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o

Co

Est usted ignorando

las tendencias que pueden
remecer su negocio?

Do

No
t

por Elie Ofek y Luc Wathieu

Julio 2010 Reimpresin R1007M-E

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No
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rP
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t

Est usted ignorando las tendencias

que pueden remecer su negocio?

o es ninguna revelacin que los

productos y servicios digitales juegan un rol cada vez ms
central en las vidas cotidianas de los
consumidores, que la Gran Recesin
ha hecho que la gente sea ms cauta
al gastar su dinero y que las crecientes preocupaciones del pblico acerca
del calentamiento global influyen en
las decisiones de compra. Pero, pone
usted suficiente atencin a las implicancias ms profundas de esas tendencias? Toma en cuenta el hecho de
que los usuarios frecuentes de los productos y servicios digitales tienden a
enfocarse ms en las metas de corto
plazo, que exigen gratificacin inmediata, esperan que sean mltiples tareas, y estn abiertos a intercambiar
ideas con gente que nunca ha conocido personalmente? O que la prolongada recesin en EE.UU. ha generado
en las personas no un malestar, sino
un deseo de ser energizadas e inspiradas? O que los consumidores verdes
no creen en las corporaciones que
dicen compartir sus preocupaciones
pero no los motivan a actuar de manera amigable con el medioambiente?
La mayora de los ejecutivos puede
articular las tendencias ms importantes de la actualidad. Pero al realizar investigaciones de campo y de
mercado en diversas industrias, y al
trabajar directamente con empresas,
hemos descubierto que a menudo

Do

No
t

Co

Formas sorpresivas en que el

ltimo gran fenmeno puede
afectar su estrategia de producto

py
o

por Elie Ofek y Luc Wathieu

los ejecutivos son incapaces de reconocer las formas menos obvias pero
profundas en que esas corrientes influyen en las aspiraciones, actitudes y
conductas de los consumidores. Esto
es particularmente cierto con aqullas tendencias que los ejecutivos
perciben como perifricas respecto
de sus principales mercados.
En consecuencia, ellos ignoran las
tendencias en sus estrategias de innovacin, incluyen tendencias caractersticas de productos que slo abordan superficialmente el impacto de
alguna en los consumidores, o adoptan un enfoque de esperar a ver qu
pasa, y dejan que los competidores
tomen la delantera. Como mnimo,
esas respuestas resultan en oportunidades perdidas para obtener utilidades o en inversiones despilfarradas
en I&D. En el peor de los casos, pueden poner a una empresa en riesgo al
ceder a los rivales la oportunidad de
transformar el sector. El propsito
de este artculo es doble: alentar a
los ejecutivos a que piensen ms ampliamente sobre las tendencias que
pueden generar nuevas propuestas
de valor para sus principales mercados, y dar algunos consejos ms especficos sobre cmo hacer para que
las organizaciones de investigacin
de mercado y desarrollo de producto
tengan una mayor capacidad para
analizar y explotar tendencias.

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El oro en las tendencias

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Est usted ignorando las tendencias que pueden remecer su negocio?

Si ignora las tendencias, usted puede dar a los

rivales la oportunidad de transformar la industria.
quemadas, y transmite esa informacin a su iPod
en tiempo real. De regreso en su computadora,
usted puede transferir sus datos a nikeplus.com,
que almacena su informacin y ofrece una interfaz amigable para el usuario que permite hacer
seguimiento a sus progresos.
El kit tambin le permite especificar una meta y
revisar su desempeo durante una sesin de trote
con slo apretar el botn en el centro del iPod. Adems, el sitio web lo vincula con redes sociales como
Facebook y Twitter para que usted pueda encontrar
y crear grupos de corredores de su mismo nivel interesados en compartir informacin sobre sus desafos
y desempeo. Nike ha expandido el kit a otras actividades deportivas: hace poco lanz una versin para
los ejercicios de gimnasio.
Hasta ahora Nike+ ha tenido gran xito. Se han
vendido ms de 2,5 millones de kits, muchos de ellos
a personas que tambin compraron las zapatillas con
la cavidad especial para alojar el sensor. Dado que los
kits deportivos cuestan cerca de US$ 30 y las zapatillas, un promedio de US$ 80, no es poco lo que gastan
los consumidores.
Pero la historia de Nike+ se trata de mucho
ms que de los ingresos generados por las ventas
exitosas de un producto y ciertos accesorios. Lo
fascinante es cmo la nueva oferta catapult a la
empresa de ser relevante en un solo aspecto de la
rutina de un corredor a convertirse en su verdadero
centro. Para un cliente de Nike+, la marca Nike ya
no consiste slo en el producto que se calza en los

Do

No
t

S, la recesin ha hecho
que las consumidoras
sean ms cautas a la
hora de gastar. Pero
tras descubrir que
la desaceleracin
tambin ha liberado
un deseo de ser
energizadas e
inspiradas, Coach cre
su lnea de carteras
Poppy, alegre y ms
barata.

Co

LA COLECCIN
POPPY DE COACH

pies; consiste en la experiencia total del ejercicio,

incluyendo a la comunidad.
El ejemplo de Nike+ representa una de las tres
grandes estrategias de innovacin que pueden
adoptar las empresas para abordar las tendencias
poderosas. Pueden infundir aspectos de la tendencia en su categora existente de ofertas para
acrecentar sus productos o servicios. Pueden combinar aspectos de la tendencia con atributos de su
categora para producir apuestas radicales que
transciendan su categora tradicional y creen una
nueva (como hizo Nike). O pueden contrarrestar
efectos de la tendencia percibidos como negativos
al desarrollar productos y servicios que reafirmen
los valores distintivos de su categora.

py
o

A primera vista, tal vez no valga la pena gastar tantos recursos en incorporar elementos de una tendencia aparentemente irrelevante en las propias
ofertas centrales. Pero piense en la maniobra de
Nike de combinar la reputada calidad de su calzado deportivo con el meterico xito del iPod.
En 2006, la compaa, que tiene la mayor participacin de mercado de las zapatillas para trotar en
EE.UU., se asoci con Apple para lanzar Nike+: un
kit deportivo digital que incluye un sensor que se
inserta en sus zapatillas para trotar y un receptor
inalmbrico que se conecta con su iPod. A medida
que trota y escucha su msica favorita, el sensor
capta su velocidad, distancia recorrida y caloras

Infundir y acrecentar

El objetivo de esta estrategia es disear un producto o servicio nuevo que retenga la mayora
de los atributos y funciones de los productos
tradicionales en la categora, pero que tambin
aada otros que aborden las necesidades y los
deseos desencadenados por una tendencia muy
relevante. En trminos simples, esta estrategia
consiste en acrecentar la categora existente, no
en inventar una completamente nueva. Un buen
ejemplo es la lnea Poppy de carteras, creada por
Coach en respuesta a la crisis econmica.
Cuando la recesin global golpe con toda su
fuerza al principal mercado de Coach Norteamrica a fines de 2008, esta marca era un smbolo de opulencia y lujo desde haca 70 aos. Por
US$ 300 a US$ 350, el precio de una tpica cartera
Coach, una mujer poda decirle al mundo que
perteneca a la elite. La ejecucin consistente que
esta empresa haca de su propuesta de valor (mediante su diseo de producto, publicidad, despliegue y ubicacin de sus tiendas) impuls un
alza sostenida en las ventas durante buena parte
de la dcada anterior. Pero a mediados de 2008,
la direccin debi decidir cmo respondera a la
desaceleracin global y al aumento resultante de
la sensibilidad ante el precio.
La reaccin automtica habra sido bajar los precios de la mayora de los productos y tal vez llevar
ms ventas a las tiendas de descuentos. Sin embargo, con ello habran arriesgado quitarle valor a la

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Hay tres estrategias para abordar el impacto de las tendencias:

Infundir aspectos
Combinar aspectos
Contrarrestar los
de la tendencia en
de la tendencia
efectos negativos de la
la categora para
con atributos de la
tendencia desarrollando
acrecentar las ofertas
categora para producir
productos y servicios
tradicionales, como
ofertas radicales
que reafirmen los
lo hizo Coach con sus
que trasciendan la
valores de la categora,
carteras Poppy, ms
categora, como lo
como hizo iToys con su
baratas y joviales.
hizo Nike con su kit
videojuego ME2, el que
deportivo Nike+ y su
alienta a los nios a ser
servicio en la red.
fsicamente activos.

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o

La idea en sntesis
Las tendencias, incluyendo aquellas que
parecen perifricas, cambian las aspiraciones, actitudes y conductas de los consumidores en formas que pueden no ser
obvias. Por ejemplo, la revolucin digital
ha llevado a la gente a valorar las ofertas
que dan una gratificacin instantnea
o que ayudan a realizar varias tareas a
la vez. Eso es tan importante para una
empresa que vende zapatillas como para
otra que se dedica a los videojuegos.

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hbral.com

recesin con la reduccin de costos, prestaciones

y precios de sus productos existentes, Coach vio
la nueva mentalidad de los consumidores como
una oportunidad de innovacin y renovacin.
Otro ejemplo de la estrategia de infundir y
acrecentar es la respuesta de Tesco a la creciente
preocupacin de los consumidores por el medioambiente. La investigacin de mercado muestra
que una gran proporcin de los consumidores,
especialmente en Europa, se ha vuelto receptiva
al llamado a salvar al planeta. Quiere poner de su
parte, pero no le cree a las empresas que dicen
preocuparse por ser ms verdes. Adems, a menudo piensa que el consumo verde debera llevarla a vivir una vida ms simple y econmica.
Con eso en mente, Tesco, la tercera empresa
minorista ms grande del mundo, introdujo su
programa Greener Living (una vida ms verde),
que demuestra el compromiso de la firma con la
proteccin del medio ambiente al involucrar a
los consumidores de maneras que producen resultados tangibles. Por ejemplo, los clientes de
Tesco pueden arrendar terrenos patrocinados
por la compaa para hacer jardinera o gallineros
donde criar gallinas ponedoras, y pueden acumular puntos por actividades como reutilizar bolsas,
reciclar latas y cartuchos de impresora, y comprar
materiales de aislacin trmica para el hogar. Al
igual que los puntos ganados con las compras normales, estos puntos verdes pueden ser canjeados
por efectivo. Tesco no ha abandonado sus ofertas
minoristas tradicionales. Ms bien ha acrecentado
su negocio con estas actividades e infundido una
veta verde en su propuesta de valor.

Do

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imagen de marca y erosionar su propuesta de valor

tan meticulosamente creada. Habra sido una respuesta superficial de su parte ante el impacto probablemente perdurable que tendra la crisis en las
expectativas y percepciones de los consumidores.
El mrito de la direccin de Coach es que no
entr en pnico. Por el contrario, lanz un proyecto de investigacin de los consumidores que
revel que la menor disposicin a gastar dinero
era slo una pequea parte de la nueva mentalidad. Las personas no haban perdido la esperanza ni se haban vuelto pasivas respecto de
su futuro a causa de las penurias econmicas,
las sombras perspectivas financieras y la incertidumbre general; por el contrario, estaban
ansiosas por encontrar maneras de levantar su
nimo y el de su pas en esos tiempos difciles.
Se instal una actitud del tipo S, podemos.
El deseo de los consumidores de exhibir estatus
y permitirse lujos no haba desaparecido, pero
la nueva realidad econmica haba creado una
nueva capa de necesidades.
A partir de estas percepciones, Coach cre una
lnea de precio ms bajo, llamada Poppy, lanzada
en junio de 2009. Estas carteras, que cuestan
cerca de US$ 250, vienen en colores vibrantes y
son mucho ms joviales y alegres que los productos tradicionales de Coach. El nombre de la
empresa aparece en las carteras, pero escrito en
estilo graffiti.
La lnea Poppy ha tenido un gran comienzo:
ayud a elevar las ventas de Coach en tiendas
comparables en Norteamrica en 3,2% durante el
segundo trimestre del ao fiscal 2010, el primer
aumento desde el inicio de la crisis. La creacin
de esta submarca permiti que Coach evitara la
rebaja indiscriminada de sus precios. A diferencia de las muchas empresas que respondieron a la

NIKE+

Lo descubierto por
Nike, acerca de cmo
el uso habitual de los
productos digitales
estaba cambiando
las actitudes y las
conductas de los
consumidores, lo
llev a asociarse con
Apple para crear el kit
deportivo y el servicio
en la red Nike+, una
oferta que trasciende
la categora tradicional
de Nike de vestuario
deportivo.

Combinar y trascender

Esta estrategia es ms radical que la de infundir y

acrecentar. Involucra la combinacin de aspectos

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de su contrato. Otra es apostar con usted mismo:

usted decide qu monto se pagar y a quin en
caso de que no logre cumplir un hito. Algunas
personas eligen una causa a la que se oponen,
como un grupo en favor de la libertad de abortar (pro-choice) u otro pro-vida, por ejemplo, o
una institucin asociada con un partido poltico,
como la biblioteca presidencial de George Bush
o Bill Clinton. Usted ingresa su informacin de
tarjeta de crdito mediante un formulario online
muy seguro, y si no cumple con su contrato, la
transaccin se ejecuta automticamente.
A comienzos de 2010, stickK.com tena cerca
de 40.000 contratos activos y ms de US$ 4 millones en pagos de apuestas. La prdida de peso
representa cerca de 45% de los contratos, pero
stickK permite que los individuos especifiquen
cualquier otro objetivo: desde sacar la mxima
calificacin en un examen hasta no volver a jugar Scrabble online de aqu a fin de ao. La empresa ha inaugurado una nueva era de responsabilizacin electrnica.

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o

de la propuesta existente de valor del producto con

atributos que abordan las aspiraciones, actitudes y
conductas que surgen de una tendencia para crear
una nueva experiencia; una que pueda hacer que la
empresa llegue a un mercado completamente nuevo.
Al combinar la propuesta de valor original de
Nike para los atletas aficionados con una para los
consumidores digitales, el kit Nike+ y su interfaz
movieron a la firma desde un foco en la ropa deportiva hacia un nuevo plano para involucrar a
sus clientes. S, las zapatillas an son un componente esencial de la propuesta de valor, y s, Nike
todava satisface muchas de las aspiraciones que
siempre han tenido sus consumidores (el deseo
de lograr cosas, de rendir y de ganar). Pero Nike+
brinda una propuesta que tiene mucho que ver
con la gestin de las propias metas de una manera personalizada, eficiente, interactiva y en
tiempo real, as como con la aspiracin de ser
como Michael Jordan o Roger Federer.
Otra empresa que ha trascendido una categora tradicional al aprovechar la tendencia digital
es stickK.com. Los estadounidenses que quieren
perder peso gastan ms de US$ 40.000 millones
al ao en pldoras, preparados dietticos, libros
y programas como Jenny Craig y Weight Watchers. Pero gastar dinero es relativamente fcil;
el verdadero desafo es mantener el compromiso
con un rgimen. Lo mismo se puede decir de los
programas diseados para que las personas dejen
hbitos perniciosos como el tabaquismo y el consumo excesivo de alcohol.
Los fundadores de stickK.com dos profesores
de Yale y un estudiante de School of Management
de Yale comprendieron no slo el desafo de superar los malos hbitos, sino que la conexin con
otros y el intercambio de pensamientos y actividades personales en una plataforma electrnica
se haban convertido en la norma. El servicio que
lanzaron en 2008 refleja esa comprensin.
Como usuario de stickK.com, usted expresa
un objetivo personal (por ejemplo, bajar un
kilo cada dos semanas hasta que pierda ocho kilos) y demuestra su compromiso firmando un
contrato. A medida que avanza hacia su objetivo,
usted publica con regularidad entradas que son
monitoreadas por un amigo o pariente que usted
design como refer. El sitio le permite crear un
incentivo para cumplir con su meta. Una opcin
es formar una red de amigos que sern inmediatamente notificados si usted viola los trminos

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Est usted ignorando las tendencias que pueden remecer su negocio?

EL ME2 DE iTOYS

La firma canadiense
iToys abord las
preocupaciones de
los padres de que los
videojuegos convierten
a sus hijos en
sedentarios adictos a
las pantallas, y lanz el
ME2, un juego porttil
con un podmetro que
recompensa mejor las
habilidades virtuales
de los nios que hacen
ejercicio fsico.

Contrarrestar y reafirmar

Este enfoque involucra desarrollar productos o

servicios que enfatizan los valores tradicionalmente asociados con la categora de maneras que
permiten a los consumidores oponerse a o al
menos escapar temporalmente de a los aspectos de las tendencias que ellos consideran negativos. Un producto que lo logr es el ME2, un videojuego porttil creado por la firma canadiense
iToys. Al reafirmar la asociacin de la categora
juguete con el juego fsico, el ME2 contrarresta
algunos de los efectos percibidos como negativos de los juegos electrnicos.
Uno es el estilo de vida poco saludable que
parece alentado por los videojuegos. Los nios
estadounidenses de cuarto bsico pasan un promedio de 10 horas por semana ante los videojuegos y los juegos para computadora. Muchos investigadores han descubierto que esa conducta
suele darse a expensas de la actividad fsica y de
las interacciones con otros nios, lo que genera
un sinnmero de problemas mdicos, sociales
y de desarrollo. Por ejemplo, los videojuegos y
otros productos digitales han sido culpados por
contribuir al alarmante aumento de la obesidad
infantil, la que va de la mano con un agudo crecimiento de enfermedades como la diabetes y la
hipertensin arterial.

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1
3
2
HBRAL.COM

El seguimiento de las tendencias es una cosa. Otra, asegurarse

de que su grupo de desarrollo de producto las tome en
serio y las integre apropiadamente. Nuestra investigacin ha
revelado tres trampas que impiden que las firmas se involucren
constructivamente con las tendencias importantes en el consumo.
Ignorar las tendencias que surgen
fuera de sus mercados. La mayora
de las empresas se ven naturalmente
a s mismas ofreciendo productos
en categoras definidas. (Somos
una empresa de ropa deportiva.
Fabricamos productos cosmticos.
Diseamos carteras de lujo). Esto
a menudo dirige los esfuerzos de
innovacin hacia las necesidades
de los clientes que ya han sido
consideradas relevantes para la
categora. Incluso, cuando las
firmas buscan nuevas necesidades
latentes, su meta a menudo es
descubrir las falencias de los
productos existentes, no crear
ofertas nuevas que incorporen la
conducta de los consumidores de
reas lejanas. Resultado: se pierden
las oportunidades que ofrecen las
tendencias que parecen perifricas.
En las zapatillas para correr,
por ejemplo, si la investigacin
slo explora las actitudes de
los consumidores respecto de
la absorcin del impacto, la
durabilidad y la aceleracin rpida,
la compaa no considerar cmo
las conductas digitales impulsan
experiencias nuevas que trascienden
a la categora.

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o

El ME2, lanzado por iToys a mediados de

2008, satisface el enorme deseo de los nios de
recurrir a los videojuegos a la vez que contrarresta sus efectos negativos. Al igual que otros
juegos porttiles, el aparato cuenta con varios y
entretenidos juegos interactivos, una pantalla
de LCD a todo color, y avanzados grficos 3D. Lo
que lo diferencia del resto es que incorpora el
componente fsico tradicional de las actividades
infantiles: contiene un podmetro que monitorea y recompensa el ejercicio fsico con puntos
(caminar, correr, andar en bicicleta o en patineta, subir escaleras). Los nios pueden usar los
puntos para mejorar varias habilidades virtuales
necesarias para el videojuego. Mientras ms actividad fsica realice el nio, mayor ventaja tendr
en el juego.
La Current Card, una tarjeta de dbito de prepago para adolescentes, es otro ejemplo del poder del enfoque de contrarrestar y reafirmar. Esta
nueva herramienta financiera es la respuesta de
Discover al desafo de criar adolescentes en una
era en la que tienen mucha ms libertad que antes, debido en parte a las tecnologas digitales.
La tarjeta tambin es el intento de la empresa de
contrarrestar dos aspectos negativos de la revolucin digital que pueden traerles problemas a
los adolescentes: el riesgo de comprar sin ningn
control, particularmente online, y la falsa sensacin de experticia que puede resultar de la abundancia de informacin disponible en internet.
Los adolescentes, al igual que los adultos, tienden a creer que saben ms de lo que realmente
saben acerca de muchos tpicos. Por ejemplo,
en una encuesta de 2008 a adolescentes de entre 12 y 17 aos, 79% dijo conocer los conceptos
financieros bsicos, pero el puntaje promedio
en la prueba de conocimientos financieros, elaborada por la Federal Reserve Board y rendida
por alumnos de ltimo ao de secundaria, fue
de 48%. Esta confianza sin base, combinada con
la tentacin de las ofertas online, puede hacer
muy difcil que los padres inculquen en sus hijos un sentido de la responsabilidad financiera.
Discover ha afrontado el desafo con la creacin
de la Current Card, la que permite que los padres
controlen los gastos de sus hijos (ya sea online
o en tiendas fsicas) al especificar cmo pueden
usar la tarjeta. A travs de una interfaz web, pueden hacer seguimiento a todas las transacciones
y recibir notificaciones por e-mail si cualquier

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t

Por qu las firmas no pueden aprovechar

las tendencias

Responder a la tendencia de una

manera superficial. Las tendencias
son percibidas por muchos: son
cubiertas por los medios y pueden
afectar directamente a los empleados
de una firma y a sus clientes
centrales. Esto puede hacer que los
profesionales de I&D y marketing
respondan demasiado rpido, antes
de que la empresa haya logrado una
comprensin profunda de cmo la
tendencia afecta a los consumidores.
Resultado: ofertas mal concebidas
que no apelan a las nuevas

necesidades y deseos de los clientes,

y que a menudo diluyen el valor de
la marca en vez de acrecentarlo.
Piense en el fracaso del Xelibri 6, un
telfono inteligente para mujeres
creado por Siemens que contena
dos espejos y que estaba diseado
como una polvera, pero que no poda
contener maquillaje. El auge de los
medios digitales ha impulsado a los
consumidores a buscar productos
que les permitan realizar muchas
tareas a la vez, pero Siemens no se
percat de que las personas esperan
que esos productos ofrezcan ese
beneficio en trminos sustanciales,
no slo en su forma.

Esperar demasiado tiempo.

Abstenerse de actuar es igual de
peligroso que responder demasiado
pronto. Dada la incertidumbre sobre
la relevancia de una tendencia
y los riesgos de incorporarla
incorrectamente, muchas firmas
prefieren que otras empresas tomen
la delantera en la experimentacin.
Su razonamiento es que si el
competidor realiza una innovacin
significativa, podrn seguirlo con
rapidez. Si bien la estrategia del
seguidor rpido funciona a veces,
tambin tiene sus peligros. Por
ejemplo, los primeros en moverse
a menudo bloquean el acceso a los
activos valiosos. Un caso: Nike fue
capaz de asegurar su asociacin
con Apple para cocrear Nike+, un
kit deportivo y un servicio web que
permite que los corredores hagan
seguimiento de su desempeo con
sus iPods y compartan informacin
con otros. Dada la popularidad
del iPod entre los corredores, una
empresa que hoy quiera entrar en
este nuevo espacio tendr que luchar
cuesta arriba.

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Est usted ignorando las tendencias que pueden remecer su negocio?

actividad de sus hijos rompe las reglas. Con este

producto, Discover no slo da a los padres una
nueva herramienta para ayudar a los adolescentes a aprender finanzas, sino que reafirma su negocio central de facilitar un gasto hecho de manera cmoda, fcil, pero responsable.

Un proceso de cuatro etapas para

abordar tendencias

py
o

Para aprovechar una tendencia profunda en el

consumo, usted necesitar audacia e imaginacin:
audacia para pensar en que la lucha contra el terrorismo puede influir en el diseo de las computadoras, que puede haber un lpiz labial especialmente
apropiado para la era digital, que el temor al calentamiento global puede inspirar
nuevos artculos de cocina; e imaginacin para concebir innovaciones que acrecienten, trasciendan
o reafirmen de manera convincente su categora existente. A
continuacin, un proceso de cuatro pasos que hemos aplicado con
xito en varias empresas.

por el medioambiente es un ejemplo de una tendencia que pasa estas pruebas. Las personas tratan de
ahorrar papel y electricidad en el trabajo y en sus
casas, y buscan ingredientes naturales cuando deciden qu alimentos, cosmticos y muebles comprar.
Muchas firmas han hecho de las tcticas de marketing verde una prioridad, y han nombrado directores
de sustentabilidad. Millones de personas han visto
la pelcula de Al Gore Una verdad incmoda. La cantidad de quienes usan varios recipientes de basura
para reciclar ha aumentado dramticamente. Hoy
son cada vez ms los consumidores que van a los supermercados con bolsas reutilizables para hacer sus
compras. Todo esto indica que las preocupaciones
ambientales se han internalizado y que llegaron para

Co

Se necesita audacia para pensar

que el temor al calentamiento
global podra inspirar nuevos
artculos de cocina.

1. Identifique las tendencias que importan. El primer

Do

No
t

paso obvio es identific ar las

tendencias, particularmente aquellas que parecen perifricas pero con potencial para reconfigurar su negocio. Llega el momento en que slo
algunas de las grandes tendencias son capaces
de cambiar las aspiraciones, actitudes y conductas de los consumidores. Nuestro simple ejercicio puede ayudarle a evaluar si ciertas fuerzas
o eventos constituyen una corriente que vale la
pena aprovechar. Exige analizar lo siguiente:
Efecto domin. Estn ocurriendo cambios
en muchas reas de la vida de los consumidores?
Por ejemplo, piense en la manera en que redes
sociales como Facebook y LinkedIn afectan las
amistades y las relaciones profesionales.
Impacto. Cun profundos son los cambios
en las prioridades, percepciones de su rol en la
sociedad y expectativas de las personas?
Alcance. Incluye la tendencia a una gran cantidad de consumidores de diversos segmentos de
mercado?
Persistencia. Hay indicios de que estos cambios sern una fuerza dominante en la conducta
de los consumidores por un tiempo prolongado?
La preocupacin por el calentamiento global y

quedarse por un tiempo largo.

La identificacin de tendencias requiere evitar
algunas trampas comunes (vea el recuadro Por
qu las firmas no pueden aprovechar las tendencias) y dedicar recursos a explorar los cambios
que ocurren fuera del propio terreno. Una posibilidad es crear un grupo interno para eso. Nokia, por
ejemplo, tiene un equipo Insight and Foresight encargado de analizar los cambios en los gustos de los
consumidores no necesariamente relacionados con
las tecnologas de los celulares. Una compaa tambin puede contratar a una firma de investigacin
de mercado o de consultora de gestin que siga y
analice sus efectos (vea Las 10 tendencias que usted debe observar, HBR Julio 2009).

2. Realice dos exploraciones separadas.

El siguiente paso involucra zambullirse profundamente en dos exploraciones completamente distintas. La primera es acerca de los efectos menos
obvios de la tendencia: qu objetivos, creencias
y percepciones estn emergiendo entre los consumidores? Estn desarrollando las personas nuevos supuestos sobre roles e interacciones sociales?
La segunda exploracin trata de las percepciones

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ofrecer desarrollos para el cuidado de la piel que reduzcan las arrugas y oculten las manchas.
La autoestima tambin es un asunto central
en las experiencias digitales, pero en este mbito
se obtiene de una manera muy distinta de los productos de belleza. En sus actividades digitales, los
individuos desarrollan su autoestima a partir de
la expresin de su singularidad y de la interaccin
con otros que pueden apreciar la diversidad de sus
perfiles. As, si bien los consumidores en la tendencia y en la categora de producto comparten el
objetivo de la autoestima, existe una desconexin:
las empresas de belleza ayudan a lograr estndares
ideales al respecto, mientras que las herramientas
digitales permiten cultivar perfiles nicos.
4. Separe las posibles estrategias. Una
vez que ha obtenido suficiente perspectiva sobre
cmo los conceptos importantes de su categora
interactan con los cambios en las actitudes y
conductas de consumo a causa de las tendencias,
usted puede determinar cul de nuestras tres estrategias de innovacin puede intentar. Cuando la
propuesta de valor bsica de su categora an es
significativa para los consumidores influidos por
la tendencia, la estrategia de infundir y acrecentar
le permitir revigorizar la categora. Si el anlisis
revela una creciente desconexin entre su categora y el nuevo foco de los consumidores, sus innovaciones necesitan trascender la categora para
integrar ambos mundos. Finalmente, si hay aspectos de la categora que se estrellan con cambios no
deseados que surgen de una tendencia, existe la
oportunidad de contrarrestarlos con la reafirmacin de los valores centrales de su categora.

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o

y conductas de los consumidores relacionadas

con su categora de producto. Diversas tcnicas
de investigacin (cuestionarios abiertos, grupos
de discusin, diarios y entrevistas a usuarios representativos) pueden ayudarle en este anlisis.
Piense en el caso de una firma de productos de
belleza que quiere apalancar la tendencia del estilo de vida digital. Un estudio sobre los usuarios
ms frecuentes de la tecnologa digital podra revelar que esperan que la informacin sobre cualquier cosa est fcilmente disponible, que buscan
controlar y personalizar sus experiencias, y que
aman compartir hechos con otros en tiempo real,
aunque sean banales. Un anlisis de la categora
de belleza podra mostrar que los consumidores
ven las imperfecciones como las manchas o arrugas como una debilidad, y quieren asociarse con
bienes que les ayuden a lograr consecuencias socialmente respetadas, como un ascenso en el trabajo, un mayor salario y prestigio.
Al hacer este ejercicio, las empresas tambin
pueden sondear los resultados no deseados y las deficiencias relacionadas con la tendencia y con la categora existente. Por ejemplo, estar siempre activo y
disponible en los sitios de redes sociales genera fuertes emociones ambivalentes: las personas luchan entre querer estar siempre al tanto de lo que hacen sus
amigos y a la vez disfrutar de algo de privacidad. Y a
una consumidora que compra productos de belleza
a menudo le suele costar obtener informacin confiable sobre cul es el producto que mejor calza con
su tipo de piel; como resultado, ella gastar tiempo y
dinero en experimentos con muchos productos.
3. Compare los resultados. Una vez que
usted tiene una comprensin cabal de los aspectos ms importantes de la tendencia de consumo
y de su categora de producto, es hora de visualizar
cmo los aspectos clave de la tendencia pueden
relacionarse con aquellos otros de las experiencias
de consumo en su categora. Usted podra descubrir mucha congruencia, desconexin, o incluso un
conflicto latente entre su categora de producto y el
estilo en el que se quiere involucrar.
Por ejemplo, un objetivo primario de las consumidoras de los productos de belleza es elevar su autoestima. Pueden inclinarse por algo que las ayude
a parecer exitosas, ganar el respeto de otros u ocultar defectos fsicos. Ellas esperan que las marcas
cosmticas ofrezcan productos que les permitan
lograr el estndar ideal de belleza (representado a
menudo por una celebridad o una supermodelo) y

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LAS TENDENCIAS SEAN STAS tecnolgicas, econmicas, ambientales, sociales o polticas que afectan la forma en que las personas perciben el mundo
a su alrededor y conforman sus expectativas de los
productos y servicios, presentan a las firmas oportunidades nicas para el crecimiento. Pero las empresas necesitan aprender cmo subirse a la ola de
la tendencia para triunfar. Si no lo hacen, arriesgan
ser barridas por una poderosa marejada. 
Reimpresin R1007M-e
Elie Ofek (eofek@hbs.edu) es T.J. Dermot Dunphy Professor
de Administracin de Empresas en Harvard Business School.
Luc Wathieu (wathieu@ msb.edu) imparte la Ferrero
Chair de Marketing Internacional en European School of
Management and Technology en Berln, y se acaba de
integrar a McDonough School of Business de Georgetown
University.

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Est usted ignorando las tendencias que pueden remecer su negocio?

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