Indicadores Logísticos en La Cadena de Suministro Como Apoyo Al Modelo Scor - Zuluaga Mazo - Clío América

2/10/2016
Indicadoreslogsticosenlacadenadesuministrocomoapoyoalmodeloscor|ZuluagaMazo|CloAmrica
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Inicio>Vol.8,Nm.15>ZuluagaMazo
Indicadoreslogsticosenlacadenadesuministro
comoapoyoalmodeloscor
AbdulZuluagaMazo
MagsterenAdministracin
PolitcnicoColombianoJaime
IsazaCadavid,Colombia
azuluaga@elpoli.edu.co
RodrigoA.GmezMontoya
MagsterenIngenieraAdministrativa
ragomez@elpoli.edu.co
SergioA.FernndezHenao
MagsterenInvestigacin
OperativayEstadstica
safernandez@elpoli.edu.co
Tipologa:
ArtculodeRevisin
FechadeRecibido:
Febrero03de2014
FechadeAceptacin:
Abril21de2014
I N F O RM AC I N
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FORMATOS
1.GUADEAUTORES
Para citar este artculo: Zuluaga, M. A., Gmez, M. R., & Fernndez, H. S. (2014).
Indicadores logsticos en la cadena de suministro como apoyo al modelo scor. Clo Amrica,
8(15),90110
2.CARTADEINTENCIN
3.FORMATODECESINDE
DERECHOS
4.FORMATODE
IDENTIFICACINDEAUTORES
Resumen: Este artculo tiene como principal objetivo revisar, analizar y proponer el uso de
indicadores en los diferentes procesos logsticos de la cadena de suministro, los cuales
cubren desde el aprovisionamiento pasando por el almacenamiento, la produccin, el
servicioalcliente,entreotros.Comoresultadodeldesarrollodeuntrabajodeinvestigacin
llamado Estrategias logsticas para el abastecimiento de las pymes del sector confeccin
del municipio de Itag. Se concluye que los indicadores planteados permiten medir el
desempeo de los diferentes procesos logsticos en la cadena de suministro, lo cual, se
convierte en la base para control del uso de los recursos, seguimiento al cumplimiento de
objetivos e identificacin de oportunidades de mejoramiento. La metodologa que se utiliz
para definir los indicadores fue a travs del anlisis de bibliografa especializada y la
creacindeunosindicadorespropiosapartirdemodelosdereferenciaestndardealgunas
empresas. Adicionalmente, los indicadores que se presentan sirven de apoyo a la medicin
del modelo de cadena de suministro SCOR, lo cual, se convierte en un valor agregado para
elmbitoacadmicoyempresarial.
BASES
BIBLIOGRFICAS
Palabras Claves: Cadena de Suministro, nivel de desempeo, indicador, logstica, KPI's

(Indicadoresdedesempeo).
JEL:L220,L6,L60,M1,M10
Logisticalsindicatorsinthesupplychainassupporttoscormodel
Abstract: This paper has as its main objective of reviewing, analyzing and propose the use
ofindicatorsindifferentlogisticsprocessesinthesupplychain,whichrangefromthesupply,
warehouse, production, customer service, among others. As a result of developing the
document, supported by a previous research work called Estrategias logsticas para el
abastecimiento de las pymes del sector confeccin del municipio de Itag. We obtain
indicatorstomeasuretheperformanceofthedifferentlogisticsprocessinthesupplychain,
whichbecomesthebasistocontroltheuseofresources,monitoringcompliancetargetsand
identifying opportunities for improvement. The methodology used to determine the indicator
was through analysis of professional literature and creation of proprietary indicators from
standard reference models of some companies. Additionally, indicators are used to support
measurementmodelSCORsupplychain,whichbecomesanaddedvaluetotheacademicand
business.
Keywords: Indicator, logistic, performance level, Supply Chain, KPI's (Key Performance
Indicators).
DIRECTORIOS
Introduccin
Enlosltimostiemposlasempresasysuscadenasdesuministrobuscanidentificar,seguiry
controlar el desempeo de sus procesos con el fin de garantizar niveles adecuados de
prestacin de servicios a sus clientes, utilizacin de recursos disponibles y cumplimiento de
suplaneacinestratgicaquepermitaalcanzarlosobjetivosymetasdentrodeloscualesse
incluyelalogsticaylagestindelacadenadesuministro.
Elpresenteartculotienecomoobjetivorevisar,analizaryproponerelusodeindicadoresen
los diferentes procesos logsticos de la cadena de suministro, buscando que personas del
medioacadmicoy/oempresarialconozcanyseintereseneneltemaintentandoampliarsu
aplicaciny/odesarrollosaniveldeinvestigacin.
http://revistas.unimagdalena.edu.co/index.php/clioamerica/article/view/832/881
ULRICHSWEB
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El documento se estructur iniciando desde conceptos generales como: la cadena de

suministro, gestin de la cadena de suministro, la logstica, sistemas de medicin del
desempeo hasta temas particulares como: indicadores de desempeo en la cadena de
suministro a travs del modelo SCOR y algunos procesos logsticos tales como:
aprovisionamiento/ compras, produccin, inventarios, gestin de almacenes, transporte,
gestindepedidosyservicioalcliente.
GLOBALSERIAL
DIRECTORY
ContextualizacinTerica
Cadenadesuministroylogstica
La cadena de suministro es definida como un conjunto de actividades funcionales que se
repiten a lo largo del canal del flujo del producto a travs de la cual la materia prima se
convierteenproductoterminadoyseaadevaloralcliente(Ballou,2004,p.72).
NDICES
Por su parte Mentzer (2004, p. 145), define la cadena de suministro como un conjunto de
tres o ms empresas conectadas o relacionadas con flujos de productos, servicios, finanzas
e/oinformacindesdeelsuministrohastaelclientefinal.
En tanto, Frazelle (2001, p. 245), indica que las actividades logsticas (respuesta al
consumidor, administracin de inventarios, aprovisionamiento, transporte y almacenamiento
entreotros)activanyconectanlasactividadesenlacadenadesuministro.
Por otro lado el Council of Logistics Management define la logstica como" la parte del
proceso de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de
forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y
todalainformacinrelacionadaconstos,entreelpuntodeorigenypuntodeconsumo,con
el propsito de satisfacer de las necesidades de los clientes". En tanto, Frazelle (2001, p.
245) la define como el flujo de materiales, informacin y dinero entre los compradores y
consumidores.
Otros autores referentes internacionales definen la gestin de cadenas de abastecimiento
como el conjunto de organizaciones interconectadas con flujos de productos, servicios,
finanzase/oinformacindesdeelsuministrohastaelclientefinal(Mentzer,2001)
Seguido a esto, Waters (2007, p. 21) indica que la logstica puede ser considerada como un
proceso integrativo que busca optimizar el flujo de productos e informacin a travs de la
organizacinylaoperacinhaciaelconsumidor.Porlocual,sepuedeinferirquelalogstica
es la administracin y coordinacin de los flujo de informacin, productos y dinero a travs
delacadenadesuministroparasatisfaceradecuadamentelasnecesidadesdelosclientesen
formaeficienteyeficaz.
Repositorios
La gestin logstica desde su enfoque integral representa adems de una obligacin, una
alternativa empresarial de soporte a la organizacin y sus actores de modo que se generen
sinergias para la competitividad del conjunto de empresas y eslabones de la cadena de
suministros.
En la ltima dcada ha adquirido importancia la determinacin de la eficiencia, eficacia y/o
puntos crticos en los flujos de informacin, dinero y materiales en la logstica y cadena de
suministro por lo cual se ha hecho necesario el clculo, evaluacin, comparacin y
establecimientos de parmetros o metas de sus procesos los cuales se hacen posibles a
travsdelamedicindeldesempeopormediodeindicadores,loscualessondefinidospor
Heredia (2001, p. 84), como una medida para cuantificar la eficacia y eficiencia de un
procesoy/oactividad.
En el mbito local es frecuente encontrar definiciones sobre la gestin de cadenas haciendo
referencia al conjunto de actividades funcionales, infraestructuras, instalaciones fsicas,
vehculos, plataformas tecnolgicas y sistemas de informacin que facilitan y permiten la
conexin entre proveedores, productores y distribuidores cuyo fin es el de satisfacer las
necesidades del cliente (Gmez & Correa, 2009). En lo referente a la logstica (Coyle,
Langey, & Edward, 2009), se describe como la parte de la cadena de suministro encargada
de la planeacin, implementacin y control de los flujos de informacin, productos y dinero
desdeelpuntodeorigenhastalosdeconsumo.
Dentro de los aspectos operativos y de procesos manufactureros, es importante hacer
mencin que la coordinacin de los procesos de produccin hacen parte vital de la cadena
logsticaarticuladaconlagestindeinventarios,localizacinytransporteefectuadodeuna
manera eficiente (Hugos, 2010) cuyo impacto ser la satisfaccin de los clientes y
consumidoresfinales.
REDESSOCIALES
La clasificacin de la logstica y la gestin de cadenas infiere aspectos internos y externos

(Urzelai,2006)queseencargandeplanificarygestionarlosflujosdeinformacin,dineroy
productos que tienen lugar en el interior de la empresa (Soret, 2006): materia prima,
productosenprocesosyproductoterminado.
Finalmente, se debe considerar la logstica como parte de la cadena de suministro la cual
contribuye a establecer su desempeo y adecuado aporte para atender las necesidades de
los clientes partiendo de procesos colaborativos e integrativos con los otros actores de la
cadena. Por este motivo, se hace necesario el diseo de sistemas de medicin del
desempeo de la cadena de suministro y logstica integrados y coordinados que permitan
alcanzarlosobjetivosyestrategiasorganizacionalesdeformarpida,eficienteyeficaz.
Castellanos(2009,p.6)planteaquelaimportanciadelalogsticaradicaenlanecesidadde
mejorar el servicio a un cliente, optimizando la fase de mercadeo y transporte al menor
costo posible algunas mejoras que se pueden encontrar son: aumento de las lneas de
produccin, niveles altos en la eficiencia en produccin, la cadena de distribucin debe
mantener cada vez menos inventarios, desarrollo de sistemas de informacin, entre otras
segnestasmejorasseencuentranbeneficioscomo:
Incrementoenlacompetitividadymejoradelarentabilidadparasuperarla
globalizacin.
Optimizacindelagerenciaylagestinlogsticacomercialnacionaleinternacional.
Ampliacindelavisingerencialparaconvertirlalogsticaenunmodelo,comoun
mecanismoparalaplanificacindelasactividadesinternasyexternasdelaEmpresa.
Es importante tener en cuenta que existen agremiaciones y centros de excelencia que
aportansignificativamenteyconaltorigoracadmicoaladisciplinalogstica.Eselcasodel
Global Commerce initiative que propone desde su modelo GUSI (Global Upstream Supply
initiative) integrar estratgicamente redes de proveedores y productores que garanticen el
aprovisionamiento a los dems actores de las cadena de demanda (Excelencia Logstica,
2008)
TAM A O D E F UEN TE
P AL AB RAS C L AV E
Caribe Clima
organizacional
CulturaDesarrollo
Desarrolloempresarial
Estrategia Estrategias
Historiografa Latinoamrica
Pobreza Responsabilidad
SocialEmpresarial
SantaMarta comercio
competitividad
empleados empresa
innovacin poblacin
vulnerable pobreza turismo
valores
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Indicador
Estvez & Prez (2007, p. 37), define un indicador como una proposicin que identifica un
rasgo o caracterstica empricamente observable, que permite la medida estadstica de un
concepto o de una dimensin de ste basado en anlisis terico previo, e integrando en un
sistema coherente de proposiciones vinculadas, cuyo anlisis puede orientarse a describir,
comparar,explicaropreverhechos.
IndicadordesdeelmodeloSCOR
El Modelo SCOR se enfoca en la cadena de suministro usando cuatro distintos procesos:
suministrar,hacer,entregar,planearyreciclarlaimportanciadeestemodeloradicaenque
estandariza el lenguaje para la comprensin de la cadena de suministro y permite ver al
sistemaentodasutotalidadeinferiralniveldedetallequeserequiera(Torres,2006).
Ms adelante se menciona que los indicadores de desempeo que miden los procesos
logsticos de la cadena de suministro por medio del Modelo SCOR, buscan medir su
comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad, respuesta y
flexibilidad)deformageneral,facilitandolatomadedecisiones.
Este planteamiento fundamentado en la integracin logstica de procesos, es catalogada
como una forma hbrida de simbiosis entre proveedores, empresas productoras y
distribuidoras y clientes (Zuluaga & Guisao, 2011) donde las cadenas tradicionales debern
romperseytransformarseenunecosistemadenegocios.
IndicadordesdeBSC(BalancedScoreCard)
Con frecuencia se pueden encontrar estudios donde el cuadro de mando integral y la teora
que soporta la gestin de cadenas de abastecimiento y el SCOR de manera independiente y
excluyente. Slo se usa el Balanced Score Card (cuadro de mando integral) para evaluar y
medir el desempeo del SCM. No obstante, se ha comprobado que existe una correlacin
positiva entre los grados de integracin presentes en el SCOR y cada inductor del Balanced
ScoreCard(Chang,2009).
Kaplan (2007, p. 14) afirma que el Balanced Score Card integra indicadores derivados de la
estrategia y misin de una organizacin, lo cual le genera una estructura slida para un
sistema de gestin y medicin estratgica. El Balanced Score Card introduce los inductores
delaactuacinfinancierafutura.Losinductores,queincluyenlosclientes,losprocesosylas
perspectivasdeaprendizajeycrecimiento,derivandeunatraduccinexplicitayrigurosade
laestrategiadelaorganizacinenobjetivoseindicadorestangibles.
Dada la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere de
herramientas cuantitativas de fcil y prctica aplicacin donde se establezca una rpida
conexin con la gestin y la alta gerencia que apunte a la excelencia operativa de la
organizacin (Butilca & Ilie, 2011). Por esto, el modelo SCOR integrado al BSC amplan la
visin del manejo de indicadores de desempeo y de gestin, de manera que el suministro
seasoporteparalosmapasestratgicos.
Medicindeldesempeodelacadenadesuministroyprocesoslogsticos
Segn Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema de medicin del desempeo para los
procesos de las organizaciones dentro de los cuales se considera la cadena de suministro y
la logstica debe permitir a sus responsables entender su funcionamiento, influir sobre su
comportamiento y obtener informacin sobre su desempeo. Generalmente, estos sistemas
de medicin se encuentran compuestos por indicadores de desempeo los cuales se
encargan de medir la actuacin de los procesos en diferentes reas de la cadena de
suministro y la logstica tales como: coordinacin e integracin con otros actores de la
cadena, el servicio al cliente, gestin de inventarios, gestin de almacenes, transporte,
produccin entre otros. Pero la dificultad que se puede encontrar es la gran cantidad de
indicadoresadiferentesnivelesyprocesoslocualpuededificultarsumedicin,seguimiento
yalineacinparaalcanzarlosobjetivosenlacadenadesuministroysusprocesoslogsticos
involucrados (Frazelle, 2001). Para superar dicha situacin se proponen el enfoque Balance
Score Card el cual busca la coordinacin y control de los indicadores de desempeo de los
procesos para alcanzar los objetivos y estrategias de la empresa en cuatro perspectivas
talescomo:financiera,clientes,procesosdenegociointernoyaprendizaje(Kaplan&Norton,
1996).
Handfield & Nichols (2002) describen que cuando este enfoque va a ser utilizado en la
cadenadesuministrodebeserconcebidoencuatronivelesdeindicadorestalescomo:1)La
cadena de suministro desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente incluye las
operaciones logsticas intermedias tales como produccin, gestin de almacenes que buscan
satisfacerlasnecesidadesdelclientefinal2)Laempresaindividualcomoactordelacadena
de suministro, 3) Las funciones o procesos logsticos de la empresa individual y 4) Las
actividades o tareas que componen los procesos. A su vez cada uno de los niveles se
encuentra relacionada con las 4 perspectivas del Balanced Score Card: financiero, cliente,
procesosdelnegocio(interna)yaprendizaje.
LosobjetivosestratgicosdelBalancedScorCard,puedenserrelacionadosbajoindicadores
segn algunos aspectos mencionados desde las distintas perspectivas desde la perspectiva
financiera: con el aumento del valor de la unidad, crecimiento de ventas en segmentos
claves,mantenimientodelarentabilidaddesdelaperspectivadelcliente:conlafidelizacin
de clientes rentables, el mejoramiento de la densidad de productos por cliente, la
penetracinennuevoscanales,elaumentodeventasdenuevosproductos,elmejoramiento
de la satisfaccin del cliente desde la perspectiva interna: la identificacin de nuevos
clientes,aumentodelaintensidaddelarelacinconclientes,mejoramientodelacalidadde
servicio, la gestin de los recursos de forma eficiente, el reforzamiento de la imagen /
marca y desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: mejoramiento de las
capacidades de personas clave, mejoramiento de la comunicacin interna, potencializacin
delasalianzasclave,adaptacindelastecnologasalasnecesidades,cambiodemodelode
negocioaunagestinporprocesos(Fernndez,2001).
Para cualquier industria es vital que la totalidad de la cadena se desempee bien y el
desempeo no solo se debe en un nico elemento de la cadena de suministro, sino que se
debehacerentodosycadaunodeellos,yaquesiunodeloselementosfalla,entonces,se
estar afectando el resultado en el servicio a los clientes. Los actuales sistemas de MRP,
DRP,ERP,etc.sibientienenexcelentesherramientasparalaplaneacin,elregistroyhasta
cierto punto el control de las actividades de una cadena de suministro, estos sistemas no
tienen herramientas para medir la efectividad de los elementos ni tampoco para medir la
efectividad de la cadena de suministro como un todo, y por lo mismo tampoco tienen
herramientasparamedirlascausasqueafectaneldesempeo(Flores,2004).
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Con un mtodo propuesto se puede obtener indicadores de desempeo apropiados

complementadosconlossistemasMRP,DRP,ERP,etc.,quetienenactualmentelasempresas.
Con esto se podra lograr medir la efectividad de la cadena de suministro en funcin del
desempeoenelservicioalosclientes,reflejandoelvalordeldesempeoenlosresultados
econmicosdelnegocio,ymedirlaefectividadparalatotalidaddelacadenadesuministroy
para cada uno de sus elementos. Es importante complementar que los cuadros de mando
integral con sus inductores, en la cadena logstica evidencia beneficios cuantificables en el
sentido que se reconoce la necesidad de determinar el grado de coordinacin de las reas
(Bhagwat & Kumar, 2007), dirige la atencin hacia la gestin y enfatiza la naturaleza
interfuncionaldetodoslosactoresyeslabonesdelascadenas.
Finalmente, se debe indicar que los sistemas de medicin del desempeo de procesos
empresariales (cadena de suministro y logstica) dentro del cual se incluye el Balance
ScoreCard fundamentan su operacin en la identificacin, implementacin y control de
mediciones o indicadores de desempeo que controlen los procesos crticos para el xito y
generacin de ventaja competitiva para la empresa y su cadena de suministro. Por este
motivo en los prximos numerales se realizar una descripcin de los indicadores de
desempeo partiendo de conceptos generales hasta llegar a identificar y describir
indicadoresparticularesaplicadosenlacadenadesuministroyprocesoslogsticos.
Poluha(2007,p.25),describequelosindicadoresdedesempeoenlacadenadesuministro
deben ser fciles de definir, aplicar y comprender de tal forma que permitan la toma de
decisiones a los ejecutivos y personal relacionado con la cadena de suministro. Este autor
tambinindicaquealmomentodeseleccionarlosindicadoresdedesempeoparalacadena
de suministro se deben elegir aquellos que sean crticos para alcanzar los objetivos de la
empresa a niveles adecuados de prestacin de servicios, bajos costos de operacin y
utilizacinadecuadadelosrecursosdelaempresa.
Frazelle (2001, p. 245), define que los indicadores de desempeo logstico pueden ser
clasificados en ocho procesos que cubren la cadena de suministro los cuales incluyen:
aprovisionamiento/compras, inventarios, gestin de almacenes (recepcin, almacenamiento
ypreparacindepedidos),produccin,transporteydistribucin,gestindepedidos,servicio
al cliente y procesos de apoyo (recursos humanos y tecnologas de informacin). Por su
parte, Gmez (2008) indica que la eleccin de algunas de estas categoras de indicadores
dependedelasnecesidadesdelaempresaylosvaloresenlascualessehanenfocadopara
medir el desempeo de su sistema logstico y cadena de suministro. A continuacin, se
presenta la estructura de los procesos e indicadores de desempeo logstico y su relacin
conlacadenadesuministro(Figura1).
Acontinuacin,seidentificarnydescribirnalgunosindicadoresdedesempeoparacadena
de suministro basada en el modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference) y los ocho
procesos logsticos descritos con anterioridad. La estructura de los numerales se divide en
dos partes, en el primero se define que es el SCOR, los indicadores de desempeo que
utilizayconclusionesacercadesuimpactoenlacadenadesuministro.Entantolasegunda
parte se compone de la definicin de cada uno de los ocho procesos, una tabla con algunos
indicadores de desempeo y sus objetivos, y conclusiones acerca del impacto de dichos
indicadores en el proceso logstico respectivo. Finalmente, se realizar una conclusin
generaldelosindicadoresenlacadenadesuministroyprocesoslogsticos.
ModeloScor
ElSCOResdefinidoporelSupplyChainCouncil(SCC)comounmodeloestndarbasadoen
una estructura que permite eslabonar procesos logsticos, procesos de reingeniera,
indicadores de desempeo, benchmarking, mejores prcticas y tecnologas dentro de la
cadena de suministro, lo cual debe permitir mejorar su gestin y la relacin entre sus
actores(SupplyChainCouncil,2008).
El modelo proporciona un marco nico que une los procesos de negocio, los indicadores de
gestin, las mejores prcticas y las tecnologas en una estructura unificada para apoyar la
comunicacinentrelossociosdelacadenadesuministroymejorarlaeficaciadelagestin
de la cadena de suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro.
(Calderon,&Lario,2005).
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La ejecucin y operatividad del modelo SCOR es planteado a travs de la planeacin de

ventas y operaciones donde vincula los planes estratgicos con las operaciones con el
objetivosdevislumbrarlainteraccinyvinculacindeestosprocesosdentrodeunacadena
integradayplanificada(Lapide,2009).
ElModeloSCORestconfiguradoentresniveles.Enelprimernivelsedefineelalcanceyel
contenido del modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen los
objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, produccin y suministro. En
definitiva,sefijanlasbasesdeactuacindelmismo.
En el nivel 1, la compaa que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones estratgicas bsicas
conrespectoasuoperacinenlasreassiguientes(Tan,Wisner,&Leong,2008).
Desempeoenlasentregas
Desempeoenelcumplimientodelospedidos
Capacidaddereposicin(fabricaraexistencia)
Tiempodemanejoparaelcumplimientodelpedido
Cumplimientoperfectodelpedido
Tiempoderespuestadelacadenadeabastecimiento
Flexibilidadenlaproduccin
Costodelmanejototaldelacadenadeabastecimiento
Productividadenvaloragregado
Costodegarantaocostodereprocesodelasdevoluciones
Tiempodeciclodeefectivo
Dasdeinventario
Retornodelosactivos
El Nivel 2 permite a las compaas configurar su(s) cadena(s) de abastecimiento. Cada
productootipodeproductopuedetenersupropiacadenadeabastecimiento.Enestepunto,
lacompaaaprenderqumejoresprcticas,tecnologadeinformacin,mtricas,reglasde
decisin son necesarias para cada uno de los elementos del proceso y qu informacin de
salidaespera.
El Nivel 3 desagrega cada elemento del proceso para su anlisis y configuracin. La
definicin completa de los elementos de proceso, atributos de desempeo en el ciclo de
tiempo,costo,servicio/calidadyactivoslamtricaasociadaconcadaunodelosatributos,
lasmejoresprcticasylascaractersticasdelsoftwarerequerido,sonelementosconexosdel
modeloenestenivel.
Cmo se indic con anterioridad uno de los componentes crticos del SCOR son los
indicadores de desempeo o KPI's (Key Performance Indicators) los cuales buscan medir el
desempeo de la cadena de suministro en sus cuatro (4) niveles (Superior o proceso tipo,
configuracin, elementos e implementacin) y a travs de sus cinco (5) procesos bsicos
(planeacin, aprovisionamiento, fabricacin, entrega y retorno) (Parmenter, 2007).
Adicionalmente, en el modelo SCOR los indicadores de desempeo del nivel superior son
medidas de alto nivel que recorren los mltiples procesos de la cadena de suministro sin
limitarse a los procesos bsicos sino que tambin cubre aspectos relacionados con los
clienteseinternosdelaempresa(Soret,2006,p.95).Paralosotrosnivelesdelacadenade
suministrolosindicadoresdedesempeosdebenserestablecidosenelniveldecategorade
procesos basndose en los mismos atributos de desempeo del nivel con el fin de alcanzar
unsistemademedicindeldesempeocoordinadoquefaciliteellogrodelosobjetivosdela
empresaysucadenadesuministro.
A continuacin, se presentan los principales indicadores de desempeo utilizados en el
modelo SCOR, los cuales pueden ser considerados como generales para la medicin del
comportamiento de la cadena de suministro, los cuales se toman de SCC (Supply Chain
Council) del overview versin 9.0 del Supply Chain Council (Supply Chain Council, 2008, p.
15)(Tabla1).
Porlosmotivosexpuestos,sepuedeindicarquelosindicadoresdedesempeoutilizadosen
la cadena de suministro por medio del modelo SCOR buscan medir su comportamiento a
nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma
general. Adicionalmente, los indicadores de los indicadores de los otros niveles son
presentadosenlosprocesosadescribirenlosprximossubnumerales.
Aprovisionamiento
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Elprocesodeaprovisionamientoesdefinidocomolaactividaddecolocaradisposicindela
empresa los productos y/o servicios suministrado por los proveedores para garantizar su
normal operacin (Navascus & Pau, 2000). Este proceso comprende desde la identificacin
de las necesidades y su programacin, seleccin de proveedores, compra, seguimiento y
control.Adems,esteprocesosueleserconsideradocrticoparaeladecuadorendimientode
la cadena de suministro porque gestionan y garantizan la adquisicin de los
productos/serviciosparaquelaempresacumplaconsusactividadesmisionales.
Paralelamente se puede hablar de la gestin de aprovisionamiento como un conjunto de
operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando
tiene que realizar las actividades de fabricacin o comercializacin de sus productos.
Comprende la planificacin y gestin de las compras, el almacenaje de los productos
necesarios y la aplicacin de tcnicas que permitan mantener unas existencias mnimas de
cada material, procurando que todo ello se realice en las mejores condiciones y con el
menorcostoposible(Escudero,2011).
El fin concreto de la gestin de compras es satisfacer las necesidades de la empresa con
elementos exteriores a la misma, "maximizando el valor del dinero invertido" (criterio
econmico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato) debe ser compatible con la
contribucin de compras en "armona" con el resto de los departamentos para lograr los
objetivosdelaempresa,bienseacoyunturales(mejoradelbeneficio)oestratgicos(mejora
delaposicincompetitiva)(Martnez,2007).
A continuacin, se presenta un conjunto de indicadores de desempeo para los procesos de
abastecimientoycompraconsurespectivoobjetivo(Tabla2).
Sepuedeindicarqueparaelprocesodeaprovisionamientoexisteunconjuntodeindicadores
de desempeo que cubren las operaciones internas del proceso tales como tiempo de
solicitud de productos, tiempo de evaluacin y seleccin de proveedores mientras que otros
indicadores se enfocan a controlar la relacin y actuacin de sus proveedores tales como
pedidosperfectos,entregadosatiempoycompletoyquejas,entantoqueotrasseencargan
de medir los costos. Si se consideran los indicadores en el Balanced Score Card y el SCOR
sus indicadores desempeo se concentraran en la perspectivas de procesos internos y
finanzas.
Gestindeinventarios
La gestin de inventarios es definida por la American Production and Inventory Society
(APIC's)comounaramadelaadministracindemateriasprimas,productoenprocesosy/o
terminados que permitan la adecuada operacin del negocio y la cadena de suministro,
incluyendolaatencindelospedidosdelosclientes(AmerProduction,2008Toomey,2000).
Apartirdeestasdefinicionesseidentificaquelamedicinyelcontroldelosinventariosse
conviertenenunelementoclaveparaunadecuadorendimientoenlacadenadesuministro.
A continuacin, se presentan un conjunto de indicadores relacionados con la gestin
inventariosrelacionadosconelreafinanciera,eficiencia,eficaciayproductividad(Tabla3).
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En la Tabla 3, se puede observar que para el proceso de gestin de inventarios existe un

conjuntodeindicadoresdedesempeoquecubrenlaperspectivadeoperacionesinternosde
la empresa para controlar y medir la rotacin y cobertura en cuanto a materias primas,
producto en proceso y terminado. En cuanto a su perspectiva financiera se describieron
indicadoresenfocadosamedirsuscostos.
Hoyesunfactorclaveenelambientecompetitivodelasempresasunaadecuadagestinde
inventarios.Poresto,desdelagerenciaesnecesarioquesediseeneimplementenpolticas
quebusquenconeficacialagestindeestosactivosdelaorganizacin.
La implementacin de la gestin de inventarios permite aumentar el nivel de servicio (no
hay quiebres de stock), se reducen los costos de compra (volumen), la variabilidad de la
demanda no afecta y no se depende de proveedores (fabricacin, entrega). Sin embargo
aumentanloscostosfinancieros,deprdidasyadministracin.
Sarabio(1996,p.432)dicequealgunosparmetrosbsicosatenerencuentaenunmodelo
de gestin de inventarios son: los costos asociados (ejemplo: costo de preparacin,
lanzamientoopedido,costodealmacenamiento,costoderuptura),lademandayelplazode
entrega hay otros factores que pueden incidir en el modelo: la naturaleza de los
proveedores,losrequerimientosycondicionesdelospedidos,elciclodevidadelproductoy
limitaciones de medios (capacidad, espacio, presupuesto, tiempo, etc.). Es importante que
cadaorganizacinseplanteCuntopedir?yCundopedir?
Lopes & Gmez (2013, p. 1), resalta que la gestin de los inventarios tiene una incidencia
directaenelretornodelainversinderecursosyladisponibilidaddeproductosyservicios
alosclientes,porloquesehacenecesariomedirlaefectividadpormediodeindicadorese
implementaraccionesdemejoraenesteaspectoentodaslasorganizaciones.
Almacenes
La gestin de almacenes es definida por Torres (2006, p. 200) "como un proceso que busca
regular los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar los costos de distribucin y
satisfacerlosrequerimientosdeciertosprocesosproductivos".EntantoRouwenhorst,Reuter
&Stockrahm(2000,p.515533),indicanquelagestindealmacenesestcompuestapor
unconjuntodeprocesostalescomolarecepcin,almacenamientoypreparacindepedidos
loscualesbuscanatenderadecuadamentelasnecesidadesyenvosdelosactoresdelaenla
cadenadesuministro.
El objetivo fundamental de una correcta gestin de almacenes se basa en el principio de
conseguir el grado de servicio requerido por el mercado, donde se desea que haya
disponibilidad de mercancas para su entrega inmediata al cliente, rapidez de entrega de la
mercanca y fiabilidad en la fecha prometida de entrega al cliente, a un nivel de costos
aceptableparalaempresa(Anaya,2008).
Con relacin a las actividades logsticas, el almacenamiento comporta las decisiones
asociadastalescomoladeterminacindelespaciorequerido,eldiseoylaconfiguracinde
los almacenes y la disposicin de los productos en su interior. Es una actividad que aade
valortiempoalproducto(Casanovas&Cuatrecasas,2003).
Ferrn (2007), afirma que la planificacin de las operaciones de almacenamiento y
distribucinexigecuantificarungrannmerodefactoresquedeterminanlasnecesidadesde
medios del sistema logstico. Caractersticas del producto tales como configuracin fsica,
peso, dimensiones, tipo de embalaje, lotes de compra al proveedor, capacidad de
apilamiento,condicionesambientalesdealmacenamientoorequisitosdeseguridad,rotacin
previsible, frecuencia de preparacin de pedidos y sistema de expedicin para transporte
son,porejemplo,algunosdelosaspectosqueinfluyendemaneradecisivaeneldiseodela
solucin apropiada del sistema de almacenaje y distribucin, por la diversidad de productos
requeridospuedesermscomplejalasituacin.
Es necesaria una clasificacin de los productos atendiendo a sus caractersticas fsicas y
posibilidades de almacenamiento y distribucin con el objeto de establecer los medios
necesarios.
Todos los esfuerzos realizados en logstica para conseguir la excelencia en el servicio al
cliente,juntoconunareduccindrsticadelosstocks,hanpotenciadolanecesidaddetener
unaorganizacineficazenlosalmacenes,constituyendohoyenda,unodelospuntosclaves
importantesparaunacorrectapolticadedistribucin.
Los indicadores de desempeo logstico permiten medir el cumplimiento de objetivos y
utilizacinderecursosenlagestindealmacenes(Tabla4).
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Para los procesos que componen la gestin de almacenes existe un conjunto de indicadores
de desempeo que cubren la perspectiva de operaciones o procesos internos de la empresa
paracontrolarymedirtiemposyproductividadesdelasoperacionesyrecursosasociadosa
la recepcin, almacenamiento y preparacin de pedidos, espacio del almacenamiento. En
cuantoasuperspectivafinancierasedescribieronindicadoresenfocadosamedirsuscostos
de operacin, la perspectiva del cliente se identific una medida que controla el
cumplimientodelasrdenesdelosclientesapartirdelinventariodisponible.
Produccin
La produccin es definida por Murthy (2005), como la aplicacin de procesos (tecnologa)
para transformar la materia prima en productos terminados que permitan satisfacer las
necesidadesdelosclientesdelaempresaylacadenadesuministro.Entanto,Gmez(2008,
p. 97) indica que la produccin debe ser considerada como proceso clave dentro de la
cadenadesuministroyaquepermitelamanufacturadelosproductos,establecesuritmode
elaboracin y permite desarrollar sus funcionalidades de producto que determinaran su
posterior calidad y grado para satisfacer las necesidades de los clientes (Tabla 5). El
concepto de direccin de produccin y operaciones a menudo incluye actividades logsticas.
Por ejemplo, "la direccin de operaciones tiene la responsabilidad de la produccin y la
entrega de bienes fsicos y servicios". Produccin y operaciones, por otra parte, parecen
estarmsinteresadasenesasactividadesqueafectandemaneradirectaalamanufactura,
yensuprincipalobjetivodeproduciralcostounitariomsbajo.
Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un proceso que debe ser
coordinado, los aspectos del flujo del producto dentro del marketing, la produccin y la
logstica son dirigidas en forma colectiva para alcanzar los objetivos del servicio al cliente
(Soret, 2004). Produccin y/o operaciones dentro de una organizacin tiene algunas
actividadesdentrodelaempresacomoloson:elcontroldecalidad,programacindetallada
delaproduccin,mantenimientodeequipo,planeacindelacapacidad,medicindeltrabajo
y estndares, de esta manera se puede hablar que el interfaz que la logstica tiene con
produccintienequeverconlapartedeprogramacindelproducto,localizacindelaplanta
ycompras.
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Cuando una empresa obtiene un puntaje alto en la gestin de la produccin es porque sus
niveles de efectividad son buenos: proceso flexible con adecuado control de inventarios y
manejoapropiadodevolmenesdeproduccin,(GS1,LogycayProexport,2009)
Distribucinytransporte
Elprocesodetransportepermiteelmovimientofsicodelosproductosatravsdediferentes
medios (camiones, barcos, aviones, etc) desde un punto de origen a punto de destino. En
tanto la distribucin comprende las actividades de cargar y descargar los medios de
transporte y transferir los productos entre los puntos de origen destino en la cadena de
suministro para satisfacer las necesidades de los clientes en el tiempo, lugar y costos
adecuados(AmerProduction,2008,p.78).
Segn Urzelai (2006, p. 129130), afirma que al distribuir y transportar los productos al
punto de destino, cada empresa debe disear un sistema de distribucin acorde a sus
necesidades, y a la hora de planificar sus envos debe tener o contratar los medios de
transportemsadecuadosparacadacaso.Cadaorganizacindeberperseguirlosobjetivos
de:
Alcanzarunaltoniveldecalidaddeservicio:disponibilidaddestockparaatendera
lospedidosenlosplazosrequeridos,rapidezenelplazodeentrega,respetar
condicionesdeentrega(horario,temperatura,unidaddemanipulacin,entreotros.)
Minimizarcostos:costosdealmacenaje(seleccionarcorrectamentelaubicacin
geogrficadealmacenes,plataformas),costosdeposesindestock(porejemplo:
evitarduplicidadesendiferentescentroslogsticos),costosdetransporte(planificacin
derutas,evitarretornosenvaco,entreotros).
Para controlar y medir el desempeo de estos procesos se suelen utilizar indicadores de
desempeo logstico que facilitan la ejecucin de acciones correctivas y preventivas que
permitanatenderlasnecesidadesdelosclientesalmnimocosto(Tabla6).
Paralosprocesosdetransporteexisteunconjuntodeindicadoresdedesempeoquecubren
laperspectivadeoperacionesoprocesosinternosdelaempresaparacontrolarlaadecuada
utilizacin de los medios de transporte, su capacidad, volumen transportado y su
productividad.Encuantoasuperspectivafinancierasedescribieronindicadoresenfocadosa
medir sus costos y gastos de operaciones. Finalmente, se puede indicar que el adecuado
control y desempeo del transporte y la distribucin son claves para reducir los costos y
aumentarlosnivelesdesatisfaccindelosclientesenlacadenadesuministro.
Servicioalcliente
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Segn Tejero (2007, p. 51) el servicio al cliente desde el punto de vista logstico debe ser
considerado como el medio para satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a
informacin,calidaddelosproductos,cumplimientoenlascondicionespactadasenespecial
elenvodelpedidoenlacantidadytiempocorrecto.EntantoSoret(2006,p.95),indicaque
el cliente es el ltimo eslabn en la cadena de suministro por lo cual se deben enfocar los
esfuerzosdelsistemalogsticoenestablecernivelesadecuadosdeprestacindeservicioque
satisfagansusnecesidades.Teniendoencuentaestascaractersticassepuedeindicarquela
planeacin y control de su desempeo es clave para lograr un rendimiento adecuado en la
cadena de suministro debido que este proceso se encuentra incide en la prestacin del
servicioalcliente(Tabla7).
Enelservicioalclientepredominalosindicadoresdedesempeoenfocadosalaperspectiva
al cliente debido a travs de este se mide la confiablidad de los pedidos enviados, la
exactitud en la documentacin, el tiempo de respuesta a solicitudes de informacin. Por su
parte,laperspectivafinancierasemideatravsdelcostopromediodelservicioalcliente.
Migrandoamodelosdemayorsimplicidadyflexibilidad,elmodelodesarrolladoporexpertos
colombianos, definido por capas, parte de la base de la implementacin desde los enfoques
funcionales,estructuralesyestratgicos,cuyoobjetivoeselservicioalcliente.Estemodelo
se acerca en utilidad y beneficios a la industria local (Velsquez, 2009), pues parte de un
examen de los procesos de planeacin y ejecucin, una necesidad de financiacin,
entrenamiento,mediciones,benchmarking,tecnologayflexibilidadanteelcambio.
Navascus y Gasca & Pau (2000) aseguran que el servicio al cliente se encuentra como
ltimoeslabndelalogsticaintegral,lacualempiezaconlaorganizacinyplanificacinde
losaprovisionamientos.Esteservicioessindudaelobjetivofinaldetodoelsistemalogstico
y,dehecho,muchasempresasfijanprimeroelniveldeservicioqueestnendisposicinde
ofrecer para ser competitivas y posteriormente planifican el sistema de servicio a un costo
mnimo, cabe tener en cuenta que los componentes del servicio al cliente son: plazo de
entrega y disponibilidad del producto, unidad de venta, condiciones de pago,
acondicionamiento de las entregas y servicio postventa. El anlisis particular de estos
componentes, as como su valoracin y posicionamiento con respecto a la competencia,
tienen una gran importancia ya que junto con la poltica general de la empresa definen el
objetivofinaldelservicioalcliente.
Finalmente, se puede concluir que el adecuado desempeo y control del servicio al cliente
puedegarantizarsusatisfaccingarantizarenpartelacontinuidadenelmercadoygenerar
un posicionamiento el cual es clave en una poca con altos ambientes competitivos y bajos
mrgenesdeutilidad.
Procesosdeapoyo
En la cadena de suministro y la logstica se encuentran asociados procesos y recursos tales
comorecursoshumanosylastecnologasdelainformacinycomunicacin(TIC's)loscuales
sonconsideradoscomocrticosparaatenderadecuadamentelasnecesidadesdelosclientes,
alcanzar flujos de informacin y productos eficientes y eficaces y lograr cadenas de
suministro flexibles, giles y coordinadas que generen valor y ventaja competitiva a sus
actoresinvolucrados.
La planificacin de los recursos humanos es logstica y estratgica. La logstica se ocupa de
tenerlosrecursosadecuadosenellugaradecuadoyenelmomentoadecuado,laestratgica
significaelajustedeunplanalasreaccionesanticipadasdequienessernafectadosporl
esto quiere decir que la planificacin de personal, destina a lograr objetivos logsticos que
consiste en conseguir el nmero correcto de personas, con la cualificacin necesaria, en el
momentoylugaresprecisos,paraquerealicensutrabajodelamaneramseficienteposible
yestratgicos los cuales previenen de antemano los cambios internos que debern efectuar
enlaempresaparaadaptarseaunentornocompetitivoenconstantecambio(Puchol,2007).
Ibeas, Daz, Prez, & Hoz (2000), plantean que las tecnologas de la informacin estn
abriendo nuevas vas, posibilidades y oportunidades en el mbito de la logstica, y llegan,
incluso,acuestionarelmodoenqueusualmentesellevanacabolascosas.Noseconcibeel
conceptode"logsticaintegraldeunaempresa"sinosecompletaeltradicionalde"logstica
deladistribucin"conla"logsticadelflujodeinformacin"asociadoalamercanca.
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin se presentan como un medio para
conseguirventajascompetitivasfrenteaotrasempresasyaqueconestassepuedelograrla
sincronizacindelasactividadesdelasdiversasorganizacionesinvolucradasenlacadenao
redlogsticaresultaserunarmacompetitivayaquesemejoraeltransporteyalmacnde
mercancas, se reducen las existencias de seguridad, la masa es reemplazada por
informacin, se producen ciclos ms cortos en el proceso y se reducen costos, todo esto
proporcionarespuestasmsrpidasyeficacesalcliente.
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A continuacin, se presentan indicadores de medicin de desempeo relacionados con el

modeloSCOR(Tabla8).
DeTabla8sepuedeinferirquelosrecursoshumanosylasTIC'srequierensercontroladosy
mejorados continuamente para garantizar la adecuada planeacin y ejecucin de los
procesosdelacadenadesuministroylogsticosdescritosconanterioridad.Estosindicadores
de desempeo tienen gran impacto en la perspectiva de aprendizaje pudiendo ser
consideradoscrticosparaelcumplimientodelosobjetivosyoperaranivelesadecuadosde
eficienciayeficaciaenlacadenadesuministro.
Unavezidentificadosydescritosalgunosindicadoreslogsticosqueimpactanenlosdiversos
procesos logsticos se puede concluir que estos deben ser concebidos como un conjunto
integraldemedidasquebuscancontrolaryevaluareldesempeodelacadenadesuministro
de forma global buscando atender adecuadamente las necesidades de los clientes a niveles
de costos y utilizacin de recursos de forma adecuada. Los indicadores presentados apoyan
lamedicinycontroldelosprocesoslogsticosenelmodeloestndardediseodecadenas
de suministro SCOR, e inclusive pueden emplearse para la elaboracin de un cuadro de
Balance Scorecard, ya que se consideran las cuatro perspectivas relacionadas con procesos
internos, cliente, finanzas y crecimiento. Finalmente, es aconsejable recurrir a enfoques
permiten una alineacin de los objetivos y estrategias en los diferentes procesos logsticos
en la cadena de suministro lo cual puede facilitar su control y seguimiento como factor
crticoenlaproductividadycompetitividaddelasempresasrelacionadas.
Metodologa
Para el desarrollo efectivo de la propuesta de este artculo de revisin, se utiliz la
metodologadeinvestigacindeductivaydocumentalfundamentadaeninformacinprimaria
ysecundariadelanlisisdelasituacinactualdelasempresassegnsusdirectricesyvisin
estratgica. Para cada fuente fueron referenciados los principales autores desde la
fundamentacintericaysetomaroncomobasealgunosmodelosdereferenciaestndarde
indicadores en las empresas. Con el anlisis de la informacin recolectada se definieron y
establecieronindicadoresparacadaeslabndelacadenadesuministro.
Fuentesdeinformacin
Serealizaronconsultasyrevisionesbibliogrficasenlibrosyrevistascientficasdealtorigor
(GoogleScholar,ScienceDirect,Emerald,entreotros),informesdeinvestigacinacadmica,
informes de poltica econmica y de planeacin nacional, literatura tcnica no seriada
(libros).
Recoleccindeinformacin
Las fuentes de informacin se consultaron en formato fsico y digital, a travs de Internet
(informetra) y consulta en bibliotecas pblicas, privadas y en centros documentales, tanto
encoleccionesgeneralescomoenbasesdedatoselectrnicas(bibliometra).
Registroyanlisisdelainformacin
La informacin documental recolectada fue ordenada en un banco de datos, aplicando la
normalizacin APA ms actualizada. Posteriormente, los documentos fueron analizados por
losautoresdelestudioatravsdeunesquemadefichastcnicasbibliogrficasyunanlisis
demapaconceptualconsoftwareutilizandolaherramientaCmapTools.
ConclusinyDiscusin
A partir del artculo se puede concluir que la logstica es una parte de la cadena de
suministro la cual contribuye determinar su nivel de desempeo y adecuado aporte para
atender las necesidades de los clientes partiendo de procesos colaborativos e integrativos
conlosotrosactoresdelacadena.Porestemotivo,sehacenecesarioeldiseodesistemas
demedicindeldesempeodelacadenadesuministroylogsticaintegradosycoordinados
quepermitanalcanzarlosobjetivosyestrategiasorganizacionalesdeformarpida,eficiente
y eficaz. Se pudo comprobar que los sistemas de medicin del desempeo de procesos
empresariales(cadenadesuministroylogstica)dentrodelcualseincluyeelBalancedScore
Cardfundamentansuoperacinenlaidentificacin,implementacinycontroldemediciones
oindicadoresdedesempeoquecontrolenlosprocesoscrticosparaelxitoygeneracinde
ventajascompetitivasparalaempresaysucadenadesuministroesunsistemaqueayuda
a la planificacin y gestin, que facilita la comunicacin y proporciona mejor informacin a
todoslosnivelesdelaorganizacin.
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Porotrolado,losindicadoresdedesempeoutilizadosenlacadenadesuministropormedio
del modelo SCOR buscan medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y
externos (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general estableciendo un marco de
comparacin con otras cadenas de suministro con el fin de identificar y proponer
oportunidadesdemejora.
Finalmente, se puede decir que con la investigacin se definieron los indicadores en ocho
procesos logsticos que cubren la cadena de suministro, los cuales incluyen:
aprovisionamiento/compras,inventarios,gestindealmacenes(recepcin,almacenamiento
ypreparacindepedidos),produccin,transporteydistribucin,gestindepedidos,servicio
alclienteyprocesosdeapoyo(recursoshumanosytecnologasdeinformacin).
Cadaunodelosindicadorescumplenunrolindividualparalasdirectricesdelaorganizacin
pero si se dimensiona, puede alcanzarse un mayor impacto, cuando estos son coordinados
en forma conjunta para alcanzar objetivos comunes en la cadena de suministro como:
reduccin de costos, niveles adecuados de servicio al cliente, procesos operacionales agiles
yflexiblesyprocesoscolaborativosconotrosactoresparticipantesdelacadena.
Para cada eslabn de la cadena de suministro en todos los procesos logsticos se pud
encontrar que el objetivo fundamental es la satisfaccin del cliente, por lo tanto si un
proceso quiere ser productivo y efectivo debe focalizarse a medir la eficacia de todos los
actoresyprocesosimplicados,paraunobtenerunservicioeficazsegncadarequerimiento
buscandoaslasincronizacindetodalacadenaproductiva.
La construccin de las hojas de vida de los indicadores depender de la dinmica de cada
sectorenparticular,enconvergenciaconlosciclosdeabastecimiento,facturacinyprocesos
manufactureros. Cada indicador se deber alimentar de la informacin de los procesos
logsticos de la cadena, esquematizados en el modelo SCOR. Las decisiones soportadas en
losresultadosdelosindicadoressedeberncontrastarconeldesempeodelindicadorenel
perodo inmediatamente anterior, de manera que el mejoramiento sistemtico se evidencie
en la gestin y apoye la toma de decisiones en la planeacin de ventas y operaciones de la
compaa.
EL uso del lean manufactoring o manufactura esbelta, herramientas de benchmarking y las
tecnologas de informacin y comunicacin (Herrera & Morelos, 2013) han aportado
significativamente a la construccin de nuevas herramientas descriptivas y cuantitativas
complemento al modelo SCOR para establecer planes de mejoramiento de la cadena de
suministros.
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Indicadores Logísticos en La Cadena de Suministro Como Apoyo Al Modelo Scor - Zuluaga Mazo - Clío América

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Palabras Claves: Cadena de Suministro, nivel de desempeo, indicador, logstica, KPI's

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