FACULTAD DE COMERCIO EXTERIOR Y

RELACIONES INTERNACIONALES
CARRERA: NEGOCIOS
INTERNACIONALES

DOCENTE: MG. CECILIA MARIN.

CICLO:

III

ALUMNO:

PERSON JAMATO RAMIREZ BRICEO.

CURSO:

TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

LIMA-PERU
2016

INDICE
INDICE.................................................................................... 2
RESUMEN EJECUTIVO...............................................................5
INTRODUCCIN.......................................................................6
1. OBJETIVO GENERAL DE ESTUDIO..........................................7
2. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA....................................8
2.1.

Definicin actual del negocio..............................................................8

2.2. Definicin del negocio........................................................................9

2.2.1.
Misin Actual.................................................................................................. 9
2.2.2.
Visin Actual.................................................................................................. 9
2.2.3.
Valores Actuales.............................................................................................9
2.2.4.
Capacidades organizacionales actuales.......................................................10
2.3.

Unidades de negocio y Productos......................................................11

2.4.

Definicin actual de los stakeholders.................................................12

2.5.

Historia de la empresa......................................................................14

2.6. Estrategia actual de la empresa........................................................15

2.6.1.
Objetivos estratgicos actuales a largo plazo..............................................15
2.6.2.
Estrategia genrica actual...........................................................................16
2.6.3.
Estrategias externas e internas actuales.....................................................16
2.7. Modelo de Negocio actual.................................................................17
2.7.1.
Modelo de Negocios CANVAS.......................................................................17
2.7.2.
Mapa de Procesos TOP actual......................................................................18
2.7.3.
Organigrama general actual de la empresa.................................................20

3. DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA............................21

3.1. Anlisis y propuesta mejorada de la Misin.......................................21
3.1.1.
Misin Actual................................................................................................ 21
3.1.2.
Anlisis de la misin actual..........................................................................21
3.1.3.
Misin actual mejorada................................................................................21
3.1.4.
Ajustes a la misin actual mejorada segn modelo de negocio propuesto. .21

3.1.5.

Misin futura................................................................................................ 21

3.2. Anlisis y propuesta mejorada de la Visin........................................22

3.2.1.
Visin actual................................................................................................ 22
3.2.2.
Anlisis de la visin actual...........................................................................22
3.2.3.
Visin propuesta.......................................................................................... 22
3.3. Anlisis y propuesta mejorada de los Valores.....................................22
3.3.1.
Valores actuales........................................................................................... 22
3.3.2.
Anlisis de los valores actuales....................................................................23
3.3.3.
Valores propuestos.......................................................................................23
3.4.

Objetivos estratgicos propuestos a largo plazo................................24

3.5.

Preguntas Claves.............................................................................25

3.6. Anlisis Externos..............................................................................26

3.6.1.
Anlisis de Macro Entorno............................................................................26
3.6.1.1. Anlisis PESTELI........................................................................................ 26
3.6.2.
Anlisis de Micro Entorno.............................................................................28
3.6.2.1. Anlisis de la Industria..............................................................................28
3.6.2.2. Anlisis del Cliente...................................................................................29
3.6.2.3. Determinar los factores crticos de xito en la industria. (FCE)................30
3.6.2.4. Anlisis de Competidores.........................................................................30
3.6.2.5. Anlisis de la Cadena de Suministro de la Empresa.................................30
3.6.2.6. Anlisis de Proveedores potenciales (futuros aliados o no)......................31
3.6.3.
Identificacin de la Oportunidades y Amenazas..........................................31
3.7. Anlisis Internos..............................................................................32
3.7.1.
Anlisis del mapa estratgico actual............................................................32
3.7.2.
Anlisis del producto....................................................................................32
3.7.3.
Anlisis de cartera de clientes.....................................................................33
3.7.4.
Anlisis de la Cadena de Valor.....................................................................33
3.7.5.
Anlisis del mapa de Procesos TOP..............................................................34
3.7.6.
Anlisis del Organigrama.............................................................................36
3.7.7.
Anlisis del riesgo operativo........................................................................38
3.7.8.
Anlisis econmico financiero......................................................................38
3.7.9.
Diagnstico de la direccin actual de la empresa........................................38
3.7.9.1. Liderazgo actual.......................................................................................39
3.7.9.2. Motivacin actual.....................................................................................39
3.7.9.3. Trabajo en equipo actual..........................................................................39
3.7.9.4. Cultural actual.......................................................................................... 39
3.7.9.5. Clima organizacional................................................................................40
3.7.9.6. Anlisis de las competencias del personal................................................40
3.7.9.7. Listar con cdigo las Fortalezas y Debilidades detectadas en toda esta
etapa de Diagnostico............................................................................................. 40
3.7.10. Identificacin de las Fortalezas y Debilidades..............................................40
3.8. Anlisis Estratgico..........................................................................41
3.8.1.
Identificacin de la ventaja competitiva en la cadena de valor....................41
3.8.2.
Definicin de la estrategia genrica nica o por portfolio de productos......41

3.8.3.
3.8.4.
3.8.5.
3.8.6.
3.8.7.

Matriz de combinatorias FODA.....................................................................42

Patrones estratgicos...................................................................................43
Estrategia del Ocano Azul..........................................................................43
Clasificacin de estrategias.........................................................................43
Definicin de un plan estratgico general....................................................44

3.9. Modelo de Negocio futuro.................................................................44

3.9.1.
Definicin del mapa estratgico propuesto..................................................44
3.9.2.
Definicin del modelo de Negocio Futuro.....................................................44
3.9.2.1. Modelo de negocio Canvas futuro.............................................................45
3.9.2.2. Modelo de negocio funcional....................................................................45
3.9.2.3. Organigrama futuro..................................................................................45
3.9.3.
Modelamiento de procesos futuros..............................................................45
3.9.3.1. Mapa de procesos top futuro....................................................................46
3.9.3.2. Mapa del proceso elegido futuro..............................................................46
3.9.4.
Brecha entre modelo de negocio actual y futuro.........................................46
3.9.5.
Actualizacin del plan estratgico general segn brecha identificada.........47
3.10. Ejecucin de la estrategia.................................................................47
3.10.1. Seleccionar del plan estratgico los objetivos y estrategias que se usarn
para el cambio del proceso, del organigrama y la direccin de personas..................47
3.10.2. Anlisis y mejora de Procesos......................................................................49
3.10.2.1. Anlisis del Proceso actual....................................................................49
3.10.2.2. Propuesta del Proceso mejorado...........................................................50
3.10.3. Anlisis y Diseo de Organigrama...............................................................51
3.10.3.1. Anlisis del Organigrama Actual...........................................................51
3.10.3.2. Propuesta de organigrama....................................................................54
3.10.4. Direccin mejorada de la empresa...............................................................57
3.10.4.1. Liderazgo mejorado..............................................................................57
3.10.4.2. Motivacin mejorada.............................................................................57
3.10.4.3. Trabajo en equipo mejorado..................................................................58
3.10.4.4. Cultura mejorada..................................................................................58
3.10.4.5. Clima organizacional mejorado.............................................................58
3.10.5. Anlisis Beneficio Costo...............................................................................58

4. PLAN DE IMPLEMENTACIN Y CONTROL.............................60

4.1.

Cronograma de implementacin........................................................60

4.2.

Control de la ejecucin.....................................................................61

5. ONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................61
BIBLIOGRAFA.......................................................................73

RESUMEN EJECUTIVO
Scharff Logstica Integrada, es una empresa de servicios que tiene como objetivo facilitar
a las pequeas, medianas y grandes empresas todo lo relacionado con los
desplazamientos, la documentacin necesaria, la gestin de necesidades del desplazado
en cualquier rincn del pas. Tambin busca convertirse en el aliado perfecto de las
empresas en sus desplazamientos, temporales o definitivos en el interior o fuera del pas.
Con Scharff Logstica Integrada, la empresa contratante ganar en comodidad, con un
servicio integral de servicio Courier. Siendo representantes de la empresa de logstica
internacional FedEx, garantiza un servicio ptimo para sus clientes.

La estrategia de mercado diferenciacin que viene usando se basa en dejar a un lado la

competencia destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere
pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro,
innovando se logran ampliar los horizontes del mercado. Con la meta de ser lderes en
Amrica Latina. Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo
competir y seguir la misma lnea de competencia, al bajar su demanda y su crecimiento se
dan cuenta que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con
la estrategia del ocano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante la competencia
se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con ms valor, al crear la
estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado nico, hacer irrelevante la
competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y alinear al resto de la
organizacin con su eleccin estratgica: diferenciacin y bajo costo.

INTRODUCCIN
Este proyecto empresarial es realizado para presentar una propuesta para la empresa
que tiene como fin el servicio de Courier, que es comn encontrar en nuestro pas, pero lo
que se busca es mejorar y organizar, utilizando herramientas de conceptos de
organizacin y direccin de empresas actuales y modernos. Para que la empresa genere
ms confianza de modo que su forma de trabajo sea reconocido, es por eso que nos
preocupamos en la mejora constante del servicio que se viene brindando.

1. OBJETIVO GENERAL DE ESTUDIO

El presente documento define como una empresa real debe organizarse y
direccionarse mejor, para generar mayor valor a todas las personas a las cuales
involucra (clientes, trabajadores, dueos, proveedores, sociedad, entre otros)

2. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

1.1.

Definicin actual del negocio

Razn social y RUC : SCHARFF INTERNATIONAL COURIER & CARGO

SA - 20110964928

y SCHARFF LOGISTICA INTEGRADA S.A -

20463958590

Tipo Contribuyente : SOCIEDAD ANONIMA

Nombre Comercial : SCHARFF INT.COURIER & CARGO SA / SCHARFF

LOGISTICA INTEGRADA S.A

Actividad Econmica (Sunat): 5320 ACTIVIDADES DE MENSAJERIA

Actividades

Principales

(Resumen):

Scharff

brinda

servicios

de

distribucin, almacenamiento, transporte de carga sobre dimensionado,

servicio expreso nacional y metropolitano, servicio expreso internacional
Fedex, freight forwarder o carga internacional, aduanas y brinda eficaz
asesora en procesos logsticos.

Ubicacin fsica (Direccin y Mapa):

OFICINA PRINCIPAL : Calle Los Cedros 143, Callao

OFICINA SAN MIGUEL: Calle Martn de Mura 160 San Miguel
OFICINA DE MIRAFLORES: Pasaje Olaya 260 Miraflores, Lima
ALMACN - CENTRO DE DISTRIBUCIN: Av. Los Eucaliptos
N371, Urb. Santa Genoveva, Lurn

2.1.

Ubicacin virtual (Direccin web): http://www.scharff.com.pe

Definicin del negocio

2.1.1. Misin Actual

Somos un equipo experto y apasionado, que brindamos asesora y
soluciones logsticas para el crecimiento sostenible de nuestros clientes.1
2.1.2. Visin Actual
Ser una corporacin global, reconocida por su servicio de logstica integral.
2.1.3. Valores Actuales
Scharff cuenta con el siguiente lema: Perseverancia en cada esfuerzo,
innovando la forma de avanzar. Con nosotros mismos y con la organizacin.
Anticipndonos e integrndonos podremos llegar a la cima con Rapidez y
xito.
1 http://www.gruposcharff.com/mision.html

Sus valores representativos son

Perseverancia
Tener la capacidad de automotivarse ante situaciones desfavorables
o no deseadas, manteniendo vivo el espritu de mejoramiento
continuo.

Compromiso
Actuar dentro de la verdad, con honradez, responsabilidad y total
transparencia; con nuestros clientes, compaeros, jefes y accionistas
con la finalidad de brindar un mejor servicio a nuestros clientes
(internos y externos).

Proactividad
Anticiparse a las necesidades de nuestros clientes internos y
externos; tomando accin antes de que se presente una situacin no
deseada o en busca constante de la mejora continua.

2.1.4. Capacidades organizacionales actuales

Entre las principales se destacan

Innovacin
Tener la capacidad de poner en prctica ideas que generen un
resultado exitoso.

Integracin
Los miembros del equipo comparten los objetivos,

planes,

estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto

prevalezcan sobre los objetivos individuales.

Rapidez
Es hacerle la vida ms fcil a nuestros compaeros y clientes,
atendindoles de manera fluida y con la mejor disposicin.2

2.2.

Unidades de negocio y Productos

2 http://www.gruposcharff.com/valores.html

Scharff no cuenta con un producto propiamente dicho pero su principal unidad de

negocio comprende el servicio de Courier 3, distribucin (que incluye el transporte
de carga sobre dimensionada), almacenamiento y aduanas. Todo ello a nivel
nacional e internacional, adems brinda asesoras en todos los procesos
logsticos. A continuacin se detalla con mayor precisin los servicios que brinda
la empresa.

Courier Internacional
Esto se debe a que desde el ao 1994 Scharff representa a FedEx, el cual
es conocido como una de las empresas ms importantes de Mensajera a
nivel mundial.

Courier Nacional y Metropolitano

Este servicio cuenta con una amplia cobertura a nivel nacional debido a
que cuenta con la tecnologa adecuada para satisfacer las demandas por
parte de los clientes. Se suma a ello el hecho de que los clientes puedan
enviar una conformidad de entrega al sitio web de la empresa.

Almacenamiento y Distribucin
Los almacenes se encuentran estratgicamente ubicados cerca de las
principales zonas industriales y comerciales, este servicio incluye un
Depsito aduanero autorizado y Depsito simple. Cada local cuenta con la
infraestructura adecuada, sistemas de seguridad, maquinaria y equipo para
el adecuado manipuleo de las mercaderas.

Transporte de Carga Sobredimensionada y Proyectos Especiales

Este servicio est orientado a los Sectores Minero, Petrolero e Industrial

Agenciamiento de Aduanas
Este servicio se traduce en informacin permanente y disponibilidad de la
mercadera de los clientes en el menor tiempo posible y ahorro de recursos.

Freight Forwarding
Este servicio consiste en atender las necesidades de Carga Internacional,
Consolidacin y desconsolidacin de carga sin importar los trminos de
compra o venta.

3 Palabra inglesa cuya traduccin al espaol es mensajero, hace referencia a

una persona o empresa que ofrece el servicio de mensajera y el traslado de
correspondencia, paquetes o documentos de un lugar a otro de forma rpida y
segura.

Asesora
Este servicio es de tema logstico tanto para importaciones (DJ de valor
OMC, DJ de Software, DJ de aceptacin de valor, DJ de muestras, etc.)
como exportaciones (factura comercial, trmite Drawback y Prior Notice).

2.3.

Definicin actual de los stakeholders

Dueo
75% empresa familiar
15% participacin de otros accionistas

Clientes
Cliente final: personas naturales que contratan servicios y/o compran
productos dentro y fuera del pas al cliente primario.
Cliente primario: diversas empresas que venden productos y/o
servicios a nivel nacional e internacional y contratan los servicios de
distribucin y/o almacenaje con la empresa SCHARFF LOGSTICA
INTEGRADA.
Algunas de estas empresas son:
A nivel nacional: Samsung, Sony, Gloria, Entel, Scania, Medlab, LG,
entre otros.
A nivel internacional: FedEx.

Trabajadores
850 trabajadores
85% de los trabajadores estn en planilla.
15% no estn en planilla (tercerizados: choferes de carga, proveedores
de herramientas de soporte de maquinaria o sistemas, comedor,
resguardo, limpieza)

Proveedores
De alimentacin
De limpieza
Servicios informticos y herramientas
De seguridad
De transporte

 Sunat

Sociedad
Familiares de los trabajadores
Centros asistenciales y hospitales
Empresas de apoyo social: campaas de friaje, etc.
Familias que viven en los distritos donde funciona la empresa: Callao,
Miraflores, San Miguel y Lurn.

2.4.

Gobierno
Gobierno del Per

Historia de la empresa 4
1985: Nace la empresa Scharff como participante del comercio exterior Peruano,
nace con una estrategia de diferencicin, pues ofrece a sus clientes un servicio
de calidad como agencia aduanera de nivel 4.

1994: Fedex compra (absorve) la empresa Scharff que solo era una agencia de
aduanas como parte de ella, los dueos se integraron como socios de Fedex
para seguir con Scharff y sus metas iniciales, en este caso el dueo de Scharff
aplica la estratega de oceano azul, pues al integrarse a FedEx intenta no solo
ser una empresa de comercio exterior peruano sino internacional.

4 http://www.gruposcharff.com/historia.html

1997: En este ao la empresa Scharff incluye su servicio de transporte de carga,

aplicando la estrategia oceano rojo competitividad entre empresas, pues
habilita un nuevo servicio para sus clientes, viendo las necesidades y demanda
de los servicios actuales.

2000: En este ao la empresa Scharff incluye los servicios de almacenamiento,

distribucin. Adems, realiza servicio de mensajeria nacional y metropolitana.
Aqu se aplica claramente la estrategia de liderazgo de costos, pues como hay
varias empresas que realizan el servicio y Scharff ofrece lo mismo a menor costo.

2007: En este ao Scharff sigue aplicando su meta principal y como estratega

oceano azul, pues se expande y abre una agencia a Bolivia.

2009: En este ao Scharff sigue aplicando la estrategia de oceano azul y como

tal realiza un convenio con Fedex Trade Network, al realizar este convenio
Scharff no solo esta en Per y Bolivia sino tambin en Ecuador.

2.5.

Estrategia actual de la empresa

2.5.1. Objetivos estratgicos actuales a largo plazo

Para el stakeholder: Dueo

Objetivo estratgico: Abrir agencias y consolidarse en Amrica del Sur para el

2022, captar nuevos clientes e incrementar sus ganancias en un 30% en 4
aos.

Para el stakeholder: Socios

Objetivo estratgico: Lograr que la empresa se consolide no solo en Amrica

del sur sino mundialmente e incrementar sus ganancias.

Para el stakeholder: Clientes

Objetivo estratgico: Que el servicio llegue a Argentina para el 2018 e

incrementar sus ingresos en un 35% en 5 aos, siendo lderes en el servicio.

Para el stakeholder: Proveedores

Objetivo estratgico: Incrementar sus ingresos en un 35% en 5 aos y

contratar servicios con nuevos clientes en provincias.

Para el stakeholder: Trabajadores

Objetivo estratgico: Recibir mayor remuneracin salarial, cumplir los objetivos

a largo plazo trazados por reas y tener ms oportunidades para realizar
lneas de carrera.

Para el stakeholder: Sociedad

Objetivo: Disminuir los ruidos nocivos y molestos (claxon) y la creacin de mayor

espacio de estacionamiento.

2.5.2. Estrategia genrica actual

La empresa actualmente aplica una estrategia de diferenciacin, pues busca

tener una atencin global de calidad de su servicio; esto se demuestra con
cada certificacin, actualizacin, y adaptacin a las nuevas exigencias del
mercado.
Y no est dems decir que las empresas clientes confan en Scharff debido a
la rapidez y calidad del servicio.

2.5.3. Estrategias externas e internas actuales

Estrategias Externas:
Integracin / Integracin Vertical hacia atrs: La empresa Scharff
compr la empresa proveedora: Wayra Distribution que brindaba los
servicios de digitalizacin, embalaje y distribucin para algunos clientes
de la empresa SLI con el fin de que este ltimo crezca y pueda abarcar
los servicios de nuevos clientes y/o ms servicios de los clientes
actuales. Generar ms ganancias.
Estrategia externa / outsourcing estratgico: La empresa Scharff se
asoci con la empresa FedEx para llevar acabo todo el servicio de este
ltimo en todo Per. No existe una empresa netamente que sea de
FedEx en el Per.

Estrategias Internas:
Estrategia interna general / tecnologa: implementacin de un sistema
que permitir a los clientes primarios visualizar

la confirmacin o

estado de sus servicios en lnea.

Estrategia interna / estrategia funcional / personas: creacin un nuevo
puesto en el rea de recursos humanos que realice entrevistas
personal actual, evalu y proponga planes de formacin.
Estrategia interna/ estrategia interna general / operaciones: adquirir un
terreno ms grande del actual y a menor precio en Lurn para contar
con mayor espacio en los almacenes, ya que se han captado ms
clientes y hay poco espacio en el almacn actual. El fin es poder
mejorar las operaciones.

2.6.

Modelo de Negocio actual

2.6.1. Modelo de Negocios CANVAS

Modelo de negocio actual de la empresa Scharff: Teniendo en cuenta las

necesidades de los clientes se elabor el siguiente modelo de negocio:

2.6.2. Mapa de Procesos TOP actual

2.6.3. Organigrama
general actual de
la empresa

Gerencia
General
Jefatura de
Planeamiento y Jefatura de
Operaciones
OYM
Administrativos
Planeamiento

Operarios

Jefatura de
Finanzas y
Contabilidad

Jefatura de
ATC

Jefatura de
Comercial

Administrativos Administrativos Administrativos

Finanzas
ATC
Comercial

Administrativos
Administrativos
Administrativos
OYM
Contabilidad

Administrativos
Marketing

Jefatura de
Seguridad

Jefatura de
RRHH

Legal

Jefatura de
Sistemas

Operarios
Vigilancia

Administrativos
RRHH

Administrativos
Soporte

Operarios
Resguardo

Administrativos
Bienestar

Administrativos
Desarrollo
Tecnolgico

3. DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA

3.1.

Anlisis y propuesta mejorada de la Misin

3.1.1. Misin Actual

Somos un equipo experto y apasionado, que brindamos asesora y
soluciones logsticas para el crecimiento sostenible de nuestros clientes.

3.1.2. Anlisis de la misin actual

Le falta aclarar sus propsitos con los clientes como tambin a sus
trabajadores, no menciona que es una empresa peruana y a que tipos de
mercado apunta.
3.1.3. Misin actual mejorada

Somos una empresa peruana con experiencia de servicios logsticos de

distribucin, almacenaje y comercio exterior que brinda asesora y soluciones
logsticas de forma rpida y segura para el crecimiento sostenible de nuestros
clientes a nivel nacional.

3.1.4. Ajustes a la misin actual mejorada segn modelo de negocio propuesto

Con el canvas mejorado

3.1.5. Misin futura

Somos una empresa peruana con experiencia de servicios logsticos de

distribucin, almacenaje y comercio exterior que brinda asesora y soluciones

logsticas de forma rpida y segura para el crecimiento sostenible de nuestros

clientes a nivel nacional y de Amrica del Sur.

3.2.

Anlisis y propuesta mejorada de la Visin

3.2.1. Visin actual

Ser una corporacin global, reconocida por su servicio de logstica integral.

3.2.2. Anlisis de la visin actual

Debe estar centrado un poco ms en sus trabajadores y clientes, ya que son

parte de su crecimiento.

3.2.3. Visin propuesta

Ser una corporacin global y lder, reconocida en el servicio de logstica

integral que fomenta el crecimiento sostenido de sus trabajadores,
proveedores, clientes y sociedad.

3.3.

Anlisis y propuesta mejorada de los Valores

3.3.1. Valores actuales

Sus valores representativos son

Perseverancia
Tener la capacidad de automotivarse ante situaciones desfavorables o no
deseadas, manteniendo vivo el espritu de mejoramiento continuo.

Compromiso
Actuar dentro de la verdad, con honradez, responsabilidad y total
transparencia; con nuestros clientes, compaeros, jefes y accionistas con la

finalidad de brindar un mejor servicio a nuestros clientes (internos y

externos).

Proactividad
Anticiparse a las necesidades de nuestros clientes internos y externos;
tomando accin antes de que se presente una situacin no deseada o en
busca constante de la mejora continua.

Rapidez
Es hacerle la vida ms fcil a nuestros compaeros y clientes,
atendindoles de manera fluida y con la mejor disposicin

3.3.2. Anlisis de los valores actuales

Dentro de los valores se considera que la empresa debera agregar como un

valor a la puntualidad y a la honestidad. Por otro lado, se observa que la
rapidez no es un valor si no una capacidad organizativa.

3.3.3. Valores propuestos

Puntualidad
Valor importante ya que ello busca la satisfaccin de que su producto llegue
a la hora acordada.

Honestidad
Tambin es un valor importante, ya que el cliente est dndonos sus bienes
esperando que llegue a su destino sin ningn inconveniente.

Proactividad
Anticiparse a las necesidades de nuestros clientes internos y externos;
tomando accin antes de que se presente una situacin no deseada o en
busca constante de la mejora continua.

Integracin
Es crear un ambiente saludable y de compaerismo para cada uno de
nuestros trabajadores y se vea reflejado en el servicio que se brinde al
cliente. De esta manera los miembros del equipo comparten los objetivos,

planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto

prevalezcan sobre los objetivos individuales.

Compromiso
Actuar dentro de la verdad, con honradez, responsabilidad y total
transparencia; con nuestros clientes, compaeros, jefes y accionistas con la
finalidad de brindar un mejor servicio a nuestros clientes (internos y
externos).

Perseverancia
Tener la capacidad de automotivarse ante situaciones desfavorables o no
deseadas, manteniendo vivo el espritu del mejoramiento continuo.

3.4.
Nr
o

Objetivos estratgicos propuestos a largo plazo

Objetivo a largo plazo

Stakeholder beneficiado

Incremento anual de las ventas

en un 8% durante los prximos 5

aos

Reduccin anual de los costos

logsticos en un 6% durante los
prximos 5 aos

Incremento del 30% del retorno

de Inversin (ROI) en los
prximos 5 aos.

Abrir
nuevas agencias
en

Argentina, Colombia y Chile

dentro de los prximos 5 aos

5
6

Renovacin de modernas

maquinarias y transporte de
carga en un 35% en los prximos
4 aos
Seleccin efectiva del trabajador

Dueo
Gobierno
(impuestos)
Trabajador que
recibe bonificacin por
meta
Proveedor del
proyecto relacionado
Dueo
Trabajador que
recibe bonificacin por
meta
Dueo
Trabajador que
recibe participacin de
utilidad
Gobierno
(impuestos)
Dueo
Gobierno
(impuestos)
Sociedad
Cliente
Proveedor del
proyecto relacionado
Dueo

Prerequisito

Hitos

4y8

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

Ninguno

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

1y2

1er ao: 6%
2do ao: 12%
3er ao: 18%
4to ao: 24%
5to ao: 30%

2y3

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

Ninguno

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

Ninguno

(Incluir hitos basado

10

11

que tenga motivacin real por el

trabajo a realizar con el sueldo

especificado, en un 95%, dentro
de los prximos 5 aos

Cumplimiento del tiempo de

entrega en un 99.5% dentro de
los prximos 5 aos.

Nivel de satisfaccin del servicio

por parte del Cliente en un
promedio de 96%, dentro de los
prximos 5 aos

Trabajador que
estn relacionado con
este nuevo trabajador
Cliente
Trabajador que
recibe bonificacin por
meta
Proveedor del
proyecto relacionado

Cliente

Trabajador que
recibe bonificacin por
meta

Proveedor del
proyecto relacionado

Pagos salariales superiores 10%

al mercado, como mnimo, dentro
de los prximos 3 aos
Nivel
de
satisfaccin
del
trabajador en un promedio de

98%, dentro de los prximos 5

aos

Creacin de 250 nuevos puestos

de trabajo, dentro de los

prximos 5 aos

3.5.

en el objetivo 3)

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

5,7

Se mantendr por 5
aos ms

Trabajador

Ninguno

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

Trabajador

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

Sociedad
Nuevo trabajador
Proveedor del proyecto
relacionado

(Incluir hitos basado

en el objetivo 3)

Preguntas Claves

Qu nuevas tecnologas puedo incorporar para mi empresa?

En qu se diferencia los servicios que brindo con los dems?
Mis trabajadores sienten que se desarrollan?
Mi cliente puede pagar ms por el servicio que le brindo?
Cmo crear activos (que el dinero trabaje solo)?
Requiero arriesgar ms?
En qu puedo ahorrar costos?
Qu nuevos servicios puedo ofrecer?
Cmo vender ms?
Quines deben ser mis aliados estratgicos?
Con quines debo contar como stakeholder?
Cmo financiarme?
Cmo generar mayor valor en el tiempo?
En qu debo invertir primero?
Qu estoy dejando de ganar?

3.6.

Anlisis Externos

3.6.1. Anlisis de Macro Entorno

3.6.1.1.

Nr
o

PESTELI

Poltico

Anlisis PESTELI

Evidencia

Duracin de la
tendencia

Oportunida
d

Amenaza

Per

Es probable que
se
mantenga
as por 20 aos
ms

O1

Tratados de
Libre
Comercio

Global

Es probable que
se
mantenga
as por 20 aos
ms

O2

Provincias
del Per

La tendencia ira
en crecimiento
hasta en 20
aos ms

O3

Per

Se mantendr
esta tendencia

A1

Global

La tendencia ira
subiendo hasta
en 10 aos ms

O4

O5

Sistema
democrtico
peruano

Econmico

Migracin del
sector retail
hacia las
provincias

Social

Conflictos
Sociales

Tecnolgico

Crecimiento
del uso de
drones

Alcance

Crecimiento
del desarrollo

Sudamrica

Se mantendr
por 5 aos ms

Conclusin
Es una
oportunidad
para la
mayora de las
empresas
Es una
oportunidad
para la
expansin a
nivel
internacional
Es una
oportunidad
debido a que
muchos de
nuestros
clientes
pertenecen al
sector retail
Es una
amenaza ya
que espanta a
la inversin
extranjera
Es una
oportunidad
para la
innovacin
tecnolgica en
el servicio de
Courier
Es una
oportunidad

de softwares
de monitoreo y
control

Ecolgico

Crecimiento
gradual de
consumo de
productos
ambientales

Global

Se mantendr
esta tendencia

O6

Legal

Leyes que
favorecen la
libre
competencia
de mercados

Per

Es probable que
se
mantenga
as por 20 aos
ms

O7

A2/A3

Industrial

Relativo
mantenimiento
en el precio
del petrleo

Global

Se mantendr
por 3 aos ms

O8

3.6.2. Anlisis de Micro Entorno

3.6.2.1.

Anlisis de la Industria

para garantizar
la calidad de
los servicios
que se brindan
Es una
oportunidad,
ya que la
creacin de
estos
productos
mejoran la
imagen y
comunicacin
Es una
oportunidad
para reducir
costo en la
compra de
activos para la
empresa.
Es una
amenaza pues
permite una
competencia
desleal en
precios y el
ingreso de
nuevas
competencias
Es una
oportunidad
porque genera
estabilidad en
el mercado

Riesgo de entrada de los competidores potenciales: Alto

Analizando esta fuerza se considera que si existe la amenaza de nuevos
competidores debido al crecimiento del mercado nacional.

Poder de negociacin de los proveedores: Bajo

El poder de negociacin por parte de los proveedores es bajo debido a que
existen diversas empresas que ofrecen servicios o productos para el
funcionamiento del negocio.

Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas: Alto

En nuestro pas existe una alta rivalidad entre los competidores, debido a
que ofrecen productos y servicios muy similares que la empresa de Scharff
Logstica Integral.

Poder de negociacin de los compradores: Bajo

El poder de negociacin de los clientes es bajo debido a que la
competencia ofrece diferentes beneficios por un mismo servicio.

Amenazas de sustitutos: Bajo

No existen empresas que ofrezcan servicios sustitutos que cumplan con las
necesidades del cliente.

Conclusin: El promedio de la industria de la Logstica Integral es medio;

por lo tanto, es medianamente atractiva.
Oportunidades y Amenazas detectadas
A3: Ingreso de nuevas competencias que ofrecen el mismo servicio a un
menor precio.

3.6.2.2.

Anlisis del Cliente

Empresas: Son compradores, debido a que utiliza los servicios de Scharff

Logstica Integral para el cumplimento de sus necesidades.
Personas Naturales: Son compradores y consumidores a la vez, debido a
que el servicio puede ser para ellos o para un tercero.
Oportunidades y Amenazas detectadas
O3: Crecimiento de la demanda por parte del sector retail.

A4: Crecimiento de la competencia.

3.6.2.3.

Determinar los factores crticos de xito en la industria. (FCE)

FCE de la Industria Retail para el segmento de provincias:
Rapidez en la entrega
Seguridad
Calidad de servicio
FCE de la Industria Minera para el segmento de pequea y mediana
empresa:
Trasporte de carga pesada
Bajos costos para el traslado
Seguridad
Oportunidades y Amenazas detectadas
O9: Crecimiento de la demanda por parte del sector minero en el segmento
de la pequea y mediana empresa.

3.6.2.4.

Anlisis de Competidores
DHL: es el actual competidor que ms amenaza a la empresa Scharff, ya
que lidera en el sector logstico, debido a su cobertura global y el excelente
clima laboral.
SMP: empresa en crecimiento en el sector logstico con bajos precios.
Olva Courier: competidor en crecimiento en el sector logstico con bajos
precios y dedicados a la distribucin de ventas online.

3.6.2.5.

Anlisis de la Cadena de Suministro de la Empresa

O10: Crecimiento de clientes nacionales en sistema logstico, cada vez

ms las empresas apuestan por un sistema logstico de calidad, confiable y
de renombre.

O11: Futuros clientes potenciales en el exterior del pas, mercado diferente.

Anlisis de Proveedores actuales (aliados no):

O12: Servicio de Seguridad (aliado), un proveedor altamente confiable
garantiza un servicio seguro para la empresa; sin embargo, podramos
contar con el servicio de resguardo que estos ofrecen para dar mayor
seguridad en el servicio. La fortaleza de mi aliado, me favorece.

O13: Transporte (no es un aliado), solo se necesita en escasas ocasiones,

negociacin bajo mis propios trminos, la debilidad de mi proveedor, me
favorece.

O14: Limpieza

(aliado), proveedor no estratgico, ofrece descuentos

dentro de sus servicios de limpieza. . La fortaleza de mi aliado, me

favorece.

O4/O5: Tecnologa, (aliado), proveedor de alto costo que me facilita nuevos

software de control y calidad, la fortaleza de mi aliado, es mi oportunidad y
esta me favorece.

3.6.2.6.

Anlisis de Proveedores potenciales (futuros aliados o no)

Tema no desarrollado.

3.6.3. Identificacin de la Oportunidades y Amenazas

En resumen, del anlisis externo (macroentorno y microentorno) realizado se
lograron detectar las siguientes oportunidades y amenazas.
Oportunidades:

O1: Leyes a favor de las grandes empresas.

O2: Crecimiento del mercado global
O3: Alta demanda del sector retail
O4: Desarrollo de nuevas tecnologas como alternativa de transporte
O5: Desarrollo de tecnologa de punta para monitoreo y control del servicio
O6: Aceptacin de la sociedad en la responsabilidad ambiental
O7: Precios bajos para la compra de camiones
O8: Estabilidad en el precio de combustible
O9: Crecimiento de la demanda por parte del sector minero en el segmento

de la pequea y mediana empresa

O10: Crecimiento de clientes nacionales en sistema logstico, cada vez
ms las empresas apuestan por un sistema logstico de calidad, confiable y

de renombre
O11: Futuros clientes potenciales en el exterior del pas, mercados

diferente
O12: Mejoramiento en la calidad de servicio de aquellas empresas que se

dedican al sector de seguridad

O13: Alta oferta en el servicio de transporte
O14: Alta oferta en el servicio de limpieza

Amenazas:

A1: Los Conflictos Sociales ahuyentan la inversin extranjera

A2: Reduccin de costos de servicio de las competencias
A3: Ingreso de nuevas competencias
A4: Crecimiento de la competencia

3.7.

Anlisis Internos

3.7.1. Anlisis del mapa estratgico actual

Tema no desarrollado
3.7.2. Anlisis del producto
Tema no desarrollado
3.7.3. Anlisis de cartera de clientes
Tema no desarrollado
3.7.4. Anlisis de la Cadena de Valor

Fortalezas y Debilidades detectadas

F1: El proceso de Infraestructura de la Empresa es una Fortaleza, debido a

que la empresa tiene solvencia y fluidez financiera.

F2: El proceso de Desarrollo de Tecnologa es una Fortaleza, debido a que

aplica una tecnologa adecuada para los diferentes procesos de la empresa.
F3: El proceso de Compras es una Fortaleza, debido a que adquiere
maquinarias de ltima tecnologa.
F4: El proceso de Logstica Interna es una Fortaleza, debido a que tiene reas
de Abastecimiento y Mantenimiento.
F5: El proceso de Operaciones es una Fortaleza, debido a que brinda un
servicio seguro y dentro de los acuerdos establecidos.
F6: El proceso de Marketing y Ventas es una Fortaleza, debido a su amplio
posicionamiento en el mercado y conocimiento del negocio.
F7: El proceso de Servicios Post Ventas es una Fortaleza, debido a su servicio
personalizado.
D1: El proceso de Gestin de Recursos Humanos es una Debilidad, debido a
que falta un sistema adecuado de remuneracin y una falta de capacitacin a
sus empleados.
D2: El proceso de Logstica Externa es una Debilidad, debido a la demora en
la distribucin de pedidos y altos costos logsticos en provincia.

3.7.5. Anlisis del mapa de Procesos TOP

Fortalezas y Debilidades detectadas

F8: El proceso de Almacenaje es muy eficiente debido a la gestin realizada
en la fiabilidad, maximizacin del volumen disponible y rapidez de las
entregas.
D3: No existen lineamientos claros en el proceso de auditora.

3.7.6. Anlisis del Organigrama

Gerencia
General
Jefatura de
Planeamiento y Jefatura de
Operaciones
OYM

Jefatura de
Finanzas y
Contabilidad

Jefatura de
ATC

Jefatura de
Comercial

Jefatura de
Seguridad

Jefatura de
RRHH

Operarios

Administrativos Administrativos Administrativos

Finanzas
ATC
Comercial

Administrativos
Administrativos
Administrativos
OYM
Contabilidad

Jefatura de
Sistemas
3

Administrativos
Planeamiento

Legal

Administrativos
Marketing

Operarios
Vigilancia

Administrativos
RRHH

Administrativos
Soporte

Operarios
Resguardo

Administrativos
Bienestar

Administrativos
Desarrollo
Tecnolgico

Dentro del organigrama actual de la empresa Scharff, se encontraron las

siguientes observaciones:
1 El rea administrativa de planeamiento es un rea vacante por lo que
debera estar en dibujado con lneas discontinuas.
2 La jefatura de seguridad est contratada por la misma empresa Scharff,
ms los servicios de resguardo y vigilancia los realiza un tercero; por lo tanto,
la lnea de relacin debera dibujarse punteada.
3 Se observa en la grfica anterior, que el organigrama es formal. En l se
muestra la estructura de la empresa, autoridad y jerarqua (lneas de relacin).
Sim embargo, el rea legal no tiene la misma relacin que con las otras
jefaturas. Esta rea no est considerada como una jefatura sino como un staff
de apoyo para la empresa; por lo cual, se indica que est parte del
organigrama est mal definido y ubicado.
Dentro del grfico se observa que todas las reas reportan jerrquicamente a
la jefatura que les corresponde sin tener coordinacin con otras reas que
podran ser de mucho apoyo. No hay mucha sinergia. Se debera implementar
roles de enlace o lneas funcionales para crear mayor sinergia dentro del
organigrama de la empresa y as poder generar mayor rentabilidad.

Segn el organigrama presentado anteriormente, se identifica que la empresa

SLI tiene un tipo de organizacin mecnica, ya que tiene un estilo de direccin
en el control formalizado, comunicacin formal y autoridad centralizada. Las
decisiones u rdenes son dadas desde arriba y la comunicacin est dentro la
jerarqua funcional.
Tipo de configuracin Organizacional de la empresa
Organizacin profesional: la empresa SLI enfoca mucho poder poltico en el
ncleo de las operaciones. Se basa en que teniendo profesionales con
experiencia y capacitados, el negocio ir hacia el rumbo correcto y generar

mayor rentabilidad. Para ello, el rea de RRHH y bienestar social impulsa al

profesionalismo, buscando crear convenios con distintos centros de estudio y
solventando el pago de estudios universitarios para ciertos empleados (si
cumplen los requisitos ms sustento) y ofreciendo clases especializadas
dentro de la misma empresa para beneficio de los trabajadores.

Fortalezas y Debilidades detectadas

F9: Trabajadores con experiencia y conocimiento del negocio
F10: Jerarquizacin y funciones definidas claramente
F11: Eficiencia en el trabajo (reduce el doble esfuerzo laboral)
D4: Mala organizacin de las reas
D5: Falta de Tecnoestructura
D6: Falta de staff de apoyo
D7: mbito de control

3.7.7. Anlisis del riesgo operativo

Tema no desarrollado
3.7.8. Anlisis econmico financiero
Tema no desarrollado
3.7.9. Diagnstico de la direccin actual de la empresa

3.7.9.1.

Liderazgo actual

El liderazgo que tiene el Gerente General y el Jefe del rea de Ventas es democrtico
o participativo.
F12: Es una fortaleza para la organizacin porque los empleados se sienten parte de
la empresa mejorando su productividad y capacidad de innovacin.

3.7.9.2.
Motivacin actual
La motivacin actual de la empresa se da creando nuevos puestos de trabajo que
permiten al trabajador seguir una lnea de carrera y potencializar sus habilidades. Esta
oportunidad se da en funcin en cumplimiento de los objetivos del trabajador. Por otro
lado la empresa motiva a sus trabajadores ofreciendo descuentos de sus trabajadores
con unos vales en diferentes servicios.

3.7.9.3.

Trabajo en equipo actual

En Scharff Logstica Integral si se promueve el trabajo en equipo, existen grupos

rivales dentro de la organizacin.
D8: Es una debilidad porque no se logra un trabajo en armona para lograr los
objetivos de la empresa
3.7.9.4.

Cultural actual

Definir de manera clara las creencias actuales que tienen los stakeholders sobre la
empresa.
La creencia de los stakehorldes sobre la empresa es el buen servicio que se brinda a los
clientes.
Mencionar las costumbres arraigadas en la forma de recibir a los nuevos trabajadores,
formas de atender clientes, proveedores, comunicar resultados, socializacin, etc.

Las costumbres que se tiene para recibir a los nuevos trabajadores es de un clido
recibimiento, entregndole al empleado material de bienvenida y una tarjeta
firmada por RRHH y del jefe directo.
La atencin al cliente y proveedor es amable.

Mencionar de forma muy breve historias que han marcado la cultura de la empresa.

Hace unos aos se recibi una importacin de Estado Unidos, el paquete contena un
vestido de novia que por temas de pago de origen Aduanas estaba demorando su
liberacin, este vestido de novia tena que ser liberado lo ms pronto posible porque la
persona que lo iba utilizar se casara al da siguiente, por tal motivo el supervisor,
coordinador y el agente de aduanas se comunicaron con el proveedor para que realice el
pago de origen, luego el vestido fue liberado y entregado de manera inmediata al cliente .
En esta breve historia se observa el trabajo en equipo con el fin de cumplir con la fecha de
entrega al cliente.
Est situacin en una fortaleza:
F13: Trabajo en equipo

3.7.9.5.

Clima organizacional

3.7.9.6.

Anlisis de las competencias del personal

3.7.9.7.

Listar con cdigo las Fortalezas y Debilidades detectadas en toda esta

etapa de Diagnostico

F1: Ganancia en productividad

F2: Ventaja competitiva
F3: Mejora la imagen que tiene el empleado de la empresa
D1: Trabajo por inters.
D2: Realizar una actividad por obligacin.

3.7.10. Identificacin de las Fortalezas y Debilidades

Fortalezas
F1: Amplio posicionamiento en
el mercado
F2: Solvencia y fluidez
financiera
F3: Conocimiento del negocio

Debilidades
D1: Altos costos logsticos en
provincias.
D2: Demoras en la distribucin
de pedidos
D3: Altos costos del servicio

3.8.

Anlisis Estratgico

3.8.1. Identificacin de la ventaja competitiva en la cadena de valor

Nuestra empresa es rentable debido a que son excelentes en los procesos de

Operaciones, Ventas y Servicio Post Venta.

3.8.2. Definicin de la estrategia genrica nica o por portfolio de productos

En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la

capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de
tal manera que la disminucin de gastos redunde en un mejor precio para el
consumidor y en consecuencia en una mayor participacin de mercado. En la
estrategia de diferenciacin la empresa debe producir servicios/productos
exclusivos que sean percibidos as por los consumidores, quienes estn en
disposicin de pagar ms por tenerlos. Con una estrategia de enfoque o
concentracin (segmentacin o especializacin) la empresa se concentra en
satisfacer segmentos bien definidos, de poblacin, de productos o
geogrficos.

3.8.3. Matriz de combinatorias FODA

Anlisis
Externo
Vs
Anlisis
Interno
Fortalezas
F1: Amplio
posicionamiento en el
mercado
F2: Solvencia y fluidez
financiera
F3: Conocimiento del
negocio

Debilidades
D1: Altos costos
logsticos en provincias.
D2: Demoras en la
distribucin de pedidos
D3: Altos costos del
servicio

Oportunidades

Amenazas

O1: Crecimiento del

mercado global
O2: Alta demanda del
sector retail
O3: Precios bajos para la
compra de camiones
O4: Desarrollo de nuevas
tecnologas
F2/F3/O2:
Implementacin de un
nuevo servicio para la
distribucin de pedidos
de las empresas del
sector retail, en base a
una nueva infraestructura
tecnolgica a
implementar.
F1/O1: Creacin de
convenios con empresas
internacionales del
mismo rubro (alianzas
estratgicas).
D1/O3: Generar la
reduccin de costos
logsticos mediante la
compra de camiones para
la distribucin en
provincias con el fin de
ampliar la capacidad
logstica.
D2/O4: Creacin de un
sistema de seguimiento
para el control del ruteo y
de entregas.

A1: Reduccin de costos

de servicio de las
competencias
A2: Ingreso de nuevas
competencias

3.8.4. Patrones estratgicos

Tema no desarrollado

F1/A1: Fidelizar a los

clientes brindando un
servicio de buena calidad
con valor agregado.
F3/A2: Implementacin
de puntos de informacin
en lugares estratgicos
reforzando la calidad y
cualidades del servicio.

D3/A1: Minimizar el
costo del servicio
e incrementar
la captacin de nuevos
clientes.
D3/A2: Estandarizacin
de procesos por zonas.

3.8.5. Estrategia del Ocano Azul

Tema no desarrollado

3.8.6. Clasificacin de estrategias

Estrategia

Tipo de estrategia

F2/F3/O2: Implementacin de un nuevo

servicio para la distribucin de pedidos
de las empresas del sector retail, en
base a una nueva infraestructura
tecnolgica a implementar.
F1/O1: Creacin de convenios con empresas
internacionales del mismo rubro (alianzas
estratgicas).
F1/A1: Fidelizar a los clientes brindando
un servicio de buena calidad con valor
agregado.

Estrategia externa/ Diversificacin horizontal

F3/A2: Implementacin de puntos de

informacin en lugares estratgicos
reforzando la calidad y cualidades del
servicio.

Estrategia externa / Intensiva/penetracin de

mercado

D1/O3: Generar la reduccin de costos

logsticos mediante la compra de
camiones para la distribucin en
provincias con el fin de ampliar la
capacidad logstica.

Estrategia interna/ estrategia funcional /

rea operaciones logsticas

D2/O4: Creacin de un sistema de

seguimiento para el control del ruteo y
de entregas.

Estrategia interna general / Tecnolgica

D3/A1: Minimizar el costo del servicio

e incrementar la captacin de nuevos
clientes.

Estrategia interna/ estrategia funcional/ rea

comercial

D3/A2: Estandarizacin de procesos por

zonas.

Estrategia interna /estrategia funcional / rea

direccin

Estrategia externa / aventura conjunta

Estrategia interna/ estrategia funcional / rea

comercial

3.8.7. Definicin de un plan estratgico general

3.9.

Modelo de Negocio futuro

3.9.1. Definicin del mapa estratgico propuesto

Tema no desarrollado.

3.9.2. Definicin del modelo de Negocio Futuro

3.9.2.1.

Modelo de negocio Canvas futuro

3.9.2.2.

Modelo de negocio funcional

Tema no desarrollado

3.9.2.3.

Organigrama futuro

Tema no desarrollado

3.9.3. Modelamiento de procesos futuros

Tema no desarrollado

3.9.3.1.

Mapa de procesos top futuro

Tema no desarrollado

3.9.3.2.

Mapa del proceso elegido futuro

Tema no desarrollado

3.9.4. Brecha entre modelo de negocio actual y futuro

3.9.5. Actualizacin del plan estratgico general segn brecha identificada

Tema no desarrollado

3.10. Ejecucin de la estrategia

3.10.1. Seleccionar del plan estratgico los objetivos y estrategias que se usarn para
el cambio del proceso, del organigrama y la direccin de personas

Para el cambio de proceso:

Crear nuevos protocolos y controles que permitan realizar el trabajo ms fcil y
eficientemente, y que permita medir la eficacia del servicio en todas las reas de la
empresa.
Redistribuir funciones entre el personal para equilibrar la carga laboral. Coordinar y
conocer las deficiencias o la sobrecarga que tienen los trabajadores para poder
redistribuir y reorganizar las funciones con otros trabajadores que no lo tengan, y
as cumplir con los objetivos generales de la empresa (ganancias) y con los
objetivos personal de cada trabajador (nuevos retos).
Establecer para cada rea de la empresa Scharff objetivos de mediano y largo
plazo, teniendo en cuenta lo que se debe mejorar en los procesos y establecer
reuniones para que, posteriormente, puedan verificar los inconvenientes o si han
cumplido con los objetivos a mediano plazo, etc.

Para el cambio en el organigrama:

Descentralizacin de funciones del staff.

Creacin de equipos de trabajo en cada rea para la mejora de los procesos y de

la calidad.

Aumentar la rapidez en las comunicaciones y evitar tantas comunicaciones

jerrquicas.

Perspectiva

La direccin de personas:
Concientizar y orientar a los coordinadores y supervisores de reas (lderes de la
empresa) a travs de capacitaciones de liderazgo y trabajo en grupo.
Definir proyectos que motiven a todos los trabajadores de la empresa.
Crear programas de estimulacin al personal a travs de cursos de formacin u
ofreciendo cursos de su inters con los que consigan mejorar la productividad de
su trabajo diario. Aumentar las perspectivas de crecimiento y mejora.

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativa-Proyecto

Financiera

*Incrementar la liquidez.
*Reducir gastos.
*Incrementar las
utilidades.

*Recuperacin
de cuentas
incobrables.
*Porcentaje de la
reduccin de
costos.
* Cumplimiento
de las polticas
contables
financieras.

Ao
2017
al
100%

*Crear un plan
para recuperar las
cuentas por cobrar.
*Crear un plan de
reduccin de
costos.
*Fortalecer la
relacin entre
proveedores,
clientes y bancos.

Del Cliente

*Dar una imagen de

calidad.
* Liderazgo en el servicio.

*Porcentaje o
medidor de
satisfaccin de
los clientes
finales.
*ndice del
servicio.

Ao
2016
al 50%

* Implementar
mejoras en el
servicio a fin de
dar soluciones
ajustadas a las
necesidades de los
clientes finales.
*Mantener la
mejora el tiempo
de entrega en un
90%

* Medidores de
eficacia y

Ao
2016

Proceso
interno

*Mejorar la productividad
y eficacia de los procesos.

Ao
2017
al
100%

*Crear un plan de
mejoramiento de

Aprendizaj
ey
crecimient
o

*Incrementar la
proactividad en el
servicio y evitar la
sobrecarga laboral
innecesaria.

productividad.
* Medidores de
rendimiento por
trabajador.

al
100%

*Incrementar el desarrollo
profesional de los
trabajadores en la
empresa.
*Incrementar la
motivacin y satisfaccin
del personal.
*Elaborar un plan
estratgico que garantice
la permanencia de la
empresa.

*Porcentaje del
cumplimiento
del plan de
capacitacin.
* Porcentaje de
satisfaccin de
los clientes
internos y de los
empleados que
reciben
incentivos.
*Porcentaje del
cumplimiento
del plan.

Ao
2016
al 40%

3.10.2. Anlisis y mejora de Procesos

Ao
2017
al
100%

Ao
2017
al
100%

los procesos
crticos.
* Crear nuevos
protocolos,
controles y planes
de contingencia
que permitan
realizar el trabajo
ms fcil y
eficientemente.
* Redistribuir
funciones entre el
personal y sus
comunicaciones.
*Plan anual de
capacitacin y
evaluacin del
personal.
*Implementar una
poltica de
incentivos a los
trabajadores en
funcin a
resultados.
*Organizacin de
reuniones o
talleres para la
construccin del
plan.

3.10.2.1.

Anlisis del Proceso actual

3.10.2.2.

Propuesta del Proceso mejorado

3.10.3. Anlisis y Diseo de Organigrama

3.10.3.1.

Anlisis del Organigrama Actual

Organigrama de la empresa Scharff Logstica Integrada

Dentro del organigrama actual de la empresa Scharff Logstica Integrada (SLI),

se encontraron las siguientes observaciones:
1 El rea administrativa de planeamiento es un rea vacante por lo que
debera estar en dibujado con lneas discontinuas.

2 La jefatura de seguridad est contratada por la misma empresa Scharff

Logstica Integrada, ms los servicios de resguardo y vigilancia los realiza un
tercero; por lo tanto, la lnea de relacin debera dibujarse punteada.
3 Se observa en la grfica anterior, que el organigrama es formal. En l se
muestra la estructura de la empresa, autoridad y jerarqua (lneas de relacin).
Sim embargo, el rea legal no tiene la misma relacin que con las otras
jefaturas. Esta rea no est considerada como una jefatura sino como un staff
de apoyo para la empresa; por lo cual, se indica que est parte del
organigrama est mal definido y ubicado.
4 Comentarios: Dentro del grfico se observa que todas las reas reportan
jerrquicamente a la jefatura que les corresponde sin tener coordinacin con
otras reas que podran ser de mucho apoyo. No hay mucha sinergia. Se
debera implementar roles de enlace o lneas funcionales para crear mayor
sinergia dentro del organigrama de la empresa y as poder generar mayor
rentabilidad.

En

este

trabajo

investigacin,

segn

el

organigrama

presentado

anteriormente, se identifica que la empresa SLI tiene un tipo de organizacin

mecnica, ya que tiene un estilo de direccin en el control formalizado,
comunicacin formal y autoridad centralizada. Las decisiones u rdenes son
dadas desde arriba y la comunicacin est dentro la jerarqua funcional.

Departamentalizacin Actual

La

empresa

Scharff

Logstica

Integrada

(SLI)

ha

elaborado

su

departamentalizacin agrupada por funciones con el fin de cada rea de la

empresa conozca bien cules son las funciones que deben realizar y disminuir
la presin laboral sobre un solo jefe o gerente, incentivando siempre la
especializacin.

Tipo de configuracin Organizacional de la empresa

Organizacin profesional: la empresa SLI enfoca mucho poder poltico en el

ncleo de las operaciones. Se basa en que teniendo profesionales con
experiencia y capacitados, el negocio ir hacia el rumbo correcto y generar
mayor rentabilidad. Para ello, el rea de RRHH y bienestar social impulsa al
profesionalismo, buscando crear convenios con distintos centros de estudio y
solventando el pago de estudios universitarios para ciertos empleados (si
cumplen los requisitos ms sustento) y ofreciendo clases especializadas
dentro de la misma empresa para beneficio de los trabajadores.

Fortalezas y debilidades de la organizacin actual:

FORTALEZAS
Trabajadores con experiencia

DEBILIDADES
Mala organizacin de reas.

y conocimiento del negocio.

Falta de tecnoestructura.

Jerarquizacin y funciones

Falta de staff de apoyo.

definidas claramente.

mbito de control.

Reduce el doble esfuerzo

laboral.

3.10.3.2.

Propuesta de organigrama

Se define el organigrama presentado anteriormente como un nuevo modelo

de organigrama que la empresa SLI debe implementar a fin de alcanzar sus
objetivos estratgicos, de generar mayor sinergia entre cada una de las
reas de la empresa y mayores ganancias. A travs de este organigrama,
se visualiza mejor la distribucin de cada rea, el rol

y que funciones

coordina un rea juntamente con otras a fin de cumplir sus objetivos. Se ha

corregido las observaciones que haba en el organigrama actual de la
empresa (1, 2, 3 y 4) y se ha implementado una reestructura de cada
rea.

Por otro lado, en el organigrama actual de la empresa, solo se puede

apreciar la jerarqua establecida, mas con la nueva propuesta se busca
integrar y hacer el trabajo ms interesante para los empleados. Para ello,
se ha adicionado en el organigrama al rea de Comercio Exterior o Courier
Internacional que si bien el rea ya existe dentro de la empresa SLI est no
poda visualizar dentro de su organigrama cuando cumple una parte
importante dentro del modelo de negocio de la empresa. Se han
reorganizado las reas y se ha dividindolas en Tecnoestructura, staff de
apoyo y ncleo de operaciones a fin de entender mejor el orden y
organizacin de la empresa. Se ha implementado los roles de enlace entre
las reas de: Comercial y Servicio al Cliente, seguridad y aduanas o Sunat,
y distribucin con almacn FedEx a fin de que el trabajo avance y se
cumpla con calidad. Con respecto a las jerarquas funcionales se ha
colocado el encargado de las compras reporte al jefe del rea Comercial
sobre los avances que este tiene o de cualquier toma de decisiones; de
igual manera el encargado de Bienestar Social con el jefe de rea de
Recursos Humanos para asegurar la calidad y productividad en el servicio.

Dentro de configuracin organizacional y las debilidades se tiene que existe

un mbito de control debido al

poder poltico que tiene el ncleo de

operaciones en la empresa. Para lo cual, aparte de proponer una nueva

estructura dentro del organigrama y buscar un equilibrio en el poder, se
recomienda otorgar poder poltico a la parte de la tecnoestructura de la
empresa,

ya que esta parte busca la estandarizacin y control de los

procesos; con ello, no solo buscara incentivar al empleador al

profesionalismo sino de promocionarlo o reconocerlo junto con el alcance
de sus objetivos medidos por otra rea. De este modo, la empresa SLI
puede controlar que con el alcance los objetivos por rea el negocio sigue
enrumbando correctamente.

Tipo de organizacin sugerida:

Finalmente, se sugiere que la empresa siga con el mismo tipo de

organizacin: mecnica, ya que en el negocio ha ido creciendo bajo este
concepto y lo viene haciendo positivamente. El personal conoce cul es su
trabajo en todo momento y con esto se reduce el generar doble carga
laboral, generando un entorno estable. Adems dado que la empresa est
en constante crecimiento se necesita llegar el control sobre cada rea de la
empresa.

3.10.4. Direccin mejorada de la empresa

3.10.4.1.

Liderazgo mejorado

Para que la empresa genere mayor valor el Gerente General y el Jefe del rea deberan
fomentar un liderazgo transformacional para que los empleados se sientan motivados y
aumenten su productividad y eficiencia.
Caractersticas que deberan tener estos lderes:

Emplean niveles altos de comunicacin para conseguir los objetivos.

Aportan visin de cambio que consiguen transmitir a los empleados.
Trasmiten confianza, respeto y admiracin.

3.10.4.2. Motivacin mejorada

Motivaciones extrnsecas que deben aplicar el Gerente General y el Jefe del rea de
Ventas para el Stakeholder Trabajador:

Incentivos por ventas.

Bono por puntualidad.
Capacitacin sobre un determinado software para que los trabajadores para el
buen desempeo de sus labores.
Aumento de salario.
Estabilidad laboral.

Motivaciones intrnsecas que deben aplicar el Gerente General y el Jefe del rea de
Ventas para el Stakeholder Trabajador:

Oportunidad de asumir nuevas funciones y mayor responsabilidad.

Reconocer los logros positivos de los empleados.
Mejorar el conocimiento.
Participacin en actividades benficas.
Reconocimiento personal

Motivaciones extrnsecas:
Dueo: Dinero
Cliente: Precio
Proveedor: Facturar
Sociedad: Desarrollo social
Gobierno: Dinero

Motivaciones intrnsecas:
Dueo: Avance
Cliente:Avance
Proveedor: Avance
Sociedad: Avance
Gobierno: Avance

3.10.4.3.

Trabajo en equipo mejorado

Las acciones para mejorar el trabajo en equipo en la empresa son:

-

Respeto
Cumplir con las normas
Mejorar las relaciones para generar confianza.

3.10.4.4.

Cultura mejorada

3.10.4.5.

Clima organizacional mejorado

Para mejorar el clima organizacional se tendran que realizar lo siguiente:

-

Reconocer o saber comunicar a los empleados los buenos desempeos por los
trabajos bien realizados.
Escuchar a los empleados con el fin de reconocer los problemas que afectan el
desempeo de sus labores.
Comunicacin constante para que los empleados se sientan tomados en cuenta.
Fomentar siempre el respeto.
Brindar oportunidad de carrera y desarrollo profesional a los empleados.
Brindar a los empleados buenas condiciones de trabajo y recursos.

3.10.5. Anlisis Beneficio Costo

Inversin (S/.):
+ 30 mil en Software
+ 40 mil en Hardware
+ 250 mil en Flota de camiones
+ 1 mil en Capacitacin general
+ 4 mil en Cursos de capacitacin
+ 5 mil en Eventos de confraternidad
+ 5 mil en Eventos para los clientes
+ 10 mil en Beneficios sociales
Total de Inversin (S/.): 345 mil
Beneficios(S/.)
+ 320 mil en aumento de ventas (por reduccin de tiempo del proceso,
disminucin de errores)
+ 180 mil en ahorro de costos (reduccin de personal de horas extras,
reduccin de sueldos, reduccin de procesos, publicidad)
Total Beneficios (S/.): 500 mil
Ratio Beneficio/Inversin: 500 mil/345mil: 1.449

4. PLAN DE IMPLEMENTACIN Y CONTROL

4.1.

Cronograma de implementacin

4.2.

Control de la ejecucin
Tema no desarrollado.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los servicios de mensajera y paquetera denominados courier, actualmente son de vital
importancia y forman parte de la actividad empresarial, ya que desempea un rol
fundamental en el desarrollo de las actividades cotidianas de las empresas. Al desarrollar
el estudio de mercado, podemos concluir que existe un alto nivel de utilizacin del
servicio, pues el estudio nos muestra un mercado amplio y con oportunidades de exadir.
Es preciso recalcar que el mercado meta se muestra asequible, lo cual nos da una pauta
para incursionar en este mercado, presentando un servicio con caractersticas mejoradas
basadas en los requerimientos y preferencias de los usuarios del mercado. Cabe aclarar
que a pesar de que los principales proveedores del servicio son verdaderamente slidos y
que adems incorporan varios beneficios adicionales al servicio; estos no han logrado la
total satisfaccin de sus usuarios, por lo cual el usuario no muestra fidelidad a su
proveedor del servicio. Sera recomendable llevar un seguimiento de cada uno de los
usuarios e ir analizando su nivel de satisfaccin, de modo que se pueda detectar a tiempo
el factor o factores que estn generando insatisfaccin en los usuarios, todo esto se
desarrollara con la finalidad de complacer al usuario y lograr crear en l un espritu de
fidelidad hacia su proveedor del servicio.
La factibilidad del proyecto que se muestra en el plan econmico financiero, es satisfacer
El desarrollo del plan de puesta en marcha, pone en manifiesto varios factores que
facilitanlas necesidades de crecimiento econmico a cada uno de los integrantes de la
Empresa, La implantacin del proyecto. El asignar las tareas nuevas segn el diagrama a
realizar a cada uno de los integrantes. De esta forma, permite verificar el cumplimiento de
estas tareas y lograr un adecuado manejo de las mismas con el fin de crear mayor
sinergia entre las diferentes reas. Se recomienda definir las fechas lmites en las que se
debe cumplir una tarea, esto permitir verificar y controlar si stas se estn cumpliendo a
cabalidad o tambin permitirn detectar el motivo por el que se est obstaculizando el
cumplimiento de dichas tareas.
El seguir manteniendo, mejorando y en continuo desarrollo de los valores tanto
personales como empresariales es lo ms importante y que no se tiene que descuidar, ya
que es el pilar para conservar una imagen de confianza en el mercado. Por lo tanto la
misma empresa es responsable, ya que de esto depender el xito.
El conocimiento de los requerimientos legales inmersos en la constitucin de la empresa
es un factor importante para la creacin de sta, ya que ayudarn a prever cuales son los
trmites, requisitos y correspondientes afiliaciones que se deben realizar para su
funcionamiento y los costos que estos trmites representan para la empresa. Se
recomienda estar al tanto de las actualizaciones de los trmites y requerimientos legales a
los que se hallan sometidas las empresas para poder funcionar de manera legal.
El desarrolla y actualizacin de nuevas tecnologas es un aliado importante para seguir
manteniendo clientes ya estables y mantener el profesionalismo que nos caracteriza.

6. ANEXOS

Anexo 1
Scharft Logstica Integral
Servicios
En Scharff estamos preparados para brindarle servicios de distribucin, almacenamiento,
transporte de carga sobre dimensionada, servicio expreso nacional y metropolitano,
servicio expreso internacional Fedex, freight forwarder o carga internacional, aduanas y le
brindamos la eficaz asesora en todos los procesos logsticos.
Courier Nacional y Metropolitano
El servicio personalizado es nuestra principal fortaleza. Efectuamos sus envos de
acuerdo a las necesidades de tiempo que requiera.
Nuestra cobertura a nivel nacional y aplicacin de tecnologa adecuada nos permite
adaptarnos a procesos. Adicionalmente, les ofrecemos un servicio de visualizacin va
nuestra pgina web de la conformidad de entrega.
Almaceamiento y Distribucion
Contamos con servicios de Depsito Aduanero Autorizado y Depsito
simple. Gracias a nuestra infraestructura y el personal idneo para el almacenamiento de
cualquier tipo de producto.
Nos encontramos estratgicamente ubicados cerca de las principales zonas industriales y
comerciales.
Nuestros locales cuentan con sistemas de seguridad, maquinaria y equipo para el
adecuado manipuleo de sus mercaderas.
Transporte de Carga Sobredimensionada y Proyectos Especiales
Tenemos la capacidad y experiencia, para brindar el servicio de transporte de carga
sobredimensionada y Proyectos Especiales, orientado a los Sectores Minero, Petrolero
e Industrial
Agenciamiento de Aduanas
Escuchar, comprender y entender las necesidades de su negocio, sumado a nuestra
experiencia, constante actualizacin y anlisis en los diferentes sectores econmicos, nos
permite asesorarlo oportunamente sobre los diversos requerimientos que exige el
comercio exterior.
Este beneficio importante se traduce en informacin permanente, disponibilidad de su
mercadera en el menor tiempo posible y ahorro de recursos.
Freight Forwarding

Ofrecemos soluciones adaptadas a su negocio. Atendemos sus necesidades de Carga

Internacional Consolidacin y desconsolidacin de carga cualesquiera sean sus trminos
de compra o venta.
Nuestra alianza estratgica con FTN (FedEx Trade Network) nos permite una optimizacin
de tiempos de trnsito y eficiencia en el servicio.
Asesora
Todo lo necesario para que pueda realizar importaciones y exportaciones sin
contratiempos

Anexo 2
A continuacin se detallan las principales empresas competidoras:

ENLACE CORREOS
Enlace Correos tiene una experiencia de ms 20 aos en el mercado postal. Inici sus
operaciones el 01 de septiembre de 1988dedicndose al reparto de correspondencia,
pequea paquetera,
Valijas y transporte de documentos en general.
OLVA COURIER
En 1986 se funda OLVA & ASOCIADOS S.R.L., empresa de correo privado dirigida al
correo nacional a travs de la marca de servicio OLVA.OLVA COURIER ha habilitado
un conjunto de servicios que tienen como finalidad las comunicaciones entre personas
naturales y empresas a nivel nacional e internacional.
PITS LOGSTICA INTEGRAL
PITS Logstica Integral inici sus operaciones en el ao 1997 y ofrece servicios de
logstica local, nacional e internacional.

SMP COURIER SERVICIOS LOGISTICOS DE COURIER S.A.

SMP Courier es una empresa que naci en 1977 como Entregas y Servicios San
Martn de Porres SRL dedicada a brindar el reparto de correspondencia a nivel local.
URBANO EXPRESS
Urbano Express Holdings, es una empresa multinacional especializada en la
distribucin de correspondencia masiva para grandes clientes. En el Per inici
operaciones en el ao 2003, y se especializa en la distribucin masiva de envos de
bajo peso para grandes empresas.
SERVICIO EXPRESO
SERVICIO EXPRESO S.A. nace en el ao 2000 como una empresa de courier privado,
especialista en servicio de mensajera local nacional e internacional.

DHL
DHL es el lder global de la industria de envos Express y de logstica internacional,
especializndose en brindar soluciones personalizadas. En el Per inici sus
operaciones el 27 de enero de 1993 y dispone de 62 puntos de atencin a nivel
nacional, siendo el departamento de Lima y Callao el que concentra el mayor nmero
de puntos de atencin (13), seguido de Apurmac, Cajamarca y Piura con cinco puntos
de atencin cada uno.
TNT
Empresa de servicio areo expreso internacional que inici operaciones en 1946 en
Australia. Forma parte del holding holands TNT Post Group (TPG) en asociacin con
la empresa de correo de los Pases Bajos Royal PTT Post. En el Per inici sus
operaciones el 25 de mayo de 1994 y cuenta con agentes en todos los departamentos
pero no son exclusivos.
EMPRESAS DE TRANSPORTE TERRESTRE
Las empresas de transporte tambin forman parte del mercado de servicios postales,
al transportar sobres, paquetes y encomiendas en sus rutas de pasajeros. La principal
diferencia con el resto de operadores postales es el nivel de servicio que ofrecen. Las

empresas de transporte suelen entregar envos en el terminal de llegada y no en el

destino final del mismo, por lo que la persona o empresa destinataria es responsable
de recoger el envo en el terminal terrestre.
Entre las principales limitaciones de las empresas de transporte como operadores
postales, se encuentra el no contar con una plataforma tecnolgica eficiente, que
respalde los valores propios del servicio postal (puntualidad, eficiencia y diversidad de
horarios, seguridad en la entrega). Estas empresas no disponen de la cobertura
suficiente a nivel nacional, pues utilizan la cobertura del transporte de pasajeros
(negocio principal). Asimismo, no cuentan con un seguimiento adecuado para
garantizar la confirmacin de llegada del envo. Entre las principales empresas de
transporte se encuentran: Cruz del
Sur, Flores Hnos., Ormeo, Transportes Civa, Tepsa, Cial y
Transportes Lnea, entre otras.

Fotos de la empresa y de algunos procesos:

Almacenes y distribucin:

reas administrativas:

Bibliografa
BAUTISTA, Paul (2016) Recopilacin de diapositivas de la organizacin y direccin de
empresas. Lima: UPC.
Ejecucin de Estrategia - bac & asociados (n.d). Consultado el 29 de Julio del 2016.
Sitio web oficial de consulta sobre la ejecucin de estrategias; contiene enlaces de
inters: (http://www.bacyasociados.com/esp/ejecucion.shtml)
Scharff Internacional: Nuestra Empresa (n.d). Consultado el 2 de Julio del 2016. Sitio
web oficial de la empresa Scharff; contiene informacin sobre la institucin y enlaces
de inters: (http://www.gruposcharff.com/nuestra_empresa.html)
Scharff Internacional: Ubicacin (n.d). Consultado el 6 de Julio del 2016. Sitio web
oficial de la empresa Scharff; contiene informacin la ubicacin de la empresa por
zonas: (http://www.gruposcharff.com/nuestra_empresa.html)
Wikipedia, la enciclopedia libre (n.d) Consultado el 13 de Julio del 2016. Sitio web
oficial de consulta sobre definiciones del curso; contiene enlaces de inters:
(https://es.wikipedia.org/wiki/)