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Y
LIDERAZGO
Contenido
DIRECCIN Y LIDERAZGO ............................................................................................. 4
El liderazgo en la historia....................................................................................... 4
Proceso del liderazgo. ............................................................................................. 7
Importancia ............................................................................................................. 9
Ele mentos del lide razgo en la organizacin........................................................ 10
Enfoque macro y micro organizacional. ............................................................. 12
La gerencia y el liderazgo actual. ................................................................................
Las organizaciones y el liderazgo en el contexto moderno. .. Error! Marcador no
definido.
Situaciones organizacionales que se presentan ante la ausencia del liderazgo. .. 13
El liderazgo como proceso social y enfoque sistmico. .......................................... 15
Rasgos de un Jefe y Lde r ........................................................................................ 16
El Lder tiene la virtud del Cicopompo .............................................................. 17
Crite rios para enmarcar la tipologa de lderes. ........................................................
Modelos de liderazgo: Tannenbaum y Schmitd,........................................................
Concepto de cambio, tipos y trascendencia en la organizacin.
Tipos de cambio ............................................................................................................
Cambios estructurales ..............................................................................................
Cambios estratgicos ................................................................................................
Cambios de pe rsonas ................................................................................................
Cambios de procesos.................................................................................................
Relacin directa entre el lide razgo y el cambio en las organizaciones.......... Error!
Marcador no definido.
La autoridad como principio bsico organizacional, alcances, tipos e
importancia. ..................................................................................................................
AUTORIDAD FORMAL: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la
que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser: ..........
AUTORIDAD TCNICA O STAFF: Nace de los conocimientos especializados
de quien los posee. ......................................................................................................
Concepto de Motivacin ...............................................................................................
MOTIVACIN Y CONDUCTA .................................................................................
Centralizacin y descentralizacin de autoridad y su vinculacin con el liderazgo
y sus efectos. ..................................................................................................................
Trabajo en equipo .........................................................................................................
Etapas del desarrollo del equipo .............................................................................
Tipos de equipos en general .....................................................................................
Tipos de grupos en las organizaciones .......................................................................
DIRECCIN Y LIDERAZGO
El liderazgo en la historia
Como se sabe, ya en las primeras
dcadas del siglo XX, Mary Parker Follett
contribuy a destacar el lado humano de la
gestin empresarial, apuntando, posibleme nte,
las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la
asuncin de mayores responsabilidades por los
trabajadores; pero es en la segunda mitad del
siglo
cuando
profundidad.
se
desarrolla
con
ms
liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes
eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de
autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo
en diversas organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independie nte,
en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de
investigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en cuanto a los
rasgos de personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista de la
direccin, donde el papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los
mtodos de ordeno y mando, as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde
predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes en una industr ia
incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor
(estudian el comportamiento del lder), asociadas a las teoras de las relaciones humanas,
como tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada de los 50. Estas
teoras tienen como ncleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como
el grado de participacin que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de
alternativas y toma de las decisiones.
Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de
pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el
liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para el xito del
su
satisfaccin
laboral.
Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin como son los procesos
de trabajo, la creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a
travs de las conversaciones; y son stas las que determinan que dichos aspectos sean o
no satisfactorios.
Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que sean
innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para
lograrlo l debe partir de proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en
las organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse
absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como: empowerment
movement.
Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de promover
nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la informacin, que
revolucionan las concepciones sobre el lder, como lvarez de Mon plantea: el liderazgo
basado en el elitismo, en la obsesin por el poder y en el paternalismo esta pasado de
Individuo
GRUPO
Importancia
Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de
poder, jerarqua y dominacin y es por eso que hoy en da una de las formas ms
importantes y efectivas para hacer que un vnculo entre individuos funcione es la del
liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que
ocupan de manera permanente o temporaria el rol de lder, de aquel que dirige los destinos
de los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo previame nte
establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el mbito del
trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible
en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia, en los mbitos
educativos, etc.
Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en
grupo o en conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del grupo
y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada
circunstancia. En algn sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor pero esto
slo si hablamos de lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus
seguidores o que obran para beneficio propio utilizando la fuerza y el trabajo de todos.
En realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la
ejerce tambin de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El lder es aquella
persona en torno a la cual todos los dems se agrupan por determinacin casi inconscie nte,
al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al grupo.
En los mbitos laborales hoy en da la figura del lder es esencial para llevar a
cabo diferentes tipos de proyectos que puedan dar buenos rditos. Esto es as porque se
estima que un buen lder puede guiar mucho mejor a un grupo que si cada persona
trabajara por s sola o de manera independiente. Esta misma situacin se transponla a
muchos otros mbitos sociales como los mencionados ms arriba.
Estabilidad
Justicia
Seguridad
Soluciones
Hay tambin una serie de elementos bsicos que estn directamente asociados al
liderazgo, y que son los siguientes:
1) La gente espera que un liderazgo sea equilibrado.Los lderes tambaleantes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el
tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de estabilidad,
ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene
algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la
vara que debe utilizar para poder avanzar, debe tener ante todo un equilibrio dinmico.
Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado anterior, si quiere de verdad
construir realmente un futuro prometedor. No estoy hablando de olvidar por completo
nuestras experiencias anteriores, si no de mantener el equilibrio estable en movimiento,
para avanzar hacia el futuro que puede ser prometedor.
Nadie es llamado a una posicin de autoridad, para luego escucharlo
lamentndose por falta de apoyo.
Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla
correctamente. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico
requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin
ser inestable, y por ende ira irremediablemente al fracaso.
2) La gente espera un liderazgo con las medidas justas.La vara se utilizaba como un instrumento para medir con justicia,. Tener una
vara patrn, evitaba la arbitrariedad de medir todas las cosas con pasos, palmos, codos y
pies.
Actualmente estas medidas estn normalizadas, es decir son normales, se ajustan
a una norma comn.
Aquellas que no se ajustan son anormales, arbitrarias y en consecuencia,
injustas. La justicia es lo que mantiene la paz y la unidad en cualquier grupo, equipo de
trabajo o nacin.
Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin
arbitrariedades y a la vez aplicando normas y procedimientos parejas para todos, sin
ningn privilegio de ningn tipo para cualquier persona.
Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia.
Que un lder pierda su imparcialidad, es absolutamente vergonzoso. Cuando un lder
pierde la vergenza, la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia
conveniencia.
3) La gente espera un liderazgo que les brinde proteccin y seguridad.La vara del pastor, su bculo, es un emblema de defensa, proteccin y seguridad.
Se espera que ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso, la vara entre entonces
en accin, y espante al enemigo.
Aquellos que estn en autoridad deben velar por la seguridad, proteccin y
defensa de aquellos que se les ha confiado, para lograr de que se sientan seguros en su
medio.
La intimidacin externa siempre se presentar cuando un equipo de trabajo, una
empresa y una nacin se lanzan en busca de la excelencia en el servicio.
Es ingenio pensar que se presentarn resistencias activas para impedir a toda
costa que se alcancen las metas y proyecciones de la excelencia en el servicio. Siempre
que se intenta superar algo, se incomodar a alguien. Los deportistas y las empresas lo
saben perfectamente, y estn siempre a la expectativa.
No se conquista un torneo o un mercado nuevo sin luchar con otro. Los lderes
deben defender a toda costa a su gente, pues para eso han recibido la vara para
protegerlos, darles seguridad y proteccin.
Los deportistas y las empresas tienen muchos competidores, y estos muchas
veces son fuertes y poderosos. No los tendrn tambin las naciones?
4) La gente espera que el liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia.La palanca es una herramienta elemental que se estudia en la fsica clsica, y
consiste simplemente y prcticamente en una simple vara.
Su principio bsico implica una multiplicacin de la fuerza. Mediante ella se
logra vencer la inercia de cosas pesadas, que sin ella no se podran mover y trasladar a
otro sitio.
precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y controla a otros con
un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados piensen por cuenta propia,
pero se espera que haga o que se les mande, que sigan las reglas y procedimientos.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choque
tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo dejo de
ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de servir. A partir
del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada competencia global
de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que las condiciones del entorno
se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a dominar el comercio mundia l
gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad superior. Esta era fue de gran
confusin para los lderes, que intentaron enfocarse basndose en equipos, el
adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y la atribucin de facultad como
va
para
mejorar
el
desempeo.
El mayor castigo que una organizacin paga por la mala gestin de sus Lderes,
es la prdida de capital. Los precios de las acciones caen, por lo que los inversores
tienden a vender su participacin en acciones de una organizacin plagada por la mala
gestin. Las organizaciones privadas se marchitan por falta de financiamiento. Ningn
inversor en su sano juicio va a invertir en cualquier organizacin que no sea estable. La
calidad de la gestin es el primer criterio utilizado para evaluar opciones de inversin.
La mala gestin de los Lderes es la raz de casi todos los fracasos empresariales.
Un Liderazgo dbil har ms frgil el corazn de la empresa, hasta que este se rompa.
solamente cumple su labor sin comprometerse verdaderamente con ella, corre el riesgo
de alcanzar el xito. Sin embargo, es consciente que l jams va a poder alcanzarlo solo.
Sabe que necesita de su gente, por eso ensea a sus trabajadores y aprende de ellos, un
principio educativo que los maestros tambin deberan tener presente a la hora de
interactuar con sus alumnos. Si el director del departamento de reparto se equivoc, el
lder no lo reprende delante de todos, en un momento adecuado y de apacible
tranquilidad conversan, construyen y hacen de la experiencia un pretexto para
agigantarse.
El jefe
El lder
Dirige
Habla
Llama la atencin delante de todo el
personal
Est pendiente de los errores.
Ante los errores se le cae el mundo
Impone
Trabaja
Alcanza objetivos
Puede ser efectivo
Est acostumbrado a ver
Orienta
Comunica
Llama la atencin a solas y lo felicita
en pblico
Est ms pendiente de las mejoras
que de los errores
Ante errores se agiganta el mundo
Propone
Disfruta lo que hace
Alcanza el xito
Es asertivo
Aplica la Tecnologa de lo Obvio
Funciones de la Direccin
Las funciones de la direccin, en el cual se halla el liderazgo, para alcanzar los objetivos.
Funciones
Conocimiento de hechos
Los directivos necesitan conocer los hechos que puedan condicionar la eficacia de sus
posibles acciones y decisiones.
Se puede utilizar el Anlisis DAFO como herramienta.
ENTORNO
EMPRESA
FACTORES
FACTORES OPORTUNIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
INTERNOS
EXTERNO
S
Fijacin de metas
Se deben elaborar estrategias para progresar.
Se fijarn metas cualitativas y cuantitativas.
Se establecern pautas de comportamiento.
Ordenacin y valoracin de medios
Es necesario programar, ello nos permitir usar los medios disponibles de forma ptima
para la consecucin de las metas.
Establecer programas, que estudien los recursos humanos y materiales
necesarios para conseguir los objetivos marcados
Elaborar presupuestos, que marcarn los lmites de la gestin econmica.
Organizacin
Fijacin del organigrama de la empresa.
Definicin de las distintas funciones y responsabilidades.
Delegacin de autoridad y responsabilidad, sealando los lmites.
Coordinacin de las distintas actividades, tareas y grupos de trabajo.
Direccin de personas
Las tareas eficientes depende de la idoneidad de las personas para realizarlas y ese factor
depende de varias circunstancias: una adecuada formacin, la motivacin y la satisfaccin
de sus necesidades bsicas.
Velar por el proceso de informacin, orientacin y adaptacin de las personas a los puestos
de trabajo.
Control
La funcin de control consiste en verificar y corregir las dificultades e imprevistos que el
programa de accin se encuentre en su desarrollo.
Lder visionario
Generadores del
cambio
Trabajo en
equipo
Se conocen a s
mismos
Delegacin de funciones
Delegacin de
funciones
Delegacin de
responsabilidades
Delegacin de poder
Ventajas de la delegacin:
1. Permite que el pensamiento del directivo se transfiera a toda la organizacin.
2. Los subordinados adquieren responsabilidades y eso influye positivamente en la
satisfaccin e implicacin en el trabajo.
3. Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar
responsabilidades.
4. Permite multiplicar la capacidad de trabajo y aprovechar al mximo las cualidades
del directivo, al descargarse de trabajo.
Para el futuro se requieren equipos de trabajo con lderes que cumplas con
- Niveles extraordinarios de percepcin e inteleccin de las realidades del mundo y de s
mismos.
- Niveles extraordinarios de motivacin que les permitan sufrir el inevitable esfuerzo del
aprendizaje y del cambio, especialmente en un mundo con fronteras ms difusas, en el
que las lealtades resultan ms difciles de definir.
- La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el
aprendizaje y el cambio se conviertan cada vez ms en un modo de vida.
- Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cules son las
suposiciones tiles y las disfuncionales, y desarrollar procesos que amplen la cultura
basndose en los puntos fuertes y en los elementos tiles.
- La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participacin porque las
tareas sern demasiado complejas y la informacin estar demasiado ampliamente
distribuida para que los lderes puedan resolver los problemas por s mismos.
- La voluntad y la posibilidad de combatir el poder y el mando con los conocimientos y
destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la
organizacin.
El verdadero liderazgo del futuro debe estar dispuesto a aceptar cinco retos fundamentales.
Resultados desempeo
-Resolver
problemas
-Recproca
-Pocas personas
-Individual
-Tcnicas/
funcionales
-Interpretacionales
-Metas especficas
-Enfoque comn
-Propsito con sentido
Productos del
trabajo
colectivo
Compromiso
Crecimiento
personal
Autogestin
Los equipos de autogestin pueden determinar qu hay que hacer, cmo se har, cundo
tiene que estar terminado y quin lo har, y a sus miembros tambin se les puede evaluar y
recompensar como grupo; cuando el equipo tiene mucha capacidad puede llamrsele equipo de
alto desempeo o hasta un superequipo.
Equipos de
autogestin
Equipos
virtuales
Inteligencia emocional
Goleman describe la inteligencia emocional como una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como el
control de los impulsos, la empata, la agilidad mental, etc., que configuran rasgos de
carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, indispensables para una
buena y creativa adaptacin social.
4.- Empata
Optimismo
2.- Autorregulacin
Controlarnos
1.- Conciencia de s mismo
2.- Perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
3.- Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades.
4.- Se muestran seguras de s mismas.
5.- Son reflexivas, aprenden de la experiencia.
6.- Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que
consideran correcto.
7.- Manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras.
8.- Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a
presin.
Bibliografa
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-Buckingham, M. (2006). Lo nico que usted sabe para ser gerente y lder excepcional y alcanzar
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-James A.F. Stoner.-Edgard Freeman. - Daniel
Gilbert.-Administracin.-Prentince-Hall
Hispanoamericana S.A.-Mxico.-Sexta edicin