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UNMSM

FACULTAD DE QUIMICA E INGENIERIA


QUIMICA

ELABORACION Y
EVALUACION DE PROYECTOS
2009 - I
Nombre del Proyecto:
Elaboracin de Nctar de Maracuy
Profesor del Curso:
Garca Pantigozo, Jos Manuel
Integrantes del grupo:
Panez Solrzano Mercedes ngela
Ra Muoz Diego Alonso

2009

NDICE
Pg.
I. RESUMEN

II. INFORMACIN COMPLEMENTARIA

III. ANLISIS DEL ESTUDIO DE MERCADO

IV. ASPECTOS TCNICOS

32

V. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN, DE ASPECTOS


LEGALES Y DE IMPACTO AMBIENTAL

50

VI. INVERSIN INICIAL Y FINANCIAMIENTO

65

VII. ESTIMACIN Y PROYECCIN DE COSTOS E


INGRESOS

70

VIII. EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA

77

IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

84

X. BIBLIOGRAFA

85

XI. ANEXO

86

I. RESUMEN
DESCRIPCIN DEL BIEN
El siguiente proyecto tratar de la Elaboracin del Nctar de Maracuy, con el
fin de lanzar al mercado una bebida refrescante con el mejor sabor, la mejor
calidad y el mejor precio. Esta bebida est dirigida a consumidores interesados
en un estilo de vida saludable y natural ya que la fruta de maracuy es una
fuente de protenas, minerales, carbohidratos y grasas; y adems,
es
recomendable para: bajar la presin arterial, como tranquilizante y como fuente
de vitamina C. Es decir, el nctar de Maracuy refrescar y cuidar la salud,
brindndoles a todos sus consumidores el poder nutritivo de la ms rica fruta,
satisfaciendo la sed y brindando una sensacin de entusiasmo y buena salud.
OBJETIVOS
Corto plazo
Difundir el consumo de nuestro nctar en el mercado limeo, ofreciendo un
producto de buena calidad y a un precio cmodo, para as ganar adeptos y
poder competir con las marcas de la competencia.
Largo plazo
Comercializar el producto de alta calidad por la regin interna del pas,
otorgando promociones para ganar la aceptacin del pblico peruano y
competir con las marcas locales. Luego buscar la exportacin, ya que existe
una gran demanda de estos productos fuera del pas.
IDENTIFICACIN DEL MERCADO
Perfil potencial de clientes: anlisis de la demanda
Segn la direccin de Comunicaciones y Relaciones Pblicas de Ajegroup,
activo participante en el sector, en los ltimos tres aos el consumo de
jugos y nctares ha registrado un explosivo crecimiento en el pas,
pasando de 40 millones de litros el 2004 a 72 millones de litros a nivel
nacional en el 2005y a 107 millones de litros en el 2006. Asimismo el
consumo de estas bebidas se increment de 340 millones de litros en el
2007 a 405 millones durante el ao pasado. Se estima que este sector se
dinamice y obtenga un crecimiento de 15 a 20% en el presente ao debido a
diversos factores como es el ingreso de nuevas marcas, alternativas en
sabores y presentaciones.
Perfil de los competidores: anlisis de la oferta
La categora de jugos y nctares es una de las ms peleadas. A pesar de que
Frugos sigue siendo la marca ms recordada y consumida por los peruanos
(con un 50,6% en el segundo rubro), Pulp de Ajeper, con menos de tres aos
4

en el mercado, ha logrado escalar posiciones muy rpidamente y obtener una


participacin del 28,6% en esta categora, y desplaza incluso a jugadores ms
antiguos como Gloria, que hoy se coloca en un tercer lugar en todo el pas, al
obtener un 16,9% de las preferencias.

PLAN
DE
COMERCIAL

MERCADEO

ESTRATEGIA

Producto
El nctar es un producto constituido por pulpa finamente tamizada. Nuestra
marca, Punch De Maracuy resalta el contenido ctrico de la fruta lo cual es
su primordial caracterstica. Otra principal caracterstica es que se trata de un
producto extico, natural y saludable; lo cual va acorde a la tendencia mundial
de consumir productos naturales, que no afecten a la salud. Con este producto
se logra dos objetivos: calmar la sed y fortalecer su salud.
Precio
El precio se fijar teniendo en cuenta el costo de produccin y la dinmica del
mercado de jugos y nctares.
Al ingresar nuestro producto como nuevo al mercado, se debe fijar un precio
menor al de la competencia. ste podra ser un 30 o 50% menor a los ya
establecidos.
Promocin
Se plantea presentar nuestro producto en ferias organizadas por
municipalidades o universidades donde se pueda brindar informacin de las
bondades del nctar de maracuy y convencer a los consumidores de que al
comprar nuestro nctar obtienen un producto de buena calidad y a un precio
cmodo.
Como otra estrategia de promocin, se piensa repartir volantes de nuestra
marca persuadiendo su consumo.
Plaza
Se planea buscar un contacto directo con las diversas bodegas, restaurantes,
mercados, etc. con el fin de conseguir demanda de nuestro producto,
ofreciendo precios cmodos y facilidades de pago.
Tambin se planea inaugurar centros propios de venta para as conseguir un
contacto directo con el pblico y obtener mayores utilidades.
INVERSIN INICIAL
Activos tangibles e intangibles
Comprendido por costos de terreno, de infraestructura, maquinarias, equipos,
costos de pre operacin, etc. Para este proyecto, estos costos result 281914
dlares para activos tangibles y 6250 dlares para activos intangibles.

Capital de trabajo
Constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos
corrientes, para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo,
para una capacidad y tamao determinados. Este valor asciende a 97693
dlares.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Puesto que no es conveniente trabajar con un capital completamente propio,
por las posibilidades de no xito, es recomendable financiar el proyecto
acudiendo a una entidad bancaria o por otra entidad como COFIDE. En caso
de elegir un Banco se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores
facilidades y la que presente una tasa de inters baja. El monto a solicitar debe
ser un porcentaje de los costos estimados, preferentemente la mayor parte de
estos costos. Esto se decidir en cuanto se haga el anlisis del proceso para
nuestro producto y se proyecten los costos.
Fuentes de financiamiento de activos tangibles e intangibles
La fuente de financiamiento de los activos tangibles e intangibles ser una
parte financiado por los socios de dicho proyecto y la otra por la entidad
bancaria, BANCO DE LA NACIN.
Fuentes de financiamiento del capital de
trabajo
La entidad que financiar nuestro proyecto ser el BANCO DE LA NACIN,
puesto que presenta una tasa de inters baja de 20 % anual.
RESULTADOS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE LA
EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA
Del anlisis de flujo de caja se puede concluir que el proyecto de
ELABORACIN DE NCTAR DE MARACUY ser rentable, puesto que el
Valor Actual Neto es positivo dando un valor de 1126247 con respecto al
flujo de caja financiero, de la misma forma se puede predecir si un proyecto es
rentable o no con la TIR.
Cuando la TIR es mayor que la tasa de inters, el rendimiento que obtendra el
inversionista realizando la inversin es mayor que el que obtendra en la mejor
inversin alternativa, por lo tanto, conviene realizar la inversin.
Si la TIR es menor que la tasa de inters, el proyecto debe rechazarse.
Cuando la TIR es igual a la tasa de inters, el inversionista es indiferente entre
realizar la inversin o no.
En nuestro caso se obtuvo un TIRF de 7.1071, de la cual podemos concluir que
nuestro proyecto es rentable, siendo ste mayor que la tasa de inters (0.2).

PRINCIPALES CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Del anlisis econmico del proyecto se obtuvo un VAN positivo (tanto para el
flujo de caja econmico como para el financiero) lo cual indica que el proyecto
es factible. Se comprob que el TIRF es mayor al TIRE, lo cual sugiere que es
ms conveniente financiar un porcentaje del costo de inversin a que trabajar
slo con capital propio. Esto se reafirma, ya que se obtiene un VANF mayor
que el VANE.
En cuanto al anlisis econmico, se recomienda financiar por medio de una
entidad Bancaria parte de la inversin ya que se obtiene mayores ganancias.
Se debe procurar ubicar la planta cerca del lugar de produccin de la materia
prima principal; la maracuy. As como tambin localizarse cerca de lneas de
agua y de luz, para no experimentar la carencia de stos.
En cuanto al proceso, se recomienda regular correctamente el pH para evitar
que el exceso de cido cambie el sabor del producto. Tambin para evitar una
separacin de fases del producto debemos evitar agregar una excesiva
cantidad de agua, poca cantidad de estabilizante y se debe realizar una
adecuada homogenizacin. As mismo se debe usar azcar blanca para evitar
un cambio de color en el producto.

III. ANLISIS DEL ESTUDIO DE MERCADO


3.1 Anlisis de la Demanda
3.1.1 Definicin del Bien
Nctar de frutas es el producto elaborado con jugo, pulpa o concentrado de
frutas, adicionado de agua, aditivos e ingredientes permitidos en la resolucin
del Ministerio de Salud N 7992 del 21 de junio de 1991, por la cual se
reglamenta parcialmente el ttulo V de la Ley 09 de 1.979 en lo relacionado con
la elaboracin, conservacin y comercializacin de jugos, concentrados,
nctares, pulpas, pulpas azucaradas y refrescos de frutas.
La diferencia entre nctar y jugo de frutas es que este ltimo es el lquido
obtenido al exprimir algunas clases de frutas frescas, por ejemplo los ctricos,
sin diluir, concentrar ni fermentar, o los productos obtenidos a partir de jugos
concentrados, clarificados, congelados o deshidratados a los cuales se les ha
agregado solamente agua, en cantidad tal que restituya la eliminada en su
proceso.
Existen dos aspectos importantes a considerar en la elaboracin de nctares:
Propiciar la destruccin de las levaduras que podran causar
fermentacin, as como hongos y bacterias que podran originar malos
sabores y altercaciones.
Conservar en el producto el sabor de la fruta y su poder vitamnico.
3.1.2 Demanda Histrica y Presente
La produccin de la maracuy se caracteriza por su carcter cclico y su gran
inestabilidad. La superficie cultivada y produccin varan enormemente ao con
ao, como respuesta de los productores a la gran variacin de los precios en el
mercado. Cuando el precio del jugo concentrado rebasa los US$ 3,500/t todos
los pases productores reaccionan rpidamente ampliando incontroladamente
la superficie y algunos pases sin experiencia en el cultivo se incorporan. Como
consecuencia de esto y debido al corto tiempo entre siembra y primera cosecha
(6-9 meses) caen en pocos meses abruptamente los precios (ver Cuadro 2) y
convierten la actividad en un negocio con prdidas, lo que motiva a los
productores a abandonar sus plantaciones. 1996 es un ao en que todos los
pases estn ampliando sus superficies debido a las altas cotizaciones de
1995. Por el otro lado, cuando los precios son demasiado altos, como a fines
de 1995 y principios de 1996, los pases importadores ya no compran sino
sustituyen la maracuy por otras frutas y esperan mejores precios causando
finalmente una cada drstica de los mismos.

Cuadro 1. Maracuy. Evolucin de precios del jugo concentrado y natural


(US$/t), 1980-1996
Ao
1980
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996+

Jugo concentrado
(50brix)
10,000
7,700-5,500-5,000*
4,500-3,800-3,500*
2,400
3,000-3,500-4,500*
5,000-5,500-6,000*
3,500
2,000-2,100
2,800-3,000
3,200-5,300-5,800*
5,300

Jugo simple (1215brix)


1,600-2,900
2,000-2,100
790-900-1,300*
1,500-1,700
1,700-2,000
n.d.
750
1,000-1,200
1,400-1,900
1,900-2,040

* Evolucin del precio durante trimestre de cada ao, + Enero de 1996.


Fuente: ONU, ICC, Ginebra, varios aos.

La historia del comercio internacional de maracuy es reciente, a pesar de que


el jugo (nctar con agua y azcar) haba sido conocido desde hace mucho
tiempo en Australia, frica, Hawai y Sudamrica. El cultivo de traspatio no
permiti obtener excedentes exportables antes de los aos 60 y por ello el
consumo se qued limitado a las regiones productoras, adems de que no
exista la tecnologa para su conservacin y transporte a cualquier pas.
La situacin cambi con el crecimiento del turismo a pases de zonas tropicales
y subtropicales. Los europeos, sobre todos los alemanes, conocieron bebidas y
refrescos tropicales. La atraccin por lo nuevo, lo extico, lo diferente, ha ido en
aumento hasta hoy en da. Cuando un alimento tiene caractersticas
nutricionales positivas y va acompaado por una imagen de es bueno para ti
tiene posibilidades casi ilimitadas de ser aceptado.
Motivados por el creciente inters por el consumo de productos tropicales o
exticos, algunas compaas embotelladoras de Europa buscaron diversificar
su gama de productos a partir de los aos 60. Este fue el caso de los jugos de
frutas exticas como del mango, la guayaba y la maracuy.
Aunque los pases europeos buscaron satisfacer el abastecimiento con la
produccin de frica, en la actualidad estos pases prcticamente no juegan
ningn papel como exportadores de jugo y concentrado de maracuy, siendo
los cuatro pases latinoamericanos, Ecuador Colombia, Brasil y Per, los que
tienen el monopolio del mercado, al ofrecer casi el 90% de la demanda mundial
(ver Cuadro 2).

Cuadro 2. Exportacin mundial de jugo concentrado de maracuy por


pases seleccionados, 1987-1995 (toneladas, 50 grados brix)
Pas
1987
exportador

1988

1989

1990

1994

1995

3,286
2,994
1,100
1,178

2,068
3,877
1,200
1,705

1,889
1,350
1,485
1,243

270
2,115
4,200
1,207

1,000
248
3,000
605

Suma de 6,116 8,558


los 4 pases

8,850

5,967

7,792

4,853

Colombia
Brasil
Ecuador
Per

2,487
1,800
800
1,029

Total
mundial*

14,000

10,000

*Estimacin
Fuente: Sato, G.S. et.al., Informaes Econmicas, vol. 22, nm. 6, Brasil 1992,
FNP/DTIC/MICT Brasil 1996. RAP, USA, 1995 y AGRINPEX, Colombia, 1996 e
informacin obtenida a travs de INTERNET.

3.1.3 Variables que afectan a la demanda


a) Precio del bien
Para determinar el precio del bien es importante tener en cuenta los costos de
produccin y operacin, ya que al ser incrementados por los recursos
empleados, con tal de mejorar la calidad, podra llegarse a situaciones de falta
de competitividad en materia de precios con otras empresas, por lo que su
tratamiento contable, y an la decisin de incurrir en ellos o no deben ser
cuidadosamente analizados. Muchas compaas en el mundo, consideran vital
la administracin de la calidad para otorgar la ventaja competitiva,
reduciendo costos y aumentando la satisfaccin del cliente, por lo que
motivar a la Direccin en la implementacin de estos aspectos constituye el
punto de partida para alcanzar el xito de la empresa entre sus consumidores.
Tambin se debe tener en cuenta los precios de los productos con los
cuales se compite en el mercado para poder fijar el precio de nuestro producto.
b) Precios de los bienes sustitutos y complementarios
Sabiendo que los precios del bien en este caso del jugo afectan a la cantidad
demandada, podemos ver ahora como la demanda se ve afectada por los
cambios en los precios de bienes diferentes pero relacionados.
Comparando bienes podemos diferenciar a los bienes sustitutos y los
complementarios Aplicando casos prcticos veremos los siguientes bienes:

b.1.- Bienes Sustitutos:


Si el precio de la gaseosa aumenta Que ocurre con la demanda del
jugo?
Si:

b.2.- Bienes Complementarios:


Sean el azcar y el nctar bienes complementarios. Qu ocurrir con la
funcin de demanda del azcar si el precio del nctar aumenta?

Si:

c) Ingreso disponible del consumidor


En este aspecto se debe tomar en cuenta que existe el ingreso real y nominal.
El primero se refiere al ingreso resultante de los valores (impresos o acuados)
que representan los billetes o monedas recibidos, en cambio el ingreso real
viene a ser la capacidad adquisitiva de esos billetes y monedas. Pero para
nuestro caso se utilizar slo el ingreso real, ya que este afecta a la demanda.
Bajo este criterio los bienes se clasifican en: Superiores, normales, esenciales
e inferiores.
Veamos algunos de estos bienes en casos aplicativos:
Bienes Superiores
Supongamos que la capacidad adquisitiva de una persona mejora en 20%,
entonces el consumo de jugo de naranja se va a incrementar en un 40%, ya
que va a poder satisfacer mejor su necesidad. En este caso el jugo de naranja
es un bien superior para esta persona.
Bienes Normales

Ahora en este caso supongamos que el ingreso real de una persona mejora en
10%, por lo tanto el consumo que ella hace del jugo de fresa se incrementa en
10% o menos. El jugo de fresa es un bien normal para esta persona.
d) Gustos y preferencias
Un aumento de los gustos y preferencias afecta la demanda de los
consumidores que consumen el nctar de maracuy, entonces la demanda se
expande, el precio del mercado aumenta, luego, el consumo y la produccin del
nctar a nivel de mercado tambin se incrementan.
e) Nmero poblacional
Se busca lograr una apreciacin favorable de los consumidores de nuestros
productos a nivel nacional y en el extranjero que les gusta disfrutar de
productos de buen sabor y con altos estndares de calidad.
Lo que se busca es llegar al 5% del mercado objetivo, por lo cual el producto a
ofrecer ser de alta calidad y a un bajo costo, el cual ser accesible al precio
de nuestros bolsillos.
f) Otras variables: precio esperado del bien
Si aumenta el precio esperado del nctar de maracuy en el futuro, aumenta la
cantidad demandada y la demanda individual.
Cuadro 1. Variables que afectan la demanda individual
Variable
Efecto
1. Ingreso cuando el bien es normal
Si
aumenta el ingreso
del
consumidor aumenta la cantidad
demandada y la demanda individual.
2. Ingreso cuando el bien es inferior
Si
aumenta el ingreso
del
consumidor disminuye la cantidad
demandada y la demanda individual.
3. Precios de los bienes sustitutos en Si aumenta el precio del bien
el consumo
sustituto en el consumo, aumenta la
cantidad demandada y la demanda
individual.
4.
Precios
de
los
bienes Si aumenta el precio del bien
complementos en el consumo
complemento en el consumo,
disminuye la cantidad demandada y
la demanda individual.
5. Preferencias (gustos)
Si aumenta el gusto por el bien,
aumenta la disponibilidad a pagar,
por lo que aumenta la cantidad
demandada y la demanda individual.
6. Expectativas (Cambio en el precio Si aumenta el precio esperado del
esperado del bien en el futuro)
bien en el futuro, aumenta la
cantidad demandada y la demanda
individual.
7. Expectativas (Cambio en el ingreso Si aumenta el ingreso esperado del

esperado

consumidor, aumenta la cantidad


demandada y la demanda individual.

3.1.4 Demanda Futura


a) Mercado potencial
El mercado potencial es el conjunto de consumidores que no estn en el
mercado real, pero en ocasiones pueden formar parte del mercado disponible.
Este grupo o consume el producto debido a que no cuenta con las
caractersticas del segmento, porque consumen otro producto debido a que le
compran a la competencia, ya sea un producto similar o sustituto (una
motocicleta).
Por ejemplo: Los consumidores del mercado disponible que tienen las
caractersticas para comprar un automvil y usan el transporte pblico.
b) Mercado disponible
El mercado disponible est integrado por todos los consumidores que tienen
una necesidad especfica y que cuentan con las caractersticas necesarias para
consumir el producto.
Por ejemplo: Los consumidores que tienen la necesidad de adquirir un
automvil y que poseen el poder adquisitivo para comprarlo, manejarlo, etc.
c) Mercado objetivo
El mercado objetivo o tambin llamado mercado meta se define como el
conjunto de consumidores que pertenecen al mercado disponible, que pueden
formar parte del mercado real y potencial, al cual se dirigen los esfuerzos y
acciones mercadolgicas de la empresa, con el fin de que ellos se conviertan
en consumidores reales del producto. Se consideran 2:
1.- Primario.- Son todos aquellos consumidores directos que tienen la decisin
de compra y que realizan las actividades de seleccin y evaluacin del
producto.
Por ejemplo: El ama de casa que compra los productos de limpieza del
hogar, los utiliza y evala su eficacia.
2.- Secundario.- Conjunto de consumidores que, a pesar de utilizar el producto
no son los que toman la decisin de compra. Adems en ocasiones no realizan
la evaluacin del mismo.
Por ejemplo: El ama de casa que compra una crema dental, la usa la
familia, pero solo ella decide la recompra del producto.
d) Crecimiento del mercado objetivo
Despus de la resaca inicial, en donde los consumidores han sido
bombardeados constantemente con la idea de producto, llega la hora de crear
economas a escala que generen aumentos continuados en los niveles de
consumo y ventas.
Es el momento de demostrar las bondades del producto, empezar a pensar en
la competencia dinmica (pasar del papel a la realidad) y sobre todo,

establecer las ventajas competitivas que generen un crecimiento constante y


continuado en la participacin de mercado del producto.
Desde el punto de vista de mercadeo, es la hora de pasar de la novedad a la
constancia, y empezar a desarrollar campaas de ms largo plazo en trminos
de publicidad para conseguir una recordacin continuada y creciente.
En esta etapa los puntos claves sern:
Crear una cultura de producto que genere aumentos continuados en las
ventas.
Establecer principios de competencia y estrategias competitivas.
Generar ventajas competitivas.
Desde el punto de vista econmico, llegar al punto de equilibrio.

Datos de Demanda Total

Ao

Produccin
nacional (Kg)

Importaciones
(Kg)

Exportacione
s (Kg)

Demanda
(Kg)

Demanda
(TN)

2003

33649115

102525

69038

33682602

33683

2004

40618551

84128

84467

40618212

40618

2005

61305435

89410

69294

61325551

61326

4
5

2006
2007

107293196
199204755

166091
166052

135246
2227238

107324041
197143569

107324
197144

Resumen de la demanda proyectada


Proyeccin de la demanda Total (TN)
N
6
7
8
9
10
11
12
13

Ao
2008
2009

Demanda (TN)
343702
562731

2010

869153

2011
2012
2013
2014
2015

1277991
1804271
2463017
3269254
4238007

Se analiz la produccin de maracuy en la zona de


ubicacin de la planta (Huaral) obtenindose lo siguiente:

Produccin anual (ha.)

Rendimiento
(TN/ha. x ao)

Total (TN)

85

20

1700

% de la
produccin que
se procesar
0,35

Objetivo
(TN)
595

TNNde
r cta
1488

Proyeccin de la demanda OBJETIVO (TN)


N Ao
Ao
Demanda
1
2011
595
Segment2o del mercado20(1g2rupo objetiv5o95de productos y clientes)
La
de m2e0r1c3ados consist5e95en segmentar o dividir el mercado
segme3ntacin
total
para un pro2d0u1c4to en difere5n9t5es mercados homogneos
que
existe4
(compuestos

por consu5midores con20c1a5ractersticas 59s5imilares), y luego seleccionar de


entre dichos mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean ms
atractivos
para incursionar. La razn de segmentar el mercado es que el mercado total que
existe para un producto es tan amplio y variado, que no es rentable adaptar
nuestro producto para cada tipo de consumidor que pueda existir en dicho
mercado, lo ms razonable es identificar tipos de consumidores con
caractersticas similares, seleccionar el grupo ms atractivo para nuestro negocio,
y enfocarnos slo en l, especializarnos en l, y dirigir nuestro producto o servicio
slo hacia l, logrando as una mayor efectividad.
Clasificacin de clientes (tipo, ubicacin, preferencias y necesidades,
costumbres de compras, etc.)
Para las compaas se suelen clasificar los clientes segn criterios de intensidad
de relacin, esto se refiere a clientes con alta demanda de productos o servicios y
gran cantidad de relaciones (volumen, cantidad y diversidad de negocios) y
clientes con baja demanda de productos o servicios y pocas relaciones,
independientemente de su edad, profesin, estrato o status, para formar grupo de
clientes tipo A (alto nivel de relacin y contribucin), tipo B (medio nivel de
relacin y contribucin y tipo C (bajo nivel de relacin y contribucin). Los clientes
as clasificados permiten asignar especialistas en la relacin, lo cual conduce a la
mayor satisfaccin del cliente y a la obtencin del mximo kilometraje por parte
de la empresa con cada tipo de cliente.
Caractersticas del producto
Las caractersticas de producto suele ser un criterio de segmentacin que tiene
por objeto disponer de especialistas por producto que atiendan los diferentes tipos
de cliente, dado que se entiende que los productos son especficos y van dirigidos

a mercados diferentes. Es el caso de las compaas que tiene lnea de negocios


distintos.

Se debe investigar sobre los gustos y preferencias por los productos y servicios,
de cmo deben ser estos y como le gustara al cliente disponer de los mismos. Se
debe investigar, disear y determinar las siguientes caractersticas para el
producto:
Tamao
Empaque y Etiquetado
Calidad
Precios
Lugares de venta
Tipo de promocin y publicidad requerida
Tamao y potencial del mercado (nmero de clientes potenciales)
Para determinar el tamao potencial del mercado, primero debemos definir
brevemente el QUIENES, es decir A qu pblico tenemos pensado dirigirnos?
(mercado objetivo). Una vez determinado el QUIENES son nuestros clientes,
debemos definir cuantas personas conforman ese QUIENES (tamao potencial
del mercado). Para ello podemos recurrir a informacin de estudios existentes
como el INE (Instituto Nacional de Estadsticas), organismos pblicos u otros.
Mercado
Descripcin del mercado
Tamao de mercado (volumen de ventas, rentabilidad,..)
Grado de consolidacin del sector
Factores clave de xito de este mercado
Barreras de entrada y salida
Evolucin y crecimiento:
Ritmo de crecimiento histrico y futuro
Tendencias
Pblico objetivo
Segmentacin de clientes en base a criterios objetivos
Tamao de mercado para cada segmento de consumidores
Principales factores de crecimiento en cada segmento
Porcentaje de nmero de clientes a captar respecto al volumen del
mercado
Volumen de ventas por segmento
Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado
Segmento de mercado ms atractivo
Factores clave de compra para los consumidores
Ciclo de vida del mercado: en crecimiento, maduro, saturado, en declinacin
El ciclo de vida del producto en el mercado es la evolucin del volumen de ventas
del producto en el tiempo; dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:
Introduccin: El producto es lanzado al mercado y comienza a registrar
ventas.
Crecimiento: El producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr
el mximo nivel.
Madurez: El producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas

constantes alrededor de un volumen.


Declinacin: En esta etapa, la ventas del producto caen, por lo que debe
evaluarse la posibilidad de retirarlo del mercado.
Canales de distribucin
La distribucin es un tema muy amplio que requiere una labor administrativa
importante, y representa una labor significativa de los costos. En este sentido, se
debe evaluar los canales de distribucin que se usar.
Aspectos claves de los canales de distribucin son:
Cmo es el servicio del distribuidor: trato adecuado y disponibilidad para
informar y apoyar.
Tamao del distribuidor (capacidad de transportar, almacenar y entregar el
producto).
Capacidad econmica del distribuidor.
Conocimiento y habilidad en el manejo de distribucin (distribuidores
profesionales)
Contrato y cumplimiento de los mismos (seriedad en tiempo, montos y
formas).
Cumplimiento de leyes y normas.
Costos de los servicios que prestan.
Mrgenes de comercializacin.
Metas de ventas (cantidades, precios, ingresos)
El mercado como las organizaciones o personas con:
Necesidades insatisfechas.
Dispuestas a realizar un intercambio de manera voluntaria.
Sin embargo hay una diversidad de clientes con diferentes caractersticas.
En base a lo anterior podemos inferir que en un mercado hay diferentes
grupos de clientes o segmentos con diferentes preferencias.
Un segmento de mercado es relevante cuando se disea una mezcla de
marketing para ese segmento.
Observaciones:
VENTAJAS AL SEGMENTAR UN MERCADO
Se tiene una clasificacin ms clara y adecuada del producto que se vende.
Se centraliza en el mercado hacia un rea especfica.
Se proporciona un mejor servicio.
Se tiene buena imagen, exclusividad y categora.
Facilita la publicidad el costo.
Logra una buena distribucin del producto.
Se obtienen mayores ventas.
Se conoce cul es el mercado del producto para colocarlo en el sitio o
momento adecuados.
Se trata de dar a cada producto su posicionamiento.
Se sabe cul es la fuente del negocio y donde se enfocaran los recursos y
esfuerzos.
Si no existiera la segmentacin los costos de mercadotecnia serian ms
altos.
19

Se ahorra tiempo dinero y esfuerzo al no colocar el producto en donde no


se va a vender.
Se define a quien va dirigido el producto y las caractersticas de los
mismos.
El mercado tiende a emplearse.
Se facilita el anlisis para tomar decisiones.
Se disea una mezcla de mercadotecnia ms efectiva.
Se optimizan los recursos.
Se conoce el costo de la distribucin del producto.
Se tiene una informacin certificada de los que se requiere.
DESVENTAJAS AL SEGMENTAR UN MERCADO
La disminucin de utilidades al no manejar la segmentacin de mercados
correctamente.
Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado.
Que no est bien planeada la segmentacin y pudiera dejar fuera a muchos
clientes.
Que no se determinen las caractersticas de un mercado.
Perder oportunidad de mercado.
No utilizar las estrategias adecuadas de mercado.
Segmentacin Del Mercado

Pasos de Segmentacin

20

3.2 Anlisis de la Oferta


3.2.1 Tipo de Estructura del Mercado (monopolio, oligopolio, competencia
monopolstica)
Las caractersticas de un mercado que influyen sobre el comportamiento y los
resultados de las empresas que venden el mercado.
Por ejemplo: El nmero de empresas, las posibilidades de establecer acuerdos
entre las empresas.
La competencia monopolstica: Es una forma de mercado muy comn.
Casi todas las operaciones minoristas forman parte de esta forma de
mercado. Las pequeas empresas de cualquier sector pertenecen a esta
categora. Establecer un negocio es relativamente fcil, pero mantenerlo
no es tan fcil: se necesita habilidad para convencer a los clientes de
que un determinado producto es diferente y mejor que los productos de
los competidores.
La competencia monopolstica es un tipo de mercado caracterizado por:
Un gran nmero de empresas,
Productos diferenciados entre s, que los consumidores no
consideran sustitutos perfectos,
Una cierta capacidad de los vendedores para fijar los precios
libremente,
Libertad para entrar y salir del mercado,
Gran importancia de las operaciones ajenas al precio con el fin de
diferenciar los productos de cada empresa.
3.2.2 Variables que afectan a la oferta
a) Precio de las materias primas y/o insumos
Los mayores precios de stos elevan los costos de produccin y a
determinados niveles de precios reducen los beneficios del productor, por lo
que no se ofrecern las mismas cantidades de productos, igualmente un
descenso en el precio de los insumos aumenta la oferta, lo que desplaza la
curva de la oferta a la derecha.
Generalmente los precios de la materia prima aumentan debido a la escasez.
En nuestro caso la materia prima es la fruta y el Per es un gran productor de
estos por lo que el precio es relativamente bajo. Hay que tomar en
consideracin que parte de la produccin est dirigido par a la exportacin,
donde se obtienen altas utilidades, quedando una menor cantidad para el
mercado nacional.
b) Tecnologa
Las mejoras en la tecnologa hacen posible que las empresas produzcan la
misma cantidad de productos e incluso aumente su produccin con menores
21

recursos, lo que permite reducir los costos de produccin y aumentar la oferta.


Estas mejoras tecnolgicas desplazan la curva de la oferta hacia la derecha.
c) Nmero de empresas en el rea
Cuando en el mercado se tiene una gran cantidad de empresas en la
elaboracin del producto, la demanda individual se reduce. En el caso nuestro;
si no existiesen las marcas conocidas en nctares, nuestro producto tendra
una mayor cantidad demandada. Por otro lado, al existir varias empresas
(mayor cantidad ofertada), el precio del producto disminuye como reflejo del
comportamiento de las productoras para conseguir ms clientes.
d) Otras variables: impuestos
Los impuestos es otra variable importante. Estos al ser altos, causan que el
producto tenga un costo elevado y por tanto el precio del bien aumente. En
nuestro pas, ste es un impedimento importante ya que los proyectos no se
materializan debido a que los impuestos correspondientes disminuyen las
utilidades convirtiendo la produccin en una actividad no rentable.
3.2.3 Competencia presente
Existe una gran variedad de marcas que comercializan nctares de fruta. En el
mercado limeo y nacional se encuentran: Frugos, Watts, Gloria, Pulp,
Pura vida, Laive, etc. Tambin se encuentran otras marcas en provincias
como la de Kris Citrus Punch en Huaura, Merysa y Mandu en Lima, Lber
en Trujillo, Kiwifresh en Arequipa y una en la selva del mismo nombre,
Selva. stas no son las nicas; existen una gran variedad de marcas en las
provincias de nuestro pas (sobre todo en la zona selvtica).
a) Competencia directa
Al ser nuestro objetivo, a corto plazo, el mercado limeo; nuestra competencia
directa est conformada por las grandes marcas como: Frugos, Watts,
Pulp, etc.
b) Competencia indirecta
Nuestra competencia indirecta est integrada por productores artesanales o
microempresas que recin se abren campo en este rubro. As tenemos:
Merysa, Mandu, Malakasi, etc.

3.2.4 Competencia futura


Ya que es un mercado en constante crecimiento, la competencia futura est
representada por las personas que decidan invertir en este rubro o por
empresas que dirijan parte de su produccin a la fabricacin de nctares.
Inclusive en el mercado de provincias es ms fuerte la competencia ya que los
pobladores estn constantemente innovando en este producto.

Segmento del mercado (grupo objetivo de productos y clientes)


La segmentacin de mercados consiste en segmentar o dividir el mercado total que
existe para un producto en diferentes mercados homogneos (compuestos por
consumidores con caractersticas similares), y luego seleccionar de entre dichos
mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean ms atractivos para
incursionar. La razn de segmentar el mercado es que el mercado total que existe
para un producto es tan amplio y variado, que no es rentable adaptar nuestro
producto para cada tipo de consumidor que pueda existir en dicho mercado, lo ms
razonable es identificar tipos de consumidores con caractersticas similares,
seleccionar el grupo ms atractivo para nuestro negocio, y enfocarnos slo en l,
especializarnos en l, y dirigir nuestro producto o servicio slo hacia l, logrando as
una mayor efectividad.
Principales proveedores (de bienes y servicios competitivos)
El principal proveedor de la materia prima (fruta de maracuy) ser la ciudad de
Huaral ubicada al Norte de Lima, debido a que se encuentra a menos de dos horas
de Lima, ciudad en la cual ofreceremos nuestro producto.
Posicin de los principales competidores en el mercado
La identificacin de nuevos espacios de mercado requiere crear, destruir y volver a
crear estructuras conceptuales a partir de organizar y usar las pocas seales
disponibles con el fin de articular beneficios que solo existen en la imaginacin o
sueos de los clientes.
Mucho de los grandes avances para la creacin y el crecimiento de mercados
provienen de la convergencia entre sectores o industrias.
Para ello se ofrecen estrategia en funcin de valor:
Valor Econmico: Calidad en trminos de precio. Se ofrecen al cliente
ahorros.
Valor Funcional: Calidad en trmino de caractersticas y desempeo.
Se
ofrece al cliente diseo e innovacin.
Valor Psicolgico: Equiparar calidad con servicios, confianza, imagen,
relacin, etc. Proporciona satisfaccin y tranquilidad. Se ofrece al cliente
servicio.
Polticas y estrategias de mercado de los principales consumidores
Los principales objetivos de la Estrategia son:
Dar fuerza a los consumidores. Colocar a los consumidores en el asiento del
conductor beneficia a los ciudadanos y estimula significativamente la
competencia. Los consumidores fortalecidos necesitan opciones reales,
informacin precisa, transparencia de mercado y la seguridad que se deriva
de una proteccin efectiva y derechos slidos.
Mejorar el bienestar de los consumidores en cuanto al precio, eleccin,
calidad, diversidad, asequibilidad y seguridad. El bienestar del consumidor
est en el centro de los mercados con buen funcionamiento.
Proteger efectivamente a los consumidores de los riesgos serios y las
amenazas que no pueden dejarse a los individuos. Un alto nivel de proteccin
contra estas amenazas es esencial para la confianza del consumidor.

23

Evaluacin de los competidores


Toda empresa tiene competidores. Incluso la que ha desarrollado un producto capaz
de revolucionar la industria tendr que convencer a sus clientes para que cambien la
manera como hasta ahora han venido haciendo las cosas y que adopten la novedad.
La competencia puede aparecer de diversas maneras. La ms obvia est
representada por las compaas que suministran productos o servicios similares a
los de usted. Sin embargo, tambin puede ser considerada competencia cierta
solucin alternativa que un cliente podra elegir en vez de la suya. Para enterarse
mejor de quines son sus competidores, siga los pasos a continuacin:
Localice las empresas que venden productos o servicios similares.
Fjese en el directorio telefnico y busque los nombres de los negocios que compiten
contra usted. Platicando con sus clientes habituales, averige la identidad de sus
competidores. Trabaje con el bibliotecario de referencias en el sector negocios de la
biblioteca pblica local para descubrir a la competencia
Determine alternativas a la compra de sus productos y servicios.
Adems de los competidores directos, piense en alternativas que sus clientes
pueden usar. Por ejemplo, si usted vende arreglos de flores frescas para decorar
oficinas, las alternativas podran incluir las plantas de maceta, los arreglos de flores
artificiales o elementos de decoracin como estatuillas de mrmol. Piense en
empresas que proporcionan soluciones a los problemas de sus clientes. Compare
sus productos y servicios con esas alternativas.
Identifique por lo menos a 3 competidores cuyas empresas tengan un tamao
similar al de la suya.
Aunque es fundamental saber qu hacen todos los competidores, tambin importa
comparar manzanas con manzanas. En otras palabras, comprese con otras
empresas de tamao parecido para entender el mnimo nivel de satisfaccin que los
clientes esperan recibir de su negocio. Mantngase a la altura de esos competidores
o arrisguese a quedar detrs.
Los 3 competidores son: PULP, WALON,
GLORIA.
Comprenda a sus competidores.
Saber lo que hacen sus competidores le dar una ventaja comparativa sobre ellos, al
permitirle distinguir los productos y servicios que usted ofrece. Investigue la
estrategia de mercadotecnia de sus competidores, procurando dar respuesta a las
siguientes preguntas:
1. Qu productos o servicios venden ellos?
2. A qu precios venden los competidores esos productos o servicios?
3. Dnde se distribuyen sus productos o servicios? Se venden directamente a
los consumidores finales o mediante canales de distribucin, como el
comercio mayorista o minorista? Se pueden comprar por telfono, en lnea o
por catlogo?
4. Cmo promueve la competencia sus productos o servicios? (Ejemplo:
publicidad, directa por correo, por correo electrnico, por recomendaciones de
palabra)
24

5. Quin es el cliente principal de la competencia? Qu beneficios se ofrecen


a esos clientes?
Una manera simple pero eficaz de rastrear a sus competidores consiste en crear una
hoja de clculo que evale los atributos de los productos y los respectivos precios.
Use la hoja de clculo con la matriz de competidores (archivo PDF, en ingls) para
ayudarlo a orientarse en esta seccin de su plan de comercializacin.
Mida los pros y los contras de su empresa comparada con la competencia.
Lleve a cabo un anlisis SWOT para la comparacin de su empresa con las de sus
competidores. SWOT es la sigla en ingls de "puntos fuertes, puntos dbiles,
oportunidades y amenazas" (strengths, weaknesses, opportunities, threats; algunos
la traducen al espaol como FODA o DAFO). Sea realista y especfico al juzgar
aspectos internos de su empresa (los puntos fuertes y dbiles). Piense acerca de los
factores externos (las oportunidades y las amenazas) en relacin a lo que es hoy su
empresa y adonde donde aspira a llevarla en el futuro. Responda en forma breve y
simple. Y lo que ms importa, tenga en cuenta las preguntas siguientes al estimar en
qu sentido su empresa es ms fuerte o ms dbil que las de los competidores.
1. Puntos fuertes
o
o

Cules son sus puntos fuertes?


Qu es lo que usted hace bien?

2. Puntos dbiles
o
o

Cules son sus puntos dbiles?


En qu puede mejorar lo que hace su empresa?

3. Oportunidades
o
o
o
o

Qu oportunidades existen?
Cules son las oportunidades en su rama de actividad industrial o
comercial?
Qu tendencias podra usted aprovechar?
Cmo puede aprovechar oportunidades basadas en la tecnologa?

4. Amenazas
o
o
o
o
o

Qu amenazas existen?
Qu est haciendo la competencia?
A medida que cambia la industria, qu impacto tendr en su
empresa?
Qu amenazas relacionadas con la tecnologa usted anticipa?
Impedirn problemas de recursos su capacidad de crecer?

Use la hoja de clculo de anlisis SWOT (archivo PDF, en ingls), que le ayudar a
determinar cmo se compara usted con la competencia y cmo puede posicionar su
empresa para ganar.

3.3 Caractersticas de la competencia

26

3.4 Anlisis de las Variables de Decisin Comercial


3.4.1 Decisiones sobre el producto
a) Definicin
Los nctares de maracuy presentarn caractersticas netas de exquisita y
refrescante sabor debido a que sern preparados con fruta fresca; esto es, con
el fin de tener una buena acogida en el mercado.
Esta bebida est dirigida a consumidores interesados en un estilo de vida
saludable y natural ya que la fruta de maracuy es una fuente de protenas,
minerales, carbohidratos y grasas; y adems, es recomendable para: bajar la
presin arterial, como tranquilizante y como fuente de vitamina C.
.
b) Color
El color caracterstico que presentar nuestro producto es amarillo-anaranjado,
esto ser debido a que la pulpa de maracuy presenta un color amarilla-rojiza.

27

c) Tamao
La capacidad del producto ser de 235 y 1.000 mL.
d) Empaque o envase
El contenido del nctar ser en envases de vidrio y en envases
PET.
e) Embalaje
Los productos sern distribuidos en cajas de cartn, de 6 unidades por caja.
f) Marca
La marca escogida para el siguiente producto es Punch de Maracuy,
debido a que este nctar presenta un gran poder nutritivo para satisfacer la sed
y brindar una sensacin de entusiasmo y buena salud.
3.4.2 Decisiones sobre el precio
a) Fijacin de precios
El precio se fijar de acuerdo al costo de produccin y teniendo en cuenta que
debe ser un porcentaje menor que el de la competencia.
b) Poltica de precios de la competencia
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen
para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes
y/o servicios que produce el sector pblico a travs de sus dependencias y
entidades.
c) Poltica de crediticia
Conjunto de criterios, lineamientos y directrices utilizados por las autoridades
monetarias para determinar el destino de los recursos financieros dirigidos a los
diferentes agentes econmicos en forma de crditos, induciendo el desarrollo
de reas o sectores econmicos prioritarios y estratgicos, mediante el uso de
instrumentos y mecanismos como la tasa de inters, tasa de acceso al
redescuento, encaje legal y algunos otros de carcter normativo.

3.4.3 Decisiones sobre la plaza


a) Cobertura del mercado
Si el canal de distribucin elegido es un canal indirecto, se presenta el
problema del nmero de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de
cobertura del mercado necesaria para la realizacin de los objetivos de
penetracin. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser
consideradas.

b) Acceso a la materia prima y/o mano de obra


El principal productor de maracuy es Lambayeque. Tiene grandes hectreas
para el cultivo de la fruta y su produccin abastece para la mayora de las
exportaciones. Para nuestro producto, esta sera una fuente importante de
materia prima, adems que las vas de acceso no presenta dificultades ya que
se cuenta con carreteras de comunicacin en buen estado entre Lambayeque y
Lima.
c) Tipo de distribucin
La distribucin se va a realizar en camionetas. Para este objetivo se necesita la
adquisicin de varias unidades de transporte y personal encargada de la labor.
Tambin se va a establecer grandes bodegas en lima para la venta al mayor y
menor.
d) Medios de comunicacin
Como se dijo anteriormente se va a repartir volantes con informacin de
nuestro producto, nmeros telefnicos y correo electrnico para pedidos. En la
medida posible, se publicara un anuncio del producto en las pginas amarillas.
Tambin se crear una pgina virtual de la empresa y el producto para la
difusin va Web.
3.4.4 Decisiones sobre la promocin
a) Mensaje
Tmalo, te har sentir mejor y lleno de energas
b) Mix promocional en etapa de lanzamiento y/o mantenimiento
Planteamos hacer dos tipos de campaas. Una, al consumidor final, en la que
le decimos junta tus tres chapitas o tres cajitas y gana la cuarta botella gratis. Y
lo mismo con las tiendas: me compras un paquete y te regalo otro. De esa
forma apoyamos a los puntos de venta para que ellos tengan mayor margen de
utilidad y sigan vendiendo nuestro producto.
c) Estrategia comercial
Se puede ofrecer premios y sorteos en las que es necesario coleccionar
marcas diseadas en las cajitas o en las chapas de la botella, como por
ejemplo: forma la palabra p-u-n-c-h y gana increbles premios.

3.5 Anlisis del Entorno del Mercado


3.5.1 Entorno econmico

El contexto internacional ha sido poco favorable en el 2008.La crisis financiera


iniciada en Estados Unidos a mediados del ao anterior se agudiz en el 2008
y se propag al sector real y al resto del mundo. Con ello, la economa mundial
inici un proceso de desaceleracin que termin por afectar a las economas
emergentes, con mayor intensidad a partir de septiembre de 2008.
A pesar de ello, la actividad econmica en Per registr en el 2008 una
expansin anual de 9,8%.El PBI mantuvo un elevado dinamismo durante los
primeros tres trimestres, en los que creci ms de 10% interanual, para luego
desacelerarse en el cuarto trimestre, en lnea con la profundizacin de la crisis
internacional. A pesar de este resultado, la actividad econmica acumula treinta
trimestres de expansin ininterrumpida.

El principal
motor
del
crecimiento
en el 2008
fue, al igual
que en los
ltimos
aos,
la
demanda
interna,
la
cual creci
12%.Por el
lado de la
inversin privada, la alta rentabilidad y las elevadas expectativas empresariales
contribuyeron a que sta se incrementara alrededor de 25% durante el ao.
Con ello, el empleo y, as, los ingresos familiares, a los que se aade las
mayores facilidades para acceder al crdito, impulsaron la expansin del
consumo privado durante el mismo perodo. Este mayor consumo se reflej en
los altos niveles de importaciones de bienes de consumo, de ventas en tiendas
comerciales y supermercados y de ventas de autos nuevos, no slo en Lima,
sino tambin en el resto de ciudades del pas.
3.5.2 Entorno socio cultural
Con un crecimiento econmico sostenido en los ltimos 7 aos de una tasa que
se ha elevado del 4% al 6% anual, pero con una redistribucin inequitativa de
la riqueza, que limita el desarrollo econmico, propiciando patrones de injusticia
social. Los principales problemas en del Per de hoy se pueden sintetizar en la
situacin de pobreza en que se encuentra el 48 % de la poblacin del campo y
en la ciudad; el cambio climtico: la desertificacin y prdida de la biodiversidad
biolgica y cultural; y con una gran dependencia alimentaria y dependencia de
los mandatos del mercado; y teniendo un Estado absolutamente centralista, no
solo en trminos econmicos sino tambin polticos. Ello solo se puede
explicar por un rgimen econmico y social excluyente, que privilegia la
extraccin y explotacin indiscriminada de los recursos naturales, la inversin

de las grandes transnacionales y extranjera; adems de una poltica agraria


que discrimina al pequeo agricultor y a las comunidades campesinas, cuyo
principio bsico es el libre mercado como el nico asignador de los recursos.
Pero este sistema y polticas, encuentran resistencia en el sector rural, gracias
a una agricultura de subsistencia, a una no dependencia del mercado y a una
cada vez mayor articulacin de los diferentes sectores agrarios en defensa de
sus intereses.
La inequidad se traduce en la situacin de pobreza en la que vive el 48.7% de
la poblacin peruana a nivel nacional; la zona urbana alcanza el 36.8%,
mientras que en la zona rural alcanza un 70.9% de pobres del total de la
poblacin rural; y esta se eleva en la sierra rural al 77.3%. Por ello se dice que
la pobreza tiene un sello predominantemente andino y rural. Pero ello no
invalida la cantidad de personas que viven en situacin de pobreza en las
zonas urbanas, lo cual tambin requiere un tratamiento especial.
Como se ve el sector rural es el ms empobrecido e invisibilizado del pas,
siendo necesario resaltar que son las mujeres y los jvenes campesinos el
grupo ms vulnerable y afectado por el desarrollo econmico imperante; por
ello se dice que la pobreza tiene rostro de mujer.
3.5.3 Entorno tecnolgico
En el Per, la situacin de la ciencia y la tecnologa parece no estar en la
agenda del gobierno. Entre1990 y 1994, los Estados Unidos mantenan su
inversin per cpita al ao en investigacin y desarrollo en alrededor de 620
dlares. Desde 1995 la empezaron a aumentar, llegando a 1080 en el 2004.
Chile, desde 1990 hasta 2004, increment su inversin per cpita en
investigacin y desarrollo de alrededor de 10 dlares a 40 dlares. Costa Rica,
entre 1995 y 2004 la pas de 10 a 27 dlares. El Per la mantuvo por debajo
de 4 dlares.
El Per firma convenios y tratados que fortalecen la propiedad intelectual, pero
no hace nada para incentivar su produccin, en especial la innovacin. El
paradigma primario exportador es muy fuerte, tanto en la cultura empresarial
como en la del Estado.
Segn las evaluaciones del Banco Mundial, las cuatro quintas partes de la
riqueza de los pases vienen del capital intangible, partes importantes de la cual
son la ciencia y la tecnologa.
Una de las races de la pobreza del Per est en el desdn por la ciencia y la
tecnologa y en la confusin que sobre estos conceptos tienen sus dirigentes
polticos y empresarios, quienes confunden tecnologa con productos
tecnolgicos. Esta confusin es aprovechada por los interesados en vender
productos tecnolgicos. Numerosos pensadores como Mario Bunge sealan
que la tcnica (o tecnologa como dicen los anglicanizados) no es una pila de
artefactos, sino un cuerpo de ideas. Los artefactos, las mquinas son productos
de la tecnologa. La tecnologa es el saber hacer esas mquinas. Est en el
cerebro de los tcnicos, ingenieros y cientficos que trabajaron para construir
esas mquinas.
La tecnologa no se compra, se forma en la mente colectiva de los pueblos a
travs de la educacin y la investigacin. Est en los cerebros de miles de

cientficos e ingenieros peruanos que partieron al extranjero y no pueden


regresar al Per porque las leyes de presupuesto de cada ao prohben el
nombramiento de nuevos cientficos en el Estado, y las empresas privadas
estn lejos de esas preocupaciones.
3.5.4 Entorno institucional y poltico
Si bien algunos analistas coinciden en que la economa peruana se est
fortaleciendo en los ltimos aos, advierten que los factores polticos e
institucionales continan siendo los grandes limitantes para que las agencias
calificadoras de riesgo ms importantes del mundo como son Standard and
Poors (S&P), Fitch Ratings y Moodys, nos otorguen el grado de inversin. La
falta de institucionalidad en el Per no permite un adecuado desempeo de la
economa de mercado, fomenta la exclusin, marginacin y limita la
participacin de algunos agentes econmicos, gestando economas distantes
que no utilizan al mercado como un eficiente mecanismo de asignacin de
recursos. Un pas con una elevada institucionalidad promover la vigilancia y el
cumplimiento, a bajo costo, de los contratos y los derechos de propiedad,
facilitar las soluciones a controversias asociadas a fallas de mercado y, crear
un ambiente econmico y social propicio para el crecimiento econmico. La
debilidad institucional resta competitividad a un pas, pues fomenta la
corrupcin, la independencia del Poder Judicial, la predictibilidad de la
legislacin y la transparencia de la informacin. La corrupcin poltica en el
Per ha sido facilitada por el predominio de regmenes autoritarios y la frgil
institucionalidad de la sociedad civil y del estado. Una de las formas
estratgicas de erradicar la corrupcin es a travs del cambio social positivo
que involucre el cambio de mentalidades y el de la cultura organizacional de
nuestras instituciones. La corrupcin ha dejado de ser considerada como un
problema exclusivamente de nuestro pas ya constituye actualmente uno de los
principales desafos de la agenda global.

IV. ASPECTOS TCNICOS


4.1 Proceso
4.1.1 Anlisis del proceso
Proceso de elaboracin
Pesado
Es importante para determina el rendimiento que se puede obtener de la fruta.

Seleccin
En esta operacin se
eliminan aquellas frutas
magulladas
y
que
presentan contaminacin
por microorganismos.
Lavado
Se realiza con la finalidad de eliminar la suciedad y/o restos de tierra adheridos
en la superficie de la fruta. Esta operacin se puede realizar por:
Inmersin: Por lo general viene a ser un tratamiento previo a los otros
lavados. En este caso se debe cambiar constantemente el agua para evitar
que a la larga se convierta en un agente contaminante. Este mtodo de
lavado se puede realizar en tinas.

Agitacin: En este caso, la fruta es transportada a travs de una corriente


de agua en forma continua.
Aspersin: Es muy utilizado en plantas de gran capacidad de produccin,
por ser el mtodo ms eficiente. Se debe tener en cuenta la presin, el
volumen y la temperatura del agua, la distancia de los rociadores a la fruta,
la carga del producto y el tiempo de exposicin.

Dependiendo de las instalaciones y capacidad de produccin, se decidir por la


mejor alternativa de lavado.
Para el caso de pequeas empresas, el mtodo de lavado por inmersin es el
ms adecuado. En este mtodo, las soluciones desinfectantes mayormente
empleadas estn compuestas de hipoclorito de sodio (leja). El tiempo de
inmersin en estas soluciones desinfectantes no debe ser menor a 15 minutos.
Finalmente se recomienda enjuagar con abundante agua.
Precoccin
El objeto de esta operacin es ablandar la fruta para
facilitar el pulpeado, reducir la carga microbiana
presente en la fruta e inactivar enzimas que producen
el posterior pardeamiento de la fruta.
La precoccin, se realiza sumergiendo la fruta en agua
a temperatura de ebullicin por un espacio de 3 a 5
minutos. El tiempo exacto de precoccin est en
funcin de la cantidad y tipo de fruta.
Cuando se requiera evitar el pardeamiento enzimtico de la fruta, se denomina
blanqueado o escaldado
No todas las frutas requieren ser precocidas; en el caso de la pia, se troza y
se sumerge en una solucin de metabisulfito de sodio al 0.05% durante 3
minutos, para evitar cambios en su color. En el caso de los ctricos, nicamente
se procede a la extraccin del jugo.
Pelado
Dependiendo de la fruta, esta operacin puede ejecutarse antes o despus de
la precoccin. Si se realiza antes se debe trabajar en forma rpida para que la
fruta no se oscurezca. El pelado se puede hacer en forma mecnica (con
equipos) o manual (empleando cuchillos).

Pulpeado
Este proceso consiste en obtener la pulpa o jugo, libre de cscaras y pepas. La
fruta es pulpeada con su cscara, como en el caso del durazno, blanquillo y la
manzana, siempre y cuando sta no tenga ninguna sustancia que al pasar a la
pulpa le ocasione cambios en sus caractersticas organolpticas.
Esta operacin se realiza empleando la pulpeadora, (mecnica o manual). El
uso de una licuadora con un posterior tamizado puede reemplazar
eficientemente el uso de la pulpeadora. Para el caso de ctricos es
indispensable el uso de un extractor de jugos.

Refinado
Esta operacin consiste en reducir el tamao de las partculas de la pulpa,
otorgndole una apariencia ms homognea.
Las pulpeadoras mecnicas o manuales facilitan esta operacin por que
cuentan con mallas de menor dimetro de abertura. En el caso de realizar el
pulpeado con una licuadora, es necesario el uso de un tamiz para refinar la
pulpa.
Estandarizacin
En esta operacin se realiza la mezcla de todos los ingredientes que
constituyen el nctar. La estandarizacin involucra los siguientes pasos:
a. Dilucin de la pulpa.
b. Regulacin del dulzor.
c. Regulacin de la acidez.
d. Adicin del estabilizado.
e. Adicin del conservante.

Resulta muy
importante
tener en cuenta la siguiente recomendacin al momento realizar la operacin
de estandarizacin:
Los clculos que se realizan para la formulacin del nctar,
deben hacerse en funcin al peso de cada uno de los ingredientes.
En tal

sentido el clculo de pulpa de fruta y agua se deben expresar en


kilogramos o sus equivalencias.
Dilucin de la pulpa
Para calcular el agua a emplear utilizamos relaciones o proporciones
representadas de la siguiente manera. Por ejemplo:
1:3
Donde 1, significa una parte de pulpa o jugo puro de la fruta y 3, significa
tres partes de agua, es decir estamos utilizando la relacin uno a tres.
La cantidad de agua vara de acuerdo a la fruta. Observemos las relaciones
de dilucin en el cuadro siguiente.

Por
ejemplo:
Se tiene 5
kilos de
pulpa de
mango, la
cual debe
ser diluida
con agua.
Si la
dilucin

recomendada es de 1:3, la cantidad de agua que debemos agregar es


15 kilos de agua.
Regulacin del azcar
Todas las frutas tienen su azcar natural, sin embargo al realizar la dilucin
con el agua sta tiende a bajar. Por esta razn es necesario agregar azcar
hasta un rango que puede variar entre los 13 a 18 Brix. Los grados Brix
representan el porcentaje de slidos solubles presentes en una solucin.
Para el caso de nctares, el porcentaje de slidos solubles equivale a la
cantidad de azcar presente.
Para calcular el azcar que se debe incorporar al nctar realizamos el
siguiente procedimiento:
- Medimos el Brix inicial que tiene la dilucin pulpa: agua, utilizando
el refractmetro tal como se muestra en la siguiente figura:

Enseguida tomamos en cuenta los Brix al que debe llegar el producto


final, tal como se indica en el siguiente cuadro:
- Luego
aplicamos
una
frmula
matemtica
mediante la
cual

determinamos la cantidad exacta de azcar a


aadir.
Por ejemplo: Se tiene 17.50 kilos de pulpa diluida de manzana con un valor
inicial de 3 Brix. Se recomienda que el nctar de manzana tenga un Brix
final igual a 13, entonces:
Como durante la pasteurizacin se va a evaporar agua y por lo tanto habr
mayor concentracin de azcar, se disminuye 1Brix al valor final que se
desea obtener. En este caso 13 - 1 = 12 Brix.

La cantidad de azcar a agregar se obtiene mediante la siguiente


frmula:

Por lo tanto en los 17.5 kilos de pulpa diluida de manzana (3Brix


inicial) se le aadirn 1.80 kg de azcar para obtener un nctar de
manzana con 13Brix final.
Regulacin de la acidez
El cido ctrico al igual que el azcar es un componente de las frutas, sin
embargo esta tambin disminuye al realizarse la dilucin. En tal sentido es
necesario que el producto tenga un pH adecuado que contribuya a la
duracin del producto.
Para calcular la cantidad de cido ctrico a adicionar se procede de la
siguiente manera:
- Tomamos una muestra del nctar que estamos preparando, que puede
ser por ejemplo litro.
- Empleamos el pH-metro para calcular la acidez inicial de la
muestra.
- El siguiente paso es agregar el cido ctrico previamente pesado hasta
que el nivel de acidez se estabilice en un pH de 3.8, que es el pH
adecuado para nctares en general.
- Se anota cuanto de

acido ctrico se ha
aplicado a la muestra y por una regla de tres simple calculamos para la
solucin total.
- Por ejemplo: En litro de nctar de pia se ha agregado 0,1 gr. de cido
ctrico para obtener un pH = 3.8 entonces para 20 litros de nctar de pia
se necesitarn:
0,5 litros 0,1 gr. de cido ctrico
20 litros X gr. de cido ctrico

Por lo tanto debemos agregar 4 gramos de cido ctrico al nctar.

Adicin de estabilizante (CMC)

En el siguiente cuadro se indica la cantidad de estabilizante que se requiere


para los nctares de algunas frutas:

Por ejemplo: Si se aplica 0,10% de estabilizante CMC, significa que


por cada kilo de dilucin o nctar se aplicara 1 gramo de estabilizante CMC.
Entonces para 10 kilos de nctar de granadilla se aadirn 10 gramos
de CMC.
Para facilitar la disolucin del CMC en el nctar, se debe mezclar
previamente con el azcar, y agregar al nctar momentos antes que llegue
al punto de ebullicin, para as evitar la formacin de grumos.
Adicin de conservante
La cantidad de agente conservante a adicionar no debe ser mayor al 0.05%
del peso del nctar.
Por ejemplo: Para 20 kilos de nctar de durazno se
aplicara:

Por lo tanto se debe adicionar 10 gramos de conservante al nctar.


Al igual que el estabilizador, el conservante se agrega previamente
mezclado con el azcar para facilitar su disolucin.
Homogenizacin
Esta operacin tiene por finalidad uniformizar la mezcla. En este caso consiste
en remover la mezcla hasta lograr la completa disolucin de todos los
ingredientes.

Pasteurizacin
Esta operacin se realiza con la finalidad de reducir la
carga microbiana y asegurar la inocuidad del producto.
Calentar el nctar hasta su punto de ebullicin,
mantenindolo a esta temperatura por un espacio de 1 a 3
minutos, tal como se muestra en la figura.
Luego de esta operacin se retira del fuego, se separa la
espuma que se forma en la superficie y se procede inmediatamente al
envasado.

Envasado
El envasado se debe de realizar en caliente, a una
temperatura no menor a 85C. El llenado del
nctar es hasta el tope del contenido de la botella,
evitando la formacin de espuma. Inmediatamente
se coloca la tapa, la cual se realiza de forma
manual en el caso que se emplee las tapas
denominadas taparosca.
En caso contrario si se va a emplear las chapas
metlicas se debe hacer uso de la selladora de
botellas.
Si durante el proceso de envasado la temperatura
del nctar disminuye por debajo de
85C, se debe detener esta operacin. Se procede a calentar el nctar hasta su
temperatura de ebullicin, para proseguir luego con el envasado.
Enfriado
El producto envasado debe ser enfriado rpidamente para conservar su calidad
y asegurar la formacin del vaco dentro de la botella.
Al enfriarse el producto, ocurrir la contraccin del nctar dentro de la botella,
lo que viene a ser la formacin de vaco, esto ltimo representa el factor ms
importante para la conservacin del producto.
El enfriado se realiza con chorros de agua fra, que a la vez nos va a permitir
realizar la limpieza exterior de las botellas de algunos residuos de nctar que
se hubieran impregnado.

Etiquetado
El etiquetado constituye la etapa final del proceso de elaboracin de nctares.
En la etiqueta se debe incluir toda la informacin sobre el producto.

Almacenado

El producto debe ser almacenado en un lugar fresco, limpio y seco; con


suficiente ventilacin a fin de garantizar la conservacin del producto hasta el
momento de su venta.
4.1.2 Diagrama de flujo del proceso

Cuadro sumario de datos del proceso


P
aso Descripcin del
paso
N
Seleccin de la
1 fruta
2
3

Pesado
Lavado

Unidad
Orgnica
Almacn

Tiemp Operaci
o
n

Trans Inspecc
Almace
Espera
porte
in
naje

m/h/d
30min

Preproduccin 30min
Preproduccin 60min

N
Pers.

4
3
3

4
5
6
7
8
9
10
11

Cortado
Despulpado
Refinado
Estandarizado
Homogenizado
Pasteurizacin
Envasado
Enfriado

Etiquetado
12
13 Almacenado

Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Postproduccin
Almacn

30min
40min
60min
40min
30min
90min
40min
30min
30min
30min

X
X
X
X
X
X
X

4
1
2
4
2
5
-

4.1.3 Anlisis de la eficiencia del proceso


El factor de conversin a considerar es de 85 %, con el cual se lograr una
mayor cantidad de producto utilizando la misma cantidad de materia prima.
Para obtener una eficiencia del proceso moderadamente alta se deben tomar
en cuenta los siguientes factores:
Regular el pH
Fermentacin: Es el defecto ms frecuente. Puede darse por una
insuficiente pasteurizacin o un cerrado deficiente del envaso.
Precipitacin: En la mayora de los nctares, los slidos tienden a
precipitar en el fondo del envase. Por este motivo, para darle mejor
apariencia, consistencia y textura se usan sustancias estabilizadoras.,
etc.
4.2 Tecnologa
4.2.1 Identificacin de Alternativas Tecnolgicas
Se debe identificar y analizar las oportunidades de las tendencias tecnolgicas
existentes, mediante la investigacin en reas tcnicas o mediante la
colaboracin de especialistas en tecnologa con el equipo del proyecto.
Para ello, es necesario contar con el apoyo de personal especializado en esta
rea, as como analizar la tecnologa empleada por empresas de similar giro
de la Unidad con el fin de imitarlas y mejorarlas segn sea el caso.
4.2.2 Seleccin de Tecnologa
Con respecto a la tecnologa, las decisiones al respecto se refieren al proceso
de seleccin de la tecnologa adecuada, que no siempre es la tecnologa de
automatizacin y robotizacin ms avanzada. Hay que analizar con cuidado en
cada caso una cantidad de factores para llegar a la decisin ms acertada. Las
cantidades a producir, las caractersticas tcnicas de los productos, la
disponibilidad de capital de inversin, la flexibilidad requerida, etc. En muchos
casos, un brusco salto hacia las altas tecnologas, sin que los procesos y los
hombres estn preparados, ha creado ms problemas que los que ha resuelto.
Un buen camino consiste en analizar qu tareas crean valores agregados y
cules no. Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto

no es posible, simplificadas mediante tecnologas simples o automatizaciones


de bajo costo. Las tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo
posible mediante un proceso gradual, que comienza por lograr un cabal
dominio y simplificacin de la tarea con tecnologas tradicionales, sigue con
una pre-automatizacin, con tecnologas simples, de bajo costo; y culmina,
cuando corresponda, con la instalacin de altas tecnologas.
4.2.3 Requerimiento de Maquinarias, equipos, mobiliario, herramientas,
vehculos
Las maquinarias a utilizar para el proceso son:
Cortadora
Pulpeadora
Tanque con agitacin
Bombas
Molinos coloidal
Los equipos a utilizar para el proceso de Elaboracin del Nctar de Maracuy
son:
Balanza de precisin 0-300g.
Refractmetro.
pH-metro o cinta indicadora de acidez.
Termmetro (-10 a 150 C).
Potencimetro
Los mobiliarios son:
Escritorios
Sillas y sillones
Confortables
Archivadores
Armarios
Caja fuerte
Muebles de Laboratorio

Detalle de maquinarias, equipos y mobiliarios que se requieren para el


proyecto
Maquinaria
Seccin

Maquinaria

Distribuidor

Unidade
s

Costo
unitario
(dlares)

Costo total
(dlares)

Tanque con Agitacin (150 L)


Molino coloidal
Bombas
Mquina de colado o pulpeadora

Apin Hidrostal
Apin Hidrostal
Apin Hidrostal
Apin Hidrostal

2
2
4
2

3500
3500
250
3500

7000
7000
1000
7000

Proceso autoclave para esterilizacin de


botellas de 100 L

Apin Hidrostal

2000

2000

Torre de enfriamiento
Licuadora industrial (30 Litros)
dosificador de 20L

Apin Hidrostal
Apin Hidrostal
Apin Hidrostal

1
1
1

5000
900
2000

5000
900
2000

Total
31900

Equipos
Seccin

Laboratorio

Equipo

Proveedor

Refractmetro. (0 32 Brix)
Beltec S.R.L
Balanza de precision de 0-300,00g Beltec S.R.L
Potenciometro
Beltec S.R.L

Unidades

Costo
unitario
(dlares)

Costo
total
(dlares)

1
1
1

500
50
300

500
50
300

Subtotal
850

Proceso

Cmara frigorfica
Equipo de osmosis
cocina industrial
Cocina semi Industrial. (2 horn.)
Balanza. ( 0 2,000 g)
Balanza. (0 50 kg)

Apin Hidrostal
Aguamarket
Surge
Surge
Beltec S.R.L
Beltec S.R.L

1
1
2
2
1
2

2000
2500
300
150
80
150

2000
2500
600
300
80
300

Subtotal
5780

Marin Supplies

500

1000

Subtotal

The safety company


The safety company

15
15

20
20

300
300

Cascos V-gard
Juego de Extintores
Caja registradora
Calculadora
Computadoras

The safety company


The safety company
The safety company
Sodimac
Asociacin de Wilson
Asociacin de Wilson

15
20
2
1
6
5

5
10
500
130
10
400

75
200
1000
130
60
2000

Fotocopiadora

Asociacin de Wilson

1000

1000

Fax

Sodimac

500

500

Sistema de intercomunicadores

Sodimac

300

300

Mantenimiento y
Equipo de Soldadura Elctrica
servicio
Orejeras (proteccin auditiva)
Respiradores de media cara
Seguridad
Anteojos de seguridad

Oficina

Herramientas
Seccin

Herramienta

Distribuidor

Unidades

Costo unitario Costo total


(dlares)
(dlares)

Subtotal
1875

Subtotal
3990

ollas de 100 L

Surge

80

400

Mesa de trabajo.

60

240

15
20
10
10
8
10
8

3
2
7
1
5
5
5

45
40
70
10
40
50
40

25

100

7
7
6
10
1

25
10
10
5
40

175
70
60
50
40

150

150

Total

150

150

1730

Tablas de picar.
Cuchillos.
Paletas.
Jarras plsticas. (2 lt)
Juego de cucharas medidoras.
Coladores.
Espumadera.

Basa
Proceso
Basa
Basa
Basa
Metrotest
Tamiz.
E.I.R.L.
Cilindros plsticos. (200 lt)
Basa
Tinas plsticas. (150 lt)
Basa
tinas de plstico de 50 L
Basa
Baldes graduados de plstico de 20 L Basa
Juego de Llaves
Sodimac
Mantenimiento Juegos de Martillos, Alicates y
Sodimac
y servicio
Desarmadores
Juegos de Llaves Francesa e Inglesa Sodimac

Mobiliario
Seccin

mobiliario

Distribuidor

Unidades

Costo unitario
(dlares)

Costo total
(dlares)

150

750

30

240

6
4
6
1

60
30
25
250

360
120
150
250

Total

850

850

2720

Unidades

Costo unitario
(dlares)

Costo total
(dlares)

Total

15000

15000

15000

Escritorios
Sillas y
sillones
Oficina Confortables
Archivadores
Armarios
Caja fuerte
Laborat Muebles de
orio
Laboratorio

Vehculos de transporte
Camioneta de carga

4.3 Capacidad: Tamao


4.3.1 Demanda proyectada

La produccin Nacional de nctares no era suficiente para satisfacer la


demanda local hasta el ao 2006, sin embargo el ao 2007, el Per pasa a ser
exportado de dicho producto.
Una de las principales ventajas del nctar de maracuy, sobre las otras frutas,
son sus propiedades, ya que baja la presin arterial, es tranquilizante y se le
considera como fuente de vitamina C.
Tabla 1. Importaciones peruanas de jugos y refrescos de durazno, mango,
entre otros del 2003 al 2007
Fuente:

Estadsticas de Aduanas 2008

Grfico 1. Importaciones Peruanas 2007

Tabla 2. Exportaciones peruanas de jugos y refrescos de durazno, mango,


entre otros del 2003 al 2007

Fuente: Estadsticas de Aduanas 2008

Grfico 2. Exportaciones Peruanas 2007

Grfico 3. Importaciones y Exportaciones Peruanas 2003-2007


4
.3.
2

Disponibilidad de insumos
Debido a que el lugar a comercializar nuestro producto es Lima, se escogi
la provincia de Huaral para instalar una pequea empresa procesadora de
nctar de maracuy, ya que existe un mercado potencial, adems que se
caracteriza por su clima clido y templado, favorable para la produccin de
distintas variedades de frutas, principalmente: ctricos, manzana, durazno, y
ltimamente en crecimiento la produccin de mango y uva. Como se puede

apreciar en el Cuadro No. 2 la provincia de Huaral ofrece los insumos


necesarios para poder llevar a cabo la implementacin de nuestro proyecto.

Cuadro No. 2: Produccin de frutas en


Huaral en T.M. (1993-1995)

Tamao del proyecto (en unidades/ en servicios)

AOS

4.4 Ubicacin:
Localizacin de
planta

2011
2012
2013
2014
2015

TAMAO (en
unidades)
4 958 333
4 958 333
4 958 333
4 958 333
4 958 333

Para la localizacin se tomaran aspectos tales como nivel general (macro),


nivel especfico (micro); buscando satisfacer las necesidades en cuanto a
facilidad para acceder a las materias primas, transporte, seguridad, capacidad
de transporte, etc.
4.4.1 Macro Localizacin
El proyecto se ubicara en la ciudad de Huaral, departamento de Lima, debido a
que se tomaron aspectos como:
Condiciones hidrolgicas
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra barata
Disponibilidad de servicios pblicos y complementarios
4.4.2 Micro Localizacin

El proyecto tendr su ubicacin en la zona industrial de la ciudad de Huaral,


debido a costos ms bajos por servicios pblicos, buen acceso para las
materias primas, etc.

V. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN, DE ASPECTOS


LEGALES Y DE IMPACTO AMBIENTAL
5.1 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN
5.1.1 Estructura del Organigrama funcional

5.1.2 Funciones de las Diversas Gerencias y/o Departamentos


Gerente General:
Es el representante legal de la empresa. Se encargar adems de planear y
coordinar las actividades del rea administrativa y del rea operativa, as como
de las relaciones pblicas de la empresa.
Tendr como tarea asegurarse del cumplimiento de los objetivos,
misin, estrategias y polticas de la organizacin.
Vigilar y evaluar cualquier cambio que se d en el
entorno.
Se encargar de controlar el cumplimiento de las normas de la
empresa,
Adems de disear un plan estratgico para la organizacin, ser
el
encargado de administrar de la manera ms eficiente los recursos de la
empresa y velar por el buen cumplimiento de las disposiciones de la
misma.
Coordina con los dems rganos de lnea para determinar las acciones
estratgicas sobre penetracin a mercado.
Establece la poltica de oferta, promocin y publicidad del
servicio.
Dirige y asesora las reuniones peridicas de sus
subordinados.
Jefe
Operaciones:

de

Establece la organizacin, planeacin, direccin y coordinacin de la


programacin del mantenimiento que se debe dar a la flota de
montacargas.
Lleva el control de servicios de chferes para
terceros. Estudia la capacidad instalada de la Planta.
Estudia la distribucin de las tareas y determina la distribucin de
la
carga de trabajo para cumplir con la Programacin
Gant.
Jefe
de
Contabilidad.
El jefe de contabilidad tiene a su cargo dos subjefaturas: de Contabilidad y
de
Personal.
Asesora al gerente general sobre el estado econmico y financiero de la
empresa.
Prepara y elabora los Balances de la empresa.
Prepara los estados financieros de la
empresa. Gestiona en la banca crditos y
sobregiros.

Asistente
Contable:
Lleva el control estadstico de las ventas mensuales para cruzar la
informacin con la Programacin de operaciones.
Elabora la liquidacin de servicios de montacargas y de chferes
segn

los convenios suscritos con las empresas.


Tiene al da los libros contables.
Hace el pago de los impuestos correspondientes.
Jefatura de Personal.
Sus funciones son:
Elabora las planillas de obreros y empleados
Calcula los impuestos sociales y liquidaciones del personal
Lleva el control de los contratos del personal
Hace los trmites de atencin de los asegurados
Se encarga del reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin
del personal.
Jefe de Logstica
Encargado de la realizacin de compras locales e importacin de
los insumos y autopartes (repuestos)
Coordina los planes de trabajo con el Jefe de mantenimiento
Elabora el pedido de insumos, materiales requeridos en todas las
areas de la empresa, para su coordinacin con el jefe de
operaciones y gerencia general
Almacenero
Atiende las ordenes de pedido que ha ce el rea de Mantenimiento
Realiza la verificacin fsica del ingreso y salida de insumos
y materiales
Mantiene actualizado la Informacin sobre los stocks de inventarios.
Jefe de Mantenimiento
Lleva el control del nmero de montacargas que estn a la espera de
su mantenimiento.
Supervisa trabajo de tcnicos y choferes que prestan servicio en los
2 turno en los que trabaja la empresa.
Realiza pedido de insumos a logstica para la programacin
de mantenimiento.
Secretaria / recepcionista
Es la encargada de apoyar el trabajo administrativo gerencial
Recibir mensajes telefnicos y brindarle informacin necesaria sobre
los servicios que brinda la empresa.
Registrar reporte de llamadas de clientes.
Personal de Limpieza
Responsable de la limpieza de la empresa (administrativa, operativa y

reas comunes).
Administrar los recursos
asignados.
Servicio
Vigilancia

de limpieza

que

le

sean

de

El vigilante se encargar bsicamente del control del ingreso y salida de


las personas a la empresa ( personal, proveedores , clientes)
Tambin se encargar de vigilar el uso de las instalaciones para evitar
daos y robos.
5.1.3 Planeamiento Estratgico
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por
parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes,
empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de
tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la
compaa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la
estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la
compaa para alcanzar esas cifras.
El plan estratgico recoge tres puntos principales:
Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la
compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar +
plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre
conseguir.
Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que
sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de
enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una
poltica es siempre establecer. Existen muchos parmetros sobre los
que se puede establecer la actitud de la empresa, como la poltica de
tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos
humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de
dividendos, etc.
Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la
compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la
consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas
impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo
asociado a una accin es siempre realizar.
a) Visin
Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione
bienestar a sus empleados, clientes y proveedores.

Consolidar el liderazgo regional de nuestra Empresa, sosteniendo un


crecimiento y mejora integral en nuestra organizacin proyectando
confianza en nuestro trabajo.
b) Misin
Ofrecer un producto de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de
servicio a precios accesibles e inmejorables, para satisfacer las
expectativas de los consumidores de Nctar.
c) Objetivos
Entre nuestros principales objetivos se encuentra promover la industria en la
zona de ubicacin de la planta, generar puestos de trabajo y ofrecer un
producto saludable a los consumidores. No hemos trazado como meta
difundir el producto en la mayor parte del pas, a un mediano plazo; y luego
continuar la expansin con la exportacin, a un largo plazo, aprovechando
los TLC que el Per viene firmando con diferentes pases.
d) Polticas
El trabajo en equipo ser la base de nuestra organizacin, para satisfacer
las exigencias del mercado a travs de la implementacin de sistemas de
calidad y una excelente actitud de servicio. Este ltimo apoyado con la
oferta de promociones para lograr la satisfaccin y aceptacin del pblico.

5.2 ASPECTOS LEGALES


5.2.1 Forma societaria
Nos constituiremos como persona jurdica, eligiendo la opcin de Sociedad
Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).
5.2.2 Proceso de Constitucin de la Empresa

Pasos para personas naturales

5.2.3 Licencia de funcionamiento


Licencia municipal de funcionamiento definitiva
La Licencia de Funcionamiento Definitiva se emite vencido el plazo de la
Licencia Provisional, de conformidad con el TUPA establecido. Para ese efecto
la Municipalidad no debe de haber detectado ninguna irregularidad o, si la ha
detectado, ya ha sido subsanada. Este tipo de licencia tambin puede ser
solicitada desde un inicio.

Municipalidad Distrital o Provincial, segn corresponda, no me puede cobrar


tasas por concepto de renovacin, control y actualizacin de datos de la
Licencia de
Funcionamiento Definitivo, ni por otro concepto referido a esta licencia6.
Atencin. Los requisitos no son exactamente iguales para cada municipio.
Cada municipalidad establece, en su respectivo TUPA, los requisitos
necesarios para expedir el otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento
Definitiva. Sin embargo, teniendo como referencia algunos TUPA, se han
extrado algunos requisitos comunes a todas las municipalidades, que deben
presentar los interesados, para el otorgamiento de la Licencia de
Funcionamiento Definitiva
Requisitos para licencia de funcionamiento definitiva
1. Solicitud de licencia de funcionamiento definitiva.
2. Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de Uso
3. Copia del RUC
4. Copia del Ttulo de Propiedad o documento equivalente que acredite la
propiedad o Copia del
Contrato de alquiler.
5. Copia de la Escritura Pblica de Constitucin.
6. Informe favorable de Defensa Civil.
7. Pago por derecho de trmite.
8. En el caso de autorizaciones sectoriales, copia de la autorizacin y/o
certificacin del sector competente segn actividad.
9. Algn otro documento requerido por la Municipalidad.
5.2.4 Obligaciones tributarias
La obligacin tributaria, que es de derecho pblico, es el vnculo entre el
acreedor y el deudor tributario, establecido por ley, que tiene por objeto el
cumplimiento de la prestacin tributaria, siendo exigible coactivamente.
El Rgimen Tributario facilita la tributacin de las MYPE (micro y pequeas
empresas) y permite que un mayor nmero de contribuyentes se incorpore a la
formalidad. El Estado promueve campaas de difusin sobre el rgimen
tributario, en especial el de aplicacin a las MYPE con los sectores
involucrados. La SUNAT adopta las medidas tcnicas, normativas, operativas y
administrativas, necesarias para fortalecer y cumplir su rol de entidad
administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de las MYPE.
Regmenes tributarios
Rgimen general del impuesto a la renta
Rgimen especial del impuesto a la renta
Rgimen nico simplificado.
Impuesto General a las Ventas
Tasa del 19%

Impuesto a la Renta
La cuota a pagar por las rentas de 3era. Categora se determinan de
la siguiente manera:
a) Realizacin Exclusiva de Actividades de Comercio y/o Industria:
1.5 % de sus ingresos netos mensuales.
b) Realizacin de Actividades de Servicios: 2.5 % de sus ingresos
netos mensuales.
c) Realizacin en forma conjunta de Actividades de
Comercio y/o Industria y Servicios: 2.5 % de sus ingresos netos
mensuales.
5.2.5 Registro de marcas, patentes y nombres comerciales
Pasos para el registro de marca o de producto
Bsqueda de marcas
Esta bsqueda no constituye un dato definitivo para el registro de un signo,
pues el registro de un elemento de la Propiedad Industrial est sujeto a una
evaluacin de la posible confusin con otros signos registrados, as como a un
examen para determinar que cumple con los requisitos de registrabilidad
exigidos.
Adjuntar: Formato correspondiente (entregado en caja) y Comprobante de pago
por tasa correspondiente por cada denominacin, una figura o clase
Requisitos de solicitud de registro:
Llenar la solicitud de registro correspondiente, que consta en formato, el que
ser entregado en caja del Indecopi gratuitamente, consignando los datos
indicados en el mismo.
Adjuntar:
Comprobante de pago de la tasa

Si el signo estuviera constituido por un logotipo, o envoltura o figura, adjuntar


cinco reproducciones de sta que no excedan de 5*5 cm. En un solo plano, y
en colores si los quisiera proteger.

Si el signo solicitado estuviera constituido por un envase, las reproducciones


debern mostrar el mismo, visto de frente, perfil, desde lo alto y la base.
De ser el caso presentar
Si se reivindicara prioridad, copia certificada de la solicitud cuya prioridad se
reivindica, sealndose expresamente el nmero de la misma y la fecha y el
pas de presentacin.
Si el solicitante fuera una persona jurdica, los documentos que acrediten su
existencia y representacin legal.
Si el solicitante fuera persona natural, su nombre y datos. Si acta a travs de
algn apoderado, los poderes correspondientes con las firmas debidamente
legalizadas.

Procedimiento:
Ingresar La solicitud de registro y los documentos sealados en los requisitos,
por mesa de partes, rea que le asignar un nmero de expediente, y
entregar un cargo de la solicitud presentada.
Admitida la solicitud, la Oficina competente examinar dentro de los quince
das hbiles siguientes a su presentacin. Si esta se ajusta a los requisitos
formales establecidos.
Si del examen resulta que la solicitud no cumple con los requisitos formales,
la oficina notificar al solicitante, para que en un plazo nico de sesenta das
hbiles (improrrogable), cumpla con subsanar las omisiones.
Si dentro del trmino sealado, no se han subsanado las omisiones, la
solicitud ser declarada en abandono y archivada.
Si la solicitud de registro rene los requisitos formales, la Oficina ordenar su
publicacin por una sola vez, en el diario oficial el Peruano, a costo del
solicitante; si el signo a registrar estuviera constituido por un logotipo, envase o
envoltura, adjuntar una reproduccin de este que no exceda de 3x3 cm. Esta
publicacin deber realizarse dentro de los siguientes tres meses de haber
recibido la orden de publicacin respectiva, si no lo hiciera en este lapso, el
expediente caer en abandono y ser archivado. Si se solicitar el registro de
una misma marca en clases diferentes, el solicitante podr pedir que se emita
una orden de aviso mltiple hasta dentro de los diez das siguientes a la fecha
de la presentacin del expediente.
Dentro de los treinta das hbiles siguientes a la publicacin cualquier
persona que tenga legitima inters, podr presentar oposicin al registro de
marca solicitada.

Vencido el plazo, antes mencionad, sin que se hubieren presentado


oposiciones, la Oficina proceder a realizar el examen de registrabilidad y a
otorgar o denegar el registro de marca. Este hecho ser comunicado al
interesado mediante resolucin debidamente motivada.
Importante.
Podr acompaarse copia simple de los documentos antes sealados, sin
perjuicio de que posteriormente la autoridad solicite los originales a efectos de
verificar la informacin contenida en los mismos; en el caso de que estuviera
tramitando varios expedientes en forma simultnea, se pondr presentar los
documentos antes referidos en uno solo de ellos y en los otros expedientes se
presentar un escrito indicando el nmero de la solicitud en el que stos fueron
acompaados.
Los logotipos indicados debern ser pegados en los lugares que indica la
solicitud, y en las tarjetas respectivas.
El registro de una marca tendr una duracin de diez aos contados a partir de
la fecha de su concesin y podr renovarse por periodos sucesivos de diez
aos, en forma indefinida.
La renovacin de la marca deber solicitarse ante la oficina de signos
distintivos, dentro de los seis meses anteriores a la expiracin del registro. No
obstante, el titular de la marca gozar de un plazo de gracia de seis meses,
contados a partir de la fecha de vencimiento del registro, para solicitar su
renovacin acompaando el comprobante de pago respectivo de 400.00
nuevos soles durante el plazo referido, el registro de marca o la solicitud en
trmite, mantendrn su plena vigencia.
Poderes: remitirse al punto tres 3 de requisitos de solicitud de registro.
Oposicin
Requisitos:

Identificacin correcta del expediente.


Nombre y domicilio del opositor
Poder que acredite la representacin que se invoca.
Fundamentos que sustentan la oposicin
El ofrecimiento de las pruebas que deseen hacer valer.
Comprobante de pago de la tasa (288 nuevos soles)

Admitida a trmite la oposicin la oficina notificar al solicitante para que,


dentro de los 30 das hbiles contados a partir del da siguiente de su
notificacin, haga valer sus alegatos de estimar conveniente se podr solicitar
prrroga por 30 das hbiles para la presentacin de pruebas.
Cumplidas las etapas del procedimiento la Oficina decidir sobre la oposicin
interpuesta y la concesin o denegatoria de la solicitud, lo cual ser notificado
mediante resolucin debidamente motivada,
5.2.6 Legislacin laboral
La legislacin laboral debe considerar quienes son los posibles beneficiarios y
quines son los que pueden perder, y por cunto. La regulacin puede hacer
que algunos grupos de trabajadores ganen en trminos de empleo o de
salarios, pero tambin puede hacer que otros trabajadores pierdan.
Los agentes econmicos responden a los incentivos que establece la ley, pero
no siempre en la direccin que se espera al momento de conceptuar una
ley. Por lo tanto, a veces se encuentran resultados no esperados como
consecuencia de las reacciones de los agentes. Estas acciones llevan a que no
siempre los beneficiarios de una ley sean os que se esperaban, o a que otros
grupos de trabajadores se vean perjudicados. Por ejemplo, las leyes que
establecen beneficios por maternidad, pueden tener como efecto
contraproducente una reduccin en las ofertas de empleo a mujeres de
determinada edad. O, en su defecto, puede hacer que los empleadores
ofrezcan salarios ms bajos a esas mujeres para compensar de los posibles
costos en los que incurrira si esa trabajadora se ausenta por periodos largos
de su puesto de trabajo.
As pues, muchas veces la regulacin directa o indirectamente modifica el
costo relativo de emplear a un tipo de trabajador respecto de otros. Por
ejemplo, un aumento del salario mnimo puede aumentar artificialmente el
costo de emplear trabajadores jvenes o de minoras, cuyas probabilidades de
empleo pueden reducirse. Es por ello necesario que la sociedad tenga
mecanismos que permitan evaluar y detectar efectos inesperados de la
legislacin laboral a efectos de corregir los instrumentos utilizados.
Por otra parte, siempre debe haber una autoridad con los recursos necesarios
para asegurarse que la legislacin se cumpla. Por lo tanto, entre los costos
deben de incluirse los costos administrativos en los que debe incurrir la
autoridad de trabajo con el fin de supervisar el cumplimiento de la legislacin,
as como el costo del seguimiento y monitoreo de la efectividad de la
regulacin. Si los costos necesarios para asegurarse que una legislacin se
cumpla son excesivamente altos, la ley simplemente no se va a cumplir.
Rgimen laboral especial
Es un Rgimen Laboral creado por la Ley N 28015 que promueve la
formalizacin y desarrollo de las MICROEMPRESAS, facilita el acceso a los
derechos laborales y de seguridad social tanto a los trabajadores como a los
empleadores. Es un rgimen temporal y se extender por un perodo de 05
aos (se inici el 04.07.2003 y terminar el 03.07.2008), ha sido ampliada por
05 aos, hasta el ao 2,013 (De acuerdo a la modificatoria el Articulo 2 de la

Ley 28851, publicada el 27 de julio del 2006, y de conformidad con la segunda


Disposicin Complementaria). Con este rgimen laboral se puede contratar
personal NUEVO o incorporar en la planilla a aquellas personas que se
encuentran laborando en la MICROEMPRESA. Los trabajadores contratados
bajo el Rgimen Laboral General del D.S. N 003-97-TR (T.U.O Decreto
Legislativo 728), que sean despedidos con la finalidad exclusiva de ser
reemplazados por otros trabajadores dentro del rgimen laboral especial,
tendrn derecho al pago de una indemnizacin especial de 02 remuneraciones
mensuales por cada ao laborado, as como al pago de dozavos y treintavos
por las fracciones de ao.
5.2.7 Otros
Gratificaciones
Los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada del quince
de Diciembre de 1989 (Ley nmero 25139 art. 1 y 2) perciben dos
gratificaciones al ao uno en fiestas patrias y la otra en Navidad, la cual se
abonar la primera quincena de Julio y de Diciembre respectivamente,
equivalentes a un salario e incluye la remuneracin bsica y toda otra cantidad
fija que perciba el trabajador. La gratificacin ser igual a la remuneracin
mensual la cual variar por cada persona en la empresa. En conclusin
tenemos que el personal recibe un monto anual de 14 sueldos.
Los trabajadores afectos a las gratificaciones sern los que se encuentran
laborando en el mes que corresponda percibir la gratificacin, segn poltica de
la empresa, se otorgar gratificaciones si es que los trabajadores cuentan con
ms de 6 meses de trabajo en la empresa.
Vacacione
s
Las vacaciones constituirn un descanso remunerado legalmente y obligatorio a
que tienen derecho los trabajadores para recuperar sus fuerzas fsicas e
intelectuales y para ello se otorgarn 30 das de vacaciones con goce
remunerativo y se deber cumplir con los siguientes requisitos:
Cumplir con el ao record del servicio y para ello se toma
como referencia la fecha de ingreso a la empresa
El ao record de servicio que debe cumplir corresponden a un
record mnimo de 260 das de trabajo efectivo durante el ao de servicios
Establecido el descanso de vacaciones ste se iniciar an
cuando coincida con el da de descanso semanal, feriado, o da no
laborable en el centro de trabajo
Se abonar la remuneracin vacacional un da antes del goce de
las mismas y este abono ser el equivalente a un sueldo mensual
El perodo vacacional ser alterado en caso de peticin del trabajador
y para ello se deber efectuar por escrito
Los trabajadores que deseen trabajar durante sus vacaciones, y su
solicitud por escrito haya sido aprobada, lo podrn hacer recibiendo
un salario normal
Compensacin
por
tiempo
de
servicios

Es la remuneracin proporcional al tiempo de servicios prestados que debe


abonarse a los empleados en los casos de despido y retiro voluntario. (Nueva
legislacin laboral para la actividad privada).
Estn comprendidos en el beneficio de CTS
los trabajadores obreros o
empleados sujetos al Rgimen Laboral comn de la actividad privada que
cumplan con un horario mnimo de trabajo de cuatro horas. Para obtener este
beneficio es necesario que el empleado tenga ms de tres meses consecutivos
de servicios. (Ley No. 687), este beneficio ser depositado semestralmente en
una institucin financiera o bancaria elegida por el trabajador conforme a la ley.
5.3
AMBIENTAL

IMPACTO

5.3.1 Diagnstico ambiental Situacin actual


Noticias:
CONTAMINACION SONORA SE
PROBLEMA EN HUARAL

HA CONVERTIDO

EN

UN

GRAVE

La forma irresponsable como vienen utilizando diversos establecimientos


comerciales, vehculos menores, quienes han instalado altoparlantes, con los
cuales recorren la ciudad, adems, el uso y abuso, que hacen los conductores
de vehculos motorizados, del claxon, han convertido a Huaral en una ciudad
altamente contaminada por el ruido.
Mientras los regidores pierden el tiempo en solucionar sus discrepancias
netamente personales- con insultos y golpes, el pueblo huaralino tiene que vivir
siendo vctima de la insensatez de personas que no toman conciencia del dao
que le estn haciendo a la salud mental de nuestros pobladores. La falta de
una Ordenanza que regule el uso del sonido, impide que se pueda poner coto a
este problema.
Retes Huaral, zona agrcola considerada de alto riesgo contaminante.
El Centro Peruano de Estudios Sociales CEPES ha sealado que los estudios
de preservacin de medio ambiente, cambios climticos sobe todo recientes
estudios de agua el sector de Retes - Huaral, es una de las zonas ms
contaminadas de la capital del distrito.
Juan Rheikner director ejecutivo de CEPES explico que el problema se debe al
mal uso de las aguas donde se encuentra altamente contaminada por los
residuos slidos que desembocan en gran parte en las zonas agrcolas,
sostuvo.
De igual forma sealo que este problema de contaminacin ambiental, no solo
afecta las plantaciones; sino tambin a las personas donde se ha comprobado
que un numero significante de habitantes sufren diversos males al organismo.
Inst a las autoridades y a la poblacin a trabajar en bien de la conservacin
ambiental que poco a poco va destruyendo el mundo, y que en los posteriores
meses se dar a conocer los avances a cerca del proyecto emprendido hace
ms de tres meses, acot.
5.3.2 Externalidades del Proyecto: Identificacin de los impactos
ambientales del proyecto

Impactos Positivos
Fomento de industria en la zona
Colaboracin a la tecnificacin de la agricultura en la zona. Creacin
de trabajo para los pobladores. Esto se manifiesta de dos maneras:
el funcionamiento de la empresa requiere de personal y se
necesita de la produccin de maracuy por parte de los agricultores para
la elaboracin del nctar.
Implementacin de puestos de salud, para la atencin a los trabajadores
y pobladores.
Aumento en los ingresos monetarios de la zona.
Impactos Negativos
Produccin de residuos slidos.
Emisiones atmosfricas (CO2).
Produccin de ruido.
Produccin de efluentes contaminados.
Reduccin de reas verdes en la zona de implantacin de la fbrica.

TIPO DE IMPACTO
Caractersticas
del impacto
Naturaleza
(positivo,
negativo,
indirecto,
acumulativo,
sinrgico con
otros)

Calidad de aire

Calidad de agua Erosin de suelos

Salud

negativo

negativo

negativo

positivo

baja

baja

moderada

alta

Extensin /
localizacin (rea
cubierta)

local

local

local

Local

Temporalidad
(durante la
construccin,
funcionamiento)

funcionamiento

funcionamiento

funcionamiento

funcionamiento

Duracin (corto
plazo, largo
plazo,
intermitente,
continuo)

continuo

continuo

continuo

continuo

Reversibilidad /
Irreversibilidad

reversible

reversible

reversible

Reversible

Probabilidad de
ocurrencia
(riesgo,
incertidumbre o
confianza en la
prediccin)

40%

80%

80%

70%

significancia
(local, regional,
global)

local

local

local

Local

Magnitud

5.3.3 Plan de Mitigacin Ambiental


Se va disear el proceso para una alta eficiencia y as reducir las emisiones
atmosfricas. Tambin se le va a aplicar tratamiento mecnico y qumico a
dichas emisiones.
Se va realiza tratamiento a las aguas residuales de tal manera que no afecte el
ecosistema acutico cuando desemboque en el ro.
Se va distribuir correctamente los residuos slidos, desalojndolos en lugares
certificados y seguros.
Se va a promover y asesorar un uso adecuado de los suelos para evitar su
erosin y perdida de la fertilidad.
5.3.4 Sostenibilidad
La sostenibilidad es fundamental en todos los aspectos de nuestra empresa.
Nos esforzamos por equilibrar los objetivos econmicos, medioambientales y

sociales e integrarlos en las decisiones diarias de nuestro negocio con el


objetivo de crear valor para todos nuestros grupos de inters.

VI. INVERSIN Y FINANCIAMIENTO


6.1 ESTRUCTURA DE LA INVERSIN TOTAL DEL PROYECTO
Estructura de la inversin total del proyecto
A) Inversin en Activos Tangibles
Local del negocio
Terreno
Infraestructura
Construcciones diversas (instalaciones o reparaciones del local
del negocio)
Tuberas y accesorios
Vehculos de transporte
Maquinarias, herramientas y equipos
Mobiliario
B) Inversin en Activos Intangibles
Ingeniera de Construccin
Costos de ensayos, pruebas y puesta en marcha de la
empresa
Capacitacin y/o entrenamiento de personal
Estudios previos del proyecto (identificacin-formulacinevaluacin)
Constitucin formal de la empresa
Costos de investigacin y organizacin (asesora tcnica,
jurdica, etc.)
Derechos de propiedad industrial: patentes, diseos
industriales, marcas
Derechos por conocimientos tcnicos y licencias
Franquicias y regalas

Costo (dlares)

150000
60000
2356
4713
15000
47125
2720

1200
800
500
1000
500
750
500
500
500

C) Capital de Trabajo
inventario de materia prima
Promocin del producto (capital de trabajo para la
comercializacin)
Sueldos (personal permanente y temporal) (1 mes del sueldo
total)
Anticipo a proveedores (1 mes del costo de los materiales)
Alquileres
Caja (para pagos en efectivo: gastos administrativos, servicios)
Otros costos (materiales y repuestos, etc.)

14343
62350
4000
10000
4000

D) Imprevistos (5%)

19293

Inversin Total del Proyecto (A + B + C + D)

40514

2000
1000

Inversin y Reinversin de Activos Tangibles


Inversin y reinversin de activos tangibles
Costo (dlares)
Item
Ao
Ao 0 Ao 1
Ao 3
Ao 4
2
Maquinarias
31900
Mobiliario
2720
Equipos de oficina
3990
Equipos de seguridad
1875
Herramientas
1730
5780
Equipos de proceso
Equipos de laboratorio
850
Otros Equipo de mantenimiento y
1000
servicio
Vehculo de transporte
15000
Total
64845
0
0
0
0

Ao 5
0

Depreciacin de Activos Tangibles


Depreciacin de activos tangibles
Costo (dlares)

tem

Tasa

Vida
til
(aos)

Valor de
salvament
o (dlares)

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Maquinarias
Mobiliario
Equipos de oficina
Equipos de seguridad
Herramientas
Equipos de proceso
Equipos de
laboratorio
Equipo de
Otros
mantenimiento y
servicio
Vehculo de
transporte
Total

10%
10%
20%
20%
20%
20%

10
10
5
5
5
5

3190
0
0
0
0
0

2871
272
798
375
346
1156

2871
272
798
375
346
1156

2871
272
798
375
346
1156

2871
272
798
375
346
1156

2871
272
798
375
346
1156

20%

170

170

170

170

170

20%

200

200

200

200

200

Valor de
recuper
Total
o
(dlares)
(dlares
)
31900
17545
2720
1360
3990
0
1875
0
1730
0
5780
0
0

850
1000

0
20%

2250

2550

2550

2550

2550

2550

8738

8738

8738

8738

8738

2250
21155

15000
64845

Inversin y Reinversin de Activos Intangibles


Inversin y reinversin de activos intangibles
tems
Ingeniera de Construccin
Costos de ensayos, pruebas y puesta en marcha de la empresa
Capacitacin y/o entrenamiento de personal
Estudios previos del proyecto (identificacin-formulacin-evaluacin)
Constitucin formal de la empresa
Costos de investigacin y organizacin (asesora tcnica, jurdica, etc.)
Derechos de propiedad industrial: patentes, diseos industriales, marcas
Derechos por conocimientos tcnicos y licencias
Franquicias y regalas
Total

Resumen de la de la Inversin Total

Resumen de la inversin total


Componentes
Inversin en activos tangibles
Inversin en activos intangibles
Capital de trabajo
Imprevistos
Inversin Total Inicial

En unidades
monetarias
(dlares)
281914

porcentaje
(%)
69,58%

6250

1,54%

97693
19293
405149

24,11%
4,76%
100,00%

Grfico Composicin de la Inversin Total

Costo
(dlares)
Ao 0
1200
800
500
1000
500
750
500
500
500
6250

6.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO


INVERSIN TOTAL INICIAL (requerimiento de capital)
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
Aporte de capital de los socios
Otras fuentes (capital de terceros)
1) Banco de la Nacin
Total financiamiento (debe ser el mismo monto requerido
para la inversin inicial)
Garanta (en caso de solicitar prstamo)
A. CASA DE 2 PISOS LOCALIZADA EN LOS OLIVOS

$405149

$81029,9
$324119,6
$405149

Estructura de capital del proyecto


Estructura de capital del proyecto
tems

En Dlares

En %

Capital propio

81029,9

20%

Prstamo

324119,6

80%

Total

405149

100%

Informacin general del prstamo


Informacin general del prstamo
tems
Monto del prstamo (en
dlares.)

Valores
324119,6

Plazo ( en meses)

60

Tasa de inters anual

20%

Perodo de gracia

1 ao

PLAN DE PAGOS DEL PRSTAMO


Cuota anual

Intereses

Amortizaci
n del capital

Capital o
saldo
324119,60

108379,01

64823,92

43555,10

280564,50

108379,01

56112,90

52266,11

228298,39

108379,01

45659,68

62719,34

165579,05

4
5

108379,01
108379,01

33115,81
18063,17

75263,20
90315,85

90315,85
0,00

PERODO
0

VII. ESTIMACIN Y PROYECCIN DE LOS COSTOS E


INGRESOS
COSTOS
7.1 Costo total de produccin
7.1.1 Costos de Materiales Directos
Los materiales directos son aquellos que pueden identificarse con la
produccin de un artculo terminado, que pueden asociarse fcilmente al
producto y que representan un costo importante del producto terminado.
Costo de materiales directos (unidades de produccin 1er ao)
Unidad

Cantidad

Precio
unitario

Costo total
(dlares)

Maracuy

Kg

595000

0,500

297500

Azcar
Agua
C.M.C.

Kg
L
Kg

156188
1033813
2231

0,500
0,002
6,780

78094
1824
15128

Ac. Ctrico

Kg

8925

2,250

20081

Benzoato de Sodio

Kg

74

2,020

150

tems

Total de materiales
directos en u.m

412777

Proyeccin de los costos anuales de materiales directos


Proyeccin de los costos anuales de materiales directos
tem

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Costo anual en materiales directos (dlares)

268809

268809

268809

268809

268809

7.1.2 Costos de Mano de Obra Directa


Es aquella directamente involucrada en la fabricacin de un producto terminado
que puede asociarse con ste con facilidad y que representa un importante
costo de mano de obra en la elaboracin del producto. El trabajo de los
operadores de una mquina en una empresa de manufactura se considera
mano de obra directa. O a la persona que pule la madera y ensambla la litera.

Mano de Obra Directa


Mano de obra directa (sueldo anual en dlares)
Cargo

Cantida
d

Sueldo Bruto
mensual
(unitario)

Sueldo
Bruto
(total)

Deduccione
s

Aportes
(AFP)

Sueldo
neto

Gratificaciones
( 2 veces al
ao)

Seleccionadores de la fruta
Pesadores de la fruta
Lavadores
Cortado/peladores de la fruta
Pulpeadores
Refinadores
Estandarizadores
Homogenizadores
Envasadores

4
3
3
4
1
2
4
2
4

250
250
250
250
250
250
250
250
250

12000
9000
9000
12000
3000
6000
12000
6000
12000

120
90
90
120
30
60
120
60
120

1560
1170
1170
1560
390
780
1560
780
1560

10320
7740
7740
10320
2580
5160
10320
5160
10320

1720
1290
1290
1720
430
860
1720
860
1720

Etiquetadores

250

6000

60

780

5160

860

Ayudantes

240

8640

86

1123

7430

1238

Subtota
l

109348

Total de
trabajadores

32

Proyeccin de los costos anuales de mano de obra directa


Proyeccin de los costos anuales de mano de obra directa
tem

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Costo anual de la mano de obra directa (dlares)

109348

109348

109348

109348

109348

7.1.3 Costos Indirectos de Fabricacin


Se utiliza para acumular los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y
los dems costos indirectos de fabricacin que no pueden identificarse
directamente (en el producto final) con los productos especficos. Ejemplos de
otros costos indirectos de fabricacin, son arrendamiento, energa y
calefaccin, depreciacin del equipo de la fbrica.
Ejemplo: Una empresa incurre en los siguientes costos en la fabricacin de
mesas de madera.

Costo de materiales indirectos (unidades de produccin 1er ao)


tems
Botellas
Tapas
Etiquetas
Cajas
Combustibles gas

Unidad

Cantidad

Precio
unitario

Costo total
(dlares)

Unidades
Unidades
Unidades
Unidades

4958333
4958333
4958333
206597

0,100
0,015
0,030
0,350

495833
74375
148750
72309

149

0,463

69

Total de materiales
directos en u.m

791336

Proyeccin de los costos anuales de materiales indirectos


tem
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Costo anual en materiales indirectos (dlares)

479388

479388

479388

Ao 4

Ao 5

479388

479388

Mano de obra indirecta(sueldo anual en dlares)


Cantida Sueldo Bruto Sueldo
mensual
Bruto
d
(unitario)
(total)

Cargo
Supervisor de produccin
Personal de
mantenimiento

Electricista

Mecnico
elctrico
Encargados de almacn
Laboratista
Auxiliares
Total de
trabajadore
s

Deduccione
s

Aportes
(AFP)

Sueldo Gratificaciones
( 2 veces al
neto
ao)

600

7200

72

936

6192

1032

300

3600

36

468

3096

516

400

4800

48

624

4128

688

2
1
1

250
270
235

6000
3240
2820

60
32
28

780
421
367

5160
2786
2425

860
464
404

Subtota
l

31625

Proyeccin de los costos anuales de mano de obra indirecta


Item

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Costo anual de la mano de obra indirecta (dlares)

31625

31625

31625

31625

31625

Proyeccin de los costos anuales indirectos de fabricacin


Proyeccin de los costos indirectos (dlares)
tem
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Materiales indirectos
479388
479388
479388
479388
Indirecta
31625
31625
31625
31625
24284
24284
24284
24284
Mano de obra Administrativa
De ventas
6860
6860
6860
6860
Otros (energa, agua, telfono,
27108
27108
27108
27108
etc) (5% de la mano de obra)
Total
569265
569265
569265
569265

Ao 5
479388
31625
24284
6860
27108
569265

7.2 Gastos de Administracin


Comprenden los gastos de supervisin y administracin en general, los de
llevar los registros y el control contable, gastos de correspondencia, compras,
etctera. Algunos ejemplos son los honorarios de auditora y contabilidad,
gastos de crdito y cobranzas, depreciacin del equipo y mobiliario de oficina,
gastos de edificio y oficinas de la administracin, nmina de oficina, artculos
de escritorio, papelera y correo, telfono y telgrafo, etc.
Sueldos del rea de Administracin
rea de Administracin(sueldo anual en dlares)
Cantida
d

Sueldo Bruto
mensual
(unitario)

Sueldo
Bruto
(total)

Deducciones

Aporte
s
(AFP)

Sueldo
neto

Gratificaciones
( 2 veces al
ao)

Gerente de planta
Secretarias (del gerente y del
supervisor)
Auxiliares de oficina

1000

12000

120

1560

10320

1720

260
250

6240
3000

62

811

5366

894

30

390

2580

430

Total de trabajadores

Cargo

2
1

Subtotal

Proyeccin de los costos anuales de mano de obra en el rea de administracin


tem

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Costo anual de la mano de obra


administrativa (dlares)

24284

24284

24284

24284

24284

24284

Proyeccin de los Gastos Administrativos


Proyeccin de los gastos anuales administrativos (20% de la mano de obra)
tem
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Gasto anual administrativo (dlares)
2428
2428
2428
2428
2428

7.3 Gastos de Venta


Comprenden los gastos relacionados directamente con la venta y la entrega de
mercancas, ejemplos de stos son: los gastos de publicidad, gastos de
entrega como salarios, gasolina, depreciacin del equipo de reparto, gastos del
edificio destinado a ventas, sueldos a los gerentes de ventas, gastos de la
oficina de ventas, sueldos a vendedores, gastos de embarques, transportacin
sobre ventas, gastos de viaje de los vendedores, etc.
Sueldos del rea de Ventas
rea de ventas(sueldo anual en dlares)

Cargo
Ejecutivo
comercial
Total de
trabajadores

Cantida
d

Sueldo
Bruto
mensual
(unitario)

Sueld
o
Bruto
(total)

Deduccione
s

Aporte
s
(AFP)

Sueldo
neto

Gratificaciones
( 2 veces al
ao)

500

6000

60

780

5160

860

Subtota
l

6860

Total

172117

Proyeccin de los costos anuales de mano de obra en el rea de ventas


tem

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Costo anual de la mano de obra de


ventas (dlares)

6860

6860

6860

6860

6860

Proyeccin de los Gastos de Ventas


Proyeccin de los gastos anuales de ventas (0,5% de los ingresos por ventas)
tem
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5

Gasto anual de ventas (dlares)

8264

8264

8264

8264

8264

7.3 Depreciacin de Activos Tangibles


Estas cuentas se corresponden con la prdida del valor que sufren los Activos
Fijos Tangibles y que se registra en ellas (excepto los terrenos y animales
productivos), debido al desgaste ocasionado por el uso normal o extraordinario
durante los perodos que presten servicios o participen en la produccin o a su
obsolescencia tecnolgica.
Depreciacin
Depreciacin (total)
tem

Tasa

Maquinarias, herramientas y
equipos; Muebles y enseres
diversos;
Vehculos de transporte
Infraestructura
Construcciones diversas
Tuberas y accesorios
Total (dlares)

3%
3%
3%

Costo (dlares)

Valor
residual
(dlares
)

Total (dlares)

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

8738

8738

8738

8738

8738

21155

64845

1800
71
141
10750

1800
71
141
10750

1800
71
141
10750

1800
71
141
10750

1800
71
141
10750

51000
2003
4006
78163

67069
138983
136626
131914

Amortizacin

tem
Activos intangibles

Amortizacin de Intangibles
Costo (dlares)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
6250
6250
6250
6250

Ao 5
6250

FLUJO DE EGRESOS PROYECTADO SEGN HORIZONTE DE INVERSIN


Flujo de Egresos proyectado segn horizonte de inversin (dlares)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Egresos
748198
748198
748198
748198
1. Compra de materias primas
109348
109348
109348
109348
2. Mano de obra directa
569265
569265
569265
569265
3. Costos indirectos de fabricacin
4. Subtotal costos de produccin: 1+2+3 1426811 1426811 1426811 1426811
2428
2428
2428
2428
5. Gastos de Administracin
8264
8264
8264
8264
6. Gastos de Ventas
10750
10750
10750
10750
7. Depreciacin
6250
6250
6250
6250
8. Amortizacin de intangibles

Ao 5
748198
109348
569265
1426811
2428
8264
10750
6250

Total de Egresos: 4+5+6+7+8

1454503 1454503

1454503

1454503

1454503

INGRESOS
Ingresos por la venta del bien o servicio
Los ingresos ms relevantes que se consideran en la alternativa son aquellos
que se derivan de la venta del bien o servicio que producir cada una de las
alternativas de solucin, adems se deben involucrar los ingresos por concepto
de venta de activos, valor de salvamento, por venta de productos que genera la
alternativa de solucin o por servicios complementarios.
Proyeccin de los Ingresos por ventas
Proyeccin de ingresos por ventas
1
2
3
4
5
Ao
Demanda Objetivo (TN)
1488
1488
1488
1488
1488
Unidades de 300 ml de nctar 4958333 4958333 4958333 4958333 4958333
Costo unitario (soles)
1
1
1
1
1
Ingresos de ventas (soles)
4958333 4958333 4958333 4958333 4958333
Ingresos de ventas (Dlares) 1652778 1652778 1652778 1652778 1652778

Flujo de ingresos proyectado segn horizonte de inversin (dlares)


Ingresos
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
1. Ingresos por ventas (I.V)
1652778 1652778 1652778 1652778 1652778
2. Ingresos financieros (5% de I.V.) 165278 165278 165278 165278
165278
3. Otros ingresos (5% de I.V)
165278 165278 165278 165278
165278
Total ingresos: 1+2+3
1983333 1983333 1983333 1983333 1983333

VIII. EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA


FLUJO DE CAJA OPERATIVO
Ao 0 Ao 1
Ao 2
INGRESOS
1 Ingresos por la venta de productos
2 Ingresos por la venta de subproductos
3 Otros ingresos
Total ingresos 1 + 2 + 3
EGRESOS
1 Materiales Directos
2 Mano de Obra Directa
3 Costos Indirectos de Fabricacin
4 Sub Total Costos de Produccin 1+2+3
5 Gastos de Administracin
6 Gastos de Ventas (0,5 % de los I. de
ventas)
7 Depreciacin
8 Amortizacin de Intangibles
Total Egresos 4 + 5 + 6 + 7 + 8
Utilidad Antes de Impuestos (UAI)
Impuestos (40%)
Utilidad Neta
Mas Depreciacin y Amortizacin de
intangibles
TOTAL

Ao 3

Ao 4

Ao 5

1652778 1652778 1652778 1652778 1652778


165278
165278 165278 165278 165278
165278
165278 165278 165278 165278
1983333 1983333 1983333 1983333 1983333
268809
109348
569265
947423
2428

268809
109348
569265
947423
2428

268809
109348
569265
947423
2428

268809
109348
569265
947423
2428

268809
109348
569265
947423
2428

8264

8264

8264

8264

8264

10750
10750
10750
10750
10750
6250
6250
6250
6250
6250
975115
975115 975115 975115 975115
1008218 1008218 1008218 1008218 1008218
403287
403287 403287 403287 403287
604931
604931 604931 604931 604931
17000

17000

17000

17000

17000

621931

621931

621931

621931

621931

FLUJO DE CAJA DE CAPITAL


Ao 0
Ao 1
Ao 2
Inversin en activos tangibles e
intangibles
288164
Valor Residual
56107
47369
Capital de Trabajo
97693
97693
97693
Recuperacin de CT
97693
97693
97693
Flujo de Caja de Capital

Ao 3

Ao 4

Ao 5

38631
97693
97693

29893
97693
97693

21155
97693
97693

78

79

PERFIL REAL A PRECIOS DE HOY


AOS
INGRESO
FINANCIACION
COSTOS DE INVERSION
Activos tangibles
Activos intangibles
Capital de Trabajo Neto
COSTOS DE FABRICACION
Mano de Obra Directa
Materiales directos (materia prima)
Costos Indirectos
Depreciacin
UTILIDAD BRUTA
Gastos de ventas (0,1 % de I. por
ventas)
Gastos Administrativos
UTILIDAD DE OPERACIN
Gastos Financieros
UTILIDAD A. DE IMPUESTOS
Impuestos 40%
UTILIDAD IMPONIBLE
Mas depreciacin
Menos capital de trabajo
FLUJOS DE FONDOS BRUTO
Menos Amortizacin Prstamo
Flujo de Fondos Neto

FLUJO DE CAJA ECONOMICO (dlares)


OPERACIN

INVERSION
0

1
1983333

2
1983333

3
1983333

4
1983333

RECUPERO
5
1983333

281914
6250
97693

385857

228163
0
97693
109348
268809
569265
10750
1025160

109348
268809
569265
10750
1025160

109348
268809
569265
10750
1025160

109348
268809
569265
10750
1025160

109348
268809
569265
10750
1025160

8264

8264

8264

8264

8264

2428
1014468

2428
1014468

2428
1014468

2428
1014468

2428
1014468

1014468
405787

1014468
405787

1014468
405787

1014468
405787

1014468
405787

608681
10750
97693
521738
0

608681
10750
97693
521738
0

608681
10750
97693
521738
0

608681
10750
97693
521738
0

608681
10750
97693
521738
0

488465

521738

521738

521738

521738

521738

814321

80

FLUJO DE CAJA FINANCIERO (dlares)


OPERACIN

INVERSIN
0

1
1983333

2
1983333

3
1983333

4
1983333

RECUPERO
5
1983333

324120
281914
6250
97693

61737

228163
0
97693
109348
268809
569265
10750
1025160
8264
2428
1014468
64824
949644
379858
569787
10750
97693
482844
43555
439289

109348
268809
569265
10750
1025160
8264
2428
1014468
56113
958355
383342
575013
10750
97693
488070
52266
435804

109348
268809
569265
10750
1025160
8264
2428
1014468
45660
968808
387523
581285
10750
97693
494342
62719
431623

109348
268809
569265
10750
1025160
8264
2428
1014468
33116
981352
392541
588811
10750
97693
501869
75263
426605

109348
268809
569265
10750
1025160
8264
2428
1014468
18063
996405
398562
597843
10750
97693
510900
90316
420584

PERFIL REAL A PRECIOS


DE HOY
AOS
INGRESO
FINANCIACION
COSTOS DE INVERSION
Activos tangibles
Activos intangibles
Capital de Trabajo Neto
COSTOS DE FABRICACION
Mano de Obra Directa
Materiales directos (materia prima)
Costos Indirectos
Depreciacin
UTILIDAD BRUTA
Gastos de ventas
Gastos Administrativos
UTILIDAD DE OPERACIN
Gastos Financieros
UTILIDAD A. DE IMPUESTOS
Impuestos 40%

488465

UTILIDAD IMPONIBLE
Mas depreciacin
Menos capital de trabajo

814321

FLUJOS DE FONDOS BRUTO


Menos Amortizacin Prstamo
Flujo de Fondos Neto

81

82

Determinacin y Anlisis del Costo de Oportunidad del Capital (COK)


Por costo de oportunidad del capital (COK) entendemos lo que el accionista
quiere recibir como mnimo por su inversin, a partir del COK las empresas
generan valor para el propietario, ya que los retornos de los proyectos de
inversin debern ser iguales o mayores.
El COK tiene implcito la relacin riesgo retorno que existe en el mercado, en
este caso el retorno esperado est en funcin a los rendimientos en el mercado
que tiene la empresa y el riesgo es la variacin que existe entre el retorno real
y el esperado. En un conjunto de posibilidades de inversin, el inversionista
debe comparar todas las posibilidades que tiene, con un portafolio que mida el
riesgo retorno de cada eleccin, esto implica obtener una cartera ptima que
depende de la variacin conjunta de los activos.
Indicadores de Rentabilidad
Anlisis del VAN y TIR
El
Valor
(V.A.N.)

Actual

Neto

Conocido bajo distintos nombres, es uno de los mtodos ms aceptados (por


no decir el ms).
Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores
actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido
el valor de la inversin inicial.
Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable.
Entre dos o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto.
Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar
los fondos en l invertidos en el mercado con un inters equivalente a la tasa
de descuento utilizada. La nica dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el
valor para la tasa de inters, existiendo diferentes alternativas.
Tasa Interna
(T.I.R.)

de

Rentabilidad

Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que


hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversin sea igual a
cero. (V.A.N. =0).
Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la T.I.R. resultante
es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas,
la ms conveniente ser aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.
Pero la ms importante crtica del mtodo (y principal defecto) es la
inconsistencia matemtica de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversin hay
que efectuar otros desembolsos, adems de la inversin inicial, durante la vida
til del mismo, ya sea debido a prdidas del proyecto, o a nuevas inversiones
adicionales.
La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual
cuando se hace una comparacin de tasas de rentabilidad interna de dos
proyectos no tiene en cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los
83

mismos. Una gran inversin con una T.I.R. baja puede tener un V.A.N.
superior a un proyecto con una inversin pequea con una T.I.R. elevada.

84

TIR a partir del fulo de caja econmico


Ao
Flujo
VAN

0
385857
385857

VAN total

1
521738
219892

2
521738
92676

3
521738
39059
TIR

0,0000841289

4
521738
16462

5
1336059
17767

1,372698135

TIR a partir del fulo de caja financiero


Ao
Flujo
VAN

0
61737
61737

VAN total

1
439289
54186

2
435804
6631

3
431623
810
TIR

0,0000336196

4
426605
99

5
420584
12

7,10711395

VAN a partir del fulo de caja econmico


Ao
Flujo
VAN

0
385857
385857
TIR

1
521738
420756

2
521738
339320

3
521738
273645
VAN total

0,24

4
521738
220681

5
521738
177969

1046515

VAN a partir del fulo de caja financiero


Ao
Flujo
VAN

0
61737
61737
TIR

1
439289
354265

2
435804
283431

0,24

3
431623
226381
VAN total

4
426605
180443

5
420584
143465

1126247

Anlisis de Otros Indicadores de Rentabilidad


Perodo de Recuperacin
El periodo de recuperacin de la inversin es uno de los mtodos que en el
corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar
sus proyectos de inversin. Por su facilidad de clculo y aplicacin, el Periodo
de Recuperacin de la Inversin es considerado un indicador que mide tanto la
liquidez del proyecto como tambin el riesgo relativo pues permite anticipar los
eventos en el corto plazo.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al
igual que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite
optimizar el proceso de toma de decisiones.
Adems es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se
requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversin recuperen su
costo o inversin inicial.

Ratio Beneficio/Costo
El ratio beneficio costo es un ndice que seala si los flujos de caja cubren o no
la inversin, en trminos financieros viene a ser lo siguiente:
A
BC
Inversin
Donde:
A

Flujo1
(1 i)

Flujo 2
Flujon

2
n
(1 i)
(1 i)

A equivale al valor actual de los flujos de caja netos, si A es igual a la inversin


entonces el ratio BC es 1. Si A supera la inversin, entonces el ratio BC es
mayor a uno, lo contrario sucede si A no supera la inversin, en este caso el
ratio es menor a 1.
Entonces bajo el ratio BC, el criterio para elegir un proyecto es:
BC

Ao

1
2.047

Relacin beneficio/costo (econmico)


2
3
4
2.047
2.047
2.047

5
2.047

Ao

1
1,919

Relacin beneficio/costo (financiero)


2
3
4
1,935
1,955
1,979

5
2,010

CONCEPTO

DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


AO 1
AO 2
AO 3

INGRESOS

AO 4

AO 5

1983333

1983333

1983333

1983333

1983333

31625
24284
6860

31625
24284
6860

31625
24284
6860

31625
24284
6860

31625
24284
6860

Amortizacin de intangibles
Gastos administrativos
Gastos financieros
COSTO FIJO TOTAL

10750
6250
2428
64824
147021

10750
6250
2428
56113
138310

10750
6250
2428
45660
127857

10750
6250
2428
33116
115313

10750
6250
2428
18063
100261

COSTOS VARIABLES
Mano de obra directa
Materia prima
Gastos de ventas
Impuesto a la renta
COSTO VARIABLE TOTAL

109348
748198
8264
379858
1245668

109348
748198
8264
383342
1249152

109348
748198
8264
387523
1253333

109348
748198
8264
392541
1258351

109348
748198
8264
398562
1264372

PUNTO DE EQUILIBRIO
% SOBRE LAS VENTAS

395291
19,93

373635
18,84

347374
17,51

315462
15,91

276580
13,95

COSTOS FIJOS
Mano de obra indirecta.
Mano de obra administrativa
Mano de obra de ventas
Depreciacin de activos
tangibles

86

IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


9.1 CONCLUSIONES
El producto corresponde a un bien de consumo y por tanto se destina al
mercado de las personas. El producto presenta ciertas caractersticas tal
como; beneficios para la salud: para bajar la presin arterial, como
tranquilizante y como fuente de vitamina C; y tambin un precio bajo con
una alta calidad con respecto a la competencia.
El nctar de maracuy ser elaborado con insumos y aditivos que no
son nocivos para la salud humana, por ejemplo: cido ctrico, benzoato
de sodio, CMC, entre otros.
Del anlisis econmico del proyecto se obtuvo un VAN positivo (tanto
para el flujo de caja econmico como para el financiero) lo cual indica
que el proyecto es factible. Se comprob que el TIRF es mayor al TIRE,
lo cual sugiere que es ms conveniente financiar un porcentaje del costo
de inversin a que trabajar slo con capital propio. Esto se reafirma, ya
que se obtiene un VANF mayor que el VANE.
Es favorable ubicar la planta cerca del lugar de produccin de la materia
prima principal; la maracuy. As como tambin localizarse cerca de
lneas de agua y de luz, para no experimentar la carencia de stos.
El proyecto no presenta un gran impacto ambiental, por el contrario
ayudar a generar puestos de trabajo y desarrollo a la zona.

92. RECOMENDACIONES
En cuanto al anlisis econmico:
Se recomienda financiar por medio de una entidad Bancaria parte de la
inversin ya que se obtiene mayores ganancias.
En cuanto al proceso:
Se recomienda regular correctamente el pH para evitar que el exceso de
cido cambie el sabor del producto.
Tambin para evitar una separacin de fases del producto
debemos evitar agregar una excesiva cantidad de agua, poca cantidad
de estabilizante y se debe realizar una adecuada homogenizacin.

87

As mismo se debe usar azcar blanca para evitar un cambio de color


en el producto.

BIBLIOGRAFA
http://www.adoos.com.pe/post/2446637/vendo_terreno_en_huaral_1800
_mts (ver costo de terreno)
http://www.evisos.com.pe/compra-venta-inmuebles/terrenosparcelas/terrenos-de-campo-en-huaral-para-todo-tipo

(ver

costo

de

terreno)
http://www.zonaeconomica.com/inversion/metodos
http://www.indiceperu.com/lecturas/paper06.pdf
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020724_sec_e
s_gaseosas.pdf (ver capacidad de produccin de la Coca-Cola).

ANEXO
1. El producto y el sector
El presente reporte analiza la industria peruana de bebidas gaseosas, la cual
forma parte de la rama de alimentos, bebidas y tabaco en la clasificacin de las
cuentas de producto del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).
Como su nombre lo indica, esta la manufactura de bebidas gasificadas con
saborizantes, cuyos principales componentes son el jarabe y el azcar
disueltos en agua. Las ventas totales (sin incluir las aguas de mesa) de la
industria se estiman en alrededor de US$ 350 millones anuales. En trminos de
valor bruto de produccin, el sector de bebidas gaseosas contribuye con el
0.26% del PBI manufacturero y con 1.63% del PBI total.
El sector genera demanda a otras industrias como la azucarera, la de envases
plsticos y de vidrio y la industria qumica. Esta ltima le provee de diversos
insumos como conservantes, colorantes y saborizantes.
1.1. Evolucin, estructura e importancia del sector
La produccin del sector de bebidas gaseosas ha mostrado una
tendencia creciente durante los ltimos aos. Desde el ao 1994, el sector
ha crecido a una tasa anual promedio de 10%.
Tal crecimiento se debe, de una parte, al lanzamiento de productos en nuevas
presentaciones que se ajustan a las exigencias de los distintos estratos
socioeconmicos, y, de otra, a la significativa reduccin en los precios que
experiment la industria en los ltimos aos.
La utilizacin de la capacidad instalada de la industria ha crecido a un ritmo
proporcionalmente menor que la produccin. Dicha diferencia se debe a las
importantes adquisiciones de maquinara realizadas por las principales
empresas del sector en los ltimos aos. As, segn el MITINCI, la capacidad
instalada ociosa del sector habra sido de 37% en abril, aumentando
moderadamente del 30% reportado a fines del 2001. No obstante, este
indicador debe ser tomado con cautela, ya que el mismo incluira como parte
de la capacidad instalada mucha maquinaria en desuso por haber sido ya
reemplazada.
En cuanto a la composicin de la oferta del sector, segn la SUNAT, el total
de empresas operativas registradas a diciembre del 2000 ascenda a
396 unidades. Cabe resaltar que la informacin proporcionada est referida al
total de empresas manufactureras y de servicios relacionadas con esta
rama industrial, lo que incluye diferentes escalas de produccin (micro,
pequeas, medianas y grandes empresas) y regmenes (personas naturales o
jurdicas). Segn su distribucin geogrfica, en Lima se hallan establecidas 179
empresas (26.2%) del total, seguida de Arequipa con 96 empresas (14.0%),
Hunuco con
52 (7.6%) y Cajamarca con 48 (7.0%). De otra parte, segn informacin del
Ministerio de Trabajo al 2002, slo se tienen registradas 65 empresas con
ms de 10 trabajadores en el sector. Como se muestra en el cuadro adjunto,

la mayor cantidad de estas empresas se ubican en el departamento de Lima, el


cual posee el 21% de la muestra, seguido del departamento de La Libertad con
10% y Piura con 7%. Si se toma en cuenta la concentracin por nmero de
trabajadores, el 49% se ubica en Lima, seguido muy de lejos por Piura, con el
10%.

92

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