Evidencia 3: Ensayo anlisis de los indicadores y estndares proyectados y

pertinencia con la gestin para la Negociacin Internacional

Realice un ensayo sobre los indicadores y estndares proyectados y su

pertinencia con la gestin para la Negociacin Internacional.
Para realizar este informe tenga en cuenta los siguientes puntos:
1. Leer el documento Indicadores de gestin de Mercadeo (Material de formacin).
2. Estudiar el Material de formacin y el Plan de mercadeo vistos en la Actividad
de aprendizaje 8.
3. Consultar el documento denominado Parmetros bsicos para la presentacin
de informes (Material de formacin).
4. El Contenido es de mnimo 1 hoja
Esta evidencia debe enviarse en formato de Microsoft Word o PDF a travs de la
plataforma virtual de aprendizaje, as:
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar el proceso de exportacin desde el punto de vista de los indicadores de
gestin logstica y de negociacin que brinde informacin actualizada sobre el
estado de las empresas
METODOLOGA
El proyecto est basado en un tipo de investigacin terica; para poder cumplir
con el objetivo general, se hace necesario el conocimiento y anlisis brindado por
la investigacin del proceso de exportacin y sus documentos respectivos en cada
proceso.

INTRODUCCIN
En el mundo actual de los negocios, la principal herramienta de sostenibilidad en
el tiempo con la que cuentan las empresas son las llamadas estrategias
organizacionales. Para que una organizacin pueda aplicar con xito sus
estrategias, es necesario que en primer lugar se establezcan objetivos especficos,
pero cmo medir en el tiempo si se estn cumpliendo con dichos objetivos?, es
ah donde nacen los llamados indicadores, los cuales miden el grado de avance
de los objetivos propuestos, con el control de estos indicadores se pueden
determinar planes de accin, los que a su vez encaminan nuevamente a la
organizacin a la estrategia inicialmente establecida.
Los Sistemas de Control para la Gestin Estratgica en las Organizaciones
Todo sistema de administracin, sin considerar las caractersticas del negocio,
est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. Es por ello que la direccin ha sido definida como la gua,
conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo
comn. Por otra parte, si queremos que dicha direccin administre
estratgicamente, esta deber enfocarse en las siguientes tareas:

1.
2.
3.
4.
5.

Desarrollar la misin y visin organizacional

Establecer los objetivos
Disear la estrategia para lograr los objetivos
Implementar y ejecutar la estrategia
Vigilar, evaluar y emprender acciones correctivas

En donde, la misin, visin, valores y objetivos organizacionales podrn ser

revisados segn lo que se necesite. El diseo, la implementacin y ejecucin de la
estrategia podrn ser mejoradas o cambiadas. Y, el control constituir una etapa
primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe
un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos. Es decir que, el control servir para evaluar el desempeo general frente
al plan estratgico ya establecido.

Entre otras, es responsabilidad de los directivos evaluar y responder por los

resultados obtenidos en el cumplimiento del plan, del plan de negocios, de los
presupuestos de ingresos y gastos, y los objetivos de trabajo de la empresa y de
las unidades empresariales de base que agrupa as como responder y evaluar los
resultados econmicos y financieros de toda la organizacin en su conjunto y de
las unidades empresariales de base que agrupa. A esta responsabilidad no
escapan los directivos del sector azucarero. Para cumplir con la misma es
indiscutible el papel que juegan los sistemas de indicadores que para esta funcin
se establezcan en la organizacin en la que actan como representante de la
sociedad y mximo responsable por el buen funcionamiento de la parte del
patrimonio social colocado bajo su administracin.
Lo anterior destaca la necesidad de contar con una herramienta que permita medir
a la organizacin como un todo siendo esto un hecho ineludible. Las
organizaciones requieren, de una manera abarcadora y detallada, de evaluar su
manera de actuar en cualquier momento. Sus posibilidades de mejora continua
descansan en, conocer dnde estn y dnde desean estar, para ejercer las
acciones oportunas y adecuadas tras la determinacin de la brecha entre el
estado actual y el deseado.

Contar con un indicador capaz de medir la manera en que se alcanza la meta de

cualquier organizacin permitir planificar con mayor certeza, aprovechar con
mayor precisin las oportunidades de mejora que habrn de emprenderse y sobre
todo permitir analizar y explicar qu est pasando en la organizacin y por qu.
No obstante a la importancia que tienen para la toma de decisiones por parte de la
administracin, si se caracterizaran los indicadores con los que las organizaciones
azucareras miden hoy sus resultados en funcin de enfocar la mejora de la misma
pudiera decirse que:
1. hasta hoy los sistemas actuales de medir proveen al directivo de grandes
cantidades de datos aislados que no ofrecen un criterio objetivo para comprender
si ha cumplido con lo que de ella se demanda;
2. el resultado de la medicin ha sido utilizada para castigar culpables ms que
para resolver problemas;
3. al no analizarse de una manera sistmica los indicadores existentes no cuentan
con la capacidad para distinguir lo que limita el alcance y crecimiento de la meta y
lo que no tiene ninguna o poca influencia.
Los indicadores existentes no se analizan de forma integrada imposibilitando
medir el desempeo en funcin de la meta o resultado ltimo a alcanzar y la toma
de decisiones en funcin de la mejora de las organizaciones destinadas a la
obtencin del azcar de caa. Este artculo pretende plantear una solucin a este
problema del empresariado.
Contar con los indicadores de gestin adecuados a cada nivel, le permite a la
empresa:
Realizar el anlisis de la eficiencia y eficacia de la gestin organizacional,
propiciando una mejor toma de decisiones y la correccin oportuna de las
desviaciones que tengan la potencialidad de incidir negativamente en el logro de
los objetivos.
Complementar los anlisis resultantes de las mediciones y la correspondiente
utilizacin de los recursos reales y financieros que surgen de la programacin y
ejecucin presupuestaria.

 Contribuir a la simplificacin de las tareas, ya que al contener relaciones

cuantitativas entre variables, permiten que al fijar o estimar el valor de una, se
determine el resultado que provocar en las otras con las que se relaciona.
Permiten evaluar de manera objetiva los cambios o variaciones buscados en una
poltica, programa, proyecto o accin especfica.
Permiten determinar el alcance de los objetivos en gestin o en impacto.
Los resultados derivados de los anlisis de los indicadores sirven como
mecanismos de control a todos los niveles, de manera que se pueda reajustar la
implantacin de las estrategias cuando sea necesario y oportuno. Para lograr esto
se necesita implantar un sistema informativo que sea eficiente, flexible, oportuno y
relevante. O sea, que ofrezca en cada momento la informacin que realmente se
necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, asimilando los cambios
rpidamente y a bajos costos. La efectividad del proceso de control depende
fundamentalmente de la calidad de su sistema de informacin. Segn Serrano
(1997), los sistemas de informacin pretenden ayudar a cada administrador a
llevar a cabo su funcin de control y por tal razn, deben ser elaborados a la
medida de las necesidades de cada uno de ellos.
Para evaluar el comportamiento del indicador, un siguiente paso consiste en
identificar la informacin, que en este caso deber estar relacionada con aspectos
como las causas y factores que pueden influir en aqul. Debe quedar claro que el
mtodo de recopilacin de la informacin, as como su frecuencia, tiene que ser
conocido en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Esto ltimo con el
objetivo de garantizar que no existan distorsiones como: duplicidad de funciones,
objetivos diferentes o contrapuestos, incertidumbre acerca del resultado esperado,
e inconformidad por una dinmica nueva, no comprendida.
Otro aspecto esencial es la forma en que se presenten los resultados de la
evaluacin del indicador para que estos sean de fcil comprensin por ejecutivos y
trabajadores involucrados o relacionados con lo que se expresa en el mismo.
De todo esto se advierte que la puesta en prctica de un sistema de evaluacin y
mejora a partir de la utilizacin de indicadores permite tener una imagen
actualizada y mucho ms certera de la organizacin. Es preciso sealar que la
utilizacin de indicadores debe estar caracterizada por una administracin
dinmica de los mismos.

Elementos que se deben tener en cuenta en la determinacin de indicadores para

el control (Rodrguez, 1991), los mismos se enuncian a continuacin:
Definicin: Esto significa darle un nombre al indicador y especificar como se
realizar su clculo. En esta definicin se recomienda incluir los atributos que
definirn dicho indicador.
Objetivo de un indicador: Debe expresar el para qu? se quiere utilizar el
indicador seleccionado, expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y
el sentido de esa mejora (maximizar, eliminar, minimizar).
Niveles de referencia de un indicador: El acto de medir se realiza a travs de
la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la
cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviacin es lo que realmente se
transforma en el reto a resolver. Ms an, un mismo valor actual de un indicador
puede sealar varios tipos de problemas si se compara contra diversos niveles de
referencia. Los niveles de referencia se fijan teniendo en cuenta algunos de los
siguientes mtodos:
Comportamiento histrico
Estndar
Terico
Requerimiento de los usuarios
Competencia
Consideracin poltica
Tcnicas de consenso
planificado.
Sistema de procesamiento y toma de decisiones: Dar respuesta a las
preguntas dnde medir?, cmo medirlo? y con qu medirlo?
Responsabilidad: Dar respuesta a las preguntas quin lo mide? y quin
actuar en consecuencia con el resultado cuando hay desviaciones?

 Periodicidad: Da respuesta a la pregunta cundo medirlo?, diario, semanal,

mensual, etctera; incluso en la realizacin del diagnstico debe definirse cmo
recoger la informacin.
Adems de estos requerimientos los indicadores que se utilicen para la medicin
del desempeo de las organizaciones deben cumplir con los siguientes principios:
Desde el punto de vista terico existen diferentes clasificaciones de indicadores
(Prez Campaa, 2005) por lo contextual del tema se abordar la establecida en
Cuba para el establecimiento de sistemas de indicadores (Casas Regueiro et. al.
1990; Belamaric et. al. 2001), en la misma los indicadores se han dividido en 3
grupos, que son:
Indicadores directivos
Son los fundamentales y caracterizan el grado de cumplimiento de la tarea
estatal y social asignada, as como el nivel de eficiencia, en la utilizacin de los
recursos. Por lo tanto, el incumplimiento de al menos uno de ellos, implica que la
empresa ha incumplido el plan y conlleva a la perdida de la posibilidad de
distribucin de las utilidades retenidas por la empresa
Las empresas que se encuentran en el sistema de perfeccionamiento, siempre
utilizaran para conformar el plan, los siguientes indicadores directivos:

Ventas de producciones y servicios seleccionados.

Ventas totales.

Utilidad despus de impuestos.

Indicadores lmites
Son indicadores que representan determinados enmarcamientos o lmites
mximos, en la utilizacin de recursos para el cumplimiento del plan.
Como ejemplo, tenemos los indicadores referidos al consumo material,
combustibles, energa y otros portadores energticos, etc.

 En los presupuestos en divisas aprobados constituyen indicadores lmites, los

destinados a: portadores energticos, inversiones, gastos de alimentacin,
reforzamiento de comedores, productos de aseo, ropa y calzado y la estimulacin.
Otros indicadores
Son indicadores, cuyo incumplimiento, conllevara a determinadas afectaciones
econmicas a algunos miembros o a todo el colectivo.
La diferencia con los lmites esta, en que no son enmarcamientos de recursos,
sino ms bien constituyen parmetros cuantitativos y cualitativos de eficiencia y
eficacia en la utilizacin de los recursos, la disciplina financiera y otros que, segn
la especificidad de la empresa, sean convenientes nominalizar.
En tal sentido, se har nfasis en la determinacin y utilizacin, de un reducido
nmero de indicadores tcnico - econmicos y financieros especficos, que
permitan evaluar la eficiencia general del funcionamiento de las entidades
incorporadas al perfeccionamiento, acordes con las caractersticas propias de las
mismas.
De forma general puede afirmarse que la utilidad de un indicador reside en que
permite identificar y evaluar el comportamiento de factores directos y evidentes
dentro de la organizacin, al tiempo que emergen aspectos que obstaculizan la
mejora contina. O sea, responde a la evolucin de la meta y al esclarecimiento
de la restriccin.
PROPUESTA DE INDICADOR SISTMICO PARA EMPRESAS PRODUCTORAS
DE AZCAR
ELEMENTOS TERICOS QUE SUSTENTAN LA PROPUESTA DE INDICADOR
La eficiencia, segn el autor, es el resultado positivo, en comparacin con
cualquier patrn determinado, obtenido de relacionar lo que entre al sistema, en
este caso la empresa, y lo que sale de ella, a travs un proceso o mtodo
particular utilizado. A medida que esta relacin se hace menor se est ante un
proceso de eficiencia, al menos en apariencia.
En trminos generales, la eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y
resultados. Si se obtienen ms resultados de un esfuerzo determinado, habr

incrementado la eficiencia. Asimismo, si se puede obtener el mismo resultado con

menos esfuerzo, habr incrementado la eficiencia. En otras palabras eficiencia
consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el
menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos y humanos; pero a la vez
implica calidad al hacer bien lo que se hace.
La eficiencia est asociada a la reduccin de gastos pero en dos vertientes bien
definidas:
1. los gastos de operaciones, o dudosamente llamados fijos, que deben
experimentar una reduccin absoluta de su masa con independencia de los
volmenes vendidos, y
2. los gastos variables que deben expresar una disminucin de forma unitaria en
el producto aunque se incremente la masa de estos gastos debido al aumento de
las ventas.
Estas dos vertientes no slo son muy difciles de mejorar de forma perenne,
aunque a veces esto parece ser posible en organizaciones altamente
derrochadoras, pues ambas tienen por lmite terico el cero (0) y en la misma
medida que se avanza en ese proceso ms complejo resulta continuar
prosperando.
Llega el momento en que solo una inversin es capaz de reducir algunos de estos
gastos (norma de consumos material, combustible o energa absoluta o por hora
de trabajo de los equipos etc.) y por supuesto tal evento no solo supone profundos
anlisis de factibilidad sino capital para llevarlo a cabo.
La eficacia se refiere a la utilizacin de la capacidad instalada, a aprovechamiento
de potencialidades y mercado o ambos. En el caso de la eficacia el medidor no es
el volumen de gastos sino el volumen de lo vendido y su precio, y las ventas,
tericamente, pueden llegar al infinito siempre que haya mercado y capacidad
instalada tambin infinitos; opcin que no tienen los gastos bajo ninguna
condicin. As, entre las ventas actuales y el infinito siempre habr un espacio
mayor, que entre los gastos de operaciones totales y variables unitarios y cero.
Esta reflexin sobre posibilidades tericas pone de manifiesto que en la prctica el
crecimiento de las ventas debe ser tratado prioritariamente, es decir, es preferible
y ms alcanzable incrementar las ventas que reducir los gastos.

Slo cuando las posibilidades se han agotado es que debe dedicrsele el mximo
esfuerzo a reducir gastos, esto por supuesto en empresas con un trabajo normal,
no se est hablando de una derrochadora. Es ms, los esfuerzos deben llevarse a
la par pero prefiriendo la potenciacin de las ventas.
Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relacin al cumplimiento de los
objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz se deben priorizar las tareas y
realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar la meta
prevista. Cuando se han aprovechado mejor las capacidades instaladas, se han
logrado incrementar los precios o se ha aprovechado mejor el mercado. Es decir,
la eficacia ocurre cuando hay incremento de la actividad que se est evaluando,
es un proceso que mide la actividad, el movimiento de los medios o recursos
empleados para obtener un fin un resultado determinado.
Efectividad es alcanzar o superar un patrn de comparacin y al que no se puede
llegar sin eficiencia y eficacia o una de los dos en dosis suficientes para neutralizar
la influencia negativa de la otra parte. Para este autor es la cuantificacin del logro
de la meta de la organizacin.
La efectividad resulta la expresin ms fenomnica de los resultados de la
organizacin y de hecho caracteriza la interpretacin interna y externa de la
conducta de la misma.
La efectividad permite apreciar de forma sencilla si la organizacin est
transitando por un perodo de mejora continua exitoso o no. Porque al menos se
podr precisar el estado actual con el patrn de comportamiento seleccionado.
Finalmente se puede resumir las definiciones de las tres E (Ver figura 2.1):
1. Eficiencia. Hay eficiencia cuando el proceso ha logrado reducir el costo
variable unitario o cuando se han reducido los gastos de operaciones en
comparacin con un patrn cualquiera de referencia. Es decir, la eficiencia est
asociada a la reduccin de gastos y costos unitarios sin detrimentos de la calidad
de lo que produce ni del incremento de los niveles de insatisfaccin de los que lo
producen
2. Eficacia. Hay eficacia cuando se han aprovechado mejor las capacidades
instaladas, se han logrado incrementar los precios o se ha aprovechado mejor el

mercado. Es decir, la eficacia ocurre cuando hay incremento de la actividad que se

est evaluando en el mercado.
3. Efectividad. Hay efectividad cuando se alcanza, en trminos de resultado final
de la organizacin, lo programado o planeado o se supera.
Los criterios antes comentados y los presentados en el acpite anterior
constituyen los pilares para la construccin de la propuesta de indicadores que se
exponen en el acpite que sigue.
4. Conclusiones
Se puede decir que sector del azcar y el etanol se consolido como uno de los
dinamizadores de la economa colombiana, que mediante la diversificacin de su
oferta productiva fue ms all del azcar, pero an le queda por consolidar la
produccin de alcohol carburante, la generacin de energa a partir del bagazo y
los abonos orgnicos.
Segn Fedesarrollo (2009) los azucareros aportaron el 0,54% del PIB nacional y
generaron 164.863 empleos en el ao 2007. En el ao 2009 los ingresos
operacionales sumaron 3.5 billones de pesos, con lo que se super en un 48% a
los del 2008 y las utilidades netas fueron de 333 mil millones de pesos, ocho
veces ms de las obtenidas en el 2008.
Los mecanismos de coordinacin establecidos entre los ingenios les ha permitido
obtener durante el 2009 un promedio de utilidad histrico para el sector con un
leve incremento de la cantidad de hects de cana sembradas, simplemente al
direccionar la materia prima (caa de azcar) a la produccin de azcar para el
mercado internacional, donde el precio se increment en un 116% entre diciembre
del 2008 y 2009.
Adems cuando el precio de la libra de azcar crudo se cotiza en la Bolsa de
Nueva York por encima de 16 centavos de dlar, es mejor para los productores
exportar el azcar que producir etanol. El comportamiento del mercado
internacional durante el 2009 presento un precio promedio de 17.78 centavos de
dlar la libra de azcar, que supera el valor antes mencionado.
Aunque en marzo de 2009 ingresaron los Departamentos de Huila y Tolima y en
junio Antioquia y Choco al programa de la gasolina mezclada con etanol, el
gobierno mediante la Resolucin No. 182363 del Ministerio de Minas y Energa,

modifico el porcentaje de la mezcla de alcohol carburante que debe tener la

gasolina del 10% al 8%; situacin que pone en duda la meta propuesta en el
Decreto 1135 del 2009, que ordena que para el 2012 los vehculos hasta de 2.000
cms3 que se fabriquen, ensamblen, importen, distribuyan y comercialicen en el
pas, deben tener combustible con una mezcla al menos del 85% de alcohol
carburante.
Mientras el precio internacional del azcar siga por encima de los 16 centavos de
dlar la libra, los ingenios tendrn que utilizar la mayor parte de su materia prima
en la elaboracin de azcar para exportar, porque es en este negocio donde
obtienen un mayor margen de utilidad, por tanto, trataran de mantener una
produccin de alcohol carburante que les permita cumplir muy precariamente los
compromisos adquiridos en este eslabn de la cadena productiva sin tener que
aumentar de manera considerable las hects de cana sembradas y conteniendo al
mximo las nuevas inversiones. Es as como desde el 2006 no se abren nuevas
plantas de etanol, pero se aumenta la cobertura geogrfica del combustible
mezclado con alcohol carburante, situacin de por si contradictoria y que se
compensa con la disminucin del porcentaje de este combustible en la mezcla.

http://www.itm.edu.co/Data/Sites/1/SharedFiles/CalidadManuales/Manual
%20Indicadores.pdf
http://www.ciudadgestion.co/comercio-internacional/tratados-de-librecomercio/analisis-del-proceso-de-exportacion-desde-el-punto-de-vista-de-losindicadores-de-gestion-logistica-y-de-negociacion/