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Poder y autoridad

Los autores que han realizado estudios sobre el poder organizacional y la autoridad han adaptado por lo
general una de las siguientes perspectivas: o bien el poder ha sido definido ampliamente y el concepto
de autoridad ha sido limitado al poder dependiente de la posicin ocupada, o bien la autoridad ha sido
considerada en su sentido ms amplio y el concepto de poder restringido al ejercicio de la coercin.
Por la general, los autores que han tratado de establecer las fuentes y bases del poder y la autoridad las
han referido a aquel concepto que han considerado, ms amplio.
Weber diferencio el poder, (defirindolo como aquella accin de influencia que implicaba fuerza y
coercin) del concepto ms amplio de autoridad, y estableci cuatro bases de la autoridad:
1.
2.
3.
4.

la racional-propositiva.
La racional-valorativa.
La tradicional.
La afectiva.

Prescindi despus de la base racional-valorativa y distingui tres tipos de autoridad legtima: la


autoridad legal, basada en la accin racional-propositiva, la autoridad tradicional, basada en la accin
social tradicional y la autoridad carismtica basada en la accin afectiva.
French y Raven (1968), caracterizaron el poder en su sentido ms amplio, estableciendo las fuentes de
poder ya expuestas. Desde esta perspectiva, cabe delimitar el concepto de autoridad, como aquel tipo
de poder legtimo, (en una organizacin), que depende de la posicin ocupada por el miembro que lo
detenta. Segn Katz y Kahn (1966), por autoridad se entiende simplemente poder legtimo, poder dado
a una persona o a un puesto en particular, poder reconocido por todos y que no solo considera adecuado
y acepta aquel que lo tiene, sino aquellos sobre los que ejerce y aun otros miembros del sistema. En
nuestra opinin se incluira en esta definicin tanto el tipo legal como el tipo tradicional y quedara
excluida la autoridad carismtica, que no dependera tanto de la posicin del sujeto cuanto de sus
caractersticas y habilidades personales.
El tipo de autoridad ms caracterstico de las organizaciones modernas es el denominado por Weber
autoridad legal, que se caracteriza por las notas siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Una organizacin continua de funciones oficiales sujetas a reglas.


Una esfera especfica de competencias basada en una divisin del trabajo, con
autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecucin del rol.
Un ordenamiento jerrquico de puestos en base a una supervisin y control.
Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas tcnicas y el
requerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto.
Completa separacin de los bienes que pertenecen a la organizacin y las pertenencias
del sujeto que desempea el puesto.
Quien ocupa el puesto no tiene derechos sobre ste. No puede apropiarse de su
posicin oficial en inters propio.
Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito La
combinacin de documentos escritos y una organizacin continua de funciones oficiales
constituyen el puesto que es foco de todos los tipos de accin organizacional
moderna.

La autoridad es, pues, un poder legtimo que le viene al individuo en virtud de su posicin en una
estructura social organizada. La base de este poder es su legitimidad y la aceptacin de esa autoridad es
una clusula clave en el contrato psicolgico, y a veces en el legal, que sirve de bases al ingreso de un
nuevo miembro en la organizacin.
El reconocimiento de la legitimidad no significa que se d un perfecto cumplimiento en todo momento de
las rdenes. Por esta razn, el poder legtimo, suele estar respaldado, a dems, por el poder de
recompensar y de castigar, apoyndose as la autoridad legtima en un sistema auxiliar de recompensas
y castigos.
Existe tambin una delimitacin de la legitimidad, concepto que no explica, por tanto, todos los procesos
de influencia y obediencia entre superiores y subordinados. El poder legtimo est limitado por reglas,
leyes y valores y ello contribuye a su acepcin por los miembros de la organizacin. Katz y Kahn (1978)
han sealado cinco condiciones facilitaroras de aceptacin:
1.
2.
3.
4.
5.

Un contexto social que posibilite los procesos de socializacin normativa.


Smbolos de autoridad reconocidos y apropiados.
Claridad de las normas y requerimientos legales.
Delimitacin de penalizaciones y castigos que apoyen esa autoridad legal.
Posibilidad de expulsin de aquellos miembros que no se conforman al sistema.

4.1. La jerarqua organizacional.


El establecimiento de una jerarqua dentro de la organizacin permite evitar las relaciones
contradictorias de autoridad. El concepto de jerarqua es un aspecto de la autoridad que ya est
presente en el anlisis realizado por Weber. El anlisis de la estructura jerrquica permite conocer en
buena medida el comportamiento organizacional de los miembros; delimita las relaciones y el tipo de
interacciones de autoridad y subordinacin entre los miembros. Especifica tambin el dominio o amplitud
de control de cada supervisor.
El patrn jerrquico presenta dos caractersticas definitorias: asimetra y transivilidad. Asimetra, porque
si la organizacin establece que Ariene autoridad sobre B, ste no la tiene sobre A. Transivilidad porque
si A tiene autoridad sobre B y B tiene autoridad sobre C y D, Atiene entonces autoridad sobre C y D.
Simn ha sealado la ubicuidad de la autoridad en las organizaciones.
La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones. Ha sido descrita por Simon como una relacin
que asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo (o de la organizacin) subordinndolas
decisiones de los individuos a las decisiones comunicadas por otros. Junto a la coordinacin, cumple
tambin la funcin de control y por tanto impone la responsabilidad del individuo ante aquellos que
poseen autoridad.
Una de las controversias ms relevantes surgidas sobre este tema hace referencia al problema de la
universidalidad del principio jerrquico. Tannembaum (1974) en un estudio realizado sobre la percepcin
de la autoridad mediante la tcnica del grfico de control en cinco pases encuentra que el principio
jerrquico se da tanto en empresas de pases capitalistas como socialistas y tambin en los Kibbutz de
Israel, aunque se observa en las plantas yugoslavas un menor desnivel en la curva de poder en funcin
del nivel jerrquico.
Quizs el problema fundamental para dilucidar el tema de la universalidad de la estructura jerrquica se
plantee en el tipo de control y de poder que requiere el nivel jerrquico. Cabe distinguir en este aspecto
entre un poder ejecutivo, tcnico, y un poder legislativo, de planificacin general. Quizs un
funcionamiento eficaz de la organizacin requiera un principio jerrquico como base del poder ejecutivo,
aunque sea necesario un estudio detenido de los efectos de la participacin en la toma de decisiones
sobre la eficacia de las mismas en distintas situaciones. Otra cuestin diferente es la que se refiere a los
agentes que deben detentar el poder legislativo y la capacidad de decisin acerca de los planes
generales de la organizacin. En este aspecto un planteamiento democrtico puede ser una alternativa a
otro estrictamente jerrquico. Segn Katz y Kahn (1978) una caracterstica crucial para la distincin
entre las estructuras organizacionales jerrquicas y democrticas sera precisamente la separacin entre
el poder legislativo y el poder ejecutivo de la organizacin.
En cualquier caso, la consideracin de la jerarqua de la organizacin delimita en buena medida la
dinmica del poder dentro de la misma y las direcciones en las que ste se ejerce.
Bertrand Russell ha sealado hace casi medio siglo que el poder es el concepto fundamental en la
ciencia social en el mismo sentido en que la energa es el concepto fundamental de la fsica. A pesar
de ello, durante muchos aos ha sido un aspecto olvidado de la psicologa social.
En la teora de las organizaciones, el anlisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor
importancia al considerarlo como uno de los mecanismos de control y de coordinacin necesaria para la
consecucin de los fines y objetiva de la propia organizacin.
Al ser la organizacin un sistema que integra prcticamente a diversos individuos, es necesaria una
regularidad de comportamientos y una coordinacin de actividades de modo que aumente la
predictibilidad de las conductas. Katz y Kahn (1978) han sealado que esto slo es posible si se da un
proceso de conformidad que permite representar mejor la distribucin de las conductas de los miembros
por una curva en forma de J que por una distribucin normal.
En la consecucin de esa conformidad pueden intervenir diversos elementos. Comunidad de fines y de
valores de los miembros, establecimiento de normas, etc. Sin embargo, dado que estos elementos no
garantizan totalmente la cooperacin y coordinacin, aparece como factor esencial en toda organizacin
el poder; poder en suficiente cantidad para contrarrestar la variabilidad espontnea de la conducta
individual.
Este anlisis del poder, forma parte del modelo racional que considera las organizaciones como
instrumentos racionales para conseguir determinados fines colectivos. Desde esta perspectiva se puede
caracterizar el poder como una tcnica o un instrumento que contribuye a la consecucin de los fines
colectivos.
Un planteamiento alternativo considera la organizacin como un conjunto de coaliciones, en las que
existen intereses conflictivos y en las que se dan actividades desviadas respecto de los fines
establecidos. Aqu aparece el poder como un instrumento de dominacin poltica de unos grupos sobre
otros y como un medio que permite conseguir los objetivos de determinados grupos frente a los de
otrPodemos definir el poder como una relacin entre dos o ms actores (individuales o colectivos) en la
que la accin de uno es determinada por la de otro u otros. Segn Dahl (1957) A tiene poder sobre B
en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no hara de otra manera. Se trata de la habilidad de una
o varias personas para influir sobre la conducta de otros, ara cambiar la probabilidad de que otras
personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estmulos.
As pues, el poder en ocasiones se ha definido como potencialidad de los sujetos. Weber lo defini como
la oportunidad de un hombre o de un nmero de hombres de realizar su propia voluntad en una
accin comn incluso con las resistencias de otros que participen en esa accin.
Wrong (1968) y Rose (1967) han distinguido entre poder potencial y poder real, y han caracterizado el
primero en trminos de oportunidad. Es la distincin entre tener poder y ejercerlo. Ahora bien, si un
sujeto no ejerce el poder, solo se podr decir que lo tiene si otros sujetos lo perciben como poderoso.

As pues, el poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a travs de un proceso de
interaccin. Desde una postura externa se ha podido afirmar que toda relacin social es una ecuacin
de poder, y toso grupo o sistema social es una organizacin de poder. Ciertamente el poder es un
aspecto, al menos potencial, en toda interaccin social y se caracteriza por sui condicin de asimetra:
el sujeto que detenta el poder ejerce mayor control sobre la conducta del sujeto que lo sufre que a la
inversa, sin embargo, la reciprocidad de la influencia criterio definidor de la relacin social no es nunca
totalmente destruida excepto en as formas de violencia fsica. Junto a la asimetra, se da tambin una
cierta reciprocidad, aunque no se de en forma de equilibrio.
Una serie de dimensiones contribuyen a clarificar la nocin de poder y permiten una mayor aproximacin
hacia definiciones operacionales. Entre ellas cabe sealar las siguientes:
1.
2.
3.

La intensidad del poder hace referencia al grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin fe
cambiar la probabilidad de sus respuestas. Cuando esa intensidad es mxima, podemos hablar
no solo de poder sino de control.
El dominio del poder. El poder difiere tambin en funcin de su extensin, es decir, del nmero
de personas o grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder. Hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.

Las bases del poder.


Lawles (1979) distingue tres bases en toda relacin de poder entre varias personas o grupos: los
recursos, la dependencia y las alternativas. Son recursos todos aquellos objetos o eventos que resultan
tiles o valiosos para un determinado sujeto o grupo. En la medida en que esos recursos puedan estar
controlados por otro sujeto o grupo, se constituyen en una de las bases de poder. Ahora bien, el valor de
poder de esos recursos solo est garantizado si el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene
tambin una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles. La existencia de
soluciones alternativas disminuira la dependencia de los recursos controlados.
Las fuentes de poder.
French y Raven (1968) han distinguido cinco tipos ya clsicos de poder en funcin de su origen:
1.
2.
3.

4.
5.

Poder de recompensa: Poder cuya base es la habilidad para ofrecer objetos o acciones valiosas
a otros sujetos a cambio de la realizacin de las conductas demandadas.
Poder coercitivo: Basado en la percepcin del destinatario sobre la capacidad del portador de
poder para distribuir castigos. Es un poder que tiene su origen en el miedo a las consecuencias
que puede tener la no realizacin de las demandas del agente/s del poder.
Poder del experto: Tiene su origen en el reconocimiento por parte del destinatario de la
superioridad en habilidades, destrezas, preparacin, conocimientos y experiencia del agente de
poder. El destinatario del poder se comporta en una forma particular porque cree en la
importancia de la informacin o habilidad que posee el experto y piensa que l mismo no
puede obtenerla.
Poder referente: Su base se cifra en la identificacin de un sujeto respecto de otros, que posee
caractersticas o rasgos personales atractivos u valiosos para ellos. En este caso, un sujeto
puede ejercer poder sobre otro, sin ser consciente de que lo est haciendo.
Poder legtimo: Se fundamenta en una creencia por parte del destinatario de que el agente de
poder est investido legtimamente para ejercerlo, siendo obligacin suya aceptarlo. Se trata de
un poder que el sujeto percibe en funcin del nivel jerrquico que ocupa.

Los dos primeros tipos se basan en el control de determinados recursos, el tercero y el cuarto se
fundamentan en caractersticas del agente de poder que resultan valiosas para los que lo acatan (bien
sean conocimientos, o atributos personales) y el ltimo se basa en la aceptacin del sistema legal que lo
fundamenta.
Estos tipos de poder han mostrado empricamente unos efectos diferentes sobre el rendimiento y la
satisfaccin.
Los resultados obtenidos, por lo que al rendimiento se refiere, son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

El poder del experto es la base ms fuerte y consistentemente relacionada con un desempeo


eficaz.
el poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeo y
no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
el poder legtimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeo y no logra
incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
el empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el desempeo.
los poderes de referente, legtimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por
parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos
solo produce acatamiento externo.

En relacin con la satisfaccin, los resultados ms relevantes son los siguientes:

1.
2.

el poder del experto est fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfaccin de
los subordinados.
el empleo del poder coercitivo est inversamente relacionado con la satisfaccin individual.

En sntesis, las relaciones de poder pueden estar fundamentadas en diversas fuentes y sus efectos sobre
el desempeo y la satisfaccin de los individuos muestran aspectos diferenciales que requieren un
anlisis ms detallado. Un aspecto ineludible dentro de ese anlisis hace referencia a las relaciones
interpersonales.
os.

Relaciones interpersonales del poder


El poder se establece y ejerce a travs de las relaciones interpersonales que permiten un proceso de
influencia con el fin de conseguir cambios de conducta, proceso que puede evocar diversos tipos de
reacciones en los destinatarios.
3.1. El proceso de influencia: sus principales elementos.
En todo proceso de influencia es posible identificar tres elementos principales: el agente que ejerce la
influencia, el mtodo utilizado para ello y el destinatario al que se trata de influenciar.
3.1.1. El agente que ejerce la influencia.
La influencia puede ser ejercida por actores que pueden ser individuos, grupos, roles, oficios,
gobiernos, estados u otros agregados humanos. Segn March (1957) los agentes bsicos, en contextos
organizacionales, son los roles y las conductas de quienes los desempean. Ya Barnard (1938) seal
que cabe distinguir dos tipos de poder en los miembros de una organizacin; el que depende de su
posicin formal y el poder de liderazgo, que depende de la habilidad de la persona para influir sobre
otros ms all de los que su posicin le posibilita.
Existen diversos aspectos individuales relevantes en el ejercicio de la influencia:

1.

Recursos del agente. Disponibilidad de recursos que el destinatario valora y que no puede
conseguir fcilmente. Esa disponibilidad no implica necesariamente posesin, sino control sobre
ellos.

2.

Motivacin del agente. Adems del control de recursos, hay que tener en cuenta la motivacin
del agente para influenciar. No todas las personas actualizan sus potencialidades y posibilidades
de influencia. Varios autores han postulado a lo largo de la historia un motivo universal y
unitario de poder. Russel (1938) aunque admite que es un deseo universal, distingue entre el
poder deseado como un medio y el poder deseado como un fin en s mismo. Esta distincin
entre motivacin intrnseca y motivacin instrumental de pode ha sido analizada en la
investigacin posterior. Mc Clelland (1965) ha distinguido un poder socializado orientado a
conseguir los objetivos personales. Para Shostrom (1967) el ser humano es un manipulador, y,
para determinadas personal, el control sobre otros, puede convertirse en su propia recompensa
aparte de cualquier otra extrnseca. La necesidad de poder ha sido ampliamente estudiada y los
obtenidos indican que la cantidad de poder que un individuo ejerce depende en buena medida
de su necesidad de poder. Kipnis (1976) ha estudiado sujetos con una elevada necesidad de
poder y, en especial, su resistencia a que les sea reducida, utilizando para ello, entre otros
procedimientos, los denominados rituales de intimidacin.

3.

Aspectos de personalidad. El locus de control es uno de los factores que incide en el ejercicio
del poder, siendo los sujetos con locus de control interno los que probablemente tengan
mayores expectativas de conseguir influencias. Tambin lo propensin al riesgo incide el
ejercicio de la influencia. Por ltimo, una variable especialmente relevante en este campo ha
sido la del maquiavelismo. Los individuos que puntan alto en la escala de maquiavelismo son
caracterizados como manipuladores de otros. Tienden a iniciar y controlar la estructura de
interacciones personales. Aunque pueden ser convencidos por argumentos racionales, son
relativamente insensibles a las presiones sociales. Adems, en las relaciones personales
directas pueden ser agentes muy eficaces de influencia social, incluso en ausencia total de una
fuente obvia de poder social.

4.

El desempeo de un rol. El desempeo de determinados roles requiere el ejercicio de influencia


y de poder de acuerdo con las expectativas de los miembros de conjunto de rol. El agente de la
influencia es a su vez objeto de otras influencias.

1.

Mtodos para el ejercicio de la influencia y el poder.

Los mtodos o medios d poder o influencia han sido definidos por Dahl (1957) como actividad
mediadora de A y la respuesta de B. Se trata pues, de acciones instrumentales realizadas para
conseguir influencia y, a travs de ella, el cambio del comportamiento en B.

1.

Clasificacin de los mtodos de influencia.

Diversos autores han tratado de establecer sistemas de clasificacin de los procedimientos de influencia.
Mowday (1975) ha propuesto una sntesis de todas esas clasificaciones diferenciando seis grandes
categoras: sanciones negativas, sanciones positiva, informacionales, autoridad, atraccin y otros
mtodos.

Sanciones negativas: Mtodo que tratan de conseguir influencia mediante la aplicacin de


castigos, ejerciendo presiones, e incluso mediante control fsico. Pueden tener costos
importantes y suelen presentar una serie de problemas inherentes para el agente que causa la
influencia, (produce ms resistencia que otros mtodos, puede requerir vigilancia para que
resulte efectivo, etc.)
Sanciones positivas: Si el agente controla recursos valiosos para el sujeto al que trata de
influenciar puede conseguirlo a cambio de la concesin de algunos de estos recursos,
recompensas o promesas de recompensas.
Mtodos informticos: Cabe distinguir con Poter, Allen y Angle (1981) tres tipos diferentes en
funcin del empleo que se haga de la informacin.

En primer lugar, consideremos la persuasin, que puede definirse como la formulacin de un juicio de
tal manera que los que lo conocen tienen una oportunidad de ser conscientes del valor potencial de
aceptarlo en lugar de mantener su propia postura (Gilman, 1962). Como seala Mowday (1975) la
persuasin presenta varias caractersticas: primera, el locus de control de la decisin de acatamiento
del intento de influencia est en el sujeto al que se trata de influenciar Segunda, el sujeto destinatario
de la influencia es por lo general consciente de la intenciones del agente de la influencia Tercero, el uso
de la informacin requiere una base que puede ser credibilidad, prestigio, profesionalidad, etc.
En segundo lugar, cabe sealar la persuasin manipulativa, que implica un intento deliberado del agente
de la influencia por enmascarar u ocultar los verdaderos objetivos de la influencia, con el fin de evitar
que el destinatario rechace o evite la influencia.
En tercer lugar, aparecen los mtodos claramente manipulativos, en los que se da encubrimiento de los
objetivos que se pretenden y del intento mismo de influencia. El ocultamiento, distorsin o sobrecarga
de informacin en determinadas situaciones pueden ser utilizados y frecuentemente lo son como
mtodos de manipulacin.

Mtodos de autoridad: Utilizan como base de influencia el poder legtimo, poder que es
reconocido por el propio destinatario de la influencia. P. e. el establecimiento de normas dentro
de las propias competencias.
Mtodos de atraccin: Son aquellos que utilizan como procedimiento de influencia las relaciones
personales, simpatas, respeto, etc. Que el destinatario tiene hacia el agente de influencia.

La frecuencia del uso de estos cinco mtodos, depende de factores como las caractersticas del agente,
la direccin de la influencia (ascendiente, descendiente u horizontal), las caractersticas del destinatario
y el contexto.

Determinantes en la eleccin del mtodo.

Entre los determinantes de carcter general, cabe sealar la concepcin que el agente tiene de la
persona humana, (recurdese la distincin de McGregor entre la teora X y la teora Y), el entorno
cultural de la organizacin y sus limitaciones legales.
Existen adems determinantes ms inmediatos: a) anticipacin de la efectividad de un medio
determinado para esa situacin; b) evaluacin de los costos inmediatos que produce su utilizacin; c)
evaluacin de la consecuencias a largo plazo; d) evaluacin tica de los medios; y e) disponibilidad.
3.1.3. El destinatario de la influencia.
El destinatario puede ser, tambin, un individuo, un grupo o cualquier otro colectivo. El conjunto de
destinatarios se ha denominado dominio de poder. Una serie de aspectos psicolgicos de estos individuos
inciden en la reaccin comportamental ante el intento de influencia.

Aspectos perceptivos. ndice en las relaciones de influencia la percepcin que el destinatario


tiene de la gente que trata de influirle y de las bases sobre las que fundamenta su influencia. La
clasificacin de las fuentes de poder establecida por French y Raven (1968) se fundamenta, no
solo en la consideracin de los recursos disponibles para el que detenta el poder sino tambin
en las necesidades y motivos del sujeto al que se trata de influir u en la percepcin que ste
tiene del tipo de relaciones establecidas.
Aspectos motivacionales. Los recursos de un agente de influencia solo son base de poder sobre
una persona o grupo en la medida en que pueden satisfacer necesidades, intereses,
expectativas o valores de esa personas, y con costos inferiores a los requeridos para

satisfacerlos de otro modo si ello resulta posible, creando una relacin de dependencia que ha
sido considerada el aspecto esencial de toda relacin de poder. Se han elaborado diversas
clasificaciones de motivos, recurdense las de murria, (1938, McGregor (1960), Maslow (1954)
o Alderfer (1969; 1972), que pueden resultar tiles para categorizar las diferentes base
motivacionales de los procesos de influencia.
Otros procesos psicolgicos relevantes. Allport (1954) ha aludido a los procesos de imitacin,
identificacin y sugestin, y Kelman (1958; 1972) a tres procesos psicolgicos que conducen a
la conformidad del sujeto.
La sumisin se da cuando el destinatario acepta la influencia porque espera conseguir as una
reaccin favorable del agente de influencia.
La identificacin ocurre cuando el destinatario acepta la influencia porque desea establecer o
mantener una relacin autodefinitoria de carcter satisfactorio.
En la internalizacin el destinatario acepta la influencia porque el contenido de la conducta
inducida le resulta intrnsicamente reforzante. Cada uno de estos procesos es ms
probablemente evocado por alguno de los tipos de poder que posee el agente. As, por ejemplo,
si la base de poder del agente es el control es mucho ms probable que desencadene un
proceso de acatamiento que uno de identificacin.
Conducta manifiesta vs. Disponibilidad para la accin. Algunos autores, como Dahl, (1957), han
defendido que el estudio de los efectos de la influencia ha de considerar nicamente las
conductas manifiestas de los destinatarios y las probabilidades de aparicin de esas conductas.
Otros, sin embargo, han sealado la necesidad de considerar tambin otros aspectos
intencionales aunque estos no se plasmen necesariamente en conductas observables. March
(1955) ha sealado que la influencia se ha definido frecuentemente en trminos de cambio
comportamental en un determinado intervalo de tiempo, y se ha medido por actividades
verbales o motoras observables. Tal procedimiento tiene la objecin terica fundamental de que
ignora los cambios en la disponibilidad latente a actuar del individuo. Tambin Lewis (1951) ha
sealado que hay que considerar como influencia los cambios en la disponibilidad originados en
el agente sobre algunos componentes de las fuerzas psicolgicas del destinatario, aunque no se
plasmen en conducta manifiesta por ser contrarrestada por otros componentes.
de hecho, se dan casos en los que no existe congruencia entre los cambios observables debidos
a los procesos de influencia y los cambios que se producen en niveles encubiertos. Conceptos
como los de valencia, expectativas, campos de fuerza y estructuras cognitivas son necesarias
para comprender mejor los planes e intenciones que caracterizan la disponibilidad a actuar y
que complementan, clarifican o matizan la comprensin alcanzada al considerar los
comportamientos observables consecuencia de los procesos de influencia.

3.2. Efectos de la influencia.


El ejercicio de la influencia de un agente sobre un destinatario, a travs de uno o varios mtodos, tiene
una serie amplia de efectos, de los que algunos son pretendidos y/o esperados, mientras que otros no lo
son. Por otra parte cabe distinguir como efectos de la influencia la aceptacin y el rechazo.
3.2.1. La aceptacin de la influencia.
La aceptacin de la influencia resulta en una serie de conductas de acercamiento, conformidad y
obediencia que han sido estudiadas por varios autores.
Etzioni (1961, 1975) establece tres tipo de compromisos o acatamientos de los miembros en funcin de
si topologa de poder. Distingue este autor tres grandes tipos de poder: coercitivo, remunerativo y
normativo. El primero utiliza sanciones fsicas, el segundo controla recursos y recompensas materiales y
el tercero se apoya en la manipularon de recompensas y privaciones simblicas, mediante empleo de
lderes, manipulacin de medios pasivo, reparto de smbolos de estimacin y prestigio, administracin de
ritual, e influencia sobre la respuesta positiva y la aceptacin. En funcin del tipo de poder, el
destinatario acata y asume compromisos de una u otra forma. La respuesta al poder coercitivo es un
acatamiento alienante que se acepta por fuerza y que se observa fcilmente en los reclusos de las
prisiones, prisioneros de guerra, personas en un campamento de concentracin donde todos tienden a
estar alineados por sus respectivas organizaciones. La respuesta al poder remunerativo es un
acatamiento y una implicacin calculadora este tipo de orientacin seala Etzioni- domina las
relaciones de comerciantes que tienen constantes contactos de negocios y podra caracteriza a muchos
trabajadores que consideran su trabajo como un instrumento para obtener fines que estn fuera de la
situacin laboral. Por ltimo, la respuesta al poder normativo suele ser el acatamiento y el compromiso
moral que se basa en una interiorizacin de las normas, en una identificacin con la autoridad o en una
sensibilidad las presiones del grupo. Como se ve, se trata de diversos patrones de aceptacin del poder
en la organizacin y cada uno de ellos resulta caracterstico de un determinado tipo de organizaciones.
Warren (1968) ha abordado el tema de la aceptacin de las influencias del poder desde el estudio de la
conducta de conformismo. Distingue entre conformismo externo (comportamental) y conformismo de
actitudes, en el que adems del acatamiento se da interiorizacin de las normas, y relaciona estos tipos
de conformismo con los tipos deponer establecidos por French y Raven en un estudio realizado sobre
profesores en organizaciones educativas. Segn Warren el control social efectivo es el resultado de
procesos diversos de conformidad individual y existen vnculos sistemticos de aquellos procesos con las
diferentes bases del poder social. As el poder coercitivo y el poder de recompensa aparecen
significativamente correlacionados con la conformidad de comportamiento, mientras que el poder del
experto, el poder referente y el poder legtimo lo estn con el conformismo de actitudes.

Otros estudios se han aproximado al tema de las relaciones de aceptacin de la influencia a travs del
estudio de la obediencia. En este campo son clsicos los trabajo de Milgram (1963; 1965) que ilustran la
docilidad con que las personas responden a instrucciones, incluso cuando el sujeto que las ordena no ha
demostrado realmente su autoridad, cuando stas entran en claro conflicto con los valores y deseos de
los sujetos y an cuando pretendan daos fsicos a terceros. A los sujetos participantes les peda que
administraran shocks elctricos entre cinco y cuatrocientos cincuenta voltios a otro sujeto cuando ste
cometa errores; en un aparente experimento sobre los efectos del castigo en el aprendizaje; el 62%
administraron la misma intensidad a requerimiento del experimentador a pesar de escuchar los gritos de
la vctima, y de experimentar tensin y malestar ante la situacin. En otro estudio, el autor encontr que
uno de los determinantes que explicaba este tipo de comportamientos era la presencia fsica del
experimentador en el lugar en que el sujeto deba desempear la tarea encomendada.
Todos estos trabajos muestran condiciones y situaciones que inciden en la conducta de los sujetos al
aceptar la influencia de otros que les aparecen como poderosos. Sin embargo, en otras ocasiones hay
conductas que intenta contrarrestar ese poder y no acatar las rdenes.
3.2.2. La resistencia a la influencia.
Son diversos tambin los aspectos de las conductas mediante las que un individuo, destinatario de
influencia y de presiones, trata de controlar y contrarrestar los efectos de esa influencia. Esa resistencia
ser mayor cuando mayor sea la incompatibilidad entre el estado o comportamiento que se trata de
inducir y los estados anteriores del destinatario. Tambin influye la fuerza de esos estados anteriores.
Oposicin y resistencia. French y raven (1959) han sealado la distincin este ambas. La oposicin,
surge a partir de la consideracin de los contenidos concretos de las conductas que se trata de inducir,
mientras que la resistencia lo hace a partir de la consideracin de la falta de derecho que el agente de
influencia tiene para exigir determinados cambios de comportamiento. Varios autores han sealado que
los procesos de influencia personalizados producen mayor resistencia que los impersonales; por ello se
ha sugerido la conveniencia de despersonalizar la autoridad en las organizaciones a travs de reglas y
otros procedimientos, aunque este fenmeno no est libre de disfunciones, como muy bien seal
Gouldner (1948).
Estudios importantes sobre procedimientos de superacin de la resistencia al cambio han sido llevados a
cabo por French y colaboradores, sealando la importancia de la participacin para disminuir esa
resistencia dentro de las organizaciones. Ya hemos planteado esta cuestin en el captulo anterior al
hacer referencia a la participacin en la toma de decisiones.
Mencionemos tambin estudios sobre rasgos de personalidad que predisponen a los individuos a resistir
a las influencias de otros. Zipf (1960) seal que los sujetos con una necesidad de independencia fuerte
respondan con mayor resistencia a las influencias, y Vroom (1960) que esos sujetos y los que
presentaban personalidades ms autoritarias respondan menos favorablemente a la oportunidad de
participar en las decisiones. Tambin aquellos que tienen mayor ascendencia social muestran mayor
resistencia a la influencia.
Teora de la reactancia. En su formulacin original de la teora, Brehm (1966) asuma la existencia de
conductas libres y sealaba que una persona elicitar reactancia psicolgica cuando alguna de sus
conductas libres sea impedida o eliminada. La magnitud de la reactancia viene determinada por tres
factores: el primero es la importancia de esos actos libres para el sujeto; el segundo, la proporcin de
actos libres eliminados y el tercero, la intensidad de los intentos de eliminacin.
Respecto a los procesos de la reactancia, todos ellos tienden al reestablecimiento de las libertades
perdidas. Para ello existen diversos tipos de reaccin. En primer lugar, la ms directa, que consiste en
desarrollar aquellos comportamientos que restablezcan esas libertades. En segundo lugar, aquellas
reacciones que permitan establecerlas por va indirectas al realizar acciones que impliquen el
reconocimientos de esos actos libres. En tercer lugar, seala Brehm la observacin de alguien que
directa o indirectamente restablezca su libertad. Por ltimo, la reactancia puede ir acompaada de
agresiones hacia los agentes de las constricciones y limitaciones.
Todos estos fenmenos ponen de relieve la bidireccionalidad de toda reaccin de influencia, aunque ello
no signifique la influencia y el poder estn necesariamente equilibrados entre las dos partes. Para que
predomine la influencia de una parte sobre la otra, tiene que existir un desequilibrio favorable a esa
parte, aunque mediante procedimientos como coaliciones, el incremento de los costes del ejercicio de la
influencia o el escape de la situacin puede llegar a reestablecer el equilibrio del poder.
3.2.3. Efectos no pretendidos de la influencia.
El ejercicio del poder puede crear importantes efectos colaterales no directamente pretendidos. El uso
del castigo puede generar hostilidad y el empleo del poder de recompensa incrementar la atraccin
interpersonal. La resistencia que puede generar un determinado acto de influencia puede afectar a las
relaciones de influencia posteriores, y adems, si esa influencia solo se logra a nivel externo pero no a
nivel actitudinal, requerir para que sea eficaz de una estrecha vigilancia que puede tener efectos
costosos para el agente de poder.
El ejercicio del poder, en la medida en que sea percibido por los destinatarios como un ataque a la propia
liberta, puede producir tambin efectos sobre el flujo de informacin, el carcter de la interaccin social
y la formacin de grupos.
Por ltimo, los sistemas de poder social y de control, relativamente estables, pueden llegar a tener
efectos sobre dimensiones subjetivas de los participantes del sistema. En el caso concreto, relativamente
estables, pueden llegar a tener efectos sobre dimensiones subjetivas de los participantes del sistema. En
el caso concreto de las organizaciones, Merton (19657) ha realizado un anlisis detenido de la
personalidad burocrtica y Whyte (1956) ha descrito algunas caractersticas de los hombreorganizacin. Aunque las investigaciones empricas sobre este tema son escasas, cabe sealar el trabajo
de Tennembaum (1957) en el que compar dos programas de supervisin dentro de una organizacin:

uno con supervisin autnoma y democrtica y otro con supervisin jerrquica. Esos programas duraron
un ao y a lo largo de ese periodo se obtuvieron diversas medidas de personalidad en los sujetos
implicados. Es autor concluye que se observa un cierto movimiento de personalidad hacia el equilibrio
con su entorno.
Otros efectos secundarios pueden producirse sobre aspectos estructurales de la organizacin y sobre las
diferentes dimensiones de la organizacin informal. La legitimidad es un elemento importante para
clarificar esos efectos colaterales del ejercicio del poder.

MTODO

CARTWRIDHT
(1965)

SANCIONES
NEGATIVAS

Control fsico.
Control sobre
los costes.

SANCIONES
POSITIVAS

Control sobre
las ganancias.

GILMAN
(1962)

Coercin.

HARSANY
(1962)

ROSENBERG
Y PEARLIN
(1962)

Distribucin Coercin.
Incondicional
de castigos.
Distribucin
condicional de
castigos.

RUSSELL
(1938)

Poder fsico.
Castigo.

Uso de
Autoridad.
actitudes ante
la influencia.

Ataques.
Medicin de
castigos

Distribucin Poder
Recompensas. Promesas.
incondicional contrac-tual.
Mediacin de
de
recompensas
recompensas.
Distribucin
condicional de
recompensas

INFORMATIVOS Control sobre la Persuasin. Suministro de Persuasin. Influencia


informacin.
Manipulacin informacin. Manipu-lacin sobre la
opinin.
AUTORIDAD

STEGER Y
TEDESCHI
(1971)

Autoridad
legtima.

Autoridad
legtima.

Persuasin.
Manipulacin

Activacin de
compromisos

ATRACCIN

Atraccin
interpersonal.

MISCELANIA

Pruebas. No
adopcin de
decisiones.

Direccin del poder


Al intentar determinar empricamente los aspectos esenciales del control y del poder organizacional,
Pugh, Hickson, Hinings y Turner (1968) encontraron dos grupos de factores que explicaban ms de la
mitad de la varianza en un anlisis de componentes principales. El primero haca referencia al grado de
estructuracin de las actividades organizacionales (especificacin de funciones, estandarizacin de
procedimientos y formalizacin de normas), el segundo, al grado de concentracin de la autoridad.
Ambos son medios de controlar las organizaciones, es decir, de ejercer el poder.
Al combinar estos dos factores y situar las distintas organizaciones estipuladas en ese eje de
coordenadas encontraron una tendencia a agruparse en cuatro categoras que se correspondan con los
cuatro cuadrantes resultantes: las burocracias totales, que ejercen el control mediante la especializacin
de la autoridad; las burocracias de flujo de trabajo que fundamentan su control en la especializacin de
tareas u el establecimiento de mecanismos especficos de control y no en la centralizacin de autoridad:
las burocracias personales, que fundamentan su control predominante en la centralizacin de la toma de
decisiones y las organizaciones implcitamente estructuradas, que no emplean apenas ninguno de estos
procedimientos, y que logran su coordinacin a travs de un ajuste mutuo entre los miembros (suelen
ser de tamao ms pequeo que las anteriores).
La alternativa centralizadora establece un predominio de una estructura vertical de poder, mientras que

la alternativa que favorece a la especializacin pone ms nfasis en las relaciones horizontales de poder.
Los estudios realizados sobre la direccin vertical de poder se han concentrado por una parte, en la
distribucin del poder entre la jerarqua organizacional y por otra, en el anlisis de la influencia en
direccin ascendiente. Los estudios sobre la direccin horizontal del poder han prestado atencin a las
variaciones de poder entre las diferentes subunidades de la organizacin.
Poder vertical descendente.
Muchas de las cuestiones relacionadas con este tema, ya han sido tratadas en las pginas anteriores, en
el captulo dedicado al liderazgo. Especialmente, los conceptos de autoridad y jerarqua, as como las
cuestiones relacionadas con los estilos de liderazgo, son esenciales en la compresin del ejercicio del
poder en la organizacin en lnea descendente a los largo de la estructura jerrquica. Este ha sido sin
lugar a dudas, el aspecto de la direccin de poder ms estudiado dentro de las organizaciones, y a ello
contribuye el hecho sealado por Tannembaum (1978) de que la autoridad est generalmente
distribuida en forma jerrquica en las organizaciones. Los individuos en los niveles superiores tienen ms
poder y ejercen ms control que aquellos que estn en los niveles inferiores. Este autor ha puesto de
manifiesto esta realidad, ampliamente extendida en las organizaciones, a travs de una serie de
investigaciones empricas mediante el mtodo, ya mencionado, de los grficos de control. Si en la
abcisa del grfico se presentan los niveles jerrquicos de la organizacin y en la ordenada el nivel de
control que ejerce cada uno de ellos, la representacin resultante es una curva que muestra la
distribucin jerrquica del control, que puede variar en su peso medio y en su inclinacin, pero que
apenas vara en su forma. Una amplia investigacin sobre la aparicin de la organizacin han llevado a
apuntar como conclusin que esa participacin tiene pocos efectos en el cambio de la distribucin
dominante de poder.
Otros autores han llegado a conclusiones similares con mtodos diferentes. El grupo de Aston, en su
investigacin sobre la centralizacin como medio de coordinacin y control, ha estudiado los niveles en
que se toman diversas decisiones dentro de la organizacin a partir de la consideracin de daros
objetivos, y obtiene tambin, una distribucin similar y poca variacin entre diversos contextos
culturales.
Hay que tener en cuenta, que en muchas situaciones el poder tiene un aspecto de autoperpetuacin.
Aquellos que ocupan posiciones de poder poseen recursos que les permiten mantener en l.
En sntesis, esta distribucin del poder ampliamente constatada, permite comprender mejor el
predominio claro dentro de una organizacin de flujo vertical descendente. Sin embargo, frente a la
concepcin tradicional es necesario reconocer la existencia de otras direcciones en esos flujos de poder
intraorganizacionales.

1.

Poder lateral u horizontal.

No resulta infrecuente que los miembros de la organizacin ejerzan poder e influencia que no estn
vinculados a sus posiciones de poder definidas formalmente dentro de la organizacin. Las
caractersticas personales de esos miembros suelen influir y contribuir al ejercicio de ese poder, aunque
tambin interviene el sistema institucional y organizacional.
Uno de los factores organizacionales que contribuyen a la diferenciacin de las distintas unidades o
departamentos de la organizacin dentro de un mismo nivel jerrquico, en su disponibilidad de poder e
influencia, que depende de su posicin dentro del sistema general. Si esa posicin es estratgica, es
decir, desempea funciones cruciales para la organizacin, el poder es mucho mayor. Desde una teora
de contingencia, ya seal Woodward (1965), que en las distintos tipos de organizaciones diferenciadas
en funcin de su tecnologa, las funciones crticas pueden ser tambin desempeadas por departamentos
diferentes. En las organizaciones de produccin de unidades la funcin crtica la desempea ventas, en
la de produccin en serie la desempea produccin, y en organizaciones de produccin de procesos, la
de produccin de nuevos productos.
El poder de las distintas subunidades dentro de una organizacin puede ser explicado, en parte, en
funcin del grado de dependencia que tiene cada una de ellas respecto de las otras. Tendrn mayor
poder aquellas subunidades que tengan la capacidad de satisfacer las necesidades de otras subunidades
y, adems, monopolicen dicha capacidad. Se trata pues, de un planteamiento prximo al de la teora de
las contingencias estratgicas.
Pero, qu es lo que hace una determinada funcin sea crtica dentro de una organizacin? Thompson
(1967) ha sealado que el problema central de las organizaciones es la incertidumbre, adquieren ms
poder que las otras. Junto a este requisito otra condicin esencial: el monopolio de esa habilidad. La
importancia funcional de una actividad solo confiere poder si su desempeo es funcionalmente
exclusivo, es decir, si otros grupos o unidades no pueden reemplazar las funciones que la unidad
poderosa desempea. Un tercer aspecto contribuye a explicar las diferencias de poder entre diversos
agentes de un mismo nivel jerrquico: Se trata de la centralidad de las actividades realizadas por esa
unidad. En la medida en que esas actividades estn ampliamente conectadas con las de otras unidades y
en la medida en que su detencin incida rpidamente y negativamente sobre el funcionamiento de las
otras unidades, la centralidad de esa unidad es alta y con ella, su poder sobre las otras.
Junto al concepto de dependencia como base de explicacin del poder horizontal diferencial, Astley
(1978) ha indicado la incidencia de otro factor: el grado de institucionalizacin. Ya hemos sealado en el
apartado anterior que el poder intenta perpetuarse y mantenerse, y ello tambin ocurre aqu. Astley
encontr que neutralizando los efectos de las dependencias existentes entre distintas subunidades
organizacionales. Todava aparecan diferencias en poder entre ellas, que se explicaban por el grado de

intitucionalizacin de cada una de ellas, es decir, por el grado de poder jerrquico que haban detentado
anteriormente.
Poder e influencia ascendente.
Se ha definido la influencia ascendente como un intento de influir a una persona que ocupa formalmente
una posicin jerrquica superior en la organizacin. El destinatario de la influencia tiene, por lo general,
ms poder de todo tipo que el agente de la influencia. Aunque esto a veces no ocurre, como en el caso
de un destinatario con mayor poder formal pero menor poder de experto, en cualquier caso la nota
esencial de la influencia ascendente est, en el hecho de de que la persona que trata de ejercer la
influencia no puede fundamentarla en una posicin formal de autoridad. Esta nota la diferencia
claramente de la influencia ascendiente.
Esto no significa sin embargo que la influencia sea menos eficaz. Scheff (1961) encontr que en un
hospital los asistentes sanitarios haban conseguido un cierto poder en la organizacin, incluso sobre
aspectos de planificacin, mediante el desempeo de tareas que formalmente no les estaban
encomendadas, pero que resolvan muchas situaciones de sobrecarga de trabajo en los mdicos. De este
modo conseguan una cierta dependencia de los mdicos que se traduca en un cierto grado de poder.
Mechanic (1962) ha estudiado las diferentes fuentes de poder de los miembros inferiores en rango
dentro de la organizacin. La primera fuente es la habilidad en el oficio sumada a la dificultad de
reemplazar al individuo en cuestin. Una segunda fuente de poder es el grado de esfuerzo e inters
mostrado en el trabajo. Mechanic cita el ejemplo de las secretarias de los departamentos universitarios
que tienen poder para decidir sobre la compra y distribucin de elementos, la asignacin de sus
servicios, la elaboracin de horarios y, a veces, sobre las quejas estudiantiles. Tal control puede
desembocar en la sensacin a un profesor negndole de manera cordial los elementos que requiere,
ignorando sus preferencias de horarios o dado a otros prelacin en la asignacin de servicios. La
remocin de este poder implica de por s un gasto de tiempo y esfuerzo y no siempre se intenta.
Adems de estos aspectos individuales de la influencia ascendiente, hay que mencionar los medios de
presin colectivos como las coaliciones y el peso que en muchas ocasiones tienen asociaciones
extraorganizacionales como los sindicatos o las asociaciones profesionales.
Por ltimo nos referimos a una serie de estudios revisados por Kahn (1964), en los que se pone de
manifiesto que la capacidad de influir en los niveles superiores por parte de un supervisor, haca que su
supervisin fuera ms eficaz, y le permita conseguir una moral ms elevada en sus subordinados
(1952), una mejor comunicacin con ellos y un incremento en su productividad. Estos resultados llevan
a Kahn a sugerir los beneficios de un incremento de influencia de los mandos intermedios y
supervisores, de acuerdo con los planteamientos de la teora de la direccin participativa. Sin embargo,
la influencia dentro de las organizaciones no es generalmente resultado de una participacin concedida
desde arriba, sino ms bien fruto de un juego de fuerzas originado por lo que se ha venido en llamar un
comportamiento poltico. Veamos algunos aspectos relevantes en este campo.
Politica en las organizaciones
Diversos autores han tratado de definir el comportamiento poltico en las organizaciones. Poter, Allen y
Angle (1981) han revisado esas definiciones y han establecido las siguientes notas caractersticas:
1.
2.
3.
4.

Se trata de intentos de influencia social.


Son discrecionales (es decir, caen fuera de las zonas prescritas o prohibidas por la
organizacin).
Son diseados e intentados para promover y proteger los intereses personales o de grupo.
Por lo general atentan contra intereses de otros individuos y grupos.

Los principales determinantes de este tipo de comportamientos han sido descritos por Schein (1977)
dentro de un contexto general que aparece representado en el siguiente esquema. Como se ve, los
medios utilizados para conseguir el los efectos deseados dependen de los recursos disponibles. Esos
recursos incluyen varios tipos de poder sobre otra gente (interpersonal) y caractersticas de subunidad
(incluida su capacidad para reducir la incertidumbre y la habilidad para controlar las contingencias
estratgicas). La variable mediadora clave entre los recursos y los medios es el intento y las
pretensiones del sujeto que pueden ser o no compatibles con los fines de la organizacin. Esas
intenciones variarn en funcin de las necesidades de los individuos y de los factores situacionales
(como la naturaleza del trabajo, el nivel jerrquico y la estructura organizacional). Schein nota adems
en su diagrama que las necesidades personales pueden estar a su vez influidas por la disponibilidad de
los recursos. Por otra parte, seala que las intenciones y pretensiones del individuo determinarn los
medios elegidos. Si esas intenciones son compatibles con los fines organizacionales, los medios de
influencia sern abiertos, si no lo son se utilizarn medios encubiertos. Un factor relevante que
interviene en todo proceso es la percepcin de la situacin y de los resultados conseguidos, en vistas a
introducir determinadas correcciones.
En la percepcin de la situacin uno de los elementos centrales es el reconocimiento de las normas
existentes en este campo. Aunque la diferenciacin que hemos dado establece que el comportamiento
poltico cae fuera de rango de comportamientos prohibidos o prescritos, ello no significa que las normas
que lo rigen no se encuentran entre las prescripciones establecidas por la organizacin formal. Sin
embargo, no por ello son menos eficaces ni menos frecuentes.

Estas normas varan en funcin de diversos aspectos situaciones. Frost y Hayes (1977) han sealado dos
fases en la distribucin de recursos organizacionales: la fase de negociacin y la de puesta en prctica.
En la primera, el comportamiento poltico (conflicto, cuestionamiento de valores, prioridades, etc.) es
endmico y apropiado; en la segunda, esos valores y prioridades vienen dados, y el comportamiento
predominante es el de consenso, con lo que la conducta poltica queda relegada a un segundo plano.
Las normas polticas tambin varan en funcin de la posicin dentro de las organizaciones. Madison
(1980) encontr que ms de un 90% de managers entrevistados sealaban que la poltica organizacional
ocurra ms frecuentemente en los niveles de direccin superior y medio que en los niveles inferiores.
Adems encontraron que la actividad poltica era ms frecuente entre los miembros de staff que entre
los de lnea. Tambin apareca que la actividad poltica era mayor en aquellas subunidades en las que la
incertidumbre era mayor. No hay que olvidar que en estas unidades los miembros han de apoyarse ms
en comportamientos de tipo poltico para hacer frente a las demandas intraorganizacionales y
extraorganizacionales.
Adems de la consideracin de las normas, otros aspectos situacionales determinan la actividad poltica
de los miembros de una organizacin. Madison (1980) sealaron que los directivos vean ciertas
situaciones ms politizadas que otras. Ejemplos de esas situaciones incluan reorganizaciones de la
empresa, cambios de personal y distribucin de recursos. Tres variables eran relevantes segn Madison
para explicar las diferencias de las distintas situaciones en funcin de su politizacin: la incertidumbre,
la importancia de la actividad para la organizacin, y la relevancia del tema para los miembros.
Las situaciones en las que la actividad poltica resulta ms prevalerte, parecen combinar la ambigedad
situacional con un inters personal suficiente para activar al individuo a considerar acciones que caen
fuera de los lmites del sistema de normas formales de la organizacin. Porter, Allen e Ingle (1981)
incluyen un cuarto factor situacional: la escasez de recursos. La esencia del proceso poltico
organizacional es la lucha por la distribucin de recursos escasos.
Junto a los aspectos situacionales, ya hemos sealado al hablar del agente de la influencia, la
importancia de las caractersticas personales: necesidad de poder, proteger los intereses personales.
Este segundo aspecto pone de manifiesto la dimensin del poder como fenmeno poltico dentro de las
organizaciones.

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