LA GERENCIA PBLICA EN COLOMBIA

ESTUDIANTE
ISABEL BASTIDAS BURBANO

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTARCION PBLICA

GERENCIA PBLICA
2016

La Gerencia Pblica en Colombia como en los pases Latinoamericanos ha sufrido

algunas transformaciones, las cuales en su mayora han tenido su origen en
recomendaciones internacionales de misiones y organismos que han logrado
introducir nuevos elementos destinados al fomento de una cultura de lo pblico,
atemperada a las realidades internacionales del momento, como ocurri en 1951,
con la misin Currie y Lebret, AID, CEPAL, que expusieron e introdujeron en
Colombia nuevos conceptos econmicos y recomendaciones sobre los enfoques y
estrategias de la administracin pblica, partiendo de un estado paternalista, para
luego incursionar en las dcadas de los ochenta (80) y noventa (90) en el
denominado neoliberalismo. (Cruz, Jos Gerardo)
La Gerencia Pblica en Colombia Estamos en una gran encrucijada, ante el
comienzo o el fin de un orden y viceversa. Por eso ante todo debemos definir bien
a que le apuntaramos con el remoquete de Gerencia Pblica en Colombia,
puesto que casos como el de la EPM, ETB, Ecopetrol, etc., serian catalogados con
este trmino, pero en realidad son empresas estatales que se manejan de modo
privado, quizs por ser mixtas o por la razn que sea.
Otra cosa distinta es hablar de una gerencia para la administracin pblica, cosa
en la cual el asunto definitivamente se complica de manera radical. Es que el
pretender tener un modelo corporativo semejante al del sector privado, que a fin
de cuentas es de donde se copia el termino de gerencia no es tarea fcil para la
administracin de lo pblico. El rendir, cuentas e informes y toda la parafernalia
burocrtica ligada a esto choca desmedidamente con el mostrar resultados, los
recursos nunca estarn a disposicin directa y explicita del gerente, y este tendr
especial cuidado de no contravenir las leyes, las cuales, por cierto, no lo dejaran
hacerlo y el querer realizar una efectiva gestin en su cargo podra costarle incluso
hasta su libertad.
As las cosas en un pas como el nuestro con altos ndices de corrupcin, que ni
aun con un efectivo e invulnerable sistema de transparencia se ha podido

menguar, es casi imposible hablar de gerencia en lo pblico. Pero el panorama no

es tan oscuro como parece y existen variados ejemplos de cumplimiento y
resultados satisfactorios a lo largo y ancho del territorio nacional, as podemos
hablar de Barranquilla, Medelln, la misma Bogot, etc., como ejemplos de algo
que se asemeja mucho a lo que sera un gerente. Sin embargo aun as toda esta
constelacin de normatividad existente, la mala aplicacin de la descentralizacin
y de la desconcentracin, convierten en una odisea el ejercicio de la gestin
pblica, entorpeciendo la iniciativa personal del funcionario. Mientras que un
gerente privado gestiona y entrega productos con base en reglas expeditas, el
funcionario pblico debe lograr resultados a pesar de las reglas y la rigidez de los
procedimientos

los

controles.

Es necesario establecer un modelo basado en procesos y no en funciones ya que

estas ltimas obstaculizan la planeacin y la gestin por resultados y se dilatan las
responsabilidades en tanto que bajan en los niveles las descripciones de cargos.
Reclutamiento con base a competencias laborales, permanencia en el cargo de
acuerdo al desempeo, o complimientos de metas, incentivos al personal,
remuneracin asociada a sistemas variables como por ejemplo bonos por
productividad, estmulos asociados al cumplimiento de metas o retiro en caso
contrario, etc.
Estos son tan solo algunos de los requisitos tanto a nivel institucional y otros como
instrumentos, para que el gerente pblico pudiese, presentar metas, resultados y
en definitiva gerenciar efectiva, eficiente y eficazmente en el mbito del que hacer
de la administracin pblica. O sea el solo querer hacer las cosas bien no basta,
esto es toda una concatenacin y estructuracin, un enfoque y replanteo total de
la administracin pblica, para hacerla ms gil, dinmica y por ende basada en
resultados y procesos ms que en funciones, que no son del todo malas pues la
funcionalidad y especializacin son innatas o deben serlo en la administracin de
lo pblico. Estos aspectos citados anteriormente y otros inciden de manera
significativa en la consecucin de una real y valedera gerencia publica en la

administracin colombiana, ayudando a sus lderes y colaboradores de manera

significativa y sustancial.

Hasta aqu se tiene claro que de manera legal, o sea con auspicio total de las
leyes y del gobierno no se ejerce una gerencia pblica como tal, pues el campo de
accin es reducido y es complejo, pero he all lo interesante del asunto que
estamos tratando: los gerentes son o deben ser personas proactivas y recursivas,
y s, tenemos casos de xito en nuestra nacin acerca de alcaldes y funcionarios
de alto nivel o nivel directivo que ejercen una verdadera gerencia pblica, pues
est claro y hay que decirlo la gerencia privada y la pblica son hermanas pero no
son diametralmente iguales. Gerenciar en lo pblico, y ms con la normatividad
existente, es un tarea difcil, pero que varios han logrado hacer y con xitos
rotundos y con modelos que incluso luego han copiado en el mismo sector
privado. Casos de xito como el de Fajardo en Medelln, Mockus en Bogot, Char
en Barranquilla, Antonio Navarro Wolf en nuestro municipio de Pasto y muchos
otros hroes desconocidos y otros no tanto en pueblos y municipios en todo el
pas, que incluso exponindose a una sancin, han sobresalido en la buena
gestin de lo pblico, que al final no se ve en resultados del todo econmicos, sino
ms

bien

sociales

que

son

la

produccin

del

sector

pblico.

Un aspecto llamativo es el de los servicios pblicos domiciliarios.

En conclusin y en el contexto de la modernizacin vemos que la corrupcin y el
conflicto de intereses toman importancia debido lo que se consigna en el texto
que cada da se est ms lejos de lograr el bienestar colectivo, la gobernabilidad
es ineficiente y lenta, en consecuencia a que no hay un uso adecuado de los
instrumentos para alcanzar los fines y las frmulas no son flexibles y dinmicas.
Para mitigar este problema la gerencia debe enfocarse hacia problemas
estratgicos y prioritarios, como lo son el clientelismo, la tensin fiscal derivada de
caos en el gasto, la centralizacin de los poderes, la planeacin en decisiones de
inversin, la dependencia de los administradores pblicos del poder poltico entre
otras.