UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE EMPRESAS

BALANCED SCORECARD EN
UNA EMPRESA DE
TECNOLOGIA

Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simn Bolvar por

Pibernat Quintero, Gabriela Alejandra

Como requisito parcial para optar al grado de Especialista Gerencia de Empresas

Realizado con la tutora del Ing.Guillermo Parra Mendoza.

Abril, 2010

iii

AGRADECIMIENTOS

Al Ing. Guillermo Parra Mendoza por sus consejos y orientacin para la

elaboracin de este trabajo especial de grado.
A la Empresa Flamtech Technologies, por permitirme hacer propuesta de mejoras
para la organizacin desde la metodologa del Balanced Scorecard y as expandir
conocimientos que contribuyen a mi desarrollo profesional.
A todo el personal docente y Administrativo y Obrero de la Universidad Simn
Bolvar por su calidad humana.

DEDICATORIA

A mis Padres que gracias a su apoyo, confianza y estmulos hicieron posible la

culminacin de esta meta.

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE EMPRESAS

Autor: Pibernat Q. Gabriela A.

Carnet Nro. 07855984
Tutor: Ing.Guillermo Parra M.
Ao: 2010

BALANCED SCORECARD EN
UNA EMPRESA DE
TECNOLOGIA

RESUMEN
En el mundo competitivo y globalizado de hoy es vital que las organizaciones logren
planificar a largo plazo, manteniendo la salud financiera, y enfocados en el cumplimiento de la
estrategia. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una forma integrada,
balanceada y estratgica de medir el progreso actual en el cumplimiento de los objetivos y
orientar la marcha de la organizacin, convirtiendo la visin en accin, por medio de un
conjunto coherente de indicadores a travs de los cuales es posible monitorear el negocio. Para
el presente trabajo de especial de grado se tom como caso de estudio la empresa Flamtech
Technologies, del sector tecnologa, con el propsito de elaborar una propuesta de
optimizacin de la herramienta de control de gestin actual, trabajando bajo la metodologa
del Balanced Scorecard. Se parti del Objetivo: Definir la conformacin de un concepto de
Balanced Scorecard como estrategia de gestin para el sector empresarial de acuerdo a las
diferentes orientaciones conceptuales que lo han conformado segn autores en el rea. Esta
temtica seleccionada se debe a que la metodologa del Balanced Scorecard est actualmente
revolucionando el sector empresarial mundial, y sus bondades han sido reconocidas a lo largo
de los ltimos aos, siendo una metodologa que puede contribuir a cumplir con los objetivos
y estrategia de la empresa. La metodologa aplicada es una investigacin diagnstica, de
diseo Documental Bibliogrfica. Se concluy que el BSC permite diagnosticar con tiempo
los impactos que la estrategia puede tener en los resultados financieros futuros, manejndose
bajo un marco metodolgico que traduce la visin y estrategia, en un conjunto coherente de

indicadores de actuacin, que permiten controlar la gestin de la empresa y evaluar la

consecucin de los objetivos.
Palabras Claves: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Gestin Estratgica,
Indicadores, Procesos de Planificacin.

INDICE
Pp
Hoja de Aprobacin.......

ii

Agradecimientos

iii

Dedicatoria

iv

Resumen.

ndice.

vi

ndice de Tablas.

ix

ndice Grficos...

INTRODUCCIN

FASE DE PLANIFICACIN.
CAPTULO I

EL PROYECTO ESPECIAL DE GRADO..

1. Justificacin...

2. Objetivos de la Investigacin

3. Metodologa.

4. Cronograma de Ejecucin Propuesto

FASE DE EJECUCIN.
CAPTULO II

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL..

1.Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard

8
8

1.1 Procesos de Gestin y su relacin con el CMI.

1.2 Caractersticas del Cuadro de Mando Integral.

10

1.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

12

2.Gestin o Direccin Estratgica.

2.1 Elementos del sistema de Gestin Estratgica.
3.Gerencia Vs. Planeacin Estratgica.
3.1 Etapas de la Planeacin Estratgica ..

14
14
15
15

CAPTULO III MARCO ORGANIZACIONAL Flamtech Technologies.

18

1. Resea Histrica ...

18

2. Misin, Visin y Propsito de la Organizacin.

19

3. Valores de la Organizacin

20

4. Estructura Organizativa.

20

CAPTULO IV EL EXAMEN DE LA SITUACIN.

22

1. Introduccin del mbito de estudio

22

2. Diagnstico Estratgico

22

3. Anlisis del Portafolio de Productos

25

4. Proposicin de Valor al Cliente

28

5. Plan Estratgico

32

6. Proyecciones de Ingresos y Egresos..

34

7. Plan de Inversiones y Capital de Trabajo

35

8. Flujo de Caja y Plan de Financiacin.

36

9. Anlisis de Sensibilidad

37

CAPTULO V

38

PROPUESTA

1. Indicadores Propuestos...

38

2. Revisin de la Estrategia y su relacin con los indicadores planteados.

39

3. Diseo de la Herramienta de Balanced Scorecard.

41

CAPTULO VI ANLISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA..

44

1. Beneficios Obtenidos..

44

2. Resultados Esperados

44

3. Propuesto................

45

FASE DE EVALUACIN..
CAPTULO VII CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES...

47

1. Conclusiones..

47

2. Recomendaciones..

48

REFERENCIAS.

49

INDICE TABLAS

Pp

Cronograma de Actividades

Caractersticas del Cuadro de Mando Integral

11

Rivalidad entre empresas competidoras

23

Entrada Potencial de Nuevos Competidores

24

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

24

Poder de Negociacin de los Proveedores

25

Poder de Negociacin de los Consumidores

25

Portafolio de Productos Flamtech Technologies

26

Indicadores Cuadro de Mando Integral Flamtech

38

10

Modelo Balanced Scorecard Flamtech Technologies

43

11

Plan de Evaluacin de Factibilidad Propuesto

45

INDICE DE FIGURAS

Pp

El Cuadro de Mando Integral como marco estratgico para la accin.

Organigrama de Flamtech Technologies

21

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

23

Matriz BCG, PCB y PCBA

27

Matriz BCG, Equipos de Tecnologa IP

27

Matriz BCG, OEM

28

Diagrama de Proposicin de Valor al Cliente

29

Formato de Cotizacin Flamtech Technologies

30

Tarjeta de Navidad para Clientes

31

10

Mapa Estratgico Flamtech Technologies

33

11

Variables Macroeconmicas AOP2010

35

INTRODUCCIN

Se estn viviendo tiempos de cambio, cambios que se han deseado y buscado

para

transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor

reside en la disponibilidad de informacin, que ayude a un proceso oportuno de toma de
decisiones, que permita medir procesos estratgicos y alcanzar los objetivos planteados,
siendo consecuentes con la misin y la visin planteadas en las organizaciones.

El Balanced Scorecard (BSC) busca fundamentalmente complementar los indicadores

tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin
da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

BSC es una herramienta estratgica que trata de tener indicadores que estn relacionados entre
s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
(indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayora de empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales
buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o
compartimientos funcionales.

Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos
entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs
(compensaciones), no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la
empresa.

En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de

los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia. Se han sealando las mltiples ventajas y beneficios

que pueden llegar a surgir de la implantacin de esta metodologa en las organizaciones, en

pro de la continua innovacin y actualizacin de los procesos, manteniendo siempre la premisa
que lo que no se mide no se controla y por ende no se puede mejorar.

La investigacin que se propone es un estudio de tipo Diagnostico, de carcter terico, que fue
realizado segn el enfoque de Balestrini M. (1997), que en la presentacin de su libro
establece que la finalidad de esta tcnica es realizar a partir de un diagnostico un pronostico de
la situacin o hecho estudiado.

Mediante esta investigacin, se pretende definir un concepto y una metodologa, haciendo uso
de diversas orientaciones tericas, para as cumplir el objetivo que es adecuar e implantar, de
manera fiable, la metodologa del Balanced Scorecard de acuerdo a los elementos de su
estructura interna, y a las diferentes orientaciones conceptuales, en una empresa de tecnologa.

Con el anlisis de contenido establecido para definir tericamente el concepto de Balanced

Scorecard o Cuadro de Mando Integral, as como con las informaciones recabadas, se
efectuar de nuevo el anlisis de contenido para obtener un concepto de acuerdo a

la

estructura interna y a las diferentes orientaciones conceptuales y prcticas que lo han

conformado, segn la revisin de diversos autores.

Para la organizacin de este Proyecto de Trabajo de Grado, el mismo se estructura en cinco

(05) captulos, a saber: El primero captulo expone el Problema, destacando su
Contextualizacin, los objetivos y, justificacin de la investigacin. El segundo captulo, se
desarrolla el Marco Contextual, exponindose algunas investigaciones afines al tema
planteado y describiendo las bases tericas, metodologas y organizacionales de la Teora del
BSC o Cuadro de Mando Integral determinantes para el desarrollo de la investigacin y el
logro de los objetivos planteados. El tercer captulo, se describe el Marco Organizacional. El
cuarto captulo el Marco Metodolgico. El quinto captulo presenta las Conclusiones y
Recomendaciones. Finalmente se presenta la Bibliografa Consultada.

34

FASE DE PLANIFICACIN
Captulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

CAPITULO I
EL PROYECTO ESPECIAL DE GRADO
En las pginas siguientes se expone la Propuesta de Trabajo Especial de Grado presentado a la
Coordinacin del Programa.

1. Justificacin
El Balanced Scorecard o Cuadro Integral de Mando (CMI) es concebido como una
herramienta de gestin estratgica, la cual permite a las empresas gestionar sus estrategias a
largo plazo y llevar a cabo procesos de gestin decisivos, entre los cuales se puede mencionar
el traducir o transformar la visin y la estrategia en instrumentos medibles, comunicar y
vincular los objetivos e indicadores y planificar y alinear las iniciativas y objetivos. (Sanpedro,
2010).

La implementacin del CMI supone el uso e integracin de indicadores de diversas ndoles y

en diferentes niveles organizacionales, lo cual le permite a la alta gerencia conocer de forma
adecuada los resultados operativos y la consecucin de sus objetivos organizacionales. El
Balanced Scorecard conjuga los indicadores de medicin de resultados, con indicadores
financieros y no financieros, convirtindose en una herramienta realista, que logra expresar lo
que los estados financieros no reflejan como un valor real. (Sanpedro, 2010)

Kaplan y Norton (2002) sealan que hoy en da las organizaciones compiten en entornos
complejos, lo cual hace que deban tener una visin exacta de sus objetivos y de los mtodos
que han de utilizar para alcanzarlos.

Las empresas de Tecnologa no son la excepcin a la regla, constantemente se

ven

amenazadas por el entorno, ya que las organizaciones de hoy en da se encuentran en medio de

una transformacin revolucionaria debido a que estn atravesando una poca que pudiese
denominarse la Era de la Informacin, y que solo la habilidad que manejen para explotar sus
activos intangibles e invisibles se convertir en el factor decisivo para continuar operando
tradicionalmente, invirtiendo y gestionando en sus activos fsicos y tangibles.

Entre las estrategias de la empresa hoy en da resalta el fortalecer la demanda creando alianzas
colaboradoras y exitosas con los clientes, entregndoles servicios confiables y que generen
valor agregado, lo cual indudablemente convierte estos procesos en claves, decisivos y
fundamentales para una actuacin extraordinaria de cara a los clientes, y alineada con la
estrategia. Lo antes expuesto conlleva a la utilizacin de un sistema de medicin tctico y
operativo de los procesos descritos, con el propsito de obtener factores crticos de xito para
las reas.

Para lograr medir el xito de los procesos implantados y de la operacin de las reas, es
necesario contar una herramienta que permita fijar objetivos, disear estrategias y formacin.
Adicionalmente, la misma debe tener un nivel de automatizacin que permita llevar el control
de los mismos y el poder obtener reportes de las mediciones con la frecuencia que requiera la
empresa para seguir el estatus de su operacin y poder identificar las alarmas pertinentes y las
medidas correctivas que sean necesarias. (Bedoya, 2010)

El presente trabajo especial de grado va dirigido a la elaboracin de una propuesta de

optimizacin de la herramienta de Balanced Scorecard en una empresa de tecnologa, que
permita obtener, en un formato estndar y en funcin de las variables a medir, un escenario
que permita gestionar la estrategia de la empresa, y obtener un enfoque para la mejora
continua, reingeniera y transformacin de procesos.

2. Objetivos de la Investigacin
En ese contexto los objetivos propuestos fueron los siguientes:

Objetivo General
Desarrollar una herramienta de optimizacin del Balanced Scorecard para una empresa de
Electrnica en el sector Tecnologa.

Objetivos Especficos

1.Realizar un estudio de la situacin actual de medicin y control de indicadores en una empresa

de tecnologa, identificando los procesos claves donde la gestin debe ser excelente para que
la estrategia est alineada a los objetivos y visin de la empresa

2.Elaborar la propuesta para optimizar la herramienta de Balanced Scorecard, sealando los

beneficios de la empresa, al proceso de negocio

3. Evaluar la propuesta elaborada.

3. Metodologa

Para el logro de estos objetivos propuestos se estableci cumplir con los siguientes pasos:

Elaboracin de un Marco Conceptual Referencial. A partir de un anlisis documental de

autores, expertos y personas que han tenido la vivencia de participar en diseos de Balanced
Scorecard, se analizaron los conceptos referentes al cuadro integral de mando o Balanced
Scorecard, indicadores de gestin, herramientas existentes para el diseo de estos, etc.
Asimismo, de bibliografas tales como David, (2003) se revisaron conceptos de
Administracin Estratgica, se trabajara el entendimiento de la compaa a travs de un
evaluacin Interna y Externa, conocimiento de su Misin, Visin y Objetivos, los cuales estn
alineados a su estrategia.

Presentar el Marco Organizacional. El estudio fue elaborado en una empresa de Tecnologa.

Se realiz una resea histrica de la empresa Flamtech Technologies, su estructura

organizacional, misin, visin, valores y filosofa, utilizando fuentes tales como la intranet de
la compaa

Elaboracin del Examen de la Situacin Actual. En el anlisis de la situacin se analizaron

los siguientes aspectos:
Modelos de herramientas de Balanced Scorecard o Cuadros de Mando Integral que se utilizan
actualmente en el entorno empresarial.
Premisas y supuestos claves que deben ser considerados para la elaboracin de un Balanced
Scorecard en empresas de tecnologa Esta informacin fue basada en procesos, objetivos y
estrategias de la empresa.
Variables que puedan afectar la gestin y medicin de indicadores en una empresa de
tecnologa, tomando como caso de estudio Flamtech Technologies. Esta informacin fue
basada en base a entrevistas con Directores, Gerentes y Supervisores de rea.
Evaluacin de la herramienta de Balanced Scorecard que utiliza actualmente la empresa,
identificando sus fortalezas y debilidades.

Elaboracin de la Propuesta. Para la optimizacin de la herramienta de Balanced Scorecad

se cumplieron las siguientes acciones:

Identificar los diferentes indicadores que mide la herramienta actual del Balanced Scorecad y la
ndole de los mismos.
Identificar los diferentes inputs (Datos de Entrada) que requera la herramienta.
Revisar de los clculos y frmulas utilizadas en la herramienta.
Entrevistar a la alta Gerencia de la empresa para conocer las necesidades en la medicin y
control de sus procesos.
Preparar un listado de variables que pudiesen ser incorporadas a la herramienta de Balanced
Scorecard y conocer su sensibilidad ante cualquier cambio en dicha variable
Adecuar la herramienta de Balanced Scorecard para el escenario de medicin de una empresa
de tecnologa
Proponer la automatizacin de la herramienta

Evaluacin de la Propuesta Elaborada. La propuesta elaborada fue presentada a la alta

Gerencia de la empresa. Se diseo un instrumento que permite la evaluacin de la herramienta
con indicadores relativos a la facilidad de actualizacin de los datos, la velocidad de obtencin
de los reportes y la disposicin para ser utilizada para la medicin y control de la gestin y
procesos.

Evaluacin del Proceso de Trabajo Especial de Grado, Se analizara la correspondencia

entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecucin; y, el grado
de logro de los objetivos

4. Cronograma de Ejecucin del Proyecto

Para el cumplimiento de los pasos sealados en la metodologa se estableci cumplir el

siguiente cronograma:
Tabla 1: Cronograma de Actividades

Activid
ad
Elaboracin del Marco
Conceptual
Referencial.
Elaboracin
del
Marco
Organizacional.
Examen
de la Situacin.

Tiemp
o
Estima
1 Mes

Fecha Probable
Diciembre 2009

1
semana
1 Mes

2da quincena
de Diciembre
2009
Enero 2010

Diseo de la Propuesta

15 das

Anlisis de Factibilidad de
la Propuesta.
Elaboracin de
Conclusiones y
Recomendaciones.
Entrega
del Informe Final
1ra Versin

15 das

1era quincena de
Febrero
2010de
2da quincena
Febrero
2010
Marzo
2010

7 das
1
semana

Abril 2010

FASE DE
EJECUCIN
Captulo II: Marco Conceptual Referencial
Captulo III: Marco Organizacional
Captulo IV: Examen de la Situacin
Captulo V: Propuesta
Captulo VI: Anlisis Factibilidad de la Propuesta

CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

El presente captulo contiene la informacin referida a conceptos, mtodos y tcnicas, desde el

mbito terico, que han de ser utilizadas en el desarrollo del estudio del problema planteado, y
que son necesario para conocer y entender el mismo.

1. Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard

Hoy en da, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos, por lo que resulta
vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar
para alcanzarlos. (Kaplan R. y Norton D., 2002). El cambio tecnolgico, sociocultural y
poltico es constante, lo que ha situado a las empresas en entornos mas globales y dinmicos
en los que la competencia es cada vez mas intensa, lo cual ha conllevado a las mismas a
importantes cambios, especialmente en sus sistemas de control.
Es por lo anteriormente descrito que surge el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es un
sistema administrativo (Management System), que va ms all de la perspectiva financiera con
la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn Kaplan y Norton
(2002), el CMI permite convertir la visin y estrategia de una empresa en objetivos e
indicadores estratgicos, proporcionando a los gerentes y directivos una mirada global de las
prestaciones del negocio.
1.1. Procesos de Gestin y su relacin con el CMI
Kaplan y Norton (2002), plantean que CMI es ms que un sistema de medicin tctico u
operativo. Las empresas innovadoras utilizan el CMI como un Sistema de Gestin, que les
ayude a gestionar su estrategia a largo plazo.

Clarificar y traducir la
Clarificar y traducir la
vision
y la
vision
y estratega:
la estratega:

Comunicacin
Comunicacin

Cuadro de
Cuadro de
Mando Integral
Mando Integral

Formacin y
Formacin y
Feedback
Feedback estratgico
estratgico

Planificacin y
Planificacinde
y Objetivos
Establecimiento
Establecimiento
de Objetivos

Figura 1: El Cuadro de Mando Integral como marco estratgico para la accin.

Fuente: Kaplan, 2002, Pg. 24

1. Aclarar y traducir o trasformar la visin y la estrategia: este proceso requiere un

equipo de alta direccin que traduzca la estrategia de su unidad de negocio en objetivos
estratgicos especficos. El CMI destaca aquellos procesos que son ms decisivos e
importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes
y accionistas, clarificando los objetivos estratgicos e identificando los factores crticos
de aquellos.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos: la comunicacin de
objetivos e indicadores estratgicos sirve para indicar a todos los empleados las metas
crticas que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga
xito. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos de alto nivel, deben
establecerse objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.
Al culminar el proceso de comunicacin y vinculacin, todos en la organizacin deben
conocer los objetivos a largo plazo del negocio, as como la estrategia para alcanzar
los mismos.

3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas: los objetivos

que se establecen para los indicadores del CMI deben contar con un plazo de ejecucin
de entre 3 a 5 aos, de modo que si son alcanzados representaran una transformacin
para la empresa. El CMI permite a la organizacin integrar su proceso anual de
presupuesto, dando la oportunidad de que cada indicador sea medido a corto plazo.

4. Aumentar el feedback y formacin estratgica: El Scorecard o Cuadro de Mando

Integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la falta de un
proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia. Las
organizaciones de la era de la informacin operan hoy en unos entornos ms turbulentos,
y la alta direccin necesita recibir feedback sobre unas estrategias mas complicadas, de
esta manera el CMI les permite vigilar y ajustar la puesta en practica de sus estrategias,
y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

1.2. Caractersticas del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el
progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la
visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro
diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Para la aplicacin de la herramienta del CMI se maneja un conjunto de elementos que debern
estar en correspondencia con la naturaleza de la organizacin, en la cual se aplica la
herramienta y la estrategia de la misma.
Estos elementos son:

La revisin del plan estratgico.

El estudio de los procesos.

El diseo del mapa estratgico.

La determinacin y diseo de los indicadores

La formulacin de proyectos estratgicos, entre otros.

Tabla 2: Caractersticas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Elaboracin Propia

CARACTERISTICAS

EXPLICACION
Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias

INTEGRAL

perspectivas para ver la organizacin o los

procesos como un todo

BALANCEADA

Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como

sus indicadores de gestin tanto financieros como
no financieros

ESTRATEGICA

Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los

expresa en un mapa de enlaces causa efecto.
La complejidad de la organizacin y de su

SIMP
LE

estrategia se simplifica al presentarlo en un

modelo nico. Cuenta con herramientas de
apoyo que le permiten desarrollar indicadores de
gestin que faciliten traducir la visin y
estrategia de la organizacin

CONCRETO
Refleja en indicadores especficos y
relacionados los objetivos estratgicos y los
inductores de actuacin, lo que clarifica la
CAUSAL

estrategia.
El mapa estratgico establece la relacin causa
efecto, los inductores de actuacin y los
indicadores de resultados.

1.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, las misas no representan una norma
ineludible, ni una verdad absoluta, cada empresa u organizacin puede aadir las que crea
necesarias.

Perspectiva Financiera.
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan
desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se
plantea que la situacin financiera de la empresa no es ms que el efecto que se obtiene de
las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirn de
enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los
objetivos financieros a largo plazo se desarrollarn una serie de acciones a realizar en los
clientes, procesos y aprendizaje. La situacin financiera adems de valorar los activos
tangibles e intangibles empresariales ser un importante criterio de medida de las acciones
que se realizan para la consecucin de la estrategia.

Perspectiva Cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que
ms los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy

importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene
del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.

Perspectiva Proceso Interno

Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfaccin de las
expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos
claves de la organizacin, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados
a cumplir la misin y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos especficos que
garanticen esta satisfaccin.

Como plantea Lorino (1993), ...el producto es un proceso: cristaliza en el saber detectado
por la empresa en un encadenamiento concepcin-realizacin. La satisfaccin de los
clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que
se evidencia en

la calidad

de los

procesos

que la

empresa

desarrolle.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las
anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que
la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En
esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin
tributen a las perspectivas anteriores.

Las competencias del personal, el uso de la tecnologa como generador de valor, la

disponibilidad de informacin estratgica que asegure la ptima toma de decisiones y la
creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas
anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para
los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas,
situacin que repercute favorablemente en la situacin financiera

empresarial.

2. Gestin o Direccin Estratgica

Segn David (2003) la gestin estratgica puede definirse como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos, centrndose en la integracin de la gerencia con las diferentes
reas de la organizacin, as como con los sistemas de informacin y control.

2.1 Elementos del sistema de Gestin Estratgica

Misin, visin y valores: su aplicacin comienza con la definicin de la

misin visin y valores de la organizacin. Si est definida la estrategia ser
el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.

Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la

importancia que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones de la
organizacin. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante
del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y
permiten visualizar, de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la
organizacin.

Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se estn

cumpliendo los objetivos.

Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos

estratgicos.

Tambin

deben

utilizarse

indicadores

para

medir

su

cumplimiento.

Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los
elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin
de los recursos, habitualmente escasos.

Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable

que debe velar por su cumplimiento.

Evaluacin subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una

evaluacin subjetiva de los diferentes elementos,complementario al
cumplimiento de los indicadores especficos que se utilizan para la medicin.

3. Gerencia Vs. Planeacin Estratgica

El termino Gerencia Estratgica esta directamente vinculado con el trmino Planeacin

Estratgica, con la diferencia que le primero esta referido a la formulacin, implantacin y
evaluacin de la estrategia, y el segundo slo abarca el mbito de la formulacin de la misma.

3.1 Etapas de la Planeacin Estratgica

Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se
debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo
que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con
ella y motivados en alcanzar los objetivos.

1. Declaracin de la visin
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o
qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.

2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores

La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La
misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.Por otro lado, los valores son
cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el
desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

3. Anlisis externo de la empresa

El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en
el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales,
tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).

4. Anlisis interno de la empresa

El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los
cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas
y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as
como la situacin del entorno.

6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
objetivos.

El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

1. Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala
informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el
enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que
se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2. Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin
analizada en el punto anterior.

3. Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y
los beneficios de cada una.
4. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos

Finalmente, una vez que se ha determinado las estrategias que van a ser utilizadas, se procede
a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es
que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar
o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratgico se debe sealar:

cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales.

cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos especficos.

qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.

quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las

estrategias.

cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los

resultados.

cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las

estrategias.

CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL FLAMTECH TECHNOLOGIES

El presente captulo contiene la informacin referida al marco organizacional donde se

desarroll el presente Trabajo Especial de Grado, con la finalidad de dar a conocer en
perspectiva global el mbito de trabajo.
1. Resea Histrica
Flamtech Technologies es una empresa Venezolana con ms de 7 aos en el mercado nacional
y Latinoamericano en el rea de Diseo Electrnico. Desde sus inicios en el ao 2002, la
empresa ha sido reconocida por sus altos estndares de calidad e inmediatez de servicio,
convirtindola en una referencia obligatoria en el campo de la tecnologa y la electrnica.

Sus principales clientes se encuentran en el sector Industrial, Telecomunicaciones, Gas y

Petrleo, Elctrico y Construccin, ofreciendo una amplia gamma de productos y servicios,
tales como, PCB (Printed Circuit Board) y PCBA (Printed Circuit Board Assembly), OEM
(Original Equipment Manufacturer), as como otros productos como lo son Cmaras IP,
Sistemas de Control de Acceso IP, Centrales de Incendios IP, Software de Supervisin,
Control y Monitoreo, Switches , Routers, Sensores, y Lectores de Cdigos de Barra.

En sus inicios Flamtech Technologies incursion en el mercado Venezolano como una

empresa pequea enfocada en un solo producto, el diseo y elaboracin de PCB y PCBA,
cubriendo as una gran necesidad en el mercado nacional, siendo pionera en el rea en el pas,
motivo por el cual logr alcanzar un crecimiento acelerado en Venezuela y una entrada rpida
al mercado latinoamericano, ya no slo como una empresa de fabricacin de PCBs sino como
una empresa slida en crecimiento en el rea de tecnologa, electrnica y automatizacin.

En la actualidad Flamtech Technologies cuenta con una slida estructura de trabajo en el pas,
as mismo como representaciones de la marca en el mercado latinoamericano e incursionando
al Caribe y Centro Amrica; de igual manera cuenta con alianzas slida con proveedores en
Venezuela, Estados Unidos, Canad y el mercado Asitico.

2. Misin, Visin y Propsito de la Organizacin

Misin
Su misin reza as: Ofrecer productos y servicios de alta calidad y excelencia, en
Automatizacin Industrial, Electrnica y Control, evaluando continuamente oportunidades de
negocio, con el fin de ofrecer soluciones integrales que contribuyan a satisfacer en forma
decisiva al desarrollo de nuestros clientes. (Flamtech Technologies, 2006)
Visin
Convertirnos en la empresa lder en el mercado latinoamericano en Diseo,
integracin y servicios en Automatizacin Industrial, Electrnica y Control, ampliamente
reconocida por proveer soluciones integrales con los ms altos estndares de calidad y por
nuestra continua dedicacin a lograr la total satisfaccin de nuestros clientes. (Flamtech
Technologies, 2006)
Propsito de la Organizacin
La estrategia corporativa empleada por Flamtech se mantiene a la vanguardia con el
manejo de innovaciones tecnolgicas y empleando un talento humano de alta calificacin, con
amplia cultura corporativa la cual le permite canalizar con xito el logro de sus metas y
objetivos, garantizando excelencia en sus productos y contribuyendo al desarrollo tecnolgico
de nuestros clientes en el pas y el continente latinoamericano.

3. Valores de la Organizacin

tica e Integridad
Una de las principales fortalezas que ha respaldado a nuestra Empresa a lo largo de su
trayectoria, ha sido la tica y la integridad. La tica y la integridad se demuestran en tiempos
adversos, cuando somos valientes y nos atrevemos a escoger lo correcto sobre lo incorrecto,
lo tico sobre lo conveniente, cuando somos coherentes y consistentes entre lo que pensamos y
el comportamiento consecuente. Cuando mantenemos una actitud constructiva en nuestras
relaciones as como de responsabilidad y compromiso en nuestras acciones.

Calidad y Mejoramiento Continuo

La Calidad forma parte integral de cada uno de nuestros procesos, actividades y actuar del da
a da. No queremos que se detecten errores despus de cometidos, nuestro objetivo siempre
debe ser evitar que se cometan errores. La calidad de lo que hacemos, bien sea de nuestros
productos o del trabajo que cada uno de nosotros hace, debe estar asegurada en el producto
final y para completar el ciclo debemos mejorar frecuentemente todo lo que hacemos,
descubrir nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Capacitacin
Entendemos que para garantizar la calidad es necesario el entrenamiento y la capacitacin de
todo el personal.
Somos una empresa de Tecnologa en donde importan los objetivos y la generacin de valor.
La calidad, uno de nuestros valores, es un punto esencial para mantenerse vivo en este
negocio, por ello requerimos de un personal muy preparado.

4. Estructura Organizativa

Flamtech Technologies., se caracteriza por organizarse dentro de una estructura plana, de

pocos niveles organizativos, pero con un amplio espectro de responsabilidad de cada uno de
sus miembros. En la figura 2 se puede visualizar con mayor claridad la estructura organizativa
de Flamtech Technologies

Director General

Asistente
Administrativo

Gerente de Ventas

Representantes de
Ventas por Canal

Gerente de
Operaciones

Coordinador de
Produccin

Gerente de Calidad
y Mejora Continua

Gerente RRHH

Coordinador de
Coordinador de
Generalista RRHH
Aseguramiento de la Calidad
Logstica

Figura 2: Organigrama de Flamtech Technologies

Fuente: Flamtech Technologies

Flamtech Technologies actualmente cuenta con ms de 30 empleados distribuidos a nivel

nacional, ubicados en sus diferentes sedes, pero en su mayora en su oficina principal en la
Ciudad de Caracas.

CAPITULO IV
EXAMEN DE LA SITUACIN ACTUAL

El presente captulo contiene la informacin referida al anlisis y evaluacin del sistema actual
de medicin de indicadores utilizados por Flamtech Technologies, as como los cuadros
integrales de mando vigentes en la misma, as como un anlisis detallado de variables que
puedan estar afectando la gestin, medicin y validez de estos.
1. Introduccin del mbito de estudio
Flamtech Technologies por ser una empresa en crecimiento ha ido incursionando en nuevos
modelos de gestin y trabajo, los cuales han ido cambiando y perfeccionndose a travs de la
prctica y experiencia. Las reas de Ventas, Operaciones y Calidad trabajan en conjunto para
lograr los objetivos y metas planteadas, es por ello que los procesos de cada rea resultan
encadenados en uno de sus extremos al proceso de otra rea, los cuales resultan en un ciclo de
mejora continua.

Segn lo anteriormente planteado es vital el entender los objetivos de la empresa planteados

como plan estratgico de la misma, convirtindose estos en una gua de la trayectoria a seguir,
para lograr esto, y basados en la teora del Balanced Scorecard, se realiz el anlisis en varias
etapas, descritas en los siguientes puntos.

2. Diagnstico Estratgico
Evaluar las condiciones actuales y proyectadas del entorno, la situacin de la compaa
comparada con sus competidores, la orientacin a largo plazo de la empresa y su cultura
(Misin, Visin y Valores). Se debe tambin anticipar el comportamiento futuro de las
fuerzas competitivas y los factores crticos de xito. Para este diagnstico la herramienta usada

fue el modelo de las cinco fuerzas de competencia de Porter, el cual, segn Davis (2003), este
es un mtodo utilizado para formular estrategias, basado en cinco competencias relacionadas
entre si.

DesarrolloDesarrollo
potencial de
productos
potencial
de sustitutos
productos sustitutos

Poder de Negociacin de los Proveedores

Poder de Negociacin de los Consumidores
entre empresas
competidoras
Rivalidad
entre empresas
Poder de Negociacin Rivalidad
Poder de Negociacin
competidoras
de los Proveedores
de los Consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

Entrada potencial de
nuevos competidores

Figura 3: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: David (2003)

A continuacin se presenta un anlisis del entorno de la empresa, utilizando el modelo de las

cinco fuerzas de Porter.
Tabla 3: Rivalidad entre empresas competidoras
Fuente: Pibernat (2010)

Rivalidad de los
competidores
Cantidad de competidores

Crecimiento de la Industria

Crecimiento de la demanda
de usuarios

Estado: ALTO
Flamtech maneja un portafolio diverso de
productos, y en cada ramo compite con
diferentes empresas. Entre los principales
competidores estn InterMarcica, Clarivox,
Gente, Sovica
Moderado y Constante
Ha aumentado en los ltimos anos debido a
la diversificacin del portafolio de
productos. Adicionalmente, ha habido
tendencia a mayor consumo, a excepcin del
2008, ao en que se experimento recesin en
la demanda y crecimiento.

Diferenciacin del servicio

Alto

Diversidad de competidores

Alta diversidad, dada la naturaleza del

negocio
Alta

Capacidad de respuesta

Guerra de precios

Alta, entre los competidores los productos

pueden ser muy similares. El consumidor tiende
a escoger por precio, en donde Flametch
siempre intenta marcar la pauta

Tabla 4: Entrada Potencial de Nuevos Competidores

Fuente: Pibernat (2010)

Potenciales entrantes
Economa de escala
Acceso a la tecnologa
Lealtad de los clientes
Regulaciones
Gubernamentales

Estado: MODERADO
Bajo, Las empresas multinacionales que hacen
alianzas con empresas nacionales, afectan la
colocacin del producto en el mercado. Productos
importados entran al pas a precios muy
Alto
Moderado
Alto. Las empresas del estado estn
desarrollando proyectos en los que han
planteado apertura a trabajar con empresas

Tabla 5: Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

Fuente: Pibernat (2010)

Productos sustitutos
Calidad
Planes de sustitutos de ampliar
capacidad

Estado: MODERADO
Alta. Flamtech Technologies asume la
calidad como pieza fundamental en la
fabricacin de sus productos.
S, se mantienen planes de I&D para
desarrollar productos sustitutos

Tabla 6: Poder de Negociacin de los Proveedores

Fuente: Pibernat (2010)

Poder de negociacin
proveedores

Cantidad de proveedores

Estado: BAJO
Flamtech maneja una cartera de aproximadamente
30 proveedores para toda las reas de la compaa.
Sin embargo, el 80% del valor de las compras se
concentra en el 20% del total de insumos.
Dependencia de muchos de dichos insumos a un
solo proveedor. Pocos proveedores de produccin
local, dependencia a las importaciones, genera
mayor riesgo. Bajo poder de negociacin con
proveedores debido a regulaciones econmicas en
Venezuela.

Tabla 7: Poder de Negociacin de los Consumidores

Fuente: Pibernat (2010)

Poder de negociacin
consumidores
Diversidad de clientes

Incentivo para lograr lealtad

Diferenciacin del servicio

Estado: ALTO
Baja, por la naturaleza del negocio. Flamtech maneja
clientes en el rea de la Tecnologa, lo cual se
adentra en la Electrnica y la Automatizacin
industrial, siendo este un campo bien definido y
Alto. Flamtech es una empresa con mas de 7 aos en
el mercado Venezolano, se ha ganado una muy
buena reputacin a travs del tiempo
Alta. Adicionalmente cuenta con herramientas de
apoyo personalizado a travs del website, visitas de
la Fuerza de Ventas, chats online.

3. Anlisis del Portafolio de Productos

Existen metodologas como la matriz de crecimiento del mercado Vs. Participacin relativa
del Boston Consulting Group, que permiten evaluar la estrategia de diversificacin de la
empresa. Usando esta metodologa se puede entender las condiciones de rentabilidad y flujo
de caja, as como los requerimientos de inversin, de las diferentes lneas de negocio actuales
y futuras, para determinar las asignaciones de recursos y optimizar los resultados del
portafolio de productos.

El actual portafolio de productos manejados por Flamtech Technologies es el siguiente, puede

ser observado en la Tabla 8.

Tabla 8: Portafolio de Productos Flamtech Technologies

Fuente: Pibernat (2010)

PROUCTO

DESCRIPCIN

PCB / PCBA

Equipos de Tecnologa IP
(Cmaras, Control de Acceso,
Centrales de Incendio)

OEM (Original
Equipment
Manufacturer)

Adicionalmente a este portafolio, Flamtech maneja productos como Routers, Switches,

Sensores y Lectores, que complementan la funcionalidad de sus productos.

Para realizar el anlisis del Portafolio de Productos, se ha utilizado la herramienta de la matriz

del BCG en cada uno de los renglones de productos que ofrece el portafolio. Las figuras 4, 5 y
6 muestran el resultado de este anlisis.

Matriz BCG : PCB y PCBA

Para el anlisis de PCB y PCBA la matriz del BCG muestra como resultado que estos
productos son catalogados como ESTRELLAS dentro del portafolio, ya que los mismos
representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la
rentabilidad. Segn esta perspectiva, la penetracin en el mercado, el desarrollo de los mismos

y las alianzas estratgicas son las coordenadas a seguir para continuar con el crecimiento del
rengln.

Figura 4: Matriz BCG, PCB y PCBA

Fuente: Pibernat (2010)

Matriz BCG : Equipos de Tecnologa IP

Para el anlisis de Equipos de Tecnologa IP la matriz del BCG muestra como resultado que
estos productos son catalogados como INTERROGANTE dentro del portafolio, ya que los
mismos tienen una baja participacin en el mercado, aunque compiten en una industria de
rpido crecimiento. En este caso la empresa debe decidir si fortalece la estrategia de mercado
de este rengln del portafolio, o si lo deja fuera del mismo.

Figura 5: Matriz BCG, Equipos de Tecnologa IP

Fuente: Pibernat (2010)

Matriz BCG : OEM

Para el anlisis de OEM la matriz del BCG muestra como resultado que estos productos son
catalogados como PERROS dentro del portafolio. En este sentido este producto tiene una baja
participacin en el mercado, as mismo como compite en un sector de mercado con
crecimiento lento, es recomendable un recorte de gastos en esta categora.

Figura 6: Matriz BCG, OEM

Fuente: Pibernat (2010)

4. Proposicin de Valor al Cliente

La proposicin de valor conecta los procesos internos de la empresa con sus clientes y
consumidores, describiendo la mezcla nica de producto, precio, servicio, relaciones e imagen
que la empresa ofrece y los segmentos a los cuales se orienta la estrategia, as como cual es la
fuente de diferenciacin con respecto a sus competidores. Las tres alternativas de proposicin
de valor a los clientes son: La excelencia Operativa, el Liderazgo e Innovacin en Producto y
la Intimidad con el cliente. Segn Treacy y Wierserma (2002) las compaas deben ser muy
buenas en dos de las tres disciplinas y ser lderes y excepcionales en una de las tres.

Figura 7: Diagrama de Proposicin de Valor al Cliente

Fuente: Treacy y Wierserma (2002)

Excelencia Operativa
Traecy y Wireserma (20072, plantean:
Tratan de asociar precio, calidad y facilidades de compra de manera que sean
nicos en este estilo y en su mercado. Es muy importante el trabajo en equipo y cada uno sabe
perfectamente cual es su tarea, pero no le dan ninguna importancia a la innovacin. Se limitan
a cumplir las normas establecidas. Tambin es imprescindible la eficiencia, aunque no est
bien recompensada. Tratan de mantener un buen y slido volumen de mercado

En este sentido Flamtech mantiene una muy buena estrategia, donde ajusta sus precios de
manera de ser lderes en el mercado, ofrecindole a los clientes precios competitivos, a la vez
que en cada proceso de cotizacin muestra adems de los requerimientos del cliente, un
cuadro comparativo con descuentos por volumen tratando de incentivar las ventas. Ver Figura
8.

Presupuesto Nro. 1633

Telf :
Email :

Para :
Empresa :

Telf: 0212-891.24.18
WebSite: www.flamtech.com.ve
Email: ventas@flamtech.com.ve
RIF: J-31462555-1
NIT: 0492008702
Fecha : 1/0/1900

Estimados Sr.(es). de acuerdo a su amable solicitud, tenemos el placer de someter a su

consideracin nuestra cotizacin por los productos y/o servicios que se detallan en la misma.
Concepto
Diseo de PCB
PCB (Setup-Testing,2-L,1-SS,2SM) mm2
PCB 120x45
Ensamblaje de Componentes
Set de Componentes

I
1t
2
3
4
5

Ca
nt.0
1
20
00
0

P. U.
(US$)
5
1.
6.
1SubTotal=
I.V.A(12%)=
Total=

Cant.
P.Unit
(US$)
2
6.17
10
7.28
25
6.17
20
5.47
35
4.95
40
4.28
50
3.88
07
3.40
5
Validez de la oferta: 5 das calendario.
Forma de pago: Paypal - Visa - Mastercard - T/T
i130
ays
add
icart
m
$
6.83
3
0.15
0.10
Black
Blue
0.5
S
Standard
single
AS
-HASL
0.20
0.30
0.40
Under
Both
Green
None
No
White
F
?
2
200
1.6
37.1
in
5
0.05
25
0
Y
1
n30
8
??
.12
.32
.35
R4
es
tandard
35.77
oz
side
m
8Slot
mm
days
mm
Sides
-Hot
unit
300
inTg
Boa
Air
n1

Subtotal
(US$)
0.00
51.00
1,234.37
0.00
0.00
1,285.37
154.24
1,439.61

SubTotal
(US$)
1,234.37
1,092.02
1,234.37
1,366.97
1,485.76
1,713.02
1,938.83
2,549.19

Observaciones:
-

Tiempo de entrega 12 das.

-

Setup-Testing (Solo la primera vez para cada modelo).

Figura 8 Formato de Cotizacin Flamtech Technologies

Fuente: Flamtech Technologies

Flamtech combina esta modalidad de incentivo de ventas trabajando con descuentos por
volumen, con una poltica de Calidad y Entrega, manejando los mejores tiempos de respuestas
del mercado y garantizando altos estndares de calidad, impulsados hacia la excelencia
operativa.

Intimidad con el Cliente

Traecy y Wireserma (2002), plantean:

Centran sus objetivos en las necesidades que tiene el propio consumidor. Para ello
es imprescindible averiguar cules son esas necesidades para lograr una mayor adaptacin a
ellas. Tratan de darle ms de lo que espera y a precios muy razonables a cambio de fidelidad.

Con la finalidad de lograr esta intima interaccin con el cliente, Flamtech Technologies, y
especficamente el rea de Calidad y Mejora Continua, han establecido un modelo para medir
la Satisfaccin del Cliente y poder determinar y cuantificar cuales son las necesidades reales
de los mismos. La herramienta diseada consiste en un Link de la Website de la empresa, el
cual es recibido por el Cliente el mismo da que recibe la entrega de su pedido, y en el cual
tiene la oportunidad de calificar el servicio desde un rango de Deficiente a Excelente, as como
deja un especio abierto a Sugerencias y Comentarios que puedan contribuir a la mejora de los
productos y servicios de la empresa.

De los resultados obtenidos a travs de la aplicacin de la encuesta de satisfaccin al cliente,

ha sido de especial notoriedad que una de las cualidades que hace ms confiable el servicio
prestado por Flamtech es la cercana, preocupacin y solidaridad que demuestra con sus
clientes, trabajando desde sus polticas de precios justos, entrega rpida y garantizada, y una
atencin personalizada que trabaja en conjunto con sistemas online y procesos automatizados.
Un ejemplo de esta solidaridad y detalles de servio con sus clientes, son el estar presentes en
fechas como Navidades, Fin de Ao, as como aniversarios de sus clientes. Ver Figura 9.

Figura 9: Tarjeta de Navidad para Clientes

Fuente: Flamtech Technologies

Liderazgo de Producto

Traecy y Wireserma (2002), plantean:

Se basan en la innovacin, desarrollo de productos y explotacin del mercado.
Tratan de sacar al mercado una modificacin de un producto o uno nuevo para superar a los
competidores, por lo que es muy importante la creatividad y la audacia. Es su objetivo estar
siempre a la vanguardia del mercado. Tienen planes a corto plazo y estructuras flexibles.

En este sentido, Flamtech por manejar una estructura moderada, plantea dentro del equipo de
Operaciones, y especficamente en el rea de Produccin un equipo de Proyectos Especiales,
quienes conjuntamente con el rea de Calidad y Mejora Continua y el rea de Ventas, son los
responsable del diseo y mejora de los productos del portafolio.

De la misma manera, Flamtech maneja dentro de sus opciones de portafolio el OEM (Original
Equipment Manufacturer), lo cual le brinda al cliente la posibilidad de desarrollar su proyecto
segn sus requerimientos especficos y a Flamtech, lo posiciona como una empresa que
fcilmente se ajusta a las necesidades del cliente y es capaz de innovar y salir al mercado con
nuevos productos y servicios constantemente.

5. Plan Estratgico

En esta etapa la herramienta del Balanced Scorecard es sumamente til, ya que representa la
base para el proceso de diagnstico de la situacin financiera futura de la empresa, deben ser
definidos los objetivos financieros y estratgicos para la organizacin, tomando como base la
informacin obtenida en las etapas anteriores. Los objetivos financieros garantizan la
supervivencia a corto plazo, mientras que los estratgicos determinan el xito futuro.

En la Figura 10 se podr visualizar el Mapa Estratgico de Flamtech Technologies, donde se

muestran las estrategias financieras, de manera de medir la gestin de la administracin de la
empresa, incluyendo de forma integrada

medidas que vinculan la gestin actual respecto a

clientes y consumidores, los procesos internos, los empleados y los sistemas de informacin,
con las condiciones y el xito financiero a largo plazo.

El Balanced Scorecard permite la planeacin y el anlisis de la gestin de la empresa,

ayudando a validar la estrategia y a analizar el impacto que tiene en el desempeo financiero
futuro.

Rentabilidad

Crecimiento de
Ingresos

Diversificacin de
Ingresos

PARTICIPACINENTORNO DE MERCADOCONFIABLE
SERVICIO
Y
Y
SEGURO
ORIENTACIN AL MERCADOCALIDAD

Incremento de Gestin
Tecnologa eResponsabilidad InnovacinSocial
Mercado de
La demanda y LaEmpresarial
produccin y productividad
Empresarial
Capitales

Ambiente
Liderazgo
Disponibilidad
Institucional y Regulatorio
Empresarial
De Recursos

Desarrollo de
TalentosInfraestructura

Figura 10: Mapa Estratgico Flamtech Technologies

Fuente: Pibernat (2010)

Haciendo una sntesis de la estrategia, plasmada grficamente en la Figura 10, se obtiene la

siguiente informacin:

1. Resultados Financieros: el objetivo es lograr un crecimiento y diversificacin de los

ingresos, apuntando haca una mayor rentabilidad, lo que se traduce en mayor valor
para los accionistas.

2. Mercado (Clientes y Consumidores): se busca posicionar a la empresa en el mercado,

dando ejemplo de un entorno confiable y seguro, con orientacin de servicio al cliente
y consumidor, ofreciendo un portafolio de productos confiable, de excelencia y con
calidad.

3. Procesos y Actividades: enfocando en iniciativas para aumentar la demanda y la

capacidad de produccin, mejorar la productividad y la gestin empresarial,
fomentando el mercado de capitales, mejorando el entorno local, promoviendo la
innovacin y fomentando la responsabilidad social empresaria en el sector.

La

empresa busca promover la asociatividad a nivel de las empresas, de modo de lograr

aprovechar las sinergias y superar las limitaciones de escala. Asimismo, se hace
especial nfasis en la innovacin no slo desde el punto de vista tecnolgico, sino
tambin en lo que hace a nuevos modelos de negocios, que permitan a las empresas
lograr ventajas competitivas sostenibles.

4. Bases de Desarrollo: se consideran elementos clave para lograr los objetivos, tales
como: desarrollar un liderazgo empresarial, contar con un ambiente institucional y
regulatorio estable y transparente, con muy buenas bases en desarrollo de talentos e
infraestructura, garantizando la disponibilidad de recursos.

6. Proyecciones de Ingresos y Egresos

En esta etapa de anlisis de deben proyectar variables econmicas, demogrficas y sectoriales

que puedan afectar el desempeo de la compaa. Posteriormente con base en estas variables,
se definen y se proyectan los crecimientos en ventas esperados, y el comportamiento de los
costos y gastos.

Estas proyecciones pueden ser realizadas en horizontes de planeacin de entre 3 a 5 aos,

segn sea el lineamiento corporativo de la empresa, y las mismas son usualmente utilizadas en
los procesos de presupuesto anual.

Por ser Flamtech una empresa con siete (07) aos de presencia en el negocio venezolano y
latinoamericano, en sus primeros 3 aos de gestin manejaba un horizonte de planeacin a
corto plazo, pero desde hace un par de aos ya ha empezado a trabajar con horizontes ms
amplios, exactamente de 3 aos, tratando de fortalecer la estrategia y engranarla con la visin.

En la Figura 11 se podrn observar las variables Macroeconmicas utilizadas en la elaboracin

del SP (Strategic Plan) o Plan Estratgico para el 2010, as mismo ests fueron utilizadas en la
revisin del AOP (Anual Operating Plan).

Flamtech Technologies
Economic Assumptions
Strategic Plan SP-09-12
Venezuela

2009 AOP

GDP growth
Consumption

Last Reading

2010

AOP'10

2009

1.5

(1.0)

0.3

(1.0)

(10.0)

(5.0)

1.4

(5.0)

Oil Barrel

40.0

50.0

65.0

Inflation-consumer prices (CPI)

25.0

30.0

Media Inflation

46.0

30.0

Salary & wage inflation

29.4

32.4

White Collar

29.0

Blue Collar

29.6

26.8

%
%

67.6

30.0

30.0

35.6

30.0

28.0

34.0

40.7

Transaction Forex (Avg)

2.7

3.5

Transaction Forex (EOP)

2.7

3.5

2.15

3.5

Translation Forex (Avg)

2.7

3.5

3.5

Translation Forex (EOP)

2.7

3.5

3.5

Swap Forex (Avg)

2.7

3.5

Swap Forex (EOP)

2.7

3.5

6.50

3.5

9.1
9.1

Figura 11: Variables Macroeconmicas AOP2010

Fuente: Flamtech (2010)

Basados en las variables anteriormente mostradas, as como una revisin de las variables
sectoriales y demogrficas suministradas por los organismos oficiales encargados, fueron
realizadas las proyecciones en ventas y costos para los aos venideros.

7. Plan de Inversiones y Capital de Trabajo

El objetivo de esta etapa es revisar y asignar prioridades a las inversiones de Capital que
soportan las estrategias y apoyan la proposicin de valor de las diferentes lneas que
conforman el portafolio de productos de la empresa. De igual modo se calculan las
necesidades de capital de trabajo para operar la compaa de acuerdo con las proyecciones de
ingresos y egresos y las polticas de servicio que se manejan.

El objetivo fue determinar con la alta gerencia de Flamtech Technologies cuales eran aquellas
inversiones de capital que incrementara la rentabilidad del negocio, y lograra alinear ms an
la estrategia con las polticas, propsito y visin de la empresa.

Para lograr una correcta decisin en temas de inversin de capital, se trabajo bajo una
metodologa de perspectiva financiera, explicada por Kaplan y Norton (2002), como:

El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta de

productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y
servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor aadido, y cambiar los precios
de dichos productos y servicios. El objetivo de reduccin de los costes y mejora de la
productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios,
reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.
Por lo que respecta al tema de la utilizacin de los activos, los directivos intentan reducir los
niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del
negocio dados. Tambin se esfuerzan por obtener una mayor utilizacin de sus activos fijos,
dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no estn utilizados en
toda su capacidad, utilizando de modo ms eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos
activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor d mercado. Todas
estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a travs
de sus activos fsicos y financieros.

8. Flujo de Caja y Plan de Financiacin

Una vez definidas las necesidades de inversin y proyectados los ingresos y egresos de la
empresa, se debe proceder a proyectar el flujo de caja con el fin de determinar las necesidades
de financiamiento. Las necesidades de caja dependern del crecimiento futuro de

los

ingresos, de los niveles esperados de rentabilidad del negocio, de las polticas de inversin y
la longitud del ciclo de caja. (Ross S., Westerfield R. y Jaffe J. ,2005)

Flamtech ha venido manejndose en un escenario de crecimiento en sus ventas, siendo una

compaa con alta proporcin de costos y gastos fijos, con capacidad disponible, lo que se
traduce en inversiones de capital muy pequeas, y con un ciclo de caja corto, lo que ha
conducido a la empresa a un sustancial mejoramiento de la

situacin

financiera,

proyectndose esto a largo plazo.

9. Anlisis de Sensibilidad

Es vital plantear y utilizar diferentes escenarios para evaluar la salud financiera de la empresa,
ya que si todo ocurre acorde como fue planteado en el plan estratgico el xito financiero es
inminente, mas si el escenario cambio es importante determinar si es posible mantener la
continuidad en el flujo de caja, necesaria para mantener los proyectos e iniciativas estratgicas
definidas en el Balanced Scorecard.

Flamtech maneja de manera muy meticulosa este anlisis de sensibilidad, mensualmente se

plantean revisiones del AOP, se revisan los objetivos financieros, se compara contra lo
proyectado en el plan, y se realizan los ajustes necesarios para corregir las desviaciones y
lograr alcanzar la meta planteada.

CAPITULO V
PROPUESTA FINAL
Como se seal en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la
Metodologa, sobre la Propuesta de Atencin se estableci realizar Desarrollar una
herramienta para la optimizacin del Balanced Scorecard en una empresa de Tecnologa.
1. Indicadores Propuestos

Se ha propuesto el trabajar con indicadores desde cada una de las cuatro perspectivas del
negocio, como lo son; Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva Interna y
por ltimo Perspectiva del Crecimiento y Aprendizaje, o como es comnmente conocida,
Perspectiva de Formacin.
Tabla 9: Indicadores Cuadro de Mando Integral Flamtech
Fuente: Pibernat (2010)
Indicadores Estratgicos
De
De Causa
Efecto
Mejorar los Rendimientos
Rendimiento sobre la Inversion
Ampliar la Diversidad de los Ingresos Reducir
Crecimiento
la Estructura
de losdeIngresos
Coste Cambio del coste de servicios
Financieros

Objetivo Estratgico

Variedad de Ingresos

Clientes

Aumentar la satisfaccion del cliente con los productos Share de Mercado

Profundidad de la Relacin
Aumentar la satisfaccin Postventa
Comprender a los clientes Crear productos innovadores Productos de venta cruzada
Retencin de Clientes
Encuesta de Satisfaccin
Reducir de problemas operativos
Ingresos precedentes de los nuevos productos
Ciclo de desarrollo del producto

Formacin

Interno

Servicio Sensible

Ratio de Venta Cruzada / Cambio de la combinacin

Horas
dededicadas
canales a Clientes
Tasa de errores del servicio
Tiempo de Respuestas y Cumplimiento de solicitudes

Desarrollar las Habilidades Estretgicas

Proporcionar Informacin Estratgica
Alinear los objetivos personales

Satisfaccin del
Empleado
/
Ingreso
por Empleado

Ratio de Cobertura
del
Trabajo Estratgico
Informacin
Estretgica
Ratio de /
Disponibilidad
Alineacin
de metas
personales %

La tabla anterior hace referencia a los indicadores para el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral de Flamtech Technologies, indicando la combinacin de indicadores de efecto
y causa. Es comn que los indicadores del cliente, as como los financieros, contengan pocos
indicadores de causa; ya que la mayora de los indicadores de causa se dan en el caso de las
perspectivas de crecimiento y aprendizaje y del proceso interno.

Segn Kaplan y Norton (2002), un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar
con la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una serie de relaciones causa
efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las
diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas, es
decir, que cada indicador seleccionado para el cuadro de mando integral debera ser un
elemento de una cadena de relaciones de causa efecto, que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.

2. Revisin de la Estrategia y su relacin con los indicadores planteados

Flamtech Technologies se enfrentaba a dos problemas importantes: (1) Una dependencia
excesiva de uno de sus productos (PCB y PCBA) y (2) Una estructura de costos que haca no
rentable trabajar los ciclos de fabricacin y entrega.

Basados en esto se realiz una revisin de la estrategia planteada en el SP (Strategic Plan), y se

resumi en una estrategia focal para lograr la solucin de estos problemas:

1. Crecimiento de los Ingresos: Lanzar productos adicionales e incrementar el mercadeo

de las bondades y beneficios de todos los productos del portafolio adicionales al PCB y
PCBA.
2. Productividad: Mejorar la eficiencia operativa, reagrupando la cartera de clientes,
haciendo una distribucin segn sea la rentabilidad del canal.

A partir de estas estrategias se trabaj con un nfasis especial en las relaciones causa- efecto
sobre las que estaban basadas estas estrategias. En el caso de la estrategia de crecimientos de
ingresos los objetivos financieros estaban claros: ampliar la combinacin de los ingresos, esto

se traduca en centrarse en la base actual de clientes, e identificar cuales de estos eran

potenciales candidatos para una gamma ms amplia de productos, y tratar de trabajar con ellos
en una ampliacin de los productos y servicios que histricamente se venan comercializando.

Despus de este primer paso, se procedi a la identificacin de tres procesos cruzados:

Comprender a los clientes, Desarrollar nuevos productos y servicios y la Venta cruzada de los
mismos, los cuales representaban puntos claves en la gestin del negocio.

Propuesta para el Proceso de Venta: luego de analizar este proceso, se decidi idear un
proceso de reingeniera para volver a definir el proceso de ventas, el mismo fue diseado para
convertir a los representantes de ventas de la empresa en asesores de ventas y asesores
financieros. La base de este nuevo proceso era crear la cultura de que el equipo de ventas debe
pasar ms horas con los clientes, impulsando los productos, mostrando las ventajas
competitivas de los mismos y como agregaran valor a los procesos del cliente. Por este
motivo el equipo de ventas debe conocer a profundidad a cada uno de los clientes para poder
ser ms certeros y convincentes. Por este motivo uno de los indicadores que medirn la gestin
de ventas y fue agregado al cuadro de mando integral fue las horas dedicadas a los clientes.
Los indicadores causa se centraban en los siguientes cambios:

Elevacin de la base de habilidades, traducindole en contratar personal ms

calificado para el rea de ventas.

Mayor acceso a las herramientas de informacin, y mayor disponibilidad de

informacin estratgica.

Realimentacin de los objetivos e incentivos individuales de cada representante de

ventas.

Propuesta para el Proceso de Comprender a los Clientes y Desarrollo de nuevos

productos:

Stinnett, Bill (2006) ,Piense como su cliente: Una estrategia para incrementar las ventas al
entender como y por que compran los clientes .

Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendr una existencia muy
corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero
impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio
sea de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores.

Para lograr conocer a los clientes la empresa debe manejar certeramente y de manera confiable
cuales son las expectativas de cada cliente en trminos de servicio y tiempos de respuestas,
excelencia y calidad de los productos, formas de comunicacin efectiva, atencin y servicio al
cliente, y por ltimo y muy importante que tipo de productos estn demandando los clientes.

Por estas razones fueron incluidos en el conjunto de indicadores de perspectiva al cliente,

como indicadores de causa, la profundidad de la relacin con los clientes y la satisfaccin de
los mismos. De este anlisis se deriv el diseo de una nueva encuesta de satisfaccin al
cliente que lograra medir todos los puntos que garantizan una relacin con los clientes de
altura, con la excelencia y calidad que ellos esperan.

De igual manera se activaron indicadores que midan el proceso interno de crear nuevos e
innovadores productos, partiendo de entender y comprender al cliente.

3. Diseo de la Herramienta de Balanced Scorecard

El diseo de la herramienta de Balanced Scorecard en Flamtech Technologies, consto de un

cronograma de actividades, divididas en cuatro (04) vertientes principales:

1. Definir el universo de Medicin: lo cual se tradujo en seleccionar la unidad adecuada

de la organizacin, y la identificacin de vnculos entre la unidad de negocio y la
corporacin.

2. Definir los objetivos estratgicos: se realiz la primera ronda de entrevistas con las
unidades de negocio, posterior se realizo una sesin internar de construccin con esta
informacin base y luego un Taller de trabajo para el anlisis de los primeros
resultados.

3. Seleccin de los Indicadores Estratgicos: anlisis con cada grupo y lder de unidad
de negocio los principales Kpis para medir de forma clara y sencilla la dinmica del
negocio. Realizacin del segundo Taller de trabajo para el anlisis de los resultados en
su segunda fase.

4. Construccin del Plan de Implantacin: se construyo y desarrollo el plan de trabajo

para la construccin del modelo. Se implemento el proyecto y se realizaron talleres de
trabajo simultaneo para evaluar en conjunto la implantacin y resultados inmediatos.
Un total de cinco (05) sesiones de trabajo, antes de obtener el entregable final.

En la Tabla 10, se muestra la versin entregable del Tablero de Mando Integral o Modelos de
Balanced Scorecard para Flamtech Technologies.

Por confidencialidad de los datos de la empresa todos los datos reportados en la tabla anterior
(Tabla 10) han sido alterados por un factor aleatorio.

El modelo de Balanced Scorecard presenta dos periodos de medicin. El primero que hace
referencia a los resultados obtenidos por el negocio durante el mes, y el segundo que muestra
la realidad del negocio en el ao (YTD : Year Today).

Tabla 10: Modelo Balanced Scorecard Flamtech Technologies

Fuente: Pibernat (2010)

FLAMTECH
VENEZUELA
Score Card for Month Ended:
Full
Year
2009

Mar-10
Month to Date

Plan

Fav /
(Unfa
v)
From

MTD
AP

40,876

42,720

3,589

Production Volume (units)

37,861

39,240

3,270

Sales Volume (units)

2,365,4
31
7,763,4
51
1,987,8
52
115,67
3
3.3%

89.65%

3,617,4
36
9,183,7
08
2,415,4
44
114,0
00
3.0
%
3,238,1
04
761,4
24
9
8
3,51
8
93.40%

301,4
53
765,3
09
201,2
87
9,50
0
3.0
%
269,8
42
63,45
2
1
0
2
0
94.31%

267,6
60
69,07
4
3
7
2
1
93.76%

93.92%

94.40%

94.54%

IA (%)

89.53%

95.04%

96.50%

96.50%

OT (%)

98.57%

81.64%

82.80%

85.03%

MAPE (%)

85.57%

36%

45%

45%

Share Market (%)

38%

97%

96%

96%

Client Retention (%)

97%

55

59

59

SKU Total

58

Head Count

25

133

5.0
%
1.0
%
95.9
3.5
%
2.2
%
9.3%
5.0%
5.0
%
2.1
%
0.0
%
38.4
0.9
pp
-3.6
pp
3.7
pp
4.1
pp
2
%
100
%
22%
111

Development Ratio

2%

107

106

Women representation

34.00%

3,153,8
21
754,34
1
2,793

HR

2,545

25

27

27

21%

24%

2%

0.00%

33.00%

30.00%

Me
tric

MT
D
Stat
us

Fav /
(Unfav
) From
AP

Full
Year
2010

Service Level

Plan/Fo

Clients

Prior

MTD
Actual

3,648

3,398

Revenue (Bs.)

302,197

Ingresos por Ventas (Bs.)

863,420

Costo de Servicio (Bs.=

215,855

Write Off (Bs.)

WO in (% NR)

10,57
7
3.5%

Warehousing Expenses (Bs.)

Overheads (Bs.)

Capex (Bs.)

Productivity (Bs.)

CFR (%)

1.6
%
3.9
%
0.2%

12.8
%
7.2%
11.3
16.7
0.8%
8.9%
65.3
5.6%
-0.5
pp
-5.0
pp
2.1
pp
0.5
pp
-4%
100
%
18%

4.0
0%

3.6
7%

Data
Up
To

Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10
Mar10

CAPITULO VI
ANALISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
Basada en la aprobacin por consenso del Comit directivo de la empresa, ya que con la
intervencin de toda la organizacin fortificaran la misin, visin y cultura, que permitir el
reposicionamiento de los actores y la adopcin de nuevas herramientas estratgicas con miras
de consolidar las nuevas prcticas de gestin empresarial.

1. Beneficios Obtenidos

Clarificar la visin y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos estratgicos y los indicadores.

Planificar, fijar objetivos, y alinear iniciativas estratgicas.

Fortalecer el Feedback y el Aprendizaje.

Acceder rpidamente a la informacin necesaria.

Ser efectivos y competitivos.

Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Estar informados.

Facilita el entendimiento de los objetivos a todo nivel de la organizacin.

Aumenta la satisfaccin de los clientes.

Convierte la estrategia en Accin, y logra que esta sea el objetivo de todos y de todos
los das.

2. Resultados Esperados

El modelo de Balanced Scorecard resultar en los activos entendidos como tangibles e

intangibles:

Un instrumento que contribuye en la maximizacin de la rentabilidad de la empresa y

creacin de valor.

Un instrumento que ofrece a la gestin estratgica una imagen grfica y clara de las
operaciones y procesos neurlgicos del negocio.

Informes y presentaciones de las experiencias del Proyecto.

Conformacin del comit de BSC en la organizacin a partir de concepto presentado.

Se lograr mejorar y diversificar la empresa para mejorar las oportunidades en el

mercado.

3. Plan Propuesto

Tabla 11: Plan de Evaluacin de Factibilidad Propuesto.

Pibernat (2010)

Eta
pa
Etapa 1

Objetiv
os

Sesiones de
Trabajo con el
Comite del BSC

Evaluar respuesta del

comite ante la
nueva metodologia
de trabajo. Proceso
de manejo del
cambio

Plan
Propuesto

Actividad
es

Sesiones de 1 dia semanal

de trabajo, por un mes, fuera
del ambiente laboral regular

Resultados
Esperados
Transformaci'on
cultural
del comite del BSC,
quienes se
convertiran en
voceros activos para
la etapa 2

Etapa 2

Plan Cascada
del BSC

Etapa 3

Vivir dentro de
la metodologia
BSC

Difundir la cultura del

BSC a todos los niveles
de la organizacion,
utilzando como
impulsadores a los
lideres del proyecto
BSC
Difundir la estrategia, y
obejtivos en todos los
aspectos y niveles de la
organizacion

Sesiones de trabajo por

unidades de negocio,
dictadas por los lideres del
proyecto y con
acompanamiento del grupo
consultor

Transformaciion
cultural de la
organizacion en todo
nivel de jerarquia

1. Reuniones mensuales
de
presentacion
de resultados
con
participacion
del personal.
2. Difusion en fisico, mails y
otras herramientas de las
estrategias
de la organizacion

Conocimiento
profunco
de la estragegia en
todos los niveles de la
organizaci'on

Etapa 4
Revision del
modelo BSC /
Mejora Continua

Revision de los
resultados y el
progreso obtenido en la
implantacion de la
metodologia

Sesiones de 1 semana de
trabajo con el comite del BSC
y asesores externos

Consolidacion de la
nueva cultura de
trabajo

La autora considera oportuno hacer la salvedad que en cuanto a la Evaluacin del proyecto se
realizar en el momento de su puesta en prctica, ya que hasta ahora es slo una propuesta
terica, hasta tanto el Comit Directivo autorice su ejecucin.

34

FASE DE EVALUACIN

Captulo VII: Conclusiones y Recomendaciones

47

CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Conclusiones

Para lograr entender la salud financiera de una organizacin se debe partir de un anlisis
cuidadoso de los objetivos estratgicos de cada una de sus lneas de negocio y de su portafolio
de productos en conjunto. Para ellos la metodologa del Balanced Scorecard representa una
herramienta que ayuda a evaluar la estrategia de la compaa. La misma mantiene el uso de
indicadores financieros, tal como lo hacen otras metodologas, pero incorpora indicadores
desde la perspectiva del cliente y consumidor, procesos internos, estructura de personal,
sistemas de informacin, los cuales permiten diagnosticar con tiempo los impactos que la
estrategia puede tener en los resultados financieros futuros.

El uso de mapas estratgicos para entender la consistencia de las relaciones causa efecto de
las iniciativas que conformar la estrategia de la empresa, sirve para validar las proyecciones de
ingresos, as como las necesidades de inversin. De aqu pueden ser definidos los
requerimientos de financiamiento, se exploran las fuentes potenciales y se realizan anlisis de
sensibilidad a los diferentes escenarios planteados.

El BSC o Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos y al cuadro gerencial de la

empresa un amplio marco que traduce la visin y estrategia, en un conjunto coherente de
indicadores de actuacin. Estos indicadores se encuentran enmarcados dentro de las cuatro
perspectivas presentadas por el BSC, permitiendo as un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, mas duras, y las mas suaves y subjetivas.

Es vital que la multiplicidad de indicadores del Cuadro de Mando Integral, no generen

confusin en la consecucin del objetivo, deben manejarse bajo una misma unidad de
propsito, de manera que todas sus mediciones estn enfocadas y dirigidas hacia la
consecucin de la estrategia integrada de la organizacin.

2. Recomendaciones

Este estudio servir de base para conformar investigaciones ms a fondo sobre la metodologa
del Balanced Scorecard en el sector empresarial y su aplicabilidad en las organizaciones, por
lo tanto se recomienda estudiar detalladamente los procesos en las distintas reas de las
organizaciones y determinar los beneficios a obtener con la aplicacin de esta metodologa.
Se sugiere a la empresa Flamtech Technologies, considerar la formacin del Comit de
Balanced Scorecard en la empresa, para realizar un trabajo en equipo contando con una cultura
de planificacin estratgica, una de las caractersticas esenciales de cualquier sistema de
gestin empresarial.

REFERENCIAS

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