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Diversidad de alternativas:
El mayor uso de las TI se ha ido materializando a travs de formas cada vez mas variadas. Es as como en
la actualidad se dispone, por ejemplo, de computadores centrales y distribuidos, microcomputadores, redes
locales y remotas, sistemas integrados de comunicacin de voz y datos, equipos de telecomunicaciones,
procesadores de palabras, etc. Asimismo ha surgido una serie de equipos y sistemas basados en estas
tecnologas y que se aplican a sectores econmicos especficos. Ejemplos de lo anterior constituyen los robots
y sistemas CAD (computer aided design), CAM (computer aided manufacturing) y FMS (flexible
manufacturing system), en el mbito industrial, y los cajeros automticos y sistemas de respuesta por voz en
la banca, cada uno de los cuales cumple una funcionalidad especifica de apoyo al interior de la organizacin.
c)
Parece valido atribuir tambin la responsabilidad en el aumento del uso de las TI en alguna medida a los
cambios que ha experimentado la situacin competitiva general de las empresas. Esta lnea de argumentacin
representa una perspectiva externa de anlisis, al asignar la causa del mayor uso de factores ajenos. Mucho se
ha publicado acerca del surgimiento de los mercados globales, de la complejidad que han ido asumiendo y del
aumento de la rivalidad competitiva, producto de los mayores niveles de competencia y de tasas de inters de
inflacin. Esta interpretacin sugiere que el mayor uso de la TI podra deberse a dichos elementos, lo que
inducira a invertir en estas tecnologas de modo de optimizar los procesos productivos. Adicionalmente, la
sola existencia de tecnologas nuevas revela oportunidades de mejoras sustanciales en la gestin de una
empresa. Al disponer de una herramienta o metodologa de solucin de ciertos problemas, se hacen evidentes
situaciones de ineficiencia o nuevas posibilidades de negocios que anteriormente pasaban desapercibidas, ya
que no haba forma de reconocerlas.
d)
Extensin de su uso:
TECNOLOGIAS DE
INFORMACION
Empresa
2
INDUSTRIA
Empresa
1
Empresa
3
Figura 8.1
IMPACTOS ESTRATEGICOS DE LAS TI
Bajo el primer enfoque se analiza el efecto de las TI a nivel de la industria como un todo. Una forma de
abordar este tema es utilizar el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter en 1980, tal como se ilustra
en la figura 8.2. Este supone que la estructura competitiva de una industria puede explicarse por las
caractersticas que poseen cinco fuerzas que actan sobre ella: la amenaza de entrada de nuevos competidores,
la amenaza de los productos sustitutos, la rivalidad interna entre los competidores, el poder negociador de los
proveedores y el poder negociador de los compradores. Una vez examinada la estructura particular de una
industria y los condicionantes que la explican, se pueden modelar los impactos estratgicos de las TI mediante
la determinacin de su efecto sobre cada una de dichas fuerzas y, por consiguiente, sobre su estructura
competitiva.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de las
nuevas empresas
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
COMPETIDORES
ACTUALES
Poder
negociador
proveedores
Poder
negociador
compradores
rivalidad entre los competidores existentes
Amenaza de los
Productos
sustitutos
SUSTITUTOS
Figura 8.2
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UNA INDUSTRIA
C
O
M
P
R
A
D
O
R
E
S
LOGISTICA
DE MATERIAS
PRIMAS
(descripcin de
materias primas,
inventario,
distribucin
interna
OPERACIONES
(produccin
empaque)
LOGISTICA
DE PRODUCTOS
TERMINADOS
(inventario
distribucin)
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIO DE
POST VENTA
(marketing,
promocin,
ventas)
(mantencin,
reparacin,
utilizacin)
Figura 8.3
CADENA DE VALOR DE UNA FIRMA
Utilizando esta perspectiva externa se puede analizar, por ejemplo, el efecto del uso masivo de
computadores y redes de teleproceso en la banca de personas. En este caso es fcil advertir que el incremento
en los costos fijos necesario para operar un banco de personas de acuerdo a los servicios que de el se espera
en la actualidad, como son las cuentas corrientes con saldo en lnea y con gran cobertura geogrfica y horaria,
introduce una barrera a la entrada a esta industria, disminuyendo la amenaza de nuevos competidores.
Otro ejemplo que se podra sealar es el de la industria del transporte areo con la aparicin de
sistemas de reservas automatizadas. Este servicio fue incorporado en gran escala por American Airlines,
quien inici la instalacin de sus sistema SABRE en 1976, alcanzando 11000 agencias de viajes que lo
utilizaban en 1986. El sistema considera la instalacin de un terminal computacional en la agencia de viajes
desde el cual esta realiza las reservas de pasajes correspondientes a cualquier lnea area. El gran xito
comercial que tiene este servicio llev a otras firmas a intentar su emulacin, siendo el sistema APOLO de
United Airlines su mayor competencia. Un anlisis de estos sistemas desde una perspectiva externa nos
permite explicar los cambios estructurales que experimenta la industria con su adopcin. Al introducir sus
sistema de reserva en una agencia de viajes, la lnea area logra diferenciar su producto obteniendo los
beneficios comerciales correspondientes. As, por ejemplo, puede influenciar de alguna manera la decisin del
agente al destacar su alternativa de vuelo por sobre la de la competencia y tiene acceso a una gran
informacin acerca de la demanda de los pasajes y a los ofrecimientos de la competencia (aunque fue
cuestionada la legalidad de este procedimiento por construir una practica que limita la competencia). Esta
diferenciacin del producto, en conjunto con el costo o barrera que representa para la agencia el eventual
cambio del sistema de reserva una vez que ya esta habituado a el, induce una reduccin en la rivalidad
existente entre los competidores, afectando por tanto la estructura de la industria.
La segunda perspectiva posible para modelar los impactos estratgicos de las TI propone analizar la
firma y estudiar la forma en que estas tecnologas le permiten conseguir ventajas competitivas. Una manera de
realizar el examen interno de la empresa es mediante su descomposicin en funciones estratgicamente
relevantes, las que conforman su Cadena de Valor. Tal como se puede apreciar en la figura 8.3, la gran virtud
de esta desagregacin de la empresa es que permite comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
actuales y potenciales de diferenciacin. Una organizacin obtendr ventaja competitiva en la medida que
desarrolle las actividades de la cadena mejor que sus competidores. A travs de este enfoque se pueden
modelar los impactos de las TI en funcin de cmo ellas afectan las funciones bsicas.
Como ejemplo de la aplicacin de la perspectiva interna recin descrita se puede analizar la forma en
que el diario norteamericano Wall Street Journal utiliza estas tecnologas. En este caso, a travs de una red de
transmisin de informacin basada en satlites de comunicaciones, un centro editorial es capaz de enviar el
contenido del diario a las de 30 plantas impresoras distribuidas en Estados Unidos, Europa y Asia. De esta
manera, se puede publicar un peridico con distribucin internacional y con una ventaja de costo importante.
Para esta firma el empleo de las TI representa una ventaja competitiva importante al alterar en forma
significativa la forma en que realiza las funciones bsicas de operaciones y logstica externa.
Otras aplicaciones genricas de TI en la Cadena de Valor se ilustran en la figura 8.4
ACTIVIDADES
DE APOYO
Aplicaciones de TI
INFRAESTRUCTURA
ADMINIST RATIVA
Modelo de planificacin
GESTION RRHH
DESARROLLO DE
TECNOLOGIAS
ABASTECIMIENTO
Adquisicin en lnea
Aplicaciones de TI
-Bodega autoMatizada
- Terminal de
entrada de
datos
-CAM
-Robots
-Procesamiento
computacional
de ordenes de
pedido
-Telemarketing
-terminales
en punto de
venta
-Servicio
remoto
-Programa
de servicio
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Figura 8.4
APLICACIONES DE TI EN LA CADENA DE VALOR
METODOLOGIA DE ANALISIS
a- Anlisis Estructura Industria
- Cinco fuerzas ( clientes, proveedores,
competidores, sustitutos, posibles
entrantes)
-Condicionantes de fuerza
b- Anlisis Detallado de la relacin con
Clientes
-Anlisis proceso de compra
c- Anlisis Sistemas Interorganizacionales
(SIO)
-potencialidades
-propsito, participantes y funciones
2. En la firma
2.1 Procesos
2.2 Productos o
servicios
e- Anlisis productos actuales o
Potenciales
-intensidad uso de informacin
-Capacidad de agregar informacin o TI
-Capacidad de crear nuevos negocios/
productos
Figura 8.5
NIVELES DE IMPACTO DE LAS TI Y METODOLOGIAS
OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS DE LAS TI
PARA
LA
DETECCION
DE
McFarlan, por su parte, realiza este proceso de bsqueda de oportunidades de un modo un tanto mas
sutil al proponer el anlisis de algunos factores que condicionan las caractersticas de las fuerzas, como son la
capacidad de las TI para establecer barreras a la entrada de la industria o para generar costos de cambio para
sus clientes, entre otros.
b) Anlisis detallado de las relaciones de la firma con el cliente:
En este caso se pone un especial nfasis, detallado, de la relacin que establece la firma con el
cliente. Ives y learmonth proponen estudiar en detalle al comprador de los productos de la firma, analizando
cada etapa por la que este incurre al generrsele la necesidad, adquirir, usar y eliminar los productos que
consume, con el fin de detectar oportunidades de uso de las TI que permitan una ventaja competitiva para la
firma. Las TI pueden utilizarse para cambiar las caractersticas de cualquiera de estos pasos. Por ejemplo, es
posible que una empresa facilite la compra misma del articulo utilizando tecnologas que proporcionen
informacin adicional sobre sus caractersticas, aumentando as las posibilidades de vender su producto ( ver
figura 8.6)
ETAPAS
1. DETERMINAR LA NECESIDAD
POR UN PRODUCTO / SERVICIO
-Determinar si lo necesita
-Cuanto necesita
-Que caractersticas tiene
2.COMPRAR EL PRODUCTO /
SERVICIO
-Seleccionar el proveedor
-Colocar la orden
-Aprobar la compra y pagar
-Hacerse del producto
-Probar y aceptar
3. ADMINISTRAR EL UDO DEL
PRODUCTO / SERVICIO
-Manejar el inventario
-Control de compras
-Renovar el producto
-Mantener / renovar el producto
4.ELIMINAR EL PRODUCTO /
SERVICIO
-Dejar de usar el servicio
- Registrar el consumo
APLICACIONES DE TI
Videodisco es su supermercado
acerca de como consumir y
cocinar pescados y mariscos
Figura 8.6
CICLO DE VIDA DEL PROCESO DE COMPRA DE UN CLIENTE
C) anlisis de sistemas interorganizacionales:
Otra metodologa que se puede clasificar como dentro del grupo que analiza la industria es la
propuesta por Cash y Konsynski, quienes sugieren como una fuente de aplicaciones estratgicas de las TI, la
implementacin de lo que llaman Sistemas Interorganizacionales (SIO). Estos, fuertemente basados en las TI,
exceden el marco de una firma, permitiendo integrar empresas distintas, ya sea en su calidad de competidoras
(como es el caso de las redes compartidas de datos) o con una relacin de proveedor comprador (ver
tambin Barret y Konsynski para una clasificacin de distintos tipos de sistemas interorganiozacionales). Un
adecuado anlisis de las potencialidades de estos sistemas para el caso concreto de una firma generara
alternativas de uso estratgicos de las TI.
Por su parte Johnston y Vitale plantean un procedimiento de bsqueda de oportunidades para los
SIO, que pasa por establecer el propsito del sistema ( si pretende obtener ventaja sobre sus competidores o si
es un negocio en s), las relaciones entre la empresa y otros participantes ( tales como competidores,
compradores, proveedores o distribuidores) y las funciones que debe cumplir el sistema ( si es para manejar
transacciones mutuas, para analizar informacin o para ingresar a las bases de datos interrelacionados):
d) Anlisis a nivel de los procesos de la Cadena de Valor de la firma:
En este caso se propone la revisin sistemtica de las etapas bsicas de la Cadena de Valor y la
bsqueda de aplicaciones de las TI que representan una ventaja competitiva para la firma basada en la forma
de realizar o coordinar dicha funcin. Los ltimos sugieren que al analizar las potencialidades de las TI, se
ponga especial nfasis en la deteccin de nuevas maneras de cumplir la misin de la firma, por sobre un
simple cambio de la forma como se realizan sus funciones bsicas.
En esta metodologa, lo fundamental es determinar las partes mas criticas de la Cadena y detectar su
grado de dependencia presente y fu tura de TI. Al respecto Porter y Millar sugieren analizar el volumen o la
relevancia de la informacin que se maneja encada actividad de la cadena e identificar las mas afectadas en
trminos de costo, diferenciacin e interrelacin con otras etapas.
Hammer y Mangurian en cambio, proponen el anlisis detallado de cada una de las caractersticas
propias de las TI factibles de ser explotadas en la bsqueda de aplicaciones estratgicas ( la comprensin del
tiempo, la eliminacin de restricciones geogrficas y la reestructuracin de relaciones al interior y exterior de
la empresa), de modo de determinar que podra al uso de las TI en el logro de una mayor eficiencia,
efectividad o innovacin en el negocio.
Benjamn y Scott Morton centran el estudio de oportunidades de uso estratgico de las TI en la
bsqueda de las nuevas formas de integracin que revelan, fundamentadas por la capacidad de interconexin
y de acceso a mayores y mejores bases de datos. Estos atributos de las TI generan diversas formas de
integracin, las que permiten reestructurar funciones y procesos y, como consecuencia de esto, un
reposicionamiento en la industria o una mejora en la productividad interna.
Finalmente, algunos autores, como Ives y Vitale y Beath e Ives, plantean metodologas para analizar
en detalle una de las actividades de la Cadena de Valor, en particular, el servicio post venta y la
determinacin de precios.
e) Anlisis de los productos / servicios actuales o potenciales:
Dentro del anlisis de la firma, una alternativa es evaluar el grado de intensidad de la informacin en
los productos existentes y potenciales. Porter y Millar plantean que las TI juegan un rol estratgico en
productos que proveen informacin, o cuyo proceso de fabricacin involucra un alto nivel de manejo de
informacin, o que requieren procesar mucha informacin antes de ser utilizados, o necesitan que el usuario
sea entrenado previamente, o tiene varias alternativas para su uso. En algunas empresas, por su naturaleza, es
posible innovar y agregarle valor al producto incorporndole TI. Tal es el caso, por ejemplo, de la industria
automotriz, que ha ido incluyendo con el tiempo un mayor numero de microprocesadores capaces de controlar
desde la velocidad optima de carretera, en cuanto al consumo de gasolina, hasta la presin de los neumticos.
A su vez, el uso de las TI puede eventualmente generar un rediseo total de productos, llegando en
muchos casos a definir negocios e industrias totalmente nuevas. Un buen ejemplo de esto es la industria de la
informacin financiera (p.ej.: REUTERS, DICOM), nacida, generalmente, a partir de la industria bancaria,
con procesos y productos basados en las TI.
Por tanto, esta metodologa consiste bsicamente en ver la forma en que la empresa puede
empaquetar mas informacin con el producto / servicio, introducir TI en el o generar nuevos negocios que den
lugar a caractersticas diferenciadoras.
ESTRATEGIAS GENERICAS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA
Una vez identificadas las oportunidades de usos estratgicos de TI, es preciso decidir cual es la mejor
forma para generar una ventaja competitiva. Porter plantea esencialmente tres estrategias genricas:
diferenciar el producto, reducir los costos o concentrase en un segmento particular del mercado.
Posteriormente Porter y Millar han analizado la utilizacin de TI para obtener ventaja a travs de estas
acciones. Por su parte, Rackoff, Wiseman y Ulbrich desarrollaron el concepto para incluir tambin
innovaciones, crecimientos y alianzas (ver figura 8.7), definiendo la teora de los ataques estratgicos, en la
que los objetivos son los proveedores, clientes o competidores.
Ampliando los planteamientos anteriores, es posible establecer una matriz como la que se ilustra en
la figura 8.8, que permite relacionar por un lado las oportunidades estratgicas de la TI, por otro, las
estrategias genricas. El cruce de ambas dimensiones otorga una metodologa practica de implementacin de
uso de las TI.
En efecto, cada columna muestra la forma en que la empresa puede aprovechar posibilidades
estratgicas originadas en los impactos de las TI sobre distintas caractersticas de la industria ( su estructura,
planteada globalmente, el proceso de compra del cliente de un modo mas especifico, y los SIO) y sobre los
procesos y productos de la firma. La direccin de la compaa tiene un men de estrategias para elegir, la que
en trminos genricos se describen como diferenciacin, costo, segmentacin, innovacin, crecimiento y
alianza. La clave de la decisin gerencial es seleccionar aquella que mas se ajuste a las capacidades de la
firma y que permita explotar mejor las oportunidades que se presentan en las distintas reas.
A su vez, las celdas de la figura ilustran maneras en que la firma puede conseguir ventajas
competitiva utilizando las TI. Los casos incluidos son tan solo instrumentos que se incorporan a la tabla para
clasificar las proposiciones. A modo de ejemplo, supongamos que quiere innovar en el proceso de compra con
el cliente. Entre las alternativas que se le abren estn: desarrollar una interfaz computacional para agilizar el
sistema de pedidos, emplear metodos automatizados de empaque y despacho, ajustar los productos a las
necesidades de los clientes, etc.
DIFERENCIACION
-Distinguir el producto / servicio de la competencia
-Reducir la ventaja diferenciadora de los rivales
COSTO
-Reducir costos de la firma, de los proveedores, de los clientes
-Elevar costos de los competidores
SEGMENTACION
-Desarrollar mercados poco explotados
-Focalizar nichos de mercados
INNOVACION
-Introducir cambios en productos o procesos que impliquen
transformacin fundamental a la forma de hacer negocios
CRECIMIENTO
-Expansin por volumen o sector geogrfico
-Integracin
-Diversificacin
ALIANZA
-Acuerdos / Fusiones
-Generar joint -ventures
Figura 8.7
ESTRATEGIAS GENERICAS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA
OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS DE TI
INDUSTRIA
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA PROCESO
COMPRA
CLIENTE
POTENCIALES
COSTO
Reducir el poder
negociador del
comprador (utilizando TI para aumentar sus costos
de cambio)
SIO
PROCESOS INTERNOS
CADENA DE VALOR
Diferenciar el
Aumentar ventaja difeservicio utilizado
renciadora de las actiun SIO(conectan- vidades criticas de la
dose electrnicacadena de valor(hacienmente con un firdo uso de un riguroso
ma complementa- sistema de informacin
ria)
que controle la calidad
del proceso productivo)
FIRMA
PRODUCTOS
ACTUALES
SEGMEN- Diversificar pro- Conocer mas al com- Focalizarse en un Segmentar ciertos procesos en incorporar variaciones al
TACION veedores(haciendo prador (explotando, segmento del
lugares con mayor
producto segn el segmento
O
uso del computador como medio de
mercado
rentabilidad
de mercado
CONCEN- para comprar
marketin g, la
TRACION materias primas) informacin acumulada una base de datos
INNOVA- desarrollar
Introducir transforCION
subttulos antes que maciones fundamenLos competidores tales en la
Interrelacin con el
Comprador
ALIANZA Aliarse o
Fusionarse con
Proveedores
Aliarse o fusionarse
con compradores
Aumentar el volumen de
produccin
Diversificar lneas de
productos
Figura 8.8
APLICACIONES DE ESTRATEGIAS GENETICAS A NIVEL DE LA INDUSTRIA Y LA FIRMA
CONCLUSION
En el estado actual de conocimientos sobre la materia, la deteccin de posibilidades de uso
estratgico de tecnologas de informacin por parte de las empresas es mas un arte que una ciencia. No
obstante, el predicamento central de este articulo es que una aproximacin disciplinada al problema tiene
muchas mas posibilidades de abrir los ojos del equipo ejecutivo que a una simple bsqueda inorgnica de
oportunidades de cambio generada por este tipo de tecnologas.
Por ello se hizo una revisin bibliogrfica de los mtodos mas interesantes que se ordenaron en la
figura 8.5 en trminos de la naturaleza del impacto en la industria y de los procesos y productos de la firma.
En el primer caso el esfuerzo se oriento a evaluar los cambios potenciales en la estructura de la industria en
general, en la relacin con el cliente en forma detallada, y en los sistemas interorganizacionales que surgieron
a raz de las posibilidades abiertas por las tecnologas de informacin y que han significado profundas
transformaciones en las relaciones de todos los participantes de la industria ( incluyendo proveedores y
clientes entre otros).
El impacto sobre los procesos y productos de la firma se exploro utilizando la cadena de valor ( ya
sea modelndola en su totalidad o seleccionando ciertas etapas criticas) y haciendo un anlisis especial de las
caractersticas de productos actuales y potenciales.
Corresponde a los ejecutivos de la firma seleccionar la mejor estrategia para aprovechar estas
situaciones. Para ello, la figura 8.8 sugiere un cruce entre las fuentes de oportunidades estratgicas de usos de
tecnologas de informacin en la industria y en la firma, con las estrategias genricas: El mensaje es que para
cada oportunidad hay una estrategia apropiada y si bien no es posible sugerir cual es la mejor alternativa, es al
menos deseable considerar el espectro completo de posibilidades, con el fin de que cada empresa seleccione la
que mas se ajuste a su situacin particular.