Plan-Accion-cconde Def 2016 04

PLAN DE ACCIN
CONTENIDOS
0
PRESENTACIN Y VALORACIN DE UN PERIODO DIFCIL .................. 4

0.1
ESTUDIANTES ..................................................................................... 8
0.2
PROFESORES E INVESTIGADORES ............................................... 10
0.3
PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y SERVICIOS. .......................... 15
SOBRE LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA .......................................... 19
LA ECONOMA. ......................................................................................... 22
LA FORMACIN EN GRADO Y MSTER ................................................ 27
3.1
Algunas reflexiones previas. ............................................................... 27
3.2
Mis propuestas. ................................................................................... 30
EL DOCTORADO ...................................................................................... 38
4.1
4.2
Mis propuestas. ................................................................................... 39
LA INVESTIGACIN ................................................................................. 40
5.1
5.2
Mis propuestas. ................................................................................... 41
LA INNOVACIN Y EL EMPRENDIMIENTO ............................................ 56

6.1
6.2
Mis propuestas. ................................................................................... 56
LA INTERNACIONALIZACIN .................................................................. 58
7.1
7.2
Mis propuestas. ................................................................................... 59
LA GESTIN Y LOS SERVICIOS DE LA UPM ......................................... 62

8.1
8.2
Mis propuestas. ................................................................................... 63
EL PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR DE LA UPM .................... 71

9.1
UNA REFLEXIN SOBRE EL PDI DE LA UPM ................................. 71
9.2
MIS PROPUESTAS ............................................................................ 73
10 EL PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y SERVICIOS ............................ 76

10.1
UNA REFLEXIN SOBRE EL PAS DE LA UPM ............................. 76
10.2
MIS PROPUESTAS ......................................................................... 78
11 LOS ESTUDIANTES DE LA UPM ............................................................. 85

11.1
UNA REFLEXIN SOBRE LOS ESTUDIANTES DE LA UPM ........ 85
11.2
MIS PROPUESTAS ......................................................................... 85
0 PRESENTACIN Y VALORACIN DE UN PERIODO

DIFCIL
A la hora de decidir concurrir al proceso electoral de Rector, habiendo
desempeado dicho cargo durante prcticamente los cuatro aos precedentes,
me parece lgico iniciar la presentacin del programa con el que concurro a las
elecciones realizando mi valoracin de lo que ha significado este periodo en el
mbito institucional.
A decir de muchos, entre los que me incluyo, ha sido uno de los periodos ms
difciles atravesados por la Universidad Politcnica de Madrid. A la profunda
crisis econmica, traducida en drsticos recortes en la subvencin nominativa
procedente de la Comunidad de Madrid y en la reduccin de las partidas
conseguidas a travs de la suscripcin de contratos de colaboracin con otras
entidades, se le suma la paralizacin o reduccin de las convocatorias de
proyectos de investigacin nacionales y regionales y la aprobacin de leyes y
decretos que, incidiendo en todos los mbitos de la vida universitaria
(convocatorias de plazas, recorte de becas, subida de precios pblicos,
modificacin de la estructura de titulaciones, .) han impedido desarrollarse al
ritmo deseable a las universidades pblicas espaolas en general y a la UPM
en particular.
Consecuencias de lo anterior y de la presencia al frente del Ministerio de
Educacin de un equipo muy singular ha sido el ambiente enrarecido que se
ha vivido en los ltimos tiempos en el sistema universitario espaol. Y muestra
de lo anterior son los distintos comunicados que hemos venido haciendo los
rectores o el plante que, muy al comienzo de este periodo realizbamos los
rectores al Ministro de Educacin.
Tampoco en el caso del Gobierno de la Comunidad de Madrid ha habido un
apoyo al Sistema Universitario Pblico madrileo pues, como es sabido, ha
sido una de las Comunidades Autnomas donde se han producido recortes de
mayor calado en las subvenciones nominativas, una mayor subida de los
precios pblicos, y un incumplimiento de muchas de sus obligaciones de pago
por diferentes conceptos (como por ejemplo la parte autonmica de las becas
de matrcula que se conceden a los estudiantes).
Todo ello, ya en el contexto de nuestra universidad, se tradujo en algunos

recortes salariales en el mbito del PDI, en la amortizacin de plazas ocupadas
interinamente en el mbito del personal de administracin y servicios, en
acortamiento de los plazos de contratacin de personal docente laboral, en la
reduccin drstica de convocatorias de plazas docentes, en la disminucin a lo
estrictamente esencial de las jornadas partidas y otros complementos, en la
eliminacin de los premios de jubilacin y una larga lista de medidas que, aun
siendo imprescindibles, resultaron muy duras de tomar no ya por ser
impopulares sino por los perjuicios econmicos y laborales que, evidentemente,
causaron. Lo cual, adems, indujo en la UPM un clima de descontento y de
temor, incluso de crispacin, en distintos colectivos que no ha sido fcil de
gestionar.
En esa situacin, siempre defend que lo esencial era proteger el futuro de la
Universidad, no renunciando a su defensa por todas las vas institucionales que
pudiramos utilizar. Entre ellas, slo la va jurdica, con la lentitud que suele
implicar, parece ir dndonos poco a poco la razn. As, en efecto, la sentencia
del Tribunal Supremo del mes de junio pasado condenando a la Comunidad de
Madrid a abonar a la Universidad ms de 90 millones de euros permita
restablecer algunas de las condiciones salariales perdidas junto a implantar
algunos programas de apoyo a la docencia y a la investigacin. Pero an ms
importante que ello, en mi opinin, es el hecho de admitir que hubo una
reduccin de la financiacin en los aos 2009 y 2010! que la UPM tuvo que
afrontar en los aos siguientes y que slo 5 aos despus se nos ha
reconocido (que no pagado, an, en su totalidad). Y junto a ella quedan
pendientes de resolverse otras demandas judiciales por cuantas muy
superiores.
Entre esas sentencias pendientes se incluyen las relativas a los fuertes
recortes acaecidos en las subvenciones nominativas de 2012 y 2013 que
provocaron una autntica crisis de recursos en la UPM. En efecto, basndose
en el Real Decreto-Ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en
materia presupuestaria, tributaria y financiera para la correccin del dficit
pblico, que estableci para todo el conjunto del sector pblico, en su artculo
4, una jornada ordinaria de trabajo, en promedio semanal, no inferior a las 37
horas y 30 minutos, la Comunidad de Madrid procedi a realizar en junio de
2012 un recorte de la subvencin nominativa inicialmente aprobada para 2012
de 6,5 millones de euros. A ello se sumaron otros 18 millones de euros de la

estimacin errnea del incremento de ingresos que produciran a la
Universidad el desproporcionado incremento de los precios pblicos de
matriculacin que acord para el curso 2012-13. A la poltica de recortes
masivos por parte de la Comunidad, en 2013 aadi a los anteriores otros 18
millones justificndolos, de nuevo de manera errnea, con una nueva subida
de los precios pblicos de matrcula.
La gravedad de la situacin les fue expuesta a los miembros del Consejo de
Gobierno, junto con la propuesta de reduccin de gastos en prcticamente
todas las partidas presupuestarias. As en septiembre de 2012 se adoptaron las
primeras medidas de ahorro. Si bien algunas de ellas incidan en aspectos
salariales al eliminar o reducir al mnimo complementos salariales, evitaban
reducir plantilla. Pero la magnitud del recorte realizado en 2013 hizo inevitable
realizar una reduccin en Captulo I para evitar el impago de las nminas.
Desarrollado el periodo de negociacin con los representantes sindicales,
primero durante el mes de febrero y en una segunda fase a comienzos de
marzo de 2013, no fue posible alcanzar acuerdos en la mesa de negociacin.
Diversas sentencias dictadas en los ltimos aos manifiestan la voluntad
negociadora que hubo por parte de los que representaban al equipo rectoral,
intentando evitar reduccin de plazas. Pero finalmente, ante la falta de acuerdo
al respecto tan slo fue posible acordar la reduccin a la mitad del
complemento autonmico en el caso del PDI y la reduccin de 301 plazas
ocupadas interinamente en el sector del Personal de Administracin y
Servicios.
Algunas de esas medidas han sido restituidas recientemente, en cuanto la
situacin econmica lo ha permitido. As, el 100% de la cuanta que la
Universidad recibe en compensacin por la supresin del complemento
autonmico ha sido posible distribuirla entre el PDI en 2015. O el premio de
jubilacin, del que algunas sentencias han sealado la procedencia de
abonarlo a quienes se jubilaron en 2012, ha comenzado a abonarse a las
personas que se jubilaron a partir de esa fecha con independencia de si
hubieran planteado o no recurso incluyendo a aquellas personas a las que les
hubiera sido desfavorable.
En la mente de muchos de nosotros est grabada la tensin que sufri la UPM

en ese 2013, con manifestaciones, concentraciones, pintadas, insultos, etc. Y
tambin la conviccin de que las personas a las que hubo que rescindir
contrato no eran, en muchos casos, trabajadores con mal rendimiento. En
forma mucho ms tenue esa tensin volvi a aflorar en 2014 cuando una
sentencia del tribunal Supremo enmendaba la del Tribunal Superior de Justicia
de Madrid, considerando que las 146 plazas de personal laboral estaban
amortizadas pero obligaba a readmitir a las personas que las ocupaban. Ello,
adems de un nuevo quebranto econmico, provoc que personas estuvieran
reintegradas en la plantilla pero sin plaza durante los meses que duraron las
negociaciones de rescisin de contrato individual primero y posteriormente el
ERE que afect a 66 trabajadores con los que no se encontr acuerdo
individual posible.
En ese panorama econmico y legislativo (tasa de reposicin que permitan
convocar tan slo una de cada 10 vacantes, y que en 2015 se increment a 3,5
de cada 10) que se iniciaba a comienzos de mi mandato rectoral y que se
mantena prcticamente hasta verano de 2015, es evidente que cosas
importantes del programa con el que concurr a las elecciones de 2012 no han
podido ser ejecutadas. Especialmente todas aquellas en las que ya entonces
sealaba que se cumpliran en el caso de estabilidad financiera que,
evidentemente no ha habido. Recurdese que en aquel programa se sealaba
que Las universidades precisan de sostenibilidad financiera para mantener su
inversin futura en las actividades docentes y de investigacin. Sin financiacin
suficiente y sostenida no ser posible la consecucin de los objetivos
planteados.
Ante esa situacin que los prrafos precedentes esbozan, y que ms adelante
desarrollo con mayor detalle, la pregunta inmediata parece ser y por qu
volver a presentarse a una posible re-eleccin como Rector de la UPM? Son
varias las respuestas que a ello doy. En primer lugar por tener la firme
conviccin de que las medidas tomadas han permitido evitar males mayores.
Siendo consciente de que muchas personas nos hemos visto perjudicadas por
ellas, han sido estas medidas las que han permitido evitar peores
consecuencias como el no abono de los salarios, o el tener que amortizar un
nmero mayor de plazas, o clausurar programas docentes y de investigacin
que hubieran hipotecado nuestro futuro de manera irreversible.
En segundo lugar, porque pese a la visibilidad que las impopulares medidas

anteriores tienen, tambin ha habido numerosas actuaciones que se han
impulsado o implantado en estos cuatro aos. Ms adelante, al hablar de las
distintas reas de actividad o de los distintos colectivos pueden encontrarse
detalladas muchas de ellas. Pero quiero realizar algunas reflexiones generales
sobre las decisiones tomadas y mi valoracin de su repercusin en el mbito
de los distintos colectivos que conforman la comunidad universitaria de la UPM.
0.1 ESTUDIANTES
En lo que se refiere a los estudiantes, mi preocupacin esencial ha sido que
ninguno de nuestros alumnos tuviera que dejar sus estudios, o no iniciarlos, por
falta de medios econmicos. En ese sentido, ante la desproporcionada subida
de los precios pblicos que el Decreto aprobado por la Comunidad de Madrid
fijaba a nuestros estudiantes de titulaciones anteriores a la reforma de Bolonia,
de acuerdo con la Delegacin de Alumnos de la UPM y tras comunicrselo a la
Comunidad de Madrid, decid aplicar a los planes de estudios previos a Bolonia
una subida porcentual similar a la que se produca en las titulaciones
desarrolladas en el mbito del R.D. 1393/2007 que regulaba el proceso de
Bolonia en nuestro pas. Ms de 15.000 estudiantes de los planes
antiguos vieron amortiguada as la subida de tasas, evitando la subida del
orden del 400% que prevea el Decreto para quedar en torno a un 60% de los
precios de matrcula que venan pagando.
Siempre manifest pblicamente mi oposicin ms absoluta, as como en
las negociaciones con el Ministro, ante el endurecimiento de las condiciones
exigibles para obtener y mantener una beca. Partiendo del hecho de que los
estudiantes costean con el precio de sus matrculas slo entre un 20 y un 25%
del coste de sus estudios, estando el resto sufragado por el estado, siempre
defend que las becas de matrcula eran diferentes a las becas de excelencia, y
que deban regirse ms por criterios econmicos que de altas calificaciones, sin
encontrar motivo alguno por el que se le deba exigir ms para estudiar a los
hijos de familias con menores recursos econmicos que al resto, pues al fin y al
cabo todos los estudiantes tiene sufragado por el erario pblico al menos ese
75% del coste de sus estudios. Y en cuanto a elevar la calificacin al 5,5, 6 o
6,5 o cualquier otra siempre defend la sensatez de los profesores
universitarios que son conscientes al calificar con un 5 de que el alumno rene
los conocimientos y destrezas suficientes para superar la materia calificada, no

habiendo necesidad alguna de que ese certificado de suficiencia se vincule a
otra calificacin. Cierta popularidad tuvo la frase que en ese sentido traslad al
Ministro diciendo que si l endureca el requisito de calificacin necesaria los
profesores podramos poner esa calificacin mnima a aquellos que ahora
aprobaban con nota menor.
Pese a ello, y en una muestra ms del talante del Ministerio que encabezaba el
Sr. Wert, se endurecieron las condiciones de acceso a las becas y se redujo el
nmero de beneficiarios de las mismas. En ese momento lanc el programa
de Mecenazgo tendente a ayudar en los casos de especiales dificultades para
afrontar el pago de las matrculas. Con l hemos podido atender un muy alto
porcentaje de las solicitudes recibidas.
En este apartado dedicado a los estudiantes debe reconocerse que si bien es
cierto que las dificultades econmicas han conllevado una reduccin de las
ayudas a asociaciones deportivas y culturales, as como a la propia delegacin
de estudiantes, la UPM ha mantenido, en cifras muy similares a las que haba
en aos precedentes, el nmero de becas de colaboracin. Ms concretamente
durante este periodo de 4 aos han sido convocadas 1.453 becas de
colaboracin (891 de ellas a travs del Vicerrectorado de Alumnos a las que
habra que sumar otras 544 vinculadas a proyectos de Innovacin Educativa a
travs del Vicerrectorado de Planificacin Acadmica y Doctorado y 18 en
actividades de Cooperacin al Desarrollo).
Tambin, y pese a la reduccin de las ayudas a la movilidad internacional
que el Ministerio de Educacin de Wert realiz, ha sido un objetivo constante
de mi primer mandato rectoral mantener la movilidad internacional de
estudiantes. Durante el ao pasado fueron 1.201 estudiantes de la UPM los
que realizaron estancias en el extranjero. As durante el ao 2015 hubo 924
estudiantes de la UPM participando en estancias ERASMUS y recibimos
en nuestras aulas a 719 estudiantes europeos. A ellos habra que aadir los
86 estudiantes de la UPM que realizaron estancias para obtener un doble
ttulo con alguna institucin europea, mientras que recibimos en nuestros
programas de estudios a 29, todos ellos dentro de los acuerdos de doble
diploma que he impulsado suscribir con 85 Universidades y Centros
extranjeros en Europa, ya dentro del marco de la reforma de Bolonia.
Con relacin a Amrica Latina, durante 2015 enviamos 144 estudiantes de la

UPM a realizar estancias en pases iberoamericanos, recibiendo de ellos a
465. En Estados Unidos cursaron estudios 19 estudiantes de la UPM, que junto
con otro estudiante que realiz su estancia de estudios en Canad, completan
los 20 estudiantes de la UPM que realizaron estancias en Norteamrica.
24 estudiantes ms eligieron la Repblica China para realizar estancias de
estudio y otros 3 Japn.
Otro de los aspectos que creo reseable dentro de los ejes de actuacin que
he mantenido en estos aos es el referido a las prcticas externas, sean
curriculares o no. Desde hace unos aos se desarrollan en la UPM ms de
5.000 prcticas externas anuales, y se ha mejorado en estos ltimos aos la
plataforma informtica que, a travs del COIE, presta servicio para gestionarlas
y a la que estn conectadas ms de 4.400 empresas.
0.2 PROFESORES E INVESTIGADORES

En el mbito del PDI la Ley de presupuestos de la Comunidad de Madrid para
el ejercicio de 2013 nos permiti, en ausencia de acuerdo con los
representantes sindicales, realizar una reduccin en la cantidad que se
incorporaba a la UPM como compensacin por la supresin del complemento
autonmico, destinando a ello slo el 50% de dicha cantidad. Esa medida
permiti que no se amortizasen plazas docentes en la UPM, habiendo
podido recuperarse el 100% de la cuanta sustitutiva al complemento
autonmico en el ejercicio 2015.
En el mbito de los Profesores Asociados, habindose producido una
reduccin en el tiempo de contrato, nos hemos mantenido en cifras parecidas a
las existentes en 2012, si bien se han reasignado algunas plazas a
departamentos con mayor actividad en detrimento de otros que tienen menos.
Creo que en una Universidad de marcado componente tecnolgico la
preservacin de las plazas de profesor asociado tiene una trascendencia
enorme para mantener la constante actualizacin y vinculacin con el mercado
profesional necesarias para garantizar la calidad de la docencia que reciben
nuestros estudiantes.
Pero sin duda lo que ms me ha preocupado ha sido garantizar que tuvieran
oportunidad de continuar su carrera en la UPM los profesores jvenes. He
10
mantenido la continuidad de los Ayudantes, habindose convocado 27 plazas

nuevas de Ayudante en estos aos, y para aquellos que leyeron su Tesis
Doctoral antes de finalizar contrato, hemos facilitando su continuidad en figura
de Profesor Ayudante Doctor. En este sentido se convocaron 54 plazas de
Ayudante Doctor en estos aos. Asimismo todos los Profesores Ayudantes
Doctores que finalizaban sus contratos y estaban acreditados para plazas de
Contratado Doctor han podido concurrir al correspondiente concurso de
acceso. Recientemente, incluso, se ha creado la figura de Contratado Doctor
interino con el nico objetivo de poder evitar desvincular a los jvenes
Profesores Ayudantes Doctores durante los meses de desfase entre la
finalizacin de su contrato y la autorizacin para convocar la plaza
correspondiente. Han sido 42 las plazas convocadas de Profesor
Contratado Doctor, a las que se podran aadir las 2 plazas cubiertas
interinamente en esta figura docente. A muchas de ellas concurrieron los
Profesores Ayudantes Doctores que finalizaron contrato y otras fueron
ocupadas por Profesores Colaboradores tras la defensa de su Tesis Doctoral.
En el mbito de las plazas de PDI funcionario la limitacin de la tasa de
reposicin (que tambin contabilizaba las plazas de Profesor Contratado
Doctor), ha provocado que se fuera acumulando un nmero importante de
profesores acreditados para optar tanto a plazas de Profesor Titular de
Universidad, como a las de Catedrtico de Universidad. Recurdese en ese
sentido que Administraciones Pblicas slo nos permiti cubrir una de cada 10
jubilaciones habidas el ao anterior, durante 2013 y 2014, subiendo ese
nmero a 51 en 2015. En el segundo semestre de ese mismo ao se nos
permiti a las Universidades convocar en figura de Concurso de Promocin
Interna para Catedrtico de Universidad tantas plazas como se hubieran
solicitado.
Esta situacin me ha permitido que en los cuatro ltimos aos se hayan
transformado 17 plazas de Profesor Titular de Universidad interino en
Profesor Titular de Universidad, 3 plazas de Profesor Contratado Doctor
en Profesor Titular de Universidad y 6 plazas de profesor Titular de
Universidad en Catedrtico de Universidad. A ellas se suman las 22 plazas
de Catedrtico de Universidad convocadas recientemente mediante concurso
1
Si bien el 15% de las plazas convocadas por cada Universidad se deban destinar para que
pudieran concurrir a ellas exclusivamente investigadores con certificado I3.
11
de promocin interna y que previsiblemente supondrn la transformacin de

ese nmero de actuales Profesores Titulares de Universidad acreditados para
catedrticos de universidad.
Las perspectivas a este respecto son buenas, pues la tasa para 2016 se ha
incrementado al 100% y se ha mantenido la posibilidad de convocar plazas de
promocin interna iniciada en 2015. En ese sentido, como se detallar ms
adelante, es previsible que la UPM pueda ofrecer entre 2016 y 2017 la
oportunidad de promocin a PTU y CU a prcticamente la totalidad de
docentes acreditados a da de hoy para esas figuras de profesorado.
Todas las convocatorias de plazas que se han sealado anteriormente, se han
realizado de acuerdo a un modelo que combina la actividad docente e
investigadora de cada departamento con un diseo de la proporcin de
distintas plazas de profesorado en un departamento tipo. El modelo que gua
la distribucin de plazas a convocar cont con el respaldo mayoritario del
Consejo de Gobierno.
Con el objetivo de dar mayor cabida a los jvenes, procurando adems algunas
posibilidades de promocin, durante los cuatro aos de mi primer mandato
rectoral he impulsado, en el caso del PDI funcionario, la puesta en marcha de
planes que incentivasen la jubilacin de aquellos docentes funcionarios que
tenan derecho a haber prolongado su vida laboral hasta los 70 aos.
Los resultados de dichos planes han conllevado, obviamente, una reduccin
del PDI de la Universidad, pues hasta hace pocos meses slo se poda reponer
el diez por ciento de las jubilaciones. No obstante todo ello se ha realizado con
la mesura que se deriva de la profunda conviccin de tener que prestar un
servicio pblico de forma eficiente pero asegurando la calidad del mismo. En
este sentido las grficas siguientes muestran la evolucin del PDI de las
distintas Universidades Pblicas madrileas en los ltimos aos, as como la
evolucin del nmero de estudiantes por profesor.
En la primera de dichas grficas puede apreciarse que la UPM, junto con la
UCM y la URJC, son las Universidades que mayor nmero de profesores han
perdido en los ltimos 4 aos, aproximadamente 300 en cada uno de los casos.
12
Pero el examen de la segunda grfica muestra que el nmero de alumnos por

profesor sigue sindonos altamente positivo, ubicndose dicha ratio el valor
1193 estudiantes por PDI, el mejor valor entre las Universidades Pblicas
de la Comunidad de Madrid, y muy similar a la situacin en 2011.
Fuente: Consejera de Educacin Juventud y Deporte de la Comunidad de

Madrid.
Fuente: Consejera de Educacin Juventud y Deporte de la Comunidad de

Madrid.
13
Son muchas las posibles justificaciones ante este hecho (somos una
universidad de titulaciones tecnolgicas, lo que exige mayor proporcin de
clases prcticas y en laboratorios). Pero el hecho es que si nos comparamos
con las restantes politcnicas espaolas en el nmero de estudiantes por
PDI estamos una posicin intermedia entre las Politcnicas espaolas
(10,67 estudiantes por PDI en la U. P. de Cartagena, 10,94 en la U.P. de
Catalunya, 11, 93 en la U.P. de Madrid y 12,83 en la U.P. de Valencia).
Cuestin diferente es que aun siendo bueno ese valor, el ratio de alumno por
profesor est descompensado en nuestra Universidad y en nuestros
departamentos, variando notablemente de un Centro a otro y de un
Departamento a otro. Es por ello que impuls en estos cuatro aos el
consenso en torno a modelos que permitiesen el traspaso de plazas de
profesores contratados hacia los departamentos con mayor ratio de
actividad por PDI, as como aquellos que favorecan la promocin de
profesorado funcionario, con el escaso nmero de plazas que se nos
autorizaban, en los departamentos donde esa ratio era ms elevada.
Y junto a ello, un hecho notorio de mi primer mandato rectoral es el haber
propiciado la adopcin de criterios sobre los criterios que debieran
cumplir los Departamentos de la Universidad Politcnica de Madrid, ms
all de reunir un nmero mnimo de profesores determinado por la legislacin
general que afecta al sistema universitario espaol en su conjunto. Ello ha
permitido aadir al criterio de nmero mnimo de profesores otros basados en
combinar actividad docente y actividad investigadora. El resultado ha sido una
nueva estructura departamental, en la que los profesores se han agrupado
como han credo conveniente dentro del marco que los criterios acordados por
el Consejo de Gobierno determin, con un mayor nmero de departamentos
intercentros, y en todo caso con una reduccin de los 114 departamentos
existentes a comienzos de 2014 hasta los 64 existentes en la actualidad.
Procesos similares estn siendo seguidos en numerosas universidades
espaolas, pues disponer de estructuras departamentales de mayor tamao
flexibiliza su gestin y las dota de una mayor visibilidad y eficiencia.
Y, obviamente, por finalizar este breve resumen de hechos que afectan al PDI
(y tambin a otros estamentos), creo tambin muy significativo el hecho de que
en estos aos he podido apoyar la integracin de las Escuelas de
14
Aeronutica, Agronoma y Forestal existentes en la UPM en 2012. En el

caso de las primeras, la eleccin de la Junta de la ETSI Aeronutica y del
Espacio, junto a la de su Director, deja el proceso de integracin pendiente tan
slo de culminar el cierre de la ETSI Aeronuticos al finalizar el presente curso.
Y en los otros casos, la eleccin de los miembros de las Juntas de la ETSI
Agronmica, Alimentaria y de Biosistemas, as como la de la ETSI Montes,
Forestal y del Medio Natural, deja pendiente tan slo la prxima eleccin de
los correspondientes directores y el cierre de las actuales.
0.3 PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y SERVICIOS.

Probablemente sea en el sector del PAS donde la imposibilidad de alcanzar
acuerdos con los representantes sindicales sobre las medidas a tomar a la hora
de aplicar los inevitables ajustes econmicos, junto con la judicializacin
consiguiente de las tomadas, han causado un clima ms enrarecido y han
impedido avanzar con la agilidad necesaria.
Sin pretender justificar nuevamente la inevitabilidad de las decisiones tomadas
y siendo consciente del dolor que las mismas generaron en todos, y muy
especialmente en el grupo de personas directamente afectadas por ellas, s
quiero incidir en que diferentes sentencias judiciales2 confirman que impuls la
Por citar la ltima de ellas puede consultarse la Sentencia del Tribunal Superior de
Justicia de Madrid, seccin 01 de lo Social, de junio de 2016, donde se dice
textualmente, entre otras cosas, lo siguiente: Sentados estos presupuestos,
2
apreciamos que en el caso presente hubo buena fe en la negociacin colectiva y para llegar
a tal conclusin basta ver el contenido de las actas de negociacin que hemos dado por
reproducidas: hubo recprocos ofrecimientos para acercar posturas, con propuestas y
contrapropuestas de las partes negociadoras, pero no cuajaron.
Hubo verdadera negociacin en tomo a los objetivos que persigue el periodo de
consultas. Podemos hacer esta afirmacin dado que, al haber sido grabadas y transcritas
todas las actas, su lectura evidencia una negociacin intensa y, sin que sea preciso entrar a
analizar una por una las medidas debatidas, sus pros y contras expuestos por cada parte, se
aprecia que el acuerdo fue avanzando con la dificultad propia de todas las cuestiones que
estaban afectadas, hasta el punto de que en un momento determinado se lleg a representar
de un determinado modo grfico los puntos en los que haba entendimiento y de otro los que
no tenan consenso, a fin de mejor visualizar el acercamiento de posiciones, si bien ste
qued lastrado por la circunstancia de que la parte social slo aceptaba como solucin
ltima la readmisin de todos los despedidos y la empresa rechazaba esa solucin. Pero no
cabe duda de que se discuti con nimo conciliador sobre los supuesto en que caba por
15
presentacin en la mesa de negociacin de otras alternativas que distribuan

ms el recorte econmico y evitaban un buen nmero de amortizaciones de
plazas.
Pero intentando ir un poco ms all tambin creo que se han tomado algunas
decisiones positivas en este colectivo. As en lo que se refiere a horarios y
das de libre disposicin, en este periodo se ha impulsado el acuerdo a travs
de la gerencia con los representantes de los trabajadores de calendarios
laborales, que mejoraban el aumento de la jornada laboral, que determinaba
el Real Decreto-Ley 20/2011, estableciendo una flexibilidad horaria de media
hora, tanto a la entrada como a la salida en jornada continuada de maana o
de tarde, computable como tiempo de trabajo.
Asimismo y en relacin con lo establecido en el Real Decreto-ley 20/2012, de
13 de julio, de medidas para garantizar la estabilidad presupuestaria y de
fomento de la competitividad, en su artculo 8 modifica el EBEP, por el que se
reduce a 3 los das de libre disposicin, se impuls la adopcin de un acuerdo
con los representantes de los trabajadores mediante el que se establecan en
la UPM cinco das por compensacin de festivos, adems de recuperarse
los 3 de EBEP. Ello por no incidir en que el cierre de edificios en los periodos
de Semana Santa y Navidad procura a la inmensa mayora del personal el
disfrute de vacaciones durante la totalidad de esos das de cierre.
Estas mejoras, introducidas en 2012 y 2013 fueron mantenidas en la
negociacin del curso 2014/15 con independencia del aumento de 2 das de
libre disposicin por Ley del EBEP. En otros trminos todo el PAS de la UPM
disfrut de 10 das libres.
En la actualidad, para el curso 2015/16, a pesar de lo extremadamente
restrictiva que ha sido la legislacin elaborada al respecto, el personal de la
UPM adems de disfrutar del aumento de los das de libre disposicin
parte de los trabajadores afectados la cobertura de vacantes dotadas presupuestariamente,
que no eran las 55 plazas de las que habla la parte demandante; excedencias voluntarias
incentivadas; jubilaciones parciales con contrato de relevo; contratacin a tiempo parcial;
importe de la indemnizacin econmica; medidas formativas y bolsas de empleo.
16
concedidos por el EBEP (en la actualidad 6), disfrutar de las mejoras

concedidas desde el ao 2012, disponiendo para el ao 2016 de 11 das de
libre disposicin (1 da ms de los que se tenan en el ao 2012), ms una
semana en Semana Santa y/o dos en Navidad, adems de los
correspondientes a las vacaciones de verano.
En relacin a la promocin del personal, respetando las limitaciones
presupuestarias impuestas por distintas leyes de presupuestos, tambin he
podido ordenar a la gerencia la puesta en marcha de los procedimientos de
promocin correspondientes a la libre designacin de 10 plazas de
funcionarios en septiembre de 2013 y de 21 ms en 2015, as como al
concurso de mritos de 22 plazas de funcionarios en 2014.
El conveniente refuerzo de los horarios de apertura de las bibliotecas en los
periodos de exmenes tambin propici la adopcin en 2013 de
procedimientos de concesin de guardias de biblioteca en pocas de
exmenes al personal fijo de la UPM, que voluntariamente desea realizarlas,
supone una retribucin econmica adicional. En la actualidad se mantienen las
guardias habindose podido incrementar la retribucin por la realizacin de las
mismas (se inici con 33,47 y en el ao 2016 son 75).
En lo que se refiere a las jornadas partidas provisionales, suspendidas en

2012 tambin se ha podido recuperar parte de las mismas, asignndose de
forma motivada, con la mejora econmica que en el ltimo ao se ha
producido.
Otros hechos podran sealarse en relacin a los procesos de jubilacin parcial
en el mbito del PAS (se han solicitado 42 jubilacin parciales con contrato de
relevo de personal laboral, de las cuales 18 estn resueltas y 24 en trmite) y
algunos otros aspectos. Pero por no alargar demasiado lo que pretende ser
una breve reflexin si quiero incidir en que los ajustes realizados no nos han
colocado en posiciones de desventaja frente a otras universidades madrileas
o en el conjunto de las Politcnicas espaolas. En efecto, las grficas
siguientes recogen la evolucin de la ratio PDI/ PAS en las universidades
pblicas madrileas
17
Fuente: Consejera de Educacin, Juventud y Deporte de la Comunidad de

Madrid
Puede apreciarse en ella como la UPM incrementa el valor de esa ratio,

pasando de 1,39 en 2012 a 1,47 en 2015, pero conservando el valor ms
favorable de todo el sistema universitario pblico madrileo y habiendo
seguido tendencias muy similares a la de la mayora de las universidades
vecinas en los ltimos 3 cursos acadmicos de la serie mostrada.
Nuevamente se podra justificar lo anterior por el carcter tecnolgico de
nuestras titulaciones por lo que procedera realizar una comparacin con otras
universidades politcnicas. Si as se hace, puede comprobarse que la relacin
de PDI a PAS existente en la UPM es la ms baja de las que se dan en el
conjunto de las politcnicas espaolas (1,47 en la UP Madrid, 1,53 en la UP
Cartagena, 1,65 en la UP Catalunya y 1, 81 en la UP Valencia).
18
1 SOBRE LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA

Como se describe someramente en la presentacin anterior, y a la vista de
otros hechos que ms adelante se detallan, la UPM ha continuado en la
excepcional transformacin que se inici a comienzos de este siglo y que ha
tenido diferentes hitos como fue la implantacin de las nuevas titulaciones
dentro del denominado Proceso de Bolonia: ha reformado todas sus
titulaciones, pasando a implantar las nuevas titulaciones de Grado y de Mster
Universitario, ha consolidado nuevos Centros de Investigacin as como los
Grupos de investigacin, de innovacin educativa y de cooperacin- los
Parques Cientficos y Tecnolgicos o los dos Campus de Excelencia
Internacional, se ha abordado la reforma estructural que ha permitido integrar
sus centros aeronuticos en un nico Centro (la ETSI Aeronutica y del
Espacio) y est muy avanzada la integracin de los centros Agronmicos (en la
ETSI Agronmica, Alimentaria y de Biosistemas) as como la de sus centros
Forestales (en la ETSI Montes, Forestal y del Medio Natural), y disear nuevos
departamentos, se han acordado modelos que han permitido, an de manera
tmida, distribuir docentes entre los departamentos con mayores necesidades,
ha mantenido su actividad internacional en Europa (tanto en movilidad como en
liderazgo de proyectos de investigacin concedidos en el programa marco de la
UE) y en Latinoamrica, intensificando a travs de sus sedes en Shanghai y en
Boston sus actividades en Asia y Norteamrica respectivamente, ha puesto en
marcha nuevas iniciativas Cientfico-Tecnolgicas como La ciudad del futuro,
ha mantenido su liderazgo espaol en las actividades de emprendimiento... y
un largo etctera al que ms adelante me referir.
Todo ello se ha hecho con el trabajo intenso de las personas que forman la
UPM, a pesar de la adversidad que en los ltimos aos ha supuesto la
reduccin brutal de recursos econmicos, la disminucin a mnimos
insospechados hace aos de las convocatorias regionales y nacionales de
apoyo a la investigacin y a la innovacin, y a la aprobacin de una batera de
leyes y decretos que, mermando la autonoma de las universidades han
conducido a una lamentable sangra de personal. Todo ello ha inducido
adems momentos de crispacin y desasosiego que dificultaron tomar algunas
medidas que podran haber profundizado ms en la modernizacin que
necesitamos y en una mayor proyeccin internacional de la UPM.
19
Pero los tiempos cambian y creo sinceramente que, pese a las incertidumbres
que an planean en nuestro entorno, ha llegado el momento de recuperar,
corregir y ajustar. En otros trminos creo que llega un tiempo para construir
una UPM diferente a aquella de la que venimos, pero llena de oportunidades
para estudiantes, personal, investigadores y profesores, y que ponga a nuestra
Universidad en el lugar que le corresponde en el panorama internacional.
Para ello recojo a continuacin un proyecto ambicioso, sin falsas ilusiones, con
iniciativas que aprovechando los fondos de los que podramos disponer en los
prximos aos, permitan trazar un camino ilusionante para todos.
De cuanto este programa recoge el nico responsable es quien lo suscribe. No
obstante, en la seleccin de las acciones que aqu se plasman he considerado
y valorado numerosas propuestas y sugerencias que muchas personas y
colectivos me han hecho llegar. Lo he elaborado bajo la mxima de que en este
proyecto deben caber distintas sensibilidades existentes en nuestra universidad
y buscando integrar, de forma coordinada y realista, los intereses de todos los
estamentos universitarios. Especial atencin he prestado a la discusin con
diferentes personas sobre la viabilidad econmica de las propuestas que
recojo, evitando el riesgo de volver a caer en una crisis econmica en la UPM
como la que me vi obligado a afrontar al poco de iniciar mi mandato pasado.
Un proyecto que pretende conectar con el futuro a partir de lo realizado, de la
realidad de la UPM. Un proyecto que podr enriquecerse con aportaciones que
puedan ir surgiendo en los prximos aos, y por tanto un proyecto abierto. Un
proyecto que incluye propuestas y oportunidades para todos, pues a todos les
debe gratitud la Universidad y en especial este candidato a Rector. Un
proyecto que deseo que ilusione a todos, para as poder contar con la
complicidad y ayuda de todos en su desarrollo. Pero, en todo caso, un proyecto
que someto a la consideracin de todos los miembros de la Comunidad
Universitaria Politcnica.
En los apartados siguientes desarrollo mi programa, basado en lo realizado en
el cuatrienio 2012-2016, pues sobre ellos se asientan las propuestas que
conforman el conjunto de este proyecto de futuro para la UPM. Pero para no
realizar un documento excesivamente largo he recopilado con mayor detalle los
20
principales logros del cuatrienio 2012-16 en el documento que acompaa a

este programa.
El programa lo inicio con unas consideraciones sobre la Economa y la Gestin
Econmica, pues en ese marco se debe encuadrar el resto del programa si se
pretende que sea realista. Tras ello desarrollo una serie de propuestas dirigidas
a los distintos mbitos de actividad (Formacin en Grados y Mster, Doctorado,
Investigacin, Innovacin, Internacionalizacin, Servicios Informticos, de
Biblioteca, y de Administracin) pues todas esas actividades universitarias
forman el da a da de cuantos vivimos muchas horas de nuestros das en la
UPM. A ellas me refiero a continuacin, recogiendo las propuestas que ms
directamente les afectan segn los colectivos en los que se integran
(estudiantes, personal docente e investigador PDI- y personal de
administracin y servicios PAS-).
21
2 LA ECONOMA.
La sentencia del tribunal supremo dictada el pasado ao por la que se condena
a la Comunidad de Madrid a abonar a la UPM una cifra superior a los 90 M,
puede concretarse en lo que sigue:
54.421.574,27 en ejecucin del Plan de Inversiones, que sern

librados hasta la cuanta de lo ya justificado y el resto conforme la
Universidad vaya justificando las inversiones y con el cumplimiento por
parte de la Comunidad de los pagos a cuenta para obras de
rehabilitacin, reposicin, mantenimiento y seguridad y equipamiento.
36.471.501,36 en ejecucin del Plan de Financiacin
Los intereses de 40.055.841,92 por las inversiones ya justificadas

y de 36.471.501,36 desde el 17 de junio de 2011, as como a los
intereses legales de estos intereses desde el 14 de octubre de 2011
De ellos, durante 2015 se realiz el abono de 32.875.000,00 quedando el

resto pendiente de acordar la forma en que se abonar. Estas cantidades se
derivan del incumplimiento en 2009 y 2010 del convenio suscrito entre la
Comunidad de Madrid y la Universidad Politcnica de Madrid para el
financiamiento de la UPM y que fue roto unilateralmente por el Gobierno
autonmico.
Las conversaciones mantenidas con el Gobierno de la Comunidad de Madrid
se encaminan no slo al abono de la cantidad que los jueces determinaron en
esa sentencia, sino tambin a las que previsiblemente se irn produciendo en
el futuro debido fundamentalmente a:
a) al planteamiento de demandas similares a aquella en la que ya se
nos ha dado la razn correspondientes a aos posteriores a 2010.
b) reclamacin judicial, pendiente de resolucin, de las cuantas de la
parte autonmica de las becas de matrcula que concede el
Ministerio de Educacin,
Si bien la sentencia de los tribunales es clara y podra exigirse su ejecucin
inmediata, la UPM est negociando con los responsables de la Comunidad la
posibilidad de abonar esas cantidades de manera fraccionada pero de forma
que vayan consolidndose en parte en la subvencin nominativa que
22
recibimos. El objetivo final es que la flexibilidad en el ritmo del pago de la

sentencia se vea acompaada por el incremento de la subvencin nominativa y
la reduccin de las tasas universitaria retornando a la situacin de financiacin
y costes de matrcula similar a la existente en 2011.
Este escenario, ya planteado en las conversaciones con la Consejera de
Educacin, Juventud y Deporte de la Comunidad de Madrid, an no acordado
pero habiendo un buen principio de entendimiento, permite vislumbrar un
panorama econmico mucho ms optimista para los prximos aos pues no
slo se retornara a una subvencin nominativa superior en ms de 40 millones
de euros respecto a la actual, sino que adems se contar con la aportacin de
las cantidades que las sentencias han determinado.
Por otra parte, como se ha informado al Consejo de Gobierno y figura en las
memorias econmicas e informes al claustro de la UPM (accesibles en la
pgina web de la UPM), existen obligaciones de pago de crditos otorgados a
la UPM que se resumen en el cuadro siguiente:
La incidencia del pago de las cuotas anuales de estos prstamos se recoge en

la figura siguiente:
23
Puede apreciarse como durante los prximos cuatro aos debern satisfacerse
cantidades menores a los 9,35 M de 2015 como consecuencia de estos
prstamos: en 2016 sern 6,0 M, en 2017 5,9 M, en 2018 sern 5,7 M y en
2019 5,3 M.
Los 6 M que deben afrontarse en 2016 (3 menos que en 2015) ya estn
incluidos en los presupuestos aprobados para este ejercicio econmico. En
ellos tambin se han incluido, en el apartado de ingresos, 32,7 M procedentes
del pago de la sentencia que ya es firme (16,9 en plan de financiacin general,
11,8 en inversiones y 4 de una parte de los intereses que incrementa el plan de
financiacin general), as como la incorporacin de 6 M procedentes tambin
de la Comunidad de Madrid en concepto de compensacin a la UPM por la
reduccin en un 10% de los precios pblicos de matriculacin. Tambin se
incluyen en el presupuesto de 2016, aunque ahora en la partida de gastos, 3
M para iniciar la recuperacin del premio de jubilacin al personal y un
incremento de 4,2 M con destino al Captulo I que permitirn implantar en
2016 primeras acciones en el mbito del personal de la UPM.
Una partida no prevista en el presupuesto aprobado para 2016, y que no slo
abre un nuevo margen para este ao sino que inicia un escenario largamente
exigido al Gobierno de la Comunidad de Madrid (y sobre el que hay diferentes
recursos jurdicos planteados en los tribunales), es la recientemente recibida
partida de 3,84 M en concepto de la parte correspondiente al primer semestre
de los becarios de matrcula con beca concedida por el Ministerio de
Educacin, Cultura y Deporte. Ello hace prever partidas incrementales por
ese concepto del orden entre 7,68 y 8 M anuales durante el periodo 20162020.
24
En resumen, teniendo ya una partida presupuestaria destinada a personal

para 2016 y cubiertas las partidas econmicas para el inicio de la
recuperacin del premio de jubilacin (3 M), o para apoyar a los Centros
en las actuaciones de rehabilitacin, mantenimiento y seguridad (2 M), o
para recuperar la partida de apoyo a infraestructuras de laboratorio (2,01
M), o para convocatorias de apoyo proyectos de investigacin, a
movilidad, es SEGURA la disponibilidad en estos aos venideros de las
siguientes partidas econmicas (sobre el presupuesto de 2016):
En el propio 2016: 7,68 M en concepto de compensacin de la partida
autonmica de las becas de matrcula concedidas por el MECD.
En 2017: una partida de 7,7 M en concepto de compensacin de la partida
autonmica de las becas de matrcula concedidas por el MECD, ms 24,425
M restantes de la sentencia judicial ya firmemente ganada en junio de 2015.
Asimismo son muy probables, segn las conversaciones mantenidas con el
Gobierno de la Comunidad de Madrid, incrementos en la subvencin
nominativa de 20 M en 2017, de otros 20 M en 2018 y de otros 8 en 2019
que llevar a recuperar la subvencin nominativa existente en 2011. Esa
recuperacin deber ir acompaada de las reducciones de precios pblicos de
matrcula que, ante la exigencia realizada a la Comunidad, est ya ha adquirido
el compromiso de reducirlas nuevamente en 2017, para llevarlas al nivel de
2011 en el ao 2019. En esas circunstancias en 2016 no son previsibles
reducciones de ingresos respecto a lo presupuestado; en 2017 la normalizacin
de los estudios de master oficial habilitantes equilibrar el efecto de la
reduccin de precios de matrcula; en 2018 se perdern 6 M por este
concepto y otros 6 M en 2019.
Sobre ello, cabe recordar que la UPM tiene interpuestas en tribunales otras
reclamaciones que en los prximos aos debern resolverse en las
correspondientes salas de justicia y que, previsiblemente, proporcionarn otros
ingresos adicionales a la Universidad. Entre ellas cabe destacar las siguientes:
25
Requerimiento y demanda contra la Comunidad de Madrid en reclamacin

de 6.256.920.62 por becas, ayudas o exenciones tributarias de los precios
pblicas por servicios acadmicos.
Requerimiento (presentado del 20/12/2013) y demanda en va contenciosoadministrativa contra la Comunidad de Madrid, para que inicie la actividad a
la que est obligada de abono de 69.649.419,43 euros ms intereses en
cumplimiento de los Planes de Inversiones y de Financiacin, diferencia
entre nominativa autorizada e ingresada, y responsabilidad patrimonial.
Requerimiento a la CM por valor de 142 M ms intereses,

correspondientes a los recortes realizados a la UPM desde 2013 a 2015.
Reversin de expropiacin de 6 parcelas de Alcobendas. Se han obtenido

sentencias favorables a la UPM en el Tribunal Superior de Justicia de
Madrid y en el Tribunal Supremo. Se est procediendo a instar su ejecucin
por importe, segn tasacin de TINSA, de 14.309.695 euros ms coste de
urbanizacin de 4.066.439,14.
Sentencias favorables a la UPM que condenan al Ayuntamiento de Madrid

con respecto a la exencin del IBI y otros impuestos como el Impuesto
sobre Construcciones, Instalaciones y Obras (ICIO), en este caso, por
importe de 79.606,52.
Las empresas deudoras a la UPM, en materia de investigacin han

abonado 659.056,18 en virtud de requerimientos de pago. Todava existen
facturas que no han sido cobradas, por lo que se ha diseado y puesto en
marcha un plan de actuacin para proceder a reclamar por la va
jurisdiccional.
Ejecucin provisional de la sentencia favorable a la UPM que condena al

Ministerio de Fomento al pago de 2.319.422,71 de principal ms intereses
y 6.000 de costas por la expropiacin de terrenos en Montegancedo por el
enlace entre la M40 y la M511. Han sido abonados hasta la fecha
1.794.917,60.
26
3 LA FORMACIN EN GRADO Y MSTER

3.1 Algunas reflexiones previas.
Los datos de acceso pblico disponibles apuntan a que con el 12,5% de los
estudiantes universitarios que en Espaa cursan estudios de ingeniera y
arquitectura, la UPM sigue siendo el principal referente espaol en enseanzas
tcnicas.
De forma generalizada, nuestros alumnos se benefician de las ventajas
laborales que aporta la formacin universitaria3; adems, la capacidad personal
y las habilidades que proporcionan los estudios tcnicos, hacen que ingenieros
y arquitectos se sobrepongan a esta estructura econmica tan desfavorable.
As, cuando se analiza la insercin laboral cuatro aos despus de la
graduacin (en concreto, la insercin en 2014, de los egresados de primer y
segundo ciclo en el curso 2009-2010), la situacin es ms alentadora: la tasa
de afiliacin de los ingenieros y arquitectos de esos cursos a la seguridad
social solo est por detrs de la de los titulados en ciencias de la salud y las
contrataciones indefinidas y a tiempo completo son las ms altas de todas las
ramas universitarias; lo mismo sucede con la base de cotizacin media anual a
la seguridad social, que es tambin la ms alta entre todos los universitarios
(25.737,6 euros)4. Adems, el anlisis de la retribucin de todos los ingenieros
y arquitectos (no solo los titulados de aos atrs) tambin confirma el
reconocimiento social de las enseanzas tcnicas: cuando se compara con los
dems trabajadores, se comprueba que la media de los ingresos de ingenieros
Las tasas de ocupacin y de paro de los graduados superiores entre 25 y 64 aos en Espaa
fueron el 77,8 y el 13,4% respectivamente, frente al 63,5 y al 21,8% que registr el conjunto de
la poblacin adulta espaola a finales de 2014. Adems, los graduados superiores trabajan en
menor medida a tiempo parcial que el resto de los espaoles (12,6% frente a 14,9%, datos de
2014) y su tasa de temporalidad tambin es menor (19,2% frente a 22%).
4
Estos datos se han tomado del informe del Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte y
Conferencia de Consejos Sociales (2014): Insercin laboral de los egresados universitarios. La
perspectiva de la afiliacin a la Seguridad Social. Primer informe. Aunque la mayor parte de los
trabajadores estn dados de alta en el rgimen general de la Seguridad Social o en el rgimen
especial de autnomos, hay que tener en cuenta que esta fuente de informacin no incluye a
los egresados universitarios que ejercen su profesin como autnomos estando afiliados a una
mutualidad de su colegio profesional (arquitectos, egresados en derecho, algunas
especialidades de ingeniera); a los egresados universitarios que estn trabajando en un pas
extranjero; a los funcionarios que hayan accedido a la Administracin Pblica antes de 2011,
que estarn afiliados a MUFACE (Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado) o los
que estn afiliados al Instituto Social de las Fuerzas Armadas.
27
y arquitectos est por encima de la retribucin del 76,5% de todos los

trabajadores espaoles (decil 7,655).
Ante esta coyuntura, la UPM no ha permanecido indiferente y debe continuar
apoyando todo aquello que contribuya a mejorar la incorporacin de sus
alumnos a los puestos de trabajo ms apropiados donde se les ofrezcan los
incentivos necesarios para que den lo mejor de s mismos. Para eso hay que
avanzar hacia unas relaciones laborales sostenibles, lo que requiere mejorar el
ajuste entre las necesidades de los empresarios y las expectativas de los
trabajadores. El desajuste entre ambas cuestiones se produce por la deficiente
difusin de ofertas de trabajo (falta de transparencia) y el desfase entre las
cualificaciones que poseen los trabajadores y las exigidas por los empleadores
(desajuste en competencias).
El desajuste en competencias requiere profundizar en la formacin en
conocimientos especficos (siempre que sean demandados por la sociedad)
y en capacidades para pasar de una actividad a otra, porque la
globalizacin hace que la vida laboral se organice como un sistema continuo y
no como una imagen fija, que se manifiesta en un nico trabajo para toda la
vida6.
En general, en formacin reglada, las titulaciones que imparte la UPM son de
calidad reconocida (aunque sistemticamente se nos seala por parte de
buena parte de nuestros egresados que han recibido un exceso de
conocimientos tericos especficos). Eso no sucede, tambin en general, en los
ttulos de mster que al haberse diseado con posterioridad a los grados han
5
En este aspecto, la situacin de privilegio entre los universitarios se da en las ciencias de la

salud (decil 7,8) y, en menor medida entre los titulados en ciencias experimentales (decil 7,6).
Para el conjunto de todos los universitarios, la media de ingresos es un dato positivo, se
encuentra por encima del 73% de todos los trabajadores. En el otro extremo, por debajo de la
media universitaria, se encuentran los titulados en las ramas de ciencias de la educacin,
ciencias jurdicas y sociales y, por ltimo, los de humanidades.
Que los transportes y las comunicaciones, las casas, las fbricas, las repoblaciones se
diseen y se hagan mejor son los resultados que puede exhibir la UPM como consecuencia del
paso de nuestros alumnos por la universidad. Estos resultados se consiguen mediante la
formacin reglada, la formacin continua y los MOODs. En todos los casos, el nivel de
conocimientos especficos y de habilidades profesionales a adquirir, el querer saber y el saber
razonar son estndares irrenunciables y que hay que satisfacer para que los ingenieros y
arquitectos salgan lo mejor preparados posible (en ningn caso peor que los anteriores a
Bolonia). Pero hace falta algo ms, el continuo avance del conocimiento rompe con la
concepcin tradicional de educacin. Es necesario desarrollar el aprendizaje a lo largo de toda
la vida y que la educacin basada en contenidos se complemente con otra que incorpore
formacin y entrenamiento en los procesos de aprender a aprender, que desarrolle una cultura
que permita la comunicacin entre diferentes grupos de la sociedad sobre la bases de valores
no necesariamente compartidos, sino de compartir el valor de la comunicacin.
6
28
partido de que la una parte de las materias especficas de la tecnologa y se

inclua en los grados, no habiendo tanta presin por aadir ms asignaturas
en el master. Resumiendo, en mi opinin, muchas de nuestras titulaciones son
mejorables en contenidos y en metodologa docente (idiomas, entrenamiento
en habilidades profesionales y actitudes). Opinin que por s sola poco hace,
pues es en el mbito de cada Escuela o Facultad donde procede realizar estas
reflexiones, buscando los acuerdos y consensos necesarios para que sean las
Juntas de Centro, los nicos rganos con capacidad de propuesta en esta
materia, las que propongan la introduccin de mejoras en dichos planes.
Tambin, y a pesar de la excelente actividad de algunos de nuestros grupos de
innovacin y de la magnfica actividad del GATE en ese terreno, debemos
reforzar nuestra apuesta por los cursos on-line (MOOCs y cursos
semipresenciales), puesto que su crecimiento a nivel mundial est
desbordando todas las expectativas y, nuestra universidad tiene que
aprovechar la tecnologa disponible, sus conocimientos acumulados y su
proyeccin en Latinoamrica para continuar una poltica decidida en este
sentido.
En relacin a las capacidades que deben adquirir nuestros alumnos para poder
pasar de una actividad a otra en una vida laboral cambiante, es evidente que,
en muchos casos, deben superar significativas limitaciones en las capacidades
transversales que presentan (pensamiento crtico, comunicacin efectiva,
produccin en colaboracin con otros, o ejecucin de procedimientos tcnicos
prcticos). Estas limitaciones limitan la empleabilidad de nuestros titulados por
lo que es conveniente incrementar su entrenamiento en los programas de
formacin impartidos por la UPM.
Pero adems de mejorar los desajustes en competencias de nuestros alumnos
es necesario impulsar la mejora en la transparencia del mercado, pues vivimos
en una sociedad cada vez ms informada, donde las oportunidades de trabajo
y las facilidades que proporcionan los proveedores de servicios de empleo se
aproximan, cada vez ms, a las personas. Las cuales, a su vez, necesitan
mejorar la forma en que interpretan y relacionan la informacin que les llega,
pues proceden de mltiples fuentes y tienen niveles de calidad muy variables.
Esto requiere una doble actuacin: difundir las ofertas de trabajo y las
posibilidades de intermediacin que desempean los Agentes de
Intermediacin Laboral y facilitar el acceso de cada alumno a las ocupaciones y
posibilidades de intermediacin que le sean ms favorables. Ambas
actuaciones confluyen en el apoyo personalizado para la bsqueda de
empleo.
29
Finalmente, ante la realidad de que la experiencia de la universidad en

innovacin es uno de sus principales activos frente a la sociedad, se propone
que nuestros alumnos profundicen tambin su formacin en los
conocimientos y habilidades de los procesos de innovacin que, de
alguna forma, van a configura su futuro profesional y que puede constituir una
lnea de especializacin y de reconocimiento de los alumnos de la UPM.
3.2 Mis propuestas.

Aunque no es una propuesta exclusivamente vinculada a los estudiantes, pues
de ella tambin podrn beneficiarse profesores y personal de administracin,
mi primera propuesta se dirige, fundamentalmente, a poner en marcha
actuaciones que faciliten la adquisicin del nivel B2 en lengua inglesa a
nuestros estudiantes a la par que a facilitar la movilidad de todos en el mbito
internacional.
1. Creacin de la Escuela de Lenguas UPM.
En mi opinin la exigencia del nivel B2 a los egresados de las
titulaciones de grado de la UPM es totalmente justificable. Muchos son
los responsables de recursos humanos de numerosas compaas que
han sealado el acierto de esa medida si se quiere facilitar la insercin
laboral de los titulados. Pero creo que la UPM no ha podido realizar por
la penuria econmica el esfuerzo debido para facilitar a muchos de sus
estudiantes la adquisicin de dicho nivel en la lengua inglesa, pese a las
actividades que desde la plataforma PUESTA A PUNTO o el programa
PROLINTER se ha realizado. Por ello mi primera propuesta en el mbito
de la formacin es la puesta en marcha en septiembre de 2016 de la
Escuela de Lenguas UPM, para la que o bien se concertar con
Centros de Idiomas o bien se contratar profesorado asociado, y que
tendr como principal misin la puesta en marcha de cursos
cuatrimestrales de lengua inglesa (permitiendo pasar de niveles
inferiores a B1, de nivel B1 a nivel B1 avanzado y, finalmente de B1
avanzado a B2). Los cursos debern desarrollarse en lugares fsicos
cercanos y accesibles a los estudiantes de cada centro, y de forma
coordinada con sus horarios de clase.
Estos cursos se ofertarn a precios pblicos, no formando parte de
titulacin pero pudiendo ser reconocidos por crditos ECTS segn
recogido en el Catlogo General de Reconocimiento de Crditos de
UPM, y complementarn los que ya viene desarrollando
30
la
lo
la
el
Departamento de Lingstica Aplicada a la Ciencia y la Tecnologa de la

UPM.
Junto a ello, y de forma coordinada con el programa PROLINTER y la
plataforma PUESTA A PUNTO, la Escuela de Lenguas reforzar la
enseanza de otros idiomas extranjeros para los estudiantes
hispanohablantes de la UPM y para el personal de la Universidad, y
contribuir a formar en lengua espaola a aquellos estudiantes que no
dominen nuestra lengua.
Otra propuesta que afectar tanto a grados como msteres y titulaciones
propias, y que prcticamente est ultimado su diseo es la siguiente
2. Puesta en marcha de la Escuela de Negocios de la UPM
Durante el cuatrienio anterior, y muy especialmente en los dos ltimos
aos, hemos venido trabajando en el diseo de la Escuela de Negocios
de la UPM (EN-UPM). De hecho ya se implant en 2015 la titulacin de
Graduado en Administracin y Direccin de Empresas, que en su
momento se adscribir a esta Escuela, y se tienen suscritos acuerdos
con lcole Nationale Suprieure de Paris (ESCP) para colaborar en
distintos ttulos de postgrado as como para disear titulaciones
conjuntas.
La EN-UPM pretende integrar y modernizar la excelente labor que desde
hace muchos aos realiza CEPADE, ofertando a nuestros estudiantes la
posibilidad de reforzar su formacin tecnolgica y cientfica con la
formacin en el mbito de la direccin, de la gestin del marketing y de
las finanzas.
Distintas Escuelas de la UPM se han mostrado interesadas en ofertar
ttulos dobles y programas de Mster a travs o en colaboracin con la
EN-UPM. Ello permite pensar en la creacin de esta Escuela con sedes
en distintos Centros para que as pueda ofrecer su formacin de una
manera ms cercana al estudiante.
Asimismo con carcter general para estudios de Grado, y Postgrado
3. Impulsar la oferta de dobles titulaciones entre la UPM y otras
universidades
manteniendo e incrementando los acuerdos internacionales, pero
tambin nacionales (p.ej.: las que pueden surgir en el mbito de la
alianza UP4, o en acuerdos con la UCM Ciencias del Deporte &
Fisiologa, Ingeniera Forestal & Biolgicas,). En el mbito de los
31
ttulos propios tambin fomentaremos la realizacin de ttulos conjuntos

como el que ya est planteado en el mbito de la vivienda social con
lEcole Federale Poliytechnique de Laussane.
Tambin con carcter general para la estructura Grado y Mster:
4. Continuar manteniendo ante autoridades gubernamentales, en el
Consejo de Universidades y en la CRUE, mi opinin contraria a la
implantacin de grados de 3 aos conectados con msteres de 2.
Las razones que me mueven a ello son muy diversas pero
fundamentalmente se pueden resumir en las siguientes:
-
Reducir en un ao los estudios de grado, para aadrselo a un

mster, dado el precio mayor de estos ltimos, encarece la
formacin del alumno.
No comparto la idea de que la formacin en la actual estructura de

grados de 4 y , msteres de 1 2 produzca peores egresados.
Firmemente sostengo que quienes usan ese argumento no
conoce a estos egresados pues apenas han salido las primeras
promociones de graduados.
La implantacin de la estructura 4+2 en la UPM est conduciendo

a reducciones de tasas de abandono y a mejorar las de xito.
Volver al pasado (con ttulos de 3 aos y ttulos de 3+2) no creo
que sea solucin para nada.
Opino que lo que ms necesita la Universidad es estabilidad, y no

ms cambios por cambiar.
Creo que es un disparate permitir que un mismo grado tenga

duracin distinta en universidades espaolas. De hecho he
manifestado no slo mi opinin, tambin mi voto contrario, a las
primeras propuestas de titulaciones de grados de 180 ECTS que
han llegado a la Comisin de Verificacin del Consejo de
Universidades, an cuando stas contaban con informe favorable
de la ANECA.
La existencia de grados de 180 ECTS dificultar an ms la

movilidad de los estudiantes entre universidades espaolas pues
cmo coordinar el acceso al mster de estudiantes con menor
formacin que otros?
Creo que es engaoso denominar duro a las cuatro

pesetas, y por tanto no comparto el que estudios de 3 aos
32
tengan la misma denominacin Graduado/a que los de 4 aos.

Debera diferenciarse el nombre.
Por supuesto que esa oposicin es tambin extensible al caso del
denominado mster integral, que tambin fue objeto de debate en la
campaa electoral anterior, siendo yo el nico candidato que as se
manifest.
En la actualidad, los partidarios de 3+2 o han cambiado de opinin sin
que yo me explique bien el por qu (pero bienvenidos son) o est
hablando de un 3+1+1. Tambin creo que desgajar un ao del grado
no es admisible por las razones antes expuestas.
Propuestas ya especficas para los distintos grupos de titulaciones son las
siguientes:
En el mbito del grado
5. Impulsar un proceso de reflexin entre las Direcciones de las Escuelas
en busca de una mayor simplificacin de las titulaciones de grado.
Cuestiones como la posibilidad de un primer curso comn en mbitos
tecnolgicos similares, o una mayor coordinacin con otras politcnicas
de la UP4 pueden contribuir a una ms fcil movilidad entre titulaciones
y/o entre universidades espaolas.
En ese proceso de reflexin deberan seguirse algunas pautas comunes
para incorporar las mejoras identificadas, tanto las procedentes de las
recomendaciones formuladas en el proceso de evaluacin externa, como
las detectadas en el propio funcionamiento de los programas.
En general, la iniciativa para abordar la reorganizacin de los ttulos
debe partir de las Escuelas y Facultad, pero ello no obsta para que se
implique a la Universidad buscando, al menos por mbitos tecnolgicos,
una mayor permeabilidad y unos principios comunes mnimos entre los
planes de estudio de Centros anlogos.
Esos principios comunes mnimos creo que debieran incluir los
siguientes:
o Estar basados en la demanda social y atender a la coherencia
acadmica de los programas.
o Buscar el reconocimiento internacional, previendo las futuras
acreditaciones internacionales.
33
o Incluir la formacin en las competencias demandadas por el

mercado laboral (pensamiento crtico, comunicacin efectiva,
trabajo en colaboracin, o ejecucin de procedimientos tcnicos
prcticos).
o Marcar un periodo de prcticas externas comn entre titulaciones
de un mismo mbito.
o Incluir formacin para la innovacin e incorporacin de un mnimo
de conocimientos humansticos que faciliten considerar al papel del
futuro profesional en relacin con la naturaleza y la sociedad
(actitud del alumno ante estos problemas).
o Mantener todos los programas tcnicos que posean atribuciones
profesionales.
o Facilitar la movilidad dentro de la UPM, posibilitando intercambios
semestrales de alumnos entre programas.
o Incorporar un primer semestre comn a todos los grados que
permita recuperar a los alumnos rechazados en los programas ms
demandados
6. Ampliar la oferta de dobles titulaciones de graduado entre ttulos de
la UPM. La titulacin de Administracin y Direccin de Empresas puede
ofertarse con otros grados de Ingeniera, Arquitectura y Ciencias del
Deporte. Pero otras combinaciones tambin son posibles (como por
ejemplo el recin implantado ttulo de Tecnologas ambientales con la
mayor parte de las dems titulaciones de Ingeniera, Arquitectura y
Ciencias del Deporte)
7. Impulsar propuestas de ttulos mochila, esto es, intensificaciones de
grados mediante ttulos propios, como la propuesta de Intensificacin en
Planificacin y Gestin Inmobiliaria, o los que se ofertan desde CEPADE
dentro del programa EGALE en materia de gestin empresarial.
8. Continuar impulsando la acreditacin internacional de todos los
ttulos de Grado, con el objetivo de que todos ellos tenga al menos un
sello de calidad internacional de calidad (NAAB, ABET, EURACE,
EURINF,) en 2019. Ello permitir a nuestros egresados mayor acceso
a mercados laborales y universitarios extranjeros.
34
9. En coordinacin con la ETSIAE, transformar el ttulo propio de grado en

Gestin y Operaciones del Transporte Areo (GyOTA).
10. Impulsar la imparticin de materias en lengua inglesa para grupos
interesados en ello.
11. Puesta en marcha de grupos de alto rendimiento acadmico,
buscando para ellos la docencia en lengua inglesa y su formacin en
gestin, y a travs de sponsors la realizacin de prcticas externas
internacionales.
En el mbito de los ttulos de Mster Universitario

12. Impulsar una reflexin crtica sobre la oferta de mster buscando
una mayor racionalizacin. En el mbito de los ttulos de Mster
Universitario creo que an queda un amplio margen de mejora. Por un
lado algunos de ellos no acaban de tener la demanda que sera
deseable. Por otro, los msteres que habilitan para el ejercicio de la
Ingeniera y de la Arquitectura han sido implantados recientemente y
necesitan medios para consolidarse. Asimismo, los msteres
inicialmente implantados con 60 ECTS, siendo muy flexibles y atractivos
para los graduados espaoles, pueden resultar poco atractivos para
estudiantes procedentes de sistemas con grados de slo 180 ECTS. Es
ms, sin que an se haya tomado una decisin al respecto, no son
pocas las voces que indican que podra haber dificultades para el
reconocimiento europeo de msteres de slo 60 ECTS. En ese sentido
creo que debemos realizar una reflexin profunda sobre la conveniencia
de transformar algunos ttulos de mster a un esquema de, al menos, 90
ECTS.
13. Continuar impulsando un mapa de titulaciones de Mster con
acreditacin internacional en todos sus ttulos, especialmente de
aquellas titulaciones que habilitan para el ejercicio de profesiones
reguladas de la Ingeniera y de la Arquitectura.
14. Incremento de la oferta de mster que se imparte en lengua
inglesa, previendo que la Escuela de Lenguas de la UPM pueda aportar
su apoyo a este objetivo
35
15. Secuenciar adecuadamente el calendario acadmico de los

msteres habilitantes con los grados, probablemente adaptando el
calendario del ltimo curso de grado para que los alumnos puedan
defender su proyecto fin de grado antes de comenzar la docencia del
mster, y tambin retrasando el inicio de la docencia del primer
semestre del mster.
En los Centros en que esto sea viable, se podrn organizar
semestralmente, para que el alumno pueda comenzar el mster en el
semestre de otoo o en el de primavera (En la ETS de Arquitectura se
sigue este esquema).
16. Seguir ampliando la oferta de especialidades del Mster
Universitario en Formacin del Profesorado (Tecnologas de la
Informacin y Comunicaciones, Medio Ambiente, etc.)
17. Mantener programas de apoyo a los msteres universitarios de
calidad propiciando la incorporacin de Profesores Ayudantes
Doctores al profesorado de los mismos.
18. Impulsar la puesta en marcha de Msteres Universitarios en Centros
e Institutos de Investigacin.
En el mbito de los ttulos propios

19. Revisin de la normativa de cnones sobre ttulos propios de
mster.
La UPM elabor una normativa sobre los ttulos propios en 2013 que
determina la existencia de un canon aprobado por el Consejo de
Gobierno y de aplicacin a todos los ingresos del Curso propio. En la
actualidad ese canon es del 20% y no son pocos los directores de los
cursos propios que indican que esa fiscalidad hace que muchos
estudiantes se retraigan de cursarlos (por el encarecimiento que llev el
tener que asumir dichos canon) y que eso pone en riesgo la viabilidad
del curso.
Entendiendo que lo esencial es conservar una oferta de titulaciones
propias rica, flexible y atrayente, creo que debe procederse, en este
nuevo escenario menos agobiante en lo econmico, a una revisin de
36
nuestra normativa. En ella debera considerarse que algunos gastos del

curso no debieran ser gravados con canon alguno pues encarecen
adquisiciones para el funcionamiento del curso o traslados de profesores
del ttulo. No creo que lo mejor sea bajar el canon a uno u otro valor,
sino que la revisin que propongo se centra en:
o analizar qu gastos pueden quedar excluidos de canon, cuales
debieran ir con un canon reducido y cuales debieran gravarse
con el canon general,
o buscar un sistema de aplicacin gradual del canon, de forma que
los primeros aos puedan aplicarse cnones ms bajos que
ayuden al lanzamiento del curso correspondiente y que, una vez
consolidado pueda implantarse el canon que corresponda.
37
4 EL DOCTORADO
El Doctorado es probablemente el puente ms natural entre las dos actividades
esenciales de la universidad: la docencia y la investigacin. Pese al tradicional
apoyo escaso que siempre ha tenido, su importancia en el panorama
universitario internacional es cada da ms relevante. En una Universidad de
Investigacin, como la que debemos aspirar a ser, son las actividades de
investigacin, doctorado y mster las que deben primar.
En los ltimos aos la UPM ha hecho un esfuerzo intenso en las actividades
doctorales. As se ha incluido el Doctorado en los modelos de actividad de
nuestras escuelas y departamentos y, pese al marasmo de leyes y decretos
que continuamente cambian su regulacin, se ha transitado de los programas
43 programas que haba en 2010/11 regulados por el RD 1393/2007 a los 42
nuevos programas que en el curso 2015/16 estn regulados por el RD
99/2011.
En cuanto al nmero de Tesis Doctorales tambin debe reconocerse el
esfuerzo realizado por el profesorado de la UPM que ha permitido incrementar
el nmero de tesis ledas en la UPM de las 203 defendidas en el curso 2011/12
a las 359 que se leyeron en el curso 2014/15. Ello adems incrementando el
porcentaje de las que tienen mencin internacional o europea desde un 23%
hasta un 36% en esos mismos aos.
Pero la formacin de doctores no puede ser mirada nicamente con una visin
interna de la Universidad. Es necesario tambin pensar en nuestro entorno
pues cuantos ms doctores logremos insertar en l ms interlocutores
tendremos el da de maana en los mbitos de la I+D+i. Es por ello que
acciones como la reciente puesta en marcha de la Escuela Internacional de
Doctorado de la UPM, orientada a potenciar los denominados Doctorados
Industriales, de los cuales se acaban de suscribir los primeros convenios, tiene
un calado que va mucho ms all de la mera disposicin de un marco ms para
fomentar el doctorado.
38
4.2 Mis propuestas.

1. A partir del curso 2016-17 iniciar programas de apoyo al doctorado,
con ayudas a los programas con mejores indicadores de actividad, para
proporcionarles recursos y Profesores Ayudantes Doctores que puedan
colaborar en el desarrollo de los mismos.
2. Impulsar, a travs de la Escuela Internacional de Doctorado, la puesta
en marcha de Programas de Doctorado Industrial, con el objetivo de
alcanzar 15 de estos programas en 2019.
39
5 LA INVESTIGACIN
De acuerdo con la clasificacin que habitualmente se hace de las
Universidades en cuanto a sus actividades de investigacin, la UPM es sin
lugar a dudas una Universidad intensiva en investigacin. La combinacin de la
investigacin con la formacin es una caracterstica de la UPM que debe seguir
guindola en cuanto a su estrategia. La participacin en actividades de
investigacin en una Universidad tecnolgica deja de convertirse en una
opcin para pasar a ser una obligacin. La necesidad de verse involucrado
en actividades de investigacin para incorporar a las actividades de docencia
aquellos aspectos recogidos de la actividad investigadora convierten a esta
ltima en parte inseparable de las labores a realizar por el profesorado y los
estudiantes de posgrado.
Es por ello por lo que siempre he contemplado la investigacin como uno de los
ncleos centrales en la estrategia de gobierno de la UPM, poniendo al servicio
de la misma los recursos necesarios dentro de las capacidades
presupuestarias y de personal que en cada momento se dispone.
La situacin presupuestaria y de personal que la UPM ha sufrido en los ltimos
aos ha significado una importante prdida de capacidades en la actividad
investigadora, lo cual tambin ha afectado al resto de las actividades de la
universidad. Pese a la opinin de muchos miembros de la Comunidad
Universitaria que ven a los Centros e Institutos de Investigacin como los
causantes de muchas de las penurias que ha atravesado la UPM, siempre he
defendido el carcter de inversin estratgica que la apuesta por estos Centros
supone.
Sin embargo, debo reconocer que la aludida reduccin de recursos slo ha
permitido destinar a los mismos las partidas imprescindibles para el
mantenimiento de las actividades de investigacin en la mejor de las
situaciones posibles dentro de la situacin dramtica vivida. Es por ello por lo
que aunque los programas propios de investigacin se han visto reducido a
mnimos, la universidad ha seguido apoyando las actividades de investigacin
manteniendo casi intactos los servicios aportados hacia el investigador. Aunque
la reduccin de personal afect tambin a personas que apoyaban los servicios
al investigador, se ha tratado que la totalidad de los servicios siguiesen
proporcionando toda la ayuda necesaria al investigador. En este sentido se han
mantenido:
40
los servicios de apoyo al seguimiento de proyectos, tanto nacionales

como internacionales
los servicios de apoyo a los Grupos y Centros de Investigacin
los servicios de apoyo a los becarios de investigacin y a los

investigadores posdoctorales y contratados
los servicios de apoyo a la promocin de programas de investigacin

internacionales (7 Programa Marco, H2020,)
los servicios de apoyo a la proteccin de los resultados de la

investigacin (patentes, registros de software, marcas,)
los servicios de cultura cientfica y de divulgacin de los resultados

de investigacin
los servicios de apoyo al fomento del emprendimiento y creacin de

empresas
los servicios de apoyo a la comercializacin de los resultados de la

investigacin
los servicios de apoyo a la colaboracin Universidad-Empresa

(Ctedras, convenios,)
En los prximos aos, la situacin econmica se estima ms favorable, por lo

que si las posibilidades presupuestarias lo permiten, se retomarn algunos de
los programas propios de la investigacin. Asimismo, la reestructuracin que se
est planteando llevar a cabo en la universidad puede permitir que el personal
de administracin y servicios pueda reasignarse proporcionando un mayor
soporte a aquellas estructuras de investigacin que por su tamao y actividad
lo justifiquen.
Aunque la prioridad mxima a la que debemos proporcionar mayor impulso en
los prximos aos sea la recuperacin de los recursos humanos dedicados a
actividades de investigacin, sta recuperacin debe ir acompaada por una
mayor actividad que justifique ms si cabe la incorporacin de investigadores.
5.2 Mis propuestas.

41
1. Sobre los proyectos de Investigacin

Los proyectos de investigacin son el principal motor para generar la actividad
investigadora en trminos de produccin cientfica, recursos econmicos,
incorporacin de becarios, direccin de tesis, etc. Por ello, deben centrar la
atencin de la estrategia de investigacin para fomentar que los investigadores
participen en ellos y ayudarles en la bsqueda de los mismos.
En este sentido, el Servicio de Investigacin seguir disponiendo de una unidad
centrada en la ayuda y en el seguimiento de los proyectos as como en el
apoyo a la solucin de problemas que puedan derivarse de la participacin en
los mismos, tanto de financiacin pblica como privada.
a. Financiacin pblica nacional y regional
La Universidad seguir fomentando la participacin en todos los
programas que pudiesen aparecer, para lo cual llevar a cabo un
seguimiento de la existencia de programas para informar a los
investigadores de las convocatorias y proporcionar toda la informacin
necesaria sobre los mismos. Tambin se trabajar como interfaz entre
los organismos financiadores y los investigadores siempre que sea
necesario.
Mediante la nueva unidad de gestin de la informacin se trabajar
en la localizacin de grupos que puedan participar en los programas
realizando una actividad ms proactiva para fomentar la participacin en
las convocatorias abiertas.
b. Financiacin Privada
En cuanto a los proyectos de financiacin privada, que
fundamentalmente se materializan en convenios de prestacin de
servicios con la industria, el servicio de investigacin incrementar su
colaboracin con la Unidad de Seguimiento de Recursos Externos
(USRE) para facilitar la revisin de los convenios y ofrecer mayor
asesoramiento sobre los mismos.
A diferencia que en aos anteriores se actuar activamente en la
localizacin de necesidades industriales de la I+D+i para ponerlas en
conocimiento de aquellos grupos que puedan contribuir a dar solucin de
las mismas (ver epgrafe siguiente). Se pretende de esta manera
42
incrementar significativamente la actividad investigadora, de desarrollo e

innovacin en relacin directa con el sector empresarial.
2. Sobre la relacin Universidad-Empresa
Desde hace muchos aos, la UPM ha llevado como una de sus principales
lneas estratgicas la de ser la Universidad Espaola mejor preparada
para proporcionar soluciones de investigacin y formacin al sector
industrial. Es normal que una Universidad Tecnolgica como la UPM deba
estar en permanente contacto con la industria para poder actualizar sus
conocimientos y orientar sus actividades de investigacin hacia las
demanda de la sociedad. Asimismo, la UPM contempla como una de sus
prioridades estratgicas la de poder poner en manos de la sociedad las
tecnologas que desarrolla a travs de sus actividades de investigacin. Uno
de los caminos ms naturales para conseguir este propsito es el de
realizarlo a travs del sector industrial. Por este motivo, en los prximos
aos la UPM seguir apoyando la relacin entre la Universidad y la
Empresa tanto en sus actividades de investigacin como de formacin.
En este sentido, la UPM mantendr el soporte al investigador para la
formalizacin y desarrollo de los habituales convenios de colaboracin. Pero
adicionalmente, se han puesto en marcha durante los dos ltimos aos
nuevas estrategias para incrementar la colaboracin Universidad-Empresa.
El enfoque que se est buscando es incrementar la estabilidad en la
colaboracin entre la empresa y la universidad, creando programas de
actividad con mayor amplitud que facilite a la empresa su colaboracin
con la Universidad, as como encontrar en la UPM las soluciones a sus
necesidades. En este sentido se ofrece a la empresa un modelo de
colaboracin que le proporcione:
Soluciones de I+D+i para la realizacin de necesidades tecnolgicas

concretas, facilitando la bsqueda de los investigadores que lo
pueden llevar a cabo
Soluciones a retos ms abiertos en temas relacionados con sus

lneas de negocio, facilitando la difusin de las necesidades y la
creacin de grupos de trabajo para proporcionar las soluciones
Diseo conjunto de programas de formacin
Programas de incubacin de talento a travs de programas de becas
43
Participacin en prcticas de empresa por parte de los estudiantes
Creacin de estructuras estables de investigacin y/o formacin con

mayor masa crtica, tales como centros mixtos o ctedras
Universidad-Empresa
En este sentido, la UPM ha puesto en marcha el Programa UPMSOLUTIONS, que pretende proporcionar soluciones a las empresas ante
las necesidades de desarrollo que estas plantean de una manera abierta.
Este programa constituye un ejemplo de la estrategia activa de la UPM
para el incremento de las relaciones Universidad-Empresa, mediante una
aproximacin institucional a la empresa, frente al modelo clsico de
aproximacin desde el investigador.
3. Sobre los recursos humanos para la investigacin
Como se ha mencionado previamente, una de las consecuencias ms
crticas de la situacin econmica a la que se ha visto sometida la UPM en
los ltimos aos, ha sido la prdida de capital humano en los grupos de
investigacin. La UPM ha realizado un esfuerzo para mantener los becarios
y contratados de investigacin existentes hasta el final de sus programas,
pero no ha contado con presupuesto para realizar nuevas convocatorias
propias en los ltimos aos. La situacin econmica para los dos prximos
aos no hace ver que vayan a poder abrirse programas como los existentes
varios aos atrs. Por ello, se trabajar en la bsqueda de programas con
financiacin externa, ya sea pblica como privada. En este sentido, se
explorar la participacin en programas COFUND con financiacin de la
Comisin Europea. Asimismo, se est trabando en un programa con
financiacin parcial por parte de la industria para la incorporacin de
doctores, como continuidad al que actualmente est en marcha con
financiacin COFUND. La UPM tratar de incorporar en su presupuesto
2017 una partida para un programa de financiacin parcial de recursos
humanos, de manera que el resto de la financiacin pueda captarse del
sector industrial.
Asimismo, la UPM continuar con su poltica de captacin de investigadores
posdoctorales del programa Ramn y Cajal, Juan de la Cierva y los
programas de formacin de investigadores FPU y FPI. Mantendr
tambin su poltica de estabilizacin a travs del programa I3 siempre que
las capacidades de incorporacin lo permitan, fundamentalmente por las
restricciones que supone la tasa de reposicin vigente.
44
A lo largo de los prximos dos aos, la UPM actuar de manera activa en el

fomento de la solicitud por parte de los investigadores con mayor
produccin cientfica (fundamentalmente Ramn y Cajal) para el acceso a
las ayudas Starting-Grant por parte de la Comisin Europea. Asimismo
realizar una campaa de difusin del programa Advance-Grant entre los
investigadores senior de la Universidad.
Aunque la situacin econmica no lo facilitar, se seguir trabajando en el
desarrollo de la carrera investigadora, que permita disponer de un
itinerario definido a los investigadores que realicen sus actividades en la
UPM.
4. Sobre las estructuras de investigacin
Desde hace varios aos, la UPM ha apostado por organizar la investigacin
mediante estructuras que fomenten a una mayor colaboracin entre los
investigadores as como a generar mayor masa crtica alrededor de
diferentes lneas. Es este sentido, la UPM cuenta con ms de 200 grupos
de investigacin reconocidos y con 17 Institutos o Centros de Investigacin.
Aunque la UPM seguir apoyando a los investigadores que individualmente
realizan sus actividades fuera de estas estructuras, la apuesta estratgica
continuar siendo la de fomentar la agrupacin.
En los prximos aos mantendr el apoyo del fomento a la agrupacin,
para lo cual seguir en marcha el programa de reconocimiento de grupos de
investigacin. Asimismo, se continuar con la revisin anual de la actividad
que estos grupos generan. Como es natural, toda la estrategia proactiva
institucional de bsqueda de proyectos se centrar en localizacin de
soluciones a travs de los Grupos, Centros e Institutos. Asimismo, los
posibles programas de ayudas priorizarn estructuras con mayor
generacin de actividad.
En los prximos dos aos existir un programa propio de ayuda a los
Grupos de Investigacin, que como en otras ocasiones, proporcionar las
ayudas en funcin de la actividad de los mismos.
La estrategia de reconocimiento de grupos de investigacin seguir siendo
a demanda de un conjunto de investigadores que pidan su reconocimiento
como grupo. En cuanto a la creacin de nuevos centros de investigacin, la
estrategia buscada ser aquella que fomente la creacin de masa crtica
alrededor de un rea temtica de inters estratgico para la
45
Universidad. Idealmente se buscar la participacin de investigadores de

diferentes grupos, departamento y escuelas.
Seguir aplicndose la recientemente revisada normativa de creacin de
grupos de investigacin. En cuanto a la normativa de Centros, se revisar
a lo largo de este ao siendo mi intencin que pueda permitir Centros en
los que adems de investigadores pueda regularse la participacin de
grupos, o incluso otros Centros. Ello permitira la creacin de Centros tales
como el que se ha planteado en torno a la Ciudad del Futuro, donde alguno
de los Centros actuales podra estar representado
5. Sobre el Plan de Calidad para la investigacin
La UPM cuenta desde 2005 con un Plan de Calidad de la Investigacin que
permite realizar un seguimiento de la actividad investigadora generada en la
Universidad. Este Plan de Calidad se aplica a las estructuras reconocidas
(Grupos, Centros e Institutos). Despus de 10 aos de aplicacin, se ha
constatado que es altamente positivo disponer de esta herramienta para
poder observar cuantitativamente los resultados y posicionar la actividad de
cada estructura de investigacin con respecto al resto de las mismas. La
monitorizacin de la actividad permite a cada investigador tomas las
acciones oportunas para dirigir la actividad y a la institucin el seleccionar
polticas que mejoren los resultados.
Asimismo, el Plan de Calidad ha permitido disponer de una herramienta
para distribuir determinadas ayudas con criterios definidos y cuantificados.
En los prximos aos se continuar con la aplicacin del plan de
calidad, pero se realizar una revisin de los criterios para actualizarlos
tras la experiencia de los 10 aos de aplicacin del Plan. Para ello se
crear una subcomisin de la Comisin de Investigacin que llevar a
cabo el anlisis de esta revisin. Asimismo, se analizarn, en el caso de
Centros e Institutos, los criterios de mnima actividad.
6. Sobre los servicios informticos para la investigacin
A lo largo de los ltimos aos se han generado un gran nmero de
aplicaciones informticas para la gestin de la investigacin por parte de los
servicios centrales, as como para la observacin de los resultados de la
actividad investigadora. Dentro de las diferentes herramientas, cabe
destacar el sistema de seguimiento de la investigacin (S2i) que permite a
los servicios centrales el seguimiento de las estructuras, los proyectos, las
46
patentes, los registros de software, las ctedras, etc. Este sistema permite
una identificacin de la actividad hasta el investigador, lo cual permite
realizar consultas mediante cualquier tipo de agrupacin (grupos, centros,
departamentos, escuelas, etc.). Adems de este sistema, cabe destacar el
sistema de recogida de la actividad investigadora, la herramienta para el CV
del investigador y el Observatorio de I+D+i, que es el escaparate de la
actividad investigadora de la UPM hacia el exterior.
La estrategia para los prximos aos es la de continuar con el desarrollo de
herramientas que permitan al investigador una gestin ms sencilla de sus
actividades de investigacin. En estos momentos se est desarrollando el
Portal del Investigador, que supondr una ventanilla nica de entrada a
los servicios de investigacin de cada investigador. Este portal permitir
facilitar la solicitud de servicios as como la consulta y seguimiento de la
informacin.
7. Sobre la Internacionalizacin de la investigacin
La UPM siempre ha mantenido las puestas abiertas hacia la colaboracin
externa, tanto con empresas como con otras instituciones docentes y de
investigacin. Esta apertura no puede ser concebida a nivel regional o
nacional, sino internacional. La globalizacin es un fenmeno que nos
obliga a la colaboracin internacional, tanto para la realizacin de actividad
investigadora como para la captacin de talento. Adems, el porcentaje de
fondos de financiacin para la actividad investigadora cada vez es mayor en
el exterior. Tanto la existencia del programa H2020 de la Comisin Europea
como el desarrollo econmico en Asia o Suramrica hacen necesaria la
participacin en programas internacionales que nos faciliten la actividad
internacional.
En este sentido, la UPM mantendr una apuesta clara por el programa
H2020, donde desde ya hace ms de un ao se est participando
activamente. La UPM mantendr un programa de promocin de las
convocatorias organizando jornadas informativas con los investigadores y
acompandoles durante la preparacin de propuestas, as como la ayuda
en la localizacin de socios.
Tambin se trabajar institucionalmente en la participacin de la UPM en
los futuros KICs del EIT. Para ello, la UPM participar activamente en los
consorcios que se estn montando para la organizacin de dichos
KICs.
47
Por otra parte, la UPM tratar de concretar convenios de investigacin con

otras universidades internacionales para poder establecer aliados
estratgicos en diferentes localizaciones que nos permitan acceder a
fondos de investigacin locales y participar en mayor nmero de proyectos
internacionales.
Como otros ejemplos de la estrategia institucional de incrementar la
participacin internacional, podemos destacar la puesta en marcha del
Programa SOLUTIONS en Red internacional, involucrando a las
Universidades de Campinas (Brasil), Instituto Politcnico Nacional (Mjico),
Universidad de Antioquia (Colombia), Universidad de Porto (Portugal) y la
UPM.
La Oficina de Proyectos Europeos (OPE) extender sus servicios a
proyectos Internacionales en general, no limitndose al mbito europeo. La
UPM continuar su apuesta por los servicios que la OPE proporciona,
que durante los pasados aos han permitido un aumento notable de la
participacin de la UPM en el programa Marco de la Unin Europea.
Se incrementar la coordinacin con el Vicerrectorado de Relaciones
Internacionales, para ser ms eficientes y combinar los acuerdos con otras
instituciones en mbitos que se extiendan a la investigacin.
Asimismo existir coordinacin con las oficinas de Shanghi, Harvard y
Campinas para poder emplearlas eficientemente como antena de las
actividades de investigacin en esas localizaciones. Para ello se
organizarn reuniones peridicas por Skype que ayuden a la coordinacin
de actividades y a la exploracin de posibilidades de investigacin.
Por otra parte, se continuar fomentando la captacin de talento
internacional mediante el uso del programa Ramn y Cajal y el nuevo
programa de cofinanciacin con la industria, abriendo internacionalmente
las convocatorias propias.
8. Sobre el Proyecto Ciudad del Futuro
En el ao 2012, impuls la puesta en marcha del programa estratgico
institucional Ciudad del Futuro, orientado a la organizacin sus
capacidades de investigacin y formacin de manera que permitan el
aumento de actividad y visibilidad alrededor de este rea.
48
La UPM continuar en los prximos aos apostando por esta

estrategia, que ya est proporcionando los primeros frutos. La apuesta
consistir en la bsqueda institucional de proyectos y actividades
organizando los grupos necesarios para llevarlas a cabo. Asimismo, se
continuar con el fomento de las actividades formativas, dando continuidad
al Mster, as como a la organizacin de eventos o cursos como el que se
organiza en los Cursos de Verano de la UPM.
Se pondrn en marcha dos plataformas piloto de experimentacin en
los Campus de Excelencia de la UPM para su empleo en diferentes
actividades de investigacin financiadas por empresas.
Se continuarn con el lanzamiento de iniciativas internacionales como la
que actualmente se est llevando con la Universidad de Sao Paulo y
Telefnica para el desarrollo de actividades alrededor de las Smart Cities.
Como parte de esta iniciativa se lanzarn en todos los campus de la UPM
los proyectos Campus del Futuro, dando cabida a que grupos de
investigadores de los distintos Campus puedan desarrollar proyectos
relativos a las Ciencias y Tecnologas de la Ciudad Sostenible.
9. Sobre el desarrollo normativo
Durante los ltimos aos, la UPM ha desarrollado un completo desarrollo
normativo para las actividades de investigacin que contempla entre otros:
Normativa de reconocimiento de Grupos de Investigacin
Normativa de creacin de Centros de Investigacin
Normativa del Plan de Calidad para la Investigacin (Grupos y

Centros)
Normativa sobre la propiedad Industrial e Intelectual
Normativa sobre creacin de Ctedras Universidad-Empresa
Recientemente se ha revisado la normativa de reconocimiento de Grupos

de Investigacin, y en los prximos dos aos se proceder a la revisin
del resto de normativas.
49
Asimismo, deber actualizarse completamente la normativa de creacin de

empresas de base tecnolgica, una vez quede aprobada la legislacin al
efecto que se encuentra en proceso de revisin a nivel estatal.
En los ltimos meses se ha procedido a aprobar las normativas de
contratacin de Investigadores doctores y a la de incorporacin de
Investigadores visitantes. En este sentido, se proceder al desarrollo de
aquellas normativas que permitan regular objetivamente los diferentes
temas que puedan demandarse.
10. Sobre el fomento al emprendimiento y la creacin de empresas
La UPM ha realizado una importante apuesta creando una unidad
especfica dedicada aumento de la comercializacin de los resultados de la
investigacin y al fomento de la cultura emprendedora y de creacin de
empresas. Esta unidad es el Centro de Apoyo a la Innovacin Tecnolgica
(CAIT). El CAIT cuenta con un edificio propio y con personal dedicado
especficamente a estas actividades, con un director. Esta apuesta muestra
la estrategia clara de la UPM por el apoyo a este tipo de actividades.
En los prximos aos se continuar desarrollando el programa de creacin
de empresas que tan buenos resultados ha proporcionado a lo largo de los
ltimos aos. Asimismo, se seguir desarrollando la competicin de ideas y
de ideas de negocio, que es en principal mecanismo en el que se basa
nuestro programa de creacin de empresas. Adems se conectar toda
esta actividad con ecosistemas similares a nivel internacional.
11. Sobre la comercializacin de los resultados de la investigacin
La segunda de las principales actividades llevadas a cabo en el CAIT es la
de ayuda en la comercializacin de tecnologas resultantes de actividades
de investigacin. En este sentido, desde la puesta en marcha del CAIT,
existen personas dedicadas de forma activa a la promocin de tecnologas
para la bsqueda de empresas o inversores que contribuyan a su
comercializacin. Para ello se est trabajando en diferentes aspectos:
Divulgacin de las tecnologas
Bsqueda de empresas interesadas en su comercializacin
Fomento a la creacin de fondos de inversin para su

comercializacin
50
Asimismo, se est empleando un mecanismo adicional para aumentar la

relacin directa entre las empresas y las tecnologas generadas, que
consiste en la creacin de Living-Labs. Estos laboratorios tecnolgicos
permiten desarrollar tecnologas y madurar otras, de manera que estn
orientadas por los intereses de empresas que buscan su comercializacin.
12. Sobre las ctedras Universidad-Empresa
Una de las estructuras ms empleadas por la UPM para fomentar la
relacin estable entre las empresas y la Universidad son las Ctedras
Universidad-Empresa. La UPM es la universidad espaola con mayor
nmero de ctedras de este tipo, lo que da una idea de la apuesta
estratgica de la UPM por este modelo de colaboracin. En los prximos
aos se continuar apoyando su creacin, pero fomentando la creacin de
ctedras impulsadas desde la propia institucin. La forma habitual en que
estas estructuras han sido creadas ha sido desde una propuesta impulsada
por alguno de los investigadores. Aunque se mantendr tambin esta forma
de proceder, en los prximos aos apostaremos por una poltica de
bsqueda activa dese el rectorado de empresas o instituciones que
puedan estar interesadas en seleccionar este mecanismo como una forma
de aproximarse a nuestra institucin.
Como se ha comentado anteriormente, se incrementar el impulso
institucional por conseguir que las empresas se conviertan en socios
estratgicos con la institucin. Las ctedras Universidad-Empresa son un
mecanismo ms para conseguir esa aproximacin estratgica entre la
empresa y la universidad. El objetivo es que la colaboracin con empresas
no se reduzca a la consecucin de la ctedra, sino que sta sea la que
proporcione cobertura a determinadas actividades.
Est muy avanzada la elaboracin de informacin impresa y en formato
electrnico para dar ms divulgacin a este mecanismo de colaboracin.
Asimismo se continuar mejorando la informacin en la web dedicada a
las Ctedras Universidad-Empresa.
13. Sobre la proteccin de los resultados de la investigacin
La UPM genera gran cantidad de tecnologas susceptibles a ser protegidas.
Durante los ltimos aos se ha adoptado una poltica claramente orientada
a aumentar el nmero de patentes y de registros, para lo cual, adems de
las habituales tareas de apoyo a la proteccin, se actu activamente desde
la OTRI informando a los investigadores de las ventajas de la proteccin as
51
como de los mecanismos para llevarla a cabo. Adems se realiz una

campaa de identificacin de tecnologas protegibles mediante reuniones
con los grupos de investigacin de todas las escuelas. Esta poltica ha
permitido llevar el nmero de solicitudes anuales a ms de 60 durante los
ltimos aos.
En los prximos aos se buscar mantener el nmero de solicitudes,
siguiendo con las polticas mencionadas y volviendo a organizar las
reuniones con los grupos que tan buenos resultados han proporcionado, no
solo en el aumento de la patentabilidad sino en el mayor conocimiento de
las capacidades tecnolgicas.
Sin embargo, se adoptarn algunas medidas orientadas a incrementar la
calidad de las tecnologas protegidas. En este sentido, se trabajar en un
mayor conocimiento de las capacidades de comercializacin de las
tecnologas susceptibles a ser patentadas. No hay que olvidar que el
objetivo de proteger una tecnologa es garantizar un retorno de la cantidad
invertida en su desarrollo as como facilitar su puesta en manos de la
sociedad. En este sentido, se tratar de evitar la existencia de patentes
curriculares.
Adems, se nos est demandando por parte de la Cmara de Cuentas una
valoracin de nuestra cartera de patentes. Aunque la valoracin de las
patentes es una tarea compleja, se va a trabajar en facilitar el clculo del
valor mediante un mayor conocimiento de los costes asociados al desarrollo
con la ayuda de investigadores que han desarrollado la tecnologa.
En cuanto a la extensin internacional de las patentes, la UPM
continuar facilitando a los investigadores los servicios para llevarla a cabo.
Hasta que el presupuesto UPM lo permita, los costes asociados a las
extensiones debern sostenerse con la ayuda de los presupuestos de
proyectos de investigacin que los investigadores desarrollen o bien
mediante acuerdo con empresas que busquen licenciar las tecnologas,
incluyendo en este ltimo caso a las spin-offs de la Universidad.
14. Sobre la difusin de los resultados de la investigacin

La Unidad de Cultura Cientfica ha realizado un magnfico trabajo durante
los ltimos aos. La bsqueda continua de los resultados de las actividades
de investigacin y la divulgacin de las mismas es una labor que una
52
universidad pblica debe hacer para dar a conocer a la sociedad los

resultados de sus actividades. Por lo tanto, la UPM mantendr esta unidad
en los prximos aos.
Aunque esta unidad continuar con las actividades habituales para divulgar
los resultados de las actividades de investigacin, aumentar sus
actividades mediante la creacin de una unidad de generacin de datos e
informacin de las actividades de investigacin que estar incluida dentro
de la Unidad de Cultura Cientfica. Esta nueva unidad proporciona datos
tanto al Vicerrectorado de Investigacin como al resto de vicerrectorados
que demanden informacin para sus actividades. La centralizacin en una
unidad de este servicio facilita la localizacin de los datos y la creacin de
informacin institucional que puede fcilmente emplearse para muchos
propsitos.
15. Sobre la organizacin del Vicerrectorado de Investigacin y los
servicios prestados
La estructura organizativa del Vicerrectorado de Investigacin debe estar
enfocada a conseguir los objetivos buscados en sus lneas estratgicas
generales. Para los dos prximos aos, estas lneas se centrarn en dos
objetivos fundamentales: facilitar a los investigadores sus labores de
gestin en los proyectos a travs de mayor simplicidad en su interaccin
con el servicio de investigacin y aumentar la participacin en proyectos
de investigacin mediante un enfoque institucional de los mismos. Para
conseguir estos objetivos se organizarn los servicios en tres grandes
actuaciones: gestin, promocin y transferencia de los resultados de la
investigacin.
Gestin de los programas de investigacin
En lo referente a la gestin, el servicio dispondr de unidades dedicadas
especficamente a: estructuras de investigacin (Grupos, Centros e
Institutos de Investigacin), recursos humanos (becarios y contratados de
investigacin), seguimiento y justificacin de proyectos (programas
regionales, estatales y de financiacin privada, tanto nacionales como
internacionales). La gestin de los programas internacionales se encuentra
atendida desde la Oficina de Proyectos Europeos (OPE) que en esta nueva
etapa extender sus actividades a proyectos internacionales en general.
53
Promocin de los programas de investigacin

En cuanto a los programas nacionales, adicionalmente a las actividades de
promocin que durante los ltimos aos se han realizado en los planes
nacionales desde el Rectorado, en los prximos aos, el personal de
promocin de la OPE colaborar con la promocin de planes nacionales
especficos, aprovechando los recursos y la experiencia en promocin para
dar a conocer algunos programas de financiacin pblica nacional.
Asimismo, se continuar con las actividades de promocin de los
programas internacionales con acciones proactivas desde el Rectorado,
mediante seminarios, eventos y charlas que hagan llegar a los
investigadores las distintas oportunidades que los programas
internacionales y nacionales vayan ofreciendo.
Transferencia de los Resultados de la Investigacin (OTRI y CAIT)
Las actividades relacionadas con la transferencia de los resultados de
investigacin se centran fundamentalmente en: proteccin de los
resultados de la investigacin (patentes, registros, marcas,),
comercializacin y creacin de empresas de base tecnolgica. La
primera de las actividades se abordar desde el Rectorado (OTRI),
centrando las otras dos en el Centro de Apoyo a la Innovacin Tecnolgica
(CAIT). Existir coordinacin entre ambas unidades, especialmente para
definir de manera coordinada las polticas de licencias de las tecnologas
protegidas. Al disponer de una unidad especfica centrada en la
comercializacin, se espera un aumento de los contratos de licencia en los
prximos aos.
Desde el CAIT se acta de manera proactiva en la bsqueda de empresas
que puedan comercializar las tecnologas resultantes de los resultados de la
investigacin. Asimismo, los servicios del CAIT proporcionan modelos de
contratos de licencia y acompaan a los investigadores durante el proceso
de negociacin. Recientemente se han aumentado los servicios de apoyo
en la asesora jurdica ligada a estos procesos.
En cuanto a los servicios proporcionados desde la OTRI para la ayuda en la
proteccin de resultados, pueden destacarse: asesoramiento en gestin de
la propiedad intelectual e industrial, ayuda en la redaccin de patentes,
ayuda en la tramitacin de la peticin de patentes, cursos sobre proteccin
de propiedad intelectual.
54
Unidad de Cultura Cientfica y Gestin de datos

La Unidad de Cultura Cientfica acta de manera coordinada con el
Gabinete de Prensa para proporcionar a los medios y la sociedad
informacin relativa a los resultados de la actividad investigadora de la
UPM. Desde hace un ao, esta unidad, adems de realizar estas
actividades, se ha constituido en una unidad de apoyo horizontal al
Vicerrectorado de Investigacin para proporcionar anlisis de datos y
bsqueda de informacin. Su contribucin es de gran valor para la
localizacin de tecnologas y capacidades de investigacin que
proporcionan gran ayuda en la estrategia buscada del fomento de las
actividades investigadora con enfoque institucional. Asimismo, junto con la
unidad de servicios informticos para la investigacin, contribuye a
proporcionar datos al resto de Vicerrectorados que solicitan informacin de
la actividad investigadora de la UPM.
Servicios Informticos para la Investigacin
La Unidad de Servicios Informticos, proporciona el apoyo al desarrollo y
mantenimiento de las herramientas informticas que se mencionaron
previamente. Asimismo, contribuyen tambin a la generacin de datos e
informes relacionados con la actividad investigadora de la UPM que estn
recogidos en las bases de datos institucionales. Se trata de una unidad con
carcter horizontal a todo el Vicerrectorado y a disposicin de otros
Vicerrectorados que demanden datos.
55
6 LA INNOVACIN Y EL EMPRENDIMIENTO
Ya en el apartado anterior, dedicado a la Investigacin, realic algunas
reflexiones y propuestas en torno a la actividad innovadora y emprendedora. Y
si ello atae a los investigadores, tambin es un rea en la que cada vez ms
estudiantes y egresados recientes desarrollan una actividad de sumo inters
para la Universidad.
La UPM es la universidad pionera en Transferencia, Innovacin y
Emprendimiento en el contexto espaol. En efecto, adems de su OTRI, en
aos pasados, la UPM puso en marcha el programa ACTUA-UPM, que se
enmarc dentro de las actividades que desarrolla el CAIT (Centro de Apoyo a
la Innovacin Tecnolgica) puesto en marcha a comienzos de 2013 y, ms
recientemente, con el programa Innovatech.
No obstante creo que es necesario un mayor fomento de la innovacin entre
estudiantes y personal universitario con nuevos instrumentos y
contemplando adems el apoyo a internacionalizacin de empresas nacidas
en el seno de la UPM.
Para todo ello creo necesario realizar una apuesta clara, coordinada con la
actividad de investigacin pero con personalidad propia, que trato de realizar
con las siguientes propuestas.
6.2 Mis propuestas.

1. CAIT: Mantener el apoyo a la actividad del Centro de Apoyo a la
Innovacin Tecnolgica, conectando sus programas con entornos
internacionales.
2. Creacin de i-Labs UPM: Puesta en marcha de talleres en diferentes
centros a disposicin de todos los estudiantes y personal de la UPM para
fomentar el desarrollo de sus ideas tempranas en nuevos producto y
servicios. Estos talleres debern estar dotados de personal tcnico, tutores
y profesionales de la innovacin. Los resultados y prototipos con potencial
comercial seran los candidatos principales para las sucesivas ediciones del
programa ACTUA-UPM.
56
3. Creacin del Instituto de Innovacin Tecnolgica de la UPM, i2Tech,

unidad dependiente del Vicerrectorado de Investigacin y coordinada con el
CAIT, que ser la encargada de organizar seminarios, conferencias y
material on-line de apoyo sobre creacin de empresas, formacin esencial
para tomar la decisin sobre el lanzamiento de la empresa
Se regularn con carcter extracurricular este tipo de actividades dentro de
la UPM. Estar supervisado tcnicamente por la organizacin del programa
ACTUA UPM
El i2Tech no slo se har cargo de la programacin de la formacin
necesaria sino que ser responsable de la dotacin y organizacin de los ilabs con el Centro correspondiente.
4. Puesta en marcha del Programa de Internacionalizacin del
Emprendimiento con el rea de Boston. Sus caractersticas principales
sern:
Estar dirigido a todas las compaas nacidas en el seno de la UPM
Se asociar al programa ACTUA UPM (estudiantes y start-ups)
Persigue fomentar el espritu emprendedor entre el personal de la
UPM con especial atencin al sector de los estudiantes
Con l se facilita el conocimiento de ecosistemas ms exitosos y
permite el acceso a mejores y ms diversos fondos de capital
Promover el lanzamiento de la compaa en EEUU
57
7 LA INTERNACIONALIZACIN
En el rea de relaciones internacionales la UPM tambin posee muchos puntos
fuertes. Sin duda el esfuerzo realizado de forma continuada desde 2004 en
esta materia est dando sus frutos. No es ya slo nuestro continente Europa o
las tradicionales relaciones con Latinoamrica, donde mantenemos multitud de
relaciones con las ms prestigiosas Universidades y Centros tecnolgicos, a
travs de redes de colaboracin, sino tambin, y eso desde fechas ms
recientes, con Universidades Chinas y Estadounidenses.
Citando slo datos de 2015, la UPM promovi y apoy la movilidad
internacional de 3.400 estudiantes (1850 salientes y 1550 entrantes). O por
citar otro dato que ilustra la enorme actividad desplegada, a finales de 2015 se
haban suscrito 1703 convenios formalizados con instituciones de todo el
mundo
Tambin hemos multiplicado nuestra presencia en las principales Redes, Foros
y Organizaciones internacionales interuniversitarias (Magalhes, Athens,
Cesaer, SEFI, TIME, EUA, EUCEN, EAIE, IAU, Global E3, ASIBEI, AUIP,
Columbus, LACCEI, Grupo Compostela, Grupo Tordesillas), participando en los
comits de gestin de Magalhaes, Cesaer, TIME y Columbus.
Junto a ello hemos consolidado en el periodo 2012 a 2015 dos delegaciones
internacionales en China y en Estados Unidos que gestionan intercambios,
colaboraciones y acuerdos con Universidades de ambos pases.
Como consecuencia de nuestra participacin en programas y proyectos
interuniversitarios internacionales se han conseguido 8.993.039 de
financiacin externa:
- 5.599.000 (Erasmus+, Erasmus Mundus) desde 2013
- 1.813.510 (Repblica Dominicana)
- 486.500 (Ciencia sin Fronteras)
- 1.094.029 (AECID)
58
Que hemos completado con fondos propios en esos difciles aos, apoyando
becas y ayudas para la movilidad por un total de 2.937.240
Tambin en las actividades de cooperacin al desarrollo la Universidad ha
dado un salto cualitativo muy importante con la puesta en marcha y apoyo al
itdUPM (Centro de Innovacin en Tecnologas para el Desarrollo Humano), que
coordina la actividad de numerosos grupos de Cooperacin, forma a personas
interesadas en la cooperacin y lidera proyectos, muchos de los cuales son
soportados por organizaciones internacionales.
Creo que por todo ello estamos en las mejores condiciones para desarrollar en
el futuro un Plan de Accin para el impulso de la internacionalizacin de la
UPM, y en torno al cual he elaborado las propuestas que recojo en mi
programa.
7.2 Mis propuestas.

1. Elevar la movilidad estudiantil in-out en todas las regiones (programas y
fondos)
2. Incrementar los programas de Doble Titulacin en todas las regiones
3. Fomentar el programa Athens de movilidades cortas
4. Promocionar actividades crowdfunding para dotar un programa de becas
de movilidad
5. Fomentar la realizacin del periodo de prcticas curriculares en el
extranjero ya sea en empresa o bien en laboratorios de investigacin.
6. Desarrollar la Escuela de Verano UPM para extranjeros con cursos
cortos (tipo Athens)
7. Incrementar la oferta de cursos de lenguas extranjeras (a travs de la
Escuela de Lenguas UPM)
8. Apoyar asociaciones internacionales de estudiantes (EURIELEC,
BEST, IEEE, )
9. Fomentar la participacin en competiciones internacionales (Formulastudent, Moto-Student, Solar, )
59
10. Potenciar la movilidad docente

flexibilidad acadmica)
in-out (con programas, fondos y
11. Activar y estimular la docencia en ingls

extranjeros.
para atraer estudiantes
12. Recuperar las ayudas a estancias de sabtico y estancias de

investigacin (destinos, fondos y sustituciones)
13. Potenciar proyectos semilla conjuntos con otra instituciones extranjeras
14. Fomentar publicaciones en revistas JCR (del primer cuartil) y cofinanciar
conferencias de primer nivel
15. Puesta en marcha de programas de ayuda para la organizacin de
congresos y conferencias internacionales en la UPM
16. Activar un programa de profesores visitantes internacionales de lite.
17. Estimular y premiar la participacin en proyectos internacionales de
primer nivel.
18. Valorar la promocin de las estancias largas de PDI en centros de
investigacin extranjeros
19. Difundir los programas internacionales de la UPM entre el personal de la
Universidad.
20. Incrementar los puestos de trabajo vinculados a la internacionalizacin
en los centros.
21. Implantar un programa de rotacin del personal entre los puestos de
implicacin internacional.
22. Potenciar la movilidad internacional in-out del PAS en instituciones
equivalentes
23. Potenciar charlas
internacionales
invitadas
de
colegas
extranjeros
de
reas
24. Fomentar internamente la participacin en la Semana Internacional del

VRRII
60
25. Fomentar la participacin

internacionales
del
personal
tcnico
26. Mejorar las habilidades lingsticas del PAS de la UPM
61
en
proyectos
8 LA GESTIN Y LOS SERVICIOS DE LA UPM

Como institucin pblica que es, la UPM tiene la responsabilidad de gestionarla
de forma eficiente, cumpliendo los objetivos que de manera realista nos
planteemos, y buscando la plena satisfaccin de los diferentes usuarios del
servicio pblico que realizamos. Este trabajo, que ha tenido una atencin
especial en los ltimos cuatro aos, exige que sigamos profundizando en
introducir mejoras que permitan la satisfaccin de todos los implicados en la
universidad: alumnos, profesores, personal de administracin y servicios. Creo
necesario para ello que revisemos de forma continua procesos, mtodos,
tecnologa y recursos, midiendo siempre los resultados y la satisfaccin de los
quienes utilizan los diferentes servicios universitarios.
No podemos dejarnos llevar por la inercia por cmodo que ello pueda ser. Al
contrario, se nos exige a todos reflexionar cada da sobre cul es la mejor
forma de abordar los procesos y quin debe hacer qu, desde dnde y con qu
recursos. Tenemos que reducir as, duplicidades innecesarias y tensiones entre
las personas que siempre acaban siendo percibidas por aquellos a los que se
les debe prestar servicio.
Ya en mi programa de 2012 destacaba que es necesario reforzar un sistema de
gobierno, direccin y gestin que, respetando la diversidad y singularidades de
los distintos Centros, tienda a eliminar excesivas multiplicidades de los
servicios, reforzando la direccin centralizada y con mayor cercana a los
usuarios a los que se presta el servicio. Los estudios que hemos realizado
durante esta etapa permiten disponer de planes concretos que pueden producir
un avance en este nuevo perodo. Muchos de estos estudios disponen de un
plan de accin que me propongo poner en marcha inmediatamente si recibo el
respaldo de la comunidad universitaria en este proceso de elecciones a rector
de la UPM.
Es necesario garantizar que la gestin tenga un enfoque comn,
independientemente desde donde se realiza, y para ello es clave que los
procedimientos sean los mismos y se simplifiquen lo ms posible. Esta ha
sido una de mis reivindicaciones durante estos cuatro aos de legislatura, pues
la burocratizacin a la que los diferentes gobiernos nos someten hace
62
peligrar el cumplimiento de los objetivos esenciales de docencia, investigacin

y transferencia.
Para contrarrestar esta peligrosa tendencia es necesario profesionalizar la
gestin y dotar al personal de administracin y servicios de instrumentos
y autonoma para que facilite al personal docente y a los estudiantes
centrarse en sus tareas propias. Por este motivo, destaco en mis propuestas
sobre el Personal de Administracin y Servicios el aprobar y poner en marcha
una Poltica de Personal que, ms all de lo que se ha entendido hasta ahora
como modificacin de la RPT, incida claramente en la profesionalizacin del
PAS y en dotar a nuestra universidad de una estructura de gestin que permita
mejorarla. As mismo, dimensionar las unidades de dicha estructura y
ofrecer instrumentos de formacin, evaluacin y reconocimiento, nos
permitir disponer de una gestin eficiente, con un personal motivado.
Por ello, en relacin con la gestin me propongo continuar en el desarrollo de
las siguientes actuaciones:
8.2 Mis propuestas.

1. Plan integral de gestin. Las actuaciones llevadas a cabo hasta el
momento deben continuarse y dar un salto cualitativo en la coordinacin y
redefinicin de los procesos.
Las finalidades que persigo con este plan son:
a. Prestar un servicio de calidad a todos los usuarios de los servicios de
la UPM, tanto internos como externos.
b. Tener capacidad y agilidad para responder a las necesidades
cambiantes.
c. Optimizar los recursos aumentando la eficacia y eficiencia, para
conseguir mejoras significativas e innovadoras.
d. Implicar al Personal de Administracin y Servicios en la gestin y
mejora de la UPM.
63
e. Potenciar los servicios on-line y una gestin equilibrada en cuanto a

mtodo y tecnologa.
Actuaciones esenciales de este plan sern:
1. Establecimiento de una estructura de servicios, adecuada a las
necesidades actuales y retos futuros, que equilibre la distribucin
de funciones entre puestos y unidades y disponga de aquellas
unidades que, teniendo entidad propia, se estn llevando a cabo desde
diferentes puestos de trabajo.
2. Modernizacin de los mtodos y aprovechamiento de los recursos
gracias a la utilizacin de la tecnologa, formando a las personas y
poniendo el nfasis en el trabajo en equipo.
3. Incrementar la coordinacin entre los diferentes servicios y entre
los Centros y el Rectorado, aprovechando as las sinergias entre ellos.
4. Anlisis y mejora continua de los procesos administrativos y de
gestin buscando eliminar ineficiencias y tareas repetitivas en todos los
servicios universitarios, agilizando la gestin econmica, de personal,
etc., utilizando la tecnologa y la integracin de aplicaciones
informticas.
5. Establecimiento de un procedimiento de evaluacin y mejora de los
servicios universitarios que permita auditar su eficacia y eficiencia,
aportando propuestas de mejora.
6. Elaboracin de cartas de servicios, de forma progresiva en todos los
servicios de gestin de la UPM, para establecer compromisos con los
usuarios.
7. Configuracin de una plantilla cualificada y profesional identificando
y definiendo los perfiles y competencias de los diferentes puestos de
trabajo.
8. Impulsar la profesionalizacin de la gestin, mediante
o El establecimiento de un programa de carrera profesional para el
PAS con criterios predefinidos que le faciliten mejorar el desempeo
64
profesional y progresar. En base a estos objetivos se establecern

las reglas de promocin, tanto horizontal como vertical.
o La implantacin de un plan de movilidad con una vertiente interna y
otra externa del personal de administracin y servicios.
o El impulso a la formacin continua del PAS para mejorar la
competencia profesional de los trabajadores de la UPM.
9. Los servicios informticos de la UPM deben recibir una especial
atencin ya que su relevancia y el continuo avance de la tecnologa les
har cada vez ms importantes en el futuro. La descentralizacin de
estos servicios y la toma de decisiones no coordinada han producido un
crecimiento desigual, una utilizacin de recursos que podra ser mucho
ms eficiente y una gestin complicada que se refleja en los usuarios de
los servicios informticos, sean stos internos a la UPM o externos a
ella.
La falta de jerarqua clara en la toma de decisiones, la existencia de
procedimientos diferenciados dependiendo del Centro desde el que se
preste el servicio as como la elevada duplicidad de sistemas y servicios
disgregados que frecuentemente no son compatibles entre s, exigen
una apuesta decidida hacia la creacin de un servicio jerrquicamente
definido, profesionalizado y que permita homogeneizar procesos y con
mayor satisfaccin para clientes y trabajadores.
En cuanto al apoyo que deben prestar a los procesos estos servicios,
durante los primeros meses de la nueva etapa rectoral, me propongo
desarrollar un plan estratgico de los servicios informticos que,
ligado a las actuaciones definidas en la poltica de personal, permita una
gestin ms eficiente de los recursos y redunde, por tanto, en una
inversin de futuro para un servicio que cada da es ms esencial.
Debo reconocer en este sentido el excelente trabajo de anlisis y el
planteamiento que han realizado estos dos ltimos aos los
responsables informticos de los centros y rectorado, permitiendo
plantear el comienzo de qu hacer y ofreciendo una reflexin sobre
cmo hacerlo. Disponemos de un documento que puede servir de inicio
65
de debate y reflexin para comenzar ese plan estratgico.

Indudablemente este planteamiento conectar claramente con lo
establecido en la Poltica de Personal de Administracin y Servicios para
que se cumplan los objetivos del mismo.
De este trabajo ya se pueden desprender algunas actuaciones que
sern complementadas con aquellas que se vayan decidiendo durante
su elaboracin, y entre las que pueden destacarse las siguientes:
o Mejora de la red wifi, aumentando los puntos de conexin para que
se asuma las solicitudes del trfico actual, con margen para los
prximos aos.
o Mejora de la red y conexin a 10 Gbps En la actualidad el sistema
de conexiones (600 Mbps de media y con capacidad mxima de
1Gbps) est prcticamente saturado. Se incrementar de forma
inmediata esta mejora en la red.
o Continuar y potenciar el desarrollo de APPs para estudiantes, no
slo las calificaciones sino el expediente acadmico.
o Automatizar reservas para el uso de Aulas informticas de acceso
libre, manteniendo prioridad de uso a alumnos y personal de cada
Centro, pero posibilitando el acceso a todos los estudiantes de la
UPM.
o Virtualizar
escritorios
informticos,
aprovechando
las
potencialidades de los distintos Servicios Informticos y, en
coordinacin con el CESVIMA.
o Desarrollar la Carta de Servicios de los Servicios Informticos
de la UPM, con indicadores de calidad y eficiencia.
o Planificacin de la total implantacin de la Administracin
Electrnica en la UPM identificando servicios y prioridades,
adaptndola a la nueva ley de procedimiento administrativo.
o Puesta en marcha del Portal del Investigador para facilitar la
gestin de proyectos de investigacin.
66
o Actualizacin de las herramientas de gestin administrativa de los

procesos acadmicos
10. Con respecto a la Biblioteca, me gustara significar los servicios por
colectivos de usuarios.
o Pondr a disposicin de usuarios, y en especial de los
estudiantes, espacios diferentes y con ampliaciones de horarios
para que puedan disponer de un servicio a medida de sus
necesidades. Para ello propongo:
o Incrementar la apertura de bibliotecas en fin de semana al
menos en tres bibliotecas ms a partir del curso 2016-17.
o Incrementar la apertura de bibliotecas en periodo de
exmenes, incluyendo, adems de las que abren actualmente,
las de la ETS Arquitectura y la ETS Ingeniera y Diseo
Industrial.
o Ampliar horario a apertura de 24 horas en periodos de
exmenes de las bibliotecas de ETSI Telecomunicacin, ETSI
Aeronutica y del Espacio, ETSI Agrnomos, Campus Sur y ETSI
Industriales.
o Habilitar espacios organizados de una forma nueva, con ms
lugares para el trabajo el grupo, y con asistencia de personal,
no simples salas con mesas. Este objetivo se puede lograr con
una optimizacin de espacios, colecciones y personal.
o Mayor infraestructura informtica: lo que implica actualizacin
e incremento de los porttiles, nuevos autoprstamos de libros y
de porttiles, disponibilidad de tabletas para prstamo,
actualizacin e incremento de E-books, mayor disponibilidad de
acceso a la red elctrica para el uso de sus propios equipos,
cobertura wifi de calidad.
o Mayores opciones de escaneo e impresin gestionadas en la
propia biblioteca.
o Mayor orientacin a servicios bibliotecarios web adaptados a
mviles y tabletas.
67
o Espacios verstiles, ms cmodos, bien acondicionados

(fro/calor) y con posibilidades de acceder a mquinas de vending
para sobrellevar las largas horas que pasan estudiando en las
bibliotecas.
o En cuanto a las demandas de los profesores sobre todo incidir en
iniciativas de soporte a su labor docente e investigadora:
o Mayor cobertura bibliogrfica de las nuevas asignaturas y
titulaciones.
o Mayor asistencia en la edicin y publicacin digital de
proyectos docentes. Asistencia en colaboracin con otros
Servicios en el desarrollo y soporte de MOOCs.
o Mayor soporte a actividades fuera del aula que requieran
acceso a informacin especfica.
o Mayor asistencia en acceso a la informacin tcnica actualizada
y en la elaboracin de curricula bibliomtrico para procesos de
acreditacin (para profesores que inician su carrera docente).
o Iniciativas de apoyo a la labor de formacin de investigadores.
o Iniciativas de apoyo a la edicin digital de sus trabajos y
asesoramiento en propiedad intelectual y derechos de autor.
o A los investigadores se les ofrecer asesoramiento en edicin,
gestin y publicacin digital
o Soporte a los procesos de gestin de datos de investigacin
en abierto dentro de los requisitos de las polticas de Open
Science de la Unin Europea.
o Soporte a procesos de edicin y publicacin cientfica con
iniciativas que permitan una mejora de la visibilidad de los
trabajos (openlinked data, DOI, identificadores unvocos,
asesoramiento sobre impacto bibliomtrico). Tecnologa de
mejora de la visibilidad bibliomtrica.
68
o Plataformas de publicacin digital que cumplan los requisitos

de los financiadores (Acceso Abierto OA/PMH) y capaces de
aumentar la visibilidad de las publicaciones.
o Mayor cobertura de recursos bibliogrficos con compras ms
agiles y sistemas de pay per view. (Se conoce como acceso a
la informacin Just in Time).
o Biblioteca en red y biblioteca en el mvil, siempre accesible.
o Asesoramiento en el uso de nuevas herramientas de
informacin, gestores de referencias, plataformas de informacin,
repertorios bibliomtricos, ndices de citas, etc
11. En cuanto a la gestin econmica y procedimental de los recursos
es necesario continuar con la unificacin de contratos, la subasta
electrnica y el establecimiento de procedimientos de gestin que
permitan simplificarla y hacerla ms eficiente.
Sobre la gestin econmica y de contratacin se ha trabajado y se
sigue trabajando mucho en la unificacin y simplificacin de
procedimientos y de criterios, y se debe seguir en esta lnea. Es
necesario continuar con la unificacin de contratos, la subasta
electrnica y el establecimiento de procedimientos de gestin que
permitan simplificarla y hacerla ms eficiente an. Son muchos los
avances realizados en este sentido durante estos ltimos 4 aos, pero
es necesario seguir esa misma lnea ya emprendida y que tan buenos
resultados ha dado, mejorndolos de forma continua.
12. Gestin patrimonial ha sido uno de los grandes objetivos de la gestin
de la pasada legislatura ya que era la gran olvidada hasta ese momento.
Hemos trabajado mucho en ello y debemos seguir sindolo. La
inscripcin de terrenos y edificios a nombre de la UPM comporta un
trabajo de negociacin y de investigacin que hay que concluir en este
prximo perodo. Tengo previsto elaborar una normativa de
patrimonio de la UPM que ser elevada a la consideracin del Consejo
de Gobierno.
69
13. En cuanto a la Asesora Jurdica tengo que destacar que ha cambiado

sustancialmente ya que disponemos de un sistema informtico para su
gestin y, sobre todo, trabaja en equipo con todos los agentes de la
UPM. Sus resultados han mejorado de forma significativa, trabajando de
forma muy eficaz.
70
9 EL PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR DE LA

UPM
9.1 UNA REFLEXIN SOBRE EL PDI DE LA UPM
Como en todas las actuaciones que se han realizado, tambin los recortes
presupuestarios han incidido de forma relevante en la poltica del personal
docente e investigador llevada a cabo en los ltimos cuatro aos. No obstante,
he podido afrontar la situacin manteniendo la plantilla de profesorado, gracias
a la amortizacin de las plazas jubiladas y al esfuerzo de todos al renunciar a
parte del complemento retributivo de la Comunidad de Madrid, a pesar del
recorte que la misma Comunidad produjo en dicho complemento.
La elevada edad media de la plantilla de PDI de la Universidad hace necesario
una apuesta franca por el profesorado joven, por eso una de mis
preocupaciones fue que la progresin de este profesorado no se viera
cercenada, estableciendo las vas para que todos los Profesores Ayudante
Doctor, acreditados a Profesores Contratado Doctor, pudiesen optar a esa
plaza tras el concurso correspondiente. Lo mismo he venido llevando a cabo
para los Ayudantes que obtuvieron la acreditacin de Profesor Ayudante
Doctor, a los que se le dio la oportunidad de obtener dicha plaza.
En todo momento, se debe tener una conocimiento claro de las necesidades de
PDI de los departamentos, pero este conocimiento se hace imprescindible en
pocas de escasez, ya que ello permite repartir de forma ms eficaz los
escasos recursos de que se disponen. Por ello, otra de mis preocupaciones
durante mi mandato fue proponer al Consejo de Gobierno el establecimiento
de un modelo para medir, de forma homognea, la actividad, tanto
docente e investigadora, de los departamentos. La tasa de reposicin
establecido por el Gobierno ha supuesto un freno en las aspiraciones del PDI,
que obtuviese una acreditacin a un puesto superior, de poder obtenerlo,
aunque este fuese a coste cero, como es el caso de los profesores interinos, ya
que todas las transformaciones se contabilizan como tasa de reposicin
71
(excepto la promocin interna, establecida a finales del ao pasado).
El
modelo de medida de actividad ha permitido establecer criterios objetivos a la

hora de priorizar las transformaciones de profesorado que ha permitido la tasa
de reposicin.
La aludida tasa de reposicin ha sufrido continuos incrementos, pasando del
10% de 2013 y 2014, al 50% en 2015 y al 100% para 2016. Junto a ello, tanto
en 2015 como en 2016, se ha permitido a las universidades convocar plazas de
promocin para ocupar Ctedras de Universidad, en igual nmero que las que
cada ao se hubieran convocado con cargo a la respectiva tasa. Es previsible,
al menos as lo aseguran todos los grupos polticos, que las mismas
condiciones se mantengan el prximo ao 2017 o incluso, dependiendo del
gobierno que resulte, que sea eliminada la tasa. Todo ello me permite afirmar
que todas las personas que constan en los Servicios de la UPM como
acreditados para plazas de Contratado Doctor, Profesor Titular de
Universidad y Catedrtico de Universidad tendrn la oportunidad de
concursar a una plaza para la que estn acreditados durante 2016 y 2017,
ya que convocar en esos aos, al menos, tantas plazas en cada
categora como personas acreditadas constan en ellas.
Otra de las acciones llevadas a cabo para afrontar los problemas
presupuestarios ha sido la de incentivar la jubilacin del profesorado
funcionario mayor de 65 aos; eso ha permitido aumentar las tasas de
reposicin y poder ofertar plazas de profesorado contratado en donde fueran
necesarias.
Todas las acciones enumeradas anteriormente han supuesto un aumento de
la actividad del profesorado. Tengo que reconocer, que a pesar de ello, el
profesorado de la UPM ha respondido de forma magnfica, realizando su
trabajo de forma ejemplar, por lo que apoyo su dedicacin y presento mi
compromiso para establecer metodologas de valoracin de su actividad, para
poder a partir de ello, tener un mejor reconocimiento externo e interno a su
labor.
72
Soy consciente de los desequilibrios que esta Universidad padece y que ello es
una fuente de malestar y desnimo, as que quiero manifestar mi compromiso
para estudiar de forma rigurosa los mismos y establecer medidas tendentes a
minorarlos, entre ellas la de potenciar la movilidad de nuestro profesorado
dentro de la UPM. De igual forma, se deben afrontar los retos a los que esta
Universidad debe responder debidos a la implantacin de nuevas titulaciones
para los que ser necesario profesorado en reas de conocimiento no
presentes en la actualidad. Por tanto, una vez que se haya acabado con la
precariedad laboral de los profesores interinos, dndoles la oportunidad de
obtener sus plazas a aquellos que se hayan acreditados, es hora de sacar
nuevas plazas de profesorado con la finalidad de responder a los desequilibrios
y a las nuevas necesidades acadmicas.
Aunque tenemos una plantilla de profesorado que puede responder a los
nuevos marcos de internacionalizacin que se exige a las universidades, todo
lo que se haga para mejorar su capacitacin en el marco internacional es poco,
as que fomentar las acciones tendentes a mejorarlas, como potenciar el
intercambio de profesorado con universidades y centros de investigacin,
y reconocer, en nuestros sistemas de medicin y evaluacin, de forma
excepcional dichas actividades.
9.2 MIS PROPUESTAS

1. Convocar entre 2016 y 2017, al menos tantas plazas como nmero de
personas acreditadas para CD, TU y CU hay en la actualidad, para que
todas ellas tengan oportunidad de promocin.
2. Actualizar la Metodologa de la Medida de Actividad de los
Departamentos.
3. Desarrollar un programa DOCENTIA que permita evaluar la actividad
docente en distintos tramos y que sirva para el establecer incentivos en
funcin de su resultado.
73
4. Establecer criterios para dotar las nuevas plazas de profesorado

funcionario y laboral en funcin de las actividades y necesidades de los
departamentos.
5. Continuar con la poltica de promocin basada en que la convocatoria de
una plaza concreta de promocin est condicionad nicamente a la
obtencin de la acreditacin correspondiente. No obstante, se atender de
forma prioritaria a aquellos profesores que presenten una actividad
investigadora extraordinaria.
6. Transformar las plazas de los profesores interinos acreditados a
Profesor Titular de Universidad.
7. Ir avanzando en la funcionarizacin de nuestro profesorado laboral.
8. Actualizacin de las normas, comisiones y baremos para la seleccin
del profesorado funcionario y laboral, incluyendo el reconocimiento de las
actividades que puedan permitir una mayor internacionalizacin de
nuestro profesorado.
9. Potenciar el programa de sabticos, dotndoles, en lo posible, de una
compensacin econmica.
10. Realizar polticas activas que faciliten la movilidad interna del
profesorado, ofrecindoles la transformacin de sus plazas a una categora
superior, si fuera posible.
11. Fomentar las acciones de movilidad del profesorado, con programas de
intercambios con universidades y centros de investigacin extranjeros.
12. Recuperar lo antes posible, los programas de ayudas para la asistencia a
congresos en rgimen de cofinanciacin con Centros y Departamentos.
13. Continuar con programas de PIF-UPM cofinanciados con el sector
empresarial, que permitan la realizacin de proyectos que se realicen en
colaboracin con empresas encaminados a la realizacin de tesis con un
alto contenido tecnolgico.
74
14. Junto con el premio de jubilacin, establecer un programa de

incentivacin a la jubilacin de aquellos profesores que hayan alcanzado
la edad de jubilacin.
15. Mantener las convocatorias de apoyo a la Innovacin educativa y las
de reconocimiento a la excelencia docente
75
10 EL PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y SERVICIOS

10.1 UNA REFLEXIN SOBRE EL PAS DE LA UPM
Los recortes de la Comunidad de Madrid producidos durante los ltimos 4 aos
abarcan toda mi legislatura de Rector y ascienden a unos 160 M en la
transferencia nominativa que realiza anualmente a la UPM. Estos recortes,
unidos a la rigidez negociadora de los diferentes agentes sociales, han
producido una situacin en la que no ha sido posible avanzar en la poltica de
personal como estaba previsto en el Programa Electoral con el que me
present a las elecciones en 2012.
He reivindicado, de manera clara e intensa, que esta situacin en la que la
Comunidad de Madrid tiene sometida a la UPM desde el mes siguiente a mi
toma de posesin como Rector, es injusta, desproporcionada e insostenible.
Ante la falta de atencin a esta situacin por parte del Gobierno de la
Comunidad de Madrid, he tenido que reclamar en los juzgados todos los
recortes que se ha realizado a esta universidad. El primer fruto llega en junio
pasado cuando el Tribunal Supremo sentencia a la Comunidad al pago de unos
90 millones de euros. Quedan pendientes otras demandas interpuestas que
con el tiempo irn resolvindose.
Durante estos cuatro aos me he encontrado con momentos, demasiado
frecuentes, en los que peligraban, por no hablar de terceros, la nmina de todo
el personal de la universidad, y ante los cuales el Gobierno de la Comunidad ha
establecido prstamos a devolver en el perodo inmediatamente posterior, en
lugar de corregir la situacin por ellos originada.
La citada sentencia del Tribunal Supremo nos coloca en una situacin
diferente, en la puedo afirmar que nos encontramos ante la posibilidad de
poner en marcha una Poltica de Personal de Administracin y Servicios
con el fin de ilusionar a este importante colectivo con un futuro en el que
se fijen las reglas claras en cuanto a lo que respecta a su carrera
profesional. Espero contar, esta vez, con los agentes sociales dispuestos a
76
llegar a acuerdos que favorezcan al personal de administracin y servicios y,

salgamos de la judicializacin que hemos sufrido los ltimos aos.
Es necesario realizar una verdadera Poltica de Personal que siente las bases
de una carrera profesional en la que se desarrolle y reconozca el potencial de
las personas de este colectivo. Esta profesionalizacin permitir ofrecer un
mejor servicio a nuestros clientes y fomentar la ilusin y la implicacin de las
personas en la bsqueda de soluciones y mejoras para la gestin y el soporte a
la docencia e investigacin, manteniendo unos servicios de calidad.
Como ya he dicho anteriormente, esta poltica permitir contribuir al objetivo de
la mejora y modernizacin de la gestin de la UPM y ofrecer a las personas de
este colectivo expectativas de futuro a nivel profesional, de formacin y de
retribucin econmica.
Para ello he ordenado una serie de propuestas y una serie de medidas que
considero esenciales para establecer dicha poltica.
Bajo estas premisas la Poltica de Personal de Administracin y Servicios
que os presento se inspira en los siguientes principios estratgicos:
Prestar un servicio de calidad
Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios prestados
Adaptacin de los servicios de la UPM a las necesidades cambiantes
Mejora paulatina del presupuesto de personal
Para ello ser necesario poner en marcha actuaciones que faciliten los
siguientes objetivos:
Profesionalizacin del PAS
Reconocimiento del trabajo y la responsabilidad
Certificacin de competencias
Reglas claras para la carrera profesional del PAS
Adecuacin de la retribucin al nivel y carga de trabajo
77
Por lo que deberemos actuar:
Mejorando y simplificando procesos de gestin y soporte
Evaluando las competencias y desempeo del PAS
Formando para el puesto y para la promocin
Objetivando concursos y oposiciones
Definicin de puestos de trabajo
Definiendo un Modelo de Estructura de Gestin y Soporte del PAS y

dimensionando las unidades
Esta poltica se sustenta sobre la base de las siguientes caractersticas:
Orientacin al cliente
Mejora continua de la gestin y del servicio
Adecuacin y actualizacin de competencias
Flexibilidad de la estructura
10.2 MIS PROPUESTAS

1. Establecer un Modelo de Estructura de Administracin y Servicios
que identifique las unidades de la UPM y su dependencia jerrquica y
funcional, as como la determinacin de la dimensin que cada unidad
deber tener para asegurar el correcto funcionamiento, en funcin de los
indicadores esenciales de carga de trabajo. Esta estructura tendr
en cuenta todos los Centros Docentes e Investigadores y el
Rectorado de la UPM.
2. Una vez establecidas las unidades de trabajo, es necesario definir las
competencias generales y especficas y las funciones de cada tipo
de puesto de trabajo. Este objetivo conlleva una serie de actuaciones
que son las siguientes:
Se analizarn los diferentes puestos de trabajo a fin de determinar

las competencias y funciones de cada tipo de plaza.
78
Se determinar cul es el peso de cada competencia en cada tipo

de puesto.
El peso de cada competencia permitir establecer los criterios

de acceso a las correspondiente plazas y garantizar la objetividad
en los concursos y oposiciones, siendo conocidos por todos.
3. Establecer un plan de carrera profesional que permita a las personas

que ocupan los puesto de trabajo de administracin y servicios conocer
los pasos a seguir, a fin de actualizar sus competencias de acuerdo al
puesto que ocupan o a otros puestos, similares o superiores.
Una vez conocidas las competencias y funciones de los puestos de
trabajo, se realizar una evaluacin de las personas, para conocer el
nivel de idoneidad de las mismas en relacin al tipo de puesto de la
unidad a la que pertenecen. Esto permitir establecer un plan personal
de carrera para adecuar su nivel al puesto, si este fuera el caso, o
bien si sus competencias se adecuan al nivel o son de nivel superior,
darle a conocer las posibilidades de promocin horizontal y vertical
que el sistema les ofrece.
4. Objetivar los procesos de seleccin y promocin adecuados al plan
de carrera y a los puestos de la UPM, estableciendo un calendario anual
de procesos de seleccin y promocin.
Una vez determinadas las competencias y funciones de los puestos

de trabajo, se dispondr de elementos suficientes como para
determinar las condiciones que se deben cumplir para su acceso. La
ponderacin de las competencias de cada tipo de puesto
permitir conocer la valoracin que cada una de ellas tendr en
los procesos de seleccin.
Dichas condiciones sern pblicas, objetivas y conocidas por

todos, de forma que puedan establecerse procesos de seleccin
objetivos y giles.
Dichos procesos de seleccin sern planificados anualmente y se

publicar un calendario a comienzo de ao para que las personas
que deseen acceder puedan programar las actuaciones necesarias
para su acceso.
79
El Plan de Formacin ofrecer cursos diseados para adquirir las

competencias que cada persona precise y dispondr de una
planificacin que se ir actualizando anualmente.
5. Adecuar el Plan de Formacin de la UPM a las necesidades de las

personas y de los puestos de trabajo, convirtindolo en un instrumento
de promocin y de satisfaccin de las personas y los resultados de los
servicios.
El Plan de Formacin de la UPM deber responder a las

necesidades estratgicas de la UPM y especficas de las
personas del PAS. Por lo tanto la definicin de sus ejes estratgicos
depender de la definicin de las unidades de gestin y soporte de la
universidad.
Para realizarlo se tendr en cuenta el plan de carrera de las

personas y las necesidades que cada ao surjan, bien por cambios
de tecnologas, metodologas, legislacin, etc., as como las
actuaciones formativas que son necesarias para coordinar los
servicios del rectorado con todo tipo de centros (docentes e
investigadores).
En dicho plan se programarn las acciones formativas de modo que

aquellas que sean necesarias para el puesto de trabajo sean
realizadas en horario de trabajo y aquellas que son necesarias
para el plan de promocin personal sean realizadas en parte en
horario de trabajo y en parte en horario libre.
Se tendrn en cuenta criterios de eficacia y eficiencia, procurando

pactar con otras universidades
e instituciones el acceso a
actividades formativas de forma conjunta, a fin de aprovechar
sinergias y de facilitar el intercambio de experiencias.
La formacin on-line es un mtodo que deber tenerse en cuenta

siempre que sea posible y podr combinarse con parte presencial.
Los procesos formativos se disearn de modo que no sea solo

necesaria la asistencia, sino tambin el aprovechamiento y la
superacin de pruebas dependiendo del caso.
80
Se reservar un mdulo especial de formacin de jefes y de

habilidades directivas, a fin de potenciar la formacin de los
actuales jefes y de los que podran llegar a serlo.
Con este enfoque se elaborar un proyecto para liderar entre las

universidades de Madrid y posteriormente con el resto de Espaa la
puesta en marcha de una Escuela de Administracin Pblica de
las Universidades Espaolas. Dicha Escuela se basar en la
formacin especfica y general necesaria para el PAS de las
universidades y para la CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS DEL
PAS, a fin de facilitar la movilidad entre universidades y que la
CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS UPM sea reconocida en
todas las universidades, estableciendo niveles de carrera profesional
acreditados y que puedan servir para una retribucin de la
productividad propiamente dicha. Se establecer un mdulo de
formacin especfico para jefes los cuales, una vez obtenida la
certificacin de sus competencias de jefes, podr acceder a los
puestos correspondientes.
6. Implantar un calendario que permita la evolucin de la adecuacin

de la RPT y su provisin hacia las necesidades previamente
establecidas, de modo que se equilibren las cargas de trabajo.
Del estudio de los puestos de trabajo y de la definicin de procesos e

indicadores, se desprender la carga de trabajo que cada unidad
deber cubrir. Dichas cargas de trabajo, teniendo en cuenta los
horarios necesarios para atender debidamente los clientes de cada
unidad, definirn el nmero de personas y horarios en funcin de la
carga habitual y de las cargas especialmente intensivas por puntas
peridicas de trabajo, y garantizando siempre los derechos de ocio y
descanso de las personas.
Por todo ello ser necesario definir un plan de evolucin de la

adecuacin de la actual RPT a la Estructura de Administracin y
Servicios y su correspondiente RPT, que resulte de este estudio.
El objetivo es garantizar las posibilidades de acceso a las personas
en funcin de su plan de carrera personal. El presupuesto necesario
para este calendario plurianual, ser incluido cada ao a fin de
garantizar las actuaciones programadas, habindose incorporado las
relativas al 2016 en los presupuestos ya aprobados.
81
7. Definir una poltica retributiva justa, objetiva y equilibrada.
Una vez definidas las unidades, los puestos con sus competencias
generales y especficas y las tareas, se determinar cul debe ser
el grupo, nivel y complemento especfico de cada unidad.
El complemento especfico actualmente est ligado al nivel, cuando

su sentido es retribuir las caractersticas especficas de cada puesto
y su responsabilidad. Por tanto, dicho complemento deber ser el
mismo para el mismo tipo de puesto de cada unidad. Para ello fijar
en el mximo nivel de cada tipo de puesto, a fin de llegar a: mismo
puesto en misma unidad, mismo complemento especfico.
En cuanto a los grupos y niveles debern tambin

homogeneizarse en funcin del tipo de puesto y unidad. Para
conseguirlo se realizar un plan de carrera personal para que las
personas que conforman dicha unidad tengan la posibilidad de
acceder al grupo y nivel definidos para la misma, diseando un plan
de formacin especfico para cada persona.
Se establecer como grupo mnimo en funcionarios el grupo D

nivel 17, de modo que se subirn todos los niveles 15 a 17 de forma
automtica, consiguiendo de este modo garantizar una retribucin
mnima ms acorde al coste de la vida.
Se revisarn los complementos de los puestos de trabajo y, si fuera

necesario, se incluirn nuevos complementos de flexibilidad
horaria y de horario especial para puntas de trabajo. En todo caso
los cambios de horarios sern voluntarios o asociados a nuevas
plazas, si este fuera el caso.
Se fijarn en la RPT los puestos que, por necesidades del servicio,

y no disponiendo de complemento de jornada partida actualmente,
debern tenerlo establecido. Su retribucin se realizar a lo largo de
todos los meses del ao, tal y como se hace actualmente en las
plazas que lo tienen fijado. No tiene sentido que dicho complemento
est fijado en las plazas a partir de cierto nivel y no en aquellas
plazas que lo precisen por necesidades del servicio. En todo caso,
se garantizan lo que actualmente se estn percibiendo.
82
8. Se disear un sistema de promocin en el puesto de trabajo, que no

agota la tasa de reposicin, de modo que se ofrezca a todas las
personas que se encuentran en situacin de promocionar a grupos
superiores, para adecuarse a las caractersticas de los puestos que
ocupan.
9. Se disear un sistema de evaluacin de competencias y del
desempeo que tendr una doble finalidad:
a) Establecer un sistema de productividad que ser retribuido de
forma anual, no consolidable, y en funcin de los resultados
obtenidos.
b) Dicho sistema estar unido a la obtencin de competencias y, por
tanto, a su CERTIFICACIN UPM, de modo que ofrecer objetividad
en el acceso y puntuacin a los diferentes procesos de seleccin
de forma automtica en el momento en que se disponga de ella.
10. Se pondr en marcha un Plan de Teletrabajo con objetivos conocidos
por las personas de las diferentes unidades. Este plan favorecer la
conciliacin de la vida personal y familiar con el trabajo y aportar a la
UPM una mayor implicacin de las personas y mejor contribucin a los
objetivos establecidos.
11. Potenciar la movilidad del PAS, no solo dentro de la UPM, sino entre
otras universidades e instituciones nacionales e internacionales, lo que
permitir acordar la valoracin de la realizacin de acciones de
movilidad en los concursos de traslado y promocin.
12. Seguir mejorando las condiciones en la contratacin de los
servicios que prestan entidades externas, centralizando en lo posible
las contratas para toda la universidad e incluyendo en ellas la condicin
de introducir bonificaciones para los empleados de la UPM que decidan
suscribir sus contratos de suministro personal o familiar con dichas
entidades. Revisin y potenciacin de los acuerdos con empresas de
seguro, sanitarias, hoteles, transportes, etc., para la obtencin de
descuentos y ventajas que redunden en beneficio del personal de
la Universidad.
83
ACTUACIONES SINGULARES:
a. Se continuarn concediendo jubilaciones parciales de personal laboral.
b. Se establecern bolsas de trabajo en las que se valorarn el tiempo
trabajado en la UPM, con el fin atender las jubilaciones parciales y los
trabajos temporales que se vayan precisando, el currculum de las personas
que han trabajado en ella. Esto permitir recuperar aquellas personas que
fueron trabajadores interinos de la UPM y cuyo perfil se identifique con las
plazas que se ofrezcan.
c. Se proceder a la consolidacin de los interinos que actualmente
trabajan en la UPM.
d. Se recupera paulatinamente el premio de jubilacin.
e. En todo caso, los traslados sern voluntarios.
f. La nueva estructura organizativa del PAS se realizar considerando
retribuciones actualmente existentes y en ningn caso implicar
reduccin salarial, constituyndose como un instrumento objetivo para
garantizar la promocin y, por tanto, el aumento de salarios.
g. Se garantizan las medidas de conciliacin de la vida familiar y personal con
la laboral en todos los procesos.
84
11 LOS ESTUDIANTES DE LA UPM

11.1 UNA REFLEXIN SOBRE LOS ESTUDIANTES DE LA UPM
Siempre he mantenido que los estudiantes de nuestra universidad son nuestro
mejor activo. Adems, estos aos al frente de la misma me han dado la
oportunidad de trabajar codo con codo con ellos, descubriendo unos aliados
fieles, crticos y constructivos, comprometidos con la universidad y siempre a la
altura de los difciles tiempos que hemos vivido.
Afortunadamente la situacin actual y el escenario para los prximos aos me
permiten pensar tambin para ellos en un futuro con ilusin y optimismo.
Por eso los planes que propongo para nuestros estudiantes son tan ambiciosos
como necesarios.
11.2 MIS PROPUESTAS

1. Creacin de la Escuela de Lenguas UPM
Soy consciente de que uno de los temas que ms les preocupan a
nuestros estudiantes es alcanzar el nivel B2 de ingls que esta
universidad exige. Creo que estos aos han servido para que todos
seamos conscientes de que esta medida es absolutamente
imprescindible para abrir mejores posibilidades de insercin laboral, as
como para sentir la obligacin de ofrecerles el apoyo necesario para que
alcancen dicho nivel.
Mi compromiso va ms all de ayudarles a alcanzar el nivel B2 en
lengua inglesa que se les requiere en sus estudios, por eso quiero
poner en marcha otras iniciativas que tienen como objetivos:
Ayudar al estudiante a alcanzar el nivel B2 en lengua inglesa que
se le requiere en sus estudios oficiales de grado.
Cubrir las necesidades de apoyo en lengua inglesa al PDI para la
implantacin de cursos y asignaturas ofertados en dicho idioma.
Ofrecer a los estudiantes y personal de la UPM la posibilidad de
formarse en diversas lenguas extranjeras.
Ofrecer cursos de espaol a estudiantes y personal invitado de
otros pases.
85
Ms concretamente
1.1. Implantar en todos los Centros, a partir del curso 2016-17,
cursos y actividades para el aprendizaje de la lengua inglesa.
Se ofertarn cursos para ayudar a estudiantes con nivel A2 para
alcanzar el nivel B1, as como cursos dirigidos a los que tengan
nivel B1 para alcanzar el nivel B2. Estos cursos se ofertarn a
precio pblico de primera matrcula, pudiendo reintegrarse el
precio pagado a los alumnos que sigan el curso con
aprovechamiento. Su reconocimiento se estructurar segn lo
dispuesto en el catlogo general de reconocimiento de crditos.
1.2. Intensificar las acciones desarrolladas para el perfeccionamiento
de lenguas dirigidas a estudiantes y personal que se viene
realizando a travs de programas tales como los de Apoyo a
docencia en lengua inglesa o PROLINTER.
1.3. Recuperar las convocatorias de apoyo a la docencia en lengua
inglesa realizada por PDI-UPM.
1.4. Dotar a las acciones anteriores de una estructura organizativa que
le permita desarrollar sus funciones de manera coordinada.
2. Creacin de casas del estudiante

Con el fin de mejorar la atencin y la calidad de los servicios que
ofrecemos a nuestros estudiantes, me propongo crear las casas del
estudiante UPM que tienen como objetivos:
Acercar al estudiante todos los puntos de informacin y de
tramitacin de servicios orientados hacia ellos: becas, informacin
de bibliotecas, tramitacin de quejas y sugerencias, vivienda,
entre otros.
Ofrecer un punto de encuentro a los estudiantes de movilidad
nacional e internacional, as como acercarles los servicios
ofrecidos.
Aproximar toda la oferta cultural y deportiva en nuestra
universidad.
Permitir a la Delegacin de Alumnos de la Universidad un trato
ms cercano y personalizado a los estudiantes.
86
Ms concretamente
2.1. Poner en marcha para el curso 2016-17 varias oficinas
denominadas Casa del Estudiante en el Campus Sur, en el
Campus de Montegancedo y en el Campus de Ciudad
Universitaria, cuyo funcionamiento est coordinado y que atienda
de manera personalizada a los estudiantes de la UPM.
2.2. Ofrecer becas de colaboracin para que los estudiantes puedan
participar del desarrollo de las actividades y servicios prestados.
2.3. Acoger en las Casas del Estudiante los servicios que la
Delegacin de Alumnos considere necesario para mejorar su
atencin a los estudiantes.
3. Nuevos horarios y servicios de Biblioteca

Soy consciente de que los estudiantes necesitan horarios, servicios y espacios
de bibliotecas y estudio diferentes.
Para ello, adems de lo ya indicado en el apartado dedicado a la Gestin y a
los Servicios, propongo:
3.1. Poner en marcha el Proyecto Biblioteca Abierta, ampliando el
nmero de bibliotecas abiertas en fines de semana y en periodo de
exmenes, su apertura y sus horarios, con acciones concretas
como:
Incrementar la apertura de bibliotecas en fin de semana al menos
en tres bibliotecas ms a partir del curso 2016-17.
Incrementar la apertura de bibliotecas en periodo de exmenes,
incluyendo adems de las que abren actualmente las de la
ETS Arquitectura y la ETS Ingeniera y Diseo Industrial.
Ampliar horario a apertura de 24 horas en periodos de
exmenes las bibliotecas de ETSI Telecomunicacin, ETSI
Aeronutica y del Espacio, ETSI Agrnomos, Campus Sur y
ETSI Industriales.
87
3.2. Crear espacios organizados de una forma NUEVA, con ms

lugares para el trabajo en grupo, como ya existen en algunos de
nuestros Centros.
3.3. Aumentar las infraestructuras informticas, con la actualizacin y el
incremento de los ordenadores porttiles, nuevos autoprstamos
de libros y de porttiles, disponibilidad de Tablets para prstamo,
actualizacin e incremento de E-books, mayor disponibilidad de
acceso a la red elctrica para el uso de sus propios equipos,
cobertura wifi de calidad.
3.4. Aumentar las opciones de escaneo e impresin gestionadas en la
propia biblioteca.
3.5. Orientar los servicios bibliotecarios web para adaptados a mviles y
tabletas.
4. Facilitar el acceso al mundo profesional
En estos ltimos aos hemos seguido incrementando nuestras relaciones con
empresas que son los empleadores de nuestros egresados, la reforma de la
plataforma del COIE nos ha permitido gestionar mejor las relaciones con las
empresas para facilitar no solo la realizacin de prcticas curriculares sino
extracurriculares permitiendo mayores facilidades para la insercin laboral de
nuestros egresados.
Mi objetivo para los prximos aos en continuar impulsando distintas vas para
facilitar el acceso de nuestros egresados al mundo laboral.
Para cumplir estos objetivos me comprometo a:
4.1. Incrementar el nmero de empresas ofertantes de empleo a
nuestros egresados, llegando a las 1.000 a finales de 2016.
4.2. Mantener a la UPM como la Universidad espaola que oferta
mayor nmero de prcticas externas.
4.3. Completar las Plataformas de Prcticas y Empleo, con nuevas
utilidades, consolidando el recin creado servicio de Empleo.
Implantacin de la firma electrnica en los convenios de
cooperacin educativa.
4.4. Incrementar el nmero de prcticas externas internacionales.
88
4.5. Incrementar el nmero de programas formativos duales entre la

UPM y la empresa, similares al programa EXPERTISE.
4.6. Mantener las actividades del programa ACTA UPM potenciando
su conexin con ecosistemas emprendedores internacionales
(convenios suscritos con Berkeley, acciones con Centros de
emprendimiento en el rea de Boston)
5. Por el derecho a una Educacin Superior para todos

En los ltimos aos la situacin econmica y la falta de sensibilidad de algunos
de nuestros gobernantes han comprometido el derecho irrenunciable de todos
a realizar estudios superiores.
Quiero revalidar mi compromiso con la defensa activa que he venido
manteniendo en para la reduccin de precios pblicos a niveles de 2011, as
como al mantenimiento de las becas conforme a la situacin existente antes de
la reforma del ministro Wert.
5.1.
Mantener la demanda de reduccin de precios pblicos en todos los

foros gubernamentales estatales, autonmicos y de opinin.
5.2.
Mantener el Plan de Mecenazgo
6. Mejora de los servicios informticos

Siendo consciente de la necesidad de mejorar la red de voz, datos e imagen
que dote a la UPM de un moderno sistema de comunicaciones unificadas en la
nube que abrir enormes posibilidades tecnolgicas en la Universidad, en el
ltimo ao, cuando la coyuntura econmica nos lo ha permitido, hemos iniciado
este proceso que me propongo continuar si obtengo la confianza de la
comunidad universitaria.
6.1.
Reforzar puntos Wi-Fi en los Centros de la UPM.
6.2.
Seguir con el desarrollo de APPs para estudiantes, no slo

conteniendo las calificaciones sino tambin el expediente acadmico.
89
6.3.
Automatizar reservas para el uso de Aulas informticas de acceso

libre, manteniendo prioridad de uso a alumnos y personal de cada
Centro, pero posibilitando el acceso a estudiantes de la UPM.
6.4.
Virtualizar escritorios informticos, aprovechando las potencialidades

de los distintos Servicios Informticos y en coordinacin con el
CESVIMA.
6.5.
Desarrollar la Carta de Servicios de los Servicios Informticos de la

UPM, con indicadores de calidad y eficiencia.
Quiero finalizar este apartado dedicado especialmente a los estudiantes

ampliando mis compromisos en otras cuestiones como:
7
La defensa del modelo educativo actual frente al modelo 3+2.
8 El fomento de la movilidad entre los estudiantes de los distintos

campus, con el apoyo de iniciativas de mejora de la conexin entre ellos.
9 Incrementar la obtencin de acreditaciones internacionales para
nuestros ttulos de grado y posgrado.
10 Intensificar y diversificar las actuaciones del Proyecto de Fomento de
Vocaciones Tecnolgicas.
11 Mejorar la informacin de la pgina web, en lo que se refiere a la
captacin de estudiantes, generando un servicio de informacin y
promocin que pueda complementar la atencin a los distintos tipos de
estudiantes, as como productos de publicidad ms ajustados al perfil de
los jvenes, empleando las posibilidades de las redes sociales, prestando
especial atencin a los estudiantes de mster y postgrado
12 Impulsar y difundir las actividades dirigidas a Alumni, sealando un da
dedicado a los egresados, consolidando y ampliando el servicio de soporte
a la plataforma.
13 Impulsar la actualizacin de nuestras instalaciones deportivas,
realizando nuevas inversiones en nuevas instalaciones que mejore el
equipamiento existente, particularmente deficitarias en el Campus de
Moncloa.
14 Impulsar la iniciativa ya avanzada del Cdigo tico de Conducta, para
su aprobacin y difusin a la comunidad universitaria.
90
15 Continuar y mejorar la Administracin sin papeles, llegando a su total

implantacin en octubre 2016, fecha de entrada en vigor de la Ley 39/2015
de 1 de octubre, de Procedimiento Administrativo Comn de las
Administraciones Pblicas.
91

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PLAN DE ACCIN

PRESENTACIN Y VALORACIN DE UN PERIODO DIFCIL .................. 4

PROFESORES E INVESTIGADORES ............................................... 10

PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y SERVICIOS. .......................... 15

SOBRE LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA .......................................... 19

LA FORMACIN EN GRADO Y MSTER ................................................ 27

Algunas reflexiones previas. ............................................................... 27

Mis propuestas. ................................................................................... 30

Algunas reflexiones previas. ............................................................... 38

Mis propuestas. ................................................................................... 39

Algunas reflexiones previas. ............................................................... 40

Mis propuestas. ................................................................................... 41

LA INNOVACIN Y EL EMPRENDIMIENTO ............................................ 56

Algunas reflexiones previas. ............................................................... 56

Mis propuestas. ................................................................................... 56

Algunas reflexiones previas. ............................................................... 58

Mis propuestas. ................................................................................... 59

LA GESTIN Y LOS SERVICIOS DE LA UPM ......................................... 62

Algunas reflexiones previas. ............................................................... 62

Mis propuestas. ................................................................................... 63

EL PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR DE LA UPM .................... 71

UNA REFLEXIN SOBRE EL PDI DE LA UPM ................................. 71

MIS PROPUESTAS ............................................................................ 73

10 EL PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y SERVICIOS ............................ 76

UNA REFLEXIN SOBRE EL PAS DE LA UPM ............................. 76

MIS PROPUESTAS ......................................................................... 78

11 LOS ESTUDIANTES DE LA UPM ............................................................. 85

UNA REFLEXIN SOBRE LOS ESTUDIANTES DE LA UPM ........ 85

MIS PROPUESTAS ......................................................................... 85

0 PRESENTACIN Y VALORACIN DE UN PERIODO

Todo ello, ya en el contexto de nuestra universidad, se tradujo en algunos

de 6,5 millones de euros. A ello se sumaron otros 18 millones de euros de la

En la mente de muchos de nosotros est grabada la tensin que sufri la UPM

En segundo lugar, porque pese a la visibilidad que las impopulares medidas

los conocimientos y destrezas suficientes para superar la materia calificada, no

Con relacin a Amrica Latina, durante 2015 enviamos 144 estudiantes de la

0.2 PROFESORES E INVESTIGADORES

mantenido la continuidad de los Ayudantes, habindose convocado 27 plazas

de promocin interna y que previsiblemente supondrn la transformacin de

Pero el examen de la segunda grfica muestra que el nmero de alumnos por

Fuente: Consejera de Educacin Juventud y Deporte de la Comunidad de

Fuente: Consejera de Educacin Juventud y Deporte de la Comunidad de

Aeronutica, Agronoma y Forestal existentes en la UPM en 2012. En el

0.3 PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y SERVICIOS.

presentacin en la mesa de negociacin de otras alternativas que distribuan

concedidos por el EBEP (en la actualidad 6), disfrutar de las mejoras

En lo que se refiere a las jornadas partidas provisionales, suspendidas en

Fuente: Consejera de Educacin, Juventud y Deporte de la Comunidad de

Puede apreciarse en ella como la UPM incrementa el valor de esa ratio,

1 SOBRE LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA

principales logros del cuatrienio 2012-16 en el documento que acompaa a

54.421.574,27 en ejecucin del Plan de Inversiones, que sern

36.471.501,36 en ejecucin del Plan de Financiacin

Los intereses de 40.055.841,92 por las inversiones ya justificadas

De ellos, durante 2015 se realiz el abono de 32.875.000,00 quedando el

recibimos. El objetivo final es que la flexibilidad en el ritmo del pago de la

La incidencia del pago de las cuotas anuales de estos prstamos se recoge en

En resumen, teniendo ya una partida presupuestaria destinada a personal

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Requerimiento a la CM por valor de 142 M ms intereses,

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