................................................... 61
Aseguramiento de la calidad:........................................................................61
Calidad Total:................................................................................................. 62
Administracin de la Calidad............................................................................. 62
La calidad en el ambiente de los negocios....................................................62
Identificacin de procesos de calidad en las organizaciones............................75
ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS............................................................................... 90
ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1.................................................93
ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO.............................................................94
ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE PRACTICAS..................................95
ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE DE PRACTICAS...............98
ACTIVIDAD 6..................................................................................................... 99
Actividad 7 Ensayo.......................................................................................... 100
Conceptos Bsicos y Evolucin a la calidad....................................................103
FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA...............................................................108
1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL.........................................................................111
TENDENCIAS Y ENFOQUES DE LA CALIDAD.....................................................114
LA CALIDAD EN EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS Y SU COMPETITIVIDAD.......117
IDENTIFICACION DE PROCESOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES........119
ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS............................................................................. 126
WALTER SHEWHART..................................................................................... 126
PHILIP B. CROSBY......................................................................................... 126
ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1...............................................129
ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO...........................................................130
ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE PRACTICAS................................131
ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE DE PRACTICAS.............134
Actividad 6...................................................................................................... 135
Mapa mental................................................................................................... 135
ACTIVIDAD 7................................................................................................... 136
ENSAYO........................................................................................................... 136
INVESTIGACIN UNIDAD 1.............................................................................. 138
1.1. Concepto de calidad............................................................................. 138
Principios bsicos de calidad.......................................................................139
3

Evolucin de la calidad................................................................................... 141


Calidad y su importancia.................................................................................. 142
Gestin de la calidad........................................................................................... 143
1.2 FILOSOFIA DE LA CALIDAD ORIENTAL O JAPONESA....................................145
1.3 PRINCIPALES ENFOQUES DE LA CALIDAD..................................................152
Tendencias...................................................................................................... 155
La calidad en el ambiente de los negocios......................................................155
Identificacin de procesos de calidad en las organizaciones..........................173
ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS............................................................................. 192
WALTER SHEWHART..................................................................................... 192
PHILIP B. CROSBY......................................................................................... 192
ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1...............................................195
ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO...........................................................196
ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE PRACTICAS................................197
ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE DE PRACTICAS.............200
ACTIVIDAD 6................................................................................................... 201
Actividad 7...................................................................................................... 202
Ensayo Enfoques y tendencias de la calidad...................................................202
CONCLUSION................................................................................................... 206
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 208

INTRODUCCION
A pesar del tiempo transcurrido, la evolucin, los diversos conceptos y aportes
realizados por expertos en el tema de la calidad, aun no se posee un nico
concepto de ella; por el contrario, se tienen varias definiciones dependiendo del
enfoque que se le atribuye.

La calidad debe ser entendida y ms que ello, sentida o vivida como un


compromiso, una forma de pensar y actuar, una cultura que produzca resultados
en satisfaccin no slo para clientes internos y externos, sino para la sociedad;
que genere cambios y mejoras continuamente, orientados a la excelencia.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la
gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a
Produccin.
La calidad no es solo un requisito tcnico, es toda una filosofa de gestin que
todas las empresas han de perfeccionar da a da. Posteriormente nace la garanta
de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.

Desarrollo

Kleyver Antonio Chan


Euan

INVESTIGACIONES
1.1

CONCEPTOS BSICOS DE LA CALIDAD

Definicin general
Calidad es el grado de aceptacin o satisfaccin que proporciona un producto o
servicio a las necesidades y expectativas del cliente.
Definicin segn la norma ISO 9000
Calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas cumple con los
requisitos.
Calidad significa:

Cero defectos,
Cumplir exactamente con lo que pide el cliente,
Hacer bien las cosas desde la primera vez,
No quejas, rechazos o devoluciones.

Principales causas de la baja calidad

Errores humanos,
Imperfecciones de los insumos,
Errores tcnicos,
Pero principalmente.
No conocer los requisitos del cliente.
Factores que influyen en la calidad
Las exigencias del cliente,
Los insumos o materiales,
Los recursos humanos,
El equipo y la maquinaria,
El tipo de administracin,
Los recursos financieros,
Los mtodos de trabajo,
El medio ambiente.

Qu es la calidad?
Las compaas mantienen o mejoran la calidad para lograr la satisfaccin del
cliente. En teora, al mejorar la calidad, se incrementa la demanda de los clientes,
lo cual llevar a incrementar la produccin y las utilidades. Entonces, qu es la
calidad? Qu es lo que el cliente busca en trminos de calidad? Qu significa
calidad para los operarios de primera lnea?
Segn Kusaba (1995, 5) la calidad es lo bien hecho del trabajo en las diversas
actividades. En las de manufactura, se mide en trminos no slo del producto en
s, sino tambin del proceso de produccin. En el caso de las ventas, la calidad no
es solamente la calidad del producto, sino tambin de los servicios que se
proporcionan al cliente, as como el costo de la venta y las utilidades.
La calidad est en funcin de cumplir con objetivos: en un reloj, el objetivo de dar
la hora; en un telfono, hablar a travs de las distancias; en un refrigerador,
mantener las cosas fras. No compramos un producto por el producto en s, lo
compramos por la funcin particular que ste desempea. Por lo tanto, cuando
valoramos un producto como algo que tiene alta calidad no nos referimos
simplemente a la apariencia del producto, sino que tambin involucramos su
utilidad.

Hay dos tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro


de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que
satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente
y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de
la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa.
Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y
tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los
clientes no expresan.
8

Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna


de una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los
medios para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la
calidad interna son la administracin y los empleados de la compaa. La
calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se
identifican y formalizan los procesos internos.

Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta


apropiada con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora
no se traduzca en costos adicionales. Es posible mejorar un gran nmero de
problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto ms cerca se est de la
perfeccin, ms se elevan los costos.

Evolucin de la calidad

I .FILOSOFIAS DE CALIDAD

10

1.2 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD


1.2.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA
1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo.
Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas
divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea
profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado
del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente
tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.
2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre
los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una
debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las
divisiones

que

participan

directamente

en

las

actividades

comerciales,

manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones


administrativas como las de control de calidad, son dbiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen
odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las
industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los
E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO

11

Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al


Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El
mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso
omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando
resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en
tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.
5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES
Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de
Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos
pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems
no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo haca de ellos empleados, por lo
mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos
para convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros.
6. -SISTEMAS DE PAGOS
ltimamente el Japn est introduciendo el elemento del mrito en su sistema de
pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente
trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de
actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn.
7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO
VITALICIO
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios,
si la fbrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y
en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto,
lo cual crea problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin,
especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al
individuo como a la empresa.
12

El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca


empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.
8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de
escritura ms difcil del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso
que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran
inters por la educacin.
9.

-NACIONES

HOMOGNEAS,

NACIONES

MUL

TIRRACIALES

TRABAJADORES EXTRANJEROS.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una
poblacin de ms de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su
produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
10. -EDUCACION
En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y
aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los
esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las
universidades solan llamarse guerras de examen, lo cual demuestra la seriedad
del propsito que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria
hasta el noveno grado, pero el nmero de nios que pasan de escuela media a
escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las
personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen
adems buenas aptitudes matemticas.
11. -RELIGION

13

En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,


principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo
se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el
Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin
de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de
productos libres de defectos.
12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS
Hace 25 aos ms de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la
categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones
estaban en mal estado.
13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.
En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus
de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.
En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han
tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estmulo al
sector privado, pero nunca controlarlo.

14

1.2.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL


En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven
la especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a
convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales
cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa
directamente a la divisin de c.c.e. ese sistema es bueno para producir
especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms
probable que forme personas de visin limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional,
por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de
soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la
operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en
huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este
mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y
laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las rdenes y las normas que
se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es
un sistema que paga ms a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la
edad, as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy
alto. En E.U. hay muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingls,
en Europa la mayora de las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene
muchos trabajadores extranjeros en sus fbricas.
En cuestin a la educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por
obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la
primaria y la secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases
occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fbrica, en los E.U.
las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
15

En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un


puado de capitalistas es dueo de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa
directamente. En aos recientes estn acostumbrados a contratar gerentes de
fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente
tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si este no est
a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.
En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales
es muy fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre
competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una
nacin.

1.3 PRINCIPALES TENDENCIAS Y ENFOQUES DE LA


CALIDAD.
Las prcticas laborales han evolucionado desde una estrategia basada en la
artesana, en la pre-industrializacin, hasta otra de mltiples habilidades y
necesidades de la direccin general en la planta. Parecera que casi se ha
completado el crculo. Una vez ms los artesanos estn ocupando su lugar,
diseando y produciendo artculos y servicios. Pero qu significa la calidad?
Para usted? Para m? Los tres enfoques de la calidad Estos son:
1.- Enfoque de la calidad psicolgico (trascendente), enfoque de la calidad basado
en el usuario y basado en el valor
2.- Enfoque de la calidad basado en el proceso fabricacin o servicio.
3.- Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio
Las bases subyacentes para estos tres enfoques de la calidad son los cinco
fundamentos de la calidad de Garvn y es en esa direccin hacia donde nos
dirigimos.

16

Los cinco fundamentos de la calidad


Garvn (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad:
1.- Trascendente
2.- Basado en el producto
3.- Basado en el usuario
4.- Basado en la fabricacin
5.- Basado en el valor
Nuestro objetivo es evaluar enfoques abiertamente. Cada uno de ellos es visto
como distinto e independiente y quiz, en otras palabras, mutuamente exclusivo.
Enfoque trascendente de la calidad
Pirsig (1974) escribi, La calidad no es ni mente ni materia, aunque una tercera
entidad independiente de las dosNo se puede definir, usted sabe lo que es.
Usando este concepto la calidad es totalmente personal y puede escapar a la
definicin, incluso por usted. Garvn (1988) sugiere que la calidad, usando este
enfoque, es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer
slo a travs de la experiencia. Es algo que no se puede tocar pero se conoce
instantntaneamente y puede diferir, con el tiempo, en relacin a una misma cosa.
17

Debido a que la calidad tiene en este caso un sentido personal, Tuchman (1980)
considera que la calidad est relacionada ms bien con un trabajo manual que con
una produccin en masa. Por tanto un individuo proyectar un enfoque personal y
subjetivo sobre un objeto, por ejemplo, siempre que el objeto ofrezca el refuerzo
que ha aprendido previamente. Cuando este refuerzo no existe, cambia el enfoque
de la calidad y se pierde el enfoque de la calidad proyectado hacia el objeto. La
importancia de este enfoque slo se entiende parcialmente porque, hasta ahora,
se ha investigado poco en esta rea. Sin embargo, se afirma que un consumidor
que compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad
desarrollado bajo esta premisa esta positivamente reforzado por la compra y
consecuente uso.
Enfoque de la calidad basado en el producto
Para cambiar las necesidades del cliente en trminos de generar nuevos
requerimientos

del

cliente

(cliente=diseo)

posteriormente

nuevas

especificaciones, el marketing usa generalmente una estrategia basado en el


producto/usuario. De esta manera, una estrategia de diseo basada en el
producto, donde la calidad est determinada como una variable precisa y
mesurable (Garvn, 1988), las diferencias en calidad reflejan las diferencias en la
cantidad de cierto ingrediente o atributo posedo por el producto. Los productos
ofrecen las bases para este enfoque de calidad, como una funcin de las
caractersticas reales del producto, considerando que la calidad solamente se
sostiene con el producto y no con el individuo. Sin embargo, los cambios
producidos al considerar el punto de vista del individuo cambian la aceptacin de
esas caractersticas, con lo que volvemos al anterior concepto.
Enfoque de la calidad basado en el usuario
En una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de
que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los
consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artculos
que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una
18

mayor calidad percibida. Esto refleja, por lo tanto, una visin altamente
personalizada y subjetiva. De nuevo, esto slo muestra un segmento de mercado
general, no a los individuos dentro del mercado.
Enfoque de la calidad basado en la fabricacin
Para cambiar las especificaciones del diseo a parmetros del producto, los
fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricacin. Es aqu donde los
procesos de ingeniera y de fabricacin son especficamente considerados. Este
hecho tambin sugiere el punto de partida del concepto de Crosby de conformidad
con los requisitos. La estrategia de fabricacin busca asegurar que se minimicen
las desviaciones del modelo estndar -- las especificaciones de diseo --, ya que
stas reducen la calidad del producto fabricado. Esto es aplicable a los servicios
tales como la educacin, y no significa que el producto sea inferior, pero s que no
ha sido satisfecha la calidad contenida en la especificacin de diseo. Vemos as
que el enfoque es interno a la especificacin de diseo. Si sta es indiferente a las
necesidades del cliente o si contiene especificaciones que el fabricante no puede
satisfacer, existir un sntoma y una marca debilidad del proceso de diseo. Es,
por tanto, un producto de diseo, no de fabricacin. Una recompensa en el
desarrollo de la estrategia de fabricacin es que las mejoras en la calidad han
llevado, con el tiempo, a la reduccin de los costes globales del producto. Por
tanto, esta estrategia se caracteriza por el aumento de la calidad (menos
desviaciones) enfocado hacia unos costes ms bajos.
Enfoque de la calidad basado en el valor
Garvn (1988) sugiere que la base de este enfoque es la comprensin psicolgica
del significado de valor. Es una determinacin independiente que refleja la
tendencia del coste individual. La tesis de Garvn dice que un zapato deportivo de
60.000 pts. No es un producto de calidad debido a que no tendr muchos
compradores, aunque esto no sea necesariamente de esta forma. El juicio basado
en el valor refleja en realidad un enfoque inspirado en la fabricacin desde los das
en que los productos se compraban por categoras, ms que por otros motivos. En
19

consecuencia, los consumidores han estado condicionados a aceptar que la


calidad de un producto est determinada por el precio. Este enfoque est hoy
entroncado en la sociedad occidental. Incluso un estudio hecho por The Consumer
Netwword (1983) sugiere que la calidad es apta para ser discutida y percibida en
relacin con el precio. Por tanto, para mucha gente, la calidad se define en
trminos de precio, donde un precio bajo significa baja calidad, etc.

Factores que afectan la percepcin de la calidad del cliente


Cuando se trata con los factores que se considera afectan en cmo percibe el
cliente la calidad, es prudente evaluar las ocho dimensiones de la calidad de
Garvn (1988). stas son:
1.- Actuacin
2.- Caractersticas
3.- Fiabilidad
4.- Conformidad
5.- Durabilidad
6.- Utilidad
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7.- Esttica
8.- Calidad percibida
De acuerdo con Garvn, estas dimensiones son independientes y bastante
diferentes. Pueden tambin, estar interrelacionadas, por ejemplo la durabilidad y la
conformidad. En un producto, una dimensin puede ser crucial para su xito; en
otra, la misma dimensin puede no ser considerada como tal. Las dimensiones
ofrecen una base para la evaluacin de los elementos caractersticos de cada
producto/servicio y deben, por tanto, ser interpretadas ampliamente
Actuacin
Incluye las principales caractersticas del producto o servicio. En relacin a los
fundamentos de la calidad significara la aplicacin de los aspectos basados en el
producto y en el usuario.
Caractersticas
Son las caractersticas secundarias que completan el funcionamiento bsico del
producto. Ofrecen el conjunto de atributos adicionales que contribuyen a completar
el paquete entero que compra el cliente. Este elemento ofrece flexibilidad cuando
se trata con clientes y puede, por tanto, ser visto como un arma competitiva, si se
usa con eficacia.
Fiabilidad
La fiabilidad es la funcin de un producto/servicio de actuar segn lo esperado
durante un perodo especfico de tiempo. Generalmente, se mide utilizando el
tiempo medio del primer fallo y el tiempo medio entre fallos, aunque se pueden
utilizar otras medidas, los conceptos pueden ser igualmente aplicados a productos
o servicios, aunque su uso queda restringido a productos, especialmente a
productos duraderos. La naturaleza crtica de algunos productos.
Conformidad

21

La conformidad es el nivel al que llega un producto diseado y los resultados de la


operacin para satisfacer la normativa existente. La conformidad es el tema
central en la gestin de la calidad.

Durabilidad
La durabilidad es vista como la medida de la vida de un producto. Los servicios
poseen poca o ninguna durabilidad. Parece que existen problemas para definir con
eficacia la durabilidad. Consideramos la vida del producto como el tiempo
anterior a tener que reemplazarlo? o consideramos la vida del producto como el
perodo anterior a que las partes estratgicas del mismo sean remplazadas?
Alternativamente, qu utilizamos como factor decisivo, las capacidades tcnicas
o los aspectos econmicos? Dentro de una esfera tcnica, la durabilidad refleja el
espacio de tiempo en que el producto puede ser utilizado con eficacia, dados los
imperativos de las necesidades del usuario (algo que tena que haber considerado
el fabricante).
La utilidad es la habilidad de ofrecer al usuario una reanudacin en el patrn
normal de trabajo. Esto significa rapidez de servicio, disponibilidad, coste ms bajo
y el desarrollo de una eficaz relacin profesional entre el usuario y el proveedor.
Este elemento se integra muy de cerca con otras dimensiones, tales como la
fiabilidad y la actuacin. Es una dimensin claramente visible para el consumidor y
en aos recientes, se le ha prestado a esta rea mucha atencin. Esto es
aplicable por igual a los sectores de fabricacin y de servicios. Desde el punto de
vista del fabricante, es cada vez ms necesario el desarrollo proactivo de una
poltica de calidad y los procedimientos que asisten esta rea, ya que no es algo
que no debe ser atendido segn surja la necesidad.
Esttica
Retrata la respuesta o reacciones del cliente a caractersticas tales como el tacto,
gusto, olfato, vista y odo. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal.
22

Lo que est bien para un individuo puede no estar bien para otro, aunque sean
iguales las caractersticas de actuacin, fiabilidad y durabilidad. En este caso
sucede que las caractersticas de conformidad total son distintas. Es una
dimensin poderosa. Aunque de naturaleza individual, refleja normas de grupo y
tendencias, por ejemplo la moda.
Calidad percibida
Refleja la nocin de que los consumidores compran productos/servicios sin
informacin suficiente sobre las caractersticas totales que componen el producto
o servicio. La informacin de los consumidores ha aumentado a causa del trato
directo con el proveedor, el conocimiento de productos similares y por saber
exactamente lo que quieren del producto o servicio, otorgndoles una medida
sobre la que evaluar. Esta es la evaluacin que lleva la nocin de calidad percibida
y es completamente personal. La calidad percibida es quiz el nico elemento que
sobrepasa a todos los otros elementos del proceso de compra, por lo menos al
principio. Esto significa que la reputacin, establecida o implcita, tiene una
poderosa influencia en el desarrollo psicolgico de la calidad percibida.

23

1.4 La calidad en el ambiente de los negocios


Calidad en procesos y productos
La calidad es el conjunto de caractersticas de un elemento, producto o servicio,
que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implcita y explcita. Esto
significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de
satisfaccin que le ofrece a su consumidor, y est determinado por las
caractersticas especficas del producto o servicio.

Sistema de calidad
Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisitos
que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los
estndares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o
proceso.
Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas
productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la actividad; que
permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo
y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos
respecto de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales
deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema
documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas,
sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo,
24

planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas


estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal.
Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las
instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y


filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer
un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de
registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos
para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.

Sistema documental
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,
programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos
operativos que logran los estndares de calidad deseados.
La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa
de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los
procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos
de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o
servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin
y servicio que se brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para
evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un
proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de
la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que
cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o
servicios.
25

Sistema de aseguramiento de calidad


El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el
sistema de aseguramiento de calidad.
El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje
metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de
adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad.
Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad:

relacin cliente proveedor


Revisin del contrato.
Manejo de especificaciones tcnicas del proceso y servicio.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
Evaluacin de la capacitacin y experiencia tcnica del proveedor.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio.
Sistema documental.
Revisin del contrato

Registro de las especificaciones


La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son el modo
en que el cliente indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita,
definiendo tolerancias, y dems especificaciones que servirn de gua para el
proveedor.

Capacitacin de los proveedores


Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de
capacitacin para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y
experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad
de los procesos requeridos.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio

26

La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos
realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su
beneficio ms claro es garantizar para ambas partes que la prestacin del servicio
est cumpliendo con los requerimientos acordados, pero adems de ello el
proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su operacin.
Pruebas
En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los
mtodos que se seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn.
En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y
calibracin contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de
inspeccin, medicin y pruebas. Por ltimo, es indispensable establecer un
sistema para identificar el estado de inspeccin y prueba de todos los productos o
procesos, as como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.
Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?
Aunque existen muchas escuelas distintas de administracin empresarial
centradas en la calidad, los puntos comunes ms importantes para lograr el
mejoramiento de un proceso o servicio son:
En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos
de los clientes.
El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminacin de las causas de
los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad.
La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de
l.
Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo.

27

Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la


organizacin.
Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.
Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la ayuda de tcnicas
grficas conduce a mejores resultados que uno no estructurado.
Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad?
Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de
productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los
requisitos que establece la metodologa. Para poder estar en condiciones de
competir respecto a otros proveedores, es necesario darle mayores garantas a
nuestros clientes potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de
entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema de
calidad, es un indicador de que nos encontramos en camino a la calidad.
Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad?
Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos,
ya sea que le resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe
buscar un proveedor confiable con quien establecer una relacin de negocios de
largo plazo, asegurando los niveles de calidad requeridos.
Qu son los programas de desarrollo de proveedores?
Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen
programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales se aporta
tecnologa, conocimientos e informacin para que stos se vuelvan cada vez ms
competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o servicios que las
grandes empresas demandan.
Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisin
permanente de los productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por

28

otra, un programa de auditoras que el cliente realiza al proveedor en sus propias


instalaciones.
Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o
servicio, por lo que pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran xito
para la empresa auditada, toda vez que los grandes clientes pueden tener la
seguridad de contar con un proveedor confiable.
No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad
debidamente implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el
reconocimiento expreso del cliente, son las que tienen mayores oportunidades de
hacer negocios.

1.5 IDENTIFICACIN DE PROCESOS DE CALIDAD EN


LAS ORGANIZACIONES
GESTION POR PROCESOS
Gestin y proceso son dos trminos que hay que comprender para que el sistema
de gestin de la calidad sea una herramienta eficaz. El trmino proceso lleva
implcita la orientacin del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al
cliente y el trmino gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de mejora.
1. DE DNDE VENIMOS, DNDE ESTAMOS Y HACIA DNDE VAMOS
Hace algn tiempo se pensaba que la calidad nicamente se controlaba. El
departamento de control de calidad se dedicaba a separar el producto aceptable
del que no lo era mediante la inspeccin de la materia prima, del producto
acabado o en fases intermedias de la produccin.
Ms tarde se extendi la idea de que la calidad "se hace" durante el proceso
productivo, no solamente se controla. Se confiaba al operario la responsabilidad
de evaluar la conformidad del trabajo que l mismo haba realizado. La funcin de
control de calidad quedaba as desplegada entre todo el equipo de produccin.

29

La idea de asegurar la calidad encontr en la industria aeroespacial y nuclear una


forma documentada, organizada y sistemtica para estar seguros de que el
producto a fabricar es conforme con los requisitos.
Finalmente, el escenario competitivo ha provocado que sea conveniente cambiar
el objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del producto se ha pasado a
perseguir la satisfaccin del cliente o de las partes interesadas (clientes, personas,
proveedores, sociedad, accionistas).
El enfoque actual de la calidad est caracterizado por:

Sintonizar mejor con las necesidades de la empresa.


Concernir a todas las actividades que integran la cadena de valor aadido,

ya que todas afectan a los resultados de la organizacin.


Un enfoque directo a todos los procesos de la empresa, procesos que

actan formando un sistema y se gestionan.


Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetivos de mejora.
La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los
objetivos y que se muestren involucrados en la gestin de la mejora.

1.1. Alineacin "tcnica-cultura-mercado"


Las tres dimensiones que influyen en las empresas y en la evolucin de stas son
las siguientes:
Dimensin tcnica. Es el aspecto ms "fro" de cualquier empresa, exento de
emociones e intenso en soporte documental.
Dimensin cultural. Est integrada por el factor humano, es clida y emocional. Se
trata de que las personas tengan los comportamientos adecuados.
Mercado. Es la dimensin externa, entorno competitivo, compuesta por clientes y
competidores. La mayor parte de las empresas tienen escasa capacidad de accin
30

sobre esta dimensin. Es preferible adaptarse a ella manejando adecuadamente


las otras dos, que s son accesibles.
En cada momento de la vida de la empresa las tres
dimensiones han de estar alineadas. Puesto que actuar sobre
el mercado est solo al alcance de los lderes, la eficacia pasa
por alinear las dimensiones tcnica y cultural y de ambas con
el mercado. En la actualidad, el problema no es si mejora s o
no, sino cuanta mejora es necesaria para mantener o mejorar
la competitividad.
1.2. El desarrollo de la organizacin
Una visin estratgica del desarrollo de la organizacin consta de tres fases.
a) Sistematizacin de la gestin. Todo aquello que es repetitivo en su ejecucin
puede ser sistematizado para hacerlo de manera ms eficiente y eficaz.
Identificando los diferentes procesos se construye el mapa de procesos de
ejecucin repetitiva.
b) Consolidacin y mejora continua del sistema de gestin. La misma gestin
sistemtica hay que consolidarla. La auditora interna es una buena herramienta
para comprobar dicha consolidacin y perfeccionamiento del sistema de gestin.
c) Hacia la excelencia en la gestin. Sobre el dominio de procesos ya conseguido,
adoptamos el mismo enfoque hacia otras prcticas de gestin como estrategia,
liderazgo, etc.

ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS

31

WALTER SHEWHART
1.- Qu es el control de calidad?
R=Es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas realizadas para
detectar la presencia de errores.

2.- Cmo defini la calidad?


R= Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede
ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo
provocan.
3.- Qu aportaciones hizo al desarrollo de la calidad?
En 1924 introdujo el concepto de control estadstico.
A principios de los aos 30 comienza ya la aplicacin de este concepto con uso
de grficas de control, creadas por el mismo.
Ciclo de mejoramiento PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar), el cual establece
una metodologa por resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce
al mejoramiento continuo

PHILIP B. CROSBY
1.- En qu consiste la idea cero defectos?

32

R= Consiste en cerciorarse de la calidad de la organizacin es decir; se refiere a


que se har el trabajo bien a la primera vez, hacer lo que acordamos cuando lo
acordamos hacerlo con requerimientos claros, actitud positiva y un plan.

2.- A qu se le llama vacuna pro calidad?


R= A la vacuna que las compaas debern adoptan a fin de prevenir la no
conformidad, los 3 ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la
capacitacin y la implementacin.
3.- Comenta los postulados de calidad que propuso?
1. Compromiso de la direccin. Los directivos deben manifestar de forma clara
su compromiso con la mejora de la calidad fijando una poltica de calidad en la
organizacin, comunicando de forma reiterada su compromiso y dando
importancia a la calidad en las reuniones peridicas de la direccin.
2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que
dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una comunicacin
fluida con la alta direccin.
3. Medicin de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y
la eficacia de las medidas correctoras.
4. Evaluacin del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos
elementos integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la
utilizacin de esta herramienta de gestin.
5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de comunicacin
que fomente la preocupacin de los trabajadores por los problemas de calidad
y transmita el compromiso de la direccin con la mejora de la calidad.

33

6. Accin correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemtico para la


identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de las causas
que los generan.
7. Establecer un comit ad hoc para el programa de cero defectos. Se debe
elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguracin formal del
programa de cero defectos (da cero defectos), para ello debe contarse con las
opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Entrenamiento de los supervisores. Habr que determinar el programa de
formacin ms adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora
de la calidad deseada.
9. Da de cero defectos. Debe fijarse un da de comienzo formal del plan que
transmita a todo el cambio cultural en la organizacin y el compromiso general
para alcanzar dicho objetivo.
10. Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de
mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminacin de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de
comunicacin fluido entre trabajadores y direccin para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos
individuales de mejora.
12. Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento
para empleados y directivos por igual, que no est basado exclusivamente en
incentivos econmicos.
13. Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones peridicas de los
distintos responsables de calidad para poder compartir sus experiencias y
conocimientos.

34

14. Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

35

WALTER SHEWHART

Organizar una fiesta


Factores que intervienen

El clima
La economa

CROSBY

Realizar transacciones
bancarias
Realizar corte de caja
Realizar facturas
electrnicas en el SAT
Contabilidad en las
empresas.

Cocinar

Que falte algn ingrediente


El tiempo de coccin
No calcular adecuadamente
los ingredientes
Hacer una ropa

Confusin en las medidas.


El tiempo de elaboracin.
Materia prima de baja
calidad.

ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1

36

SHEWHART

Semejanzas

CROSBY

Mejora la calidad.
Busca la calidad

Mejora la calidad.

mediante la

mediante la capacitacin

Busca la calidad

capacitacin de los de los empleados.


empleados.
Previene los
Diferencias

Corrige errores
Grficas de control
Control de calidad
Ciclo de
mejoramiento
PHVA

errores
Postulados de

calidad
Vacuna pro calidad
Determinacin,
capacitacin e
implementacin.

ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO

37

ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE


PRACTICAS
Viaje de prcticas a:

Riviera

1.- Calendarizar un viaje de prcticas en el plan de estudios.


1.1.- Incluir un viaje de prcticas en la planeacin antes de iniciar el curso
escolar.
2.- Enviar solicitud a la empresa donde se realizara la practica
2.1- Elegir a una empresa o sitio turstico donde se puede realizar prcticas
acadmicas.
2.2- Elaborar una carta para solicitar a la empresa el permiso
correspondiente para la realizacin de la visita
2.3- Solicitar los requerimientos para poder ingresar a la empresa (Cdigo
de vestimenta).
3.- Confirmar fechas del viaje
3.1- Esperar que la empresa nos brinde las fechas en la que podramos
asistir.
3.2- Elegir la fecha ms conveniente
3.3- Informarle a la empresa sobre la fecha exacta que se eligi.
4.- Dar a conocer a los alumnos los requerimientos para el viaje y los
objetivos del mismo.
4.1- Informar a los alumnos los requisitos que la empresa exige para la
realizacin de la visita.
4.2- Redactar un oficio con los horarios y requerimientos del viaje
4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si
se realizaron dichas actividades.
4.4 Fijar los objetivos del viaje
5.-Confirmar la asistencia de los alumnos

38

5.1- Proporcionar un lapso de tiempo para que los alumnos confirmen su


asistencia
5.2- Redactar un oficio para que los alumnos confirmen su asistencia.
6.- Cotizar precios del transporte
6.1- Ir a las empresas de transporte

buscar

la

informacin

correspondiente al viaje (precios, servicios que ofrecen, estructura del


autobs).
6.2- Visitar pginas web en internet que proporcionen servicios de
transporte
6.3- Investigar en agencias de viaje los precios del viaje.

7.- Elegir el ms conveniente (transporte)


7.1- Informar a los estudiantes la informacin recopilada sobre los precios.
7.2- Someter al grupo a un debate para la eleccin del transporte.
7.3- Elegir la mejor opcin a travs de una votacin de los estudiantes.
8.- Programar fechas de pago
8.1- Dar a conocer las fechas de pagos y de recoleccin del dinero
mediante el jefe de grupo.
9.- Realizar pago de anticipo de transporte
9.1- Pagar los anticipos correspondientes para asegurar el transporte.
10.- Dar Informacin al chofer sobre las actividades del viaje de
prcticas
10.1- Proporcionar una copia del itinerario al chofer
10.2- Realizar un rol de las actividades a realizar y entregrselo al chofer
11.- Dar a conocer a los alumnos la hora y lugar de partida
11.1- Informar al jefe de grupo la hora y lugar de reunin para abordar el
autobs.
11.2- Mandar correos con la informacin correspondiente a cada uno de los
alumnos.
11.3 Reunir a los alumnos y dar la informacin de manera personal

4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si


se realizaron dichas actividades.
39

% DE ACTIVIDAD. REALIZADAS
Frmula

Actividades realizadas
Actividades planeadas

U. de medida
Fuentes
Periodo.

X 100 =

< 85%
Plan estratgico
Semestral

ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE


DE PRACTICAS.
OBJETIVO:
Estimular el aprendizaje adquirido en el aula a travs de la participacin en el
campo prctico, permitiendo a los estudiantes desarrollar experiencias que
mejoren sus habilidades para el futuro laboral.
% De alumnos que asistieron al viaje.
Frmula
U. de medida
Fuentes
Periodo.

N Alumnos que asist.


Total de alumnos

X 100 =

< 80 %
Plan estratgico
Semestral
40

% de participacin de los alumnos durante la conferencia


Frmula

N de alumnos que part.


Total de alumnos que asisti. X 100
=

U. de medida
Fuentes
Periodo.

< 80 %
Plan estratgico
Semestral

41

ACTIVIDAD 6.- MAPA MENTAL

Orientacin al:

Producto (1930)

Cumplimiento de
los
requerimientos o

Cumple con las


expectativas del
consumidor.

Proceso
1950)

(1930-

Sistema
1960)

(1950-

Prevencin
1970)

(1960-

Personas
1980)

(1970-

42

ACTIVIDAD 7.- ENSAYO


Como ya sabemos

la calidad es el grado de aceptacin o satisfaccin que

proporciona un producto o servicio a las necesidades cumpliendo con las


expectativas del cliente.
A lo largo del tiempo, el concepto de calidad dentro las empresas ha venido
evolucionando continuamente, al principio slo se hablaba del control de la calidad
en un producto o sistema para satisfacer las necesidades de los clientes, luego
comenz a hablarse del aseguramiento de la calidad para asegurar en forma
continua los niveles de calidad;

Hoy en da a la calidad se le da diferentes

enfoques, entre los cual considero que los ms importantes son:


1.- Enfoque de la calidad psicolgico (trascendente), basado en el usuario y
basado en el valor
2.- Enfoque de la calidad basado en el proceso (fabricacin o servicio).
3.- Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio
Es relevante mencionar que las bases subyacentes para estos tres enfoques de la
calidad son los cinco fundamentos de la calidad que propuso Garvin y que son:
1.- Trascendente: Este punto se refiere a la calidad est relacionada ms bien con
un trabajo manual que con una produccin en masa. Por tanto un individuo
proyectar un enfoque personal y subjetivo sobre un objeto
2.- Basado en el producto: En este punto la calidad se reflejare en el producto o
diseo del mismo el cual debe cumplir con los requerimientos necesarios para
cumplir alguna expectativa del cliente.
3.- Basado en el usuario: Este punto se toma en cuenta que la calidad solamente
la determina el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen
diferentes gustos y necesidades, y los artculos que mejor satisfacen sus
preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida.
43

4.- Basado en la fabricacin: Podemos entender este punto como la necesidad de


estandarizar el proceso de fabricacin y las caractersticas del producto, puesto
que mientras ms apegado este a las especificaciones del diseo mayor calidad
se percibir en el producto o servicio.
5.- Basado en el valor: Con esto podemos entender que

la calidad de un

producto est determinada por el precio, es decir; se cree que mientras ms caro
cueste el producto o servicio mayor calidad tendr.
Como conclusin podra decir que la calidad se puede definir de acuerdo al
enfoque que se le d, es decir independientemente de cmo cada uno de nosotros
lo perciba.

44

Raquel Chuc Tun

45

INVESTIGACIONES
1.1 CONCEPTOS BSICOS DE LA CALIDAD

La Calidad Total es una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y


est focalizada hacia el cliente.
La Calidad Total no solo se refiere al producto en s, sino que es la mejora
continua del aspecto organizacional, gerencial, tomando una empresa gigantesca,
donde cada trabajador desde el nivel jerrquico ms alto hasta el ms bajo estn
comprometidos con los objetivos empresariales.
La Calidad Total es el estudio ms evaluado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino calidad a lo largo del tiempo. La
Calidad Total es un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el
concepto de mejora continua y que incluye las fases de inspeccin y
aseguramiento de la calidad.

La Calidad Total como Conformidad:


La Calidad Total o simplemente calidad como conformidad con unas
especificaciones, es una idea que surge en el mbito del taller y de la fbrica de
manufactura, es una visin de la calidad arraizada en los postulados tayloristas y
su mayor logro es el control estadstico de procesos, que trata de eliminar el
elevado costo de inspeccin masiva.
La Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente:
La evolucin de la gestin de la calidad desde una perspectiva muy centrada en la
produccin hasta las perspectivas que integran la dimensin del mercado, ha
tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfaccin de
las expectativas de los clientes como eje principal y bsico de la calidad. En este
sentido un producto ser de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas
del cliente.
Calidad como Valor con relacin al precio:
46

Esta concepcin es aplicable a los productos y servicios. Los autores que utilizan
esta definicin entienden que la nocin de la calidad propugna que tanto precio
como calidad deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo.

ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL:


Los japoneses fueron los pioneros en la aplicacin de la tcnica de la Calidad
Total. Cuando la Segunda Guerra Mundial dej una situacin catastrfica en la
economa japonesa, con unos productos pocos competitivos que no tenan cabida
en los mercados internacionales, los japoneses reaccionaron de forma rpida y
adoptando los sistemas de calidad, se lanzaron al mercado obteniendo como
resultado un crecimiento espectacular. Esta iniciativa pronto se transmiti a otras
zonas del planeta. Los europeos que tardaron ms tiempo en adoptar este sistema
fueron quienes lo impulsaron de una manera definitiva durante los aos 80.
La implantacin de la Calidad Total es un proceso largo y complicado, que supone
cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables.
Evaluacin de la Calidad: Este trmino ha cambiado durante la historia, por lo que
es importante sealar sus diferentes etapas:
- Etapa Artesanal: Esta implica hacer bien las cosas independientemente de coste
o esfuerzo necesario para ello.

Revolucin Industrial: En esta etapa slo se pensaba hacer muchas cosas


sin importar que sean de calidad, con el fin de satisfacer gran demanda de bienes.

Segunda Guerra Mundial: En esta etapa se aseguraba la eficacia de sus


armamentos sin importar el costo, con mayor y ms rapidez en la produccin.

Postguerra, en Japn. Aqu se comienzan a hacer bien las cosas a primera


con la finalidad de minimizar los costes mediante la calidad.

Postguerra, en el resto del mundo. Con la finalidad de satisfacer la gran


demanda de bien causada por la guerra, slo se pensaba producir la mayor
cantidad posible.

47

Control de calidad. Tcnica de inspeccin en produccin para evitar la


salida de bienes defectuosos.

Aseguramiento de la calidad. Es un sistema de procedimiento de la


organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total. Nace con la finalidad de satisfacer tanto al cliente externo


como al interno, ser altamente competitivo y tener una mejora continua.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto que se proporciona al cliente.

DIMENSIONES DE CALIDAD TOTAL:


Para hacer operativo el concepto de Calidad Total vamos a hacer una
diferenciacin entre las ocho dimensiones de la calidad, segn Garvin (1998);
quien asegura que la calidad puede segregarse en ocho dimensiones, que aunque
difieren, estn relacionadas:

El Rendimiento: Hace referencia a las caractersticas primarias del producto


o servicio.

La Presentacin: Abarca una serie de caractersticas secundarias que


complementan a las anteriores, configurando el servicio o producto.

La Fiabilidad: Se refiere al rendimiento y las presentaciones esperadas de


un producto durante un periodo de tiempo.

La Conformidad: Es el grado en que un producto, su proceso de fabricacin


y/o su diseo se ajustan a unos estndares.

La Duracin: Est relacionada con la vida til del producto.


La durabilidad, la conformidad y la fiabilidad son dimensiones que estn
estrechamente ligadas.

48

La capacidad de servicio: Se concreta en cuestiones como un servicio


rpido y eficiente.

La tica: Se refiere a la respuesta y la relacin del cliente ante caracterstica


del producto.

Por ltimo tenemos la calidad percibida. Refleja la percepcin de la calidad


asociada a determinado producto en funcin de la imagen y la reputacin que se
obtiene de la misma.
Como podemos observar, las dimensiones de la Calidad Total, aunque podemos
diferenciarla existen algunas que estn relacionadas entre s

1.2 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

EVOLUCION DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL:


Se ha producido en cuatro grandes fases: Inspeccin, control de calidad,
aseguramiento de la calidad y gestin de la calidad total. La inspeccin y el control
de la calidad no pueden considerarse como enfoque de direccin propiamente
dicha, ya que est nicamente orientada a
resolver problemas de carcter operativo y tienen escasa influencia en la
direccin.
La inspeccin y el control de calidad constituyen el origen de su evolucin. La
secuencia de esta fase de gestin de calidad evoluciona hacia una visin cada vez
ms global, de tal modo que los enfoques ms nuevos abarcan a los anteriores.
ENFOQUE DE CALIDAD POR INSPECCIN:
El control de la calidad por inspeccin tiene su origen en los talleres a fines del
siglo XIX y principio del siglo XX, las labores de produccin e inspeccin estn

49

separadas y son desarrolladas por personas distintas siendo el inspector el


responsable de la calidad (segn Taylor 1911).
La inspeccin de la calidad abarca una serie de actividades muy limitadas, como
era recontar, medir y separar las piezas defectuosas. Adems las actividades de
inspeccin se realizaban sobre el producto final, y todos aquellos que no tenan
conformidad con la especificacin eran desechados o separados, era un sistema
que no incorporaba ninguna actividad de prevencin ni de mejora. Lo cual le trajo
como consecuencia elevado costo y la no contribucin a la mejora de eficiencia y
eficacia.

ENFOQUE DE CONTROL DE CALIDAD:


Se puede aplicar mediante dos mtodos, el Mtodo de Muestreo y el Mtodo de
Control del Proceso. Estos mtodos se popularizaron durante la Segunda Guerra
Mundial en "Estados Unidos", donde fueron aplicados de modo masivo
permitiendo inspeccionar con un nmero limitado de personas grandes cantidades
de productos.
El proceso de la calidad, basado en mtodos estadsticos, es responsable del
Departamento de Produccin que debe conseguir que los productos se ajusten a
las especificaciones, atributos y caractersticas establecidas.
El control de calidad representa un avance significativo respecto a la inspeccin,
ya que es econmicamente ms eficiente, este se limita a
las funciones productivas no implicada al resto de la organizacin.
Filosofas de calidad
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes
maestros creadores de las diferentes filosofas, as como el entorno en el que se
desarrollaron.
A continuacin se dan las aportaciones de los principales Maestros, tambin
llamados por los medios publicitarios Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer
50

despus de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofas y conceptos


ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial.
La filosofa de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que
sent una de las principales bases en lo referente al control estadstico de la
calidad, en 1927 conoci al Dr. Shewhart, con el que trabaj estrechamente
impartiendo una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn la tcnica del
control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin para la calidad,
ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el
Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa.
Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro
del producto en primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la
post-venta.

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4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.


En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para
cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
6. Mtodos modernos de capacitacin.
Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar tanto
maquinas, herramientas, materias primas.
7. Implantar mtodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las
mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de
la direccin necesita una revisin as como la supervisin de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compaa.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en
equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra
cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean
ms relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la
baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las
posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
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a. Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el


liderazgo.
b. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por
objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar
orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar
de los meros nmeros a la calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de
su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras
cosas, la abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por
objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia en
la mejora de su productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la
transformacin.
La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la
calidad.
B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del
negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de
mejora continua.
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3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las


acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en
equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta
lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos
contra los otros.
4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia
del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
6. Los costos mdicos excesivos.
7. Los altos costos de garanta de operacin.
La filosofa de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado
estadounidense que inici sus seminarios administrativos en Japn en 1954,
recibi la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japn, por el
desarrollo del control de calidad en Japn y el favorecimiento de la amistad entre
los Estados Unidos y Japn. Ha publicado once libros, entre los que destacan:
Manual de control de calidad de Juran, Juran y el liderazgo para la calidad, y
Juran y la planificacin para la calidad.
La filosofa de Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre.
Al identificar en forma total los cost que nos acarreara tener una mala calidad,
hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos
los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.

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Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente
plenamente. Tambin se aplica de dos maneras:
a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad
cuesta ms.
b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad
cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.
4. Mejorar proyecto por proyecto.
Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad
posible y al efectuar el prximo servicio o producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.
Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que
trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al
cliente, reducir los desechos, etc.

Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente:


1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
2. Establecer metas para la mejora.

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3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad,


identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas
y procesos regulares de la compaa.
La aportacin ms importante es la llamada Triloga de Juran, que son los tres
procesos necesarios para la administracin de la calidad:
1. Planificacin de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades de los clientes.
a. Determinar quines son los clientes.
b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las
necesidades de los clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
caractersticas del producto.

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e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.


2. Control de calidad.
El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es
vigilar que los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.
a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.
Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la
direccin al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la
calidad anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de
mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que
los equipos:

Diagnostiquen las causas.

Fomenten el establecimiento de un remedio.

Establezcan los controles para mantener los beneficios.


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La filosofa de Kaoru Ishikawa


Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor
japons; presidente del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del
representante japons ante ISO. En Japn, obtuvo el premio Deming y el premio a
la Normalizacin Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que tambin le otorg la
medalla Shewhart por sus sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teora,
los principios, las tcnicas y las actividades de control de calidad, as como a las
actividades de normalizacin en la industria del Japn y otros pases, para
fortalecer la calidad y la productividad.
Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causaefecto, para efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de
Ishikawa y la estructuracin actual de los crculos de calidad tal como funcionan en
Japn.
La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se
generen rpidamente.
2. Orientacin hacia el consumidor.
Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfaccin
de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada
continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
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Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual forma
involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realizacin de los
resultados a lograr.
5. Administracin interfuncional.
Cuenta con comits nter funcionales de apoyo, puede suministrar la va necesaria
para fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems hace posible el
desarrollo eficiente de la garanta de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
1. El cliente es lo ms importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participacin e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
10. Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intenso.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

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De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte
de la calidad, a sta la llam las siete herramientas estadsticas de la
administracin para el anlisis de los problemas como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificacin.
4. Hoja de verificacin.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersin.
7. Grficas y cuadros de control.

La filosofa de Philip B. Crosby


Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality
College de Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de
control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Es
mejor conocido como creador de los conceptos: Cero defectos y Aprovecha el
da, y como miembro portavoz de una agrupacin de ejecutivos quienes sostienen
la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por
mala administracin y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la
calidad no est en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree
saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo
mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con
seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayora de las
personas sienten que todos los problemas en estas reas son ocasionados por
otros individuos.
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Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas
de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se
puede medir con toda precisin con uno de los ms viejos y respetados
metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la
calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una economa de la calidad. Cabe recordar que siempre
es ms barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el
final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del rea de produccin.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el
trabajo de los dems, porque entonces, estos no eliminarn sus malas
costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
comportamiento de la alta direccin, y de una filosofa de la que todas las
personas de la organizacin comprendan sus propsitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de
acuerdo con mejorar su actuacin dentro de la empresa y para lograr este cambio,
Crosby se basa en cuatro principios:
1. Calidad se define como cumplir con los requisitos.

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Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe
hacer bien a la primera vez.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. El estndar de realizacin es cero defectos.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo
acordado en el momento acordado.
4. La medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin.
La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica
propiciar la calidad dentro de la organizacin.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.
La direccin debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es as los
dems empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propsito es guiar el proceso y promover su evolucin,
comprometidos con la meta de calidad.
3. Medicin de la calidad.
Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus
especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
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4. Determinacin y evaluacin del costo de la calidad.


Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer mal las cosas
y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Accin correctiva.
Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.
7. Planeacin del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual
participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.
8. Educacin multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Da cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que ninguna actividad
tendr defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especificas y
cuantificables de 30, 60, 90 das.
11. Eliminar las causas de error.

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Solicitar al personal que seale los problemas que existen dentro de sus
actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentacin.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de
mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.
1.3 Principales tendencias y enfoques de la calidad.

PRINCIPALES ENFOQUES DE LA CALIDAD


Inspeccin:
Surge a finales del siglo XIX.
Una revisin o inspeccin del producto final, desechando aquellos productos no
conformes a las especificaciones del cliente, pero sin ningn tipo de actividad de
prevencin ni planes de mejora.
Los principales defectos de este enfoque son:
Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene que hacer bien.
Desmotivacin.

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No se aprovecha la inteligencia ni la creatividad del empleado


La correccin de defectos suele resultar muy cara.
Enfrentamientos entre los objetivos de produccin y los de calidad.
Deshumanizacin del trabajo. (Al separar lo ms importante que es la calidad del
trabajo bien hecho).

Control:

La revisin de todos los productos resulta inviable (inspeccin al 100%) en las


nuevas fbricas en serie.
El control estadstico de la calidad este lo genera W. Shewart, la variabilidad es
inherente a la produccin industrial aunque puede ser controlada mediante el
empleo de tcnicas estadsticas
Etapas de control
Se evala el comportamiento real.
Comparamos el comportamiento real con los objetivos.
Se acta cuando hay diferencias.
Principales defectos:
Rigidez.
Carcter mecnico.
No es preventivo.
Se limita a las funciones preventivas sin tomar en cuenta el resto de la
organizacin.

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Aseguramiento de la calidad:

Es un sistema que pone nfasis en los productos desde su diseo hasta el


momento de enviarle al cliente y concentra sus esfuerzos en la definicin de
procesos y actividades que permitan la obtencin de productos conforme a las
especificaciones del producto.
Factores clave:
Prevencin de errores.
Control Total de la calidad.
nfasis en el diseo de los productos.
Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
Compromiso de los trabajadores.

Calidad Total:

La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a todas las


organizaciones y tambin a todos los servicios los productos intermedios y a todos
los clientes tanto externos como internos.
Su origen es en Japn y sus precursores es Deming y Juran, y la empresa se ve
como una cadena suministrador cliente.
Definicin: es un eficaz sistema para integrar el desarrollo de la calidad, su
mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes integrantes de la organizacin
para mejorar y permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles
ptimos mas econmicos que permitan la satisfaccin del cliente

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Administracin de la Calidad
La calidad en el ambiente de los negocios
Dados los acontecimientos recientes de lo que se puede llamar como la
mayor quiebra del mundo capitalista, como los caso Enron y WorlCom, ha hecho
que el ambiente actual de los negocios cambie.
Los contadores pblicos jugamos un rol muy importante, tal vez hoy ms
que nunca, desde las diferentes perspectivas, bien sea como contadores de
empresas, ejecutivos, auditores independientes, revisores fiscales, asesores
financieros, etc., y estamos llamados a recuperar la confianza del mundo
empresarial, con informacin confiable, que se anticipe al futuro, e identificar
factores de riesgo para prevenir situaciones como estas.
No obstante, los contadores nos vemos expuestos a manipulaciones de la
gerencia, para presentar un informacin financiera, muchas veces, segn su
conveniencia, y es aqu donde quiero llamar la atencin ya que las cifras de los
estados financieros son producto de la gestin empresarial, es decir,
nosotros reflejamos la cultura empresarial del pas.
Calidad en procesos y productos
La calidad es el conjunto de caractersticas de un elemento, producto o servicio,
que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implcita y explcita. Esto
significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de
satisfaccin que le ofrece a su consumidor, y est determinado por las
caractersticas especficas del producto o servicio.
Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su calidad
Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:

Satisfaccin de las expectativas de los clientes.


Cumplimiento permanente de las normas.
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Sistema de calidad
Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisitos
que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los
estndares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o
proceso.
Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas
productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la actividad; que
permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo
y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos
respecto de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales
deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema
documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas,
sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo,
planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas
estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal.
Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las
instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y


filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer
un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de
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registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos
para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.
El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por
innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas
industriales y de servicios.
Sistema documental
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,
programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos
operativos que logran los estndares de calidad deseados.
La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa
de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los
procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos
de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o
servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin
y servicio que se brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para
evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un
proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de
la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que
cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o
servicios.
Sistema de aseguramiento de calidad
El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el
sistema de aseguramiento de calidad.
El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje
metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de
adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad.
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Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin cliente proveedor


Revisin del contrato.
Manejo de especificaciones tcnicas del proceso y servicio.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
Evaluacin de la capacitacin y experiencia tcnica del proveedor.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio.
Sistema documental.
Revisin del contrato
Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los
acuerdos lo constituye el contrato. En l se concretan los intereses de ambas
partes por establecer una relacin de negocios y se establecen, en firme, los
compromisos bilaterales.
Segn esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de
negociacin para ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes,
capacidades y experiencia de los contratantes, y detalla las expectativas implcitas
y explcitas de cada una de las partes.
Registro de las especificaciones
La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son el modo
en que el cliente indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita,
definiendo tolerancias, y dems especificaciones que servirn de gua para el
proveedor.
Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar
en todo momento que se est produciendo con exactitud lo que requiere el cliente.
Adems estos registros sern la base para aclarar cualquier duda o controversia

70

que surja con el cliente respecto a los requisitos acordados para el proceso de
elaboracin.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente
Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son
propiedad del cliente o que son suministrados por l para incorporarse a los
servicios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las
condiciones de recepcin, manipulacin y aprovechamiento ptimo. De esa
manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio,
prdidas innecesarias, negligencia o desinformacin respecto del manejo de los
bienes o servicios que se estn entregando al proveedor.
Capacitacin de los proveedores
Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de
capacitacin para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y
experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad
de los procesos requeridos.
Esta situacin es especialmente importante cuando se subcontratan procesos
especiales cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin
que se sustenten en la seguridad de que el personal que realizar esos procesos
est capacitado para hacerlo con eficacia y eficiencia.
La evaluacin de la capacitacin y experiencia del proveedor no debe
considerarse una intromisin; sino una actividad indispensable para asegurar la
calidad de un producto o servicio, as como el primer paso en el establecimiento
de programas de colaboracin mutua.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio
La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos
realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su
beneficio ms claro es garantizar para ambas partes que la prestacin del servicio
71

est cumpliendo con los requerimientos acordados, pero adems de ello el


proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su operacin.
Pruebas
En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los
mtodos que se seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn.
En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y
calibracin contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de
inspeccin, medicin y pruebas. Por ltimo, es indispensable establecer un
sistema para identificar el estado de inspeccin y prueba de todos los productos o
procesos, as como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.
Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?
Aunque existen muchas escuelas distintas de administracin empresarial
centradas en la calidad, los puntos comunes ms importantes para lograr el
mejoramiento de un proceso o servicio son:
En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos
de los clientes.
El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminacin de las causas de
los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad.
La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de
l.
Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo.
Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la
organizacin.
Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.

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Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la ayuda de tcnicas


grficas conduce a mejores resultados que uno no estructurado.
Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad?
Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de
productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los
requisitos que establece la metodologa. Para poder estar en condiciones de
competir respecto a otros proveedores, es necesario darle mayores garantas a
nuestros clientes potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de
entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema de
calidad, es un indicador de que nos encontramos en camino a la calidad.
Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad?
Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos,
ya sea que le resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe
buscar un proveedor confiable con quien establecer una relacin de negocios de
largo plazo, asegurando los niveles de calidad requeridos.
Qu son los programas de desarrollo de proveedores?
Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen
programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales se aporta
tecnologa, conocimientos e informacin para que stos se vuelvan cada vez ms
competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o servicios que las
grandes empresas demandan.
Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisin
permanente de los productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por
otra, un programa de auditoras que el cliente realiza al proveedor en sus propias
instalaciones.
Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o
servicio, por lo que pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran xito
73

para la empresa auditada, toda vez que los grandes clientes pueden tener la
seguridad de contar con un proveedor confiable.
No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad
debidamente implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el
reconocimiento expreso del cliente, son las que tienen mayores oportunidades de
hacer negocios.
Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de
refacciones o partes que han pasado con xito por una serie de pruebas de
calidad pueden ser galardonados con el reconocimiento Q-1, que es el mximo
nivel de calidad en su sector y que los coloca como proveedores confiables.
Para qu sirven los manuales de calidad?
Decir lo que se hace.
Hacer lo que se dice.
Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad.
Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia.
Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorizacin de los
responsables.
Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.
Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene
hacia la calidad.
Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema,
para alcanzar los requisitos de calidad establecidos.
Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?
Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo
una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la
74

definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de


calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms
relevantes que se deben considerar para la implantacin:
1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe
establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su
personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y
desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar
constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es
indispensable que se informe al personal que los productos o servicios
proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos
econmicos y de imagen empresarial.
2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y
de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los
trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada.
3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque
existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo,
responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de
stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores.
4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa
deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le
permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las
condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.
Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario
considere:
En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con
el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de
calidad.

75

Definir la misin de la empresa, decidir que es lo que se pretende alcanzar en


trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo
plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin
hacia sus objetivos particulares.
Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de
sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa.
Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar,
mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de
mejora continua.
Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y
fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de
documentar el sistema de aseguramiento de calidad.
Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y
toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de
calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema.
Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene
hacia la calidad.
Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad,
y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias.
Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de
implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al
organismo pertinente la certificacin ISO-9000.
La pequea empresa y la Calidad Total
Contenido presentado por Nacional Financiera
Introduccin

76

Actualmente, es muy comn escuchar entre los ejecutivos de las empresas el


trmino "Calidad Total", aplicado a todo, por ejemplo: "fabrico productos de
calidad", "mis proveedores no tienen la calidad que necesito", "el servicio que
ofrece mi empresa es de calidad", etctera.
A este respecto, invito a hacer la siguiente reflexin: "realmente mi empresa
ofrece un producto o un servicio de calidad a mis clientes?" Para contestar esto
analicemos qu se entiende por calidad y cul es la importancia de que tu
empresa la adopte como una filosofa de trabajo que te permitir ser ms
competitivo.
La calidad total no se da tan slo en el rea de produccin, abarca a toda la
empresa; todos pueden contribuir a que tu empresa tenga calidad, la persona que
hace el servicio de limpieza, la secretaria, el obrero y la persona que lleva la
contabilidad.
Todo aquello que ayude a mantener la calidad es de utilidad, sin embargo, slo lo
ser si los gerentes, supervisores y todo el personal siente en carne propia el
mensaje de la calidad, si lo captan y estn dispuestos a llevarlo a la prctica, y le
dedican tiempo conforme a lo planeado; y si el empresario est consciente de que,
independientemente de la tecnologa, la calidad proviene de la gente que se
interesa en ella y se entrega a realizar bien su trabajo.
La calidad viene del convencimiento de que todo se puede hacer mejor, de que la
actividad que realizamos es necesaria y til porque sin ella la empresa no
funcionara adecuadamente.
No importa si vamos a recolectar basura, reparar una mquina, preparar una
pizza, criar pollos o fabricar helados, debemos buscar en nuestra actividad
empresarial la calidad que el cliente requiere de nosotros.
La calidad lleva consigo vivir la filosofa en la cual buscamos el mejoramiento
continuo, vivindolo da tras da, ao tras ao.

77

No es posible pensar que dedicaremos una parte de nuestro tiempo de trabajo


slo a revisar la calidad de lo que hacemos. La calidad se vive cada da y en cada
momento.
Para vivir el mensaje de la calidad y tomarla con pasin, persistencia y
consistencia, la perfeccin debe de estar presente como el objetivo a alcanzar.
La filosofa de la calidad total, como se conoce hoy, fue enseada a los japoneses
por W. Edwards Deming, a quien se conoce como padre del control estadstico de
calidad. Deming cree que la calidad es, sobre todo, una funcin de la entrega
humana.
En una conferencia que dict Deming a estudiantes universitarios les deca que
las cifras ms importantes que tiene una empresa son aquellas que no son
conocidas o que es imposible conocer.
Por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente satisfecho, sea de un producto
manufacturado, comercial o de servicio. Se encuentra esta cifra en sus registros?
Y el efecto multiplicador de un cliente descontento?, se encuentra en las cifras
de tu empresa?
Qu sabe tu gente del efecto multiplicador de hacer una cosa mejor a todo lo
largo de la lnea de produccin?
La calidad no es responsabilidad de una persona en la empresa, la calidad es
responsabilidad de todos.
Qu es la calidad total?
"Calidad total es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que
de cualquier forma tiene que hacer". (Philip Crosby)
"Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, ms til y siempre satisfactorio
para el consumidor". (Kaoru Ishikawa)
78

En su definicin ms estrecha, calidad significa calidad del producto; en su sentido


ms amplio, calidad significa calidad en el trabajo, calidad del proceso, calidad en
cada departamento, calidad de las personas, calidad de los objetivos. En pocas
palabras, calidad significa satisfaccin del consumidor
La calidad no es tan slo hacer bien las cosas sino hacer lo que realmente se
tiene que hacer y aumentar la productividad. Para entender mejor esto,
analicemos ciertos elementos importantes.

Identificacin de procesos de calidad en las


organizaciones
La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada persona
es responsable de la calidad de lo que hace. Orientar la gestin hacia la
satisfaccin del cliente interno y externo.
La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse. Fomentar la
participacin de las personas en la gestin de la calidad.
Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.
ORIENTAR LA GESTION POR PROCESOS: PROCESOS RELEVANTES Y
PROCESOS CLAVES
Gestionar con datos, utilizando ratios representativos de cada actividad.
Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una
estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades
de todas las personas de la organizacin hacia la satisfaccin del cliente
Gestin y proceso son dos trminos que hay que comprender para que el sistema
de gestin de la calidad sea una herramienta eficaz. El trmino proceso lleva
79

implcita la orientacin del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al


cliente y el trmino gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de mejora.
La aplicacin de un concepto conocido (gestin) a otro tambin conocido pero
poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que "Gestin
por procesos" da respuesta a lo largo de sus pginas: Cuntos procesos hay en
mi empresa?, Cmo se planifican los procesos?, Cmo se gestionan?
En primer lugar, el libro muestra herramientas que permiten la identificacin y
sistematizacin de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a
presentar un modelo de gestin basado en la aplicacin del ciclo PDCA y en el
diseo de las herramientas pertinentes para hacer la medicin y el seguimiento del
proceso (indicadores).
El libro est pensado para gerentes de empresa, mandos y directivos con
responsabilidad departamental y para todas aquellas personas que deseen
mejorar la calidad de su gestin y, de manera especfica, para los responsables de
administrar el sistema de calidad.
1. DE DNDE VENIMOS, DNDE ESTAMOS Y HACIA DNDE VAMOS
Hace algn tiempo se pensaba que la calidad nicamente se controlaba. El
departamento de control de calidad se dedicaba a separar el producto aceptable
del que no lo era mediante la inspeccin de la materia prima, del producto
acabado o en fases intermedias de la produccin.
Ms tarde se extendi la idea de que la calidad "se hace" durante el proceso
productivo, no solamente se controla. Se confiaba al operario la responsabilidad
de evaluar la conformidad del trabajo que l mismo haba realizado. La funcin de
control de calidad quedaba as desplegada entre todo el equipo de produccin.
La idea de asegurar la calidad encontr en la industria aeroespacial y nuclear una
forma documentada, organizada y sistemtica para estar seguros de que el
producto a fabricar es conforme con los requisitos.

80

Finalmente, el escenario competitivo ha provocado que sea conveniente cambiar


el objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del producto se ha pasado a
perseguir la satisfaccin del cliente o de las partes interesadas (clientes, personas,
proveedores, sociedad, accionistas).
El enfoque actual de la calidad est caracterizado por:
Sintonizar mejor con las necesidades de la empresa.
Concernir a todas las actividades que integran la cadena de valor aadido, ya que
todas afectan a los resultados de la organizacin.
Un enfoque directo a todos los procesos de la empresa, procesos que actan
formando un sistema y se gestionan.
Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetivos de mejora.
La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetivos y
que se muestren involucrados en la gestin de la mejora.
1.1. Alineacin "tcnica-cultura-mercado"
Las tres dimensiones que influyen en las empresas y en la evolucin de stas son
las siguientes:
Dimensin tcnica. Es el aspecto ms "fro" de cualquier empresa, exento de
emociones e intenso en soporte documental.
Dimensin cultural. Est integrada por el factor humano, es clida y emocional. Se
trata de que las personas tengan los comportamientos adecuados.
Mercado. Es la dimensin externa, entorno competitivo, compuesta por clientes y
competidores. La mayor parte de las empresas tienen escasa capacidad de accin
sobre esta dimensin. Es preferible adaptarse a ella manejando adecuadamente
las otras dos, que s son accesibles.

81

En cada momento de la vida de la empresa las tres dimensiones han de estar


alineadas. Puesto que actuar sobre el mercado est solo al alcance de los lderes,
la eficacia pasa por alinear las dimensiones tcnica y cultural y de ambas con el
mercado. En la actualidad, el problema no es si mejora s o no, sino cuanta mejora
es necesaria para mantener o mejorar la competitividad.
1.2. El desarrollo de la organizacin
Una visin estratgica del desarrollo de la organizacin consta de tres fases.
a) Sistematizacin de la gestin. Todo aquello que es repetitivo en su ejecucin
puede ser sistematizado para hacerlo de manera ms eficiente y eficaz.
Identificando los diferentes procesos se construye el mapa de procesos de
ejecucin repetitiva.
b) Consolidacin y mejora continua del sistema de gestin. La misma gestin
sistemtica hay que consolidarla. La auditora interna es una buena herramienta
para comprobar dicha consolidacin y perfeccionamiento del sistema de gestin.
c) Hacia la excelencia en la gestin. Sobre el dominio de procesos ya conseguido,
adoptamos el mismo enfoque hacia otras prcticas de gestin como estrategia,
liderazgo, etc.

2. QU ES UN PROCESO: LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN


PROCESO
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto
tiene valor intrnseco para un usuario o cliente.
Esta definicin permite hablar de diferentes niveles de procesos, que varan segn
el tamao de la organizacin.
Todo proceso consta de tres elementos:

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a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas caractersticas objetivas


que responde al estndar o criterio de aceptacin definido. La existencia del input
es lo que justifica la ejecucin sistemtica del proceso.
b) La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs
necesarios para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena.
Son productos que provienen de otros procesos con los que interacta.
c) Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estndar del
proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo
o interno). El output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para el proceso del cliente. Centrarse en los procesos tiene las siguientes
ventajas:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.
Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia
global versus eficacia local o funcional.
Aporta una visin ms amplia y global de la organizacin y de sus relaciones
internas.
Contribuye a reducir los costos operativos y de gestin.
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricacin de
productos o suministro de servicios.
Permite la autoevaluacin del resultado del proceso por parte de cada persona.
Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas.
Posibilita mejoras de fuerte impacto.

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Proporciona la estructura para que la cooperacin exceda las barreras


funcionales.
3. EL MAPA DE PROCESOS
Procesos segn su misin:
a) Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el
producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando
un alto valor aadido. Estos procesos son tambin los principales responsables de
conseguir los objetivos de la empresa.
b) Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos fsicos necesarios
para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aqu
se incluiran:
El proceso de gestin de los recursos humanos.
El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversin, maquinaria, utillajes,
hardware y software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura.
El proceso de gestin de proveedores.
La elaboracin y revisin del sistema de gestin de la calidad.
c) Procesos de gestin: Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento
y medicin aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, adems
de proporcionar la informacin que necesitan para tomar decisiones (mejor
preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan
recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos para convertirlos en
informacin de valor accesible y aplicable para la toma de decisiones de sus
clientes internos.
d) Procesos de direccin: Estn concebidos con carcter transversal a todo el
resto de procesos de la empresa.

84

En ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptase al enfoque por


procesos simplemente cambiando el ttulo del procedimiento o reemplazando
departamento por proceso. Para evitarlo y dar un sentido finalista vale la pena
vincular la gestin por procesos con la estrategia de la empresa.
El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al
cliente y conseguir los objetivos de la empresa. Es una herramienta para
comunicar el enfoque al proceso adems de mostrar las interacciones ms
importantes.
4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. CUNTOS HAY EN MI EMPRESA?
HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIN
La gestin se define como hacer adecuadamente las cosas previamente
planificadas para conseguir los objetivos perseguidos.
Aceptar esta definicin equivale a convertir en habitual lo siguiente:
La asignacin de objetivos para todos: objetivos de empresa (calidad, clientes,
eficiencia), de cada rea de la organizacin y de los diferentes equipos que la
integran. Estos objetivos pueden y deben ser de distinto alcance, multiao,
anuales, mensuales e incluso diarios, lo sustancial es que estn en lnea con la
estrategia de la empresa o con el plan de negocio.
La diferencia entre un objetivo (personal, profesional o empresarial) y un deseo
es que los segundos no se suelen planificar mientras que es indispensable hacerlo
para alcanzar los primeros.
Hacer lo planificado, evitando en lo posible la improvisacin que induce riesgos e
impredecibilidad del resultado del trabajo (calidad, retrasos y extracostes del
producto del proceso).
Igualmente, de manera sistemtica, necesitan conocerse los resultados de lo que
se hace. Es necesario evaluar, medir el nivel de consecucin de los objetivos, es
decir, los resultados obtenidos.
85

4.1. Normalizacin de procesos


La normalizacin es un mecanismo de coordinacin que proyectar toda su
eficacia en los siguientes casos:
Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos los bienes de
consumo, de la mayor parte de los productos industriales y de buena parte de los
servicios de transporte.
Cuando el entorno externo (clientes, tecnologa, competidores) sea bastante
predecible. Aqu se encuentran gran parte de las reas productivas y
administrativas.
La gran contribucin de la normalizacin de procesos es que el funcionamiento
sistemtico hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que
operacin y gestin se realizan de manera homognea en toda la organizacin y
facilita la asignacin de responsabilidades y el trabajo en equipo.
Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita enormemente la
comunicacin y la relacin interpersonal, se mejora la eficacia de la organizacin,
es ms fcil controlar el funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de
la empresa.
La formalizacin de procesos puede realizarse mediante una hoja de proceso, a
travs de un diagrama de flujo funcional, una matriz, un mapa de comunicaciones
o un planning del proceso, etc.
5. QU ES GESTIN Y CMO SE GESTIONA UN PROCESO
La gestin est ms asociada con la capacidad de planificar que con la
responsabilidad de dirigir.
El gestor debera justificarse por la consecucin de objetivos (eficacia) y el
ejecutor por el cumplimiento de lo planificado (eficiencia). La gestin es una
capacidad y como tal se puede desarrollar: es complementaria a la habilidad de
liderazgo.
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a) Objetivo. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo a conseguir o un


problema a solucionar. Segn a qu nivel de responsabilidad se est aplicando el
ciclo, puede ser importante considerar tambin la estrategia de la empresa y la
situacin del escenario competitivo en cada momento. Los objetivos se han de
comunicar utilizando la habilidad del liderazgo.
b) Planificacin. Una vez formulado el objetivo esencial (que ha de ser medible y
evaluable), se desencadena la etapa de la planificacin. Esta etapa es analtica e
intensiva en experiencia, creatividad, uso de informacin e innovacin. Consiste
en planificar y programar la ejecucin as como los recursos y controles
necesarios y concluye con la elaboracin de un plan con las acciones a tomar y la
determinacin de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y
financieros.
c) Ejecucin. Se refiere a asegurar la implantacin de las acciones planificadas.
Saber quin tiene que hacer qu. La eficacia de esta fase depende de la calidad
con la que se ha hecho la planificacin.
d) Comprobacin (medicin o evaluacin). Se ha de verificar, con la periodicidad
definida, si las acciones ejecutadas han aportado los resultados esperados. Es
necesario comunicar los resultados y analizar las desviaciones. Con frecuencia,
los resultados de la medicin son la crtica necesaria para desencadenar la
mejora.
e) Accin. La etapa final (actuar) puede ser interpretada como revisar, optimizar,
industrializar, explotar o transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar
a materializar o transmitir el aprendizaje a otras reas o productos de la empresa.
En este punto cabe recordar que la normalizacin es una forma contrastada de
difundir el aprendizaje.
6. MEDIR PARA GESTIONAR
Deben definirse cuatro conceptos clave: eficiencia, eficacia, flexibilidad y
competitividad.
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a) Eficiencia: consiste en la produccin u output por unidad de input. Se identifica


con la productividad de los recursos ya que equivale a la relacin entre cantidad
producida y recursos consumidos.
b) Eficacia: es el nivel de contribucin al cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Una accin es eficaz cuando consigue los objetivos correspondientes.
c) Flexibilidad: se asocia con la capacidad de adaptacin a una situacin
especfica, normalmente diferente (no normalizada) o imprevista. Una empresa es
flexible si lo son sus personas y lo permite su organizacin: procedimientos,
descripcin de los puestos de trabajo, estilos de direccin y estructura
organizativa.
d) Competitividad: es la capacidad de la empresa para suministrar productos o
prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al coste ms
bajo posible.
Todo sistema de gestin ha de incorporar un sistema de control coherente,
compuesto por una serie de elementos interrelacionados entre s y que tengan un
objetivo comn: aumentar la eficacia de la gestin al tiempo que satisfacer ms y
mejor al cliente a travs de la gestin de las variables que en ella influyen (calidad,
precio, servicio y tiempo).
Como una parte del sistema corporativo de informacin, el sistema de control ha
de facilitar la toma de decisiones (preventivas, correctivas y de mejora).
Los mtodos apropiados para medir un proceso son:
El tradicional control.
El autocontrol.
La autoevaluacin del funcionamiento del proceso.
El cuadro de mando del proceso.
La auditora de procesos.
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La medicin, junto con la planificacin, es la etapa clave del ciclo de la gestin, la


medicin es precisamente la etapa que permite cerrarlo.
7. SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Deben conseguirse las siguientes medidas: del producto, de la satisfaccin del
cliente y del funcionamiento del proceso.
a) Medicin del producto. Todo producto, para poder merecer tal denominacin, ha
de tener unas caractersticas objetivas. Todo servicio tiene un componente
tangible que hace que se pueda caracterizar y darle un enfoque de producto.
Hasta el ms intangible de los servicios tiene componentes objetivables.
Para poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, la primera cosa que hay que
hacer es formalizar el producto determinando sus caractersticas para que sus tres
atributos (calidad, servicio y precio) puedan ser evaluables por igual por proveedor
y clientes.
b) Medicin de la satisfaccin del cliente. El objetivo de esta medicin es detectar
reas de insatisfaccin para hacer mejoras potenciales que se harn bajo la
perspectiva de los clientes.
Adems del conocimiento sobre la insatisfaccin existente, esta medicin permite
desarrollar eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferenciacin y
saber cmo son percibidos los conductores o inductores de diferenciacin en los
que se anclan las ventajas competitivas.
c) Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso. Son
valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un resultado. Los
indicadores miden los inductores de los resultados o son hitos temporales en la
consecucin de los objetivos.
Las medidas son resultados. Lo que para un nivel de la empresa es una medida,
para el nivel superior puede ser solamente un indicador.

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Entre los indicadores y medidas ms comunes se encuentran los financieros, de


eficacia, de competitividad, comerciales, de clientes, de calidad, de eficiencia
(productividad), de eficacia (adaptabilidad), de I+D, de compras, de personal, de
liderazgo o de proyectos.
Es clave poder establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y sus
resultados. De ello depende la adecuada seleccin de indicadores y su relacin
con las medidas de resultados.
8. HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIN Y EL SEGUIMIENTO DE LOS
PROCESOS
Sin unas buenas herramientas y sistemtica para la medicin, una empresa no
obtendr la eficacia del sistema de gestin enfocado al proceso.
a) Auditora interna. Se trata de un proceso sistemtico, independiente y
documentado para obtener evidencias de la auditora (registros, declaracin de
hechos, informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensin en que se cumplen los criterios de auditora (polticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia).
Al ser la auditora interna un requisito ISO 9001 ha de cumplir las siguientes
condiciones:
Tener un enfoque a proceso.
Tener un enfoque a gestin.
Ser un elemento del sistema de gestin de la calidad.
b) Autoevaluacin. Es un examen sistemtico, estructurado y peridico de los
procesos y sus resultados. Proporciona opiniones o juicios, es una herramienta del
responsable del proceso. Su principal valor aadido es el compromiso con los
planes de accin que su realizacin induce en el autoevaluador. Este valor se
incrementa cuando la autoevaluacin es realizada por el equipo de proceso,
contribuyendo a desarrollar una cultura comn.
90

c) El cuadro de mando del proceso. Se trata de un documento de sntesis de


indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de un proceso. El cuadro
de mando ha de proporcionar informacin relevante para:
Enfocar la organizacin diciendo lo que es importante.
Facilitar el despliegue de polticas, objetivos y estrategias.
Apoyar la alineacin con el entorno (escenario-clientes).
Facilitar la comprensin de la relacin existente entre las medidas de
funcionamiento interno y la satisfaccin del cliente y los objetivos de la empresa.
La gestin.
d) La ficha del proceso. Puede tener cierto inters, como herramienta pedaggica,
de sntesis o de comunicacin. Su contenido puede ser el siguiente:
Categorizacin del input del proceso.
Determinacin de las interacciones del proceso.
Categorizacin del output del proceso.
Atributos de calidad del cliente.
Indicadores y medidas del proceso.
Responsable del proceso.
9. LOS "PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD"
ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentacin del
sistema de gestin de calidad. Equivalen a los valores en los que se sustenta la
cultura de la calidad:
a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debera
comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y
mejorar su percepcin.
91

b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propsito y un ambiente interno


que permita al personal involucrarse en la consecucin de los objetivos de la
empresa.
c) Participacin de las personas. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar el
conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas
en beneficio de la empresa.
d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan ms
eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin. Se trata de mejorar la eficacia de la
empresa mediante la identificacin, comprensin y gestin de un sistema de
procesos interrelacionados.
f) Mejora continua. Debe ser un propsito permanente en la empresa.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces
se basan en la informacin obtenida al analizar los datos recogidos (cliente,
procesos y producto).
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador. Los suministradores
son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para aumentar
la capacidad de ambos (cliente y proveedor) y para crear valor (productos y
procesos).
La norma ISO 9000 es un referente internacional para el diseo de sistemas de
gestin de calidad. ISO 9001 describe un modelo con los requisitos para el diseo
de un Sistema de Gestin de Calidad. Sigue el ciclo PDCA e incluye requisitos de
medicin relacionados con el cliente y los procesos. Exige slo seis procesos
documentados: control de documentos, control de registros, auditora interna,
control del producto no conforme, accin correctiva y accin preventiva.

92

Esta norma se complementa con ISO 9004 (directrices para la mejora). Las
empresas organizadas por proyectos deberan considerar ISO 10006 (directrices
para la calidad en la gestin de proyectos).
10. IDENTIFICACIN Y GESTIN DE LOS PROCESOS CLAVE
Debe existir una total coherencia entre estos tres elementos: escenario (es decir,
el entorno competitivo de la empresa, sobretodo clientes actuales y potenciales y
competidores), estrategia (definida a travs de objetivos, estrategias y procesos
clave) y organizacin (integrada por la estructura organizativa, cultura, sistemas y
procedimientos).
La mayor parte de los directivos consideran que la alineacin de estos tres
elementos es una realidad en su empresa pero es necesario aportar evidencias
para confirmar dicha suposicin:
10.1. Criterios para la identificacin de procesos clave
Las razones para clasificar un proceso como clave han de ser:
Que la responsabilidad del proceso est muy cercana a la alta direccin. Un
miembro del comit de direccin ha de ejercer un liderazgo prximo y visible del
proceso, lo cual facilitar la adjudicacin de los recursos necesarios.
Que la frecuencia del ciclo de la gestin sea alta, lo cual vendr determinado por
una alta frecuencia de la medicin, as como por la constancia y proximidad en el
seguimiento del proceso.
Que exista un equipo de gestin del proceso, con una agenda de gestin
definida, responsable de su mejora peridica y sistemtica.
La gestin de un proceso clave consume mucha energa de la alta direccin. Por
este motivo, se debe ser muy selectivo al hacer esta calificacin.

93

ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS


WALTER SHEWHART
1.- Qu es el control de calidad?
R=Es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas realizadas para
detectar la presencia de errores.

2.- Cmo defini la calidad?


R= Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede
ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo
provocan.
3.- Qu aportaciones hizo al desarrollo de la calidad?
En 1924 introdujo el concepto de control estadstico.
A principios de los aos 30 comienza ya la aplicacin de este concepto con uso
de grficas de control, creadas por el mismo.
Ciclo de mejoramiento PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar), el cual establece
una metodologa por resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce
al mejoramiento continuo.
PHILIP B. CROSBY
1.- En qu consiste la idea cero defectos?
R= Consiste en cerciorarse de la calidad de la organizacin es decir; se refiere a
que se har el trabajo bien a la primera vez, hacer lo que acordamos cuando lo
acordamos hacerlo con requerimientos claros, actitud positiva y un plan.

94

2.- A qu se le llama vacuna pro calidad?


R= A la vacuna que las compaas debern adoptan a fin de prevenir la no
conformidad, los 3 ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la
capacitacin y la implementacin.
3.- Comenta los postulados de calidad que propuso?
Compromiso de la direccin. Los directivos deben manifestar de forma clara su
compromiso con la mejora de la calidad fijando una poltica de calidad en la
organizacin, comunicando de forma reiterada su compromiso y dando
importancia a la calidad en las reuniones peridicas de la direccin.
Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que dirija el
proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una comunicacin fluida con
la alta direccin.
Medicin de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y la
eficacia de las medidas correctoras.
Evaluacin del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos elementos
integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la utilizacin de esta
herramienta de gestin.
Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de comunicacin que
fomente la preocupacin de los trabajadores por los problemas de calidad y
transmita el compromiso de la direccin con la mejora de la calidad.
Accin correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemtico para la
identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de las causas
que los generan.
Establecer un comit ad hoc para el programa de cero defectos. Se debe elaborar
un plan de actividades preparatorias a la inauguracin formal del programa de

95

cero defectos (da cero defectos), para ello debe contarse con las opiniones de
todos los implicados en el proceso de mejora.
Entrenamiento de los supervisores. Habr que determinar el programa de
formacin ms adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de
la calidad deseada.
Da de cero defectos. Debe fijarse un da de comienzo formal del plan que
transmita a todo el cambio cultural en la organizacin y el compromiso general
para alcanzar dicho objetivo.
Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de
mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
Eliminacin de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de
comunicacin fluido entre trabajadores y direccin para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos
individuales de mejora.
Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento para
empleados y directivos por igual, que no est basado exclusivamente en
incentivos econmicos.
Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones peridicas de los distintos
responsables de calidad para poder compartir sus experiencias y conocimientos.
Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

96

WALTER SHEWHART

Organizar una fiesta


Factores que intervienen

El clima
La economa

CROSBY

Realizar transacciones
bancarias
Realizar corte de caja
Realizar facturas
electrnicas en el SAT
Contabilidad en las
empresas.

Cocinar

Que falte algn ingrediente


El tiempo de coccin
No calcular adecuadamente
los ingredientes
Hacer una ropa

Confusin en las medidas.


El tiempo de elaboracin.
Materia prima de baja
calidad.

ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1

97

SHEWHART

Semejanzas

CROSBY

Mejora la calidad.
Busca la calidad

Mejora la calidad.

mediante la

mediante la capacitacin

Busca la calidad

capacitacin de los de los empleados.


empleados.
Previene los
Diferencias

Corrige errores
Grficas de control
Control de calidad
Ciclo de
mejoramiento
PHVA

errores
Postulados de

calidad
Vacuna pro calidad
Determinacin,
capacitacin e
implementacin.

ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO

98

ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE


PRACTICAS
Viaje de prcticas a:

Riviera

1.- Calendarizar un viaje de prcticas en el plan de estudios.


1.1.- Incluir un viaje de prcticas en la planeacin antes de iniciar el curso
escolar.
2.- Enviar solicitud a la empresa donde se realizara la practica
2.1- Elegir a una empresa o sitio turstico donde se puede realizar prcticas
acadmicas.
2.2- Elaborar una carta para solicitar a la empresa el permiso
correspondiente para la realizacin de la visita
2.3- Solicitar los requerimientos para poder ingresar a la empresa (Cdigo
de vestimenta).
3.- Confirmar fechas del viaje
3.1- Esperar que la empresa nos brinde las fechas en la que podramos
asistir.
3.2- Elegir la fecha ms conveniente
3.3- Informarle a la empresa sobre la fecha exacta que se eligi.
4.- Dar a conocer a los alumnos los requerimientos para el viaje y los
objetivos del mismo.
4.1- Informar a los alumnos los requisitos que la empresa exige para la
realizacin de la visita.
4.2- Redactar un oficio con los horarios y requerimientos del viaje
4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si
se realizaron dichas actividades.
4.4 Fijar los objetivos del viaje
5.-Confirmar la asistencia de los alumnos
99

5.1- Proporcionar un lapso de tiempo para que los alumnos confirmen su


asistencia
5.2- Redactar un oficio para que los alumnos confirmen su asistencia.
6.- Cotizar precios del transporte
6.1- Ir a las empresas de transporte

buscar

la

informacin

correspondiente al viaje (precios, servicios que ofrecen, estructura del


autobs).
6.2- Visitar pginas web en internet que proporcionen servicios de
transporte
6.3- Investigar en agencias de viaje los precios del viaje.

7.- Elegir el ms conveniente (transporte)


7.1- Informar a los estudiantes la informacin recopilada sobre los precios.
7.2- Someter al grupo a un debate para la eleccin del transporte.
7.3- Elegir la mejor opcin a travs de una votacin de los estudiantes.
8.- Programar fechas de pago
8.1- Dar a conocer las fechas de pagos y de recoleccin del dinero
mediante el jefe de grupo.
9.- Realizar pago de anticipo de transporte
9.1- Pagar los anticipos correspondientes para asegurar el transporte.
10.- Dar Informacin al chofer sobre las actividades del viaje de
prcticas
10.1- Proporcionar una copia del itinerario al chofer
10.2- Realizar un rol de las actividades a realizar y entregrselo al chofer
11.- Dar a conocer a los alumnos la hora y lugar de partida
11.1- Informar al jefe de grupo la hora y lugar de reunin para abordar el
autobs.
11.2- Mandar correos con la informacin correspondiente a cada uno de los
alumnos.
11.3 Reunir a los alumnos y dar la informacin de manera personal

4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si


se realizaron dichas actividades.
100

% DE ACTIVIDAD. REALIZADAS
Frmula

Actividades realizadas
Actividades planeadas

U. de medida
Fuentes
Periodo.

X 100 =

< 85%
Plan estratgico
Semestral

ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE


DE PRACTICAS.
OBJETIVO:
Estimular el aprendizaje adquirido en el aula a travs de la participacin en el
campo prctico, permitiendo a los estudiantes desarrollar experiencias que
mejoren sus habilidades para el futuro laboral.
% De alumnos que asistieron al viaje.
Frmula
U. de medida
Fuentes
Periodo.

N Alumnos que asist.


Total de alumnos

X 100 =

< 80 %
Plan estratgico
Semestral

101

% de participacin de los alumnos durante la conferencia


Frmula

N de alumnos que part.


Total de alumnos que asisti. X 100
=

U. de medida
Fuentes
Periodo.

< 80 %
Plan estratgico
Semestral

102

ENFOQUE
PLANIFICAR
HACER
VERRIFICAR
MEJORAR
CLIENTE
SATISFACCIN
COMPETITIVIDA
COSTOS

Calidad

PRECIO
PRODUCTIVIDAD

EVOLUCIN

ETAPA
ARTESANAL
ETAPA DE LA
INDUSTRIALIZACI

ETAPA DE
CONTROL FINAL

ETAPA CONTROL EN
PROCESO
ETAPA DE CONTROL
EN DISEO
103
CALIDAD TOTAL

ACTIVIDAD 6

Actividad 7 Ensayo
104

La calidad es el nivel de aceptacin de satisfaccin que llega a obtener el cliente


mediante su uso o consumo de un producto, este es muy importante ya que por
medio de la calidad se produce un alto nivel de ventas e ingresos., el cliente
siempre busca un producto de calidad para evitar quejas, devoluciones y
rechazos.
Para que la calidad sea alta es necesario evitar los errores humanos por medio de
una planeacin, seguidamente de una ejecucin, verificacin y mejora de la
elaboracin de los productos.
Existen una diversidad de filosofas una de ellas la de Edwards Deming este tena
14 puntos las cuales fueron sus aportaciones, por medio de una conferencia invita
a los japoneses a llevar a cabo su teora garantizndoles que durante 5 aos
mantendran una calidad, en menos de este tiempo los japoneses logran alcanzar
esa meta, conforme a esto nos damos cuenta que la calidad est en constante
movimiento, es necesario da a da ofrecer una mejora a nuestros consumidores,
posteriormente Joseph M.Juran nos hace mencin de que es indispensable
mantener una administracin en la calidad incluyendo en ella los problemas que
surgen como la organizacin, comunicacin y coordinacin de funciones,
mencionando sus 10 pasos para mejorar la calidad, esta teora es de gran
importancia para las empresas y tomar en cuenta que una buena organizacin nos
lleva a tener una buena comunicacin con nuestro equipo de trabajo y estaremos
en armona permitindonos realizar bien nuestro desempeo y dando ms de lo
que nos podran llegar a exigir, otra teora de suma importancia es la de Crosby
que hace mencin de cero defectos en este para no tener defectos es necesario
prevenir, captar los posibles errores y eliminarlos, para Crosby la prevencin
significa perfeccin, debido a que antes de cometer errores los previene, la teora
de Ishikawa nos habla de la causa y efecto es decir ajustarse a las
especificaciones, Feigenbaum es el primer autor en visualizar la idea de que la
calidad l no se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones
administrativas de la organizacin, Taguchi este desarroll mtodos estadsticos
para el diseo de experimentos, Shingo la idea bsica que l tena es que el
105

proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, y debe identificarse la


fuente y origen para prevenir la recurrencia del defecto, Masaaki Imai maneja el
concepto de Kaizen que es el mejoramiento continuo en la vida personal, social, y
en el trabjo, Claus Moller menciona que no solamente es necesario la calidad del
producto sino de igual forma la calidad de las personas que hacen llegar el
producto al cliente y esto depende del esfuerzo de los que integran la
organizacin.
Cabe mencionar que existen distintos enfoques de la calidad entre ellos se
encuentra el enfoque:

Psicolgico
Basado en proceso
Basado en producto

Hoy en da la calidad es indispensable para poder ser sobresaliente, tanto como


personas, profesionistas y empresarios, para ofrecer algo de calidad a nuestros
clientes en sumamente importante ser personas de calidad, de acuerdo a la gran
variedad de productos y servicios que las distintas empresas ofrecen debemos
emplear adecuadamente los controles de calidad para poder llegar a obtener la
satisfaccin de nuestros clientes y as estn totalmente convencidos que nuestra
empresa y nuestros productos son los mejores y no sean capaces de poder
reemplazarlos.

106

Lourdes Ivette Cupul


Piste.

107

Conceptos Bsicos y Evolucin a la calidad


La calidad es satisfaccin y precios competitivos para el cliente, para que la
empresa sea rentable y sostenible.
Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad, pero a
su vez, su significado es percibido de distintas maneras. Al hablar
de bienes y/o servicios de calidad, la gente se refiere normalmente a bienes de
lujo o excelentes con precios elevados. Su significado sigue siendo ambiguo y
muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por calidad, por lo
cual es importante comenzar a unificar su definicin.
Muchos autores han dado su propia definicin del trmino calidad:

W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar


la perfeccin. Significa conseguir una eficiente produccin con la calidad
que espera obtener en el mercado".

Joseph M. Juran define la calidad como: "Adecuacin al uso".

Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos".

Armad V. Feigenbaum define la calidad como: "La composicin total de las


caractersticas de los productos y servicios de marketing, ingeniera,
fabricacin y mantenimiento, a travs de los cuales los productos y los
servicios es unos cumplirn las expectativas de los clientes".

Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se


sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.
No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro
de nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios
de ms alta calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:
108

En base a la mercadotecnia

La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la


primera vez.

En base al Producto.

Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.


Se conoce como Calidad Total, a un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los
siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del


cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades


y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua
tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo


directivo.

Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento


del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Proveedor involucrado en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado


el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la
empresa.

Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,


superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.

Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre


gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
109

Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede


apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando
las cinco etapas principales de su desarrollo:

1. Desde la revolucin industrial hasta 1930

La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la


transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador
tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin
separadas de las de produccin
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la
deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2. Etapa. 1930-1949.

Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas


desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control
estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control
estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en
lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se
110

caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los


desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva
sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo
un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la
responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a
lo largo de todo el proceso productivo.
Se podra decir que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".

3. Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y


la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en
la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin
estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control
de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la
satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin
del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de
vender lo que se produca. Las etapas anteriores "estaban centradas en el
incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con
mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en funcin del mercado". Comienzan a
aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de
calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora
la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la
calidad se construye desde adentro.

4. Etapa. Dcada del 80.


111

La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo


que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general,
sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la
calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben
participar todos los miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la
orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra"

5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua


distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para
l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el
cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos99/evolucion-calidad/evolucioncalidad.shtml#ixzz4J7aSpbKU

112

113

.FILOSOFIAS

DE CALIDAD

FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA


1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo.
Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas
divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea
profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado
del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente
tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.
2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre
los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una
debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las
divisiones que participan directamente en las actividades comerciales,
manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones
administrativas como las de control de calidad, son dbiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen
odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las
industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los
E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO

114

Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al


Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El
mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso
omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando
resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en
tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.
5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES
Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de
Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos
pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems
no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo
mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos
para convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros.
6. -SISTEMAS DE PAGOS
ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de
pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente
trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de
actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn.
7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO
VITALICIO
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios,
si la fbrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y
en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto,
lo cual crea problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin,
especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al
individuo como a la empresa.
115

El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca


empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.
8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de
escritura ms difcil del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso
que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran
inters por la educacin.
9. -NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y
TRABAJADORES EXTRANJEROS.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una
poblacin de ms de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su
produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
10. -EDUCACION
En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y
aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los
esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las
universidades solan llamarse guerras de examen, lo cual demuestra la seriedad
del propsito que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria
hasta el noveno grado, pero el nmero de nios que pasan de escuela media a
escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las
personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen
adems buenas aptitudes matemticas.
11. -RELIGION

116

En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,


principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo
se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el
Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin
de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de
productos libres de defectos.
12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS
Hace 25 aos ms de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la
categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones
estaban en mal estado.
13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.
En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus
de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.
En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han
tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estmulo al
sector privado, pero nunca controlarlo.

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL


En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven
la especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a
convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales
cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa
directamente a la divisin de c.c.e. ese sistema es bueno para producir

117

especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms


probable que forme personas de visin limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional,
por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de
soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la
operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en
huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este
mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y
laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las rdenes y las normas que
se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es
un sistema que paga ms a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la
edad, as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy
alto. En E.U. hay muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingls,
en Europa la mayora de las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene
muchos trabajadores extranjeros en sus fbricas.
En cuestin a la educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por
obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la
primaria y la secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases
occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fbrica, en los E.U.
las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un
puado de capitalistas es dueo de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa
directamente. En aos recientes estn acostumbrados a contratar gerentes de
fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente

118

tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si este no est


a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.
En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales
es muy fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre
competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una
nacin.

119

TENDENCIAS Y ENFOQUES DE LA CALIDAD.


Se ha producido en cuatro grandes fases: Inspeccin, control de calidad,
aseguramiento de la calidad y gestin de la calidad total. La inspeccin y el control
de la calidad no pueden considerarse como enfoque de direccin propiamente
dicha, ya que est nicamente orientada a
resolver problemas de carcter operativo y tienen escasa influencia en la
direccin.
La inspeccin y el control de calidad constituyen el origen de su evolucin. La
secuencia de esta fase de gestin de calidad evoluciona hacia una visin cada vez
ms global, de tal modo que los enfoques ms nuevos abarcan a los anteriores.

ENFOQUE DE CALIDAD POR INSPECCIN:

El control de la calidad por inspeccin tiene su origen en los talleres a fines del
siglo XIX y principio del siglo XX, las labores de produccin e inspeccin estn
separadas y son desarrolladas por personas distintas siendo el inspector el
responsable de la calidad (segn Taylor 1911).
La inspeccin de la calidad abarca una serie de actividades muy limitadas, como
era recontar, medir y separar las piezas defectuosas. Adems las actividades de
inspeccin se realizaban sobre el producto final, y todos aquellos que no tenan
conformidad con la especificacin eran desechados o separados, era un sistema
que no incorporaba ninguna actividad de prevencin ni de mejora. Lo cual le trajo
como consecuencia elevado costo y la no contribucin a la mejora de eficiencia y
eficacia.

120

ENFOQUE DE CONTROL DE CALIDAD:

Se puede aplicar mediante dos mtodos, el Mtodo de Muestreo y el Mtodo de


Control del Proceso. Estos mtodos se popularizaron durante la Segunda Guerra
Mundial en "Estados Unidos", donde fueron aplicados de modo masivo
permitiendo inspeccionar con un nmero limitado de personas grandes cantidades
de productos.
El proceso de la calidad, basado en mtodos estadsticos, es responsable del
Departamento de Produccin que debe conseguir que los productos se ajusten a
las especificaciones, atributos y caractersticas establecidas.
El control de calidad representa un avance significativo respecto a la inspeccin,
ya que es econmicamente ms eficiente, este se limita a
las funciones productivas no implicada al resto de la organizacin.

ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO:

El origen de este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y especial


de Estados Unidos, durante los aos cincuenta y sesenta, de ofrecer productos
ajustados a unas especificaciones dadas.
Este enfoque supone un salto cualitativo en la evolucin de la Calidad Total. En
primer lugar se pas de un enfoque de detencin en que el objetivo era encontrar
el error, a un enfoque de prevencin en el que lo importante es encontrar las
races del problema y corregirlos, buscando soluciones y estandarizar estas
soluciones para evitar que vuelvan a producirse errores. (Segn Jurn 1951,
1962).
121

En segundo lugar la calidad pasa de un enfoque limitado al rea de produccin a


un enfoque ms amplio en el que se implican otras partes de la organizacin.
El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el nfasis en los
productos, desde su diseo hasta el momento que se le enva al cliente y
concentra sus esfuerzos en la definicin de procesos y actividades que permitan la
obtencin de productos conforme a unas especificaciones.
Existen factores claves que sirven de base a este enfoque:
1. Prevencin de errores: Es el elemento que asume que es menos costoso evitar
los errores que permitir que se produzcan. Los costos evitables sern los
derivados de la falta de calidad en los productos y procesos que provocan
prdidas en materiales, hora de trabajo dedicada a reprocesamiento y
reparacin, atencin de reclamaciones y las prdidas financieras y de mercado
resultantes de consumidores insatisfechos (Segn Juran 1951).
2. Control Total de Calidad: Este concepto implica que puede obtenerse producto
de calidad si el Departamento de Produccin es el nico implicado, o sea que el
Control de Calidad es trabajo de todos, desde el diseo del producto hasta la
entrega al cliente.
3. nfasis en el diseo de los productos: Este factor es en que se apoya el
enfoque de aseguramiento de la calidad, es el nfasis en el diseo de productos,
que se concretan en una disciplina, la ingeniera de fiabilidad.
La fiabilidad: Es la probabilidad de que un producto funcione de un modo
especificados durante un determinado periodo de tiempo, y en unas condiciones
preestablecidas.
4. Uniformidad y conformidad de productos y procesos: Es cuando la produccin
se desarrolla en conformidad con dichas especificaciones, y los procesos se
desarrollan de manera uniforme aseguramos que el producto estar libre de

122

defectos o que estos disminuirn sustancialmente, cumplindose los requisitos de


fiabilidad, durabilidad y rendimiento.
5. Compromiso de los Trabajadores: Esta propuesta afirma que si la direccin
general exige un trabajo perfecto el camino para obtenerlo es motivando a los
trabajadores y monitorizando los procesos.
Existen tres fuentes de error que son:
a.

Falta de conocimiento.

b.

Falta de atenciones.

c.

Falta de medios (Segn Crosby 1991)

LA CALIDAD EN EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS Y SU


COMPETITIVIDAD
En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el
aspecto ms competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin
de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas
la Calidad como factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva
global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a
la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
123

criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin


de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios
Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su
evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu
ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los
siguientes:
1. Liderazgo.
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora
continua.
2. Estrategia y planificacin.
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.
3. Gestin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.
4. Recursos.
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la
estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la
empresa.
6. Satisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico
previsto.
Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es
su utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual

124

una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin
actual y definir objetivos de mejora.

125

IDENTIFICACION DE PROCESOS DE CALIDAD EN LAS


ORGANIZACIONES
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
La garanta de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad,
que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para
ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin
como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes
de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo
que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas
previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo
largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar
a cabo la gestin de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de
normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO) sobre la garanta de laCalidad de los
procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco
normativo de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema
de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del
126

producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo


como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo
aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con
mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de
la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin
de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada
Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la
base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados
Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de
la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos
que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de
la calidad ( Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos
los procedimientos que aseguren la calidad del producto final ( Manual de
Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de
Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema
existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de
documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa.
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo
directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para,
en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en
segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los
beneficios derivados del proceso de planificacin son stos:

127

o Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de


clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una
disminucin de los costos.
o Fomenta la cooperacin entre departamentos.
o Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
o Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad
de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de
formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuacin:
o Verificar la misin.
o Diagnosticar la causa raz.
o Solucionar la causa raz.
o Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay
que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar
que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que
realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora
128

en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa


hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser
especfica, medible y observable.
6. Diseo y planificacin de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos
satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura
que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de
los clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado
para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los
grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos
participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos
individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas
en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden
llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se
estructura en seis pasos:
o Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un
objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente
definido.
o Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay
otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo
a muchos clientes internos.
o Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explcitamente.
129

o Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una


comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el
equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
o Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface,
prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del
proceso y del producto.
o Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la
aparicin de problemas.
La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un
aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad
reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que
la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el
concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfaccin del cliente
Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin
del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes
o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los
servicios que les rodean.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para
cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas
de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata
ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando
caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por
nuestro producto.

130

Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la


siguiente evolucin:
o Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de
reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas,
primer pas para identificar oportunidades de mejora.
o Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con
estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente,
sin esperar a su reclamacin.
o Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al
cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan
la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo que
incremente la fidelidad de los clientes.
Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen
las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos internacionales para
planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que
el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en
"colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de
planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de
la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una
reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de
mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costos, mejoras de
la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la
industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de

131

actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas
reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar
en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios
elementos clave:
o Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin
admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada
dentro de cualquier otro sector.
o Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como
de la empresa Benchmarking, o punto de referencia que vamos a
tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un
campo determinado.
o Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia,
examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o
una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de
la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de
negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del
cliente.
o Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector.

132

o Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y


comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar
las cosas.
o Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de
gestin y auto-mejora.

ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS


WALTER SHEWHART
1.- Qu es el control de calidad?
Es la participacin de todos los trabajadores en la mejora continua de la calidad de
todas las actividades que se realizan en la empresa
2.- Cmo defini la calidad?
Entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan.
3.- Qu aportaciones hizo al desarrollo de la calidad?

Concepto de control estadstico de calidad


Ciclo de mejoramiento PHVA
133

Cuadros de control

PHILIP B. CROSBY
1.- En qu consiste la idea cero defectos?
En hacer lo planeado en el momento acordado: requisitos claros, capacitacin,
actitud positiva y planeacin.
Hacer las cosas bien desde la primera vez, es resultado de pensar en todo lo que
se necesita.
2.- A qu se le llama vacuna pro calidad?
Cuando la empresa desea evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los
requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfecho a sus clientes, los ingredientes de
la vacuna son:
Integridad
Sistemas
Comunicaciones
Operaciones
Polticas
3.- Comenta los postulados de calidad que propuso?

Compromiso de la direccin. Los directivos deben manifestar de forma clara


su compromiso con la mejora de la calidad fijando una poltica de calidad en
la organizacin, comunicando de forma reiterada su compromiso y dando
importancia a la calidad en las reuniones peridicas de la direccin.

134

Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que


dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una

comunicacin fluida con la alta direccin.


Medicin de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y

la eficacia de las medidas correctoras.


Evaluacin del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos
elementos integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la

utilizacin de esta herramienta de gestin.


Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de
comunicacin que fomente la preocupacin de los trabajadores por los
problemas de calidad y transmita el compromiso de la direccin con la

mejora de la calidad.
Accin correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemtico para la
identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de las

causas que los generan.


Establecer un comit ad hoc para el programa de cero defectos. Se debe
elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguracin formal del
programa de cero defectos (da cero defectos), para ello debe contarse con

las opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.


Entrenamiento de los supervisores. Habr que determinar el programa de
formacin ms adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la

mejora de la calidad deseada.


Da de cero defectos. Debe fijarse un da de comienzo formal del plan que
transmita a todo el cambio cultural en la organizacin y el compromiso

general para alcanzar dicho objetivo.


Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales

de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.


Eliminacin de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de
comunicacin fluido entre trabajadores y direccin para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos

individuales de mejora.
Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento
para empleados y directivos por igual, que no est basado exclusivamente
en incentivos econmicos.
135

Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones peridicas de los


distintos responsables de calidad para poder compartir sus experiencias y

conocimientos.
Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

WALTER SHEWHART

Organizar una fiesta


Factores que intervienen

El clima
La economa

CROSBY

Realizar transacciones
bancarias
Realizar corte de caja
Realizar facturas
electrnicas en el SAT
Contabilidad en las
empresas.

Cocinar

Que falte algn ingrediente


El tiempo de coccin
No calcular adecuadamente
los ingredientes
Hacer una ropa

Confusin en las medidas.


El tiempo de elaboracin.
Materia prima de baja
136

calidad.

ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1

137

SHEWHART

Semejanzas

CROSBY

Mejora la calidad.
Busca la calidad

Mejora la calidad.

mediante la

mediante la capacitacin

Busca la calidad

capacitacin de los de los empleados.


empleados.
Previene los
Diferencias

Corrige errores
Grficas de control
Control de calidad
Ciclo de
mejoramiento
PHVA

errores
Postulados de

calidad
Vacuna pro calidad
Determinacin,
capacitacin e
implementacin.

ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO

138

ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE


PRACTICAS
Viaje de prcticas a:

Riviera

1.- Calendarizar un viaje de prcticas en el plan de estudios.


1.1.- Incluir un viaje de prcticas en la planeacin antes de iniciar el curso
escolar.
2.- Enviar solicitud a la empresa donde se realizara la practica
2.1- Elegir a una empresa o sitio turstico donde se puede realizar prcticas
acadmicas.
2.2- Elaborar una carta para solicitar a la empresa el permiso
correspondiente para la realizacin de la visita
2.3- Solicitar los requerimientos para poder ingresar a la empresa (Cdigo
de vestimenta).
3.- Confirmar fechas del viaje
3.1- Esperar que la empresa nos brinde las fechas en la que podramos
asistir.
3.2- Elegir la fecha ms conveniente
3.3- Informarle a la empresa sobre la fecha exacta que se eligi.
4.- Dar a conocer a los alumnos los requerimientos para el viaje y los
objetivos del mismo.
4.1- Informar a los alumnos los requisitos que la empresa exige para la
realizacin de la visita.
4.2- Redactar un oficio con los horarios y requerimientos del viaje
4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si
se realizaron dichas actividades.
4.4 Fijar los objetivos del viaje
5.-Confirmar la asistencia de los alumnos

139

5.1- Proporcionar un lapso de tiempo para que los alumnos confirmen su


asistencia
5.2- Redactar un oficio para que los alumnos confirmen su asistencia.
6.- Cotizar precios del transporte
6.1- Ir a las empresas de

transporte

buscar

la

informacin

correspondiente al viaje (precios, servicios que ofrecen, estructura del


autobs).
6.2- Visitar pginas web en internet que proporcionen servicios de
transporte
6.3- Investigar en agencias de viaje los precios del viaje.

7.- Elegir el ms conveniente (transporte)


7.1- Informar a los estudiantes la informacin recopilada sobre los precios.
7.2- Someter al grupo a un debate para la eleccin del transporte.
7.3- Elegir la mejor opcin a travs de una votacin de los estudiantes.
8.- Programar fechas de pago
8.1- Dar a conocer las fechas de pagos y de recoleccin del dinero
mediante el jefe de grupo.
9.- Realizar pago de anticipo de transporte
9.1- Pagar los anticipos correspondientes para asegurar el transporte.
10.- Dar Informacin al chofer sobre las actividades del viaje de prcticas
10.1- Proporcionar una copia del itinerario al chofer
10.2- Realizar un rol de las actividades a realizar y entregrselo al chofer
11.- Dar a conocer a los alumnos la hora y lugar de partida
11.1- Informar al jefe de grupo la hora y lugar de reunin para abordar el
autobs.
11.2- Mandar correos con la informacin correspondiente a cada uno de los
alumnos.
11.3 Reunir a los alumnos y dar la informacin de manera personal

4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si


se realizaron dichas actividades.

140

% DE ACTIVIDAD. REALIZADAS
Frmula

Actividades realizadas
Actividades planeadas

U. de medida
Fuentes
Periodo.

X 100 =

< 85%
Plan estratgico
Semestral

ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE


DE PRACTICAS.
OBJETIVO:
Estimular el aprendizaje adquirido en el aula a travs de la participacin en el
campo prctico, permitiendo a los estudiantes desarrollar experiencias que
mejoren sus habilidades para el futuro laboral.
% De alumnos que asistieron al viaje.
Frmula
U. de medida
Fuentes
Periodo.

N Alumnos que asist.


Total de alumnos

X 100 =

< 80 %
Plan estratgico
Semestral
141

% de participacin de los alumnos durante la conferencia


Frmula

N de alumnos que part.


Total de alumnos que asisti. X 100
=

U. de medida
Fuentes
Periodo.

< 80 %
Plan estratgico
Semestral

142

Actividad 6
Mapa mental

ACTIVIDAD

7
ENSAYO

La Calidad Total adems de referirse al producto en s es la mejora continua del


aspecto organizacional gerencial de una organizacin tomando como referencia
una empresa donde cada trabajador desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
est comprometidos con los objetivos de la empresa.
143

En el desarrollo de una empresa influye una buena aplicacin de los diferentes


enfoques de la Calidad Total, y puede ser efectivo la implantacin de su sistema
de gestin de Calidad Total.
Analizando el enfoque de aseguramiento de la calidad se encarga de supervisar
todos los trabajos para asegurarse de que los mismos sean de la mejor calidad
posible para satisfaccin de sus clientes. Se hacen inspecciones para corregir los
posibles errores y adems trata de prevenir que ocurran problemas al realizar los
trabajos buscando soluciones a los errores encontrados para que los mismos no
vuelvan a ocurrir.
Es necesario que las empresas de produccin apliquen los cuatro enfoques de
Calidad Total, esto debido a que de la aplicacin de uno depende una buena
aplicacin del otro.
Los gerentes de la empresa deben poner un mayor empeo en mejorar
continuamente los productos ms que preocuparse por una gran produccin, para
satisfacer las expectativas de los clientes las empresas estn en el deber de
mantener la mejora en cada una de las dimensiones del mercado.
Todas las empresas deben implementar un sistema de Calidad Total con la
finalidad de aplicar continuamente los diferentes enfoques de calidad para una
mayor satisfaccin al cliente.

144

Yazmin Guadalupe
Pomol Ceme

145

INVESTIGACIN UNIDAD 1
1.1. Concepto de calidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas
en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al
cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados.
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de
gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y
a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los
procesos.
La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:
1. Costos y participacin en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el
mercado y ahorro en el costo. Las compaas con ms alta calidad son las
ms productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que
estos son mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran
perfectos y libres de defectos.
2. La reputacin de la compaa.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para
desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar
3. Responsabilidad del producto.
Las organizaciones que disean productos o servicios defectuosos pueden ser
responsabilizadas por daos o lesiones que resulten de su uso.
4. Implicaciones internacionales.
En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una
compaa como para un pas, en la competencia efectiva dentro de la
economa global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de
calidad y precio. Los productos inferiores daan a la empresa y a las naciones,
tanto en forma interna como en el extranjero.

146

Principios bsicos de calidad


Un principio de gestin de la calidad es una regla universal y fundamental para
liderar y operar una organizacin, con la intencin de ayudar a los usuarios a
lograr el xito organizacional. La aplicacin sistemtica de los ocho principios
proporciona la "calidad total":
1. Enfoque al cliente: La prioridad ahora es dejar al cliente satisfecho. Hay
que conocer las expectativas y necesidades de los clientes, ya que un
cliente contento representa ganancias y ms trabajo.
2. Liderazgo: Todas las organizaciones necesitan lderes que guen. Las
ideologas de un lder deben de traer beneficios para todos. Deben crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
3. Participacin del personal: Es necesaria la implicacin de todo el personal en la
organizacin, ya que as se pueden obtener las mejores ideas, de todos los
trabajadores de todas las reas de trabajo.
4. Enfoque basado en procesos: Las actividades y recursos deben ser
gestionados en base a procesos estratgicos, operativos y de soporte, los cuales
tienen que llevar su propio control. Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
5. Enfoque fundamentado en sistemas: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: La organizacin debe comprender y llevar a cabo nuevos y
mejores mtodos de trabajo y procesos organizativos para no estancarse e ir
mejorando continuamente en su actividad. Se realiza al examinar los resultados
que se van obteniendo de forma continua y realizando las modificaciones que
permitan mejoras o la superacin de los problemas existentes.

147

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: A la hora de tomar una


decisin, sta debe estar basada en hechos, datos e informacin que se posea, y
que garantice una baja posibilidad de errores o la no existencia de ellos.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con proveedores: Debe existir una correcta
relacin de interdependencia de manera que las condiciones y criterios para
seleccionar proveedores se mantengan actualizados. Una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

148

Evolucin de la calidad

149

Calidad y su importancia
Es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene mltiples significados, es un conjunto de propiedades
inherente a un objeto que le confiere capacidad para satisfacer necesidades
implcitas o explicitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el
cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
La importancia de implementar un sistema de gestin de la calidad, radica en el
hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organizacin,
una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que
las caractersticas del producto o del servicio cumplan con los requisitos del
cliente.
La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y
expectativas de los clientes y dems partes interesadas para satisfacerlas,
cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada
vez ms importancia en la gestin de las empresas de ah que los gerentes
reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el
desarrollo de sistemas de gestin de calidad.
150

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad


ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestin de la
calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional
en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.
La documentacin es el soporte del sistema de gestin de la calidad, pues en ella
se plasman no slo las formas de operar de la organizacin sino toda
la informacin que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la
informacin necesaria para la adecuada toma de decisiones.
Gestin de la calidad

151

152

1.2 FILOSOFIA DE LA CALIDAD


1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO

ORIENTAL O JAPONESA

Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo.


Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas
divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea
profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado
del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente
tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.
2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre
los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una
debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las
divisiones que participan directamente en las actividades comerciales,
manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones
administrativas como las de control de calidad, son dbiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen
odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las
industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los
E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO
153

Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al


Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El
mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso
omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando
resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en
tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.
5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES
Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de
Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos
pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems
no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo
mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos
para convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros.
6. -SISTEMAS DE PAGOS
ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de
pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente
trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de
actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn.
7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO
VITALICIO
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios,
si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y
en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto,
lo cul crea problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin,
especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al
individuo como a la empresa.
154

El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca


empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.
8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de
escritura ms difcil del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso
que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran
inters por la educacin.
9. -NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y
TRABAJADORES EXTRANJEROS.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una
poblacin de mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su
produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
10. -EDUCACION
En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y
aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los
esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las
universidades solan llamarse guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad
del propsito que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria
hasta el noveno grado, pero el numero de nios que pasan de escuela media a
escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las
personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen
adems buenas aptitudes matemticas.
11. -RELIGION

155

En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,


principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo
se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el
Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin
de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de
productos libres de defectos.
12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS
Hace 25 aos mas de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la
categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones
estaban en mal estado.
13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.
En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus
de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.
En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han
tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estmulo al
sector privado, pero nunca controlarlo.
FILOSOFIA OCCIDENTAL
En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven
la especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a
convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales
cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa
directamente a la divisin de c.c.e. ese sistema es bueno para producir

156

especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms


probable que forme personas de visin limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional,
por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de
soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la
operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en
huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este
mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y
laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las rdenes y las normas que
se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es
un sistema que paga mas a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la
edad, as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy
alto. En E.U. hay muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingls,
en Europa la mayora de las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene
muchos trabajadores extranjeros en sus fbricas.
En cuestin a la educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por
obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la
primaria y la secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases
occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fbrica, en los E.U.
las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un
puado de capitalistas es dueo de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa
directamente. En aos recientes estn acostumbrados a contratar gerentes de
fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente

157

tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si este no est


a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.
En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales
es muy fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre
competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una
nacin.
PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se
logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor nmero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
I) ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de
demoras, errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia
estadstica de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez
de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar
los sistemas de trabajo de manera permanente.
158

6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.


7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre
todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin
proveer mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la
principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a
sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita
desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado
en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13
puntos anteriores.

159

1.3 PRINCIPALES ENFOQUES DE LA CALIDAD

1.- Enfoque de la calidad psicolgico (trascendente), enfoque de la calidad basado


en el usuario y basado en el valor
2.- Enfoque de la calidad basado en el proceso fabricacin o servicio.
3.- Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio

1.

Inspeccin:

Una revisin o inspeccin del producto final, desechando aquellos


productos no conformes a las especificaciones del cliente, pero sin ningn tipo de
actividad de prevencin ni planes de mejora.

Los principales defectos de este enfoque son:


o

Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene que


hacer bien.

Desmotivacin.

No se aprovecha la inteligencia ni la creatividad del empleado

La correccin de defectos suele resultar muy cara.

Enfrentamientos entre los objetivos de produccin y los de calidad.

Deshumanizacin del trabajo. (al separar lo ms importante que es la


calidad del trabajo bien hecho).

2.

Control:

160

La revisin de todos los productos resulta inviable (inspeccin al 100%) en


las nuevas fbricas en serie.

El control estadstico de la calidad este lo genera W. Shewart , la


variabilidad es inherente a la produccin industrial aunque puede ser controlada
mediante el empleo de tcnicas estadsticas

Etapas de control
o

Se evala el comportamiento real.

Comparamos el comportamiento real con los objetivos.

Se acta cuando hay diferencias.

Principales defectos:
o

Rigidez.

Carcter mecnico.

No es preventivo.

Se limita a las funciones preventivas sin tomar en cuenta el resto de


la organizacin.

3. Aseguramiento de la calidad:

Es un sistema que pone nfasis en los productos desde su diseo hasta el


momento de enviarle al cliente y concentra sus esfuerzos en la definicin de
procesos y actividades que permitan la obtencin de productos conforme a las
especificaciones del producto.

Factores clave:
o

Prevencin de errores.

Control Total de la calidad.

161

nfasis en el diseo de los productos.

Uniformidad y conformidad de productos y procesos.

Compromiso de los trabajadores.


4. Calidad Total:

La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a todas las


organizaciones y tambin a todos los servicios los productos intermedios y a
todos los clientes tanto externos como internos.

Su origen es en Japn y sus precursores es Deming y Juran, y la empresa


se ve como una cadena suministrador cliente.
Definicin: es un eficaz sistema para integrar el desarrollo de la calidad, su
mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes integrantes de la organizacin
para mejorar y permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles
ptimos ms econmicos que permitan la satisfaccin del cliente.

a)

Enfoque trascendente:

La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los


integrantes de la organizacin para lograr un producto lo mejor posible,
empleando los mejores componentes, la mejor gestin y los mejores procesos
posibles.
Calidad = dar lo mejor en todos los aspectos
b)

Enfoque basado en el producto:

la calidad es funcin de una variable especifica y medible, de forma que las


diferencias en calidad son reflejo de la calidad de algn ingrediente o atributo
del producto

162

c)

Enfoque basado en el cliente

un producto ser de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente.


d)

Enfoque basado en la produccin

2la calidad es la conformidad de los requerimientos con las especificaciones de


fabricacin.
e)

Enfoque basado en el valor:

el producto ser de calidad si es tan til como los productos de la competencia


y tienen un precio inferior o bien si teniendo un precio igual ofrece mayores
ventajas.

Tendencias
1. Incremento de la globalizacin
2. Mejoramiento de la administracin del conocimiento
3. Reduccin del costo y del ciclo de tiempo
4. Mejora de las cadenas de suministro con un entorno global
5. Sitios de manufactura en diversos pases
6. Incremento en la contratacin por tiempo parcial y temporal
7. Relaciones de trabajo basadas en el desempeo
8. Mejora en la ejecucin de los planes de negocio
9. Medicin y anlisis de procesos organizacionales
10. Desarrollo de culturas corporativas globalizadas
11. Manufactura por subcontratacin (outsourcing)

La calidad en el ambiente de los negocios


Calidad en procesos y productos
La calidad es el conjunto de caractersticas de un elemento, producto o servicio,
que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implcita y explcita. Esto
significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de
163

satisfaccin que le ofrece a su consumidor, y est determinado por las


caractersticas especficas del producto o servicio.
Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su calidad
Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:
Satisfaccin de las expectativas de los clientes.
Cumplimiento permanente de las normas.

Sistema de calidad
Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisitos
que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los
estndares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o
proceso.
Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas
productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la actividad; que
permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo
y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos
respecto de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales
deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema
documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas,
sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo,

164

planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas


estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal.
Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las
instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y


filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer
un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de
registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos
para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.
El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por
innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas
industriales y de servicios.
Sistema documental
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,
programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos
operativos que logran los estndares de calidad deseados.
La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa
de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los
procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos
de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o
servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin
y servicio que se brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para
evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un
proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de
la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que
165

cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o


servicios.
Sistema de aseguramiento de calidad
El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el
sistema de aseguramiento de calidad.
El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje
metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de
adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad.
Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin cliente proveedor
Revisin del contrato.
Manejo de especificaciones tcnicas del proceso y servicio.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
Evaluacin de la capacitacin y experiencia tcnica del proveedor.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio.
Sistema documental.
Revisin del contrato
Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los
acuerdos lo constituye el contrato. En l se concretan los intereses de ambas
partes por establecer una relacin de negocios y se establecen, en firme, los
compromisos bilaterales.
Segn esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de
negociacin para ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes,
capacidades y experiencia de los contratantes, y detalla las expectativas implcitas
y explcitas de cada una de las partes.

166

Registro de las especificaciones


La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son el modo
en que el cliente indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita,
definiendo tolerancias, y dems especificaciones que servirn de gua para el
proveedor.
Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar
en todo momento que se est produciendo con exactitud lo que requiere el cliente.
Adems estos registros sern la base para aclarar cualquier duda o controversia
que surja con el cliente respecto a los requisitos acordados para el proceso de
elaboracin.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente
Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son
propiedad del cliente o que son suministrados por l para incorporarse a los
servicios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las
condiciones de recepcin, manipulacin y aprovechamiento ptimo. De esa
manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio,
prdidas innecesarias, negligencia o desinformacin respecto del manejo de los
bienes o servicios que se estn entregando al proveedor.
Capacitacin de los proveedores
Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de
capacitacin para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y
experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad
de los procesos requeridos.
Esta situacin es especialmente importante cuando se subcontratan procesos
especiales cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin
que se sustenten en la seguridad de que el personal que realizar esos procesos
est capacitado para hacerlo con eficacia y eficiencia.

167

La evaluacin de la capacitacin y experiencia del proveedor no debe


considerarse una intromisin; sino una actividad indispensable para asegurar la
calidad de un producto o servicio, as como el primer paso en el establecimiento
de programas de colaboracin mutua.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio
La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos
realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su
beneficio ms claro es garantizar para ambas partes que la prestacin del servicio
est cumpliendo con los requerimientos acordados, pero adems de ello el
proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su operacin.
Pruebas
En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los
mtodos que se seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn.
En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y
calibracin contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de
inspeccin, medicin y pruebas. Por ltimo, es indispensable establecer un
sistema para identificar el estado de inspeccin y prueba de todos los productos o
procesos, as como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.
Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?
Aunque existen muchas escuelas distintas de administracin empresarial
centradas en la calidad, los puntos comunes ms importantes para lograr el
mejoramiento de un proceso o servicio son:
En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos
de los clientes.
El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminacin de las causas de
los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad.
168

La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de


l.
Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo.
Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la
organizacin.
Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.
Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la ayuda de tcnicas
grficas conduce a mejores resultados que uno no estructurado.
Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisin
permanente de los productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por
otra, un programa de auditoras que el cliente realiza al proveedor en sus propias
instalaciones.
Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o
servicio, por lo que pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran xito
para la empresa auditada, toda vez que los grandes clientes pueden tener la
seguridad de contar con un proveedor confiable.
No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad
debidamente implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el
reconocimiento expreso del cliente, son las que tienen mayores oportunidades de
hacer negocios.
Para qu sirven los manuales de calidad?
Decir lo que se hace.
Hacer lo que se dice.
Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad.
Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia.
169

Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorizacin de los


responsables.
Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.
Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene
hacia la calidad.
Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema,
para alcanzar los requisitos de calidad establecidos.
Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?
Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo
una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la
definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de
calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms
relevantes que se deben considerar para la implantacin:
1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe
establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su
personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y
desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar
constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es
indispensable que se informe al personal que los productos o servicios
proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos
econmicos y de imagen empresarial.
2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y
de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los
trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada.
3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque
existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo,

170

responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de


stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores.
4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa
deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le
permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las
condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.
Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario
considere:
En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con
el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de
calidad.
Definir la misin de la empresa, decidir que es lo que se pretende alcanzar en
trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo
plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin
hacia sus objetivos particulares.
Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de
sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa.
Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar,
mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de
mejora continua.
Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y
fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de
documentar el sistema de aseguramiento de calidad.
Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y
toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de
calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema.

171

Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene


hacia la calidad.
Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad,
y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias.
Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de
implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al
organismo pertinente la certificacin ISO-9000.
La calidad total no se da tan slo en el rea de produccin, abarca a toda la
empresa; todos pueden contribuir a que tu empresa tenga calidad, la persona que
hace el servicio de limpieza, la secretaria, el obrero y la persona que lleva la
contabilidad.
Todo aquello que ayude a mantener la calidad es de utilidad, sin embargo, slo lo
ser si los gerentes, supervisores y todo el personal siente en carne propia el
mensaje de la calidad, si lo captan y estn dispuestos a llevarlo a la prctica, y le
dedican tiempo conforme a lo planeado; y si el empresario est consciente de que,
independientemente de la tecnologa, la calidad proviene de la gente que se
interesa en ella y se entrega a realizar bien su trabajo.
La calidad viene del convencimiento de que todo se puede hacer mejor, de que la
actividad que realizamos es necesaria y til porque sin ella la empresa no
funcionara adecuadamente.
La calidad lleva consigo vivir la filosofa en la cual buscamos el mejoramiento
continuo, vivindolo da tras da, ao tras ao.
No es posible pensar que dedicaremos una parte de nuestro tiempo de trabajo
slo a revisar la calidad de lo que hacemos. La calidad se vive cada da y en cada
momento.
Para vivir el mensaje de la calidad y tomarla con pasin, persistencia y
consistencia, la perfeccin debe de estar presente como el objetivo a alcanzar.
172

La filosofa de la calidad total, como se conoce hoy, fue enseada a los japoneses
por W. Edwards Deming, a quien se conoce como padre del control estadstico de
calidad. Deming cree que la calidad es, sobre todo, una funcin de la entrega
humana.
En una conferencia que dict Deming a estudiantes universitarios les deca que
las cifras ms importantes que tiene una empresa son aquellas que no son
conocidas o que es imposible conocer.
La calidad no es responsabilidad de una persona en la empresa, la calidad es
responsabilidad de todos.
La calidad no es tan slo hacer bien las cosas sino hacer lo que realmente se
tiene que hacer y aumentar la productividad. Para entender mejor esto,
analicemos ciertos elementos importantes.
Eficacia
Significa hacer las cosas bien, en el menor tiempo posible, no cometer errores; por
ejemplo, el obrero cuya meta de produccin es de cien piezas al da y, al final de la
jornada, las tiene terminadas y sin errores, est siendo eficaz; o la secretaria que
debe mecanografiar diez cartas al da y contestar el telfono amablemente y lo
realiza, est siendo eficaz.
Eficiencia
Significa hacer lo que se tiene que hacer basado en el cumplimiento de los plazos
que marca la direccin de la empresa, pero no en la calidad, para entender esto
veamos el siguiente ejemplo:
Si analizamos nuestros conceptos de eficiencia y eficacia podremos ver que estn
contenidos en nuestras definiciones de calidad.
Productividad

173

La productividad significa producir ms con los mismos recursos; para ello,


debemos revisar cada una de las tareas que realizan tanto los empleados como
los directivos; por ejemplo, en el rea de produccin o en el manejo de inventario
del almacn se pueden minimizar desperdicios; y cuando una mquina no
funciona bien o un trabajador no est efectuando su trabajo adecuadamente,
buscar las causas y corregirlas, as podremos minimizar las fallas y aumentar la
productividad.
Cuntos empleados u obreros tienen momentos en los que no hay nada que
hacer?, qu tan frecuente es esta situacin? Posiblemente estos problemas se
presentan porque la cantidad de trabajo que realiza cada empleado no estuvo bien
calculada y, haciendo una revisin de las tareas de nuestro personal, podremos
minimizar el tiempo ocioso en las horas de trabajo.
Calidad en la empresa
La calidad no afecta solo al rea de produccin sino abarca todas las actividades
de la empresa y, en este sentido, es integral.
Como vemos, la calidad se da en todas las relaciones que se establecen en
nuestra empresa.
El proceso de la calidad
Hasta aqu tenemos una idea clara de lo que significa la calidad total y de algunos
elementos relacionados con ella; en este subtema, veremos cul es el proceso de
la calidad para aplicarlo en nuestra empresa.
Siete pasos para implantar una filosofa de calidad total:
1. Convencimiento del dueo o director de la empresa.
Este primer paso es clave para que una filosofa de control de calidad pueda
funcionar adecuadamente en una empresa.

174

El dueo o director debe creer firmemente en ella y apoyarla; si la empresa se


hace eco de la filosofa de calidad slo porque piensa que est de moda, lo ms
seguro es que fracasar en su intento.
Si el empleado percibe que no hay involucramiento de parte del director, ver el
programa como una carga de trabajo ms.
El dueo de la empresa debe crear el compromiso recproco entre sus
colaboradores y la direccin.
Para lograr el compromiso lo primero que hay que hacer es dictar una poltica de
calidad que todo el personal tenga presente y, en seguida, comunicar a los
colaboradores que el mensaje es serio. En las juntas que se lleven a cabo se
deber tratar el tema de la calidad como el primero en la lista de puntos de la
agenda y, por ltimo, el gerente o gerentes debern preparar un breve discurso
que motive a los trabajadores dentro de la empresa.
Para establecer la poltica no hay una regla en especial, queda a libertad del
dueo hacerlo. Pero deber tener relacin con los elementos de la calidad, como
son el cliente, proveedores, empleados, productos, defectos, compromiso,
servicio, plazos de entrega, etctera.
2. Organizar un equipo para el mejoramiento
La calidad tiene un efecto que se da en cascada. Una vez convencido el director y
creado el compromiso, se forma un equipo para el mejoramiento, normalmente
formado por los gerentes que siguen al director o a los supervisores, dependiendo
del tamao de la empresa. El grupo debe estar formado por personas capaces de
apoyar a quienes desean mejorar, razn por la cual debe incluir a personas que
conozcan la operacin de la empresa en sus diferentes funciones como
produccin, ventas, administracin, etc. Si bien se debe involucrar a todo el
personal en el mejoramiento de la calidad, es importante que este grupo sea quien
los gue.
Las actividades primordiales de este grupo:
175

a. Lograr la participacin de todos los empleados en el proceso de la calidad.


b. Formar grupos en cada departamento para el diagnstico y proposicin de
estrategias de solucin. Por ejemplo, se puede reunir un grupo de seis obreros
para discutir qu problemas de calidad ocurren en el trabajo que desempean y/o
pedir que hagan sugerencias de mejoras sobre un proceso o tarea especfica.
c. Crear actividades educativas en torno a la calidad total como conferencias a los
empleados, discusiones de los problemas y entrenamiento especfico por funcin
para lograr la mejora.
Este equipo debe reunirse con tanta frecuencia como sea necesaria;
normalmente, al comenzar el proceso habr que dedicarle mucho tiempo, pero se
puede empezar con reuniones semanales y dar seguimiento a los compromisos
contrados en esas reuniones. Incluso en el arranque pueden dedicarle tres o
cuatro das completos.
En resumen, el equipo para el mejoramiento, se forma para dar los lineamientos,
procedimientos y apoyo a la calidad en la empresa.
3. Crear conciencia sobre la calidad
Para que funcione el proceso de calidad en la empresa debemos cambiar la
cultura de cmo haramos las cosas, a la filosofa de calidad en que debe estar
inmerso cada uno de los empleados de la empresa. Esto no se logra tan slo con
dar un curso de calidad, sino teniendo presente da a da que el compromiso es
hacer bien las cosas.
El cambio de cultura hacia una filosofa de calidad es todo un proceso. No es algo
que se logre de un da para otro. Sin embargo, la estrategia adecuada puede
llevar a nuestra empresa a lograr el aumento de productividad y a garantizar
nuestra permanencia en un mercado cada vez ms competido.
Para crear conciencia sobre la calidad, se debe difundir la nueva filosofa mediante
carteles; en la papelera de la empresa; conferencias peridicas; en el boletn
176

interno de la empresa o creando un boletn sobre calidad que se edite de una


forma regular.
Carteles puestos en las instalaciones con la poltica de calidad, en lugares
estratgicos que todo el personal pueda ver, como puede ser: "Nuestra empresa
busca constantemente ofrecer productos de acuerdo con las especificaciones del
cliente, entregndolos en la fecha prometida."
Esta poltica habla de compromiso. Al tenerlo presente en los cartelones se
recuerda diariamente al personal cul es la razn de mejorar la calidad; este
recordatorio tambin es para la direccin de la empresa.
Crear conciencia sobre la calidad no es difcil pero si no lo intentamos, nuestras
intenciones de cambio hacia una cultura de calidad pueden fracasar. Por ello, hay
que promover siempre la presencia del concepto de calidad en el personal.
4. Educacin continua
El proceso de calidad total comienza con educacin y termina con educacin; la
calidad es un proceso constante de aprendizaje, no es aprender una tcnica y
olvidarnos de ella.
La educacin en el concepto de calidad total comienza por la direccin de la
empresa y abarca a todos los empleados de la compaa. El instructor puede ser
el director de la empresa o alguno de los gerentes o jefes de la empresa que estn
familiarizados con la operacin de la misma; sin embargo, para una pequea
empresa es conveniente que sea el dueo quien se involucre en el entrenamiento
de su personal, por dos razones importantes. Primero, porque el dueo est
interiorizado en la operacin de la empresa y conoce al personal y, en segundo
lugar, porque se reafirma el compromiso de la direccin hacia la calidad,
transmitiendo la filosofa de calidad de una manera ms personalizada.
En la medida en que se eduque a la gente y se resalte el orgullo por hacer las
cosas bien, se podrn reemplazar otros mecanismos motivacionales, algunas
veces negativos, como el castigo. Con el tiempo, conforme el empleado conoce la
177

filosofa, domina la tcnica y comienza a pensar como una persona de calidad


total, se crea una situacin en que cada persona tiene adecuada capacitacin, es
digna de confianza y no requiere de supervisin excesiva.
A travs de la educacin y capacitacin, los empleados se tornan ms confiables y
el nmero de supervisados por una persona puede ser mayor.
El control de calidad total no se puede instalar en una empresa si el dueo no
confa en los subalternos e impone controles estrictos, decisiones centralizadas
sobre la base de que sus empleados son flojos y malos por naturaleza. Para
pensar en calidad total, debemos partir de quin la va a practicar, o sea: "La gente
que colabora con nosotros".
5. Diagnstico de los problemas por funcin de la empresa
Para hacer un diagnstico adecuado de los problemas de calidad debemos estar
conscientes de que cualquier proceso o actividad es susceptible de mejora.
La implantacin de la calidad en la empresa cubre todas las funciones o reas de
organizacin que la conforman.
Supongamos que una empresa se dedica a la venta de muebles; al realizar el
diagnstico de calidad en el rea de ventas, se encontr lo siguiente:
a. Por lo menos se reciban cinco quejas a la semana en la gerencia de ventas por
mala atencin al pblico.
b. Los clientes que llegan a la sala de exhibicin tienen que esperar ms de 15
minutos para ser atendidos, y varios de ellos salen enojados por el mal servicio.
c. Ms de la mitad de los clientes llaman quejndose a la gerencia porque se les
promete una fecha de entrega y los muebles que compran no llegan sino 10 o 15
das despus.
d. Muchas veces el vendedor no puede resolver las dudas del cliente acerca del
producto, y dejando en l una mala impresin.
178

La empresa que est implantando su filosofa de calidad total da sus primeros


pasos en el diagnstico del problema, para lo cual en el departamento que se est
revisando se hizo lo siguiente:
a. Se dieron plticas a los empleados sobre lo importante que es la calidad para la
empresa.
b. Se organizaron grupos de calidad por cada uno de los departamentos de la
empresa; en el caso que estamos analizando se reunieron los cuatro vendedores
de piso, el jefe de ventas y el gerente de la mueblera.
c. El gerente pregunt:
Quines son nuestros clientes?
Cules son sus principales quejas?
Todos los vendedores emitieron sus opiniones y el jefe de ventas escribi en un
pizarrn los comentarios; de ah sali el perfil de la mala calidad observada.
d. Una vez elaborada la lista de los elementos de la no calidad, se procedi a
definir los requisitos de lo que el cliente espera y no recibe.
Para establecer estndares con los cuales podamos comparar si estamos
haciendo las cosas bien o mal, partimos de los requisitos del cliente: cmo
requiere el cliente que le demos el producto o servicio y qu espera de nosotros.
Se deben identificar claramente los proveedores y clientes de cada proceso. Para
hacer el diagnstico, podemos preguntarnos, qu estamos haciendo mal?,
cules son los requisitos del cliente?, cmo corregiremos los errores?
En la medida que apliquemos esto a todas las funciones de la empresa iremos
mejorando su calidad considerada en conjunto.
Ya hecho el diagnstico de los problemas y sus causas estamos en la posibilidad
de establecer nuestros objetivos de calidad que, en nuestro ejemplo se aplica a
ventas, pero que puede y debe extenderse a la empresa en su totalidad.
179

Los objetivos de calidad deben ser conocidos por todos los participantes del
departamento involucrado y reforzados creando conciencia sobre la calidad.
5. La revisin de la actuacin de los diferentes empleados se deber comparar
con los objetivos de calidad establecidos teniendo en cuenta que lograrlos lleva
tiempo.
Es necesario revisar peridicamente estos objetivos y verificar su cumplimiento.
En caso de continuar presentndose desviaciones respecto a lo esperado, se
debern analizar las causas y proponer nuevas acciones correctivas.
Siempre se debe establecer una fecha lmite. Es decir, la ltima fecha en que la
accin correctiva deber estar operando.
6. Desarrollo de planes de mejoramiento a corto y largo plazo
Ya descubiertas las causas e implantadas las acciones correctivas para la mejora
continua, stas se deben llevar a cabo. Sin embargo, no todos los planes se
pueden hacer en forma inmediata, porque habr ciertas mejoras que por su misma
naturaleza tomarn un mayor tiempo para consolidarse. Por ejemplo, si para
mejorar la calidad debemos comprar una nueva maquinaria con tecnologa ms
avanzada, esto no se puede hacer de una semana para otra, ya que hay que
evaluar proveedores, conseguir crditos, etctera.
7. Repetir todo el proceso
El proceso debe ser continuo, analizar constantemente los focos de no calidad y
tomar medidas continuas de mejoramiento, mantener reuniones peridicas y
repetir cada uno de los pasos necesarios.

Identificacin de procesos de calidad en las


organizaciones
180

GESTION POR PROCESOS


Gestin y proceso son dos trminos que hay que comprender para que el sistema
de gestin de la calidad sea una herramienta eficaz. El trmino proceso lleva
implcita la orientacin del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al
cliente y el trmino gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de mejora.
La aplicacin de un concepto conocido (gestin) a otro tambin conocido pero
poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que "Gestin
por procesos" da respuesta a lo largo de sus pginas: Cuntos procesos hay en
mi empresa?, Cmo se planifican los procesos?, Cmo se gestionan?
1. DE DNDE VENIMOS, DNDE ESTAMOS Y HACIA DNDE VAMOS
Hace algn tiempo se pensaba que la calidad nicamente se controlaba. El
departamento de control de calidad se dedicaba a separar el producto aceptable
del que no lo era mediante la inspeccin de la materia prima, del producto
acabado o en fases intermedias de la produccin.
Ms tarde se extendi la idea de que la calidad "se hace" durante el proceso
productivo, no solamente se controla. Se confiaba al operario la responsabilidad
de evaluar la conformidad del trabajo que l mismo haba realizado. La funcin de
control de calidad quedaba as desplegada entre todo el equipo de produccin.
La idea de asegurar la calidad encontr en la industria aeroespacial y nuclear una
forma documentada, organizada y sistemtica para estar seguros de que el
producto a fabricar es conforme con los requisitos.
Finalmente, el escenario competitivo ha provocado que sea conveniente cambiar
el objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del producto se ha pasado a
perseguir la satisfaccin del cliente o de las partes interesadas (clientes, personas,
proveedores, sociedad, accionistas).
El enfoque actual de la calidad est caracterizado por:
Sintonizar mejor con las necesidades de la empresa.
181

Concernir a todas las actividades que integran la cadena de valor aadido, ya que
todas afectan a los resultados de la organizacin.
Un enfoque directo a todos los procesos de la empresa, procesos que actan
formando un sistema y se gestionan.
Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetivos de mejora.
La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetivos y
que se muestren involucrados en la gestin de la mejora.

1.1. Alineacin "tcnica-cultura-mercado"


Las tres dimensiones que influyen en las empresas y en la evolucin de stas son
las siguientes:
Dimensin tcnica. Es el aspecto ms "fro" de cualquier empresa, exento de
emociones e intenso en soporte documental.
Dimensin cultural. Est integrada por el factor humano, es clida y emocional. Se
trata de que las personas tengan los comportamientos adecuados.
Mercado. Es la dimensin externa, entorno competitivo, compuesta por clientes y
competidores. La mayor parte de las empresas tienen escasa capacidad de accin
sobre esta dimensin. Es preferible adaptarse a ella manejando adecuadamente
las otras dos, que s son accesibles.
En cada momento de la vida de la empresa las tres dimensiones han de estar
alineadas. Puesto que actuar sobre el mercado est solo al alcance de los lderes,
la eficacia pasa por alinear las dimensiones tcnica y cultural y de ambas con el
mercado. En la actualidad, el problema no es si mejora s o no, sino cuanta mejora
es necesaria para mantener o mejorar la competitividad.
1.2. El desarrollo de la organizacin

182

Una visin estratgica del desarrollo de la organizacin consta de tres fases.


a) Sistematizacin de la gestin. Todo aquello que es repetitivo en su ejecucin
puede ser sistematizado para hacerlo de manera ms eficiente y eficaz.
Identificando los diferentes procesos se construye el mapa de procesos de
ejecucin repetitiva.
b) Consolidacin y mejora continua del sistema de gestin. La misma gestin
sistemtica hay que consolidarla. La auditora interna es una buena herramienta
para comprobar dicha consolidacin y perfeccionamiento del sistema de gestin.
c) Hacia la excelencia en la gestin. Sobre el dominio de procesos ya conseguido,
adoptamos el mismo enfoque hacia otras prcticas de gestin como estrategia,
liderazgo, etc.

2. QU ES UN PROCESO: LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN


PROCESO
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto
tiene valor intrnseco para un usuario o cliente.
Esta definicin permite hablar de diferentes niveles de procesos, que varan segn
el tamao de la organizacin.
Todo proceso consta de tres elementos:
a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas caractersticas objetivas
que responde al estndar o criterio de aceptacin definido. La existencia del input
es lo que justifica la ejecucin sistemtica del proceso.
b) La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs
183

necesarios para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena.


Son productos que provienen de otros procesos con los que interacta.
c) Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estndar del
proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo
o interno). El output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para el proceso del cliente. Centrarse en los procesos tiene las siguientes
ventajas:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.
Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia
global versus eficacia local o funcional.
Aporta una visin ms amplia y global de la organizacin y de sus relaciones
internas.
Contribuye a reducir los costos operativos y de gestin.
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricacin de
productos o suministro de servicios.
Permite la autoevaluacin del resultado del proceso por parte de cada persona.
Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas.
Posibilita mejoras de fuerte impacto.
Proporciona la estructura para que la cooperacin exceda las barreras
funcionales.
3. EL MAPA DE PROCESOS
Procesos segn su misin:

184

a) Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el


producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando
un alto valor aadido. Estos procesos son tambin los principales responsables de
conseguir los objetivos de la empresa.
b) Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos fsicos necesarios
para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aqu
se incluiran:
El proceso de gestin de los recursos humanos.
El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversin, maquinaria, utillajes,
hardware y software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura.
El proceso de gestin de proveedores.
La elaboracin y revisin del sistema de gestin de la calidad.
c) Procesos de gestin: Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento
y medicin aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, adems
de proporcionar la informacin que necesitan para tomar decisiones (mejor
preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan
recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos para convertirlos en
informacin de valor accesible y aplicable para la toma de decisiones de sus
clientes internos.
d) Procesos de direccin: Estn concebidos con carcter transversal a todo el
resto de procesos de la empresa.
En ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptase al enfoque por
procesos simplemente cambiando el ttulo del procedimiento o reemplazando
departamento por proceso. Para evitarlo y dar un sentido finalista vale la pena
vincular la gestin por procesos con la estrategia de la empresa.
El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al
cliente y conseguir los objetivos de la empresa. Es una herramienta para
185

comunicar el enfoque al proceso adems de mostrar las interacciones ms


importantes.
4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. CUNTOS HAY EN MI EMPRESA?
HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIN
La gestin se define como hacer adecuadamente las cosas previamente
planificadas para conseguir los objetivos perseguidos.
Aceptar esta definicin equivale a convertir en habitual lo siguiente:
La asignacin de objetivos para todos: objetivos de empresa (calidad, clientes,
eficiencia), de cada rea de la organizacin y de los diferentes equipos que la
integran. Estos objetivos pueden y deben ser de distinto alcance, multiuso,
anuales, mensuales e incluso diarios, lo sustancial es que estn en lnea con la
estrategia de la empresa o con el plan de negocio.
La diferencia entre un objetivo (personal, profesional o empresarial) y un deseo
es que los segundos no se suelen planificar mientras que es indispensable hacerlo
para alcanzar los primeros.
Hacer lo planificado, evitando en lo posible la improvisacin que induce riesgos e
impredecibilidad del resultado del trabajo (calidad, retrasos y extra costes del
producto del proceso).
Igualmente, de manera sistemtica, necesitan conocerse los resultados de lo que
se hace. Es necesario evaluar, medir el nivel de consecucin de los objetivos, es
decir, los resultados obtenidos.
4.1. Normalizacin de procesos
La normalizacin es un mecanismo de coordinacin que proyectar toda su
eficacia en los siguientes casos:

186

Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos los bienes de


consumo, de la mayor parte de los productos industriales y de buena parte de los
servicios de transporte.
Cuando el entorno externo (clientes, tecnologa, competidores) sea bastante
predecible. Aqu se encuentran gran parte de las reas productivas y
administrativas.
La gran contribucin de la normalizacin de procesos es que el funcionamiento
sistemtico hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que
operacin y gestin se realizan de manera homognea en toda la organizacin y
facilita la asignacin de responsabilidades y el trabajo en equipo.
Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita enormemente la
comunicacin y la relacin interpersonal, se mejora la eficacia de la organizacin,
es ms fcil controlar el funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de
la empresa.
La formalizacin de procesos puede realizarse mediante una hoja de proceso, a
travs de un diagrama de flujo funcional, una matriz, un mapa de comunicaciones
o un planning del proceso, etc.
5. QU ES GESTIN Y CMO SE GESTIONA UN PROCESO
La gestin est ms asociada con la capacidad de planificar que con la
responsabilidad de dirigir.
El gestor debera justificarse por la consecucin de objetivos (eficacia) y el
ejecutor por el cumplimiento de lo planificado (eficiencia). La gestin es una
capacidad y como tal se puede desarrollar: es complementaria a la habilidad de
liderazgo.
Un modelo para visualizar el concepto de gestin es el ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Act):

187

a) Objetivo. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo a conseguir o un


problema a solucionar. Segn a qu nivel de responsabilidad se est aplicando el
ciclo, puede ser importante considerar tambin la estrategia de la empresa y la
situacin del escenario competitivo en cada momento. Los objetivos se han de
comunicar utilizando la habilidad del liderazgo.
b) Planificacin. Una vez formulado el objetivo esencial (que ha de ser medible y
evaluable), se desencadena la etapa de la planificacin. Esta etapa es analtica e
intensiva en experiencia, creatividad, uso de informacin e innovacin. Consiste
en planificar y programar la ejecucin as como los recursos y controles
necesarios y concluye con la elaboracin de un plan con las acciones a tomar y la
determinacin de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y
financieros.
c) Ejecucin. Se refiere a asegurar la implantacin de las acciones planificadas.
Saber quin tiene que hacer qu. La eficacia de esta fase depende de la calidad
con la que se ha hecho la planificacin.
d) Comprobacin (medicin o evaluacin). Se ha de verificar, con la periodicidad
definida, si las acciones ejecutadas han aportado los resultados esperados. Es
necesario comunicar los resultados y analizar las desviaciones. Con frecuencia,
los resultados de la medicin son la crtica necesaria para desencadenar la
mejora.
e) Accin. La etapa final (actuar) puede ser interpretada como revisar, optimizar,
industrializar, explotar o transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar
a materializar o transmitir el aprendizaje a otras reas o productos de la empresa.
En este punto cabe recordar que la normalizacin es una forma contrastada de
difundir el aprendizaje.
6. MEDIR PARA GESTIONAR
Deben definirse cuatro conceptos clave: eficiencia, eficacia, flexibilidad y
competitividad.
188

a) Eficiencia: consiste en la produccin u output por unidad de input. Se identifica


con la productividad de los recursos ya que equivale a la relacin entre cantidad
producida y recursos consumidos.
b) Eficacia: es el nivel de contribucin al cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Una accin es eficaz cuando consigue los objetivos correspondientes.
c) Flexibilidad: se asocia con la capacidad de adaptacin a una situacin
especfica, normalmente diferente (no normalizada) o imprevista. Una empresa es
flexible si lo son sus personas y lo permite su organizacin: procedimientos,
descripcin de los puestos de trabajo, estilos de direccin y estructura
organizativa.
d) Competitividad: es la capacidad de la empresa para suministrar productos o
prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al coste ms
bajo posible.
Todo sistema de gestin ha de incorporar un sistema de control coherente,
compuesto por una serie de elementos interrelacionados entre s y que tengan un
objetivo comn: aumentar la eficacia de la gestin al tiempo que satisfacer ms y
mejor al cliente a travs de la gestin de las variables que en ella influyen (calidad,
precio, servicio y tiempo).
Como una parte del sistema corporativo de informacin, el sistema de control ha
de facilitar la toma de decisiones (preventivas, correctivas y de mejora).
Los mtodos apropiados para medir un proceso son:
El tradicional control.
El autocontrol.
La autoevaluacin del funcionamiento del proceso.
El cuadro de mando del proceso.
La auditora de procesos.
189

La medicin, junto con la planificacin, es la etapa clave del ciclo de la gestin, la


medicin es precisamente la etapa que permite cerrarlo.
7. SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Deben conseguirse las siguientes medidas: del producto, de la satisfaccin del
cliente y del funcionamiento del proceso.
a) Medicin del producto. Todo producto, para poder merecer tal denominacin, ha
de tener unas caractersticas objetivas. Todo servicio tiene un componente
tangible que hace que se pueda caracterizar y darle un enfoque de producto.
Hasta el ms intangible de los servicios tiene componentes objetivables.
Para poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, la primera cosa que hay que
hacer es formalizar el producto determinando sus caractersticas para que sus tres
atributos (calidad, servicio y precio) puedan ser evaluables por igual por proveedor
y clientes.
b) Medicin de la satisfaccin del cliente. El objetivo de esta medicin es detectar
reas de insatisfaccin para hacer mejoras potenciales que se harn bajo la
perspectiva de los clientes.
Adems del conocimiento sobre la insatisfaccin existente, esta medicin permite
desarrollar eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferenciacin y
saber cmo son percibidos los conductores o inductores de diferenciacin en los
que se anclan las ventajas competitivas.
c) Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso. Son
valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un resultado. Los
indicadores miden los inductores de los resultados o son hitos temporales en la
consecucin de los objetivos.
Las medidas son resultados. Lo que para un nivel de la empresa es una medida,
para el nivel superior puede ser solamente un indicador.

190

Entre los indicadores y medidas ms comunes se encuentran los financieros, de


eficacia, de competitividad, comerciales, de clientes, de calidad, de eficiencia
(productividad), de eficacia (adaptabilidad), de I+D, de compras, de personal, de
liderazgo o de proyectos.
Es clave poder establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y sus
resultados. De ello depende la adecuada seleccin de indicadores y su relacin
con las medidas de resultados.
8. HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIN Y EL SEGUIMIENTO DE LOS
PROCESOS
Sin unas buenas herramientas y sistemtica para la medicin, una empresa no
obtendr la eficacia del sistema de gestin enfocado al proceso.
a) Auditora interna. Se trata de un proceso sistemtico, independiente y
documentado para obtener evidencias de la auditora (registros, declaracin de
hechos, informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensin en que se cumplen los criterios de auditora (polticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia).
Al ser la auditora interna un requisito ISO 9001 ha de cumplir las siguientes
condiciones:
Tener un enfoque a proceso.
Tener un enfoque a gestin.
Ser un elemento del sistema de gestin de la calidad.
b) Autoevaluacin. Es un examen sistemtico, estructurado y peridico de los
procesos y sus resultados. Proporciona opiniones o juicios, es una herramienta del
responsable del proceso. Su principal valor aadido es el compromiso con los
planes de accin que su realizacin induce en el autoevaluador. Este valor se
incrementa cuando la autoevaluacin es realizada por el equipo de proceso,
contribuyendo a desarrollar una cultura comn.
191

c) El cuadro de mando del proceso. Se trata de un documento de sntesis de


indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de un proceso. El cuadro
de mando ha de proporcionar informacin relevante para:
Enfocar la organizacin diciendo lo que es importante.
Facilitar el despliegue de polticas, objetivos y estrategias.
Apoyar la alineacin con el entorno (escenario-clientes).
Facilitar la comprensin de la relacin existente entre las medidas de
funcionamiento interno y la satisfaccin del cliente y los objetivos de la empresa.
La gestin.
d) La ficha del proceso. Puede tener cierto inters, como herramienta pedaggica,
de sntesis o de comunicacin. Su contenido puede ser el siguiente:
Categorizacin del input del proceso.
Determinacin de las interacciones del proceso.
Categorizacin del output del proceso.
Atributos de calidad del cliente.
Indicadores y medidas del proceso.
Responsable del proceso.
9. LOS "PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD"
ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentacin del
sistema de gestin de calidad. Equivalen a los valores en los que se sustenta la
cultura de la calidad:
a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debera
comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y
mejorar su percepcin.
192

b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propsito y un ambiente interno


que permita al personal involucrarse en la consecucin de los objetivos de la
empresa.
c) Participacin de las personas. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar el
conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas
en beneficio de la empresa.
d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan ms
eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin. Se trata de mejorar la eficacia de la
empresa mediante la identificacin, comprensin y gestin de un sistema de
procesos interrelacionados.
f) Mejora continua. Debe ser un propsito permanente en la empresa.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces
se basan en la informacin obtenida al analizar los datos recogidos (cliente,
procesos y producto).
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador. Los suministradores
son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para aumentar
la capacidad de ambos (cliente y proveedor) y para crear valor (productos y
procesos).
La norma ISO 9000 es un referente internacional para el diseo de sistemas de
gestin de calidad. ISO 9001 describe un modelo con los requisitos para el diseo
de un Sistema de Gestin de Calidad. Sigue el ciclo PDCA e incluye requisitos de
medicin relacionados con el cliente y los procesos. Exige slo seis procesos
documentados: control de documentos, control de registros, auditora interna,
control del producto no conforme, accin correctiva y accin preventiva.

193

Esta norma se complementa con ISO 9004 (directrices para la mejora). Las
empresas organizadas por proyectos deberan considerar ISO 10006 (directrices
para la calidad en la gestin de proyectos).
10. IDENTIFICACIN Y GESTIN DE LOS PROCESOS CLAVE
Debe existir una total coherencia entre estos tres elementos: escenario (es decir,
el entorno competitivo de la empresa, sobretodo clientes actuales y potenciales y
competidores), estrategia (definida a travs de objetivos, estrategias y procesos
clave) y organizacin (integrada por la estructura organizativa, cultura, sistemas y
procedimientos).
La mayor parte de los directivos consideran que la alineacin de estos tres
elementos es una realidad en su empresa pero es necesario aportar evidencias
para confirmar dicha suposicin:
10.1. Criterios para la identificacin de procesos clave
Las razones para clasificar un proceso como clave han de ser:
Que la responsabilidad del proceso est muy cercana a la alta direccin. Un
miembro del comit de direccin ha de ejercer un liderazgo prximo y visible del
proceso, lo cual facilitar la adjudicacin de los recursos necesarios.
Que la frecuencia del ciclo de la gestin sea alta, lo cual vendr determinado por
una alta frecuencia de la medicin, as como por la constancia y proximidad en el
seguimiento del proceso.
Que exista un equipo de gestin del proceso, con una agenda de gestin
definida, responsable de su mejora peridica y sistemtica.
La gestin de un proceso clave consume mucha energa de la alta direccin. Por
este motivo, se debe ser muy selectivo al hacer esta calificacin.

194

En la gestin por procesos subyace un cambio cultural y paradigmtico. El


paradigma jerarqua ha de ser reemplazado por cliente y el departamento por
proceso. Todo ello ha de verse reflejado en la estructura organizativa. La
capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada. Es ms factible
influir en el entorno interno modificando la organizacin, la estructura de la
empresa y los mecanismos de coordinacin.
La organizacin por procesos facilita la orientacin de la empresa al cliente. Se
basa en equipos de proceso donde se redefinen los puestos de trabajo. Para que
el sistema de procesos sea eficaz, el cambio se tiene que producir en tres
dimensiones: tcnica, organizacin y personas.
PROCESOS VS. PROCEDIMIENTOS
Hoy en da muchas organizaciones han empezado a ordenar su gestin
mediante la realizacin de documentos que describen sus maneras de actuar, y en
parte han conseguido su objetivo si bien no han completado el mismo. Los
procedimientos, protocolos, guas, etc., nos permiten poner y dejar constancia de
cmo queremos que se hagan las cosas, pero en ningn momento podemos
asegurar al cien por cien que las cosas se hagan as por el mero hecho de estar
escritas.
Uno de los principales engaos a los que podemos llegar, es confundir los
trminos proceso y procedimientos. Tenemos que distinguir perfectamente
que un procedimiento o protocolo, nos describe la manera de realizar una o varias
actividades, pero que en ningn momento nos asegura una buena gestin de esas
actividades descritas, el papel lo aguanta todo; mientras que el proceso nos va
a medir hasta qu punto estamos cumpliendo con lo descrito en esos
procedimientos de una manera objetiva.
En el planteamiento que se va a realizar, podemos encontrarnos que no siempre
vamos a tener una necesidad de escribir un procedimiento, si la gente que tiene
que realizar las actividades a describir las conoce en un buen grado, mientras que

195

ser indispensable determinar cmo vamos a gestionar cada uno de los procesos
que identifiquemos en nuestra organizacin.

Las organizaciones de hoy deben tener un objetivo comn: mantenerse en el


mercado. Parece fcil a simple vista poder conseguir este objetivo pero si se
analiza en profundidad no hay nada ms difcil que conseguirlo. Para ello, existe
un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, si queremos mantenernos
debemos estar al da y eso pasa por mejorar de manera continua nuestra forma de
trabajar y con ello nuestros resultados.
El principal objetivo de una gestin por procesos es ste, mejorar continuamente
nuestras actividades con el fin ltimo de sobrevivir. De esta forma, una gestin
ordenada por procesos nos permitir saber lo qu queremos, hacia dnde ir y lo
que es ms importante, conocer de manera objetiva dnde nos encontramos.
Los procesos nos permitirn medir las actividades que realizamos de una manera
sistematizada y ordenada, sabiendo en todo momento en dnde fallamos o en
dnde es muy difcil que perdamos el tiempo en mejorar por estar sacando la
mxima rentabilidad a nuestro trabajo.
El mtodo implica a todo el personal de la organizacin y le hace partcipe de
demostrar que en realidad su trabajo influye en el objetivo final de la organizacin,
permite identificar los problemas derivados de nuestras deficiencias o del mal
establecimiento de protocolos y procedimientos.
En definitiva, la gestin por procesos es como un reloj que en todo momento
nos dice la hora en la que nos encontramos, y si vamos a llegar a tiempo a
nuestra cita o, por el contrario, ser demasiado tarde.
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN
Una vez descrito de manera genrica lo que pretendemos a la hora de gestionar
por procesos, as como las principales ideas de lo que entenderemos por la
196

gestin por procesos, deberamos situarnos en una posicin concreta en lo que se


refiere a nuestra organizacin.
En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el
tamao de la organizacin a analizar, as como la cantidad de actividades que
tenga capacidad de realizar, y segn experiencia y otros factores, describiremos
las sistemticas ms comunes de este tipo de organizacin. Es cierto que la
casustica que nos podemos encontrar es muy amplia, pero ser objetivo intentar
eliminar el mayor nmero de barreras de este tipo para un buen entendimiento del
mismo, sin que tanto la complejidad y el tamao, influyan demasiado en la
decisin de aumentar o disminuir el nmero de procesos, as como la gestin de
las actividades que componen cada uno de estos procesos.
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los
procesos es identificar los mismos.
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan
para dar procesos, los cuales interactan entre s, como si de engranajes se
tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.
La identificacin de actividades puede parecer un hecho fcil, pero no lo es.
Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las
organizaciones y por falta de indefinicin no se hacen o se hacen mal, por lo que
no est tan clara su definicin e identificacin.
Adems, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello
implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejndose
la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestin.
Es as, por ejemplo, si preguntamos cules son las actividades de un laboratorio
de anlisis clnicos, la mayora del personal del laboratorio nos dir que pinchar,
identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos demogrficos,
cambiar los reactivos, etc., pero ser poca la gente que cite las actividades de
inspeccionar pedidos, informar a pacientes y mdicos, hacer mantenimientos de
197

equipos e infraestructuras, tomar datos de gestin, gestionar la formacin del


personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas
actividades no relacionadas directamente con la realizacin de los anlisis
clnicos.
Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organizacin queden perfectamente identificadas. Lo ideal debera ser que
furamos capaces de identificar las actividades hasta el mnimo nivel que se
pueda, con el fin de que los lmites de los procesos puedan quedar perfectamente
definidos.
Una manera til de saber qu se hace en nuestra organizacin puede ser la
elaboracin de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que
hace cada elemento personal o departamental de la organizacin, y vamos a
poder comprobar cuntas actividades quedan indefinidas.
Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que segn
el tipo de organizacin, el nmero de actividades se encuentre entre n y n + ,
pero habremos acertado en la gran mayora a la hora de identificarlas para el paso
que viene.
Una vez que por reas, departamentos, funciones, es decir, como queramos,
hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es
definir cmo vamos a querer gestionar las mismas; qu procesos vamos a definir.
Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la
gestin de los posteriores procesos:
No debemos incluir un elevado nmero de actividades en un solo proceso, ya que
la informacin que posteriormente nos dar el mismo ser excesiva y difcil de
procesar.
No debemos incluir un pequeo nmero de actividades en cada proceso porque
al final tendremos excesivo nmero de procesos, los cuales uno a uno sern
fciles de controlar pero en su totalidad dara problemas.
198

No es conveniente implicar un gran nmero de departamentos en cada proceso,


mxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en ms de una
persona de mismo nivel jerrquico, debido a que las discrepancias pueden frenar
la gestin.
La responsabilidad de gestin de los procesos, aunque deber ser definida, no se
debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son
responsables de su implicacin. Todo el mundo est dentro.

199

ACTIVIDAD 1.- PREGUNTAS


WALTER SHEWHART
1.- Qu es el control de calidad?
Es la participacin de todos los trabajadores en la mejora continua de la calidad de
todas las actividades que se realizan en la empresa
2.- Cmo defini la calidad?
Entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan.
3.- Qu aportaciones hizo al desarrollo de la calidad?

Concepto de control estadstico de calidad


Ciclo de mejoramiento PHVA
Cuadros de control

PHILIP B. CROSBY
1.- En qu consiste la idea cero defectos?
En hacer lo planeado en el momento acordado: requisitos claros, capacitacin,
actitud positiva y planeacin.
Hacer las cosas bien desde la primera vez, es resultado de pensar en todo lo que
se necesita.
2.- A qu se le llama vacuna pro calidad?
Cuando la empresa desea evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los
requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfecho a sus clientes, los ingredientes de
la vacuna son:
Integridad

200

Sistemas
Comunicaciones
Operaciones
Polticas
3.- Comenta los postulados de calidad que propuso?

Compromiso de la direccin. Los directivos deben manifestar de forma clara


su compromiso con la mejora de la calidad fijando una poltica de calidad en
la organizacin, comunicando de forma reiterada su compromiso y dando

importancia a la calidad en las reuniones peridicas de la direccin.


Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que
dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una

comunicacin fluida con la alta direccin.


Medicin de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y

la eficacia de las medidas correctoras.


Evaluacin del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos
elementos integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la

utilizacin de esta herramienta de gestin.


Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de
comunicacin que fomente la preocupacin de los trabajadores por los
problemas de calidad y transmita el compromiso de la direccin con la

mejora de la calidad.
Accin correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemtico para la
identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de las

causas que los generan.


Establecer un comit ad hoc para el programa de cero defectos. Se debe
elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguracin formal del
programa de cero defectos (da cero defectos), para ello debe contarse con
las opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.

201

Entrenamiento de los supervisores. Habr que determinar el programa de


formacin ms adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la

mejora de la calidad deseada.


Da de cero defectos. Debe fijarse un da de comienzo formal del plan que
transmita a todo el cambio cultural en la organizacin y el compromiso

general para alcanzar dicho objetivo.


Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales

de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.


Eliminacin de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de
comunicacin fluido entre trabajadores y direccin para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos

individuales de mejora.
Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento
para empleados y directivos por igual, que no est basado exclusivamente

en incentivos econmicos.
Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones peridicas de los
distintos responsables de calidad para poder compartir sus experiencias y

conocimientos.
Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

202

WALTER SHEWHART

Organizar una fiesta


Factores que intervienen

El clima
La economa

CROSBY

Realizar transacciones
bancarias
Realizar corte de caja
Realizar facturas
electrnicas en el SAT
Contabilidad en las
empresas.

Cocinar

Que falte algn ingrediente


El tiempo de coccin
No calcular adecuadamente
los ingredientes
Hacer una ropa

Confusin en las medidas.


El tiempo de elaboracin.
Materia prima de baja
calidad.

ACTIVIDAD 2.- EJEMPLOS EN BASE A LA ACT. 1

203

SHEWHART

Semejanzas

CROSBY

Mejora la calidad.
Busca la calidad

Mejora la calidad.

mediante la

mediante la capacitacin

Busca la calidad

capacitacin de los de los empleados.


empleados.
Previene los
Diferencias

Corrige errores
Grficas de control
Control de calidad
Ciclo de
mejoramiento
PHVA

errores
Postulados de

calidad
Vacuna pro calidad
Determinacin,
capacitacin e
implementacin.

ACTIVIDAD 3.- CUADRO COMPARATIVO

204

ACTIVIDAD 4.- PLANEACION DE UN VIAJE DE


PRACTICAS
Viaje de prcticas a:

Riviera

1.- Calendarizar un viaje de prcticas en el plan de estudios.


1.1.- Incluir un viaje de prcticas en la planeacin antes de iniciar el curso
escolar.
2.- Enviar solicitud a la empresa donde se realizara la practica
2.1- Elegir a una empresa o sitio turstico donde se puede realizar prcticas
acadmicas.
2.2- Elaborar una carta para solicitar a la empresa el permiso
correspondiente para la realizacin de la visita
2.3- Solicitar los requerimientos para poder ingresar a la empresa (Cdigo
de vestimenta).
3.- Confirmar fechas del viaje
3.1- Esperar que la empresa nos brinde las fechas en la que podramos
asistir.
3.2- Elegir la fecha ms conveniente
3.3- Informarle a la empresa sobre la fecha exacta que se eligi.
4.- Dar a conocer a los alumnos los requerimientos para el viaje y los
objetivos del mismo.
4.1- Informar a los alumnos los requisitos que la empresa exige para la
realizacin de la visita.
4.2- Redactar un oficio con los horarios y requerimientos del viaje
4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si
se realizaron dichas actividades.
4.4 Fijar los objetivos del viaje
5.-Confirmar la asistencia de los alumnos

205

5.1- Proporcionar un lapso de tiempo para que los alumnos confirmen su


asistencia
5.2- Redactar un oficio para que los alumnos confirmen su asistencia.
6.- Cotizar precios del transporte
6.1- Ir a las empresas de

transporte

buscar

la

informacin

correspondiente al viaje (precios, servicios que ofrecen, estructura del


autobs).
6.2- Visitar pginas web en internet que proporcionen servicios de
transporte
6.3- Investigar en agencias de viaje los precios del viaje.

7.- Elegir el ms conveniente (transporte)


7.1- Informar a los estudiantes la informacin recopilada sobre los precios.
7.2- Someter al grupo a un debate para la eleccin del transporte.
7.3- Elegir la mejor opcin a travs de una votacin de los estudiantes.
8.- Programar fechas de pago
8.1- Dar a conocer las fechas de pagos y de recoleccin del dinero
mediante el jefe de grupo.
9.- Realizar pago de anticipo de transporte
9.1- Pagar los anticipos correspondientes para asegurar el transporte.
10.- Dar Informacin al chofer sobre las actividades del viaje de prcticas
10.1- Proporcionar una copia del itinerario al chofer
10.2- Realizar un rol de las actividades a realizar y entregrselo al chofer
11.- Dar a conocer a los alumnos la hora y lugar de partida
11.1- Informar al jefe de grupo la hora y lugar de reunin para abordar el
autobs.
11.2- Mandar correos con la informacin correspondiente a cada uno de los
alumnos.
11.3 Reunir a los alumnos y dar la informacin de manera personal

4.3 Crear un rol de las actividades a realizar en el viaje y al final evaluar si


se realizaron dichas actividades.

206

% DE ACTIVIDAD. REALIZADAS
Frmula

Actividades realizadas
Actividades planeadas

U. de medida
Fuentes
Periodo.

X 100 =

< 85%
Plan estratgico
Semestral

ACTIVIDAD 5.- REALIZAR UN OBJETIVO PARA EL VIAJE


DE PRACTICAS.
OBJETIVO:
Estimular el aprendizaje adquirido en el aula a travs de la participacin en el
campo prctico, permitiendo a los estudiantes desarrollar experiencias que
mejoren sus habilidades para el futuro laboral.
% De alumnos que asistieron al viaje.
Frmula
U. de medida
Fuentes
Periodo.

N Alumnos que asist.


Total de alumnos

X 100 =

< 80 %
Plan estratgico
Semestral
207

% de participacin de los alumnos durante la conferencia


Frmula

N de alumnos que part.


Total de alumnos que asisti. X 100
=

U. de medida
Fuentes
Periodo.

< 80 %
Plan estratgico
Semestral

208

ACTIVIDAD 6

209

Actividad 7
Ensayo Enfoques y tendencias de la calidad
Introduccin
En este trabajo daremos a conocer los tres principales enfoque de la calidad los
cuales son:
Enfoque psicolgico
Enfoque de servicios
Enfoque de procesos
Sabremos de que trata cada uno de ellos y contemplando de igual manera los
distintos aspectos que los hacen diferentes uno de otro y sus relacin con las
tendencias.
Podremos identificar las relaciones que tienen cada uno de ellos para mejorar la
productividad y demanda de una organizacin adems de mejorar su calidad y
distinguirse en el mercado
Principales tendencias y enfoques de la calidad.
Las prcticas laborales han evolucionado desde una estrategia basada en la
artesana, en la pre-industrializacin, hasta otra de mltiples habilidades y
necesidades de la direccin general en la planta. Parecera que casi se ha
completado el crculo. Una vez ms los artesanos estn ocupando su lugar,
diseando y produciendo artculos y servicios. Pero qu significa la calidad?
Para usted? Para m? Los tres enfoques de la calidad Estos son:
1.- Enfoque de la calidad psicolgico (trascendente), enfoque de la calidad basado
en el usuario y basado en el valor
Que trata de que toda persona que trabaja con algn objeto o brinda algn servicio
independientemente que sea pblico o privado es necesario que el producto sea
210

adecuado para el comprador o destinatario final porque es el que determina la


calidad del producto
Para que a un cliente se sienta atraiga por un producto es necesario que cuente
con las siguientes caractersticas:

Que tenga un buen precio


Que el producto sea duradero
Que sea verstil
Que sea fcil de utilizar
Que el mantenimiento sea fcil
Que la instalacin no sea muy costosa
Que tenga un buen tamao
Que tenga un buen peso
Que tenga una bonita presentacin

Las empresas deben fijarse de cientos aspectos para una mejor demanda de sus
productos, como son:

Que sea un producto que est de moda


Determinar si se ajuste a sus necesidades
Realizar encuestas
Analizar el comportamiento de los clientes
Motivacin y recompensa

Las organizaciones deben de pensar en la satisfaccin de los clientes


2.- Enfoque de la calidad basado en el proceso fabricacin o servicio.
Es te enfoque se trata del proceso de elaboracin del producto o servicio, todas
las actividades que este conlleva desde que entra la materia prima hasta que sale
como producto terminado y el producto o servicio deben satisfacer las
necesidades de los clientes.
Requerimientos para realizar un proceso productivo de calidad:
Las maquinas, herramientas y equipos
Descripcin de las instalaciones
Distribucin fsica
211

Factores que determinan la localizacin


Material requerido
Materiales sustitutos
Mano de obra
Requerimiento del personal y el costo

3.- Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio


Se dice que la calidad en una variable precisa y medible ya que en esta permite
medir o determinar la calidad los atributos del producto, al igual que la satisfaccin
de los clientes y as as mismo la satisfaccin y lealtad de nuestro consumidor.
El valor percibido comprende tres dimensiones:
Valor de compra: que es cuando el cliente se pregunta cuanto cuesta
Valor de uso: que es la satisfaccin que brinda al consumidor
Valor final: es el valor de satisfaccin que reporta el consumidor
Tendencias de la calidad
La calidad al igual de todo cuenta con tendencias que la definen y la ayuda un
mejoramiento continuo adems de un incremento en sus utilidades
Tendencias:

Incremento de la globalizacin
Mejoramiento de la administracin del conocimiento
Reduccin del costo y del ciclo de tiempo
Mejora de las cadenas de suministro con un entorno global
Sitios de manufactura en diversos pases
Incremento en la contratacin por tiempo parcial y temporal
Relaciones de trabajo basadas en el desempeo
Mejora en la ejecucin de los planes de negocio
Medicin y anlisis de procesos organizacionales
Desarrollo de culturas corporativas globalizadas
Manufactura por subcontratacin (outsourcing)

212

Estas tendencias tienen mucho que ver con los enfoques de la calidad como el
enfoque psicolgico, y la tendencia de reduccin de costos y del ciclo de tiempo,
porque esto es una de los criterios que le llama la atencin al cliente.
Conclusin
La calidad de una organizacin mejora si se ponen en prctica los enfoque ya.
Que ellos ayudan a los empresarios a buscar y corregir sus posibles errores como
pueden ser los presin muy altos esto hace que los clientes pierdan, inters en el
producto esto lo dice, el enfoque psicolgico al igual que una tendencia , otro
ejemplo seria el enfoque de posesos que son todas las actividades que se
necesitan para la elaboracin de un producto, sin saltarse ningn paso si no esto
aria que producto pierda valor y para finalizar , el enfoque de servicio que ,es
cunado el personal de la organizacin se encuentra a la vanguardia para buscar el
mejoramiento de la organizacin

CONCLUSION
Como conclusin podemos decir que la calidad es la satisfaccin de las
necesidades y expectativas del cliente siendo este un elemento importante para
el xito de una empresa. Bien en base a esto podemos decir que en la actualidad
213

es necesario desarrollar sistemas de medicin de satisfaccin del cliente al igual


que crear modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin a todo
servicio.
Es relevante recalcar que en la actualidad a la calidad se le da diferentes
enfoques, entre los cual considero que los ms importantes son:
1.- Enfoque de la calidad psicolgico (trascendente), basado en el usuario y
basado en el valor
2.- Enfoque de la calidad basado en el proceso (fabricacin o servicio).
3.- Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio
En pocas palabras se podra decir que la calidad es el conjunto de caractersticas
de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una
necesidad implcita y explcita. Esto significa que la calidad de un producto o
servicio, es equivalente al nivel de satisfaccin que le ofrece a su consumidor, y
est determinado por las caractersticas especficas del producto o servicio.
Entre las caractersticas que hace que algn producto de calidad considero que
los primordiales son:
1.- Fiabilidad
2.- Durabilidad
3.- Utilidad
4.- Esttica
5.- Calidad percibida
De igual forma es necesario recordar que la calidad dentro de una organizacin
depender de la filosofa que se adopte as como el enfoque que se le d.
Nosotros como futuros emprendedores que formaran parte del mundo laboral
debemos tener en cuenta que hoy en da es necesario cumplir con el conjunto de
directrices, polticas, requisitos y estndares de calidad para lograr entrar a
214

competir en un mercado cada vez ms exigente; para esto se debe buscar la


mejora continua, la satisfaccin de los clientes y la estandarizacin y control de los
procesos etc., esto permitir a nuestra empresa ser una de las mejores.

215

BIBLIOGRAFIA
https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAD1001&carrera=LADM-2010-234&id_d=149
http://www.mty.itesm.mx/die/ddre/transferencia/Transferencia48/eli-01.htm
http://html.rincondelvago.com/calidad_9.html
http://www.oocities.org/gabrielasaldivar/conclusiones.html
http://www.monografias.com/trabajos25/enfoques-calidad/enfoquescalidad.shtml#ixzz4J7uuDC8P
http://www.excelencia-empresarial.com/Calidad.html

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