Tes Is Byron Logos

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja

ESCUELA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
TEMA: GESTIN, LIDERAZGO Y VALORES EN LA ADMINISTRACIN

DEL BACHILLERATO DEL CENTRO EDUCATIVO PARTICULAR
PARAMILITAR, PDTE. CARLOS JULIO AROSEMENA TOLA,
DE LA
CIUDAD DE GUAYAQUIL PROVINCIA DEL GUAYAS, DURANTE EL

AO LECTIVO ABRIL 2010- ABRIL 2011.
Tesis de Grado previa a la obtencin del Ttulo de
Magster en Gerencia y Liderazgo Educacional.
AUTOR:
CPA . Lagos Reinoso Byron Gustavo
DIRECTOR DE TESIS:
Mgs. Roberto Carlos Cuenca Jimnez
CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL

2012
ii
CERTIFICACIN DEL DIRECTOR
Loja, Febrero del 2012
Mgs.
Roberto Carlos Cuenca Jimnez
DIRECTOR DE TESIS
CERTIFICA:
Haber revisado el presente informe de investigacin, que se ajusta a las normas

establecidas por la Escuela de Ciencias de la Educacin, Modalidad Abierta y a
Distancia, de la Universidad Tcnica Particular de Loja; por tanto, autoriza su
presentacin para los fines legales pertinentes.
............................................
Mgs. Roberto Carlos Cuenca Jimnez

DIRECTOR DE TESIS
iii
AUTORA
Las ideas y contenidos expuestos en el presente informe de investigacin, son

de exclusiva responsabilidad de su autor.
f.........................................
Byron G. Lagos Reinoso
CI. 0916281769
iv
ACTA DE CESIN DE DERECHOS DE TESIS DE GRADO
CESIN DE DERECHOS
Yo Byron Gustavo Lagos Reinoso, declaro conocer y aceptar la disposicin del

Art.67 del Estatuto Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su
parte pertinente textualmente dice:
Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de
investigaciones, trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado que se realicen a
travs o con el apoyo financiero, acadmico o institucional (operativo) de la
Universidad.
Loja, Febrero del 2012
f.........................................
Byron G. Lagos Reinoso
CI. 0916281769
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, a Dios nuestro creador, mi gua y fortaleza

quien siempre est presente cuando ms lo necesito,
gracias por hacer palpable tu amor en cada una de las personas
que participaron en esta maestra.
A mis profesores, que hoy pueden ver un reflejo
de lo que han formado y que sin duda han
calado hondo en mi vida.
A mi director de tesis, Roberto Carlos,
que ha sido una gran ayuda y que sobre todo,
me ha sabido entender, aconsejar y guiar, en este proceso.
A mis compaeros, amigos y a todos quienes no puedo nombrar
porque sera una gran lista, slo les digo que
los llevo en mi corazn y hoy forman parte de este logro
que me enorgullece y me compromete a seguir sirviendo a los dems.
vi
DEDICATORIA
A mis queridos hijos: Byron, Soledad y Daniela,

que son el motivo que me impulsa a superarme;
a mi esposa y fiel compaera Aurora,
por su apoyo y firmeza ante situaciones difciles.
A mis padres Telmo y Gladys,
por haber sembrado en m,
bases slidas de amor y respeto hacia la vida.
vii
CERTIFICADO INSTITUCIONAL
COLEGIO PARTICULAR PARAMILITAR

PDTE. CARLOS JULIO AROSEMENA TOLA
Oficio N 0352-OS-REC-COL-CTG
Guayaquil, 23 de Noviembre del 2010
Sr. Tnte. CPA

Byron Gustavo Lagos Reinoso
OFICIAL INSTRUCTOR CTG
De mis consideraciones.
En relacin a su solicitud de fecha 16 de noviembre del presente ao, tengo a bien

agradecer por haber escogido a esta institucin para realizar el trabajo de investigacin como
requisito para la aprobacin de su tesis de grado para la Maestra de Gerencia y Liderazgo
Educacional, que est realizando en la Universidad Tcnica Particular de Loja y a la vez
aceptar su proposicin y presentar toda facilidad para que culmine con xito tan importante
carrera.
Por su esfuerzo y dedicacin en esta tarea le anticipo mis agradecimientos.

Atentamente,
DIOS, PATRIA Y LIBERTAD
Ab. Oscar E. Sabando Chumo

Mayor de Transito
RECTOR
viii
INDICE DE CONTENIDOS
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Pg
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viii
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PORTADA
CERTIFICACIN
AUTORA
ACTA DE CESIN
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
CERTIFICADO INSTITUCIONAL
INDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN
1. INTRODUCCIN
2. MARCO TEORICO
2.1. La gestin educativa

2.1.1
Concepto
2.1.2
Importancia
2.1.3
Tipos de gestin
2.2
..
..
10
12
15
..
17
18
..
22
26
27
...
27
29
Liderazgo educacional
2.2.1
Concepto
2.2.2
Tipos
2.3
2.3.1
2.4
Diferencias entre directivo y lder

Fuentes del poder directivo
Los valores y la educacin
3. METODOLOGIA
3.1
3.1.1
Participantes
Muestra
3.2
Materiales e instrumentos
3.3
Tcnicas para la recoleccin de informacin
3.4
Mtodo y procedimiento
4. RESULTADOS
4.1
DIAGNSTICO
ix
4.1.1 Los instrumentos de gestin educativa en donde se evidencia
la Gestin en Liderazgo y Valores
31
31
4.1.1.2 Cdigo de tica
...
31
4.1.1.3 Plan estratgico
..
32
..
32
32
33
33
4.1.2.1 Misin y Visin
33
4.1.2.2 El organigrama
...
34
4.1.1.1 Manual de organizacin
4.1.1.4 Plan operativo anual (POA)
4.1.1.5 Proyecto Educativo Institucional (PEI)

4.1.1.6 Reglamento interno y otras regulaciones
4.1.2. La estructura organizativa de la unidad educativa
4.1.2.3 Funciones por reas y departamentos
...
34
4.1.2.4 El clima escolar y convivencia con valores
34
4.1.2.5 Dimensin pedaggica curricular y valores
...
35
..
35
...
36
36
37
38
..
39
..
40
4.1.2.6 Dimensin organizativa operacional y valores

4.1.2.7 Dimensin administrativa y financiera y valores
4.1.2.8 Dimensin comunitaria y valores
4.1.3 Anlisis FODA
4.1.3.1 Fortaleza y debilidades
4.1.3.2 Oportunidades y amenazas

4.1.3.3 Matriz FODA
4.2. Resultados de encuestas y entrevistas.

4.2.1. De los directivos
45
4.2.2. De los profesores
..
52
4.2.3. De los estudiantes
54
4.2.4. De los Padres de Familia
57
...
57
...
59
...
60
..
65
68
.......................................................................................
72
75
4.2.5. De la Entrevista a Directivos

4.2.6. Matriz de problemticas
5. DISCUSIN
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7. PROPUESTA DE MEJORA
8. BIBLIOGRAFA
ANEXOS
RESUMEN
En la siguiente investigacin se describi la gestin de liderazgo inherente en las

funciones de los directivos y docentes, adems de conocer la prctica de valores
por parte de los alumnos en sus relaciones con los dems miembros de la
comunidad educativa, del bachillerato del colegio particular paramilitar. Pdte. Carlos
Julio Arosemena Tola durante el periodo lectivo 2010 2011; institucin que se
encuentra ubicada en la provincia del Guayas, en el cantn Guayaquil.
Para la ejecucin de este proyecto se utilizo instrumentos como: encuestas a

directivos, docentes, alumnos, padres de familia. Adems se realizo una entrevista a
los directivos para conocer conceptos y estrategias en el manejo gerencial de la
institucin acadmica.
Los resultados obtenidos de la investigacin indican que existe una deficiente

prctica de los valores ticos por parte de los alumnos, el liderazgo aun se mantiene
bajo
modelos
tradicionales
unipersonales,
los
directivos
no
delegan
responsabilidad en la toma de decisiones a las comisiones o equipos de docentes.
Como propuesta se estableci un programa de capacitacin, en el cual se prepare a

los directivos para trabajar en equipo y delegar responsabilidades a los docentes,
permitindoles ser considerados como asesores u organismos de apoyo en la toma
de decisiones. De igual forma se considero a los docentes dentro de estas jornadas
de capacitacin con la finalidad de identificar su rol en grupos de decisiones para
que asuman con mayor responsabilidad los resultados que en ellos se generen.
La institucin debe mantener procesos innovadores, implantando cambios que van

desde los roles administrativos, docentes, la concepcin del servicio educativo,
hasta la estructura organizacional. Por lo tanto, los directivos deben promover una
reconfiguracin del modelo educativo sobre la base de un liderazgo tico y la
recuperacin de los valores humanos lo que permitir realmente alcanzar la misin
fundamental del sistema educativo y garantizar en el futuro una sociedad ms justa.
1. INTRODUCCIN
Lograr la calidad en la educacin ha sido en los ltimos aos un tema sensible de

discusin, resaltando aspectos que se consideraban en dcadas anteriores poco
importantes u olvidados, es as que surge el inters en la propuesta de polticas y
estrategias orientadas al mejoramiento del rol de los directivos de los centros
educativos, considerados pieza fundamental para la innovacin en la gestin y
liderazgo escolar.
Las recientes reformas en la legislacin educativa promueven algunos cambios para

los administradores de escuelas y colegios, asignndoles nuevas responsabilidades
y complejas demandas en el manejo administrativo-financiero de los recursos
asignados, la gestin con las comunidades, los resultados en el aprendizaje de los
estudiantes y la toma de decisiones asociada valorando las opiniones de todos los
involucrados.
La educacin en el Ecuador, hay que decirlo sin ambages adolece de una serie de
deficiencias en todos los niveles. Este problema no ha sido tratado con la debida
responsabilidad por muchos gobiernos que han dirigido los destinos del Ecuador,
casi todos han credo que hacer cambios en la educacin es solamente decir que
construyen locales escolares o que les aumentan los sueldos a los maestros, esto
est bien, pero no es la solucin integral para el problema.
La direccin de un centro educativo implica una gama de actividades diversas tanto

desde la perspectiva tcnica en cuanto tiene que ver con el desarrollo de la
enseanza, cuanto por la administracin y gestin gerencial especifica de esa
organizacin. La tarea de un directivo abarca sentar las bases acadmicas para una
educacin de calidad tcnicamente concebida equilibrndola con las necesidades de
los educandos, los profesores, el personal administrativo, la sociedad, y, sin lugar a
dudas atender los requerimientos de cada jornada, inmersas en cada periodo y en
cada ao lectivo combinadas con el liderazgo gerencial aplicado en un marco de
valores y normas que trasciende sobre la consecucin de las metas institucionales.
2
Ahora bien, esta importancia de la direccin en el funcionamiento de los centros y la
mejora
de
la
institucin
ha
sido
suficientemente
investigada
utilizando
procedimientos variados, pero generalmente se ha hecho constatando el tipo de

liderazgo que ejercen los directores y pocas veces se ha considerado la imagen y
las percepciones que los propios protagonistas tienen de s mismos.
Ante esta visin unidimensional del liderazgo, ligamos la existencia de los valores
humanos que estn presentes inexcusablemente en el mbito de la educacin.
Toda educacin se plantea finalidades y, aunque varen de un modelo a otro,
siempre se propone lo mejor y ms alto para el educando. Es absurdo pensar en
una educacin incolora, asptica que no promueva el bien.
En este trabajo de investigacin se pretende no solo presentar conceptos o

definiciones, sino que hace un estudio analtico de ellos, con un enfoque tcnico y
con la finalidad de promover la prctica comprometida de valores ticos en los
lderes organizacionales.
Pienso que este trabajo va contribuir a los directivos que conforman el centro
educativo en estudio, para que conozcan sus alcances y se den cuenta de sus
limitaciones, ya que les permitir que se convenzan y desarrollen estrategias de
direccin, afianzados en su desarrollo profesional continuo alcanzando una
formacin ms amplia y profunda del trabajo en las organizaciones sin omitir el
liderazgo y los valores presentes en todas sus decisiones.
Conforme a todo esto que estamos considerando, se realizo la presente

investigacin y propuesta con los siguientes propsitos:
Desarrollar la gestin, anlisis y juicio crtico sobre el desarrollo de proyectos

de investigacin y la planificacin de propuestas alternativas a la mediacin y
solucin de los problemas en el mbito de liderazgo y que posibiliten el
mejoramiento de la calidad de la educacin en las instituciones educativas.
Desarrollar competencias de gestin de liderazgo y valores en los centros

educativos de las localidades e instituciones en las que se desenvuelven los
profesionales en estudios de postgrados.
Asumir con responsabilidad tica en el anlisis propositivo de las acciones a

desarrollarse con el proyecto de gestin educativa y en especial con los
propsitos de la gestin y liderazgo educacional.
Investigar los referentes tericos sobre: gestin educativa, liderazgo

educativo; y gestin de la calidad en valores.
Descubrir una actitud crtica para seleccionar, procesar y presentar

informacin valiosa sobre la gestin, liderazgo y valores en los centros
educativos.
Determinar el rol de liderazgo de los directivos y jefes departamentales en la

ejecucin de los planes estratgicos y operativos de las instituciones
educativas.
Asumir con responsabilidad la elaboracin del diagnstico institucional en los

diferentes escenarios de gestin, liderazgo y valores.
Fortalecer el liderazgo en la toma de decisiones en situaciones arriesgadas o

inciertas, identificando tcnicas que los gerentes y directivos pueden utilizar
para reducir las dificultades.
La reflexin que sirve de soporte bsico a la propuesta de este trabajo es que

necesitamos reconocer que todos los directivos, docentes y administradores de
las instituciones educativas aplicamos
mecanismos de influencia y control
organizativos lo que nos convierte en el centro de todas las miradas, siendo ese
el motivo por el que se le suele identificar con el lder. Es por ello que la calidad de
las escuelas o colegios va a depender en gran medida de la competencia,
dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo.
Finalmente, estoy convencido que este trabajo servir de mucho, especialmente a

la institucin sometida a estudio, permitiendo contar con una visin mucho ms
amplia
sobre el actuar de los directivos y docentes y adems proporcionar
alternativas que moldeen una nueva tendencia en el manejo integral de la

organizacin, les invito a la revisin de la presente tesis esperando aportar de esta
manera a elevar el nivel educativo en nuestro pas.
2. MARCO TERICO
2.1 La Gestin Educativa
El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la

organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio
examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.
Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna organizacin puede
subsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener
un cierto nivel de competencia con otras instituciones que se dedican a brindar el
mismo servicio que la nuestra.
El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los
recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestin
debe aplicar diferentes frmulas para que de esta manera se logren persuadir y
motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo
de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea
emprender.
Peter Drucker afirma con acierto que la direccin o management <<es lo que
tradicionalmente se suele llamar un arte liberal. Liberal porque trata con los
fundamentos del conocimiento, del auto-conocimiento, de la sabidura y del
liderazgo; arte porque es una aplicacin prctica>>1 Esto implica dirigir adoptando
una actitud reflexiva, sin aceptar a ciegas una teora en boga, que tiene sus propias
hiptesis de partida, ni seguir la ltima moda en materia de direccin.
Implica tambin considerar la dimensin tica de la accin y las responsabilidades

correspondientes. Sin embargo desde hace varias dcadas, las ciencias sociales
han ocupado un lugar cada vez mas notorio en la educacin de directivos en no
pocas escuelas y estudios universitarios dedicados a la empresa y a los negocios, y
cierto determinismo ha ido invadiendo el quehacer del directivo
Vase: P. Drucker, 1990, La Nueva Realidad, Londres: Mandarin (anteriormente publicado por
Heinemann, Londres, 1989) pg. 223.
5
Si nos enfocamos en la aplicacin del concepto de gestin para llevar a cabo las
actividades de una institucin educativa, es importante destacar que por lo general,
el mismo suele tener mucha ms aplicacin en las instituciones particulares que son
de propiedad privada. De todas formas debemos decir que las organizaciones
educativas que le pertenecen al sector pblico, es decir, aquellas que son propiedad
del estado, tambin suelen tener buenos modelos de gestin, pero los mismos
suelen independizarse bastante de lo que es el concepto de gestin ms tcnico.
Y es aqu en donde radica la diferencia ms grande, ya que el sector privado,
aplicando el concepto de gestin en el desarrollo de sus actividades obtiene muchas
ms ganancias que una empresa correspondiente al sector pblico, es por ello que
es importante considerar la tecnicidad del concepto de gestin como parte de la
funcin gerencial. De todas formas es importante tambin que se haga mencin del
hecho lgico que nos confirma que las empresas privadas cuentan con muchos ms
recursos que aquellas del Estado, y uno de esos recursos es la tecnologa, una
herramienta que ha ayudado ampliar el concepto de gestin en todas las
aplicaciones correspondientes.
2.1.1 Concepto de Gestin.
Dentro de una organizacin, todas las acciones que se desarrollan, todas las
actividades de integracin de los distintos medios de trabajo para obtener resultados
de rentabilidad, pueden genricamente designarse como gestin.
La gestin es la que amortiza el uso de los recursos para obtener los productos o
servicios en un marco de rentabilidad. Las maquinas, los materiales, las personas,
los sistemas constituyen los recursos cuya administracin queda envuelta en la
gestin.
En trminos generales, gestin es la forma como una persona inicia un proceso para
la consecucin de un logro o propsito, y tambin se podra decir que es la persona
que mueve todos los hilos necesarios en la consecucin de un beneficio o meta
Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin obliga a que
la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la
empresa; la primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para
6
combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar
redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la
planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno
correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar
el camino ms directo hacia los objetivos planificados.
La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestin es la
organizacin en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa
cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados.
La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy elevado
nivel de comunicacin por parte de los administradores para con los empleados, y
esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y
as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades
de la empresa.
El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la
administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progreso que ha
demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido
marcados desde un principio.
Concepto de Gestin
GESTIN
PLANIFICACIN
Normativa
Estratgica
Objetivos
Decisiones
F ODA
Tiempos
ACCIN
Implementacin - Evaluacin
Recursos
Liderazgo
Logros
Impacto
Figura 2.1 Lo que implica la gestin.
Prez (1993), nos dice que gestin es un conjunto de procesos tericos prcticos
integrados horizontal y verticalmente dentro de una organizacin para cumplir los
7
mandatos sociales. Es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento y accin,
tica y eficacia, poltica y administracin en procesos que tienden al mejoramiento
continuo, a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades, y la innovacin
permanente como proceso sistemtico.
2.1.2 Importancia de la Gestin.
Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la eficiencia
que posee el hecho de llevar a cabo la administracin en base al concepto de
gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as
que la institucin educativa pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo.
Mientras la administracin de una empresa se encuentre regida por el concepto de
gestin, se aumentaran los niveles de posible de xito que se pueda tener en una
empresa.
Sin embargo, el cumplimiento de sus metas y objetivos se deben cumplir, aunque
hay que recordar que siempre se presentan contingencias favorables o adversas de
orden interno y externo. La gestin juega un rol muy importante, pues de su
eficiencia, producto de la direccin, habilidades y estrategias que utilice, depender
la obtencin de buenos resultados.
2.1.3 Tipos de Gestin
Gestin Tecnolgica: Es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones
sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la
creacin, difusin y uso de la tecnologa.
Gestin Social: es un proceso completo de acciones y toma de decisiones,
que incluye desde el abordaje, estudio y comprensin de un problema, hasta
el diseo y la puesta en prctica de propuestas.
Gestin de Proyecto: es la disciplina que se encarga de organizar y de
administran los recursos de manera tal que se pueda concretan todo el
trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto
definido.
Gestin de Conocimiento: se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
8
conocimiento puede su utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organizacin.
Gestin Ambiental: es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del
sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental es la
estrategia a travs de la cual se organizan las actividades antrpicas que
afectan el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.
Gestin Estratgica: es un til curso del rea de Administracin de Empresas
y Negocios que ha sido consultado en 3593 ocasiones. En caso de estar
funcionando incorrectamente, por favor reporta el problema para proceder a
solucionarlo.
Gestin Administrativo-Empresarial: es uno de los temas ms importantes a la
hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la
empresa. En los aos hay mucha competencia por lo tanto hay que
retroalimentarse en cuanto al tema.
Gestin Gerencial: es el conjunto de actividades orientadas a la produccin de
bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas),
dentro de organizaciones.
Gestin Financiera: se enfoca en la obtencin y uso eficiente de los recursos
financieros.
Gestin Pblica: no ms que modalidad menos eficiente de la gestin
empresarial
Gestin Educativa: Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo
directivo determinan las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos
institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones
solicitadas, y la forma como se realizarn estas acciones (estrategias, accin)
y los resultados que se lograrn.
Para concluir, la Gestin Educativa, debe proponer a los objetivos y metas

educacionales, atendiendo las necesidades bsicas de los dicentes, de los padres,
de los docentes y de la comunidad toda, y que sea un modelo para todo el pas sin
discriminacin en todos los niveles.
9
2.2 Liderazgo Educacional
El liderazgo ha sido posiblemente uno de los fenmenos que ms inters ha

despertado entre quienes se dedican a las ciencias del comportamiento en las
organizaciones. Desde muy temprano, y hasta el da de hoy, se entiende que esta
capacidad humana, que tiene mucho que ver con la motivacin de otros, constituye
uno de los pilares sobre los que se apoya la buena marcha y el gobierno de las
organizaciones, e incluso de las civilizaciones, como se desprende de las
narraciones de autores clsicos como Homero, Platn, Plutarco o Julio Csar.
En el artculo publicado por Hallinger y Heck (1996), en el que se revisan ms de 40

investigaciones que analizaban las relaciones entre direccin y eficacia escolar se
afirma que la actividad de los directivos incide, de una manera medible aunque
indirecta, sobre el rendimiento acadmico de los alumnos. Los resultados de dicho
estudio coinciden con otras revisiones sobre el mismo tema (Bridges, 1982;
Leithwood y Montgomery, 1982; Leithwood, y otros, 1990) y justifican el inters
despertado por la figura del director.
En esta misma lnea se pronuncia lvarez (2001) cuando afirma que la calidad de
las escuelas depende en gran medida de la competencia, dedicacin y estilo de
liderazgo del equipo directivo. Para Davis y Thomas (1992), los directores efectivos
aparecen como personas que muestran una visin clara de lo que puede ser su
escuela, son capaces de transmitir esa visin y animar a otros para conseguirla;
tienen elevadas expectativas de profesores y alumnos y se implican en los procesos
instructivos. Observan a los profesores y les ayudan a solucionar problemas sobre la
instruccin. Son personas a quienes les preocupa el uso eficaz del tiempo y suelen
utilizar de forma creativa los recursos materiales y humanos de sus centros.
Realizan un seguimiento y evaluacin continuada del rendimiento colectivo de los
alumnos y utilizan los resultados para orientar la planificacin docente.
Frente a lo anterior, los directores menos eficientes suelen aparecer como gestores
del centro y de los presupuestos, dispensadores de disciplina e interlocutores con la
Administracin, dedicando muy poco tiempo a cuestiones relacionadas con los
temas curriculares. Esta obsesin por demostrar que es el director el que marca las
diferencias entre instituciones, lleva a proponer que la puesta en prctica de
10
determinadas habilidades para la gestin eficaz garantiza el xito del centro
educativo en su conjunto.
Pero, si bien es cierta la coincidencia, cada vez mayor, al destacar la direccin como
requisito necesario para el desarrollo de procesos educativos eficaces, tambin lo es
la ausencia de consenso sobre el modo de organizar y ejercer esa direccin. No es
posible establecer un estilo ideal de liderazgo o director, ya que la actuacin ha de
adaptarse a muchas variables y contingencias. En la prctica no existen estilos
directivos puros, as como tampoco existen estilos de direccin buenos o malos por
excelencia.
2.2.1 Concepto de liderazgo educacional
Desde el estudio de los distintos enfoques tericos Bass dir que el <<liderazgo es
una interaccin entre dos o ms miembros de un grupo que a menudo requiere
estructurar o reestructurar la situacin, as como las percepciones y expectativas de
los miembros.
Entendemos por liderazgo, fundamentalmente, la capacidad de ejercer influencia
sobre otras personas, de manera que stas puedan tomar las lneas propuestas
como premisa para su accin.2 Esta influencia, no basada en el poder o autoridad
formal, se puede ejercer en distintas dimensiones, especialmente en el plano
organizativo, cuando una direccin logra alcanzar consenso y moviliza a la
organizacin en torno a metas comunes. (Leithwood, Day, Sammons, Harris y
Hopkins, 2006).
Cuando estos esfuerzos van dirigidos a la mejora de los aprendizajes de los

alumnos, hablamos de liderazgo educativo o pedaggico. En este sentido, ciertas
rutinas administrativas asociadas a la direccin de la organizacin no forman parte
del liderazgo pedaggico.
Si bien, siendo realistas, en las condiciones actuales, en muchos casos, es preciso

2
Bass, B.M.: Bass and Stodgills Handbook of leadership: Theory, Research and Managerial
Aplications. 3 ed. Free Press. New York. 1990
11
asegurar la gestin y funcionamiento de la organizacin, ejercer un liderazgo supone
ir ms lejos induciendo al grupo a trabajar en determinadas metas propiamente
pedaggicas.
El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de poltica

educativa a nivel internacional. Desempea una funcin decisiva en la mejora de los
resultados educativos al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros,
as como en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es
indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educacin. [...] Los
responsables de poltica educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar
y hacerlo viable (Pont, Nusche y Moorman, 2008, pp. 9- 19).
Para lvarez (2001), todos los modelos de gestin de calidad: modelo Deming
(Japn), modelo Baldrige (EE.UU.), modelo EFQM (Europa), etc., consideran el
ejercicio de un cierto tipo de liderazgo como un factor bsico de la calidad.
El propio Bernard Bass, en su investigacin descubre que la pieza clave del xito de
un centro docente es el liderazgo. Concluye que el liderazgo ms eficaz es el
transformacional, que ser el modelo de liderazgo del futuro y asumir la
transformacin de las organizaciones. Dicho trabajo nos lleva a que este tipo de
liderazgo va unido consecuentemente a las investigaciones sobre calidad y mejora
continua aplicadas a la educacin.
De acuerdo con Jimnez Eguizbal (2001: 28), llegados a este punto, nos interesa
subrayar, respetando las diferencias entre gestin y liderazgo, el estrecho
paralelismo y lgica compatibilidad que puede establecerse entre las propuestas
generadas a partir de la gestin de calidad total con las comunidades de liderazgo
propuestas por Peter Senge (1996) para las organizaciones que aprenden.
Esta ntima relacin entre liderazgo y calidad de la educacin es sealada por

Lorenzo (1997) cuando afirma que: la ingente literatura de investigacin sobre la
innovacin y el cambio escolar o sobre las escuelas eficaces justifica de sobra que
al factor liderazgo se le d tambin una elevada ponderacin cuantitativa en la
consecucin de la calidad pedaggica.
12
En el modelo elaborado por Gento (1995), el liderazgo ocupa el lugar de los
cimientos sobre los que se sustenta toda la calidad pedaggica. Para ello acude a
una representacin arquitectnica con dos grandes bloques de elementos
constituyentes: los predictores y los identificadores de dicha calidad. El grfico
correspondiente es el que aparece a continuacin:
Figura 2.2 Modelo de liderazgo de Gento (2002)
2.2.2 Tipos de Liderazgo
Los estudios acerca de los rasgos del lder siguen siendo hoy objeto de inters por
los investigadores. Han permitido entender mejor el fenmeno, pero sus limitaciones
se ponen de manifiesto dada su naturaleza descriptiva y, sobre todo, la ausencia de
una consideracin explcita de las circunstancias, de los aspectos contingentes que
pueden afectar al surgimiento de este tipo de personas y comportamientos.
Son varios tipos en los que se ha clasificado el liderazgo, cada autor tiene diferentes
puntos de vista al respecto, sin embargo, un porcentaje considerable de ellos
coinciden en sus criterios. A continuacin se presentan algunas clasificaciones.
Barahona (2004) clasifica el liderazgo por rasgos: emocional, emptico, de ajuste, de

escrpulos y de apertura a la experiencia.
13
Segn Villasmil (2006) considera las actitudes del lder para clasificar el liderazgo en
dos grandes tipos: Autcrata y demcrata.
IAPP (2006) define tres tipos de liderazgo: el lder democrtico, el lder laissez-faire
(dejar hacer) y el lder autocrtico.
Guilln (2006) puntualiza dos enfoques, el tradicional son los conocidos como
autcrata, carismtico, demcrata; y el enfoque relacional que son los transaccional,
transformacional y servidor. Adems, con las nuevas aportaciones que se han
denominado enfoques relacionales de liderazgo, se considera a ste como un
proceso de influencia mutua entre lder y seguidor, las dos partes implicadas en la
relacin.
LIDER
AUTOCRTICO
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
LDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
LDER
LIBERAL
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
Figura 2.3 Influencia en tres tipos de liderazgo
Fue James McGregor Burns, experto en ciencias polticas, quien introdujo en 1978 la
dimensin entre los primeros enfoques, describiendo dos clases de lderes, el
<<transaccional>> y el <<transformacional>>. El primero se produce cuando un
14
individuo entra en contacto con otros con la intencin de establecer un intercambio,
en el ambas partes podrn sacar partido de la relacin. En el fondo, este concepto
puede ser asimilado al del buen gestor.
En cambio, el liderazgo transformacional tendra lugar en un plano que ira mas all
del mero intercambio interesado, y donde la relacin es realmente de influencia
mutua. Se trata de un lder que influira, pero cediendo poder para que los propios
colaboradores se conviertan a la vez en lderes y agentes del cambio.
El enfoque transformacional ha alcanzado gran popularidad, y se considera en la

actualidad el enfoque dominante. El lder es capaz de generar el deseo de cambio,
para lo que apela a valores e ideales como la libertad, la justicia o la igualdad. 3 Es
capaz de crear un clima, una atmsfera que alienta a tomar la iniciativa, cooperar y
aprender.
El liderazgo servidor se origin basado en las reflexiones de Robert Greenleaf

(1977) acerca del papel del sirviente en la narracin de un libro de aventuras de
Herman Hesse. Se define como una relacin de influencia en la que el lder arrastra
a los dems a travs del servicio que les presta, sin siquiera pretenderlo, logrando
adhesin mediante la generacin de confianza.
Cuadro 2.1 Principales explicaciones tericas acerca de liderazgo.
Guilln Parra, Guillermo (2006) tica en las organizaciones, Construyendo confianza, Pearson
Educacin S.A., Madrid.
15
Es necesaria todava una mayor investigacin para la comprobacin emprica de los
enfoques ms recientes de liderazgo; un lder educativo en el nuevo milenio es, en
esencia, un practicante sofisticado. Un docente preocupado que se pregunta cmo
o, a favor de quin o de qu estamos educando (Educacin y Docencia. 2007).
Sobre esta base, tarea, contexto y fuerzas, el liderazgo educacional tiene que ser un
fenmeno de equipo, ejercido por equipos de lderes.
2.3 Diferencias entre directivo y lder.
Desde los comienzos de la historia de la humanidad han existido <<lderes>>, un

trmino de origen anglosajn que trae a la memoria nombre de personajes histricos
como el de Moiss, Napolen Bonaparte, Mao Tse-Tung, Mahatma Gandhi, John F.
Kennedy, o ms recientemente la madre Teresa de Caulcuta y Juan Pablo II. Se
trata de personas que han sido capaces de arrastrar a otros o que han influido en
mayor o menor medida en sus vidas, en su comportamiento. El mismo trmino de
lder sirve para calificar a personas menos conocidas pero con una especial
capacidad de influencia. La cuestin que los investigadores se vienen planteando
durante el ltimo siglo es: qu distingue a estas personas del resto?
DIRECTORES DE GRUPO
LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podra
obtenerse,
mediante
una gente podra lograr como equipo. Comparte
reorganizacin, para fomentar la colaboracin sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales -Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
y empleados. Le es ms fcil pero entro de Muestra un estilo personal. Puede estimular la
ciertos lmites.
excitacin y la accin. Inspira el trabajo de

equipo y el respaldo mutuo.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la -Puede hacer que la gente se involucre y

planificacin y la solucin de los problemas comprometa. Facilita el que los dems vean
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos las oportunidades para trabajar en equipo.
lmites.
Permite que la gente acte.
-Resistente o desconfa de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
16
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
en forma constructiva con los dems. Siente

que es su deber fomentar y facilitar esta
conducta.
-Considera la solucin de problemas como una -Considera que la solucin de problemas es

prdida de tiempo o como una abdicacin de responsabilidad de los miembros del equipo.
la responsabilidad de la gerencia.
-Controla la informacin y comunica solamente -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
lo que los miembros del grupo necesitan o preguntas. Permite que el equipo haga su
deben saber.
propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros del -Interviene en los conflictos antes de que sean
personal o con otros grupos.
destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo -Se

por conveniente personal.
esfuerza
por
ver
que
los
logros
individuales y los del equipo se reconozcan en

el momento y forma oportunos. Mantiene los
compromisos y espera que los dems hagan
lo mismo.
Cuadro 2.2 Distincin de los lideres con respecto a un grupo
Una persona puede ser el directivo de un grupo y no ser su lder y, al contrario,

puede ser el lder sin ser el directivo. El directivo decide lo que hay que hacer en
virtud de la autoridad y potestad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin
disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de
decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene
determinada por la autoridad moral que ejerce sobre el resto del grupo.
El director o gerente que no es lder solo cuenta con la fuerza que le da la

administracin, su jerarqua o poder econmico, pero no llega al corazn o
conviccin de la gente. El director o gerente administra recursos entre otros, los
humanos) pero no es un orientador de hombres y mujeres, ni toca las cuerdas ms
profundas de la motivacin humana.
De aqu el fracaso de muchos administradores que consideran al ser humano como

otro recurso ms (recurso humano) y por tanto, creen que la motivacin de las
17
personas se da en el nivel superficial de un salario o de una palmada, sin entender
la naturaleza humana. En contraste, los lderes establecen el rumbo con una visin
del futuro inspirando a todos a su realizacin, estimula, facilita los medios, no tiene
complejos de superioridad, alienta, anima razona y sigue impertrrito ante las
dificultades e incomprensiones.
JEFE
- Existe por la autoridad.
- Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
LDER
Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
Cuadro 2.3 Diferencia entre el lder y un jefe.
2.3.1 Las fuentes del poder directivo
Tener <<poder>> dentro de una organizacin implica tener la capacidad de influir en

el comportamiento del resto de sus miembros. De ordinario quienes dirigen las
organizaciones, quienes mandan, ostentan un cargo con poder. La cuestin es,
cul es la fuente del poder de una persona que ostenta un cargo de direccin? En
una investigacin pionera, a finales de los aos cincuenta, John French y Bertram
Raven (1959)4, dieron respuesta a esta pregunta identificaron cinco tipos de poder:
el de recompensa, el coercitivo, el legtimo, el experto y el de referente o
carismtico.
El uso del poder es uno de los elementos que repercute en la generacin o

destruccin de la confianza dentro y fuera de las organizaciones. En este sentido, el
4
J.R.P. French, Jr., & B. Raven: <<The Bases of Social Power>>, en Studies in Social Power , D.
Cartwright, ed. (Ann Arbor, MI: Institute for Social Research, University of Michigan, 1959)
18
uso del poder y la tica estn conectados en su misma raz. Para entender esta
conexin hay que tener claro la distincin entre potestad y autoridad.
La potestad constituye la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras

personas. Cmo dice Prez - Lpez, la potestad se basa nicamente en el puro
hecho de percibir que una determinada persona (aquella que tiene potestad) posee
un cierto poder que puede ejercer para imponer coactivamente sus mandatos. 5 En
cambio, la autoridad se basa en la libre aceptacin, por parte de quines obedecen,
de aquellas rdenes que formula la persona que tiene potestad, que tiene el mando.
Sur rdenes son aceptadas sin que medie coaccin de ningn tipo sobre sus
subordinados.
Prez- Lpez, afirma que <<la calidad de un directivo depende de la cantidad de
potestad que necesita para que sus rdenes sean efectivamente cumplidas. Si tiene
poca autoridad, nadie atender sus mandatos, a menos que tenga una gran
potestad>>. Si goza de gran autoridad, no necesita ejercer continuamente la
potestad para que sus mandatos sean aceptados.
La autoridad del lder se apoya, pues, en la <<calidad tica personal>> de sus

acciones, de sus intenciones y de sus motivaciones. De esta manera el lder se
convertir en un ejemplo digno de ser imitado precisamente por su excelencia
humana, por sus virtudes ticas que practica y por su actitud de servicio.
2.4 Valores y la educacin.
Jaime Balmes, en su Tratado General de tica, empieza de la siguiente manera:

hay en todos los hombres ideas morales. Bueno, malo, virtud, vicio, lcito, ilcito,
derecho, deber, obligacin, culpa, responsabilidad, mrito, demrito, son palabras
que emplea el ignorante como el sabio en todos los tiempos y pases: este es un
lenguaje perfectamente entendido por todo el linaje humano, sean cuales fueren las
diferencias en cuanto a la aplicacin del significado a casos especiales.
5
6
Balmes, Jaime. Tratado general de tica. Corporacin editora Chirre. Lima

Prez Lpez, J.A: Liderazgo y tica en la direccin de empresas. La nueva empresa del siglo XXI.
Ed. Deusto. Bilbao. 1998, pag. 102
19
Por otro lado, la persona humana est constituida con un disposicional o un estado
de ser o apertura al modelo que lo estructura genricamente y que le permite actuar
dotado de consciencia y potestad. No habra en el ser humano responsabilidad
moral si no se poseyera ese disposicional, pues ste hace posible que la persona
pueda concebir, querer y elegir libremente lo que en su constitucin es
disposicional, el cual tiene la capacidad de motivacin intrnseca suficiente para que
la persona pueda elegir el bien, la verdad y la hermosura, por medio de la creencia,
la expectativa y el amor dirigidos hacia y animados por esos mismos atributos
Las finalidades de la educacin (que, generalmente, constan en las declaraciones de

las polticas educativas de un Estado) apuntan a los valores ms altos que se
consideran en determinada poca y lugar para los ciudadanos de esa regin.
Una institucin educativa est constituida por un conjunto de personas, que se unen
para conseguir unos fines u objetivos comunes, mediante unos medios compartidos,
tangibles o intangibles. La tica atae al comportamiento de las personas, la eficacia
al logro de los fines y la eficiencia a la utilizacin de los medios. La calidad tica de
las personas que trabajan en una organizacin, de sus
motivaciones
actuaciones, se convierten la clave en la que se apoya la confianza mutua, el clima

de confianza organizativo. Sobre esta base es ms fcil ofrecer un servicio que a su
vez da legitimidad a la organizacin, construye la confianza del entorno en el servicio
que sta presta.
La educacin en valores es una instancia de reflexin, de crecimiento personal que

facilita la incorporacin de alumnos y alumnas, inicialmente, a un sistema educativo
que les permita desarrollarse en un plano de equidad y, posteriormente, a una
sociedad donde puedan realizarse como personas, nicas y responsables de su
propia vida.
Es sencillamente educar moralmente porque los valores ensean al individuo a

comportarse como persona, a establecer jerarquas entre las cosas, a travs de ellos
7
Ampuero Ana Mara, Barbosa Jos et al., (2004) tica para todos, Coord. Edit. Len Rolds. Ariel,
Quito.
20
llegan a la conviccin de que algo importa o no importa, tiene por objetivo lograr
nuevas formas de entender la vida, de construir la historia personal y colectiva,
tambin se promueve el respeto a todos los valores y opciones.
Educar en valores es tambin educar al alumnado para que se oriente y sepa el

valor real de las cosas; que crean que la vida tiene un sentido y que reconozcan y
respeten la dignidad de todos los seres. Los valores pueden ser realizados,
descubiertos e incorporados por el ser humano, en ello reside su importancia
pedaggica, esta incorporacin, realizacin, descubrimiento son tres pilares bsicos
de toda tarea educativa; por esto se necesita la participacin de toda la comunidad
educativa en forma coherente y efectiva.
Correa (2009), seala que al hablar de valores hemos de tomar en cuenta los
elementos bsicos de la tica: El bien, la norma y la virtud. El bien es aquello a lo
que aspiramos, aquello a lo que damos valor. Por ejemplo: la justicia, la prudencia,
etc. La norma se refiere a los modos concretos de conseguir el bien. As, en toda
institucin educativa se proponen normas de justicia, a las que se maneja como una
gua.
A pesar de estar la filosofa humana ntimamente relacionada con la educacin y la

tica desde hace siglos, el florecimiento de la tica no ha prevalecido en los
gobernantes y por lo tanto, en los pases. El egosmo, la ambicin desmesurada y
las ansias de poder y de dominar a los dems entre muchos otros antivalores, han
tergiversado la interpretacin de las conductas ticas destruyendo al propio ser
humano a travs de la historia.
De all, la necesidad urgente de unir la educacin con los valores ticos y

relacionarlos con todas las reas del conocimiento y del aprendizaje y en los
dominios de la sociedad, del trabajo y de la vida, de manera tal que nos beneficie a
todos los seres humanos y a la naturaleza, tanto en el plano material o fsico como
en el mental y espiritual (Mercader, 1999) Sappir (1998) reafirma que la meta
consiste en nutrir el carcter y los valores morales de los estudiantes. Por otra parte,
otros autores y educadores piensan que la moral y la conducta tica son la
responsabilidad de la familia e instituciones religiosas, lo cual les justifica que los
21
conceptos y discusiones abiertas acerca de valores ticos no sean enseados ni
promovidos en escuelas y colegios.
Fisher (2003) insiste en que un enfoque superficial o evasivo a la moralidad no

promover mayormente la conducta tica mientras que un enfoque profundo,
motivado por el deseo de hacer lo correcto y ser consistente en el buen o tico vivir,
tendr el potencial para lograr cambios significativos. Gadner (2003) confirma lo
anteriormente mencionado al enfatizar que cuando la educacin es integrada con
valores ticos, el resultado puede ser impresionantemente positivo y sumamente
relacionado con la realidad del desarrollo.
El hecho de que en todas las pocas de la humanidad y en todos los lugares del
planeta hayan existido personas con principios ticos profundos y firmes que hayan
defendido a los dems y propagado la necesidad de la libertad, la equidad, la justicia
y la paz, debe fortalecer nuestra dignidad, entusiasmo y deseos de honrar nuestra
presencia como potenciadores de un mundo mejor.
La educacin tiene que tratar con tendencias diferentes, vas que conlleven a la
bsqueda y al hallazgo de la felicidad y no simplemente de cmo sobrevivir, tales
como la promocin de la adquisicin y de la aplicacin del conocimiento y la
educcin libre de las formas de pensar que mejoren la vida y la sociedad. Todas
estas opciones deben encontrar respuestas equitativas que propicien soluciones que
sean buenas, tiles, positivas y productivas para las mayoras.
Podemos decir como una previa conclusin que:

1. Los valores ticos son reconocidos como valiosos pero no siempre son
aplicados en forma apropiada en la vida
2. La educacin puede y debe facilitar el aprendizaje y la aplicacin de los
valores ticos aunque ello no sea lo ms frecuente en la actualidad.
3. Hay una necesidad global de las personas y de los lderes de integrar los
valores ticos en su forma de pensar y en su toma de decisiones ya que
afectan las soluciones adoptadas as como los hechos inmediatos y futuros
de sus acciones.
22
3. METODOLOGA
3.1 Participantes
El colegio particular paramilitar Pdte. Carlos Julio Arosemena Tola perteneciente a la
Unidad Educativa Comisin de Transito del Guayas, se encuentra ubicado en el
sector de Fertiza, al sur de la ciudad de Guayaquil, en las calles Av. 25 de julio y
Cooperativa 9 de Octubre, que corresponde a una zona de poblacin de clase
media-baja, donde la mayora de sus habitantes subsisten del subempleo o de
recursos que provienen de familiares emigrantes, los alumnos vienen de sectores
aledaos y de otros sectores de la ciudad.
El universo o poblacin estuvo formado por: 6 directivos, 54 docentes y 360

estudiantes del nivel bachillerato, y a manera de estimacin se considera igual
nmero de padres de familia en relacin a los estudiantes.
Tablas de distribucin de datos de la poblacin del Colegio Particular Mixto

Paramilitar Pdte. Carlos Julio Arosemena Tola.
Tabla 3.1 Rangos de edad y gnero de los directivos del Centro Educativo.
DIRECTIVOS
Hombres (67% )
Mujeres (33% )
fi
hi
fi
hi
Menos de 25 aos
0%
0%
26 - 30 aos
0%
0%
31 a 35 aos
0%
0%
36 a 40 aos
25%
0%
Ms de 40 aos
75%
100%
TOTAL
100%
100%
Rangos de edad
(Fuente: Secretara General)
(Elaboracin: B. Lagos)
Los directivos del plantel estn representados en sus tres cuartas partes por el
gnero masculino, denotando la reducida presencia del gnero femenino en el staff
directivo. De igual forma se evidencia en las edades el predominio del rango mayor
de 40 aos entre los integrantes de la direccin. Esta informacin pareciera
determinar que an persiste la creencia tradicional de mantener al frente a hombres
23
para lograr una mejor conduccin sumado al acumulamiento de experiencia
alcanzado por el paso de los aos, pero al comparar con la intencionalidad de los
propietarios del plantel, se deja en claro que por tratarse de un colegio paramilitar y
de propiedad de una organizacin militarizada, se designan a sus directivos en base
a escalafones dentro del orgnico de la Comisin de Transito del Guayas que
guardan relacin profesional y acorde para desempear estos cargos.
Tabla 3.2 Rangos de edad y gnero de los docentes del Centro Educativo.
DOCENTES
Hombres (33% )
Mujeres (67% )
fi
hi
fi
hi
Menos de 25 aos
0%
0%
26 - 30 aos
0%
0%
31 a 35 aos
0%
11%
36 a 40 aos
28%
10
28%
Ms de 40 aos
13
72%
22
61%
TOTAL
18
100%
36
100%
Rangos de edad
El personal docente masculino est representado por 18 maestros, de los cuales un

28% flucta en una edad entre 36 a 40 aos, con experiencia en la docencia pero
contratados en su gran mayora. Un 72% que tiene ms de 40 aos, que son los
docentes con nombramiento y con mucho dominio en el modelo educativo que se
aplica en la unidad educativa, adems son conocedores del entorno y del sector
geogrfico donde est situado el colegio.
El personal docente femenino est integrado por 36 maestras, de las cuales un 11%,
con edades que van desde los 31 hasta 35 aos, que tienen contratos por los
periodos lectivos, y son los que denotan mayor dinamismo a la hora de impartir las
clases. El 28% estn entre los 36 a 40 aos de edad que son maestras con
experiencia en el campo educativo, adems un 61% que tienen ms de 40 aos, son
las maestras con vasta experiencia y son las que influyen mucho en la disciplina de
los alumnos.
Contar con la mayora de docentes con una edad promedia superior a 40 aos
representa una fortaleza para el centro educativo ya que a esta edad las personas
24
poseen la suficiente experiencia para cumplir con su rol de profesor, pero al mismo
tiempo representan una debilidad puesto que sienten temor al cambio y quieren
seguir con su antigua metodologa de trabajo.
Segn datos estadsticos del SINEC, en el sistema educativo nacional durante el

perodo lectivo 2004 2005 laboraron 194.987 docentes, de los cuales el 38.8 %
son hombres y 61.2% mujeres,8 comparando estas cifras con nuestros resultados se
mantiene una igualdad relativa en la diferencia marcada por la superioridad de la
tendencia femenina en la prctica docente.
Tabla 3.3 Ttulos acadmicos de los docentes del Centro Educativo.

DOCENTES
Ttulos acadmicos
fi
hi
2%
6%
Profesores
16
30%
Licenciados
27
50%
Ingeniero en sistemas
4%
Tecnologo Informatica
2%
Ingeniero en contaduria pub.
6%
Psicloga educativa
2%
54
100%
Especialidad en Lengua
extranjera
Diplomado en Gerencia
educativa
TOTAL
(Fuente: Vicerrectorado del Colegio)
Existe un bajo porcentaje de docentes con ttulos de cuarto nivel, encontrando una
masa considerable de profesores y licenciados que juntos equivalen a un 80% de
docentes con ttulos de licenciados en diferentes asignaturas y profesores de
segunda enseanza.
Se nota una leve aparicin
de docentes con ttulos
adicionales de tercer nivel en reas especficas de las especializaciones que oferta

el colegio como informtica y contabilidad llegando a un 2% respectivamente.
Segn datos estadsticos del SINEC, en el sistema educativo nacional durante el
perodo lectivo 2004 2005, del total de la poblacin docente del pas, el 81.8%
poseen ttulo docente y el 17.98% no tiene ttulo docente. Del porcentaje de
25
profesores con ttulo docente se encuentra que en el 2004 2005 los maestros
formados en las universidades corresponden al 53,32%, en los Institutos Superiores
Pedaggicos el 17,3%, bachilleres en ciencias de la educacin el 9.4% y, con ttulo
de post grado el 1.78%. A pesar de la diferencia de los datos luego de 5 aos al
comparar con los propios del centro educativo en estudio, se mantiene la
concentracin de un porcentaje elevado de docentes con ttulos de licenciados y
profesores de segunda enseanza y un minsculo grupo de docentes que buscan la
superacin optando por ttulos de niveles superiores.
Tabla 3.4 Poblacin estudiantil por sexo y especialidad del bachillerato.

ALUMNOS
Bachilleratos
Hombres (55% )
Mujeres (45% )
Total
fi
hi
fi
hi
fi
hi
Fima
31
16%
17
10%
48
13%
Quibio
23
12%
12
7%
35
10%
Informtica
77
39%
66
40%
143
40%
Contabilidad
65
33%
69
42%
134
37%
196
100%
164
100%
360
100%
TOTAL
En lo que respecta a la poblacin estudiantil por sexo, 55% son varones y un 45%
son mujeres, posiblemente por la percepcin que la comunidad tiene del colegio por
las prcticas disciplinarias y exigencias fsicas que demandan un rgimen
paramilitar, que provoca una imagen de esfuerzo superior para el gnero femenino.
De la oferta de especialidades para el bachillerato, los resultados porcentuales

indican que la inclinacin del estudiantado es por informtica con un
40% y
contabilidad por un 37%, siendo las mujeres las que ms escogen este tipo de
estudio con un 40% y 42% respectivamente.
En la especialidad de qumica y
biologa, un 10% de estudiantes escogen esta carrera, y un 13% optan por la

especialidad de fsico matemtico.
Tomados en: http://planipolis.iiep.unesco.org/upload/Ecuador/Ecuador_Hacia_Plan_Decenal.pdf
(consultado: 2011-09-11)
26
3.1.1 Muestra
Se realizaron encuestas y entrevistas a la muestra seleccionada de la siguiente

manera:
a) Directivos: Se seleccion de manera directa los participantes
01
Rector
01
Vicerrector
04
Jefes de rea
06
SUB TOTAL
b) Docentes: Se escogi del total de docentes
20
Docentes
20
SUB TOTAL
c) Padres de familia: Se seleccion aleatoriamente los representantes de los

alumnos del tercer ao de bachillerato.
15
Padres de familia
15
SUB TOTAL
d) Alumnos: Se escogi al azar alumnos del tercer ao de bachillerato.
20
Alumnos
20
SUB TOTAL
El total de la muestra seleccionada para el presente trabajo de investigacin fue de

61 participantes.
3.2 Materiales e Instrumentos
Para la recoleccin y anlisis de la informacin terica y emprica, se utilizaron las

siguientes tcnicas e instrumentos de investigacin:
27
La lectura, como medio importante para conocer, analizar y seleccionar

aportes tericos, conceptuales y metodolgicos sobre Liderazgo y valores.
Los mapas conceptuales y organizadores grficos, como medios para facilitar

los procesos de comprensin y sntesis de los apoyos terico-conceptuales.
El cuestionario, se utilizar para la recuperacin de la informacin de campo.

Servir para obtener informacin sobre las variables y de esta manera
construir el diagnstico sobre liderazgo educativo y valores. Este cuestionario
consisti en un conjunto de preguntas, las cuales son de tipos cerradas y
contienen categoras o alternativas de respuestas que han sido delimitadas
en respuestas como si o no y otras opciones. Su estructuracin y contenido
se encuentran en los anexos.
Los materiales empleados son impresos en papel bond de fcil lectura y

comprensin en ejemplares individuales.
3.3 Tcnicas
Para la realizacin de la investigacin se utilizaron las tcnicas de la observacin,

entrevista y la encuesta, las cuales se realizaron de forma personal a los
participantes seleccionados en la muestra de las unidades de anlisis a investigar.
La observacin.- es una tcnica muy utilizada en el campo de las ciencias

humanas. Convivir con los actores sumerge al investigador en un bao de
informacin, ya que la convivencia nutre de un conocimiento experiencial.
La entrevista.- en dnde existe interaccin verbal directa entre el

entrevistador y sujeto. En una entrevista estructurada se plantea un conjunto
estndar de preguntas, que se realizan de forma oral y en persona y que
estn preparadas de antemano.
La encuesta.- es una de las tcnicas mas utilizadas que se apoya en un

cuestionario previamente elaborado con preguntas concretas para obtener
respuestas precisas que permiten una rpida tabulacin, interpretacin y
anlisis de la informacin recopilada.
28
La encuesta a los directivos se estructuro para:
a.
Determinar forma de organizacin de equipos de trabajo,
b.
Aspectos
que se toman en cuenta para medir el tamao de la
organizacin,
c.
Si existe manual de normas y tareas de los miembros,
d.
Clima de respeto y consenso en las tomas de decisiones,
e.
Delegacin de las tomas de decisiones para resolver conflictos,
f.
Administracin y liderazgo del centro educativo,
g.
Habilidades de liderazgo que se requiere para dirigir una institucin,
h.
Promocin para mejorar el desempeo y progreso de la institucin,
i.
Organismos que se encuentran en la institucin,
j.
Los departamentos didcticos y sus acciones,
k.
La gestin pedaggica diagnostico y soluciones,
l.
Material de planificacin educativa.
Son 12 tems de temas correctamente estructurados con varias preguntas

cada tem, para poder obtener informacin til, para tener un concepto claro
del liderazgo y administracin de los directivos en el plantel.
La encuesta a los docentes, est dirigido para conocer sus impresiones
sobre, liderazgo, administracin y valores de los administradores del plantel,
adems se le pregunto sobre conceptos de valores ticos, clima laboral, y su
trabajo innovador en el plantel. Esta encuesta consta de 16 preguntas sin
escala de valores numricos, sino con tres posibles respuestas: siempre, a
veces, nunca.
La encuesta a estudiantes se elaboro con el fin de obtener informacin del
comportamiento gerencial de las autoridades del plantel, desde sus puntos de
vista de los alumnos, adems se indago a travs de este instrumento si se
imparten valores por parte de los docentes, si que los profesores son
innovadores en sus clases, si existe libertad de exponer sus inquietudes y
opiniones, quien es que lidera las clases, el tipo de trabajo que utiliza el
maestro en clase con los alumnos y se culmina preguntando si que los
valores se ensea con el ejemplo. Esta encuesta consta de 15 preguntas no
29
tiene escala de puntuacin, solo tiene tres posibles respuestas: siempre, a
veces, nunca.
La encuesta a padres de familia se la planteo para tener un criterio real
desde el punto de vista de los padres de familia o representantes de los
alumnos, se le pregunto sobre la educacin de su representado(a), la gestin
del rector en la administracin del plantel, de los valores ticos de los
docentes, del liderazgo y comunicacin de los directivos. Este instrumento se
elaboro con 17 preguntas las cuales no tienen puntuacin sino 5 posibles
respuestas: excelente, muy bueno, bueno, regular, deficiente.
La entrevista a directivos tiene como finalidad fundamentar la propuesta de

innovacin para la gestin de la organizacin, sustentada en valores y liderazgo.
En la observacin de las planificaciones curriculares del colegio para bachillerato, se

puede ver que se mantiene una minscula referencia en las programaciones de
clase, tal es el caso que se imparte 2 horas clase en la semana temas referentes a
valores y tica solamente en la especializacin de fima y quibio, mientras que en la
especializacin de informtica y contabilidad no se imparte estas clases, sino se lo
hace mediante exposiciones y presentaciones poco eventuales
Observacin del PEI y POA, el PEI (Proyecto Educativo Institucional) est diseado
desde el 2007 y culmina en el 2012, en ella consta el FODA institucional,
fundamentos pedaggicos y objetivos institucionales.
El POA (Plan Operativo Anual) est elaborado e impreso pero no ha sido

sociabilizado con todo el personal docente ya que muy pocos manifiestan conocer
su contenido en su totalidad.
3.4 Mtodo y procedimiento
El mtodo de investigacin aplicado es de modalidad descriptiva. Este tipo de

investigacin refiere simplemente un fenmeno existente utilizando nmeros para
caracterizar individuos o un grupo. Evala la naturaleza de las condiciones
existentes.9
30
El propsito de la mayora de investigaciones descriptivas se limita a caracterizar

algo como es. En el proceso de investigacin se requerir tambin del mtodo
analtico sinttico, pues facilitar la desestructuracin del objeto de estudio en todas
sus partes y la explicacin de las relaciones entre los elementos y el todo, as como
tambin la reconstruccin de las partes para alcanzar una visin de unidad,
asociando juicios de valor, abstracciones, conceptos que ayudarn a la comprensin
y conocimiento de la realidad.
El mtodo estadstico, har factible organizar la informacin alcanzada, con la

aplicacin de los instrumentos de investigacin, facilitar los procesos de validez y
confiabilidad de los resultados y, finalmente tendr su aplicacin prctica en el
proceso de la verificacin de las hiptesis.
Las encuestas dirigidas a los 20 alumnos se las realizo describiendo el sistema de

respuesta a los participantes; se escogi aleatoriamente a los alumnos, pero, se
tomo en consideracin igual nmero de hombres y mujeres, porque el colegio es
mixto. Se mantuvo total libertad para que opinen y respondan las encuestas evitando
toda clase de incidencia de terceros.
A los directivos se les entrego los cuestionarios indicndole que sean sinceros en
sus respuestas, porque el resultado de stas servir para el desarrollo y
mejoramiento de la institucin.
Participaron 20 docentes del plantel, se explico la
forma de contestar las encuestas, a pesar de que algunos opinaron que estaban un
poco incoherentes, se le notaba cierta resistencia al cuestionario, pero al final se
explico que es un monitoreo de liderazgo y de valores, por lo que accedieron y
contestaron a entera satisfaccin.
Los 15 padres de familia se escogieron en forma aleatoria y se explico en forma

detallada cada pregunta y la manera de poder contestar, la encuesta se la planteo
en el manejo de valores, liderazgo y administracin.
MCMILLAN, Janes H y SHUMACHER, Rally (2007), Investigacin Educativa, quinta edicin, Madrid, Edit.
Pearson Educacin S.A.
31
4. RESULTADOS
4.1
DIAGNSTICO
4.1.1 Los instrumentos de gestin educativa en dnde se evidencia la gestin

en liderazgo y valores.
Los instrumentos de gestin educativa del colegio en estudio que se pudieron

obtener y que se encuentran plasmados a disposicin de los usuarios o quienes se
interesen en su conocimiento, podemos citar los siguientes: plan estratgico, plan
operativo anual (POA), el proyecto educativo institucional (PEI), reglamento interno y
normativas emanadas por el Rector.
4.1.1.1 Manual de la organizacin.
El Colegio Pdte. Carlos J. Arosemena, en el ao 2008 public y dio a conocer a

todos sus integrantes el manual de convivencia de la Institucin.
En este manual se definen principalmente los deberes, derechos y obligaciones de

todos los estamentos que conforman la comunicad educativa, dispone normas que
desarrollan el espritu de la Ley de acuerdo con las circunstancias locales o
institucionales y de acuerdo a los estmulos que atraigan hacia la autodisciplina, el
autocontrol; que busquen la correccin de comportamientos anmalos.
Podemos definir un manual de convivencia como una herramienta pedaggica
disciplinaria, construida por la comunidad educativa, pensada y puesta en prctica
con la finalidad de establecer y regularizar las relaciones de convivencia dentro de
una institucin educativa mediante normativas, acuerdos y el establecimiento de
garantas sobre los derechos de las partes involucradas.
4.1.1.2 El cdigo de tica
El cdigo de tica se encuentra en proceso de construccin, y es nuestro objetivo

dejar estructurado un cdigo de tica institucional con la participacin de los
docentes y cuerpo directivo del plantel.
32
El cdigo tico es un documento formal que se caracteriza por detallar
comportamientos que constituyen deberes ticos que deben ser cumplidos por los
miembros de la organizacin para respetar los derechos de terceros, o bien
actuaciones que deben ser evitadas, as como el modo de resolver determinados
conflictos ticos que puedan presentarse en la institucin.
4.1.1.3
El plan estratgico
Esta institucin educativa tiene estructurado un plan estratgico en dnde se

detallan su objetivos, metas y enfocan sus problemas priorizando y estableciendo
propuestas de soluciones realizables con los responsables de llevarlas a cabo y el
tiempo para su ejecucin.
Este plan est documentado y es de conocimiento general de los docentes. Como

problema principal se denota la insuficiencia de los equipos informticos y audio
visuales y la falta de aplicacin de programas conjuntos con los padres de familia y
alumnos para evitar el fenmeno de las pandillas.
4.1.1.4
El plan operativo anual (POA)
El plan operativo anual est desarrollado a corto plazo, cuya realizacin est
pensada para un ao, tiene por objeto conseguir la ejecucin del Proyecto Educativo
Institucional. Surge de la visin, misin, propsitos, objetivos y estrategias
cronogramadas en su matriz de planificacin de los Proyectos especficos de
implementacin.
En esta institucin, se denota la claridad en los objetivos propuestos, lo que facilita la

implementacin de planes y estrategias en los aspectos de incidencia para lograr la
calidad educativa propuesta en el PEI.
4.1.1.5 El proyecto educativo institucional (PEI)
La institucin educativa tiene estructurado y documentado su proyecto educativo

institucional, cumpliendo con las exigencias estipuladas en las leyes y contribuyendo
a las polticas estatales en el sector de la educacin.
33
Se puede apreciar la definicin clara de los objetivos y metas propuestos, as como
la intencin de proponer estrategias y todo lo que este al alcance de los directivos
para lograr cumplir la misin institucional plasmada y la aspiracin de concretar su
visin. La concepcin de los valores y la tica de la persona est presente en los
enunciados y referentes tericos de los planes, aunque se nota la casi ausencia de
asignaturas de formacin humana en su red sistmica o mallas curriculares, debido
al incremento de asignaturas tcnicas como en el caso de las relacionadas con la
informtica.
Por ser una institucin paramilitar, ofrece un valor agregado en el currculo que se
aplica, ofreciendo actividades y programas que contribuyen a mantener un buen
estado fsico y de salud. Adems de mantener una personalidad con aptitudes
paralelas al desenvolvimiento en la carrera militar o policial.
Tambin se evidencia la aplicacin de modelos pedaggicos acorde al nuevo milenio

y el uso de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, formulando
planes de infraestructura y puesta en marcha de laboratorios informticos y servicios
de red inalmbrica.
4.1.1.6
Reglamento interno y otras regulaciones.
El reglamento interno guarda relacin conforme todas las disposiciones contenidas

en la Ley de Educacin y su reglamento, Ley de Carrera Docente y Escalafn del
Magisterio Nacional y su reglamento, el Cdigo de la Niez y la Adolescencia y los
acuerdos ministeriales expedidos al respecto.
4.1.2
La estructura organizativa de la Unidad Educativa
4.1.2.1 Misin y Visin
Misin.
Fomentar el liderazgo y formacin integral de nuestros alumnos, promoviendo la
creacin de comunidades de aprendizaje, en las cuales directivos, profesores e
inspectores utilicen las innovaciones metodolgicas en los procesos de enseanzaaprendizaje, para que los cadetes alcancen y apliquen las competencias morales,
educativas y laborales, que la sociedad actual requiera.
34
Visin
En el ao 2015 ser una Institucin Educativa de alta calidad, con entidad propia,
lder en los procesos de educacin, capaz de asimilar los nuevos paradigmas y de
aplicar el saber innovador, enmarcada dentro de los principios morales, ticos y
democrticos, comprometida con la transformacin social, econmica y poltica del
pas.
Principios
Disciplina, Respeto y Responsabilidad
Filosofa.
Formar lderes que conduzcan el desarrollo de nuestra sociedad.
4.1.2.2
El Organigrama Institucional.
La institucin educativa en estudio si cuenta con un organigrama estructural, el

mismo que se adjunta en los anexos.
4.1.2.3
Funciones por reas y departamentos.
Las funciones por reas y departamentos estn claramente definidas y estn

expresas en el Reglamento interno de la institucin y se complementan con el
Cdigo de convivencia.
4.1.2.4
El clima escolar y convivencia con valores
Por clima escolar se entiende como el conjunto de caractersticas psicosociales de

un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos
estructurales, personales y funcionales de la institucin que, integrados en un
proceso dinmico especfico confieren un peculiar estilo o tono a la institucin,
condicionante, a su vez, de los distintos productos educativos.
Es as que en este colegio, se mantiene un clima escolar aceptable, aun con la

amenaza externa de la influencia de las pandillas que por la situacin geogrfica en
dnde se encuentra el colegio es enormemente vulnerable ante este fenmeno
social.
35
Las relaciones entre docentes, alumnos docentes, docentes-alumnos, y alumnosalumnos se desarrollan con respeto manteniendo la disciplina en los salones de
clases y patios, esto podra atribuirse a la formacin paramilitar y reglamentos y
manuales que estipulan sanciones por actos inadecuados. Adems no existen
registros de robos o actos de vandalismo en el interior del colegio.
4.1.2.5
Dimensin pedaggica curricular y valores
La dimensin pedaggico-didctica se refiere a las actividades propias de la

institucin educativa que la diferencian de otras y que son caracterizadas por los
vnculos que los actores construyen con el conocimiento y los modelos didcticos:
las modalidades de enseanza, las teoras de la enseanza y del aprendizaje que
subyacen a las prcticas docentes, el valor y significado otorgado a los saberes, los
criterios de evaluacin de los procesos y resultados.
Docentes que planifican sus clases considerando la diversidad estudiantil pero con
limitaciones didcticas. Docentes con actualizacin pedaggica y ttulos acadmicos
de tercer nivel, con deseos y aspiraciones comunes y particulares.
El DOBE del colegio ha propuesto la tarea de desarrollar un programa de formacin

de valores con los diferentes estamentos de la comunidad educativa que afianzar
las virtudes morales y ticas.
4.1.2.6 Dimensin organizativa operacional y valores.
La dimensin organizacional. Los profesores y directivos, as como los estudiantes y

los padres de familia, desarrollan su actividad educativa en el marco de una
organizacin, juntos con otros compaeros, bajo ciertas normas y exigencias
institucionales, y no en la falacia de una campana de cristal como podra ser el saln
de clases.
Esta dimensin ofrece un marco para la sistematizacin y anlisis de las acciones

referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta
de un estilo de funcionamiento. Entre estos aspectos se consideran tanto los que
pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la distribucin de tareas y la
36
divisin del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como los que conforman la
estructura informal (vnculos y estilos en que los actores de la institucin dan cuerpo
y sentido a la estructura formal, a travs de los roles que asumen sus integrantes).
La institucin se empea en cubrir todas las expectativas por medio de una

comunicacin efectiva desde los directivos hacia los departamentos y reas y con el
comit de padres de familia.
4.1.2.7
Dimensin administrativa, financiera y valores.
Desde la dimensin administrativa se analizan las acciones de gobierno que

incluyen estrategias de manejo de recursos humanos, financieros y tiempos
requeridos, as como el manejo de la informacin significativa que, tanto desde el
plano retrospectivo como desde el prospectivo, contribuya con la toma de
decisiones.
Esta dimensin se refiere a todos los procesos tcnicos que apoyarn la elaboracin
y puesta en marcha del proyecto educativo La dimensin administrativa se vincula
con las tareas que se requieren realizar para suministrar, con oportunidad, los
recursos humanos, materiales y financieros disponibles para alcanzar los objetivos
de una institucin, as como con las mltiples demandas cotidianas, los conflictos y
la negociacin, con el objeto de conciliar los intereses individuales con los
institucionales.
El colegio gestiona la adquisicin de equipos tecnolgicos a travs de los

organismos seccionales del gobierno, tambin con la prefectura, alcalda y las
autoridades locales. Se ha implementado adems procesos que permiten controlar
el uso eficiente de los recursos financieros, equipos y materiales, incentivando a la
cultura de la responsabilidad y contribucin como socio de la institucin. No existen
denuncias ni registro de extorsiones o cobros indebidos en el manejo de los recursos
financieros.
37
4.1.2.8
Dimensin comunitaria y valores.
Por dimensin comunitaria se entiende como el conjunto de actividades que

promueven la participacin de los diferentes actores en la toma de decisiones y en
las actividades de cada centro. Se incluye tambin el modo o las perspectivas
culturales en que cada institucin considera las demandas, las exigencias y los
problemas que recibe de su entorno (vnculos entre escuela y comunidad:
demandas, exigencias y problemas; participacin: niveles, formas, obstculos
lmites,
organizacin;
reglas
de
convivencia).
En
esta
dimensin
resulta
imprescindible el anlisis y reflexin sobre la cultura de cada escuela.
El colegio demuestra que falta por implementar actividades y programas en este

sentido,
ya que se han prestado mayor atencin en actividades de innovacin
curricular y demostraciones en ferias para incentivar la investigacin y desarrollo de

la personalidad.
4.1.3 Anlisis FODA
Es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su
mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas
y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.10
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin

real en que se encuentra la organizacin. Para dicho fin, es necesario desarrollar un
diagnstico del liderazgo en nuestra institucin a travs de la matriz del FODA,
identificando fortalezas, debilidades a nivel interno y en el aspecto externo
identificando nuestras oportunidades y amenazas.
4.1.3.1
Fortalezas y debilidades
En este anlisis podemos llamar fortalezas a todos aquellos aspectos internos

positivos de la organizacin. Son las principales ventajas (comparativas), capacida10
Wikipedia, (en lnea) tomado en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO (consultado: 2011-09-12)
38
des y recursos, en los cuales la organizacin se puede apoyar para llegar a
concretar la visin. Las fortalezas sirven para ser impulsadas.
En cambio, por debilidades determinamos aquellos aspectos internos negativos. Las

razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la organizacin no
funciona bien (no se orienta hacia la visin) y los clientes no se sienten satisfechos o
contentos.
Como fortalezas podemos destacar que el centro educativo posee una imagen de
reconocida trayectoria lo le permite tener una acogida favorable y ventaja
competitiva frente a otros establecimientos del sector. Cuenta con instalaciones
propias y en un estado medianamente aceptable ya que la continuidad en el empleo
de las mismas es durante dos jornadas al da.
El equipo docente lo componen personas con ttulos acadmicos que garantizan un

buen desempeo de la labor educativa con vasta experiencia en este campo lo que
le permite cumplir con las actividades propias e inherentes a su deber.
El equipo directivo mantiene una poltica de gestin de recursos buscando la eficacia

y eficiencia de los mismos, aplicando sistemas rgidos de control y monitoreo lo que
se transforma en beneficio de la organizacin.
En cuanto al rendimiento acadmico de los alumnos se mantiene una tasa promedio

alta de buen rendimiento, permitiendo el fcil acceso a las universidades y
continuidad en sus estudios.
Como debilidades podemos enunciar el nmero masivo de estudiantes que

encontramos en las aulas, deja al descubierto otro problema como la insuficiencia
de espacios e instalaciones para atender de una mejor manera al alumnado. De
igual forma esto perjudica a la atencin individualizada de los docentes en el trato
con alumnos que presentan problemas de aprendizaje.
El contar con profesores en su mayora de edad superior a 40 aos, produce una
resistencia a innovar mediante la aplicacin de metodologas y tcnicas relacionadas
con el uso de las TIC`s.
39
Otra debilidad importante es el celo profesional existente entre docentes quienes
adems mantienen una baja participacin e integracin en resolver problemas que
se presenten en la comunidad educativa. La insuficiente relacin de trabajo en
equipo deja en evidencia que se carece de canales de comunicacin y actividades
que promuevan el mejoramiento de las relaciones e integracin entre ellos.
La poca participacin de los padres de familia en las actividades educativas, quienes

solo se limitan a recibir los boletines o circulares que lleven sus representados.
4.1.3.2
Oportunidades y amenazas
Las oportunidades las determinaremos de los aspectos externos positivos, de las

circunstancias externas favorables que la organizacin puede aprovechar para
avanzar hacia la visin.
En contraste, las amenazas son los aspectos externos negativos o desfavorables en

todo el contexto, que pueden afectar negativamente en el desarrollo organizacional
hacia la consecucin de la visin.
Identificamos como oportunidades la buena disposicin por parte de las mximas
autoridades del plantel en la participacin a solucionar los problemas de la
Institucin.
El apoyo econmico que se mantiene por parte de la Caja de Cesanta de la

Comisin
de
Transito
del
Guayas,
permite
disminuir
las necesidades
requerimientos del plantel.
En el sector del sur de la ciudad, no existen colegios bajo una estructura

representada por una institucin militar o policial en donde se impartan como
currculo adicional la prctica y adoctrinamiento de actividades y comportamientos
de un rgimen estricto como la vida militar u policial.
Como aspectos externos considerados amenazas podemos resaltar la falta de
comunicacin y educacin de valores desde el seno de las familias, bien por estar
desestructuradas, por ausencia de los mismos por la migracin o por dejar estos
elementos en manos de los profesores, tutores o en otros organismos pblicos,
40
favorecen que la etapa ms importante de las personas, la adolescencia, se
desarrolle en mbitos ms peligrosos y no controlados.
Otra amenaza es el alto costo de los insumos para laboratorios de qumica; las
pandillas que hoy en da se agrupan en tribus urbanas y estn arrastrando a los
jvenes a integrar y llevarlos por el camino del alcoholismo y drogadiccin.
Falta de control policial a la salida del plantel y la poca importancia de los padres de
familias a las reuniones de talleres y de informes de labores de los docentes para
con sus hijos.
4.1.3.3
Matriz FODA
I.
FORTALEZAS
II.
DEBILIDADES
Bienestar Estudiantil
El 58% de estudiantes cuentan con un El 42% de estudiantes cuentan con un
rendimiento acadmico bueno y muy rendimiento regular y deficiente.
bueno.
El 75% de estudiantes
asumen El 35% de estudiantes de ambos niveles
comportamientos positivos que denotan asumen comportamientos negativos que
disciplina.
denotan indisciplina.
El 92% de estudiantes asisten diaria y El
8%
de
estudiantes
faltan
puntualmente.
frecuentemente a sus labores.
El 95% del nmero total de estudiantes, Un mnimo (5%) de estudiantes no
logran terminar el ao acadmico.
logran terminar el ao acadmico por
diferentes motivos.
El 40% de estudiantes cuentan con un alto El 60% de estudiantes cuentan con un
nivel de autoestima.
nivel bajo de autoestima.
Un 30% de estudiantes demuestran Gran cantidad de estudiantes ( 70%)
actitudes que denotan la prctica de valores demuestran actitudes que denotan la
cuando permanecen en el interior del prctica
de
antivalores
cuando
colegio.
permanecen en los patios.
Un mnimo de estudiantes asumen con La mayora de estudiantes no sumen
responsabilidad su sexo y sexualidad, con responsabilidad su sexo y
asumiendo actitudes de higiene, cuidado y sexualidad, asumiendo actitudes que
proteccin de sus rganos sexuales
denotan falta de higiene, cuidado y
proteccin de sus rganos sexuales.
El 30% de estudiantes de nuestro colegio El 70% de estudiantes no tiene
tienen conocimiento sobre las tcnicas de conocimiento sobre las tcnicas de
estudio, mientras que slo el 15% cuentan estudio y el 85% no cuentan con hbitos
con hbitos de estudio.
de estudio.
El 20% de los estudiantes emplean su La mayora de los estudiantes (80%)
tiempo libre en realizar actividades utilizan su tiempo libre en actividades
provechosas y de diversin sana.
nada provechosas como por ejemplo:
Visitas a cabinas de Internet, mirar
televisin o al juego exagerado.
41
Cuerpo Docente
La mayora de docentes tienen una edad
promedia superior a 40 aos contando con
la suficiente experiencia para cumplir con
su rol de profesor.
Docentes capacitados de cumplimiento con
las exigencias mnimas requeridas por el
Ministerio de Educacin.
Docentes con alto nivel de autoestima.
Debido a la edad avanzada de la

mayora de profesores se percibe el
temor al cambio y quieren seguir con su
antigua metodologa de trabajo.
Docentes no se actualizan a travs de
instituciones particulares y no tienen
postgrado o especializacin.
Docentes
con
problemas
de
autoconocimiento y auto identificacin
personal.
Docentes motivados y predispuestos a La mayora de docentes no participa
participar en las actividades pedaggicas y decididamente
en
las
diversas
administrativas de la institucin educativa.
actividades
pedaggicas
y
administrativas de la I.E.
Docentes identificados con la institucin.
La mayora de docentes no se
identifican con la I.E.
Docentes demuestran actitudes que Existe celo profesional y rencillas entre
evidencian la prctica de valores.
docentes.
Pedagoga / Metodologa
Docentes con conocimiento sobre el Presentan dificultades en la aplicacin
Constructivismo Pedaggico
del Constructivismo Pedaggico como
modelo pedaggico.
Identifican y reconocen los principios de la Poca participacin de los estudiantes
metodologa constructivista
para
trabajar
con
estrategias
metodolgicas activas.
Docentes con un alto grado de voluntad y Tiempo limitado para aplicar mtodos y
conocimiento en aplicar mtodos y tcnicas tcnicas activas.
activas.
Docentes aplican mtodos y tcnicas de Pocos estudiantes ponen empeo y
aprendizaje que estn de acuerdo al nivel dedicacin al trabajo con mtodos
cognitivo de los estudiantes.
activos.
Padres de familia
Padres
de
Familia
asumen
con Muchos padres de familia, tutores y
responsabilidad su rol educativo y formador apoderados
no
asumen
de sus hijos.
responsablemente su rol como padres y
no se preocupan de la educacin de sus
hijos o pupilos.
El 30% de padres de familia cuentan con un El 50% de padres de familia, tutores y
nivel de
instruccin en educacin apoderados solo cuentan con el grado
secundaria y superior
de
instruccin
primaria,
primaria
incompleta y el 20% no cuentan con
instruccin.
El 60% de padres de familia de la El 40% de padres de familia de la I.E.
institucin cuentan con trabajo estable y no cuentan con trabajo estable y por
por lo tanto se encuentran dentro de la tanto se encuentran dentro de la
poblacin econmicamente activa
Poblacin
Econmicamente
Activa
subempleada y desempleada. La
mayora se dedican al comercio
ambulatorio.
Padres de familia con alto nivel de La mayora de los padres de familia
autoestima
cuentan con problemas
Padres de familia organizados en el Comit Escasa
comunicacin
entre
los
42
central de padres de familia.
integrantes del Consejo Directivo del

Comit de padres y los padres de
familia.
Padres de Familia organizados en el Escasa participacin de los padres de
Comit de Padres de Familia
Familia en asambleas y reuniones que
organiza el Comit.
Participacin de los padres de familia a Padres de Familia no se unen y no se
travs de los Comits de Aula.
encuentran bien organizados en el
comit, existen rencillas y miramientos
entre ellos.
Infraestructura y
Docentes
y
estudiantes
construyen
materiales educativos que sirven como
medio para optimizar el aprendizaje de los
estudiantes.
El material educativo que elaboran el
docente y los estudiantes es de buena
calidad
El material educativo sirve para mejorar los
aprendizajes de los estudiantes.
El material educativo es conservado en la
biblioteca de la I.E.
equipamiento
Varios docentes no elaboran materiales
educativos.
Escaso tiempo para la elaboracin de

material educativo y elevado costo.
Escaso material educativo con el que

cuentan los docentes.
No existen las condiciones adecuadas
para darle uso y aplicar el material
educativo existente.
Docentes y estudiantes elaboran material Pocos docentes y estudiantes elaboran
educativo innovador
material educativo innovador.
El colegio cuenta con 3 edificios en donde El edificio presenta permanentes
se encuentran las aulas.
situaciones de congestin escolar, por
falta de
espacios de recreacin y
espacios para desarrollar talleres y
academias
Las aulas estn equipadas con sillas Insuficiencia
de
infraestructura
y
metlicas y pizarrones acrlicos, con mobiliario poco pedaggico en algunas
ventilacin de tumbado.
aulas
El colegio tiene buena acogida de alumnos, El excesivo nmero de alumnos por
sobrepasa su capacidad.
cursos (45 - 50) y la consecuente
masividad de la poblacin escolar (900
alumnos) atenta contra una educacin
ms focalizada en el alumno.
Gestin Administrativa
El
pago
de
salarios se
efecta La renuncia permanente de profesores
generalmente a tiempo.
y funcionarios, por razones econmicas
El crecimiento de la institucin educativa.
La dotacin insuficiente del personal
para
docente
y
auxiliar
(que
histricamente ha descendido en razn
inversa
a
las
necesidades
institucionales).
Todos quienes conforman el rea Los docentes con tiempo limitado por el
administrativa y cuerpo de docentes hecho de que trabajan tambin en otros
cumplen
los
horarios
de
labores establecimientos, a causa del bajo nivel
establecidos.
de remuneraciones que perciben.
La programacin, ejecucin y evaluacin de Recursos financieros insuficientes para
los
recursos
financieros
se
lleva cubrir las necesidades de la institucin
adecuadamente.
educativa
43
Gestin Directiva
Cumplimiento
de
las
funciones
y Hace falta seguimiento y control a los
responsabilidades con el cargo.
proyectos institucionales
Se mantiene en ejecucin un plan Falta de integracin y comunicacin
estratgico institucional.
entre directivos y personal docente.
Se lleva a cabo la supervisin y monitoreo Personal docente y administrativo,
estricto de las actividades pedaggicas y renuentes a la supervisin y monitoreo
de gestin del personal docente y de las actividades pedaggicas y de
administrativo
gestin.
Faltan
canales
de
comunicacin.
Elaboracin y actualizacin permanente del Parcialmente se cumple lo establecido
Reglamento Interno, Plan Operativo anual, en el Reglamento Interno del centro
PEI, Proyectos de Gestin, Cuadro de educativo.
Asignacin de Personal, Procedimientos
Administrativos, Nminas, Actas, etc.
La
direccin organiza
eventos de Limitado tiempo para llevar a cabo la
capacitacin y actualizacin docente
capacitacin y actualizacin docente
Clima institucional
Inquietud de los docentes y del personal Existe entre el personal docente,
administrativo por mantener buenas personal administrativo y el personal
relaciones humanas.
directivo escasa comunicacin.
III. OPORTUNIDADES
IV. AMENAZAS
Bienestar Estudiantil
Campaas del Ministerio de Educacin, Influencia negativa de los medios de
Salud, Iglesias, para evitar embarazos comunicacin como la televisin y los
de adolescentes.
peridicos que incentivan a los
adolescentes a mantener relaciones
citales con su pareja con un alto grado
de desconocimiento.
Estudiantes con ausencia de sus padres Abandono material de los hijos que se
logran superar las dificultades.
dedican a ciertos vicios como la
drogadiccin y el alcoholismo.
Asistencia de los estudiantes por parte de Propagacin
de
epidemias
y
la posta mdica y hospitales.
enfermedades
que
repercuten
negativamente
en
el
rendimiento
acadmico de los estudiantes.
Conocimiento de sus derechos por parte Cuidado y proteccin de la Polica
de los nios y adolescentes maltratados.
Nacional, DINAPEN y otras instituciones
para evitar la violencia en contra de los
nios y adolescentes.
Estudiantes participan
en
clubes, Paulatinamente cada vez disminuyen las
organizaciones e instituciones que instituciones que se dedican a realizar
realizan eventos artsticos y recreativos.
actividades recreativas y artsticas.
Prctica de actitudes y normas de Pocos estudiantes ponen en prctica las
convivencia social.
actitudes y normas de convivencia social
Los servicios bsicos estn cubiertos en Elevado costo de los servicios bsicos.
gran medida.
Medio ambiente
La ubicacin geogrfica que permite La delincuencia en el entorno (hurtos y
acceder con facilidad a los centros drogadiccin). El fcil acceso a sitios que
44
culturales,
administrativos,
polticos, generan alcoholismo(bares, discoteca)
econmicos y sociales.
El local de la institucin se encuentra en Vehculos
motorizados
demasiado
una zona de gran afluencia de vehculos antiguos propalan monxido de carbono
de transporte pesado.
que causa dao en la salud de los
estudiantes.
Campaas de sensibilizacin para evitar No se llevan a cabo con normalidad las
los ruidos molestos.
sesiones de aprendizaje por el ruido
molesto de las bocinas y altoparlantes de
los
"cachineros"
y
vendedores
ambulantes.
Gestin Administrativa
Mantenimiento de buenas relaciones con Limitado tiempo y disposicin para
el Municipio, Gobernacin, Juzgados y brindar ayuda y apoyo al colegio de parte
dems instituciones.
del Municipio, Gobernacin, Juzgados.
Etc.
Existen instituciones pblicas y privadas Poco inters de las instituciones pblicas
en la comunidad circundante que pueden y privadas para contribuir en beneficio de
contribuir en beneficio de la I.E.
la I.E.
Apoyo de empresas pblicas y privadas Limitado inters de empresas pblicas y
con donacin de bienes y materiales
privadas para donar bienes y materiales.
Apoyo econmico y logstico de la Caja La crisis econmica afecta al pago de
de Cesanta de la CTE.
pensiones.
Luego del anlisis correspondiente a la realidad del nuestra institucin educativa

podemos concluir:
Tenemos una serie de factores que nos dificultan para poder lograr
un liderazgo en lo referente a la gestin pedaggica, institucional,
administrativa.
No existe un liderazgo efectivo de parte de la direccin con la comunidad
educativa.
Se evidencia que existe un clima institucional no favorable, por la
Llegada de algunos docentes a la institucin y no comparten con la poltica
institucional.
Adems la poca participacin de los docentes en la resolucin de problemas,
o en la toma de decisiones, genera una barrera interna preocupante que no
permite la consecucin de los fines propuestos por los directivos.
4.2
Resultados de encuestas y entrevistas.
El colegio particular paramilitar Pdte. Carlos Julio Arosemena Tola, creado en el ao

de 1986 ubicado en la parroquia urbana Ximena, al sur de la ciudad de Guayaquil,
cuenta con una administracin designada por la Caja de Cesanta de la Comisin de
45
Transito del Guayas, y un equipo docente que en su mayora se han mantenido
estables en su relacin con el colegio. Los alumnos de este centro educativo
pertenecen a una clase econmica media baja, y en sus padres en un gran nmero
guardan alguna relacin con miembros de la CTG.
4.2.1 De la encuesta a Directivos
Para la toma de las encuestas en primer lugar se realiz a los directivos que incluye
al Rector y Vicerrector; ellos coincidieron que existe falta de liderazgo y adems la
falta de ensear los valores ticos a pesar de que si lo hacan los docentes en forma
particular al inicio de sus clases. Abrieron las puertas de la institucin educativa para
que realice las encuestas al resto de los actores de la educacin, en ese lugar.
Se procedi tambin a realizar la encuesta a los jefes departamentales de CCNN,

matemticas, estudio social y lenguaje. Ellos opinaron que las preguntas estn
acordes con la situacin del colegio, adems reconocen la falta de valores ticos en
la institucin. Las tablas que a continuacin se presentan, son las tabulaciones de
las respuestas con los aspectos ms importantes revelados.
Tabla 4.1 Forma de organizacin de los equipos de trabajo en el centro educativo.
Forma de organizacin
fi
hi
17%
33%
c.- Por grupos de trabajo
33%
d.- Trabajan individualmente
17%
e.- No contesta
0%
a.- El director organiza las tareas en una reunin general cada

trimestre
b.- Coordinador de rea
Fuente: Encuesta realizada a los Directivos
Elaboracin: B. Lagos
Los resultados porcentuales indican que los directivos al momento de organizar

equipos de trabajo lo realizan preferentemente por coordinadores de reas y/o por
grupos de trabajo segn el 33% en ambos casos de las respuestas.
Un mnimo de directivos considera que esta organizacin se la realiza de manera

individual o por periodos trimestrales.
46
Tabla 4.2 Aspectos que se toman en cuenta para medir el tamao de la
organizacin.
Aspectos
fi
hi
a.- El nmero de miembros de la institucin
50%
b.- Los resultados obtenidos en la institucin
50%
c.- Valor y tiempo empleado en la institucin
0%
d.- Otros
0%
e.- No contesta
0%
Los directivos en lo que se refiere la forma de medir el tamao de la organizacin,

respondieron de forma dividida en dos opciones, un 50% indica que es por el
nmero de miembros de la institucin y otro 50% manifiesta que es por los
resultados obtenidos en la institucin, lo que demuestra que un grupo no tienen un
concepto claro y especifico acerca del tema que se le consulta.
Tabla 4.3 Las tareas de los miembros de la institucin y el manual de normas.
Aspectos que se toman encueta
fi
hi
a.- S
100%
b.- No
0%
En esta pregunta coincidieron todos los directivos que si tienen claro las tareas de
los miembros de la institucin en un manual de normas; aunque un poco limitado el
alcance de sus respuestas si comentaron el conocimiento que tienen de sus
obligaciones contempladas en la legislacin educativa ecuatoriana.
Tabla 4.4 El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones.

Esta siempre liderado
fi
hi
a.- El director
0%
b.- Rector
67%
c.- Concejo Directivo
17%
d.- otros
0%
e.- no contesta
17%
47
El 17% de directivos afirman que es la figura del rector quien lidera la toma de
decisiones en el plantel. Un 17% dice que es el concejo directivo y un 17 % no
contesta. Se evidencia un liderazgo autoritario y la poca participacin de los grupos
en la toma de decisiones.
Tabla 4.5 Delegacin de la toma de decisiones para resolver conflictos.

Aspectos que se toman encueta
fi
hi
a.- S
33%
b.- No
67%
En esta pregunta se afianza el criterio de un porcentaje mayor de directivos 67%,

que consideran que no delegan la toma de decisin a nadie, ellos lo hacen
personalmente. Pero un 33% de directivos aseguran que ellos si delegan la toma de
decisiones para resolver conflictos en la institucin, y disponen de mayor tiempo
para dedicarse a otras cuestiones de igual importancia.
Tabla 4.6 La administracin y liderazgo del centro educativo, promueve:
Siempre
Orden
A veces
Nunca
Se promueve
fi
hi
fi
hi
fi
hi
Excelencia acadmica
83%
17%
0%
El desarrollo profesional de los

docentes
83%
17%
0%
La capacitacin continua de los

docentes
100%
0%
0%
Trabajo en equipo
33%
50%
17%
Vivencia de valores institucionales y

personales.
50%
50%
0%
Participacin de los padres de familia

en las actividades programadas
33%
67%
0%
Delegacin de autoridad a los grupos

de decisin.
0%
83%
17%
El resultado en este instrumento nos indica que un 83% de directivos promueve

siempre la excelencia acadmica y el desarrollo profesional de los docentes. Todos
48
afirman que las capacitaciones son continuas para los docentes, por lo que guarda
relacin la finalidad de buen rendimiento de los alumnos con la participacin de
docentes en constante capacitacin.
Adems un 50% de directivos contesta que se promueven a veces el trabajo en

equipo, pero un 17% en ambos extremos manifiesta que nunca se promueve el
trabajo en equipo o siempre se promueve, denotando la diferencia de criterios. Se
comparte el criterio de siempre y a veces la promocin de la vivencia de los valores
institucionales.
El 67% de directivos indican que a veces se promueve la participacin de los padres

de familia en las actividades del plantel. Con relacin a promover la delegacin de
autoridad a los grupos de decisin un 83% afirma que con frecuencia medianamente
esta delegacin se produce, pero existe un 17% de directivos que dice que nunca
se promueve la delegacin de autoridad a los grupos.
Tabla 4.7 Habilidades de liderazgo que se requieren para dirigir una institucin.
Siempre
A veces
Nunca
Se promueve
Orden
fi
hi
fi
hi
fi
hi
Son innatas
33%
50%
17%
Se logran estudiando las teoras

contemporneas sobre liderazgo.
50%
50%
0%
Se adquieren a partir de la
experiencia
67%
33%
0%
Se desarrollo con estudio de gerencia
33%
67%
0%
Capacitacin continua que combine la

prctica, la teora y reflexin
83%
17%
0%
En este tem se denotan en todas las respuestas criterios divididos, los resultados
demuestran que
un 50% de directivos manifiesta que a veces la habilidad del
liderazgo se presenta de manera innata, un 33% refiere que siempre y un 17% niega
su aparicin de manera innata.
49
En cuanto al desarrollo del liderazgo mediante el estudio de teoras relacionadas, los
directivos sostienen en un 50% siempre se consigue y otro 50% mantiene que a
veces se logra esta finalidad.
El 67% de los encuestados sostiene que fruto de la experiencia se adquiere sin lugar
a dudas la habilidad del liderazgo y cree que a veces puede ser fruto de estudios de
gerencia, en cambio, un 33% duda de la posibilidad de la experiencia y cree que
siempre se desarrolla mediante estudios dirigidos a la gerencia.
En lo que si se nota una mayora en la igualdad de criterios es en afirmar que

siempre la habilidad de liderazgo se conseguir mediante la capacitacin continua
que conjugue las teoras mediante la reflexin y la prctica.
Tabla 4.8 Promocin para mejorar el desempeo y progreso de la institucin
escolar. .
Orden
Se promueve
Siempre
A veces
Nunca
fi
hi
fi
hi
fi
hi
El uso de la informacin de resultados

de desempeo de estudiantes,
docentes y directivos como referencia
para saber qu les falta mejorar
100%
0%
0%
La disminucin del nmero de

estudiantes por aula
33%
50%
17%
La mejora de los mecanismos de

control
67%
33%
0%
La existencia de ambientes cordiales

de trabajo
100%
0%
0%
Todos los encuestados coinciden que en base a los informes de rendimiento de los
alumnos, docentes y directivos se pretende instaurar mejoras, al igual que se
mantienen en afirmar en su totalidad que la existencia de un clima institucional
agradable favorece al desempeo y progreso de la institucin.
50
Tabla 4.9 Organismos que integran la institucin.
Se promueve
Orden
Siempre
A veces
Nunca
fi
hi
fi
hi
fi
hi
De direccin (director(a), Consejo

Escolar, Consejo Acadmico etc.)
100%
0%
0%
De gestin (secretario, subdirector,

comisin econmica, etc.)
100%
0%
0%
De coordinacin (jefe de estudios,

coordinador, etc.)
83%
17%
0%
Tcnica (departamentos, equipo

docente, etc.)
83%
17%
0%
Otros (cules?)
0%
0%
0%
Los porcentajes elevados en todos los tems en esta pregunta nos demuestran que
los directivos coinciden en que las funciones de direccin, gestin, coordinacin y
tcnica estn presentes en los organismos
que conforman la estructura
organizativa.
Tabla 4.10 Actividades del equipo educativo, equipo didctico, junta de profesores.
Orden
Se promueve
Llevar a cabo la evaluacion o
seguimiento global del grupo de
alumnos.
Establecer las acciones necesarias
para mejorar el clima de convivencia
del grupo
Tratar de forma coordinada los
conflictos que puedan surgir en el
grupo y establecer las medidas
oportunas para resolverlos
Coordinar las actividades de
enseanza y aprendizaje que se
proponga a los alumnos
Siempre
A veces
Nunca
fi
hi
fi
hi
fi
hi
17%
83%
0%
17%
83%
0%
17%
83%
0%
50%
50%
0%
Aparentemente se produce un porcentaje elevado en la coincidencia de las

respuestas de los directivos quienes en su mayora creen que la participacin de los
equipos de docentes, didctico, educativo se da con una frecuencia espordica
(83% a veces), evidenciando la poca participacin de stos en el tratamiento de
problemas que podran intervenir y dar soluciones.
51
Tabla 4.11 Los departamentos didcticos y sus acciones.
Los departamentos se encargan de
Orden
No
fi
hi
fi
hi
Organizar y desarrollar las enseanzas propias de

cada materia
100%
0%
Formular propuestas al equipo directivo y al

claustro, referente a la elaboracin de los proyectos,
planes y programaciones de la institucin
33%
67%
Elaborar la programacin didctica de las

enseanzas de la materia o rea correspondiente
100%
0%
Mantener actualizada la metodologa
17%
83%
Promover la investigacin educativa y proponer

actividades de perfeccionamiento para sus
miembros
33%
67%
Colaborar con el Departamento de Orientacin en la

prevencin y deteccin de problemas de
aprendizaje
33%
67%
33%
67%
33%
67%
100%
0%
17%
83%
g
h
i
j
Elaborar una memoria peridica en la que se valore

el desarrollo de la programacin didctica, la
prctica docente y los resultados obtenidos
Los departamentos didcticos formulan propuestas
al equipo directivo
Los departamentos didcticos elaboran la
programacin didctica de las asignaturas.
Los departamentos didcticos mantienen
actualizada la metodologa
En este conjunto de tems relacionados a las acciones de los departamentos

didctico, se pidi a los directivos que respondan en forma positiva o negativa; de
los cuales respondieron con una contundencia del 100% positivamente que los
departamentos didcticos son los encargados de organizar y desarrollar las
enseanzas propias de cada materia junto a su programacin didctica, pero
contraponen su posicin al establecer en un 83% que estos mismos departamentos
no proponen innovaciones en cuanto a la aplicacin de nuevas metodologas de
enseanza.
En los literales b, e, f, g, h, los
directivos concuerdan en un 67% que los
departamentos didcticos no formulan propuestas a los directivos, por ende no

realizan investigaciones en este campo, ni colaboran con el Dep. de Orientacin en
la deteccin de problemas de aprendizaje.
Tabla 4.12 La gestin pedaggica, diagnstico y soluciones.
52
Acciones
Orden
La gestin pedaggica en el Centro Educativo,

fomenta la produccin de diagnsticos y de
soluciones propias y adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y del entorno
geogrfico.
No
fi
hi
fi
hi
100%
0%
Los directivos concuerdan en un 100%, que mantienen niveles aceptables de

gestin pedaggica, lo que incide beneficiosamente en el rendimiento estudiantil.
Tabla 4.13 Material de planificacin educativa

Orden
Si
Material de planificacin
No
Reingeniera de procesos
0%
100%
Plan estratgico
100%
0%
Plan operativo anual
100%
0%
Proyectos de capacitacin dirigido a directivos y

docentes
67%
33%
En esta pregunta, se denota la inexistencia de procesos innovadores que permitan

una mejor gestin educativa en todo su contexto. En contraste con la formulacin de
planes estratgicos y operativos a largo y corto plazo respectivamente que si
aparecen dentro de los documentos que tiene el colegio para mejorar su gestin.
4.2.2 De la encuesta a los Docentes
Se entrego a los 20 docentes las encuestas, recibiendo de algunos unas preguntas

si era obligacin hacerlo, pero se le indic que es para una tesis y que estaba
autorizado por el rector del plantel;
Tabla 4.14 Resultados de la encuesta a docentes
53
Orden
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Declaraciones
El rol del docente lder se define como una persona que
posee la actitud y las habilidades para cuestionar las
rdenes existentes.
El liderazgo en la unidad educativa est Intrnsecamente
ligado a la bsqueda de la innovacin y el cambio a
travs del cuestionamiento constante de transformar las
formas habituales de la escolarizacin.
La gerencia educativa, promueve en los padres,
representantes, comunidad en general la importancia de
brindar a los estudiantes un ambiente de aprendizaje
agradable, armnico, seguro y estimulante.
Los directivos y docentes promueven la investigacin a
nivel educativo porque es un producto de la participacin
colectiva donde se integran docentes- estudiantesfamilias- asociacin civil- padres y representantesconsejo comunal con el fin de desarrollar y materializar
metas del centro educativo.
Resistencia o escepticismo en los padres cuando se
intenta llevar a cabo nuevos mtodos de enseanza
Trabajo en equipo, para tomar de decisiones de cambio
de metodologas de enseanza aprendizaje.
En el proceso de enseanza aprendizaje los valores es
el eje trasversal de la formacin integral del estudiante.
Resistencia en los compaeros o director/rector cuando
intento desarrollar nuevos mtodos de enseanza.
Sentirme poco integrado en la escuela y entre los
compaeros
Desacuerdo continuo en las relaciones con el director del
centro educativo.
Admiro el liderazgo y gestin de las autoridades
educativas.
Me siento comprometido con las decisiones tomadas
por el Director/Rector del centro educativo.
Los directivos mantienen liderazgo y gestin en el rea
acadmica
Los directivos mantiene liderazgo y gestin en el rea
administrativa-financiera
Actividades de integracin en los mbitos deportivo y
sociocultural con la participacin de autoridades, padres
de familia, docentes y estudiantes.
Los valores predominan en las decisiones de los
directivos y profesores
Fuente: Encuesta realizada a los Docentes
Siempre
A veces
Nunca
fi
hi
fi
hi
fi
hi
30%
14
70%
0%
16
80%
20%
0%
18
90%
10%
0%
30%
12
60%
10%
20%
15
75%
5%
10%
17
85%
5%
18
90%
10%
0%
35%
10%
11
55%
15%
25%
12
60%
5%
12
60%
40%
25%
30%
45%
16
80%
20%
0%
15
75%
25%
0%
18
90%
10%
0%
15%
14
70%
15%
14
70%
30%
0%
En esta encuesta los resultados porcentuales se dieron as: en la primera pregunta

un 70% emite un criterio dubitativo sobre el rol del docente lder con habilidades para
cuestionar rdenes. En la declaracin nmero dos, un 80% de los docentes afirma
que el liderazgo siempre est en bsqueda de innovacin y mejoramiento.
En la tercera pregunta un 90% de profesores conocen e indican que siempre la

gerencia educativa debe tratar de promover entre todos los integrantes de la
comunidad educativa que se propicie un ambiente agradable para el aprendizaje de
sus representados. En contraste con la pregunta dcima quinta, en donde el 70%
de docentes indican que con poca frecuencia se realizan actividades de integracin
54
entre los integrantes de la comunidad educativa y un 15% niega la existencia de
estas actividades.
En relacin a la prctica de la investigacin de los problemas educativos que se

presentan en el plantel los docentes indican en un 60% que suele realizarse muy
pocas veces y un 10% que nunca se realizan, dejando notar su intencin de
participar en estos procesos.
Los docentes en un 75% dicen que a veces los padres se resisten al cambio de
mtodos de enseanzas. En el numeral seis un 85% afirma que a veces se trabaja
en equipo para el cambio de metodologa de enseanza, y un 5% dice que nunca.
En el numeral sptimo el 90% de profesores afirman que siempre se mantiene como

eje transversal la enseanza y prctica de valores, al igual que en el numeral dcimo
sexto tambin la mayora de docentes 70% afirman que siempre prevalecen los
valores y criterios ticos en sus decisiones y de los directivos.
Un 55% de los docentes niegan la existencia de resistencia en la aplicacin de

mtodos de enseanza innovadores
por parte de los directivos o los dems
docentes, mientras que un 35% afirma que siempre existe esa resistencia y un 10%
que a veces. La percepcin de un grupo reducido de docentes representados en un
15% indican que se sienten poco integrados entre el grupo de docentes mientras
que el 80% afirma su compromiso e identificacin con las decisiones de los
directivos del plantel.
4.2.3 De la encuesta a estudiantes
Continuando con la encuesta, se la realizo escogiendo al azar a 20 estudiantes, y

luego se hizo una breve introduccin sobre la importancia y aplicacin de esta
investigacin.
Las opciones de respuestas estn dadas segn un nivel de
aceptacin entre los extremos completamente de acuerdo hasta completamente en

desacuerdo y entre los medios de acuerdo y en desacuerdo. Los resultados
porcentuales son los siguientes:
Tabla 4.15 Resultados de la encuesta a estudiantes
55
Orden
1
2
3
Declaraciones
El Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los
docentes y estudiantes.
Las autoridades hablan ms que escucha a los
problemas de los estudiantes.
El liderazgo conductual orientado a la realizacin de
tareas es el que observas cotidianamente en el ambiente
escolar.
CA
CD
fi
hi
fi
hi
fi
hi
fi
hi
0%
5%
20%
15
75%
10
50%
45%
5%
0%
11
55%
30%
10%
5%
Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases.
10
50%
30%
15%
5%
En las clases se espera que todos los alumnos hagan el

mismo trabajo, de la misma forma, y en el mismo tiempo.
16
80%
15%
0%
5%
20%
14
70%
5%
5%
25%
10
50%
20%
5%
16
80%
5%
0%
15%
20%
0%
30%
10
50%
16
80%
5%
0%
15%
16
80%
15%
0%
5%
14
70%
10%
15%
5%
15
75%
5%
15%
5%
20
100%
0%
0%
0%
Los docentes inician la clase con frases de motivacin en

valores y virtudes, considerando la realidad del entorno
familiar y/o comunitario.
El profesor propone actividades innovadoras para que
7
los estudiantes las desarrollen.
Los mtodos de enseanza en tus clases se caracterizan
8 por la innovacin, la variedad, la participacin y la
interaccin con los docentes.
Los docentes no se interesan por los problemas de los
9
estudiantes.
En las clases se dan oportunidades para que los
10
estudiantes expresen su opinin.
6
11 Es el profesor quien decide qu se hace en esta clase

Se realizan trabajos en grupo (en equipo) con
instrucciones claras y participacin del docente.
Los docentes se sienten comprometidos con la gestin y
13
liderazgo de las autoridades educativas.
12
14 La tica y los valores se ensean con el ejemplo
Fuente: Encuesta realizada a los estudiantes
En esta tabla podemos analizar que los alumnos en un 95% manifiestan entre las
opciones de desacuerdo y completamente desacuerdo por sentirse que sus
opiniones no son tomadas en cuenta
por el Rector, y con igual porcentaje
afirmando que los directivos no escuchan su problemtica.
En lo relacionado a las metodologas de enseanza y actividades didcticas

aplicados por sus maestros, aprueban y dejan notar su conformidad con los
porcentajes de entre el 85% de aceptacin. Los alumnos estn completamente
convencidos que la mejor enseanza que pueden dar sus maestros es la enseanza
de valores con el ejemplo, coincidiendo en un 100% este criterio. Se mantiene esta
tendencia alta en un 90% afirmando de igual manera que los docentes promueven la
motivacin y combinan la prctica de valores con otras asignaturas.
56
Un dato importante es el desacuerdo que mantienen los alumnos en un margen del
95% hacia la forma como los docentes aplican una educacin grupal y les asignan
actividades sin considerar su individualismo y caractersticas diferenciadas. En
contraste con un 80% que manifiesta que los profesores si atienden a los problemas
de los alumnos.
Adems, el 85% de estudiantes sostienen que los docentes si generan

oportunidades de dialogo e intervencin en el desarrollo de las clases, aunque en el
tema de control de la programacin y secuencia en una clase el 95% sostiene que
es el profesor quien decide como organizar el desarrollo de las mismas.
Los
estudiantes en un 80% mantienen una percepcin sobre el compromiso de los

docentes frente a los directivos del plantel y solo un 20% establece que perciben
diferencias y discordias entre estos dos actores del centro educativo.
4.2.4 De los padres de familia
Para los padres de familia y representantes de los alumnos del nivel tercero de
bachillerato se construyo un cuestionario con tres posibles opciones de respuestas
en cada tem. Se escogi a 15 representantes de los estudiantes entre miembros
del comit de padres de familia y otros. La acogida fue excelente demostrando la
predisposicin por participar.
Tabla 4.16 Resultados de la encuesta a padres de familia.
57
Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Declaraciones
La imagen del colegio frente a la comunidad es de
reconocida trayectoria y prestigio lo que genera confianza
en los padres de familia.
El colegio le ha facilitado y buscado medios para hacerle
conocer todos los servicios con los que cuenta.
Es conocedor de los proyectos del colegio para elevar el
nivel educativo.
Los directivos del colegio promulgan periodicamente
reuniones con los padres de familia para hacerles
conocer la situacion del colegio.
Los directivos del plantel muestran una predisposicion y
atienden sus inquietudes en cualquier momento.
Su participacion es activa de tal manera que los
directivos le dan la oportunidad de participar y proponer
alternativas de solucion o mejoras para el plantel.
Es propicia y suficiente su participacion como actor en el
proceso educativo de su hijo mediante actividades
promulgadas en el plantel.
El trato que recibe del personal docente o administrativo
del plantel es atento y cordial.
Observa en su representado una prctica cotidiana de
responsabilidad y organizacin como fruto de la
educacion e incidencia de sus maestros.
La practica de la disciplina y control estricto en el interior
del colegio durante las actividades educativas, inciden en
beneficio del alumno cultivando valores que ponen de
manifiesto en su hogar.
Es apropiada la gestion de los directivos en cuanto a la
administracion de recursos e inversiones en el centro
educativo.
La infraestructura del colegio esta acorde a sus
requerimientos brindando comodidad y seguridad a los
alumnos.
El colegio propicia la busqueda de informacin y el uso
de herramientas tecnolgicas, lo que conlleva a que su
hijo adquiera el habito de la lectura e investigacin
incluso en su hogar.
De acuerdo
fi
hi
Posiblemente
fi
hi
En desacuerdo
fi
hi
10
67%
27%
7%
27%
20%
53%
7%
13%
12
80%
40%
33%
27%
53%
27%
20%
7%
13%
11
73%
27%
7%
10
67%
13
87%
13%
0%
27%
20%
53%
12
80%
13%
7%
13
87%
13%
0%
12
80%
7%
20%
10
67%
33%
0%
Fuente: Encuesta realizada a los padres de familia
Los padres de familia sostienen en su mayora que tienen un criterio favorable de

aceptacin por la reconocida trayectoria del colegio, evidenciando adems que en
un 80% de padres de familia encuestados estn de acuerdo con las instalaciones
junto con el reconocimiento de la labor administrativa que mantienen los directivos
del plantel. Adems reconocen en un 80% la incidencia positiva del centro educativo
en cultivar valores morales y ticos que se evidencia en el comportamiento de sus
hijos en sus hogares.
Otro aspecto importante es que en un porcentaje elevado 73% de padres de familia

reconocen que su participacin es muy mnima dentro de actividades propiciadas
por el plantel, ya sea para conocer el rendimiento de sus hijos o para formar parte de
comits en la resolucin de problemas del colegio.
4.2.5 De la entrevista a directivos
La entrevista al Rector se realiz utilizando una cmara de video, donde forma

amable accedi, recibiendo sus respuestas de acuerdo al cuestionario de preguntas
58
establecidas, pero notando cierta respuesta dubitativa. El vicerrector fue amplio en
su explicacin, se nota seguridad en sus respuestas y conocimiento con los cambios
educativos en nuestro pas. Tambin se entrevist a miembros del consejo directivo
y del consejo tcnico.
Tabla 4.17 Resultados de la entrevista a Directivos.

Orden
Preguntas
Respuesta
positiva
Respuesta
dbil
Qu es la comunicacin para Ud.? En

qu se diferencia de la informacin?
50%
50%
67%
33%
67%
33%
100%
0%
83%
17%
100%
0%
100%
0%
3
4
5
6
7
El centro educativo, cuenta con un

manual o reglamento que contemple el
cmo, cundo y quin debe realizar las
tareas de liderazgo?
Cmo actuara frente a un conflicto entre
la direccin de su centro y el
profesorado?
Cules deben ser las caractersticas de
un lder educativo?,
Cul es el tipo de liderazgo que
predomina en la direccin, docencia y
alumnado?
Cules son los valores institucionales
que busca desarrollar el centro
educativo?
Cules son los valores que predominan
en los profesores y alumnos?
Como esta organizado el profesorado

de su centro educativo
83%
17%
En el caso de existir antivalores, cules

son?
100%
0%
Fuente: Entrevista realizada a los Directivos
Podemos determinar que existen criterios diversos acerca de la comunicacin

educativa pero se persiste con mayor nfasis en una sola direccin comunicacional
entre alumnos - docentes, dejando vacios entre los otros actores de igual
importancia en la comunidad educativa. En lo que respecta a la existencia de
manuales y reglamentos de funciones coinciden de manera mayoritaria que si
conocen de su existencia pero su uso es minoritario por parte de los docentes.
Todos mantienen conocimientos claros de liderazgo, aunque esto no asegura la

efectividad en su aplicacin, de igual forma coinciden en la importancia de la
promulgacin y vivencia de los valores ticos y morales en el centro educativo.
59
4.2.6 Matriz de problemticas.
Problemas observados
Causa
Efecto
Problema 1
Liderazgo centralizado en
Poco inters y
No participacin de los
el rectorado, quien toma
desmotivacin de los
grupos
todas las decisiones
docentes.
Docentes con
Aislamiento y surgimiento
Problema 2
Clima desfavorable entre
docentes.
Problema 3
nombramiento rechazan la de grupos de conflicto que

contratacin de nuevos
no permiten una armona e
profesores.
intercambio de criterios.
Los directivos dedican gran Descuido en la
Direccin centrado en el parte de sus esfuerzos en

rendimiento financiero
actualizacin y seguimiento
lograr eficiencia econmica de la enseanza
60
5. DISCUSIN
Despus de analizar los resultados estadsticos, se observa que el liderazgo se
concentra en una sola persona quin toma todas las decisiones; tomando en cuenta
esta premisa es de esperar que exista un descontento en algunos docentes que han
ingresado por contratos, causando malestar por la forma como se lidera la
institucin.
El 50% de los directivos ignoran su precisin en relacin al tamao de la

organizacin, pero la otra parte tiene el concepto bsico de que la organizacin
especficamente se mide por el nmero de personas que integran cada grupo de
trabajo.
En los directivos no existe unificacin de criterios y de conceptos claves de liderazgo

y de administracin, son tan ambiguos los criterios, que desconocen los modelos
actuales de liderazgo.
Existe un manual de funciones pero en su mayora los docentes y directivos saben

de su existencia pero no lo aplican, se conforman por cumplir las actividades
inherentes a su rol. Existe poca delegacin de funciones en la resolucin de
conflictos.
Como propuesta sera importante dar un giro en este aspecto, dando a los grupos
capacidad para resolver conflictos, adems la informacin que podran aportar los
grupos seria de considerable importancia para la toma de decisin de los directivos
ya que son ellos quienes mantienen una relacin ms estrecha con los estudiantes.
El uso de los grupos en la toma de decisiones ayudara a cohesionar a los actores
involucrados en estas situaciones, que de no hacerlo caera en un vaivn de un solo
criterio. En muchos casos cuando la toma de decisin la realiza una sola persona
puede afectar a la organizacin que dirige.
Del anlisis de los resultados de las encuestas de los directivos en el tema de la

administracin y liderazgo del centro educativo, nos invita
a la reflexin para
mejorar, es decir, se promueve a veces la excelencia acadmica, cosa que debera

ser siempre y ser parte de la misin de la institucin.
61
Un 70% de docentes afirma que se promueve los valores institucionales siempre,
otro grupo manifiesta que a veces, pero al revisar los proyectos institucionales no
tiene dentro de sus propuestas valores que identifiquen a la institucin. Los
directivos tendrn que revisar e institucionalizar valores ticos y morales en la
institucin.
Se puede prever que la institucin tiene una falencia grave al no integrar a los
padres de familia en las actividades programadas del plantel, se est desconociendo
esta parte esencial en la relacin de los padres- alumnos- docentes-directivoscomunidad.
Los directivos tienen conceptos de aspectos coyunturales para las habilidades de

liderazgo y creen a veces que el liderazgo es innato, otros dicen que siempre se
logra estudiando teoras sobre liderazgo o de experiencia, pero la realidad es distinta
si hablamos de lderes educativos, el lder se forma, se crea, se llena de experiencia,
se retroalimenta da a da en el quehacer de la ciencia de la educacin.
Debido a la alta demanda de alumnos las aulas de clases estn ocupadas sobre su
capacidad normal, lo que provoca un retraso en el proceso de enseanza
aprendizaje ya que los docentes consideran que es preferible desatender las
necesidades de pocos alumnos que atender de manera individualiza y descuidar a la
mayora.
Los directivos tendrn que iniciar un cambio en lo que respecta al nmero de

alumnos segn indica las normas pedaggicas educativas actuales, adems se
deber implementar modelos de menajes polivalentes, que son nuevos diseos
modernos de mobiliario que permiten unir en piezas las mesas de trabajos y formar
grupos de trabajo en clase.
Los directivos mantienen que los departamentos didcticos son los encargados de
organizar y desarrollar las enseanzas propias de cada materia junto a su
programacin didctica, pero contraponen su posicin al establecer que estos
mismos departamentos no proponen innovaciones en cuanto a la aplicacin de
nuevas metodologas de enseanza. Adems estos departamentos didcticos no
62
aportan con propuestas a los directivos, al mismo tiempo no mantienen actualizada
la metodologa de enseanza.
En esta institucin no se ha realizado una reingeniera de proceso en la cual

potencie todas las capacidades de recursos materiales, financieros y del talento
humano.
Los integrantes de los equipos de docentes sostienen que tanto el POA como el
PEI, deben ser revisados y reorientados con nuevos aspectos que puedan surgir del
aporte y reflexin de todos los integrantes de la comunidad educativa.
Existe un significativo 60% de docentes que deliberan contestando que en muy

pocas ocasiones se promueve la investigacin a nivel educativo y un 10% afirma
que nuca se promueve la investigacin en el plantel.
Estos datos nos da una conjetura, que tal vez ese grupo de maestros que contestan
negativamente, seguramente sus asignaturas no son tomados en consideracin para
proyectos de investigacin, por lo que los directivos debern manejar con mucho
criterio este tema que es de vital importancia para el desarrollo de los alumnos y del
plantel.
Los docentes manifiestan en sus declaraciones, que el rol del docente lder rara vez
afecta al alumnado, se observa que al docente no les interesa tener un liderazgo en
las aulas por la complicacin de relacionar su capacidad de docente y a la vez
liderar a ese grupo humano en formacin. Se basan en sus inferencias, de que los
padres de familia se resisten al cambio de mtodos de enseanza para sus hijos.
Pero la realidad es otra porque a los padres lo tienen alejado del quehacer educativo
del plantel, se debera buscar estrategias para atraer otra vez a estos padres que
son colaboradores innatos.
La integracin juega un papel importante dentro de la parte afectiva del ser humano
por que ayuda a desarrollar sus capacidades en sus actividades diarias y
profesionales, pero en el plantel un 15% de docentes afirma que siempre se siente
poco integrado y un 25% dice que a veces. Es importante que los directivos tome en
63
consideracin estos datos para crear un clima de cordialidad entre todos los
docentes.
Segn los cuadros de resultados, un 5% est en desacuerdo continuo con el director

en lo relacionado a los mtodos de enseanza, y un 60% dice que a veces, pero un
80% estn comprometidos con las decisiones que toma el rector. Esto hace suponer
que aunque el rector no goza del agrado de algunos docentes la mayora se siente
comprometido con sus decisiones tal vez llevados por el compromiso y amor hacia la
institucin.
En la entrevista a los directivos, manifestaron que nunca han tenido problemas con
los maestros, pero los resultados de las encuestas aportan con un dato que es
desconocido para los directivos, que seguramente el desacuerdo lo tienen con un
pequeo grupo, debiendo buscar medidas de consenso para que aquellos docentes
tambin aporten con sus ideas y experiencias y lleguen a aunar criterios en lo
referente a los mtodos de enseanza con los directivos
Las opiniones sobre si los valores predominan en las toma de decisiones de los
directivos y profesores, son medianamente aceptables ya que un 70% de docentes
indican su total comprensin y el restante afirman que a veces se prioriza este
concepto.
Los estudiantes critican la forma como ellos perciben la autoridad del rector ya que
la gran mayora est convencido que los directivos no atienden sus opiniones y que
siempre las autoridades mas hablan que escuchan los problemas de ellos. Esto se
debe sin lugar a dudas por la falta de participacin de los alumnos en decisiones en
las cuales ellos se consideran afectados, adicional a esto se evidencia la falta de
canales de comunicacin permanentes entre los directivos y los estudiantes.
Un dato interesante es que la gran mayora de estudiantes indican que si le dan

libertad para expresar sus opiniones durante las clases, pero, as mismo sealan
que siempre el profesor ese el que decide que se hace en clase.
Los directivos y docentes tendrn que incorporarse a la nueva propuesta educativa y

realizar cambios sustanciales en el aspecto curricular y metodolgico acadmico.
64
En la culminacin de la investigacin, se entrevist a los directivos, y dieron
respuestas varias a las mismas preguntas, en muchos casos daban una respuesta
positiva, pero en otras preguntas la respuesta era dbil, o desconoca los conceptos
modernos.
sta investigacin servir para realizar cambios y enrumbar a la institucin por un

nuevo camino de bienestar y de un verdadero liderazgo participativo en toda su
extensin.
65
6.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
Las conclusiones de este trabajo investigativo del colegio Pdte. Carlos Julio
Arosemena Tola, pone al descubierto una serie de errores y desaciertos como
tambin aspectos positivos en la gestin educativa, tanto a nivel acadmico como
administrativo.
1.
Se estableci que el liderazgo lo ejerce una sola persona en la institucin
2.
Falta de confianza de los directivos para delegar funciones en la resolucin de

conflictos a los docentes.
3.
Se determin falta de fundamentos sobre gestin educativa, liderazgo

educativo.
4.
Existe un distanciamiento de los padres de familia en el sistema acadmico
5.
El modelo educativo es tradicional con ciertos cambios
6.
Muchos docentes estn reacios al cambio curricular educativo.
7.
La integracin entre docentes es insuficiente.
8.
La institucin no contaba con un cdigo de tica para los alumnos.
9.
La institucin educativa jams realizan memorias de sus actividades anuales.
10.
Los departamentos no aportan con propuestas innovadoras al mejoramiento

educativo.
11.
Los directivos escasamente promueve la investigacin educativa.
12.
No tienen proyectos de capacitacin para directivos y docentes.
13.
La enseanza de valores por parte de docentes a los alumnos est presente

pero se necesita redoblar la dosificacin para alcanzar mejores resultados.
14.
Se necesita instaurar una reingeniera de procesos para maximizar la

eficiencia de los recursos de la institucin.
Las recomendaciones van encaminadas al cambio en el estilo de liderazgo

convirtindose en participativo y democrtico. En la actualidad donde se habla de un
mundo globalizado se debera implantar un rgano de gobierno colegiado y de
coordinacin docente.
Tambin se redacto un cdigo de tica donde se incluye valores intrnsecos para los
alumnos, pero habr de aadir ms principios y valores ticos a esta propuesta
elaborada que fue unos de los objetivos propuestos en este trabajo investigativo.
66
Sera excelente realizar charlas de motivacin, estructuradas con el objetivo de

inducir los valores ticos e institucionales a los alumnos y padres de familia en
forma continua.
Importante sera, replantear una estructuracin en la visin y misin institucional,

que es la posicin futura en la que desea estar la entidad, porque sin una visin
estructurada va a existir desorientacin de sus miembros.
Hay que recordar que en una organizacin los factores que influyen en el cambio
son: visin, plan, incentivos, recursos y habilidades; al faltar uno de ellos implantar,
desorientacin, desgobierno, desinters, frustracin, y ansiedad entre los docentes.
El modelo educativo tradicional tiene muchas desventajas hoy en da, este colegio
contrasta su modelo con la influencia de la teora Taylor, que fue influyente en su
poca, sin embargo, se deber iniciar una transicin real hacia un modelo donde los
mtodos de enseanza sean ms flexibles e innovadores, con el reconocimiento del
alumno como ser humano, que tienen talentos y diferencias entre ellos. Actualmente
se maneje un nuevo concepto educativo capaz de modernizar constantemente de
acuerdo a las megatendencias y ser atractivo a todos los actores de la educacin.
Es importante tomar los correctivos con relacin a la participacin de los padres de

familia en la programacin acadmica del plantel, ellos son parte del engranaje de la
institucin, por lo expuesto, debern incluirlos en las actividades produciendo en
ellos una verdadera coexistencia entre docentes-padres de familia-alumnosdirectivos.
A corto plazo es necesario que los directivos motiven a los docentes para mantener
la excelencia acadmica, persuadindolos y motivndolos a la investigacin
educativa que tanta falta le hace hoy en da a muchos centros educativos del pas.
Se deber hacer memorias para demostrar y valorar el trabajo realizado elevando

as la autoestima de alumnos, docentes, padres de familia y del plantel, de igual
forma, habr que hacer extensivo estas memorias a la comunidad.
67
Ser primordial efectuar un proyecto en la cual se incluya capacitacin a los
directivos y docentes peridicamente, tambin se deber incluir programas de
integracin entre docentes, padres de familias, directivos, alumnos y comunidad.
Los directivos deben socializar y elaborar de manera asociada y participativa los

futuros POA (Plan Operativo Anual) en todos sus niveles; una organizacin que
desconoce su plan operativo anual desde sus directivos es una entidad a la deriva.
A los alumnos hay que incentivarlos con nuevos sistemas innovadores de mtodos
pedaggicos en la aulas, el alumno deber ser el centro de la clase y no el maestro,
el tipo de mobiliario se deber cambiar con modelos polivalentes que ayuda al
docente a desarrollar destrezas en sus alumnos formando grupos de trabajo en
clase. Adems existe un malestar en los alumnos con sus maestros, acusndolos
que nunca escuchan sus problemas. Los maestros tienen que ser ms participativos
en este sentido con sus dirigidos.
Los padres de familia tambin aportan con su inters por la implantacin de valores
fundamentales de sus hijos, e indican que sera excelente si se implementa esta
materia de valores como parte del pensum acadmico, o a su vez se podra poner
esta asignatura como un currculo oculto.
La reingeniera sera primordial y necesaria para poder explotar todas las

capacidades del talento humano con que cuenta este establecimiento. Adems
utilizar eficientemente los recursos materiales y econmicos con que tiene el colegio.
Las recomendaciones estn descritas con la objetividad del autor, en forma

imparcial, dando a conocer una realidad que en muchos de los casos es ya conocida
por los directivos y docentes y en otros no.
68
7. PROPUESTA DE MEJORA
LIDERAZGO PARTICIPATIVO Y APOYO DE LOS GRUPOS
EN LA TOMA DE DECISIONES
7.1
Justificacin
El liderazgo es primordial en toda organizacin, hoy en da se habla de tres

dimensiones del liderazgo como, psico-afectiva, cientfico-tcnica y tica, pero eso
no garantiza que el lder delegue responsabilidad en la toma de decisiones a los
niveles medios.
Tomar decisiones provechosas, implica utilizar los medios con eficiencia, a personas
con tica, para alcanzar los fines con eficacia. Para Huber (reimp.2007) dice que la
toma de decisiones es el proceso a travs del cual se escoge un curso de accin,
es decir cuando existe un problema hay que tener o crear alternativas y escoger la
que mejor convenga a la organizacin.
Por los resultados en la investigacin, se escogi este tema de la delegacin de

responsabilidad en la toma de decisiones, ya los mismos directivos coincidieron en
la necesidad de delegar funciones a organismos de apoyo en este sentido y existe
una percepcin de parte de los algunos docentes que afirman que nunca se forman
equipos para tomar decisiones, adems un nmero muy significativo a veces admira
el liderazgo de las autoridades del plantel, as mismo hay un minsculo grupo que
suele estar en desacuerdo con el rector del plantel.
Como alternativas se plantea que los directivos conversen con docentes

profundamente para tener sus impresiones y que den opciones para un cambio
eficiente y eficaz. Otra solucin sera realizar un seminario taller para involucrar a
docentes y directivos en este tema primordial de la delegacin de responsabilidad en
toma de decisiones.
Se propone como alternativa el recurso del seminario taller, porque en ella se

promover a los directivos de la importancia de la formacin de para equipos en la
toma de decisiones, que son los que ayudan a traer dar mucha informacin a los
69
directivos. As mismo a los docentes se enseara la importancia del rol de ellos en
las tomas de decisiones cuando le deleguen responsabilidad.
Hay que recordar que, delegar es sinnimo de gestionar y de tener un liderazgo

capaz y eficiente, los grupos ayudan al gerente educativo a aumentar recursos, tanto
en la cantidad de informacin como a su procesamiento en la toma de decisiones, es
decir los grupos son una extensin del gerente educativo.
7.2
Objetivos de la propuesta
Proponer equipos de docentes y directivos para trabajar conjuntamente en

situaciones que demanden de su participacin, dndoles la oportunidad de proponer
alternativas de solucin.
7.3
Actividades
Durante el periodo de un mes se deber realizar un seminario taller, dirigido a los

directivos para comprender y conocer tcnicas que le permitan aprovechar y
conducir los grupos de decisin.
7.4
Localizacin y cobertura espacial
El colegio particular paramilitar Pdte. Carlos Julio Arosemena Tola, creado en el

ao 1986, se encuentra ubicado al sur de la ciudad de Guayaquil. Posee una
infraestructura fsica propia; financiera y administrativamente responde ante los
directivos de la Caja de Cesanta de la Comisin de Transito del Guayas
Tiene cuatro especialidades, qumico-biolgico, fsico matemtico; contabilidad y

aplicaciones de informtica; es totalmente laico. Por su ubicacin estratgica se
considera la nica institucin de naturaleza paramilitar en donde se combina la
educacin formal como currculo oficial y la implantacin de valores bajo una
metodologa de cumplimiento rgido como currculo adicional, lo que la hace
distinguir entre los dems centros educativos cercanos.
7.5
Poblacin objetivo
La aplicacin de esta propuesta est dirigida a los directivos y docentes del plantel
especficamente 60 personas que conforman los niveles: ejecutivo, asesor y
operativo del plantel.
70
7.6
Sostenibilidad de la propuesta
Los recursos necesarios que aseguran la aplicacin de esta propuesta son:

-
Recursos humanos.- Un asesor en gerencia educativa perteneciente al

Ministerio de Educacin. La contratacin de un especialista en el tema.
Recursos Tecnolgicos.- proyector, computador y equipo de amplificacin que

son de propiedad del plantel
Recursos Materiales.- pantalla para el proyector, pizarra acrlica, marcadores

de pizarra, papelera, que si tienen a su disposicin el plantel.
Recursos Fsicos.- saln, auditorio amplio, mobiliario agradable para los

docentes, que est a disposicin para este fin.
Recursos Econmicos.- la institucin cubrir los costos que se generen en

este seminario.
Recursos Organizacionales.- La organizacin estar a cargo del Vicerrector y

al mismo tiempo el personal de servicio se encargar de la limpieza y
adecuacin del auditorio e instalacin de equipos y la entrega de refrigerios.
7.7
Presupuesto
Descripcin
Cantidad
Precio
unitario
Costo de contratacion del servicio
$ 800,00
800,00
Transporte
asesor
10,00
50,00
Marcador para pizarra acrlica
10
1,00
10,00
Folleto de toma de de decisiones
60
2,00
120,00
Alimentacin
62
4,00
248,00
Varios
30,00
Total en dlares
$ 1.258,00
de
los
conferencistas-
Total
71
7.8
Cronograma
nov-11
Actividades
Materiales
Responsables
5
Organizacin y direccion de centros

educativos innovadores
Proyector, pizarra, Personal del

folletos
Ministerio Educacin
Hacia un nuevo estilo de bachillerato.
Proyector, pizarra, Personal del

folletos
Ministerio Educacin
Toma de decisiones en la gerencia

educativa
Proyector, pizarra, Especialista

folleto
contratado
Los grupos auxiliares en la toma de

decisin

folleto
contratado
Liderazgo, valores y educacin.

folletos
contratado
12
19
26
72
8.
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75
9.
APNDICES
ANEXO 1
INSTRUMENTOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTA
76
ENCUESTA A DIRECTIVOS
Sres. Gestores Educativos:
La presente encuesta, ha sido diseada con fines de investigacin.
Respetuosamente solicitamos a Ud. contestar el siguiente cuestionario.
Sus respuestas sern de gran validez para nuestra investigacin.
INFORMACIN GENERAL DEL ESTABLECIMIENTO

.
UBICACIN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
Provincia:
..
Cantn:
..
Sector:
Urbano ( ... )
Marque con una

establecimiento.
Rural ( . )
X la opcin que se ajuste a la realidad de su
1 TIPO DE ESTABLECIMIENTO:
a. Fiscal
b. Fiscomisional
c. Municipal
d. Particular laico
e. Particular religioso
2 Cmo estn organizados los equipos de trabajo en su institucin?
a. El Rector organiza tareas en una reunin general cada trimestre

(
b. Coordinadores de rea
c. Por grupos de trabajo
d. Trabajan individualmente
e. Otros (indique cules) .
77
3. Para medir el tamao de la organizacin, usted toma en cuenta:
a. El nmero de miembros en la institucin
b. Los resultados obtenidos en la institucin
c. El valor y tiempo empleados en la institucin
d. Otros (especifique) ...

4. Las tareas de los miembros de la institucin se encuentran escritas en un
manual de normas, reglas y procedimientos
SI ()
NO (..)
5. El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones est liderado por

a. Director
b. Rector
c. Consejo Directivo (
6. Para la resolucin de conflictos y promover soluciones pertinentes y

oportunas en el tiempo usted delega la toma de decisiones a un grupo de
colaboradores.
SI ()
NO (..)
7. Su administracin y liderazgo del centro educativo promueve:
Orden
Se promueve
Excelencia acadmica
El
desarrollo
profesional
Siempre A veces
de
los
de
los
docentes
c
La
capacitacin
continua
docentes
d
Trabajo en equipo
Vivencia de valores institucionales y

personales
Participacin de los padres de familia
Nunca
78
en las actividades programadas
g
Delegacin de autoridad a los grupos

de decisin
8. Las habilidades de liderazgo requeridas para dirigir una institucin.
Orden
Se promueve
Son innatas
Se
logran
estudiando
Siempre A veces
las
Nunca
teoras
contemporneas sobre liderazgo

c
Se adquieren a partir de la experiencia
Se
desarrollan
con
estudios
en
gerencia
e
Capacitacin continua que combine la

prctica, la teora y reflexin
9. Para mejorar el desempeo y progreso de la institucin escolar, usted

como directivo promueve:
Orden
Se promueve
Siempre A veces
El uso de informacin de resultados de

desempeo de estudiantes, docentes y
directivos como referencia para saber
que les falta mejorar.
La
disminucin
del
nmero
de
estudiantes por aula.

c
La mejora de los mecanismos de

control.
La existencia de ambientes cordiales

de trabajo.
Nunca
79
10. De los diferentes rganos escritos a continuacin, cules se encuentran
en su institucin?
Orden
Se promueve
Siempre A veces
De direccin (director-a , Consejo
Nunca
Escolar, Consejo Acadmico, etc.

b
De gestin (secretario, subdirector,

comisin econmica, etc)
De coordinacin (jefe de estudios,

coordinador, etc)
Tcnica
(departamentos,
equipo
docente, etc. )
e
Otros (cules?)
11. El equipo educativo o equipo didctico o junta de profesores de su

institucin es el encargado de:
Orden
a
Se promueve
Llevar
seguimiento
cabo
la
Siempre A veces
evaluacin
global
del
grupo
o
de
alumnos
b
Establecer las acciones necesarias

para mejorar el clima de convivencia
del grupo
Tratar
de
forma
coordinada
los
conflictos que puedan surgir en el

grupo
establecer
las
medidas
oportunas para resolverlos

d
Coordinar
las
actividades
enseanza
aprendizaje
proponga a los alumnos
que
de
se
Nunca
80
La pregunta 12, 13 y 14 deben ser respondidas con trminos s o no

12. Los departamentos didcticos de su institucin, son los encargados de:
a.
( .. ) Organizar y desarrollar las enseanzas propias de cada materia
b.
( .. ) Formular propuestas al equipo directivo y el claustro, referente a la

elaboracin de los proyectos, planes y programaciones de la
institucin
c.
( .. ) Elaborar la programacin didctica de las enseanzas de la materia

o rea correspondiente
d.
( .. ) Mantener actualizada la metodologa
e.
( .. ) Promover la investigacin educativa y promover actividades de

perfeccionamiento para sus miembros
f.
( ...) Colaborar con el Departamento de Orientacin en la prevencin y

deteccin de problemas de aprendizaje
g.
( ..... ) Elaborar una memoria peridica en la que se valore el desarrollo de

la programacin didctica, la prctica docente y los resultados
obtenidos
h.
( ...) Los departamentos didcticos formulan propuestas al equipo

directivo
i.
( .. ) Los departamentos didcticos elaboran la programacin didctica

de las asignaturas.
j.
( .. ) Los
departamentos
didcticos
mantienen
actualizada
la
metodologa.
13. La gestin pedaggica en el Centro Educativo, fomenta la produccin de

diagnsticos y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y del entorno geogrfico
Si (
No (
81
14. En la institucin educativa que usted dirige se ha realizado:
a. Una reingeniera de procesos
( .. )
b. Plan estratgico
( .. )
c. Plan operativo anual
( .. )
d. Proyecto de capacitacin dirigido a

los directivos y docentes
( .. )
82
ENCUESTA A DOCENTES
Sr. Profesor:
El Inventario de Situaciones de Enseanza (I.S.E.) contiene 55 declaraciones que
se refieren a aspectos de la actividad del profesor.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada uno de los parmetros establecidos.
A continuacin responda , SEGN SU PROPIA EXPERIENCIA PERSONAL.
Cada declaracin tiene tres posibles respuestas:
1. SIEMPRE
2. A VECES
3. NUNCA
Escriba su opinin marcando una X en la respuesta que haya seleccionado.

GRACIAS POR SU COLABORACIN
1. DATOS DE IDENTIFICACIN
Nombre del establecimiento educativo:

Provincia: ..
Cantn: ..
Sector: Urbano (
Rural (
TIPO DE ESTABLECIMIENTO
a. Fiscal
b. Fiscomisional
c. Municipal
d. Particular laico
e. Particular religioso
83
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES
SIEMPRE
A
VECES
1. El rol del docente lder se define como una persona que

posee la actitud y las habilidades para cuestionar las
rdenes existentes.
2. El liderazgo en la unidad educativa est intrnsecamente
ligado a la bsqueda de la innovacin y el cambio a travs
del cuestionamiento constante de transformar las formas
habituales de la escolarizacin.
3. La
gerencia
educativa, promueve
en los
padres,
representantes, comunidad en general la importancia de

brindar a los estudiantes un ambiente de aprendizaje
agradable, armnico, seguro y estimulante.
4. Los directivos y docentes promueven la investigacin a
nivel educativo porque es un producto de la participacin
colectiva donde se integran docentes estudiantes
familias - asociacin civil padres y representantes
consejo comunal con el fin de desarrollar y materializar
metas del centro educativo.
5. Resistencia o escepticismo en los padres cuando se intenta
llevar a cabo nuevos mtodos de enseanza
6. Trabajo en equipo, para tomar decisiones de cambio de
metodologas de enseanza aprendizaje.
7. En el proceso de enseanza aprendizaje los valores es el
eje transversal de la formacin integral del estudiante
8. Resistencia en los compaeros o director / rector cuando
intento desarrollar nuevos mtodos de enseanza
9. Sentirme poco integrado en la escuela
y entre
compaeros
10. Desacuerdo continuo en las relaciones con el director del
centro educativo
NUNCA
84
11. Admiro el liderazgo y gestin de las autoridades
educativas
12. Me siento comprometido con las decisiones tomadas por
el Directos/Rector del centro educativo
13. Los directivos mantienen liderazgo y gestin en el rea
acadmica
14. Los directivos mantienen liderazgo y gestin en el rea
administrativa financiera
15. Actividades de integracin en los mbitos deportivo y
sociocultural con la participacin de autoridades, padres
de familia, docentes y estudiantes
16. Los valores predominan en las decisiones de los directivos
y profesores.
85
ENCUESTA A ESTUDIANTES
Estudiante:
Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca de la ADMINISTRACIN,
GESTIN Y LIDERAZGO DE LAS AUTORIDADES DEL CENTRO
EDUCATIVO en que actualmente se encuentra. El cuestionario evala sus
percepciones sobre el AMBIENTE REAL/CLIMA ESCOLAR que existe en el
establecimiento.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de estas situaciones. Cada
declaracin tiene cuatro posibles respuestas:
CA Si est COMPLETAMENTE DE ACUERDO en que la frase describe el
ambiente real de la gestin, liderazgo y valores.
A Si est DE ACUERDO en que la frase describe el ambiente real de la gestin,
liderazgo y valores.
D Si est EN DESACUERDO en que la frase describe el ambiente real de la
gestin, liderazgo y valores.
CD Si est COMPLETAMENTE EN DESACUERDO en que la frase describe el
ambiente real de la gestin, liderazgo y valores.
1. DATOS DE IDENTIFICACIN

Provincia: ..
Cantn: ..
Sector: Urbano (
Rural (
f. Fiscal
g. Fiscomisional
h. Municipal
i. Particular laico
j. Particular religioso
86
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES
1. Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los docentes
y estudiantes.
2. Las autoridades hablan ms que escucha a los problemas de
los estudiantes.
3. El liderazgo conductual orientado a la realizacin de tareas es
el que observas cotidianamente en el ambiente escolar.
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases.
5. En las clases se espera que todos los alumnos hagan el mismo
trabajo, de la misma forma, y en el mismo tiempo.
6. Los docentes inician la clase con frases de motivacin en
valores y virtudes, considerando la realidad del entorno
familiar y/o comunitario.
7. El profesor propone actividades innovadoras para que los
estudiantes las desarrollen.
8. Los mtodos de enseanza en tus clases se caracterizan por
la innovacin, la variedad, la participacin y la interaccin
con los docentes.
9. Los docentes no se interesan por los problemas de los
estudiantes.
10. En las clases se dan oportunidades para que los estudiantes
expresen su opinin.
11. Es el profesor quien decide qu se hace en esta clase
12. Se realizan trabajos en grupo (en equipo) con instrucciones
claras y participacin del docente.
13. Los docentes se sienten comprometidos con la gestin y
liderazgo de las autoridades educativas.
14. La tica y los valores se ensean con el ejemplo
CA
CD
87
ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA

Sr. Padre de Familia
Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca de la
ADMINISTRACIN, GESTIN Y LIDERAZGO DE LAS AUTORIDADES
DEL CENTRO EDUCATIVO en que actualmente se encuentra. El
cuestionario evala sus percepciones sobre el AMBIENTE REAL/CLIMA
ESCOLAR que existe en el establecimiento.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de estas situaciones.
Cada declaracin tiene tres posibles respuestas:
A Si est DE ACUERDO en que la frase describe el ambiente real de la gestin,
liderazgo y valores.
D Si est EN DESACUERDO en que la frase describe el ambiente real de la
gestin, liderazgo y valores.
P Si esta PROBABLEMENTE de acuerdo en que la frase describe el ambiente
real de la gestin, liderazgo y valores
1.
DATOS DE IDENTIFICACIN

Provincia: ..
Cantn: ..
Sector: Urbano (
Rural (
k. Fiscal
l. Fiscomisional
m. Municipal
n. Particular laico
o. Particular religioso
88
3. CUESTIONARIO
DECLARACIONES
La imagen del colegio frente a la comunidad es de reconocida
trayectoria y prestigio lo que genera confianza en los padres de
familia.
El colegio le ha facilitado y buscado medios para hacerle conocer
todos los servicios con los que cuenta.
Es conocedor de los proyectos del colegio para elevar el nivel
educativo.
Los directivos del colegio promulgan peridicamente reuniones
con los padres de familia para hacerles conocer la situacin del
colegio.
Los directivos del plantel muestran una predisposicin y atienden
sus inquietudes en cualquier momento.
Su participacin es activa de tal manera que los directivos le dan
la oportunidad de participar y proponer alternativas de solucin o
mejoras para el plantel.
Es propicia y suficiente su participacin como actor en el proceso
educativo de su hijo mediante actividades promulgadas en el
plantel.
El trato que recibe del personal docente o administrativo del
plantel es atento y cordial.
Observa en su representado una prctica cotidiana de
responsabilidad y organizacin como fruto de la educacin e
incidencia de sus maestros.
La prctica de la disciplina y control estricto en el interior del
colegio durante las actividades educativas, inciden en beneficio
del alumno cultivando valores que ponen de manifiesto en su
hogar.
89
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA PARA DIRECTIVOS
La informacin que ser suministrada a travs de este medio, le
servir como aporte para fundamentar el informe de tesis y para
potenciar la propuesta de innovacin para la Gestin de la
Organizacin sustentada en valores y liderazgo
1.
Qu es la comunicacin para Ud.? En qu se diferencia de la

informacin?
2.
El centro educativo, cuenta con un manual o reglamento que contemple el

cmo, cundo, y quin debe realizar las tareas de liderazgo?
3.
Cmo actuara frente a un conflicto entre la direccin de su centro y el

profesorado?
4.
Cules deben ser las caractersticas de un lder educativo?
5.
Cul es el tipo de liderazgo que predomina en la direccin, docencia y

alumnado?
6.
Cules son los valores institucionales que busca desarrollar el centro

educativo?
7.
Cules son los valores que predominan en los profesores y alumnos?
8.
En el caso de existir antivalores, cules son?
90
ANEXO 2
CDIGO DE ETICA DEL ESTUDIANTE
COLEGIO PARTICULAR PARAMILITAR
PDTE. CARLOS JULIO AROSEMENA TOLA
91
CDIGO DE TICA DEL ESTUDIANTE
Son valores fundamentales del Colegio Particular Paramilitar Pdte. Carlos Julio
Arosemena Tola: la honorabilidad, honestidad, responsabilidad, justicia, tolerancia,
lealtad y solidaridad con todos quienes forman la Comunidad Educativa, incluyendo
estudiantes, autoridades, docentes, personal administrativo y trabajadores en
general.
Los estudiantes del Colegio Pdte. Carlos Julio Arosemena Tola deben:
1. SER HONESTOS. No copiar de fuentes no autorizadas, no plagiar, no mentir,

ni apropiarse en forma alguna de cualquier tipo de informacin, documento o
trabajo. Deben mantener en reserva cualquier informacin sobre pruebas,
exmenes y cualquier otra evaluacin de carcter confidencial.
2. SER RESPETUOSOS. Cuidar la integridad y la honra de las personas que
conforman la Comunidad Educativa, y respetar sus instalaciones y
equipamientos
3. SER JUSTOS. Buscar y aceptar el equilibrio y la verdad en las decisiones

personales y de los dems; aceptar la distribucin de deberes y derechos
entre los miembros de la Comunidad Educativa; respetar los reglamentos y
normativas
establecidas;
no
desarrollar
actividades
de
proselitismo,
propaganda poltico-partidista o religiosa, en los predios del plantel.
4. SER SOLIDARIOS. Colaborar con quien lo necesite, a travs de acciones

desinteresadas en beneficio de otros y de objetivos y proyectos de inters
comn.
5. SER TOLERANTES. Aceptar a los dems como son, con sus defectos y
cualidades; respetar su integridad personal y opiniones, aunque sean distintas
a las propias, entendiendo que la diversidad enriquece a una comunidad; no
realizar actividades discriminatorias de ningn tipo, sean de carcter racial,
poltico o religioso.
92
6. SER RESPONSABLES. Actuar con compromiso, madurez, responsabilidad y

puntualidad en las actividades educativas y en todos los actos en los que
participen de forma acadmica y social. Cumplir con sus obligaciones y
deberes oportunamente y con mucho esmero.
7. SER LEALES. Ser consecuentes con el Colegio y colaborar con la Institucin

y sus autoridades en caso de requerir su intervencin para aclarar
93
ANEXO 3
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
94
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
RECTOR
CONSEJO DIRECTIVO
C. TCNICO PEDAGGICA
DIRECTOR ESCUELA
CONSEJO TCNICO
COMIT CENTRAL DE
PADRES DE FAMILIA
COMISIN DE DISCIPLINA
VICERRECTOR
COMISIN CULTURAL
COMISIN SOCIAL
INSPECTOR GENERAL
JUNTAS DE
REA
C. ASEO Y MEDIO AMBIEN.

C. DEPORTE Y RECREAC.
BIBLIOTECA
CONSERJES
SERVICIOS
GENERALES
COLECTURA
SECRETARIA
GENERAL
AUXILIAR 1
JUNTAS DE
CURSO
AUXILIAR 2
P. GUIAS
GUARDIAN
D.O.B.E.
ORIENTACIN
D. MEDICO
PROFESORES
E. INICIAL
E. BSICA
BACHILLERATO
ALUMNOS
FIMA
QUIBIO
CONTABILIDAD
INFORMATICA
95
ANEXO 4
AUTORIZACION DE IMPRESIN
DIRECTOR DE TESIS
96
97
ANEXO 5
FOTOGRAFIAS
98
Fotografa 1. Autoridades del plantel
Fotografa 2.- Ceremonia Juramento a la Bandera 2011
99
Fotografa 3.- Instalaciones del plantel.
Fotografa 4.- Docentes encuestados.
100
Fotografa 5.- Autor del trabajo de investigacin.

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UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Catlica de Loja

TEMA: GESTIN, LIDERAZGO Y VALORES EN LA ADMINISTRACIN

CIUDAD DE GUAYAQUIL PROVINCIA DEL GUAYAS, DURANTE EL

CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL

CERTIFICACIN DEL DIRECTOR

Loja, Febrero del 2012

Haber revisado el presente informe de investigacin, que se ajusta a las normas

Mgs. Roberto Carlos Cuenca Jimnez

Las ideas y contenidos expuestos en el presente informe de investigacin, son

ACTA DE CESIN DE DERECHOS DE TESIS DE GRADO

Yo Byron Gustavo Lagos Reinoso, declaro conocer y aceptar la disposicin del

Loja, Febrero del 2012

En primer lugar, a Dios nuestro creador, mi gua y fortaleza

A mis queridos hijos: Byron, Soledad y Daniela,

COLEGIO PARTICULAR PARAMILITAR

Sr. Tnte. CPA

En relacin a su solicitud de fecha 16 de noviembre del presente ao, tengo a bien

Por su esfuerzo y dedicacin en esta tarea le anticipo mis agradecimientos.

Ab. Oscar E. Sabando Chumo

2.1. La gestin educativa

Diferencias entre directivo y lder

Tcnicas para la recoleccin de informacin

4.1.1.2 Cdigo de tica

4.1.1.3 Plan estratgico

4.1.2.1 Misin y Visin

4.1.1.1 Manual de organizacin

4.1.1.4 Plan operativo anual (POA)

4.1.1.5 Proyecto Educativo Institucional (PEI)

4.1.2. La estructura organizativa de la unidad educativa

4.1.2.3 Funciones por reas y departamentos

4.1.2.4 El clima escolar y convivencia con valores

4.1.2.5 Dimensin pedaggica curricular y valores

4.1.2.6 Dimensin organizativa operacional y valores

4.1.3.1 Fortaleza y debilidades

4.1.3.2 Oportunidades y amenazas

4.2. Resultados de encuestas y entrevistas.

4.2.2. De los profesores

4.2.3. De los estudiantes

4.2.4. De los Padres de Familia

4.2.5. De la Entrevista a Directivos

En la siguiente investigacin se describi la gestin de liderazgo inherente en las

Para la ejecucin de este proyecto se utilizo instrumentos como: encuestas a

Los resultados obtenidos de la investigacin indican que existe una deficiente

responsabilidad en la toma de decisiones a las comisiones o equipos de docentes.

Como propuesta se estableci un programa de capacitacin, en el cual se prepare a

La institucin debe mantener procesos innovadores, implantando cambios que van

Lograr la calidad en la educacin ha sido en los ltimos aos un tema sensible de

Las recientes reformas en la legislacin educativa promueven algunos cambios para

La direccin de un centro educativo implica una gama de actividades diversas tanto

procedimientos variados, pero generalmente se ha hecho constatando el tipo de

En este trabajo de investigacin se pretende no solo presentar conceptos o

Conforme a todo esto que estamos considerando, se realizo la presente

Desarrollar la gestin, anlisis y juicio crtico sobre el desarrollo de proyectos

Desarrollar competencias de gestin de liderazgo y valores en los centros

Asumir con responsabilidad tica en el anlisis propositivo de las acciones a

Investigar los referentes tericos sobre: gestin educativa, liderazgo

Descubrir una actitud crtica para seleccionar, procesar y presentar

Determinar el rol de liderazgo de los directivos y jefes departamentales en la

Asumir con responsabilidad la elaboracin del diagnstico institucional en los

Fortalecer el liderazgo en la toma de decisiones en situaciones arriesgadas o

La reflexin que sirve de soporte bsico a la propuesta de este trabajo es que

mecanismos de influencia y control