Stryker, P. ( 2002 ) . Cmo analizar ese problema: parte II de un ejercicio de gestin.

En Harvard
Business Review (Ed.) La toma de decisiones (pp.125-158)(221p.). Barcelona : Deusto. (C50846)

Cmo a,na]jza,r ese prohJema,

Parte JI de un ejercicio de gestin
PERRIN STRYKER

del ejercicio de gestin que

se recoga en el captulo 5, Puede analizar este pro
blema?.
STA ES lA CONTINUACIN

EN

LA

PARTE r DE ESTE ARTICULO en dos entregas

sobre el anlisis del problema se invitaba a los lectores a

poner a prueba su capacidad de razonamiento con los pro
blemas que se presentaban en el caso prctico, basado en
un hecho real. Este caso fue puesto en conocimiento de
Kepner-Tregoe and Associates, cuyo mtodo sistemtico
de anlisis de problemas, que se describe en esta entrega,
hizo posible dar una solucin correcta a una situacin muy
desconcertante.
Antes de retomar la accin, har una breve sinopsis
de lo que ocurri en la primera entrega y despu s pre
sentar a los per sonajes que aparecen en esta ltima
parte (que, salvo u no, ya haban aparecido en la par
te I).
125

126

Stryker

La situacin
En una fbrica que produce aletas y otros componentes
para una de las tres grandes empresas automovilsticas esta
dounidenses, el director de la fbrica y tres de sus principa
les subordinados estn tratando de averiguar por qu han
empezado a aparecer sbitamente tantas rebabas y abolladu
ras en las aletas producidas, que hacen que stas sean ina
ceptables. Tienen serias sospechas de que se trata de un sabo
taje deliberado por parte de los operarios de las lneas de pro
duccin, que segn se dice estn muy enfadados por la sus
pensin del trabajador Joe Valenti por parte de un supervi
sor muy impulsivo, que le acus de beber en el trabajo. El
delegado sindical amenaza con la convocatoria de una huel
ga si no se sanciona al supervisor por esta accin arbitraria y
no se permite que Valenti vuelva a su puesto de trabajo.

El director de la fbrica ha recopilado la mayor cantidad

posible de datos en una reunin con sus subordinados, y-despus

ha pospuesto la reunin hasta la maana siguiente. Tiene la espe

ranza

le

de que en el lterin pueda determinar qu debe hacer. Se

en dos alternativas: apoyar al supervisor, y arriesgarse a

ocurr

que

se

produzca una huelga que podra ser desconvocada

mediante un mandato judicial, o tratar de evitar la huelga, dejan

do al supervisor en la estacada, permitiendo que Valenti vuelva
al puesto de trabajo y pidiendo a los trabajadores de la Imea de
montaje que cooperen en la eliminacin del excesivo nmero de
defectos. El director de la fbrica confla. en encontrar otra alter
nativa mejor, antes de la segunda reunin con sus subordinados.

LOS PROTAGONISTAS

Las siguientes descripciones breves de los personajes

que aparecen en esta segunda parte del artculo pueden
resultar tiles (los nombres han sido alterados):

Cmo analizar ese problema

127

Osear Burger, director de la fbrica: un directivo

duro, de cincuenta y muchos aos. Es conocida su
capacidad de escuchar a los dems; y los empleados
consideran que se opone a los sindicatos.

Robert Polk, director. de produccin: un dirigente

rudo, muy capacitado tcnicamente, pero muy afi
cionado a hablar sin pensrselo dos veces, y proclive
a favorecer a algunos subordinados; los empleados
tambin creen que se opone a los sindicatos.

Ben Peters, director de control de calidad: reservado,

callado y cauto en sus relaciones con los dems; con
fa extraordinariamente en sus cifras.

Ralph Coggin, director de relaciones industriales: un.

director de personal muy tpico, comprensivo con
los empleados, que recurre a las tcnicas de relacio
nes humanas a la hora de negociar con los sindica
tos.

Joyce Luane, supervisora de programacin, per

sistente, analtica y sistemtica; tiene cierta forma
cin en procedimientos:de resolucin de problemas,
pero carece de experiencia.

Anlisis de problemas
La situacin de la parte JI de este caso comienza a las
9:30 de la maana deljueves en la oficina del director de la

fabrica, Burger

(la reunin de la maana siguiente).

Burger: Antes de que empecemos esta maana, os

daris cuenta de que he pedido a Joyce Luane, nuestra
supervisora de programacin, que se rena con nosotros.
Acaba de pasar cinco das en un curso de resolucin de
problemas y toma de decisiones, y creo que sta sera una
buena oportunidad de averiguar si ha aprendido algo o no.

128

Stryker

Bueno, Ben, a ver qu nos puedes decir de los ndices de

defectos en los paneles. Qu tal van esta maana?

Peters: Siguen estando muy por encima de nuestros

porcentajes de tolerancia en las lneas l, 2 y 4. En todo
caso, son un poco ms altos que ayer.

Burger: Todava no ha empezado la lnea 3

estropear

paneles?

Peters: No, en absoluto, Osear.

Burger: Bob, han comprobado los de ingeniera la
prensa de estampacin de la lnea 3? .Ya sabes que quera
mos averiguar qu tena de cierto el rumor de que el tra
bajo de estampacin- de los paneles del Cheetah es ms
sencillo que el de los paneles del Panther.

Polk: Los de ingeniera dicen que son slo rumores; no

hay absolutamente ninguna diferencia en el tiempo de
estampacin necesario en cualquiera de las cuatro lneas.

Burger: Maldita sea... pensaba que seramos capaces de

atribuir de alguna manera a las prensas el problema de los
defectos.

Coggin: En cualquier caso, no se puede decir que los

trabajadores de las lneas l, 2 y 4 no tengan la impresin
de que el trabajo en la lnea 3, la de Dawson, es ms sen
cillo; y si tienen la impresin de que los hombres de
Dawson han sido favorecidos al cortseguir los paneles del
Cheetah, puede que tengan algo de razn.

Burger: Pero los de ingeniera dicen que no, Ralph. No

podemos psicoanalizar a la gente para averiguar por qu
cree ciertas cosas, si es que las cree. Vayamos al grano, qu
has averiguado sobre el acuerdo del tiempo para asearse
que piensa pedirnos el agente local del sindicato?

Coggin: El delegado sindical Patella dice que se alegra

r si los trabajadores consiguen este tiempo adicional, pero
sigue exigiendo la vuelta de Valenti y que se sancione al
supervisor Farrell. No creo que Patella vaya a echarse atrs

Cmo analizar ese problema

129

aunque el agente local le diga que no nos amenace con una

huelga. Por otra parte, parece que los operarios estn lo
suficientemente enfadados como para ir a la huelga.
Burger: Muy bien, entonces no hay ms de qu hablar.
Ya me he decidido. Como tenemos que evitar la huelga a
toda costa, teniendo en cuenta que los de Detroit nos
estn atosigando para que les mandemos todos los paneles
que podamos, vamos a permitir que Valenti vuelva al tra
bajo, sancionaremos a Farrell y tambin espolearemos a los
otros supervisores para que pillen a cualquiera que intente
provocar defectos deliberadamente. Despus, pediremos a
los equipos que cooperen para que el ndice de rechazos se
mantenga dentro de nuestros niveles de tolerancia. Ruth,
le dirs a Patella que si le cazamos incitando a la gente a
cometer sabotaje en las lneas de produccin estropeando
los paneles, en la esperanza de que se produzca un conflic
to para las negociaciones del nuevo contrato, le acusare
mos, a l y a los sindicatos, ante las autoridades de traba
jo. Si nos amenazan con una huelga, obtendremos un
mandato judicial para seguir a mxima capacidad por lo
menos durante los dos prximos meses.
Polk: Me alegra que te pongas serio con este problema,
Osear. Llevamos mucho tiempo siendo demasiado blan
dos con el sindicato. Sin embargo, no creo que debas san
cionar a Farrell y permitir la vuelta de Valenti. Esto podra
perjudicar a todos nuestros supervisores.

Burger: Lo siento, pero est decidido, Bob. Farrell se

pas al sancionar a Valenti sin ninguna prueba. Tenemos

que tranquilizar a los operarios y acabar con este maldito
problema de las rebabas, o los de Detroit nos van a cortar
el cuello.
Coggin: Creo. que ests haciendo lo que hay que hacer,
y estoy seguro de que los trabajadores cooperarn para
resolver este problema de los defectos.

Stryker

130

Burger: Eso espero. En cualquier caso, soy incapaz de

imaginar una decisin mejor por ahora.

(Mrando a

Luane). Bueno, Joyce qu tal lo hemos hecho? Qu pien

sas de nuestra capacidad de resolucin de problemas y
toma de decisiones?

Luane: No sabra qu decir, seor Burger, porque no

estoy segura en absoluto de cul es el problema.

Burger: Bueno, comenz siendo un problema de defec

tos y se acab convirtiendo en una peliaguda confronta
cin con los sindicatos que hemos tenido que resolver.

Polk: El problema bsico, Joyce, es la disciplina en la

fbrica. Hemos sido demasiado blandos con los operarios
y con el sindicato.

Coggn: Yo dira que el verdadero problema es nuestra

necesidad de preparar a los supervisores para que conozcan
sus responsabilidades. Adems, tenemos un serio proble
ma de comunicaciones si un supervisor como Farrell no
entiende el mensaje de que debe hablar conmigo antes de
adoptar cualquier medida disciplinaria.

Luane: Veamos... entonces los problemas que han

mencionado son seis: defectos, enfrentamiento con el
sindicato, disciplina en la fbrica, falta de preparacin de
los supervisores, baja moral y comunicaciones deficien
tes.

Burger: S, pero podra decirse que en realidad todo

formaparte de un problema general, tal y como yo lo veo.

Luane: Un problema general? Cul es ese problema?

Por lo que yo he entendido, parece que aqu hay una
maraa de problemas.

Burger: Cuando digo un problema general me refiero

a la gestin de toda esta planta para que todo funcione
segn lo previsto y podamos elaborar lo que quiere
Detroit. Te han enseado a resolver este tipo de proble
mas en tu curso de formacin?

Cmo analizar ese problema

131

Luane: No exactaniente. Sin embargo, s he aprendido

la diferencia entre un problema y una decisin, y creo que
algunos de vosotros habis estado confundiendo estas dos
cosas, a juzgar por lo que he escuchado.

DEFINIR EL PROBLEMA

Detengdmonos un momento y veamos qu han estado

haciendo estos directivos. En primer lugar, el director de la,
fbrica, Burger, ha comprobado la.s informaciones que haba
solicitado en la, reunin anterior, y esta informacin ha servi
do para convencerle de que tena razn al suponer que el
sabotaje era la, causa del elevado ndice de defectos en los
paneles. Despus ha adoptado varias decisiones que en su opinin podan resolver tanto el problema de los defectos como los
conflictos la.borales.
Algunas de las decisiones de Burger le parecen correctas al
je.fe de produccin, Polk, que nicamente se opone a la reso
lucin que piensa da.r Burger al problema de Farrell y
Valenti;, al director de rela.ciones industriales, Coggin, todo le
parece adecuado, ya que acepta ntegramente el razonamien
to de Burger.
En ese momento, la, supervisora de programacin, ]oyce
Luane, empieza a hacer algunas preguntas pertinentes y des
cubre que cada directivo utiliza la pala.bra <<problema en un
sentido diferente, sin ser conscientes de ello. Ademds, han esta
do cometiendo reiteradamente el error mds grave a la, hora de
resolver problemas: pasar a /a,s conclusiones sobre la, causa del
problema. Por ejemplo; Polk dice que el <<problema bdsico es
la, falta de disciplina en el taller, y da por supuesto que este
problema es la, causa del exceso de defectos. Por otra parte,
Coggin cree que un problema es la, necesidad de formacin,
que segn l es la, causa de la, baja moral, y que otro proble
ma es la falta de comunicaciones, que supone que ha provo-

132

Stryker

cado l metedura de pata de Farrell, mient:ras que Burger, por

su parte, percibe todos estos fallos y supone que ls causas for
man parte de un gran <<problema que es l gestin de toda esta
fabrica.
Estas confasiones semdnticas son evidentes para Luane,
porque ha aprendido a distinguir los problemas de ls deci
siones. Para ella., un problema es una desviacin de una nor
ma de rendimiento que se desea alcanzar. Una decisin siempre es una eleccin ent:re varias formas de conseguir que una
cosa especfica se haga o se logre. Por lo tanto, es consciente de
que Coggin estd realmente hablando de una decisin cuando
dice que nuest:ro verdadero problema es l necesidad de pre
parar a los supervisores. En el mismo sentido, Luane es cons
ciente de que el. <<problema general de Burger no es una mera
recopilacin de fallos y de causas, sino una declaracin que
describe su responsabilidad de tomar decisiones como director
de la fabrica. Por lo tanto, Luane se esfaerza por aclarar par
te de esta confasin.
Lune: Sugiero que lleguemos a un acuerdo sobre lo que
queremos .decir con la palabra problema, para que podamos
concentrarnos en los problemas y desentendernos, pot el
momento, de las decisiones o las causas. La manera ms
sencilla de resolver un problema es pensar que _es algo que
est mal, algo que no encaja, una cosa que queremos arre
glar. Si somos capaces de identificarlo con certeza, podre
mos empezar a buscar cul es su causa; cuando hayamos
encontrado la causa, podremos dedicarnos a tomar decisio
nes, que es elegir la mejor manera de corregir la causa.

Burger: No

es tan sencillo, verdad? Aqu tenemos que

corregir muchas cosas,. y normalmente se mezclan unas

con otras.

Luane:

S, pero no se puede trabajar en todas ellas a la

vez, y no se pueden resolver muchos problemas corrigien

do slo uno de ellos.

Cmo analizar ese problema

133

Burger: Vale, hagamos caso a Joyce en todo esto, pero per

sonalmente creo que hay veces en las que se pueden resolver
un

montn de problemas si se resuelve el problema esencial.

Luane: Creo que os daris cuenta de que el problema

esencial casi siempre se encuentra al final de una cadena de
problemas y causas. Es decir, la causa de un problema es,
en s misma, un problema, y su causa es otro problema
que se debe resolver, y as sucesivamente. Es algo parecido
a subir por una escalera. Normalmente, si se corrige la cau
sa del problema bdsico de la serie, los otros problemas y sus

causas desaparecern automticamente.

Polk: Estoy de acuerdo con eso. Si corregimos la falta

de disciplina en la fbrica, corregiremos el problema de los
defectos y los enfrentamientos laborales.

Luane: No necesariamente. Hay que estar seguro de

que estn conectados a travs de una cadena problema
causa. Es mejor empezar dando por supuesto que no estn
conectados, y despus elegir el problema ms importante
y empezar el anlisis a partir de l.

Burger: Est bien, elijamos nuestro problema ms

importante y empecemos con todo esto. Evidentemente,
el elevado ndice de fallos en estos paneles es nuestro pro
blema ms grave en la actualidad. Si no lo resolvemos rpi
damente, con el ndice de rechazos actual, estaremos estro
peando ms de 2.500 paneles por turno, y no podemos
permitirnos ese lujo.

Polk: Puedes estar seguro de eso, Osear, pero' despus de

que les cantemos las cuarenta a los supervisores y a los ope
rarios de las prensas, y consigamos que el ndice de rechazos
vuelva a la situacin normal, no podemos olvidarnos de
seguir insistiendo en que es necesaria ms disciplina.

Luane: No ests hablando ahora de una decisin,

Bob, de lo que debera hacerse para que las csas funcio
nasen como t crees que deben funcionar?

134

Stryker

Polk: Supongo que s, segn tu definicin, pero es muy

.
importante.
Luane: No lo dudo, pero todava no hemos decidido

que el problema de los defectos sea nuestro problema

principal.
Coggin: Si quieres decir nuestro problema inmediato

ms importante, admito que sea el nmero de fallos, pero

se trata nicamente del sntoma de unos problemas ms
importantes y ms fundamentales, en mi opinin.
Burger: Si no somos capaces de entregar nuestra cuota

de paneles en esta temporada alta, podemos provocar a la

empresa una montaa de costes .de un tamao tal que me
dan escalofros.
Luane: Qu pasara si los ndices de rechazo de los

paneles siguen aumentando?

Polk: Qu quieres decir? No son suficientemente

malos ya? Ya sabes que cualquier rechazo por encima del

So/o es muy grave. Tenemos que mantenerlos por debajo

del 2%, sin ningn tipo de excusa, ya que de lo contrario

podemos .cerrar la fbrica.
Luane: Vale, me doy cuenta. Simplemente estaba tra

tando de asegurarme de que habamos identificado no

slo el problema ms serio y urgente, sino el problema que
poda acabar provocando -verdaderas dificultades financie.
ras senas.
Coggin: Yo todava sigo convencido de que nuestro

problema ms importante tiene que ver con el personal,

sobre todo las dificultdes que tenemos para dar forma
cin y para ayudar a que nuestro personal se comunique.
Burger: S realista, Ralph Si no corregimos el proble

ma de los defectos y no somos capaces de atender a las exi

gencias de produccin de Detroit, es posible que no siga
mos por aqu para tener que preocuparnos de ningn otro
problema.

Cmo analizar ese problema

135

Luane: Digamos que el problema de los defectos es

nuestro problema nmero uno. Podemos recoger los otros
problemas en una lista, pero por ahora son menos priori
tarios. A continuacin, tenemos que describir este proble
ma de los defectos de manera precisa, y cuando digo pre
cisa, quiero decir precisa.
Polk: O sea, que te han enseado a empezar por defi
nir el problema. Eso me suena. Despus, nos dirs que
hay que recopilar todos los datos. He visto muchos de
esos trucos paso a paso, pero no creo que sean verdadera
mente tiles.
Luane: Pues mira, eso es cierto; recopilar toda la infor
macin sera una gran prdida de tiempo. Slo nos sirven
unos cuantos datos. sa es la razn de que quiera describir
el problema con precisin. Otro motivo es que vamos a
utilizar esta especificacin para probar cualquier posible
causa que podamos identificar.

ESQUEMATIZAR LA ESPECIFICACIN

Volvamos a ver qu han conseguido estos directivos Luane

ha expuesto tres conceptos bsicos: un problema es una des
viacin de una norma de rendimiento deseado; una decisin
es una eleccin de la. mejor manera de corregir la. causa de un
problema; y todos los problemas tienen una nica causa.
Tambin ha indicado el proceso progresivo de pasar de un
problema a su causa, que, a su , vez, puede ser un problema
que se tendrd que resolver.
No obstante, los otros directivos no han prestado mucha
atencin a estas ideas, y es evidente que Polk no comprende el
proceso progresivo, porque se sigue aforrando a la conclusin a
la. que haba llegado anteriormente: que la. falta de disciplina
es la. causa de varios problemas. El director de rela.ciones
industriales, Coggin, cree que los <problemas de personal son

136

Stryker

mds importantes, pero acepta la prioridad que sus superiores

conceden al problema de los defectos. En este momento, Luane
ha tratado de conseguir que los directivos se centren en la
urgencia,

seriedad y tendencia creciente del problema.

Despus de haber llegado al acuerdo de que el problema de los

defectos es el mds importante, se encuentran ahora en condi
ciones de empezar a analizarlo.
Luane: Cmo describiras este problema de los defec
tos, Bob?

Polk: Bueno, yo dira que el problema es que el ndice

de defectos est muy por encima de lo normal.

Luane: Y usted, seor Burger?

Burger: Veamos. Yo dira que hay demasiados paneles
con rebabas.

Luane: Y t, Ben? Hace mucho rato que no dices ni

p10.
,

Peters: Creo que estoy de acuerdo con Bob en que el

ndice de defectos est muy por encima de lo tolerable.

Luane: Tendremos que llegar a ser ms especficos.

Estamos tratando de describir esto de una manera exacta.
A modo de descripcin general, qu os parece excesivos
defectos por las rebabas de los paneles de las aletas? Bueno,
vamos a escribir eso para empezar. (Se acerca al tablero y

escribe esas palabras). Ahora tenemos que diseccionar este

problema en detalle, extrayendo datos especficos en cuatro
dimensiones diferentes: Qu, Dnde, Cudndo y Extensin.

(Escribe estas cuatro palabras en la parte izquierda del table

ro). An ms, necesitamos dos conjuntos de datos junto a
cada una de estas dimensiones: los datos que describen pre
cisamente lo que s es el problema y los que describen pre
cisamente lo que no es. (Escribe S es y No es en la par

te de arriba de dos columnas de espacio en blanco).

Polk: Para qu es todo esto? Estamos preparando un
cuadro o algo as?

Cmo analizar ese problema

13 7

Luane: Una especie de mapa. Esto es la hoja de traba

jo de la especificacin, y el objetivo es cumplimentar la
columna S es> nicamente con las cosas que se ven direc
tamente afectadas por el problema. En la columna No es
anotaremos las cosas que estn estrechamente relacionadas
con el problema, pero que no se ven afectadas por l. En
unos cuantos minutos os daris cuenta de por qu hay que
hacer esto.

Burger: Est bien, pero espero que esto no cueste

demasiado tiempo. Me parece que es excesivamente deta
llado.

Luane: En realidad, es bastan te sencillo. En la lnea

Qu, podemos apuntar inicialmente rebabas como la
desviacin de la columna S es, y cualquier otra recla
macin en la columna No es, ya que, segn creo, no
hay ms reclamaciones relativas a estos paneles. Tambin
podramos ser ms especficos en este caso. Por ejemplo,
en dnde aparece este .defecto de rebabas? Era en todos
los paneles?

Polk: No, Joyce, slo en los paneles del Panther, no en

los del Cheetah.

Luane: Entonces, podemos apuntar, en la lnea Qu,

las palabras paneles del Panther en la columna S es, y
paneles del Cheetah en la columna No es. Cogis la
idea?

Polk: Creo que s, pero me parece demasiado sencillo.

Para qu vamos

molestarnos?

Luane: Estamos tratando de separar lo que S es el

problema - de todo aquello que no es el problema.
Aspiramos a trazar una frontera en torno al problema, para
describirlo de manera precisa, y despus veris que de esta
manera conseguiremos las orientaciones para identificar la
causa del problema.

Polk: Eso espero.

138

Stryker

Luane: Ahora haremos lo mismo con esta seccin

Dnde de la especificacin. En dnde se ha visto la des
viacin en los objetos afectados?

Evidentemente, las

rebabas aparecieron en los paneles del Panther, as que

anotamos esto en la columna S es. Adems, en qu
lugar de la fbrica se observaron las rebabas?

Burger: Hasta ahora, slo en las lneas 1, 2 y 4, pero la

lnea 3 puede estropearse en cualquier momento.

Luane: Entonces, en la columna S es de esta sec

cin Dnde podemos escribir lneas 1, 2 y 4, y en la
columna No es podemos escribir lnea 3. Adems,
tenemos que indicar en la columna No es, junto a las
palabras paneles del Panther' en dnde no han apare
.
cido las rebabas.

Polk: Eso lo sabemos todos: en ningn otro sitio.

Luane: Claro, pero tenemos que conseguir que esta
especificacin sea lo ms exacta posible. Podemos escribir
Otros componentes en No es, porque sabemos que no
hay otros componentes afectados.

Polk: No s a dnde vamos a ir a parar con todo este

asunto.

Burger: Yo tampoco, Bob, pero deja que acabe

Luane: Ahora llegamos al apartado Cudndo de esta
especificacin. Tenemos que ser extraordinariamente cui
dadosos y conseguir los momentos exactos, si es posible.
Ben, en qu momento empezaron a aumentar los ndices
de defectos ayer por la maana?

Peters: Quieres los momentos exactos? (Examina sus

papeles). En la lnea 2, los primeros ndices excesivos se
produjeron a las 9:33de la maana; en la lnea l, apare
cieron a las 1O:18; y en la lnea 4, a las 11 :23 de la maa
na. A partir de esos momentos, cada una de estas lneas
produjo defectos muy por encima de nuestra tolerancia
del 2o/o.

Cmo analizar ese problema

139

Luane: Estupendamente, vaya precisin. No s, puede

que sea importante, as que anotaremos exactamente los
momentos. Vale. Qu ponemos en la columna No es en
este epgrafe? No hubo rebabas en absoluto en las lneas
1,2 y 4 antes de estos momentos, y no los ha habido en

ningn momento en la lnea 3.

Burger: Creo que empiezo a dar:me cuenta del motivo
por el que utilizas esas columnas S es y No es. Es para
dejar a un lado todos los datos

en

los que no hay que pen

sar a la hora de resolver este problema.

Luane: No, se no es exactamente el motivo, pero lo
entenders claramente en cuanto acabemos con esta espe
cificacin. Esta ltima seccin, denominada extensin, se
ocupa del tamao del problema, lo grande o serio que es,
el nmero de artculos afectados. Podemos escribir gran
des rebabas e indicar el porcentaje de paneles rechazados
en cada lnea. Cules son esos porcentajes, Ben?
Peters (volviendo a consultar sus papeles): En la lnea 2,
1 1 o/o de rechazos. En la lnea 1, 17,5% de rechazos, y en

la lnea 4, 15%. Estos datos corresponden al recuento final

de ayer por la noche.
Luane:. Entonces, ya slo nos queda rellenar la colum
na No es de este apartado, en la que recogeremos el ndi
ce de defectos de la lnea 3. Podemos indicar rechazos de
la lnea 3 en este apartado, ya que se ha mantenido den
tro de la tolerancia del 20/o. Ahora ya tenemos cumpli
mentadas todas las dimensiones de la especificacin.
Burger: Sigue pareciendo una simple recopilacin de
datos. En esto consiste este sistema?
Luane: No, seor Burger. Ahora empezaremos a anali
zar esta especificacin para dar con la causa de este pro
blema.
Polk: Quieres decir que ya vamos a empezar a resolver
el problema?

140

Stryker

IDENTIFICAR

LA

DISTINCIN

Ahora podemos revisar brevemente lo que ha hecho Luane

al preparar esta especificacin. Ha seguido un esquema siste
mtico para describir precisamente en qu consiste el proble
ma y qu queda. al margen del problema aunque est estre
chamente relacionado con l (Vase el cuadro, en el que se
recoge la hoja de trabajo de las especificaciones de Luane). El
contraste entre las columnas S es y No es no slo traza
una frontera en torno al problema, sino que limita estricta
mente la cantida.d de informacin necesaria para su solucin.
No hay ninguna necesida.d de recopilar todos los da.tos, slo
hacen falta los da.tos relevantes.
Se debe destacar que Burger, Polk y Peters tenan formas
diferentes de describir el problema de los defactos al principio.
Adems, Burger cree que la especificacin es exagerada.mente
detallada, mientrs
a que en un momento determinado Polk
afirma que le parece demasiado simple. La separacin entre
S es y No es les resulta extraa a estos directivos, porque,
al igual que todos los dems, han aprendido a pensar en tr
minos de similitudes, no de diferencias. Este hbito les volve
r a perturbar un poco ms en un. momento posterior de este
anlisis del problema. Tanto Burger como Polk se estn impa
cientando con esta etapa de la especificacin, porque toda.va
no han comprendido el razonamiento en el que se basa.
Una especificacin precisa hace posible da.r pasos hacia la
identificacin de posibles causas del problema, y despus de
eso, como ha sealado Luane, sirve de hoja de comprobacin
para identificar la causa ms probable. Ahora Luane se diri
ge a la especificacin del tablero y presenta a los directivos la
parte ms dificil de este proceso analtico.
Luane: Ahora ya estamos preparados para utilizar los
contrastes entre la columna de Sf es y la de No es de
esta especificaci6n. Lo que est causando este problema

Nueva aleacin en
el acero Zenith

La nueva aleacin en el acero de Zenith est causando el exceso de rebabas en las planchas

Los ndices de defectos no son proporcionales a

la participacin en el problema entre Farrell y Valenti

Las planchas de Zenith empezaron a utilizarse en estos

momentos

Estampacin profunda

Estampacin profunda

estos factores

vos de S es

Posibles causas para comprobar

Cualquier rebaba antes de

estos momentos en las
lnes 2, 1 y 4
En la lnea 3 en cualquier
momento

Otros componentes
Lnea 3

Cualquier otra reclamacin

Paneles de Cheetah

Modificaciones en

Factores distinti

En qu medida
En cuntos

Lnea 1 -10:18
Lnea 4 11 :23

Lnea 2 -9:33

Paneles del Panther

Lneas 1, 2 y 4

Rebabas
Paneles del Panther

No es

Defectos de la lfnea 3
Grandes rebabas
Lnea 2 -11 % defectos
Lnea 1 -17,5% defectos
Lnea 4 -15% defectos

Extensin

Objeto
Observada en

Cundo

Objeto
Observada en

Dnde

Desviacin
Objeto

Qu

S es

DESVIACIN: EXCESIVOS DEFECTOS A CAUSA DE REBABAS EN LAS ALETAS

Hoja de trabajo de especilieaeiones

1-'

""'"

$:l

$:l
:::t

142

Stryker

produce exclusivamente los efectos que hemos descrito en

la columna S es; por lo tanto, si una cosa se ve afectada
y otra cosa relacionada no se ve afectada, debe haber algo
diferente o nico que permita distinguir la cosa afectada
de la cosa que no se ve afectada. Si supisemos cul es esa
distincin...

Burger (interrumpiendo): No se me ocurre ningn con

traste entre rebabas y cualquier otra reclamacin en
esta especificacin, pero s veo una diferencia entre pane
les del Panther>> y paneles del Cheetah. Empiezo a dar
me cuenta de a dnde quieres llegar. Los paneles del
Panther estn afectados por la causa; los paneles del
Cheetah no lo estn. Queremos averiguar qu diferencia a
los paneles del Panther de los paneles del Cheetah, ver
dad?

Luane: S,

primero hay que buscar un contraste acusa

do entre S es y No es, como el que has detectado.

Entonces, sabremos que estos paneles del Panther deben
tener un rasgo distintivo.

Burger:

Los dos paneles estn hechos con el mismo

tipo de acero laminado, por lo que la nica manera de dis

tinguir unos de otros tiene que ser su forma. Los paneles
del Panther tienen una estampacin ms profunda que los
del Cheetah.

Luane:

Eso

es una

distincin

vlida. Anotaremos

estampacin ms profunda como distincin en esta sec

cin

QJ,i, de la especificacin. (Pone por escrito la distincin

en un lado del tablero). Alguien percibe alguna distincin
en la seccin Dnde?
Burger: Ah no veo ninguna distincin, como me pasa
ba en el primer caso. No se me ocurre nada que distinga a
los paneles del Panther de los dems componentes.
Despus tenemos las lneas l, 2 y 4 en la columna S es
y la lnea 3 en la columna No es, y estas lneas son prc-

Cmo analizar ese problema

143

ricamente iguales, con la salvedad de que la lnea 4 es una

prensa lenta, de las viejas. No obstante, eso slo diferen
ciara a la lnea 4 de las lneas 1 y 2, y no

es

eso lo que has

preguntado.

Luane: No, no nos hac falta ninguna distincin de ese

estilo, entre cosas que estn juntas en la columna S es.
Estamos buscando factores que diferencian a la columna
S es de la columna No es.

Polk: Y si ponemos que los paneles del Panther son

diferentes de las otras tres lneas de la columna S es? La
lnea 3 nicamente hace paneles para el Cheetah, como
hemos dicho.

Luane: Podemos anotar eso si queremos, pero real

mente es un contraste que ya hemos reflejado en nuestra
especificacin, y no una distincin. Es el mismo contraste
qu tenemos en la seccin Qu entre S es y No es. Lo
que estamos buscando es algo que permita diferenciar a las
lneas l, 2 y 4 de la lnea 3.

Polk: Entonces, la nica distincin que tenemos es que

las tres hacen la estampacin profunda>> que hemos dicho
antes.

Luane: Estoy de acuerdo. Lo volveremos a anotar en

esta seccin Dnde. A ver qu distincin podemos encon
trar para la seccin Cundo, en la que hemos anotado los
diferentes momentos en los que aparecieron las rebabas en
las lneas
1, 2 y 4.

Polk: Servira decir que esos momentos han sido dife

rentes por la maana, no por la tarde?

Luane: Pero en qu los diferencias de la lnea 3, en la

que no hay ningn momento? Estamos buscando un fac
tor diferencial asociado con esos momentos.

Peters: Espera un minuto! Tengo la corazonada de que

esos momentos tienen algo que ver con las pilas de plan
chas entregadas a las prensas. Recuerdo que Adams, en la

144

Stryker

lnea 1, me dijo ayer a ltima hora que las rebabas comen

zaron en su lnea al acabar las cuatro pilas de planchas que
se haban dejado en su rea por la maana. Otra cosa; es
posible que las prensas de alta velocidad sean adecuadas
para el panel de estampacin superficial de la lnea de
Dawson, y que no sean tan adecuadas para los paneles de
estampacin profunda del Panther.

Polk: Bueno, bueno, Ben, no te emociones. Ya sabes

que la lnea 4 de Henschel tiene una prensa vieja y lenta y
tambin est haciendo muchas rebabas, as que la veloci
dad no puede ser la causa de los defectos.

Peters: No slo la velocidad, sino la velocidad en com

binacin con los paneles de estampacin profunda.

Luane: Vamos a atenernos a las especificaciones, y

dejemos las conclusiones para despus. No desestimo tus
corazonadas, Ben, porque he descubierto que pueden ser
tiles, siempre y cuando las dejemos hasta que empece
mos a buscar las causas posibles. Podernos tornar nota de
ellas para que no las olvidemos despus. (Escribe en un

margen de la especificacin, Los momentos de aparicin de

las rebabas estdn conectados con los momentos en los que se
acaban las pilas de planchas, y La velocidad de las pren
sas y el estampado profando se combinan para provocar
rebabas).
P.olk- No creo que la corazonada de Ben acerca de la
velocidad de las prensas y los estampados sea vlida. El
departamento de ingeniera me ha dicho que han dedica
do mucho tiempo a examinar las prensas a diferentes velo
cidades y que nunca han detectado ningn defecto de
estampacin que se pueda achacar a la velocidad de la
prensa o a la profundidad del estampado.

Peters: Pero qu pasa con la combinacin de velocidad

y diferente profundidad de estampado? Bob, creo que
confas demasiado en el departamento de ingeniera.

Cmo analizar ese problema

145

Luane: Podemos volver a centrarnos en la especifi

cacin? Alguien ve alguna distincin en esta seccin

Cundo?
Burger: Creo que Ben tiene razn cuando menciona
que las pilas de planchas de la lnea 1 se haban acabado
justo antes de que empezase este asunto de las rebabas.
Qu sabemos de las otras lneas?

Peters: No tengo ni idea> pero podemos averiguarlo.

Luane: Costar mucho tiempo?
Peter: No> es una llamada de telfono. (Coge el telfo
no, habla. con su ayudante al otro la.do de la. lnea y le pide
que compruebe los\ momentos en los que la.s lneas 2 y 4 ago
taron las pilas de pla.nchas con las que haban empezado la
maana antes).
Luane:. Mientras esperamos>. vamos a buscar distincio
nes en esta ltima seccin de Extensin.
. Polk: No creo que haya ninguna> salvo que se trate otra
vez de la misma distincin.de siempre> el estampado pro
fundo.

Luane-. En mi opinin> la distincin tendra que estar

en los ndices de rebabas que hemos apuntado aqu> no en
los paneles o en las prensas.

Burger: Bueno> se .podra decir que los ndices de

rebabas de las lneas 1> 2 y 4 no corresponden muy bien
con la relacin - que han tenido esas lneas en la disputa
entre:Farrell y Valenti. Lo que quiero decir es que la lnea
2> la de Farrelt debera tener ms rebabas> y

la hora de la

verdad; tiene menos que las otras dos lneas.

Coggin: Puede que el motivo sea que los operarios de

las lneas 1 y 4 estn ms enfadados que los de la lnea de
Farrell. Es. posible que Valenti tuviese ms amigos en las
otras dos lneas. No se pueden distribuir y medir los sen
timientos en cantidades porcentuales> igual que las cifras
de defectos.

146

Stryker

Luane: Lamento tener que recordrtelo otra

vez,

Ralph, pero ests saltando otra vez a una conclusin sobre

la causa. Es mejor que no lo hagamos hasta que hayamos
acabado la especificacin.

Coggin: Lo que pasa es que no me puedo quedar aqu

sentado y dejar que todos vosotros sigis pasando por alto
el aspecto humano de este problema. De todas formas,
cundo vamos a acabar con esto?

Luane: Nos ocuparemos de lo que dices si este anlisis

nos lleva en esa direccin. Todava no lo ha hecho. As que
anotemos la distincin relacionada con los diferentes ndi
ces de defectos y los diferentes grados de participacin en
el problema con Val enti. Podemos llamar a esta distincin
los ndices de defectos no son proporcionales a la partici
pacin en el problema con Valenti.

Peters (leyendo una nota que acaba de llevarte su ayu

dante}: Aqu estn los momentos por los que habamos
preguntado. La lnea 2 acab sus pilas de planchas del
martes a las 9:30 de la maana de ayer, y la lnea 4, a las
11:20 de la maana. Eso encaja, me parece. Las rebabas

comenzaron en todas esas lneas despus de que empeza

sen a utilizar las pilas de planchas que se repartieron a los
talleres el mircoles por la maana.

Luane: Parece que sa es la distincin que necesitba

mos para la seccin Cudndo. Podemos llamarlo Las pilas
de las planchas del martes se acabaron en estos momentos.

Polk: Qu pasa con la lnea 3? Ben, te ha dicho tu

ayudante en qu momento dej de utilizar la lnea de
Dawson su suministro de pilas del martes?

Peters: S. A las 8:30 de ayer por la maana.

Polk: En la lnea 3 no ha habido problemas de rebabas,
as que qu importancia tiene esta distincin?

Luane: Todava no podemos decirlo, Bob, pero vamos

a apuntarlo por el momento. Parece que de esta manera ya

Cmo analizar ese problema

hemos

completado

nuestras

distinciones,

salve

.141

que

alguien vea algo ms en esta especificacin. De lo conta.:..

rio, podemos seguir adelante para buscar las causas posi
bles de este problema.

BUSCAR LA CAUSA

Llegado este momento, es probable que estos directivos

hayan recopilado toda la informacin relevante que permita
describir su problema de manera exacta, y que hayan tomado
todos los rasgos distintivos de los hechos de la columna S es
que sean caractersticos del problema. No obstante, han teni
do problemas a la hora de identificar las distinciones, como
Luane haba previsto. Ademds, uno de ellos, Peters, ha intro
ducido un par de corazonadas en el debate, mostrando una
tendencia a tener la impresin de que las cosas estdn conec
tadas de alguna manera o son importantes.
Es necesario destacar que Luane no desestima por com
pleto estas corazonadas, slo recomienda que se dejen al mar
gen hasta un momento posterior. De todas formas, tambin
hay que destacar que el razonamiento de Peters acerca de su
primera corazonada. es defectuoso, como indica rdpidamente
Polk, mientras que su segunda corazonada es simplemente
otro caso en el que se salta a las conclusiones sobre una causa,
como indica Luane. Burger es. la persona que parece mds
penetrante a la hora de identificar una distincin, despus de
haber titubeado al principio. A estas alturas, parece que slo
el director de relaciones industriales, Coggin, sigue interesado
en el lado humano del problema, como l dice, aunque, por
supuesto, _esto era lo que caba esperar, ya que su trabajo se
ocupa mds directamente de esta perspectiva.
Luane, al centrar el debate en la especificacin, evita una
digresin que sera una prdida de tiempo. Tambin advierte
a Polk que no debe evaluar prematuramente la ltima dis-

148

Stryker

tincin (/a re/ativa al consumo de las p/anchas del martes}

como algo intil simplemente porque no encaje a primera vis
ta con otro tlto de /a especificacin: /a ausencia de rebabas
importantes en /a lnea 3.
Ahora Luane presenta a los directivos un concepto que se
encuentra en el centro del andlisis de problemas, /a nocin de
que la causa de todos los problemas es un cambio de uno u
otro tipo.
Luane: Las distinciones que hemos elaborado a partir
de la especificacin nos indican las reas en las que debe
mos buscar las posibles causas de las rebabas que salen en
los paneles. Tenemos que tratar de identificar cualquier
cambio que podamos detectar en cualquiera de las distin
ciones. Qu novedades o diferencias hay en estas distin
ciones? Probablemente no encontr aremos

muchas.

Es

posible que slo haya una.

Burger: Te refieres a cualquier tipo de cambio?

Luane: No, slo a los cam bios que se hayan producido
en una de estas reas de distincin, o que hayan tenido
algn tipo de repercusin sobre alguna de ellas. Podemos
empezar con la distincin de estampado profundo.

Polk: No puedo creer que la causa de un problema sea

siempre

un

cambio.

Puede ser

cualquier

detalle, una

accin aleatoria o una tontera.

Lwine: Es posible que esas cosas- cooperen cori la causa,

pero creo que en este caso encontraremos algn cambio que
est causando las rebabas de los paneles. Adems, seor
Burger, quiero destacar que no nos interesa buscar todas las
cosas que hayan
Hay cosas que

cambiado,

cam bian

o nos pasaramos aqu todo el da.

constantemente en toda la fbrica.

Lo que a nosotros nos interesa identificar es cualquier

catn

bio que se haya producido en una de estas reas de distincin.

Polk: No me convence, y adems, no veo que nada

haya cambiado en esa distincin de estampado profun-

Cmo analizar ese problema

149

do. El estampado profundo est normalizado en las tres

prensas que lo hacen, y as hace muchos meses.

Luane: Perfecto, por lo tanto en esta distincin no hay

ningn cambio. No obstante, qu pasa con la distincin
que bamos a examinar en la seccin Cudndo? Cul es el
cambio en estas pilas de planchas del martes que se aca
baron en estos momentos? Hay alguna cosa nueva o
diferente en estas pilas?

Peters: Bueno, el paso de las planchas del martes a las

planchas del mircoles por la maana podra ser un

cambio.

Luane: A m me parece que eso es un cambio de ver

dad. La pilas del mircoles son las nuevas planchas que las
lneas empezaron a utilizar exactamente antes de que
comenzase el problema de las rebabas.

Burger: Si sa es la causa de estos defectos cmo pode

mos averiguarlo? Puedo entender que si las planchas del
mircoles se diferenciasen en algo de las planchas del mar
tes, ese cambio podra ser la causa de los defectos.

Luane: Dejemos a un margen las posibles causas hasta

que estemos seguros de que no hay ms

cam bios

en estas

distinciones.

Polk: No puedo ver ningn cambio ms. En mi opi

nin, debemos seguir adelante y empezar a buscar posibles
causas.

Luane: Bueno, si quieres... de todas formas, estamos

seguros de que no hay- ningn cambio conectado con esa
otra distincin en la seccin de Extensin, el que definimos
como los ndices de defectos no son proporcionales a la
participacin en el problema con Valenti?

Burger: No soy capaz de apreciar nada nuevo o dife

rente en esta distincin, salvo las diferencias entre los pro
pios ndices.

Luane: Tampoco puedo yo, as que sigamos adelante y

comprobemos esa posible causa que ha sugerido hace un

1 50

Stryker

momento, al decir que las planchas de ayer podran ser la

causa de las excesivas rebabas. En cualquier caso, debera
mos demostrar que la causa real es esta posible causa, y no
limitarnos a convencernos a nosotros mismos de. que
debemos aceptarla. Si esta posible causa no es capaz de
explicar todos los hechos de esta especificacin, es decir,
tanto los datos del lado S es como los del lado No es,
podemos estar seguros de que no es la causa real. Porque
la causa real habra producido exactamente todas las cosas
que hemos recogido como S es en la especificacin, y
tambin explicara las cosas que hemos apuntado como
No es.

Burger:

Me imagino que esto es lo que queras decir

cuando mencionaste anteriormente que la especificacin

se iba a utilizar a la hora de comprobar las causas posibles.

Luane:

Exactamente. Podemos empezar la demostra

cin con la fila

Qu de

la especificacin, plantendonos la

pregunta Explica que se hayan acabado las planchas de

ayer el hecho de que haya un exceso de rebabas en los
paneles del Panther y no en los paneles del Cheetah?.

Polk: No, por supuesto que no. La lnea 3 empez a

utilizar las planchas del mircoles incluso antes que las
otras lneas, y todava no ha producido un exceso de
rebabas en los paneles del Cheetah.

Luane:

Bueno, entonces, adis a la posible causa. No

encaja con los primeros datos de nuestras columnas S es

y No es de nuestra especificacin. Tenemos que elimi
narla.

Burger: Quieres

decir que tenemos que encontrar una

posible causa que valga para todos los datos de esta espe
cificacin?

Polk: Eso es lo que ha dicho, Osear. Adnde nos lleva

todo esto? Nos hemos quedado sin el nico cambio que
hemos podido encontrar.

Cmo analizar ese problema

151

Luane: Esto significa que nuestra especificacin no

estaba completa de verdad. Hemos debido pasar algo por
alto en algn momento. Tenemos que volver al principio,
y perfeccionar los datos si podemos.

VOLVER A DEFINIR LAS ESPECIFICACIONES DEL

PROBLEMA

Podemos detenernos brevemente aqu para destacar que la

propia Luane fae responsable de los resultados insatisfactorios
de esta primera bsqueda de la causa del problema. Cuando
acept el cambio que sugera Burger, es decir, el cambio a las
planchas del mircoles en el momento en el que empezaba el
problema de las rebabas, Luane no se dio cuenta de que deba
preguntar cudl era la diferencia entre las planchas del martes
y las del mircoles. Pasar de las planchas de un da a las plan
chas de otro da no es un cambio si las planchas son idnticas.
Por supuesto, Polk se dio cuenta de esto inmediatamente, y
anul esta posible causa, como era su obligacin. No obstan
te, este error de Luane no habra tenido lugar si hubiese teni
do mds cuidado anteriormente, como veremos a continua
cin.
Luane: Podemos retroceder y examinar nuestros datos
S es y No es de la especificacin, pero a m me pare
ce que son bastante exactos y precisos. Creo que es proba
ble que hayamos pasado por alto una distincin o cambio.

Peters: Qu me dices de mis presentimientos? Antes

dij iste que volveramos a ocuparnos de ellos.

Luane: Eso es una . idea. Qu habas dicho? Lo hemos

anotado por aqu en algn lugar. Aqu hay uno. La velo
cidad de la prensa y el estampado profundo se combinan
para provocar las rebabas .

Polk: Eso no es yerdad, ya lo he dicho antes. Los de

ingeniera lo han comprobado exhaustivamente.

152

Stryker

Luane: Bueno, veamos el otro presentimiento de Ben:

El comienzo de las rebabas est relacionado con que se
hayan acabado las pilas de planchas.

Burger: Acabamos de examinar esa corazonada y no

hemos llegado a ningn sitio.

Peters: Quieto todo el mundo! Creo que hemos pasa

do por alto una cuestin. Hemos hablado de las planchas
de ayer, pero no eran slo las planchas de ayer, tambin
eran planchas de un nuevo proveedor, Zenith. Haba pasa
do por alto esa cuestin porque en el pasado hemos hecho
algunos componentes con el metal de Zenith antes de uti
lizarlo para la produccin, y todo fue estupendamente.
Adems, el metal de Zenith cumpla todas nuestras espe
cificaciones. Volvimos a comprobar las planchas cuando
empezaron a producirse todas las rebabas y pareca que
estaban perfectamente al entrar en la cortadora. As que
eliminamos esta posibilidad, sobre todo cuando los pro
blemas laborales empezaron a calentarse.

Luane: Entonces, eso significa que deberamos cambiar

esa distincin de la seccin Cudndo y apuntar se empezaron
a utilizar planchas de Zenith en estos momentos.

Polk: De qu nos sirve eso? La lnea 3 de Dawson

tambin utiliza las planchas de Zenith y all no hay
rebabas.

Luane: Eso es saltar a una conclusin sobre la .causa.

Tratemos de encontrar un cambio en esta nueva distin
cin. Hay alguna novedad o diferencia en el acero lami
nado de Zenith? Hace cunto que lo utilizamos?

Polk: Firmamos el contrato hace un mes.

Peters: S, pero no empezaron a servirnos los pedidos
inmediatamente. En realidad, el primer envo no lleg
hasta hace dos das.

Coggin: En realidad, Ben, no recibimos esas planchas

de Zenith hasta el martes a ltima hora. Lo' s, porque uno

Cmo analizar ese problema

153

de los hombres se lesion aquella noche mientras las des

cargaba. No estaba familiarizado con la tcnica que em
plean en Zenith para bloquear las planchas durante el
transporte.

Luane: Concentrmonos en los aspectos novedosos o

diferentes de las planchas de Zenith.

Peters: Creo que son exactamente iguales que las que

nos envan nuestros otros proveedores de lminas de ace
ro.

Luane: Ests seguro?

Peters: Casi del todo. . Solicitamos una aleacin leve
mente diferente para las planchas de Zenith, pero eso no
es suficiente para que tenga trascendencia.

Lu ane: Bueno, de todas formas, la nueva aleacin es

una modificacin en un rea de distincin. El rasgo dis
tintivo de los momentos en los que empiezan a producir
se las rbabas es que fueron los momentos en los que
empezaron a utilizarse las pilas de metal nuevo, y el cam
bio en este caso es que en las prensas se emplea un metal
levemente diferente. Podemos enunciar la causa posible
de esta manera: U na nueva aleacin .en el acero lamina
do de Zenith est causando las rebabas excesivas en las
prensas.

Burger: Ben acaba de decir que cree que la modifica

cin de la aleacin no era .suficientemente trascendente
como para influir.

Lu ane: S lo que ha dicho, pero se trata de un cambio

en un rea de distincin, por lo que es una posible causa.
Podemos probarlo con los datos de la especificacin.
Podra este cambio, la aleacin levemente diferente, expli
car la aparicin de excesivas rebabas en los paneles del
Panther, y no en los del Cheetah?

Coggin: No, no podra, porque los paneles del Cheetah

no tienen -problemas de rebabas.

154

Stryker

Polk: Espera un momento! S es posible que la alea

cin pueda explicarlo. Acabo de recordar que el departa
mento de ingeniera dijo algo acerca de estos paneles del
Cheetah hace un par de meses. Algo acerca de que su per
fil bajo hara que resultase ms sencillo emplear una alea
cin ms dura en las planchas. Eso podra significar que
los paneles del Panther son ms proclives a estropearse
cuando se empleen las planchas de Zenith con la nueva
aleacin. Vamos a comprobarlo. (Coge el telfono y lima al

departamento de ingeniera, que confirma inmediatamente

su hiptesis). El departamento de ingeniera dice que la
nueva aleacin de acero laminado de Zenith hace que sea
mucho ms probable que salgan rebabas en los paneles del
Panther que en los paneles del Cheetah.

Luane: Parece que has dado con la clave, Bob.

Podramos seguir adelante y comprobarlo con el resto de
la especificacin, pero yo dira que es muy probable que
hayas descubierto la causa ms probable del exceso de
rebabas. Sugiero que te encargues de que los de ingeniera
comprueben esto.

Polk: Eso es sencillo. Podemos hacerlo antes de la hora

de comer en todas las lneas .

Burger: Qu ocurre si descubrimos que esta causa

ms probable no es la respuesta?

Luane: Entonces tendremos que volver a elaborar las

especificaciones desde <71 principio, detallar an ms los
hechos, y buscar otras distinciones y cambios . Pero parece
que hemos detectado de verdad el cambio que est provo
cando los problemas . En este caso, la nueva aleacin es el
cambio, el metal suministrado por Zenith es la distincin
y el estampado profundo de las lneas l , 2 y 4 es otra dis
tincin adicional. En otras palabras, la causa ms probable
ha resultado ser un cambio en una distincin ms una dis.
t1nc1on.
.

Cmo analizar ese problema

1 55

Coggin: Joyce, quieres decir que tenemos que hacer

todo esto cada vez que tengamos que resolver un proble
ma?

Luane: Si no sabes con exactitud la causa del problema,

yo dira que s. Puede haber algunas ocasiones en las que
puedas detectar un cambio en algunos datos de un pro
blema desde el principio y encontrar la causa inmedia
tamente. En ocasiones, bastar con realizar el proceso
mentalmente, porque sacar a la luz los aspectos funda
mentales de todos los problemas. De todas formas, es
mejor comprobar detenidamente cualquier posible causa,
y no se pueden comprobar por completo las causas hasta
que se disponga de una especificacin exhaustiva del pro
blema. Si no se comprueban las causas posibles de esta
manera, se pueden emprender acciones sobre factores que
no son en absoluto la causa, y se acabar malgastando ms
tiempo que si se hubiese realizado la especificacin y ana
lizado el problema correctamente desde el principio.

Burger: Parece muy lgico. Qu ocurre si no es posi

ble encontrar una distincin o un cambio?

Luane: Si no se puede encontrar ninguna distincin o

cambio en la especificacin, ser necesario esforzarse ms
en la bsqueda. Por lo menos, se sabr dnde hay que bus
car. Tiene que haber una distincin si hay un problema,
porque sea cual sea el error, ha afectado de determinada
manera a unas cosas, y no ha afectado a otras cosas estre
chamente relacionadas con las primeras. Tiene que haber
por lo menos una distincin entre estos dos tipos de cosas,
el S es y el No es, y tiene que haber un cambio que
opere en esta rea de distincin para provocar el problema.

Burger: Ya entiendo lo que quieres decir. De todas for

mas, si el departamento de ingeniera puede verificar que
el cambio de aleacin del acero laminado de Zenith es la
causa de estos defectos excesivos, me alegrar en el alma.

1 56

Stryker

No habra sabido dnde meterme si hubisemos seguido

adelante con las decisiones que adopt aqu esta maana,
basadas todas ellas en la hiptesis de que la culpa del eleva
do nmero de defectos la tenan los operarios. Pareca todo
tan razonable! Bien, si la modificacin de las aleaciones es
realmente la causa, todo lo que tenemos que hacer es vol
ver a usar las planchas que empleaban la viej a aleacin.

Coggjn: De todas formas, seguimos teniendo pendiente el

problema laboral que an no hemos abordado. Cundo vamos
a sacar tiempo para analizar el problema entre Farrell y Valenti
para tratar de llegar a una solucin? Adems, todava tenemos
que conseguir tranq11ilizar a Patella de alguna manera.

Polk: Creo que no es necesario analizar esos problemas.

Lo que tenemos que hacer ahora es adoptar algunas deci
siones. Todo lo que hace falta es hablar francamente. Decir
a los trabaj adores cules son los hechos y pedi rles que
sigan haciendo su trabaj o, y decirle a Patella que se relaj e
o que le denunciaremos por haber intentado un sabotaje.

Burger: Espera un minuto, Bob. Es posible que nos

convenga analizar el problema entre Farrell y Valenti de
una manera un poco ms sistemtica. Es posible que haya
algo ms. Joyce, por qu no le echas una ojeada y me
dices -qu se te ocurre? Mientras tanto, Bob, ser mejor que
empieces a hacer los preparativos para reparar todas esas
aletas defectuosas cuanto antes. Las necesitaremos todas si
Betroit nos pide lo que creo que nos va a pedir.

La reunin concluye cuando Burger y Polk se marchan

juntos, y los dems les siguen.

Conclusin
En estos ltimos dilogos hemos visto que el anlisis
ha puesto de manifiesto claramente una causa en la que

Cmo analizar ese problema

1 57

ninguno de los directivos haba pensado cuando empeza

ron a analizar el problema, y que ha acabado siendo ratifi
cada como la causa de ste. Hay que destacar que la pista
para detectar el cambio que ha provocado el problema no
surgi hasta que Luane retom la especificacin y detall
una de las distinciones. Fue la indicacin sobre las lminas
de acero de Zenith la que finalmente hizo que Polk recor
dase los posibles efectos de un estampado profundo en
unas planchas hechas con la nueva aleacin. Si Luane
hubiese tenido ms experiencia en el procedimiento de
anlisis de Kepner-Tregoe, es posible que no hubiese sido
necesario realizar una nueva especificacin.
En definitiva, esta solucin result ser una de las ms
complicadas que puede haber, ya que entra, como ha
indicado Luane, un cambio en una distincin sumado a
una segunda distincin. Esta segunda distincin era una
condicin esencial (el estampado profundo) que tena que
producirse antes de que el cambio especfico (la nueva alea
cin) pudiese surtir efecto y producir las rebabas en los
paneles.
Sin una especificacin precisa y un anlisis cuidadoso,
slo se habra llegado a la explicacin ms probable del
problema mediante hiptesis imaginativas y suerte. An
ms importante es el hecho de que este anlisis evit que
el director de la fbrica emprendiese una accin que
podra haber provocado un problema ms serio que el que
se estaba tratando de resolver. Adems, se debe destacar
que los directivos no se convirtieron automticamente en
expertos en el anlisis de problemas con esta experiencia.
Siguen siendo proclives a saltar a las conclusiones, como
hizo Polk, al final, cuando indic rpidamente las acciones
que se deban adoptar en los problemas laborales de
Coggin sin conocer previamente sus causas. Hace falta
tiempo para cambiar los hbitos de reflexin de los direc-

158

Stryker

tivos de modo que se conviertan en un enfoque sistemti

co para analizar problemas.
Sherlock Holmes: ste es un problema para tres pipas.
Sir Arthur Conan Doyle