UNIVERSIDAD INTERNACIONAL

SEK
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y SOCIALES
CARRERA PSICOLOGA

Control 1 - Marco Terico:

"El liderazgo en
tiempo de crisis"
Ctedra; Psicologa Organizacional II

AUTORES: BARBERA IZTURRIAGA, DANIEL

SAAVEDRA ZIGA, CRISTINA
DOCENTE: ARANEDA I., ALEJANDRA

Septiembre 2016
Santiago, Chile.

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

CONTENIDO:

I.

INTRODUCCIN...............................................................................................................3

II.

OBJETIVO GENERAL.......................................................................................................4

III.

OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................................4

IV.

MARCO TERICO...........................................................................................................5

V.

ANEXOS..........................................................................................................................11

VI.

BIBLIOGRAFA...............................................................................................................13

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

I.

INTRODUCCIN
El presente trabajo elaborado por Daniel Barbera y Cristina

Saavedra, estudiantes de 4to. Ao de Psicologa de la ctedra Psicologa

Organizacional II de la Universidad SEK, corresponde a un proyecto de
diseo de un programa de intervencin de Psicologa Organizacional, el
tema de a abordar es liderazgo.
El liderazgo, es un concepto difcil de desarrollar ms an
para algunos investigadores que an no logran ponerse de acuerdo
sobre la forma de identificar a los lderes: cmo pueden y deben influir
en sus seguidores y cules son los factores situacionales que intervienen
en su comportamiento; pero casi todas las definiciones sugieren que el
liderazgo es el arte de lograr que otros hagan (y estn dispuesto a
hacer) algo que creemos que debe (y tiene que) hacerse (Furnham,
2001)
Algunos de los intentos por entender el liderazgo se han centrado
en el tipo de poder que se posee, French y Raven (1967) distinguen
entre poder coercitivo (poder para castigar), poder para recompensar
(poder para otorgar recompensas), poder legtimo (poder de posicin),
poder

experto

(poder

por

habilidades

especiales

poder

de

conocimiento) y poder referente (el poder de la identificacin de un

seguidor) (Furnham, 2001), esto es relevante para identificar cmo se
desarrolla el liderazgo, como se sita de acuerdo a un aspecto especfico
y la magnitud del poder que se desea implementar.
Se presentan captulos que abordan una problemtica, donde se
expone una situacin referente al liderazgo,

siguiendo con objetivos

generales y especficos que esperan profundizar en esta intervencin y

para finalizar abordamos un marco terico que contiene investigaciones

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

que respalda la informacin antes entregada y que fundamenta la
intervencin.

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

II.

OBJETIVO GENERAL
Disear y efectuar un plan de intervencin que permita que los

gerentes seleccionados para manejar la crisis, sean lderes efectivos. Se

busca que la organizacin pueda lograr sus objetivos a mediano plazo
sin descuidar el bienestar, calidad de vida laboral y el correcto
desempeo de sus colaboradores.

III.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Recopilar informacin sobre las caractersticas concretas de la
contingencia, desde la organizacin, desde los lderes y desde los
colaboradores.
Determinar las necesidades de liderazgo especficas en contexto
de crisis.
Disear un plan

de intervencin basado

en potenciar

las

habilidades que ya presenten los lderes y desarrollar nuevas que

sean necesarias para el logro de los objetivos.
Asesorar a los lderes en base al plan de intervencin diseado.
Evaluar el desempeo de los lderes y medir los efectos producidos
en cumplimientos de los objetivos de la organizacin.

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

IV.

MARCO TERICO

Progresivamente las teoras sobre el liderazgo han recorrido un

camino para explicar este fenmeno e intentar predecirlo. Las ms
antiguas abordaron el tema desde los rasgos de personalidad que
debera tener una persona para convertirse en lder, se estudiaba lo que
los lderes son. Posteriormente los esfuerzos se centraron en entender al
lder desde la forma en que se relacionaban o interactuaban con sus
seguidores, es decir desde su comportamiento, este enfoque fue un
avance significativo respecto al enfoque de los rasgos ya que el
liderazgo

eficaz

se

convirti

en

lo

que

los

lderes

hacen,

en

contraposicin a lo que son destacndose adems la necesidad de

ensearlos a ser ms eficaces. Otra variable relevante consiste en que
los comportamientos pueden ser operacionalizados de manera que sean
observables, medibles y evaluables. Sin embargo, luego de este avance,
a partir de los aos 60 se desarroll una nueva familia de teoras que
sumaron a los rasgos y a los comportamientos el elemento contextual o
situacional que retroalimentaba la forma en que se llevaba a cabo el
liderazgo y que lo convirtieron en un fenmeno an ms amplio que
pensarlo como una competencia personal o conductual. A continuacin,
revisaremos los aspectos tericos de estas tres grandes divisiones desde
los distintos autores que les han dado vida. Sin embargo, previamente
es necesario trabajar una definicin de liderazgo, tomando en cuenta los
puntos comunes que existen entre como lo conciben distintos autores.
Principalmente este concepto es entendido como un proceso natural de
influencia que ocurre entre una persona y sus seguidores, y se explica a
travs de un proceso atributivo resultado de un proceso de percepcin
social, siendo la esencia del mismo el ser percibido como lder por otros.
(Lupano & Solano, 2006).
EL ENFOQUE DE RASGOS
6

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

Este enfoque tuvo su auge entre los aos 1920 y 1950 y presenta un
resurgimiento durante la dcada de los aos 90. Considera como ya
dijimos, que las personas son lderes a partir de algunos aspectos de su
carcter o personalidad. Esta aproximacin estara basada en diferentes
teoras de personalidad que han profundizado en encontrar las
diferencias individuales entre las personas tomando como punto de
partida las parte estables de su conducta. Entre los rasgos que han sido
establecidos como ms notables dentro de ese proceso son: altos
niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad de previsin y
persuasin. Este enfoque permite decir que tipo de persona es la
indicada para ocupar puestos de liderazgo, pero no indica si el lder ser
exitoso o no. (Lupano & Solano, 2006). Su desuso principalmente se
debe a la dificultad para sintetizar tan variados resultados que han sido
conseguidos por distintos autores.
EL ENFOQUE CONDUCTUAL
Esta escuela concentr su actividad en las dcadas de 1950 y 1960.
Cambiaron el foco de estudio de los rasgos al anlisis de las conductas
que presentaban la personas que eran consideradas como lderes.
Adems, comenzaron a correlacionar a los lderes con el liderazgo
efectivo. Las dos categoras que consiguieron los investigadores fueron
denominadas Iniciacin de Estructura (Orientado a la tarea) y
Consideracin (Orientado a la relacin entre el lder y los seguidores).
Algunos autores sostienen que ambas categoras son necesarias a pesar
de que se consideren de manera independiente. Sin embargo, la
ausencia de estudios sobre este aspecto constituy una de las grandes
falencias de este enfoque, que luego pas a ser absorbido por un
enfoque ms integral, el cul considera el contexto en el liderazgo
(Lupano & Solano, 2006).
EL ENFOQUE SITUACIONAL

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

Este enfoque se basa en que, en distintas situaciones, la efectividad
del liderazgo depende de cual estilo sea utilizado, es decir, que no existe
un estilo a priori efectivo, sino que depende de cmo sea utilizado.
Algunas de las teoras situacionales como son resumidas por Lupano
& Solano (2006) son:
TEORA

DE LA CONTINGENCIA :

Su creador es Fiedler (1967, 1978). La teora sostieneque existen tres

variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograrun
liderazgo efectivo. Dichas variables son: las relaciones entre el lder y
losseguidores, la estructura de tareas, el poder ejercido por el lder.
TEORA

DE LAS METAS:

Evans y House (1971) sostienen que los lderes son capacesde

motivar

sus

seguidores

convencindolos

de

que

mediante

la

realizacin de111Estudios sobre el liderazgo. Teoras y evaluacinun

considerable esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos. Los lderes,
porlo tanto, tendran la capacidad de guiar a sus subordinados hacia la
consecucinde estas metas.
TEORA

DE LOS SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO :

Kerr y Jermier (1978) postulan que existendeterminados factores

contextuales que hacen que, en algunas situaciones, elliderazgo resulte
innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia ycapacidad de los
subordinados, claridad de las tareas o estructuracin de laorganizacin.
Estos

factores

funcionan

como

neutralizadores

del

liderazgo,convirtindolo en prescindible.
TEORA

DE LA DECISIN NORMATIVA:

Vroom y Yetton (1973) proponen diferentesprocedimientos para

tomar decisiones que pueden derivar en instruccionesefectivas segn el

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

contexto en el que se desarrollen. Algunos de esosprocedimientos son:
decisiones autocrticas del lder, decisiones autocrticasposteriores a
recolectar informacin adicional, consultas individuales, consultascon el
grupo, decisiones grupales.

TEORA

DE LOS RECURSOS COGNITIVOS :

Fiedler & Garca (1987) examinan la posibilidadde que determinadas

variables situacionales como el estrs interpersonal, elapoyo grupal y la
complejidad de las tareas, influyen en el hecho de que algunosrecursos
cognitivos

(inteligencia,

experiencia,

pericia

tcnica)

afecten

eldesempeo del grupo.

TEORA

DE LA INTERACCIN :

lder- ambiente- seguidor.

Para Wofford (1982) losefectos de la conducta del lder sobre el

desempeo de los subordinados estnmediatizados por cuatro variables:
habilidad para realizar las tareas, motivacinhacia las tareas, roles claros
y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.
Las teoras de la contingencia sostienen que el liderazgo debe ser
adecuado a la situacin en la que el lder est inmerso para que sea
efectiva, pues dicho contexto se sabe que tiene la capacidad de
aumentar o disminuir el efecto producido por los rasgos y los
comportamientos (Furnham, 2001). Dentro de las exigencias de la
situacin podemos encontrar el contexto histrico en el cul se
desarrolla que contiene las distintas situaciones y procesos que han
desembocado en el presente estado, el contexto econmico que incluye
el tipo de objetivo productivo que se busca as como los recursos
monetarios o financiero con los que se cuenta para desarrollar dicho
proceso, y el contexto poltico que correspondera al marco legal y
sociopoltico en el cul se desenvuelven los integrantes del grupo y/o la

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

organizacin o colectividad a la que pertenecen(Furnham, 2001). El
efecto producido por el contexto, que como dijimos, tiene la facultad de
aumentar o disminuir el efecto del liderazgo determinando adems las
habilidades, cualidades y capacidades que sern necesarias en l. Desde
la investigacin del liderazgo de contingencia de Fiedler se encontr que
algunas situaciones favorecen a ciertos lderes ms que a otros, que
Furnham sintetiza de la siguiente manera (pg. 548):
Las relaciones entre el lder y los miembros son el factor ms
poderoso que determina lo favorable de una situacin. Esta
relacin refleja el grado de aceptacin del lder por parte del grupo
y el nivel de lealtad de los miembros hacia l. El apoyo de los
miembros del grupo, la capacidad para trabajar bien juntos, la
lealtad, y la confiabilidad son algunos de los atributos que
fomentan el carcter situacional favorable para un lder.
La estructura de las tareas es el segundo factor importante que
determina el carcter favorable de una situacin. Las tareas
demasiado estructuradas proporcionan un objetivo detallado y
especfico y esta estructura aclara la forma de lograrlo. El factor
situacional favorable surge a medida que aumente la estructura de
la tarea.
El poder derivado del puesto se refiere a la capacidad directa del
lder de influir en los subordinados. Este poder puede incluir el
poder legtimo, poder para otorgar recompensas, poder de
cooperacin, poder experto, de recursos y referente.
En las investigaciones de Fiedler, entonces, la situacin resulta ms
favorable para un lder cuando es buena su relacin con los miembros
del grupo, cuando las tareas son muy estructuradas y cuando es fuerte
el poder derivado de su posicin. La situacin menos favorable para el
lder se da cuando no es buena su relacin con los miembros del grupo,
cuando las tareas no son estructuradas y es dbil el poder derivado de

10

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

su posicin. Los tipos de comportamiento del lder necesarios para
conseguir niveles elevados de desempeo de grupo en condiciones
favorables no son los mismos que los que se requieren para lograr el
desempeo del grupo en condiciones poco favorables(Furnham, 2001).
De all la importancia de poder conocer el contexto para adaptar sus
funciones y enfoque y de all que en el marco de esta teora se pueda
guiar a los lderes con los que cuenta la organizacin para que sean
asesorados en las competencias y estilo de liderazgo situacional que
deben ejercer en su enfoque respecto hacia tendencias orientadas hacia
el logro o tendencias orientadas hacia las relaciones.

House y Mitchell(1974) nos entregan adems una nueva dimensin

en el tipo de liderazgo que ser ms efectivo dependiendo de la
situacin en la cual este debe ser desarrollado, sus estudios le
permitieron elaborar una propuesta en la cual desarrollaron cuatro tipos
de liderazgo que pueden ser utilizados en esos casos diversos, lo cual
sintetizaron en su teora de la trayectoria y los objetivos. La diferencia
con respecto a la teorizacin de Fiedler consiste en que consideraron
que estos cuatro estilos los aplican los mismos lderes en situaciones
distintas. Los lderes para estos autores tienen que analizar las
situaciones e identificar el estilo de liderazgo ms apropiado y adquirir la
capacidad de ser flexibles para aplicar diferentes estilos de liderazgo,
segn sea necesario. El grado en el cual el comportamiento del lder se
adapta a los factores situacionales determinar el nivel de motivacin,
satisfaccin y desempeo de los subordinados (House & Mitchell, 1974).
Los estilos de liderazgo desde este enfoque corresponden a:
Directivo: El lder dirige y los subordinados no intervienen en la
toma de decisiones.
Sustentador: El lder es afable y se interesa por los subordinados
como personas.
11

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

Participativo: El lder pide, recibe y aplica las sugerencias de los
subordinados en la toma de decisiones.
Orientado a los logros: El lder plantea objetivos desafiantes a los
subordinados y confa en que los conseguirn.
Autores posteriores como Judith Gordon en 1993 intentaron describir
las situaciones en que es probable que cada tipo de liderazgo de
resultados positivos y deseables, por lo que el nfasis sera en lograr
detectar e identificar las situaciones donde es necesario ejercer
liderazgo y las caractersticas de la misma para implementar un estilo
eficaz (Ver Cuadro 1).

CUADRO 1. Estilos de liderazgo efectivo en diferentes

condiciones
Caractersticas situacionales de la
muestra

Directiv Sustentad
o
or

Orientado Participativ
al logro
o

Estructurada

NO

SI

SI

SI

No estructurada

SI

NO

SI

NO

Objetivos claros

NO

SI

NO

SI

Objetivos ambiguos

SI

NO

SI

NO

Capacitado en las actividades

NO

SI

SI

SI

No capacitado en la actividades

SI

NO

SI

NO

Fuerte necesidad de logro

NO

NO

SI

NO

Fuertes necesidades sociales

NO

SI

NO

SI

Amplia

NO

SI

SI

SI

Limitada

SI

SI

SI

SI

Fuerte red social

SI

NO

SI

SI

Experiencia en colaboracin

NO

NO

NO

SI

Apoya la participacin

NO

NO

NO

SI

Orientada al logro

NO

NO

SI

NO

Tarea

Subordinados

Autoridad formal

Grupo de trabajo

Cultura organizacional

12

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

fuente: Gordon, J. "A diagnostic approach to organizational behaviour", Prentice-Hall, 1993.

La clave sera que el lder influya en las trayectorias entre el

comportamiento y los objetivos de los subordinados, trazando las
mencionadas

trayectorias

mediante

los

siguientes

puntos:

1)

Reconociendo y estimulando las necesidades de los subordinados de

recibir recompensas sobre las que el lder tiene cierto control, 2)
Recompensando el logro de los objetivos, 3) Apoyando el esfuerzo de los
subordinados para lograr los objetivos, 4) Ayudando a reducir las
barreras frustrantes para el logro de los objetivos y 5) Aumentando las
oportunidades para la satisfaccin personal de los subordinados
(Furnham, 2001).
Se tiene entonces que la teorizacin de liderazgo situacional permite
tomar en cuenta diversas caractersticas del contexto para seleccionar el
enfoque que debern utilizar los lderes y la ponderacin de factores que
son necesarios para elegir un estilo de liderazgo que tenga buena
probabilidad de eficacia, faltara revisar estrategias concretas que
pueden utilizar estos lderes que estarn imbuidos por un poder concreto
y autoridad delegada en la contingencia que se presente. Para esto, se
presentan a continuacin las tcticas ms usuales de poder con las que
los lderes influyen a las personas y convierten su poder en acciones
especficas:

La razn consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una

presentacin lgica o racional de las ideas.
La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena
voluntad, adoptar una postura humilde y tratar de parecer amigable
cuando se pide algo.
La coalicin se refiere a conseguir que otras personas de la
organizacin apoyen una idea.
La negociacin consiste en

lograr

acuerdos

intercambio de beneficios, favores o ventajas.

13

por

medio

del

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

La afirmacin se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a
repetir recordatorios y a girar rdenes que se deben cumplir o
reglas que exigen obediencia.
Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles
ms altos de la organizacin apoyen una idea.
Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o
amenazas relacionadas con salarios, evaluacin del desempeo.
(Chiavenato, 2009, pg. 338)
Dado este marco terico se debe aclarar que este ser usado
como marco comprensivo debido a que se utilizar una mirada desde las
teoras situacionales pero entendido que dichas teoras han tenido
debilidades experimentales y escasa comprobacin emprica en la
complejidad de un fenmeno tan elusivo como lo es el liderazgo.

El lder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias

de su propia y exclusiva situacin.
Paul Hersey.
El liderazgo est considerado en trminos de su eficacia o su ineficacia,
pero hay otro aspecto del liderazgo, su tica o moral.
James McGregor Burns
Entonces, podemos sintetizar que los lderes son personas ntegras
con niveles altsimos de persuasin; iniciativa para convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de personas.

DIFERENCIA ENTRE LDER Y GERENTE:

Podemos realizar una diferencia entre lderes y gerentes para
realizar conceptualizaciones en dnde los expertos en gerencia
organizacional, especialmente de los Estados Unidos, han influido
durante los ltimos aos de acuerdo a lo siguiente:

14

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

Bernard Bass, durante varias dcadas uno de los ms reconocidos
investigadores sobre liderazgo en diversas culturas del mundo, hizo una
caracterizacin de liderazgo como "desempeo ms all de las
expectativas" (Bass, 1985). Igualmente Kousner y Pozner (1987)
tambin orientaron su concepcin de liderazgo como "la capacidad de
hacer cosas extraordinarias en las organizaciones".
John Kotter distingue entre el proceso de direccin de una
organizacin (planear, presupuestar, estructurar, controlar) y el de
liderazgo, que implica visin estratgica, estructura flexible y la
capacidad de motivar a los colaboradores. Posterior a eso, Kotter publica
"Una fuerza hacia el cambio. De qu manera el liderazgo difiere de la
gerencia", donde est ntidamente conceptualizada la diferencia que
quiere estudiarse en esta investigacin (Kotter, 1990).

15

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

V.

METODOLOGA

La actividad propuesta consiste en una asesora en dos fases: La

primera consistira en la aplicacin de instrumentos para la recoleccin
de datos que permitan diagnosticar el estado actual del liderazgo en la
organizacin y la segunda sera la presentacin de dicho diagnstico de
manera expositiva en la cual se establezca las fortalezas, debilidades y
adecuacin del estilo utilizado por los lderes en la organizacin, con el
fin de que esta informacin de pie a un proceso de toma de decisiones o
de capacitacin a mediano plazo. Para los efectos prcticos de esta
asesora, el liderazgo ser entendido como las actividades realizadas por
los lderes y sus enfoques actitudinales. Sin embargo para entender a los
lderes, nuestro instrumento tambin deber abordar la recoleccin de
informacin referente al contexto en el que desarrollan sus habilidades,
esto debido a que para evaluar Liderazgo, primero que todo se debe
llegar a entender y comprender lo que cada teora intenta desarrollar
con el concepto de lder, esto por la sencilla razn de que los enfoques
tericos que se adopten son aquellos que determinan el tipo de mtodo
que se elegir para la evaluacin y sus adecuados instrumentos y/o
tcnicas que se deriven de la metodologa escogida.
Nuestro recoleccin de datos se basar en mtodos cuantitativos,
no experimentales, que guiar para evaluar la eficacia de algn
programa de entrenamiento de lderes en la organizacin o como ya
hemos dicho, para plantear uno hacia el futuro (Castro Solano & Nader,
2004).
En los estudios no experimentales no se manipulan las variables,
se estudian los fenmenos en su propio contexto natural, es por eso que
en los estudios de campo, apuntaremos a identificar las variables
existentes entre valores, actitudes, conductas, percepciones y relacin
entre grupo de colaboradores de identificacin del lder.
TCNICA:
uso de cuestionario:
Para la recoleccin de datos, se usar la tcnica conocida
como cuestionario, que consiste en ser un instrumento cuyos tems son
variables y estn orientados a una recopilacin de informacin
especfica y en donde las opciones de respuestas suelen estar
16

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

predeterminadas. Algunos ejemplos de esta metodologa que mide
precisamente liderazgo es la que podemos encontrar en los
cuestionarios Leader Behavior Description Questionnarie (LBDQ) y el
Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). (Lupano & Solano, pg. 115)
Como posible propuesta al uso del cuestionario especfico
que deseamos utilizar, hemos diseado un cuestionario en relacin a
nuestros principales objetivos y dado que se quiere lograr asegurar que
los colaboradores que han sido seleccionados por la organizacin ejerzan
el liderazgo eficazmente se debe lograr un primer paso con un
diagnstico de la situacin de contingencia en cada situacin,
respondiendo a las siguientes preguntas miradas desde una perspectiva
de cada uno de los lderes mencionados anteriormente y que tiene un
mtodo de aplicacin con una duracin aproximada de 1 hora, pudiendo
realizarse grupalmente para utilizar menor cantidad de tiempo en esta
actividad adems utilizando un tiempo comn para las preguntas que
puedan surgir cuyas respuestas sean de utilidad para todos los dems:
1. Cul es el espacio fsico con el que se cuenta para desarrollar las
labores del equipo?
2. Cules son las condiciones actuales que presenta este espacio ya
sea en aspectos relacionados a?
- Infraestructura:
- Mobiliario:
- Recursos:
- Materiales:
- Adecuacin:
- Nmero de puestos de trabajo:
- Retribucin:
3. Cuntas personas conforman su grupo de trabajo?
4. Cules son las principales deficiencias que su equipo de trabajo
seala en relacin al espacio fsico donde deben desempear sus
labores?
5. Cmo se lleg a la eleccin del actual lder de las diferentes reas
de la organizacin?
6. Cules cree usted que son los principales valores que debe
poseer un lder?
7. Cules cree usted que son las principales actitudes que requiere
un lder?
8. Cules cree usted que son las principales conductas que debe
realizar un lder?
9. Qu es lo que usted espera de un lder en su rea dentro de la
organizacin?

17

EL LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS

10.
Qu tipo de relacin existe entre el lder y los miembros del
equipo actualmente?
11.
Qu es para usted un lder dentro de su equipo de trabajo?
12.
Considera que el lder escogido por la organizacin cumple
con las expectativas del resto del equipo?
13.
El lder designado cumple con las caractersticas antes
mencionadas por usted?
14.
Cmo es el nivel de estructuracin de las tareas que se
deben realizar?
15.
Cmo influye actualmente el lder en el grupo de
colaboradores?
16.
Qu capacitacin presentan los denominados "lderes" para
realizar las funciones que actualmente les designa la
organizacin?
17.
Qu tipo de autoridad formal ha sido otorgada al lder?
18.
Qu tipo de exigencias tienen los miembros en
colaboracin?
19.
Es fuerte la red social que ha construido el equipo en
contingencia?
20.
La cultura organizacin est orientada al logro?
Son estas preguntas las que entregarn un marco de referencia
para asesorar a cada lder en el tipo de liderazgo que posean y enfoque
que se debe utilizar segn la situacin particular y de cada contexto.

VI.

BIBLIOGRAFA

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional; La dinmica del xito en las

organizaciones. DF, Mxico: Mc Graw Hill.
Furnham, A. (2001). Psicologa Organizacional; El comportamiento del individuo en las
organizaciones. Mexico: Oxford.
House, R., & Mitchell, T. (1974). Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Contemporary
Business.
Lupano, M. L., & Solano, A. C. (s.f.). Estudios sobre el liderazgo. Teoras y Evaluacin.
Psicodebate. Psicologa, Cultura y Sociedad , 115.

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