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Estrategias y Planes

19/01/2010 gid ComercializacinNo comments

Carlos Calvo Aguilar


Son buenos todos estos Seminarios, Talleres, Cursos sobre el tema de lo estratgico
para las pequeas y medianas empresas latinoamericanas?
Hasta los aos 70 las grandes empresas (mayoritariamente
norteamericanas) no necesitaron hacer planes muy elaborados para su
crecimiento, por cuanto el panorama a finales del ao de 1945 cuando
termin la Segunda Guerra Mundial era muy simple: un mundo vaco y
necesitado de elementos para su confort.
En ese tiempo la clave era la capacidad instalada para producir. aunque hoy
nos parezca imposible hubo pocas en donde la produccin total de una
firma (digamos de refrigeradoras, o electrodomsticos bsicos) estaba
vendida antes de salir de sus bodegas. Igual para el caso de equipos y
bienes de consumo.
En aos posteriores (la dcada de los aos 50) los nuevos mercados exigan
un poco de detalle y se usaban los indicadores demogrficos o sea
cuntos nuevos nacimientos por ao y as se divida el mercado en funcin
de edades y dems.
Todo sigui igual hasta los aos 70 cuando sucedieron muchas cosas
inesperadas en el mundo, adems la gente haba adquirido ya suficientes
bienes como para mejorar el confort o estilo de vida o sea la demanda
natural dej de ser creciente y hubo que hacer algunos cambios para atraer
la voluntad de los clientes para volver a comprar.
Es entonces cuando las grandes firmas empezaron a usar la herramienta del
Planeamiento Estratgico, el cul contestaba las preguntas: Qu hacer?
Por qu? Cmo hacerlo? y Con qu (recursos) hacerlo?
Obviamente esta herramienta se hizo exclusiva para los ungidos dentro
del templo de las Corporaciones y en nuestro medio las empresas
continuaron viviendo de una Economa que en el caso de Latinoamrica
naca y mora con cada cosecha (realidad que an es hoy es cierta en gran
medida).
Todava en la dcada de los 70 80 se enseaba en las Escuelas Graduadas
de Administracin de Negocios, (inexistentes en los aos 70 en toda Latino

Amrica y Europa) la llamada poltica de empresas que defina muy


tenuemente los elementos de la estrategia (o cmo hacer las cosas para
lograr las metas u objetivos) que usaban las grandes firmas, lo que sin
embargo no fue suficiente para que la industria automotriz de Estados
Unidos por ejemplo, no comprendiera la necesidad de construir autos ms
pequeos y de menor consumo de combustible y con ms calidad en los
acabados o extras de ese entonces.
Todos conocemos lo que pas casi al final de la
dcada de los 80, cuando los japoneses fueron la
figura central de una corriente de alta calidad,
precisin y precios menores, en todo los mercados
del mundo.
A partir de los 90, en nuestro medio las modas gerenciales han ido
estableciendo corrientes y dentro de ellas el Planeamiento Estratgico
ocupa un lugar muy destacado, an cuando nuestros antepasados recientes
(abuelos o bisabuelos) tuvieron la costumbre de hacer planes y trabajar muy
duro para lograr hacerlos realidad.
Las nuevas generaciones, los nacidos a partir de los aos 45 precisamente,
crecieron con una sensacin de que cada da era una nueva etapa y que no
haba que pensar mucho ni en el pasado (races) ni tampoco en el futuro,
haba que vivir al golpe de la horas del da y creer que con cada amanecer
llegaba una nueva oportunidad. El resto se le dejaba a los gobiernos para
que fueran sus instituciones las encargadas de resolver la lejana vejez o
futuro de los ciudadanos.
Hoy nos encontramos sobre saturados de gurs que predican xito y
bonanza econmica para todos y dentro de estos temas esotricos
empresariales encontramos un nuevo nfasis en el Planeamiento
Estratgico que algunos llaman Planeacin y hasta Planificacin. Estos
nuevos devotos de la herramienta, hace unos pocos aos proclamaban el
final de todo lo conocido por la absoluta certeza de la reingeniera que iba
a solucionar de una vez para siempre el problema del futuro y la
incertidumbre.
El resultado son estos cursos mgicos sobre lo estratgico, hoy todo es
estratgico hasta el acto mismo de comer o dormir, lo cual es peligroso,
porque estamos ignorando conceptos y aplicando generalidades que nos
pueden llevar a realidades amargas en un futuro prximo.

Lo ideal sera comprender lo que es un plan, el proceso para hacerlo y el


alcance de un plan, en funcin de los recursos reales de quien hace el plan y
aqu est la clave. Muchas empresas adoptan un estilo o una herramienta,
simplemente porque les informan que otros muy exitosos ya lo hicieron, al
igual que muchas personas compran cigarrillos de una marca, una bebida
alcohlica o un reloj de alto precio para ser persona de xito.
Pero una empresa no es una improvisacin o una ocurrencia (al menos no
debera serlo nunca) y por ello hay necesidad de comenzar por el principio,
o sea buscando el significado de los conceptos, para entender los procesos
y finalmente alcanzar los resultados.
Del Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua versin 2001,
tomamos las siguientes definiciones:
PLAN: Intencin, proyecto. Modelo sistemtico de una actuacin pblica o
privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito
en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra.
PLANEAR: Trazar o formar el plan de una obra. Hacer planes o proyectos.
PLANEAMIENTO: Accin y efecto planear, de trazar un plan
PLANIFICACIN: Plan general, metdicamente organizado y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado,
tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico (de
un pas, una regin o un continente), la investigacin cientfica, etc
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Arte, traza para dirigir un
asunto.
ESTRATGICO: De importancia decisiva para el desarrollo de algo.
Durante aos he explicado ante diferentes auditorios que, el hacer planes es
tan antiguo como la humanidad y que casi sin excepcin cada humano ha
hecho un plan en un momento dado de su vida.
El ejemplo que uso es el de una pareja joven que tiene su primer hijo y al
recibirlo en brazos suea con un futuro para esa criatura, el cual incluye
siempre un objetivo de superacin, expresado en frases corrientes como
ojal pueda ser un profesional, para que no pase tantas dificultades como
nosotros. Lo que sucede es que esa pareja una vez que ha visualizado ese
futuro para la criatura recin nacida, no hace nada y cree que un da todo
ser realidad y sigue soando simplemente.
Otros padres tiene la misma visin o sueo; pero se comprometen a
ejecutar una serie de acciones que van desde la garanta de la

supervivencia de la criatura (las vacunas, los cuidados en la alimentacin,


etctera) hasta sus primeras letras, su primaria, su secundaria, sus das de
estudios superiores e inician en el presente el ahorro (recursos) para
respaldar todas las actividades necesarias para lograr ese gran objetivo
asociado al futuro de la criatura recin llegada al mundo. En otras palabras
hacen un plan que es estratgico, porque son decisiones que se toman en el
hoy pero que afectan el futuro.
Nuestra realidad empresarial es muy diferente a la de los grandes pases
industrializados, nuestras empresas son pequeas y muy pequeas, las
medianas seran ya una excepcin; pero queremos transferirles
metodologas organizativas y de administracin propias de empresas de
gran tamao. Esta falta de relacin de tamao es el problema de mayor
importancia en Latinoamrica.
Las pequeas empresas han logrado un xito sin precedentes en los mismos
pases industrializados; pero lo que no queremos entender y tampoco lo
hacen los expositores de estos seminarios, cursos y talleres mgicos sobre
lo estratgico, es que sus propietarios e integrantes han usado el
pensamiento estratgico, es decir han comprendido la razn por la cual
han decidido fundar su empresa y los objetivos que quieren alcanzar con los
recursos que tienen o pueden obtener razonablemente. No comienzan por
copiar ni el tamao de una corporacin X, ni su estilo de hacer las cosas.
Son sencillamente autnticos y comprenden su propia realidad,con
flexibilidad e inteligencia plena sobre el entorno, esta es la base
fundamental, y por ello prctica y de alto valor para el pequeo y mediano
empresario de la herramienta empresarial conocida como planeamiento
estratgico.
Si revisamos las definiciones y luego leemos cualquier propuesta sobre un
curso, seminario o taller sobre el tema, podremos saber si la oferta tiene
credibilidad, por cuanto contiene o no un elemento que servir de ayuda
para el empresario y su organizacin.
El planeamiento estratgico no puede ser un secreto de la cpula o de los
propietarios, porque un equipo no puede actuar si no sabe a ciencia cierta lo
que puede y debe hacer para lograr un resultado.
El empresario debe comprender que hay un cambio profundo en las
condiciones del mundo en general y, que ningn pas por pequeo que sea
puede considerarse aislado o a salvo de lo que est sucediendo en nuestro

planeta. No es posible esperar y no hacer nada mientras tanto porque hay


otros que s estn buscando la forma de salir adelante y obviamente
tendrn ventaja sobre quien no hizo nada. Y otro aspecto es que los buenos
tiempos no volvern, sern otros nuevos tiempos pero sin ninguna
garanta de que sean buenos.
La incertidumbre siempre fue parte de los negocios y de las actividades de
la humanidad, lo que sucede es que hoy hay ms informacin y con ello
ms participantes, a veces en una misma rama y por ello la competencia es
ms fuerte; pero eso no desvirta que quien mejor se prepara, es quien
realmente aprovechar la oportunidad y lograra el xito.
Este ordenamiento mental es el PLAN (cuya definicin es: Escrito en que
sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra) el
cual debe ser ESTRATGICO (que el diccionario nos dice es: De
importancia decisiva para el desarrollo de algo )
As que frente a la oferta de cursos, seminarios y talleres sobre el tema
(muy frondosa y annima muchas veces por cuanto no dice quin es el
autor, su experiencia prctica en la vida, y en dnde la adquiri, por cuanto
el nmero de aos con una gran Corporacin no es ninguna garanta para el
propietario de una pequea o mediana empresa, sobre la utilidad del
curso) revise el contenido, compare los beneficios ofrecidos con las
necesidades reales de su PYME, consulte fuentes calificadas que puedan
ayudarle y luego tome la decisin.
No olvide nunca que su empresa por pequea que sea es y debe ser un
equipo, as que la informacin sobre qu hacer, cmo hacerlo, con qu y con
quines, no debe ser un secreto, todo lo contrario es una vivencia diaria.
El Dr. Carlos Calvo Aguilar, MBA, es Consultor en Administracin, Profesor de
Planeamiento Estratgico, Miembro del Colegio de Profesionales en Ciencias
Econmicas de Costa Rica y colaborador regular de nuestra publicacin.

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