Tcnicas para la Mejora de la Gestin de los Recursos

Humanos en la Empresa
En la actualidad, se asume que el principal activo de cualquier organizacin radica en las
personas.
La calidad, la productividad, la rentabilidad, la satisfaccin de los clientes y la imagen de
una empresa dependen en gran medida de la formacin, la coordinacin y la motivacin de
su plantilla. Para que una empresa funcione adecuadamente es preciso que las personas que
la integran sepan, quieran y puedan trabajar de forma adecuada.

La inadecuada gestin de
personas puede provocar innumerables problemas que perjudican el desempeo de una
organizacin:

Falta de motivacin

Indefinicin de responsabilidades

Falta de formacin / informacin

Falta de comunicacin interna

Falta de cooperacin

Falta de coordinacin

Conflictos de intereses

En el presente documento se exponen ofrece una visin resumida de algunas de las

metodologas que Sinapsys Business Solutions, S.L. utiliza en sus servicios de consultora
para resolver este tipo de problemas.

Cualquier iniciativa de cambio debe desarrollarse con el imprescindible liderazgo de la

Direccin y con un compromiso de continuidad. Iniciar un cambio y crear expectativas que
luego no se cumplan puede provocar frustraciones y empeorar la situacin de partida. La
implantacin debe realizarse con profesionalidad y tras un adecuado diagnstico que
permita seleccionar las herramientas adecuadas a cada circunstancia (una sola o una
combinacin de varias de ellas).
1. Liderazgo
El liderazgo se puede definir como la capacidad de un individuo para desarrollar el
potencial de un equipo en aras de un inters comn.
Existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo,). Cada estilo
puede ser adecuado en funcin del contexto y las caractersticas de los colaboradores. La
fuente del liderazgo puede ser el carisma, el poder jerrquico, el poder del conocimiento o
el comportamiento.
Mediante formacin y entrenamiento, las personas que tengan responsabilidad sobre otras
pueden desarrollar el estilo de liderazgo ptimo. Un lder no manda sino que dirige, no
impone, sino que busca consenso, no divide sino que une.
Ejemplo: En una empresa del sector alimentario se detectaron problemas por el marcado
estilo autoritario de sus lderes. En un curso de liderazgo se explicaron los estilos de
direccin. Los participantes pudieron evaluar su estilo de direccin cumplimentando un
cuestionario. Adems, cada participante aprendi a evaluar los pros y contras de cada estilo
y saber aplicar el ms adecuado en cada circunstancia.
2. Mentoring
El mentoring (tutelaje) es un proceso mediante el cual una persona (mentor) ensea,
aconseja, y gua a otra, (el tutelado), en su desarrollo personal y profesional. Es el
tradicional tutelaje que en la actualidad se utiliza fundamentalmente en los puestos altos
de las organizaciones.
El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definicin de objetivos,
planificacin y seguimiento de los resultados.
Aunque existen similitudes, el mentoring se diferencia del coaching en el mentor debe
contar con experiencia y conocimientos en el campo en que quiere iniciar al tutelado,
mientras que el coach no tiene por qu tener una experiencia en ese campo.
Algunas ventajas del mentoring:

El mentoring es una poderosa herramienta que facilita la retencin y

transmisin del conocimiento en la empresa

Incrementa la satisfaccin del tutor y del tutelado

Incrementa la retencin de personal y el compromiso de stos con la

empresa.

Ejemplo: Un directivo de una empresa del sector de la construccin, sin tiempo ni

disciplina para cursar un master, contrat un mentor para aprender lo que necesitaba de
forma prctica (menos acadmica) y con ayuda personal. Esta formacin le ayud a mejorar
su estilo de liderazgo y a aplicar tcnicas de gestin de personas en su empresa.
3. Evaluacin del Clima Laboral
Esta tcnica de diagnstico permite obtener una evaluacin objetiva del grado de
satisfaccin de las personas de una organizacin, conocer sus necesidades y expectativas en
el trabajo y su percepcin de los problemas existentes.
Existen circunstancias que pueden dificultar la eficacia y objetividad de un proceso de
evaluacin del clima laboral, tales como:

Conflictividad laboral

Insatisfacciones laborales

Falta de comunicacin

Es preciso tener en cuenta estas condiciones por lo que antes de iniciar el proceso de
encuesta, puede ser preciso una campaa de comunicacin previa, con objeto de explicar
qu, porqu y para qu se pretende llevar a cabo este diagnstico.
Si existe una representacin sindical en la empresa, es conveniente planificar este proceso
con su colaboracin y consenso.
La evaluacin debe ser totalmente annima y sus resultados publicados a todos los niveles.
La evaluacin debe ir seguida de un plan de mejora encaminado a resolver los conflictos y
problemas que se hayan detectado.
La evaluacin debe repetirse una vez adoptadas las mejoras, con objeto de comprobar su
efectividad y consolidar el proceso de mejora continua.

Ejemplo: En una empresa de

fabricacin de muebles, se observaban problemas de falta de motivacin, falta de trabajo en
equipo y tensiones internas. Los resultados de una evaluacin de clima laboral pusieron de
manifiesto que las reas principales de mejora eran: definir responsabilidades, establecer
sistema de incentivos, mejorar la formacin del personal y ofrecer posibilidades de
desarrollo interno.
4. Gestin por Competencias / Gestin del Conocimiento y Evaluacin
del Desempeo
Esta metodologa permite conciliar los intereses de la empresa con los intereses de cada
individuo. Al mismo tiempo se comparan los conocimientos y habilidades requeridos por la
organizacin con los que residen en las personas.
Podemos definir competencia como la aptitud o cualidad que hace que una persona est
capacitada para desempear una funcin.
La gestin de competencias se ocupa de identificar todo lo necesario para que las personas
sepan, quieran y puedan aportar todo su valor en beneficio de la organizacin.
La gestin por competencias, requiere:

Una identificacin de las competencias necesarias para el logro de los

objetivos de la organizacin (estratgicos, tcticos y operativos)

La evaluacin de las competencias existentes en los miembros de la

organizacin

Un plan para adecuar las competencias existentes con las necesarias

El establecimiento y seguimiento de objetivos de desempeo tanto

individuales como colectivos. Estos objetivos deben permitir verificar el
aprovechamiento de esas competencias

Ejemplo: En una gestora, se estableci un sistema de gestin por competencias, se

determinaron las funciones de cada puesto, se definieron objetivos cuantitativos para cada
puesto y cada departamento y se estableci un plan de formacin que tena en cuenta las
necesidades de formacin de cada persona.
5. Sistemas de Incentivos
Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliacin de los intereses de cada
persona con los intereses de la empresa.
Los incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e indicadores
consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente, claro y conciso.
Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero tambin con los
objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes
individualistas.
Uno de los requisitos bsicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la
comunicacin interna:

Sobre los objetivos de la empresa

Sobre los objetivos individuales

Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo, con objeto de

que puedan corregirse las desviaciones

Ejemplo: En la misma empresa de gestora en la que se estableci el sistema de evaluacin

del desempeo, se establecieron incentivos en funcin del grado de cumplimiento de los
objetivos de productividad, calidad e ideas aportadas por cada persona y los equipos.
6. Tcnicas de Anlisis y Resolucin de Problemas y Trabajo en Equipo
La competitividad de una organizacin depende en gran medida de su capacidad para
convertir los problemas en oportunidades.
Para desplegar esta poltica, es preciso concienciar al personal, incentivarlo, liderarlo,
promover la comunicacin interna pero tambin aplicar tcnicas que permiten analizar
los problemas, identificar causas, sus posibles soluciones e implantarlas de la forma ms
eficiente.
Estas tcnicas se basan en anlisis de datos y trabajo en equipo. Entre otras, cabe destacar:

Espina de Pez (Diagrama de Ishikawa)

Diagrama de Pareto

Histogramas

Hoja de Recogida de datos

Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

Diagrama de Afinidad

Diagrama de Relaciones

Anlisis del Campo de Fuerzas

Tormenta de Ideas (Brainstorming)

Estratificacin de datos

Diagrama de Correlacin

Control Estadstico de Procesos

No slo es adecuado dominar la tcnica, sino saber elegirla y tambin encadenar unas con
otras, puesto que son complementarias. Una secuencia habitual de un proceso de resolucin
de problemas podra ser el siguiente:

Definicin del Problema

Recopilacin de Datos

Anlisis de Datos

Investigacin de Causas

Propuesta de Soluciones

Evaluacin de Soluciones Alternativas

Implantacin de las Soluciones

Verificacin de la Efectividad

En cada fase, se pueden aplicar diversas tcnicas, p.ej.:

Definicin del Problema

Recopilacin de Datos (Hoja de Recogida de Datos)

Anlisis de Datos (Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de

Correlacin, )

Investigacin de Causas (Brainstorming, Diagrama de Ishikawa,

Diagrama de Relaciones, Diagrama de Afinidad, AMFE,)

Propuesta de Soluciones (Brainstorming)

Evaluacin de Soluciones Alternativas (Anlisis del Campo de Fuerzas)

Implantacin de las Soluciones

Verificacin de la Efectividad (Diagrama de Pareto, Histograma)

Ejemplo: En una empresa de fabricacin de laminado para muebles se detectaban muchos

problemas de calidad y productividad (falta de rotacin de stocks, incumplimiento de
plazos de entrega, fallos de calidad de producto,). Tras investigar los resultados mediante
los diagramas de Ishikawa y Pareto, se lleg a la conclusin de que estos fallos se podran
evitar adoptando las siguientes medidas.

Cambio de diseo de utillajes, de forma que su montaje sea ms rpido

y con menos ajustes.

Minimizar los cambios de utillajes, especializando cada lnea de

produccin en menos producto

Establecer un sistema de control estadstico de procesos

Mejorar la formacin y sensibilizacin de personal en relacin a los

problemas de calidad, estableciendo una matriz de formacin y
polivalencia.

7. Gestin de Reuniones
Al finalizar muchas reuniones, los participantes tienen la sensacin de haber perdido el
tiempo, sin concretar objetivos ni acciones, sin analizar con la suficiente profundidad los
problemas, sin generar el compromiso requerido para abordar cambios.
La gestin eficiente de reuniones requiere un protocolo en el que se establecen pautas
concretas de actuacin en las tres fases de la reunin:

Preparacin (recopilacin de la informacin, convocatoria de la reunin,

)

Ejecucin de la reunin (gestin del tiempo, gestin del orden del da,
formalizacin del acta, ...)

Seguimiento (seguimiento de los acuerdos de la reunin)

Se pueden distinguir varios tipos de reuniones por su objetivo:

Informativas

De decisin

De planificacin y coordinacin

De anlisis

En cualquier reunin es fundamental el rol del moderador. Entre otras funciones, el

moderador debe:

Asegurar que se sigue el orden del da

Asegurar que cada asunto se trata con la profundidad y rigor debidos

Asegurar que todos los implicados han tenido la oportunidad de

participar

Detectar y resolver cualquier conflicto de intereses

Asegurar que se toman las decisiones por el mecanismo previamente

consensuado (preferiblemente por consenso)

Detectar y evitar sesgos en los anlisis y las decisiones

Ejemplo: En una empresa de prefabricados de hormign, se generaban problemas de

calidad y productividad por una mala comunicacin entre la oficina tcnica (responsable
del diseo de las piezas) y produccin. Se establecieron reuniones semanales de
planificacin y coordinacin de los trabajos con responsables de ambos departamentos.
Estas reuniones contribuyeron en gran medida a evitar muchos problemas.
8. Comunicacin Interna
La comunicacin interna (horizontal y vertical, ascendente y descendente) es una condicin
necesaria para mejorar el clima laboral, favorecer el compromiso, ejercer el liderazgo y la
coordinacin de todas las personas de una organizacin.
La comunicacin interna no debe dejarse al azar, sino que debe ser planificada, ejecutada
y verificada de forma que se asegure el Qu, Para Qu, Quin, Cundo y Cmo se debe
comunicar.
Deben evitarse errores habituales como:

Considerar que la comunicacin es un proceso unidireccional y

descendente (ya que debe ser bidireccional y tanto ascendente como
descendente)

Dejar la comunicacin al libre albedro (ya que en estos casos, la

comunicacin se distorsiona y no se asegura que la informacin llegue a
quien, cundo y cmo debe llegar). Este es un caldo de cultivo para los
rumores.

Falta de coherencia o alineacin entre lo que se comunica y los objetivos

de la empresa

Comunicacin a destiempo: no es correcto que los canales de

comunicacin informales se adelanten a los canales de comunicacin
formales

Comunicacin por excepcin: no es conveniente comunicar slo las

malas noticias, es preciso tambin facilitar un feedback positivo.

Ejemplo: En una empresa de consultora de formacin se identificaron problemas de

comunicacin. Se estableci un plan de comunicacin interna que inclua, entre otros, un
sistema de gestin de propuestas de mejora que permiti canalizar decenas de sugerencias
de todo el personal que redundaron en un mejor funcionamiento de la organizacin y mayor
satisfaccin de las personas.

Domingo Rey Peteiro

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8.
SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.

Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:

1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno

se caracteriza por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay
cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e
influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general
(empresas

industriales,

empresas

de

servicios,

administracin

pblica, hospitales, universidades, etc.).

2. Necesidad de continua adaptacin. El

individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas
dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como
condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo
cambio.

3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte

de una filosofa sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes
para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto
en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los
individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que
el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y
aporte posibilidades de desarrollo personal.

4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por

intuicin (espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un
liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la
autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y
riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio
planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se
resuelve en unos pocos instantes.

5.

Necesidad

de

participacin

de

compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el

resultado del trabajo de pocas personas.

6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la

organizacin dependen de la comprensin y de la aplicacin de los
conocimientos sobre la naturaleza humana.

7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios

modelos y estrategias para situaciones en funcin del diagnostico
hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo

educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y
la estructura de la organizacin, de tal forma que esa pueda
adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas
tecnologas,

nuevos

mercados,

problemas

desafos.

Las

organizaciones son sistemas abiertos, " Las organizaciones son

sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los
cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen
lmites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son
abiertos porque intercambian materia, energa e informacin con el
ambiente y las transforman dentro de sus lmites.
Publicado por DIANA PEA en 8:48

http://tadminist.blogspot.com/2012/05/supuestos-basicos-del-d.html

Teora del desarrollo organizacional

Sal Trejo Fuentes

Administracin

02.12.2008

40 minutos de lectura

cultura organizacionaldesarrollo organizacionalgerencia y habilidades

gerencialesteora administrativa

Orgen
Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgi a partir de 1962 como un
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO es un
resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el
enfoque sistemtico.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento a la administracin.
Los orgenes del DO pueden atribuirse a varios factores:
a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre
la organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo
organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista
para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto
con las dems, a saber:
1. La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis,
cada una por separado, en la organizacin formal y en la
racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin
cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina.
Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;
2. La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una
reaccin de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo
nfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicolgico del
trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los
estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la
autoridad jerrquica formal.
3. Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos
aspectos organizacionales omitidos rechazados por la teora
clsica;
4. La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo
ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y
aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de
actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes de
la organizacin burocrtica o racional, basndose en la estructura

militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber

comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin
burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad
moderna.
5. La teora estructuralista represent una visin mas crtica de la
organizacin, esta concibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones. Una organizacin debe ser
interpretada como la sntesis de la organizacin formal y de la
informal. Dentro de una organizacin encontramos los objetivos
organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento,
etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes
(mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La
teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos
crticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente
dichas. No presenta una teora de la organizacin: slo critica las
teoras hasta entonces existentes y ofrece un mtodo de anlisis y
comparacin de las organizaciones;
6. La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las
relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente
sociolgico y motivacional. La organizacin se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin
para dirigir a las personas. De all surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las
relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms
una teora que aport nuevos conceptos y contribuciones que una
teora definitiva de la administracin. De la teora del
comportamiento result el movimiento del desarrollo
organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprob que no basta slo con desarrollar un
entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que es
necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un
programa coherente de cambios en toda la organizacin.
b. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la
administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre
moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica
motivacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no
siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca
un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
c. La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la
realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento
humano y mejorar las relaciones sociales, a travs de los T-Groups.

d. La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los Tgroups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos
autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional.
e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente
organizacional;
2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el
volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no
fuera suficiente para sostener el crecimiento.
3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente
especializadas y de competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:

f.

Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento

de sus mutables y complejas necesidades.

Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en

la razn.

Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en

ideas humano-democrticas.

La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la

vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de
su visin del mundo.

La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento

humano en las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los
aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el
surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre
proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son
elementos estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de
sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a
las normas que determinan una organizacin, los cargos y funciones
asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas
y se toman las decisiones.

g. El DO se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas

luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio,
organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad de la
psicologa, a pesar de que su aplicacin no se restrinja a un enfoque

meramente psicolgico. Es una continuacin de la teora de las

relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito
organizacional. El DO solo se afirm cuando incorpor el enfoque
sistemtico en el estudio de las organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables.
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin
en su interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita
lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental,
la explosin del conocimiento, de la tecnologa y de las
comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las
instituciones y los valores sociales;
2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de
dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un
ambiente dinmico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo,
comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades,
etc.;

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO parte de conceptos dinmicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional tpicamente
conductista: una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Las
contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema de recompensas y
contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribucin de cada participante a la organizacin
depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de
la organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.

Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos
(tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO.). Estos ltimos
logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la
orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su
autoconcientizacin, definen su rol en relacin con su organizacin.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamos acostumbrados a
realizar las cosas.
De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina cultura organizacional
al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros. La cultura de
una organizacin no es esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del
tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran
renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto
que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es cambiar su
cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o
fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los
participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese
clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas operacionales,
los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), adems de las
actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser

continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y

motivacin.
Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener
capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:
a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y
reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes
exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organizacin debe:
o

Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades

Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o

de fuera de la organizacin;

b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y

comprendan el pasado y el presente de la organizacin, as como
comprendan y compartan los objetivos de la misma;
c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista
unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el
ambiente;
d. Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin
pueda comportarse como un orgnico. Por tanto, no basta cambiar la
estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organizacin.

e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada
capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la
dcada de la explosin y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.

El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del

conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa

El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los

mercados, a la vida ms corta de los productos, a la creciente
importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias
completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge
cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo
u organizacin puede rpidamente entenderla y aceptarla, para que el

cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia ser

retorno puro y sencillo al estndar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores
y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda
la organizacin para promover nuevos valores, actitudes y conductas por
medio de procesos de identificacin e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de
conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo
que ese estndar se transforme en la nueva norma.

f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte del cambio
y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casiestacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.
La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le
presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena
realizacin de sus potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por
su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizacional
ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el
mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional
es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin. Esos
dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son
interdependientes y se compenetran ntimamente.
El desarrollo de una organizacin le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;

3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.

El DO Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: cuando el cambio es mnimo y est dentro de las
expectativas y las conveniencias. El cambio evolutivo es lento,
moderaDO Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas
y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso,
brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce
algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean
modelos explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin
con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el
desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo de cambio
para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensin.

h) FASES DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y
pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante
diferenciadas.
1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus
fundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente
supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran
volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar
innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansin, es la fase en que la organizacin crece, intensifica
sus operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La
preocupacin bsica es el aprovechamiento de la produccin de la
organizacin;
3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve
obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos
departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien
definida, una detallada visin del trabajo basada en la especializacin y
unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organizacin

piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad para los cambios

y para la innovacin;
5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de
reencuentro con la capacidad de innovacin perdida.

i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular
la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales
crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacin son:
1. El poder de la administracin frustra al empleaDO El poder es inherente
e indispensable a toda la organizacin. Es a travs del poder como la
organizacin retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia
los intereses de la organizacin de los intereses de los empleados. Esto
conduce a que muchas veces, stos no se identifiquen con ella,
desmejorando el desempeo de sus funciones, mediante actitudes
negativas.
2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el
compromiso emocional del empleaDO Cuando la organizacin est
dividida en departamentos, stos en divisiones, stas en secciones, y as
sucesivamente, se presenta una fragmentacin en la que el esfuerzo
humano se limita a rutinas predeterminadas y rgidas. El compromiso
personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromiso
personal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin
motivacin. La motivacin es un estado del espritu relacionado
directamente con la emocin. Si sta no se encuentra presente en una
organizacin, no habr compromiso personal de los individuos;
3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del
empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la
organizacin. La autoridad lineal limita y establece slo un canal de
comunicacin de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo
supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la organizacin.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e
invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones
depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones,
fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas
veces, la organizacin tiene que perder personal para crear posibilidades
de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la
misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la
reduccin de la participacin espontnea y a la monotona.

QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO Tiene sus races en la
idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones

culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza una serie de

tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar,
planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes,
los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que sta
pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y
desafos que surgen constantemente en progresin creciente. El D.O. tambin abarca el
sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y
la eficacia de la organizacin, Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye
en el ambiente y recibe sus influencias.
El DO Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de la
organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenir para introducir el
cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y
conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organizacin. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de
que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y
cambio conscientes y racionales. Esta definicin incluye los siguientes significados:

Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio

de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades
en su ambiente.

Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes
adaptan sus procesos de solucin de problemas a las demandas del
ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos
organizacionales de autor renovacin, mediante la transformacin de los
gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.

Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la

administracin con los empleados. La administracin participativa
significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerrquica y dan
a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de

actuar, de participar en las decisiones, plena autonoma.

Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y

la accin del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

Diagnostico preliminar del problema

Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.

Retroalimentacin de datos a los participantes.

Exploracin de datos por los participantes.

Ejecucin de la accin apropiada

a) SUPUESTOS BSICOS DEL DO

Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:
1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se
caracteriza por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios
cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e influyen en el
desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas
industriales, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales,
universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin
y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y
reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente
en continuo cambio.
3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una
filosofa sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la
productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que
trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con
los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del
trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades
de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeaDO El liderazgo personal por intuicin
(espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo
organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad
jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un
desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso
continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos
instantes.
5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin
dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos
sobre la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios modelos y
estrategias para situaciones en funcin del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional
complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de

la organizacin, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas

ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados,
problemas y desafos. Las organizaciones son sistemas abiertos, Las
organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de
respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen lmites y la capacidad para autoperpetuarse y
desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energa e
informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites.

b) LAS CARACTERSTICAS DEL DO

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la
organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las
partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las
relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y
los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las
personas que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el
cambio dentro de un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no
solamente los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacinaccin o sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y
del diagnostico de los problemas y de la accin necesarios para
resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia
en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en
el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre
procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones,
conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos
que fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee
informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a
comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin
auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable.
Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es

flexible pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las

necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su
proposicin es el cambio planeado parte del principio de que no existe
un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones
deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen
los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de
esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las
interacciones.

c) OBJETIVOS DEL DO
Los objetivos comunes del DO son:
1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con
la organizacin.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la
interaccin de las personas.
3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo
con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

d) APLICACIONES DEL DO
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O., la
condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la
necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos
de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura
organizacional.
b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos
formales de la organizacin.
c. Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL DO
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En
este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos,
diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de

solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y
verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas
organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La
intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida
como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la
fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una
manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final
del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser
continuo.

TCNICAS DEL DO
1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.
La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad. Es una
modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de
capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo los orienta en un
laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para
relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo
tiempo.
El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce
sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin interpersonal
por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos
temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable ante los dems y estos ya no
interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor
hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y
psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejora de la
competencia individual e interpersonal, disminucin de la ansiedad y reduccin del
conflicto intergrupal.
2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MAS PERSONAS.
Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la tcnica
mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales.
Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin con los dems. El
A.T. es una tcnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una
terminologa singular, como padre, nio, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.
El A.T. estudia los siguientes aspectos:

1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo
existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, que surgen de acuerdo
con la situacin. Estas personas son denominadas estados del yo , y cada uno de ellas
tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes
diferentes, as como ideas distintas sobre el mundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen
tres estados del yo, que son las tres posiciones tpicas como se manifiesta el ego en las
relaciones con los semejantes:
a. El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se
impone. Es el ego protector o dominante;
b. E l nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones
tpicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente
a estmulos o situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o
hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;
c. El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio
lgico, de la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno
de la posicin del padre o del nio y que establece relaciones
constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el
ego maduro e independiente, racional y lgico.

Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la posicin
del adulto es racional y pensante.
2. Transacciones
La transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier forma de
comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, segn las situaciones en las que se halle y las personas con
quienes se relacione.
Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado se encuentra su
ego y el de las personas que lo rodean cuando est operanDO Conforme las situaciones, la
persona puede actuar como adulto, padre o nio para adaptarse al rol que la otra persona le
asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las
primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las
bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.
El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en
transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones
interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el
cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y
continuidad en la relacin.

2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la

cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o
bloquee la relacin.
3. Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.

Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de

procedimientos y el desarrollo de equipos.
1. Consultora de procedimientos. O Consultora de procesos, es una
tcnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo.
El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas mas
sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos,
participacin de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc.
2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan
generalmente una influencia inhibidora sobre la innovacin y la
creatividad. Una tcnica muy utilizada grupos de empleados de varios
niveles especializaciones se renen bajo la coordinacin de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso
en el cual la colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barreras
interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y
comprensin de sus causas. En el trabajo de equipo se eliminan las
diferencias jerrquicas y los intereses especficos de cada departamento
a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposicin
saludable para la innovacin, al dejar de ser relevantes las diferencias.
3. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales. La principal
tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de las
reuniones de conformacin. Constituyen una tcnica de alteracin
conductista a partir de la actuacin de un consultor interno o externo
como moderador. Dos grupos antagnicos en conflicto pueden tratarse a
travs de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo
autoevala, as como evala la conducta del otro como si se pusiera
frente a un espejo.
4. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo. La principal
tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos.
Es una tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos
ms datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de
organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de informacin
(feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no
siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y
procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cmo la
visualizan los dems.

El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o

cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin para verificar ciertos aspectos

del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo

administrativo, etc.
MODELOS DE DO
Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de
comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla conceptos,
estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.
Los principales modelos son:
1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O..
Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio
individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de
la organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las
organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su
autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente
interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial:
tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados
para que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual, que
se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina
cultural drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio el cambio sistemtico que ofrezca nuevas
alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe
analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es
decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes de una empresa
pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los

criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa est siendo
administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los dirigentes
pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la
empresa es y lo que debera ser, como tambin disear e implementar las acciones que
lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia
el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede
explicarse mediante los siguientes aspectos:
2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o
no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa
a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.
Las tres perspectivas son:

Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn

hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza;

Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta

y slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que
ocurran a corto plazo;

Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un
crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:

Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas

por factores controlados directamente por la empresa);

Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa),

por un lado;

Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso,

esto es, estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la
capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia);

Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del

avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o
deficiencias, reducir o neutralizar obstculos que limiten las
realizaciones de las empresas), por otro lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa

siempre est orientado hacia dos asuntos:

La produccin: los resultados de sus esfuerzos;

Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la

produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significa una elevada preocupacin por la produccin y 1 una baja
preocupacin por la produccin.

El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas.
Es tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un
grado elevado y 1 un grado bajo de preocupacin por las personas.

De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:

(primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)
Estilo 1.1
La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado,
es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organizacin
Estilo 1.9
Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias
se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin cordial
Estilo 5.5
Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la necesidad
de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en
nivel satisfactorio.
Estilo 9.1
La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las condiciones de
trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
Estilo 9.9
La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la
interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce
a relaciones de confianza y respeto.
4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a
saber:

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo de

la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del
Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres
alternativas:

Desempeo excelente;

Desempeo regular;

Desempeo inaceptable.

Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta

administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Utiliza el
Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar
dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los
grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de comportamiento
de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las
relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y
la coordinacin.
Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras
se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin de la empresa en
sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
a. Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de
comportamiento administrativo para la movilizacin de las energas
humanas;
b. Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la
calidad de su supervisin en situaciones de trabajo;
c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados
sinrgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de
fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo;
d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin
fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones
tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus
esfuerzos coordinadores.

Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la

organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios para
cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico.
En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo estratgico
ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los
otros miembros recogen y renen datos, y hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta
fase los miembros deben ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella.
Es la fase en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la
organizacin en su totalidad.
Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo
organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si
su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente
cada aspecto de sus actividades.
Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los
objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para
evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido,
comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de
sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el
D.O.
1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De esta manera, si
varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn
que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y
esta conduce a la necesidad de integracin.
La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo
para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.
Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en
conjunto.

La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y
cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una
fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace ms difcil alcanzar la
integracin entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras
semejantes de pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la diferenciacin,
ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona
un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cules son las caractersticas
que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de
circunstancias ambientales.
2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos,
si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin
dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la
organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes
relaciones:
3. ETAPAS DEL D.O.
Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo
de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del
momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado
las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de
las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto
alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el
diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la
organizacin
2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios,
capaces de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin
deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el
compromiso de los participantes y se suministran los recursos
necesarios para el cambio.
4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito
cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del
diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin,
implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en
que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin
necesidad de interferencia externa.

c) TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa
en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y
su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de
manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el
grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su
posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales
conceptos son:
1. EFICACIA GERENCIAL
La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de
insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo
que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del
administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el
administrador hace, sino lo que obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:
2. ESTILOS GERENCIALES
El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est
compuesto por dos elementos bsicos:
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente
orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la
figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por
la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la
exclusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin
hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la
orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos
pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos
gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de
los cuatro estilos bsicos. As:

De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de

3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La
eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el
estilo gerencial ms apropiado a la situacin.
3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BSICAS
La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en
juego, una vez analizadas y diagnosticadas

3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o

sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser
modificada.

4. CONCEPTOS TERICOS BSICOS

La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:
1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para
intercambiar criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un
clima de confianza e inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los
ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin para la
organizacin;
2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la
eficacia como valor central, Se busca una respuesta que hacer para
hacer eficaz en esta situacin? ;
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La
teora 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin
es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el
proceso;
5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y
deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

5. RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIN.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas
por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe
reaccionar en determinada situacin.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para
alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y
gestin situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si
su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin especfica para la
empresa,
La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con
precisin sus reas de eficacia puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir
su eficacia.

Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados
(tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del
producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las actividades.
EVALUACIN CRTICA DEL D.O.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura amplia y
rica en enfoques variados.
Las principales crticas al D.O. son las siguientes:
1. ASPECTO MGICO DEL D.O.
Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:
a. El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O. como una
disciplina basada en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran
que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre
cliente consultor con reas pertenecientes al D.O. En realidad son
reas de conocimientos que ste toma de otras disciplinas con campos
de estudio muy bien delimitados;
b. El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia
a la investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin
entre la afirmacin de que este se basa en el conocimiento cientfico y la
resistencia encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la
investigacin;
c. El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo
proceso o un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin
embargo los mtodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El
mito de la novedad agrega una calidad mgica al D.O. que, como tcnica
nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el
proceso de cambio;
d. El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que
sus tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus
objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente
discutibles. Relaciones ms autnticas entre el personal no significan
necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin.

2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.

El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de otras formas para aumentar
la interaccin o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirti en cdigo
para asignar programas y actividades que provenan de varias tendencias, dentro de un
nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa impresin en el campo del DO dificulta su
definicin.

3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.

El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal, teniendo como
base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades de direccin sino
nicamente con las relaciones humanas.
4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la
propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus
social y econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de
propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender
mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha
utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del
efecto demostracin, que busca mucho mas la legitimacin externa y sus efectos sobre la
imaginacin publica de la organizacin, que la interna.
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Escrito por:
S Sal Trejo Fuentes

Instituto tecnolgico de Celaya.

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Trejo Fuentes Sal. (2008, diciembre 2). Teora del desarrollo organizacional.
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Supuestos del desarrollo organizacional

Publicado en julio 25, 2013 por

Editorial

Los modelos de desarrollo orginizacional (D.O). parten de algunos supuestos bsicos, tanto
acerca de los individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos
establecen con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En
trminos generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la siguiente
manera.
1. Acerca de los individuos
La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms
susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.
La mayora de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los
objetivos de la organizacin que el ambiente organizacional permita.

2. Acerca de los grupos

La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con
un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un grupo; por ejemplo, el grupo de
trabajo, o el grupo familiar.
Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de referencia para la mayora de la
gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y al superior. As, pues, la mayora es
capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver
problemas y trabajar eficientemente en grupo.
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se
ayuden entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el lder principal no
puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias
3. Acerca de las personas en las organizaciones
Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del
grupo de trabajo y por la funcin eslabonada de supervisores y otras necesidades, que
deben ser comprendidas y facilitadas.
Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa; as mismo, lo
que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y ser afectado por
otras de las partes del sistema.
La cultura, en la mayora de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las
personas y entre los que las mandan.
La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el desarrollo
personal y la satisfaccin en el trabajo.
El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en la mayora
de las organizaciones de lo que es deseable.
Las estrategias ganar-perder, aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son
ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas organizacionales.
Los puntos de vista, como dato importante que son para la organizacin, tienden a abrir
muchos caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la comunicacin, la
solucin de problemas y la colaboracin intergrupal y moral.
El esfuerzo por mejorar las bases del D. O. necesita estar sustentado por cambios
apropiados en la valuacin, compensacin, entrenamiento, asesora y divisin del trabajo en
los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los departamentos.

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Qu es el desarrollo organizacional?

Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organizacin. Para

Lawrence y Lorsch, "organizacin es la coordinacin de distintas actividades de
participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente". Estos autores adoptan el concepto tradicional de la divisin del trabajo cuando
se refieren a las distintas actividades y a la coordinacin que existe en la organizacin y
recuerdan a Barnard cuando dicen que las personas contribuyen a las organizaciones, en
lugar de permanecer ellas mismas (las personas) totalmente pasivas en las organizaciones.
Las contribuciones de cada participante a la organizacin varan en funcin de las
diferencias individuales, as como del sistema de premios y remuneraciones que adopte la
organizacin. Este concepto toma en cuenta el hecho de que toda la organizacin acta en
determinado medio ambiente; dado que su existencia y supervivencia depende de la forma
en que se relacione con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada
en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan al medio en el cual opera.
CULES SON LOS SUPUESTOS BSICOS EN LOS QUE SE FUNDAMENTA LA
DO?
El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de cambio y
capacidad de adaptacin al cambio que tenga la organizacin. Para atender el DO es
necesario conocer sus supuestos bsicos, que los siguientes:

Desarrollo organizacin

Clima organizacional

Cambio organizacional

Qu quiere decir clima organizacional y cambio organizacional?

Clima Organizacional: es el nico camino viable para cambiar las organizaciones es

cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las
personas. Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma de interaccin y relaciones, representativos todos de
determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con
caractersticas propias, como su propia cultura y con un sistema de valores. Todo este
conjunto de variables se debe observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura
organizacional influye en el clima que existe en la organizacin.
Cambio organizacional: el mundo se caracteriza por un ambiente de cambio constante. El
ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinmico, cuya
exigencia es que tengan una enorme capacidad de adaptacin como condicin bsica para
su supervivencia. El DO es una respuesta de los cambios. El mundo moderno se caracteriza
por sus veloces y constantes cambios que avanzan en progresin de manera exponencial.
Los cambios cientficos, tecnolgicos, sociales, econmicos, polticos, etc., influyen en el
desarrollo y el xito de las organizaciones, sean empresas industriales, de servicios,
organizaciones pblicas, hospitales, bancos, universidades, etc.
El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerza que crean la
necesidad de cambio en algunas partes de la organizacin.
Compare los sistemas mecanistas y los sistemas orgnicos de organizacin

Explique el proceso de DO

El proceso de DO tiene cuatro etapas:

Recoleccin y anlisis de datos: consiste en la determinacin de los datos necesarios

y de los mtodos que se utilizarn para recabarlos dentro de la organizacin. La
actividad de recolectar y analizar los datos es una de las ms difciles del DO e
incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones

entre sus elementos o subsistemas y las formas para identificar problemas y asuntos
importantes.

Diagnstico organizacional: a partir del anlisis de los datos recolectados, se pasa a

su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas,
as como las metras y los objetivos. En el diagnstico se confirman las estratgicas
y los planes para su implementacin.

Accin de intervencin: es la fase de implementacin del proceso de DO. La accin

de intervencin es la fase de accin planeada del proceso de DO que le sigue a la
fase de diagnstico. En esta fase de accin, se selecciona la intervencin ms
adecuada para resolver un problema particular de la organizacin.

Esta fase no es la fina del DO, dado que ste es continuo. La intervencin se puede efectuar
por medio de diversas tcnicas que veremos ms adelante.

Evaluacin: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo

cerrado. El resultado de la evaluacin implica la necesidad de modificar el
diagnstico, lo cual lleva a nuevas auditoras, un nuevo planteamiento, una nueva
implementacin y as sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere una dinmica
propia, la cual provoca que se desarrollo son necesidad de intervencin externa.

Cul es el mtodo de retroalimentacin de datos?

Tambin llamada tcnica para recolectar y proporcionar informacin. Se trata de una

tcnica de modificacin de la conducta, la cual parte del principio de que cuantos ms datos
cognitivos reciba el individuo, tanto mayor ser su posibilidad de organizarlos y de actuar
creativamente. La retroalimentacin de datos o retroinformacin de daos permite el
aprendizaje de nuevos datos respecto de uno mismo, de los otros, de los procesos grupales
o de la dinmica de toda la organizacin (datos que no siempre se toman en cuenta).
Retroalimentacin (feeback) se entienden como las actividades y los procesos que
"reflejan" y "proyectan" la forma en que una persona es percibida o visualizada por las
dems.
La retroalimentacin de datos parte de la recopilacin de aquellos obtenidos por medio de
entrevistas o cuestionarios aplicados a una parte de la organizacin para confirmar ciertos
aspectos organizacionales, como la moral, el sistema de premios, el estilo administrativo,
las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Los datos son tratados y
sometidos a examen en varias reuniones con todo el personal de un determinado nivel de la
organizacin por vez, con el propsito de analizar los resultados y planear las medias
correctivas para cada nivel de la organizacin.
Explique qu es el desarrollo de equipos

El desarrollo de equipos es una tcnica para modificar el comportamiento de grupos de

trabajo de varios niveles y reas que se renen bajo la coordinacin de un especialista o
consultor, que se critican mutuamente, para buscar un punto de encuentro ene le cual la
colaboracin pueda ser ms fructfera y eliminar las barreras interpersonales de
comunicacin mediante el esclarecimiento y la compresin de sus causas. El desarrollo de
un equipo pasa por varias etapas y permite diagnosticar las barreras que impiden el
desempeo eficaz del grupo, llegar a las condiciones para superarlas, fortalecen el sentido
de unidad de los miembros, incrementar las reuniones entre ellos, mejorar el cumplimiento
de las tareas y el proceso operativo del grupo. Por ltimo, el equipo se autoevala su
comportamiento por medios de determinadas variables como metas y objetivos,
participacin, sentimientos, diagnstico de los problemas grupales, liderazgo, toma de
decisiones, confianza recproca y creatividad y reconocimiento. Se trata de transformar a
los grupos de personas en equipos integrados y cohesionados. En el trabajo de equipo se
eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos, por lo que se consigue una
predisposicin saludable para la creatividad y la innovacin.
Explique el DO de tipo rejilla gerencial

Blake y Mouton, dos consultores estadounidendeses, desarrollaron una tecnologa de

cambio organizacional planeado y lo llamaron rejilla gerencial debido al hecho de que todo
ejecutivo siempre se orienta hacia dos asuntos: la produccin y las personas. La rejilla es un
grfico con dos entradas, es decir, est compuesta por dos ejes: horizontal y vertical.
El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin y es una serie continua de
nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadsima preocupacin por la
produccin, mientras que el grado uno representa una baja preocupacin por ella.
El eje vertical representa la produccin por las personas y tambin es una serie continua de
nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupacin
por las personas.
La rejilla gerencial representa estas dos preocupaciones (por la produccin y por las
personas), as como su interaccin para demostrar que el desempeo excelente es aquel que
procura maximizar los resultados de la produccin y la satisfaccin de las personas
involucradas, es decir, de alcanzar el estilo. La rejilla desempea un papel importante en
este modelo de DO.
El programa de DO tipo rejilla se desarrolla seis fases, a saber:

Seminarios de laboratorios

Desarrollo de equipos

Reuniones de confrontacin intergrupal

Establecimiento de los objetivos organizacionales

Implementacin por medio de equipos

Evaluacin de resultados

Cmo se puede realizar el DO por medio de reuniones de confrontacin?

Se trata de una tcnica para modificar la conducta a partir de la actuacin de un consultor

interno o externo. Dos grupos antagnicos y en conflicto (desconfianza, recproca,
discordancia, antagonismo, hostilidad, etc.) son tratados por medio de reuniones de
confrontacin, en las cuales cada grupo se autoevala y evala el comportamiento de otro,
como si se colocara ante un espejo. En estas reuniones, un grupo presenta los resultados de
las evaluaciones al otro y se le hacen preguntas relativas a sus percepciones. A continuacin
viene una discusin, que inicia muy acalorada, pero con una posicin de comprensin y
entendimiento recproco en cuanto a la conducta de las partes involucradas. El consultor
facilita la confrontacin, con nimo totalmente imparcial, pondera las crticas, orienta la
discusin hacia la solucin constructiva del conflicto y elimina las barreras integrupales.
Qu es el entrenamiento de la sensibilidad?

Es el entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua de la DO. En este caso, los

grupos llamados T (grupos de capacitacin, en ingls T-groups) incluyen alrededor de diez
participantes y estn dirigidos por un lder capacitado que busca aumentar su sensibilidad
en cuanto a sus habilidades para las relaciones interpersonales.
Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los participantes residen
temporalmente y que est estructurada de acuerdo con sus requisitos de aprendizaje. El
trmino laboratorio significa que la capacitacin tiene lugar en una comunidad dedicada a
apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Los nuevos patrones de comportamiento se
inventan y ensayan en un clima que favorece el cambio, en el cual los participantes estn
protegidos contra las consecuencias prcticas de la accin innovadora. La parte centras de
este tipo de capacitacin es una innovacin educativa llamada grupo T no estructurado, en
el cuales los individuos participan como aprendices.
Qu quiere decir consultora de procedimientos?

Como esta tcnica, tambin llamada consultora de procesos, cada equipo es coordinado por
un consultor en procesos humanos y en informacin. ste opera como un tercero y con su
coordinacin provoca intervenciones del equipo que tienen el objeto de volverlo ms
sensible a sus procesos internos para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de
toma de decisiones, impulsar la participacin. El consultor trabaja con los miembros del
equipo para ayudarles a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en situaciones
de grupo, a mejorar los medios con los que trabajan juntos y a desarrollar el diagnstico y

las habilidades que necesitan para resolver problemas y que les permitiran aumentar su
eficiencia con una mejor cooperacin e integracin.
Explique los objetivos de DO

Las tcnicas de DO adoptadas casi siempre se relacionan con algunas de las cinco tcnicas
expuestas. El cientfico de la conducta (que funciona como consultor interno o externo, o
sea, como tercero) desempea un papel que facilita el desarrollo organizacional, mientras
que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la administracin del proyecto para alcanzar
el resultad de mejorar la organizacin:
Los principales objetivos de la DO son:

Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin

Aumentar la confrontacin de los problemas organizacionales, dentro y entre los

grupos, en ligar de "barrerlos para ocultarlos debajo del tapete".

Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa funcin aumente la

autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.

Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.

Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la organizacin.

Buscar soluciones sinrgicas para los problemas.

Explique los modelos XA y YB

Los modelos de la teora X y la teora Y de McGregor son tomados como punto de partida
para dirigir los esfuerzos del DO en cuento a los objetivos anteriores. Para Argyris, el
modelo de XA representa la posicin de las organizaciones clsicas: las prcticas
administrativas de este modelo se basan en los supuestos de la teora X y van acompaadas
por un patrn (A) de comportamiento basado en la no expresin de los sentimientos, esto es
cerrarse ante las emociones y carecer de vinculacin alguna con las competencias
interpersonales. Dado que los administradores no estn preparados para ayudar a identificar
plenamente lo que sienten los dems o desarrollar su nivel interpersonal de competencia,
este modelo lleva al conformismo, al antagonismo y a la desconfianza entre los
participantes.
El modelo XB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y un patrn (B) de
comportamiento que implica confianza, expresin de efecto y apertura para la
experimentacin de ideas, as como sentimientos y respeto por la individualidad humana.
Para Argyris la teora bsica del consultor o interventor de DO es generar informacin
relacionada con los problemas de la organizacin con el objeto de ayudar al sistema-cliente

a tomar decisiones responsables y desarrollar un comportamiento interno respecto a ellas.

Esta tarea se desempea mejor cuando todos comprenden la discrepancia entre la situacin
real y el modelo YB. En el fondo, el camino del DO busca salir del modelo XA para llegar
al modelo YB, en el cual los gerentes se aceptan mejor gracias a que expresan sus
sentimientos y adquieren una conciencia que los conduce a ayudar a las persona para
trabajar en un clima abierto, democrtico y participativo.
Explique el modelo de organizacin de aprendizaje

La administracin del conocimiento impone un concepto de las organizaciones de

aprendizaje. Una organizacin de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje pata
todos sus miembros y que se transforma continuamente. El ncleo de la organizacin de
aprendizaje se compone por cinco disciplinas, que constituyen programas de largo plazo
para el desarrollo, el aprendizaje y la prctica organizacional, a saber:

Maestra personal: se entiende como el aumento de la habilidad para el desarrollo

individual.

Modelos mentales: se entienden como datos internos que sirven de base para
acciones y decisiones en el entorno laboral.

Visin compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del
equipo de trabajo.

Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para desarrollar conocimiento y

habilidades colectivas. Las aptitudes sociales y la habilidad para las relaciones
interpersonales son importantes.

Pensamiento sistmico: representa una herramienta mental para lidiar con los
procesos de cambio. Pensar globalmente o de manera holstica, es decir, ver la
totalidad.

Estas cinco disciplinas constituyen la esencia de la organizacin que evoluciona

constantemente, se adapta a su ambiente competitivo y trae nuevas contribuciones al cliente
y a sus miembros. El aprendizaje permanente constituye un ciclo de eterno cambio, que
involucra la sensibilidad y la conciencia respecto al ambiente en el que opera la
organizacin (visin estratgica), la evolucin permanente de actitudes y creencias (cultura
organizacional) y el desarrollo de habilidades y conocimiento (administracin del
conocimiento).
Muestre las diferencias entre la capacitacin tradicional y la organizacin de
aprendizaje

Qu quiere decir administracin del conocimiento corporativo?

En realidad todas las prcticas y los mecanismos se refieren a la administracin del

conocimiento en la organizacin. Este representa un proceso sistemtico que tiene el
propsito de reunir y controlar los recursos, las habilidades y competencias de los
trabajadores de la misma manera en que las empresas controlan sus inventarios, materias
primas y otros recursos fsicos. La TI representa un papel muy importante para mejorar los
procesos y pata la calidad del aprendizaje organizacional.

Autor:
Sonnia A. Heredia G.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/el-desarrolloorganizacional/el-desarrollo-organizacional.shtml#ixzz4OJTkuQ3z

Supuestos bsicos.
El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar.
Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organizacin.
En relacin a los individuos se considera que la gente desea crecer y madurar, los
empleados tienen mucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como

energa y creatividad), y la mayora de los empleados desean que se les d la oportunidad

de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).
En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos y los equipos son decisivos para el
xito organizacional, que los grupos ejercen influencias muy poderosas en el
comportamiento individual y que los complejos roles por desempear en grupos requieren
del desarrollo de habilidades.
Y por ltimo en cuanto a la organizacin se supone que los controles, polticas y reglas
excesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y
las metas individuales y organizacionales pueden compatibilizarse.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/desarrolloorganizacional/desarrollo-organizacional.shtml#ixzz4OJTzxNqR

Introduccin
Hoy en da en el mundo actual las grandes organizaciones son el motor socioeconmico
fundamental, mientras que las pequeas y medianas se relacionan mayormente con los
problemas sociales. La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para
un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta.
En el presente trabajo nos introduciremos dentro de la organizacin, pero no siendo en
su plano ms global, sino que un tema especifico. El Desarrollo Organizacional se ha
convertido en la herramienta por excelencia para el cambio en busca del logro de un
mayor poder organizacional, condicin vital en el mundo actual, caracterizado por la
aguda competencia a nivel nacional e internacional. Lo anteriormente sealado es sin
duda una de las caractersticas ms relevante del tema que esta contenido dentro de este
informe, el cual es El desarrollo organizacional.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso
humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia
su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando
por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente
cuando se tenga indicios de su nacimiento.
Desarrollo Organizacional
Conceptos Bsicos

QUE ES UNA ORGANIZACIN?

Una organizacin es una unidad social, un sistema coordinado, compuesto por dos o
ms personas; creada con la finalidad de alcanzar una meta comn. En este sistema
formal, lo primero y fundamental debe ser el grupo de personas que lo conforman, ya
que su conjunto de roles son los que interactan y se entrelazan en este medio.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de partes y
objetos, todo un conjunto de elementos que interactan y que forman un todo. Estos
pueden ser abiertos y cerrados
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como
tambin lo son las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas,
departamentos pblicos, organismos de los gobiernos locales, etc.
En las organizaciones los que supervisan las actividades de otros, y que son responsables
de alcanzar metas, son sus administradores, en ocasiones son llamados gerentes; los que
necesitan un total dominio de las caractersticas de la organizacin para desarrollar sus
objetivos.
Por lo tanto se cumple:

Principio de la unidad de objetivos: Una organizacin es eficiente si esta

estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo
de consecuencias.

Principio del tramo de administracin: En cada posicin administrativa debe

existir un nmero de personas que pueda manejar con eficacia el desarrollo
laboral, existiendo autoridad; as bajo este mando se fomentar la coordinacin y
unidad de los subgrupos que participan en la organizacin, es por ello que es
recomendable que la alta gerencia tenga un alto grado de liderazgo.

Principio de nivel de autoridad: Las lneas de autoridad cuanto ms claras sean,

ayudara a relaciones de dependencia eficientes, delegacin de responsabilidad
correcta, alcanzar y cumplir resultados esperados, entre otros logros

El concepto de organizacin para los autores especialistas en D.O. es una organizacin

es al coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Concepto que utiliza la nocin
tradicional de divisin del trabajo y coordinacin en la organizacin, adems hace
nfasis que las personas son contribuyentes para la organizacin
FASES DE LA ORGANIZACION:

Mltiples investigaciones han demostrado la existencia de etapas, estados o fases en la

Organizacional y su interaccin con los subgrupos que lo conforman, los que tambin se
ven afectados por los ambientes y poca en que se desarrollan; estructuralmente la
organizacin consta de cinco fases:

Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, sus procesos son fcilmente

supervisables y controlables.

Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece y expande sus

actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de sus
participantes.

Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades de la organizacin,

sta se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos
departamentos o sectores que van surgiendo, y a definir rutinas y procesos de
trabajo.

Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una

detallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones
impersonales entre los participantes.

Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin de la flexibilidad, de reencuentro

con la capacidad de innovacin perdida, a travs de la introduccin consistente
de sistemas organizacionales flexibles. El desarrollo organizacional es
exactamente un esfuerzo de reflexibilizacin.

QUE ES EL DESARROLLO?
Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa acta en un medio ambiente
determinado dado que su existencia y su supervivencia dependen del modo como ella se
relaciona con ese medio, por lo tanto el desarrollo es un proceso lento y gradual que nos
permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin
plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un
conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. Al
conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna suficientemente
flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente
conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con el ambiente. En
consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con la capacidad de
supervivencia y adaptacin, por ello se deduce que la organizacin debe estructurarse y
dinamizarse en funcin a las condiciones y circunstancias en que opera.
La tendencia de toda organizacin es crecer y desarrollarse, por esto no queda ajeno al
tema hablar de desarrollo sin considerar los conceptos de cultura y cambio
organizacional, los que afectan directamente al funcionamiento de la organizacin.

1.- Cultura Organizacional

Es el modo de vida propio que cada organizacin desarrolla con sus miembros. La
cultura organizacional:

Condiciona el comportamiento de los miembros, los que son concientes o

inconcientes, acumulables en el tiempo

Es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones

Es el conjunto de valores o resultado de tradiciones acumuladas compartidas, que

son transmitidas por los miembros de la organizacin (generacin en generacin)

Corresponde a la forma de administrar, por lo que esta enraizada con los xitos
como con los fracasos, es decir, no podramos decir si es buena o mala.

La nica manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su cultura, es

decir, cambiar lo que es socialmente aprendido y compartido por la sociedad a favor del
xito para esta. Todo este conjunto de variables debe analizarse e interpretarse
continuamente.
La cultura organizacional influye en el clima existente en la organizacin. Entendiendo
como clima organizacional al medio interno y la atmsfera sicolgica particular de la
organizacin, este clima es percibido distintamente entre los miembros de la
organizacin; pero hace que la organizacin sea nica e influye sobre los miembros, la
unin de interacciones entre los individuos y la organizacin, tiene repercusiones en el
comportamiento laboral lo que puede afectar al desarrollo de la organizacin.
2.-Cambio Organizacional
Para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar
estrategias de cambio, pero como logramos el cambio organizacional, la respuesta esta
en crear un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems,
destacando las filosofas administrativas de la Empresa, las que sirvan como reglas de
juego conocida y aceptadas por todos en la organizacin. En otras palabras es crear un
comportamiento futuro en la organizacin a favor del xito y optimo desarrollo.
Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es
obligatorio que cambien su cultura organizacional, de esto se desprende que para el D.O
modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin,
sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura.
Existen tres clases de estrategia de cambio, las que pueden ser observadas en su forma
pura o en un nmero infinito de combinaciones

Cambio Evolutivo: Generalmente es lento, moderado y no trasciende las

expectativas de aquellos que estn involucrados en l o que son afectados por l.

Cambio Revolucionario: Generalmente es rpido, intenso, brutal, sobrepasa y

rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas.

Cambio Sistemtico: Los responsables del cambio disean modelos explcitos de

lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es.

ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo
conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el
sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo
Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del
comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Los orgenes del Desarrollo
Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:
a)
dificultad en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces un conflicto con los
dems.
b)
La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia
dentro de la dinmica de las organizaciones, demostrando la necesidad de un nuevo
enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre
moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific
que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la
organizacin.
c)
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente
diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna a travs de los aos.
d)
La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la
estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
e)
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

f)
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro
variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los
autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar
la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que
un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
El termino Desarrollo Organizacional no esta del todo claroquin lo creo, pero es
probable que alla surgido a traves de la conceptualizacion de Robert Blake, Herbert
Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard, personajes que
investigaron el desarrollo gerencial, las relaciones humanas, entre otros por aos; pero
todos afirman que el termino desarrollo organizacional se refiere al esfuerzo de cambio
en todo sistema.
QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Cambio organizacional planeado
El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de modificaciones, controlado
desde el nivel mas alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin
mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta. El D.O es un proceso continuo para
comprender y mejorar cualquiera de todos los procesos que pueda desarrollar una
organizacin aplicando mtodos reflexivos y auto analtico y as obtener logros u
objetivos
Aquel esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia debe mejorar procesos de
renovacin organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador, y
la administracin de la cultura organizacional a travs de la planificacin estratgica de
cambios, con un enfoque en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y
cultura intergrupal, adems de saber administrar los cambios externos, para que estos
no afecten el continuo y normal funcionamiento.
Puesto que la administracin funciona dentro del ambiente altamente dinmico y sujeto
a transformaciones acentuadas, se hace ms que necesario establecer un cambio
planeado, un programa de desarrollo organizacional destinado a propiciar y mantener
nuevas formas de organizacin, como tambin desarrollar procedimientos ms eficientes
de planeacin y determinacin de metas, de toma de decisiones y de comunicacin. El
desarrollo organizacional abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin
planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.
El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su
objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones
laborales, con ayuda de la teora y tecnologa, incluida la accin y la investigacin, es
decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si consideramos que la organizacin tiene etapas bien definidas durante su existencia, la

etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptacin hacia la flexibilidad, en la
cual la organizacin se encuentra con su capacidad de innovacin perdida con la
introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles, de esto ultimo podemos
determinar que el desarrollo organizacional es exactamente una actividad de
reflexibilizacion.
De todas maneras es necesario destacar que no existe una definicin establecida del
D.O, colectivamente describen lo que es y lo que hace o a grandes rasgos su naturaleza y
mtodos.
Conceptuaciones del D.O
Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la explicacin de
la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que
contiene ciertas premisas y valores:
El DO. debe ser:

Un proceso dinmico, dialctico y continuo.

De cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin.

Utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la

interaccin entre personas y grupos.

Para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento.

De manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as

la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

El DO. Requiere:

Visin global de la empresa.

Enfoque de sistemas abiertos.

Compatibilizacin con las condiciones de medio externo.

Contrato consciente y responsable de los directivos.

Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones

(internas y externas).

Institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.

3. El DO. Implica:

Valores realmente humansticos.

Adaptacin, evolucin y/o renovacin.

Cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o

estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o
comportamientos.

El DO. no es (no debe ser):

Un curso o capacitacin.

Solucin de emergencia para un momento de crisis.

Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin.

Intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

Iniciativa sin continuidad en el tiempo.

Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin

compromiso de los ejecutivos responsables.

Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.

Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o

ventajas a costa de otras personas.

Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos

Un medio de hacer que todos queden contentos.

Algo que termine siempre en un "final feliz".

El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser una

disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO
tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una
organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. Entre sus
fundamentos tericos estn: El cambio planificado, La teora de sistemas, Participacin

y delegacin de la autoridad, Trabajo en equipo, Estrategia normativa y Estructuras

paralelas de aprendizaje.
CARACTERISTICAS DEL D.O

Orientacin sistmica: el DO se enfoca principalmente al estudio de las

interacciones de las partes de la organizacin, a las relaciones laborales, entre
personas, la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO
es lograr que las partes trabajen en conjunto con eficacia.

Agente de cambio: el DO utiliza varios agentes de cambio, siendo el agente

principal de cambio un consultor externo. el gerente de recursos humanos
desempea el rol de agente interno que en relacin con el administrador y el
agente interno coordinan el programa.

Solucin de problemas: el DO no solo se preocupa de resolver y analizar

problemas en el marco terico, si no que tambin busca las soluciones utilizando
la investigacin-accin, que es su caracterstica fundamental.

Aprendizaje experimental: los participantes deben aprender a solucionar

experimentalmente en el ambiente los problemas, no solo deben quedarse con
una solucin terica si no que deben llevar a la practica la solucin.

Proceso grupales: el DO se basa en procesos grupales como discusiones en

grupo, debates, conflictos intergrupales, etc. Con el afn de lograr mejorar las
relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin y estimular la
responsabilidad en las personas.

Retroalimentacin: El DO busca proporcionar retroalimentacin a los

participantes, para que estos logren y fundamenten sus desicin en datos
tangibles. La retroalimentacin sirve para entregarnos informacin de regreso
acerca de algn comportamiento, se efecta para medir y comprobar que los
resultados de una transformacin este dentro de los rangos establecidos y si no
corregirlos para que estos se estabilicen

Orientacin situacional: el DO no es un proceso rgido ni inmutable, sino

situacional y orientado a la contingencias. Los participantes analizan la diversas
alternativas y no se basan en una sola manera de solucionar un problema.

Derecho de equipos: En el DO el objetivo principal es construir mejores equipos

de trabajo dentro de la organizacin, el nfasis se hace tanto en grupos pequeos
como en grandes, propone cooperacin y ensea para superar diferencias tanto
individuales y grupales.

El D.O debe tomar la organizacin como un todo para que este cambio sea efectivo, es
necesario para que este cambio ocurra, que en la organizacin trabajen en conjunto
todas sus partes para poder as resolver los problemas y aprovechar las oportunidades en
conjunto.
ETAPAS DEL PROCESO D.O
Diagnostico del nivel
de funcionamiento
Determinar el
plan de accin
Educar
Funcionamiento
Mantenimiento
Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio
Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la
gerencia, lo que permitir determinar que modelo de D.O es necesario implementar.
Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, y relaciones
de problemas en el comportamiento, comprender el problema
Planeacin de acciones y solucin de problemas, en esta etapa se utilizan los datos
para fundamentar los cambios y el timing de implementacin
Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante
todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y con otros,
motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para logar
la eficiencia y la eficacia de los grupos.
Evaluar el desarrollo intergrupal, y que todo funcione correcto; as mejorar las
relaciones adicionales
Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado en
funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin.
APLICACIONES DEL D.O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O.
Sin embargo, la condicin esencial para establecer cualquier programa de cambio es que
alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la necesidad de
modificacin.
Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones
organizacionales o necesidades de cambio:
necesidad de modificar una estrategia administrativa;
necesidad de lograr mayor integracin en la organizacin entre las necesidades
individuales y las necesidades del ambiente;
necesidad de cambiar la cultura organizacional;
necesidad de cambiar los aspectos formales de la organizacin;
necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal;
necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones;
necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento;
necesidad de enfrentar los problemas de fusin;
necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo
OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. debe surgir de objetivos especficos, procedentes de
un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente reconocer la
realidad organizacional, como conocer la capacidad de colaboracin entre los
individuos, su tcnica, administracin y relaciones interpersonales, el trabajo en equipo
y sinergia, entre otros datos relevantes para el desarrollo. Cuando estos sean
identificados y no son los que se esperan para un optimo funcionamiento de la
organizacin se proceder a diagnosticar dichos problemas y situaciones insatisfactorias,
para buscar as nuevas fuentes de energa, armonizar e integrar las necesidades, metas y
objetivos tanto de la empresa como de los individuos, estimulando y motivando a un
mejoramiento un cambio positivo para todos. Siempre existe el riesgo de propiciar
conflictos o tenciones, pero estos deben tratarse de modo directo, racional y constructivo.

El objetivo es despertar conciencia de la realidad organizacional, para que existan

valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones,
por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores, en general examinar cmo,
cundo, dnde y cunto influyen aquellos valores en el comportamiento y desempeo de
los procesos y resultados obtenidos en la organizacin.
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL DO.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso
humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia
su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando
por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente
cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas
de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones
de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la
retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones
es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias
de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que
las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institucin.
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Uno de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio, la que debe ser
manejada con inteligencia, por ello que el D.O exige, de manera conjunta, cambios
estructurales en la organizacin formal (cambios en el organigrama, en los mtodos y
procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, modificaciones en el proyecto de trabajo
como enriquecimiento o ampliacin del cargo, etc.) y cambios del comportamiento (en la
cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).
La teora de sistemas incluye ambos tipos de cambio originando diferentes modelos de
aplicacin. Muchos autores del D.O prefieren solo aplicar cambios estructurales u otros
solo de comportamiento, esto se compone segn los criterios que se desean mejorar o
estimular. Por esto existen diferentes modelos que se relacionan con:

1.- Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales:

Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la
situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa
adoptada por la estructura. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia objetivos
largo plazo:

Cambios en los mtodos de trabajo

Cambios en los productos

Cambios en la organizacin

Cambios en el ambiente de trabajo

2.- MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON EL

COMPORTAMIENTO: La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con
cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y
comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente anti-autoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

Desarrollo de equipos

Suministro de informaciones adicionales

Anlisis transaccional

Reuniones de confrontacin

Tratamiento de conflicto intergrupal

Laboratorio de sensibilidad

3.- MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON ALTERACIONES

ESTRUCTUIRALES Y DE COMPORTAMIENTOS: Estos modelos son integrados y
ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales
modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de
Reddin.
o

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid : Blake y Mouton fueron

los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y
preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles

interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los

cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta
tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen

y la realidad.

Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.

Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en

comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
"cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El
eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de
nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin y uno una baja
preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las
personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
o

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch : Los

principales puntos de referencia de este modelo son:

Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad

que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La
organizacin "es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".

Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado

en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser
divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un
estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activacin recproca.

El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como

sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.

Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo

de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo.
Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la
accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los
cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin: Este modelo se basa en el

hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de
transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para
Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza
las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del
administrador es ser eficaz.
SUPUESTOS
El D.O es una respuesta de la organizacin a los cambios, es un esfuerzo
educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y
desafos que surgen constantemente en progresin creciente.
El desarrollo organizacional para mejorar la competitividad y garantizar la
permanencia de la empresa o institucin en el tiempo, es la principal
responsabilidad de la alta gerencia. Esto significa propender por el crecimiento,
el progreso y el perfeccionamiento de la organizacin.
Existen otras variables para el estudio del D.O como lo son entender el DO es
una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento imposible
de destacar al momento de hablar de DO es que es un mtodo cientfico de
solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de
informacin del DO y deben ser tomados en consideracin al momento de
generar cambios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es
una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento imposible
de descartar al momento de hablar de DO es que es un mtodo cientfico de
solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de
informacin del DO y deben ser tomados en consideracin al momento de
generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablar
del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una
organizacin. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,
estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta,
etc.
ANALISIS

Una organizacin es una unidad compleja, formada para alcanzar fines

especficos, es necesario recordar que una organizacin no es solo una empresa
sino que tambin lo son escuelas, hospitales, la iglesia, etc., pero la orientacin
fundamental de este trabajo esta en las EMPRESAS productoras o de servicio.
Una empresa esta conformada de tres elementos bsicos, el elemento humano,
tcnico y material, la interaccin de estos desencadena el Desarrollo
Organizacional que si es correctamente utilizado, ayudara positivamente que la
empresa se presenta en el mercado de manera ms competitiva, con esto podemos
decir que el desarrollo organizacional nace de forma natural y afecta queramos o
no a la empresa.
El Desarrollo Organizacional es un proceso que abarca en su totalidad a la
empresa, que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la
organizacin, utilizando la perspectiva total de un sistema as busca la eficacia,
transformacin y cambios para asegurar la competitividad de la organizacin y
sus empleados. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre
otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de
direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o
institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de
eficiencia organizacional.
El D.O puede ser mirado como un camino, no un punto de destino, ya que
corresponde a una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan
segn un sin numero de factores que lo afectan, es necesario resaltar que no es
un procedimiento mecnico de paso a paso, por que este tipo de procesos no
pueden ser modificados en medio de su desarrollo, el D.O necesita ir variando
alternativas segn como valla respondiendo la organizacin a los cambios, pero
este proceso no es fcil de manejar, en el inciden mltiples factores que lo
condicionan y afectan directamente, entre ellos estn el capital humano, nuevas
tecnologas, factores econmicos, polticas empresariales, etc.
Los ms directamente involucrados en el D.O son los trabajadores que como
conjunto de individuos que interacciona en la organizacin, y que incurre en la
empresa reacciona de acuerdo al clima o atmsfera organizacional que se
presente, es por ello que se sabe que en el desarrollo organizacional no puede
dejar ajeno el clima organizacional, un ejemplo de ello es que el capital humano
si se siente que no es considerado, tienen malas condiciones de trabajo o que sus
derechos no son cumplidos estos no trabajan de manera eficiente y el ambiente
en los cuales operan, no ser el grato (clima organizacional), sino que abra un
ambiente hostil, desagradable, por lo tanto el ambiente laboral no es bueno, los
trabajadores no sern eficientes, en consecuencia, no producirn lo esperado,
provocando menos ingresos, una mala situacin econmica general en la

empresa y perdida de valor en el mercado si no se tiene conocimiento del

problema que esta afectando, provocando un circulo vicioso, a travs de estos
flujos de acontecimientos correlacionados, no se trata de ser negativos pero si no
controlamos las diferentes variables que afectan el desarrollo organizacional, la
empresa no cumplir objetivos ni logros esperados, lo que puede provocar una
mala inversin.
Un buen proyecto de desarrollo organizacional tiene el propsito de incrementar
el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante
la alteracin de las conductas, es as que el D.O busca optimizar el medio
ambiente de trabajo, intentando obtener caractersticas positivas tanto de la
empresa como para el personal que opera en el.
El Desarrollo Organizacional a lo largo de tiempo a sido estudiado por diferente
autores los que no han llegado a una definicin establecida para el tema, pero
cada uno de ellos a aportado que cambios efectuar a favor de la empresa en su
habitual desarrollo ya sea a travs de modelos nuevos, cambios en la cultura
organizacional para lograr objetivos ya sea a largo o corto plazo; aunque no hay
una definicin establecida todos ellas tienden como finalidad a alcanzar
objetivos, pues buscan que la empresa funcione lo mejor posible y que si presenta
problemas esta sea capaz de sobrellevarlos y salir delante de manera eficiente y
positiva para todos.
Ya que el desarrollo organizacional esta compuesto por una serie de teoras,
valores, estrategias y tcnicas todas ellas basadas en las ciencias de la conducta y
orientadas al cambio planificado del trabajo, dichos cambios pueden ser variados
ya sea en su estructura, lo que ayudara que los lideres avalen la tecnologa y la
organizacin hacia la meta que funcionen mejor; como el cambio de horarios
laboral, cambios de supervisores, produccin de nuevos productos que tienen que
ver directamente con aquellos cambios que toda la organizacin debe efectuar
obligatoriamente; otro cambio son los relacionados con el comportamiento, la
formacin de nuevos grupos de trabajo, reuniones de confrontacin,
capacitacin, asistencia a cursos extra-programticos para que el personal se
integre mas, as la comunicacin y colaboracin sea mejor; y por ultimo existen
aquellos modelos que cambian conjuntamente rasgos de la organizacin y del
comportamiento, estos cambios se implementaran de acuerdo a la finalidad de la
empresa y de acuerdo a sus polticas futuras a lograr.
La cultura otro de los factores que tambin altera el D.O se define como los
valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la
organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan y actan lo que
influye poderosamente en la conducta individual y de grupo, en consecuencia
actitudes que se desarrollan tambin en la empresa y cambiar aspectos de esta

cultura organizacional que se forma, debe ser sutil, los trabajadores no deben
sentirse presionados, ni pasados a llevar sintiendo que su actuar es el incorrecto
sino por el contrario deben comprender junto a un buen grupo de guiadores que
el cambio es necesario para el mejoramiento general de la empresa y que todos se
vern beneficiados.
El supervisor de todas estas actividades que se desarrollen a causa del cambio
organizacional debe tener caractersticas de lder, pues sabr como conducir o
guiar un grupo de trabajo, dando el ejemplo y su carisma generara confianza,
esto es recomendable ya que el supervisor influir en las personas y sus
seguidores aceptaran los cambios o nuevos planes que se estn implementando,
creern que son los correctos y no se resistirn.
Elena Mendoza Fung experta de comunicacin, en su libro propone una
definicin muy cercana a todo lo explicado "Proceso planeado que abarca la
totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural
para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados, de lo que
podemos destacar que el desarrollo organizacional debe ser incorporado a toda la
empresa, solo en determinados casos a pequeas secciones de esta para no alterar
las dems; no sirve que estos cambios sean implementados solo a una parte de la
organizacin ya que no se cumpliran los objetivos para la totalidad de la
empresa sino que solo a una parte de ella, lo que puede provocar confusin o un
sentimiento de discriminacin por parte de los trabajadores, un ejemplo de ello
recae:
Si el gerente de una empresa decide aumentar el sueldo solo de una parte o
seccin de la empresa (implementacin de un cambio estructural), con la
intencin de que estos se motiven aun ms y su esfuerzo sea el mejor o por el
contrario que estos no demuestren cambio alguno ya que lo consideran justo y no
por ello deben esforzarse mas, finalidad que puede verse reflejada a largo plazo,
mientras tanto el otro sector de la empresa se sentir pasado a llevar, disconforme
con el cambio por que no se vieron beneficiados, con sentimiento de injusticia
reaccionan frente a la empresa y el clima organizacional comenzara a ser tenso,
lo que inevitablemente afectara a la empresa si no es resuelto con precisin.
Desde otro punto de vista estas situaciones ltimamente han ocurrido con mayor
frecuencia, empresas publicas o privadas que promueven cambios salariales o
mejores condicione de trabajo a corto plazo, no cumplen y sus trabajadores bajo
una ley que los protege se sienten capacitados para demandar el cumplimiento de
lo acordado, el desarrollo normal de la organizacin comienza a deteriorarse, los
grupos de trabajadores se unen con fuerza, comienza la etapa de perturbacin y
sus lideres aparecen representando el pensamiento colectivo, si en primera o
segunda instancia no son escuchados, su prximo paso es presionar a travs de

un paro general de actividades, situaciones que en la actualidad se estn dando

con frecuencia y que son de conocimiento publico a travs de la prensa nacional,
con esto se transmite el problema y un numero mayor de gente apoya el cese de
actividades, el gran dificultad recae cundo este inconveniente se hace general y
nacional, producindose un movimiento social.
Como se hacen las cosas en una organizacin es tan importante como lo que
se hace por esto para implementar un programa de D.O debe ser previamente
investigado a travs de estudios de observacin, mediante entrevistas al personal,
que los encargados de la investigacin y especialistas se acerquen a los
trabajadores, junto a relatos de supervisores, ambos participen activamente para
mejorar puntos especficos que es necesario cambiar para optimizar el
funcionamiento entre otros, para luego planificar con rigurosidad el programa de
D.O y sus fases al estar complemente estructuradas al momento de la
implementacin no halla falla, este nuevo programa a implementar debe ser
nico en s, con un objetivo claro (obtenido de la fase de diagnostico inicial), el
proceso interactivo debe ser calificado por especialistas para que estos sepan que
detalles reevaluar y modificar, si es necesario; recordemos que quizs los cambios
no tengan repercusiones inmediatas, sino que por lo general existe una fase de
acondicionamiento para luego obtener logros o que estos lo rechacen por
completo.
Las organizaciones o empresas son sistemas y subsistemas sociales complejos que
interactan con el ambiente y no olvidemos que los esfuerzos del Desarrollo
Organizacional estn dirigidos hacia el mejoramiento de la organizacin. Para
diferentes autores el paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para
comprender la complejidad y emprender la accin en escenarios complejos y el
Desarrollo Organizacional tiene ese objetivo, perfeccionar el sistema,
asegurndose que los componentes sean armoniosos y congruentes a la realidad ,
pero no debemos olvidar que las organizaciones son sistemas abiertos, es decir,
sistemas de interaccin con su entorno, lo que una tambin tiene consecuencias
en la empresa, y estos afectaran el natural desarrollo. A medida que cambia el
entorno la organizacin se debe adaptar a este en consecuencia sus subsistemas y
grupos por lo que tambin debe controlarse, aunque no por ello evitarse, la
organizacin necesita de la interaccin con otros sistemas, pero la efectividad
esta en como sobrellevar y superar dichos trabas que se pueden arrastrar del
exterior. Lo ideal de esto es que la empresa tenga un control interno o externo
para no verse afectado, aunque muchas organizaciones lo poseen, ya sea a travs
de modelos de alternativas econmicas para enfrentar una baja demanda en el
mercado, distribucin de nuevos turnos de trabajo en caso de catstrofes
naturales o alta ausencia de trabajadores por diferentes motivos, todos ellos
problemas que afectan a la empresa desde el entorno, los que se desea manejar lo
que no siempre resulta as.

El DO tambin puede ser llevado a un anlisis y relacin con la races de la

sociologa nos referimos a las perspectivas (evolucionista, integracionista,
funcionalista, conflicto).
El do tiene una directa relacin con la perspectiva funcionalista ya que esta hace
referencia al estudio de la sociedad como un todo es decir como un sistema, el
cual esta interrelacionado con cada grupo, por ende este gran sistema lo podemos
llamar empresa en el cual el D.O se encuentra inserto en ella como una identidad
es decir como lo que define a la empresa, donde cada grupo juega un papel o rol
importante, nos referimos a papel o rol que cada departamento hace dentro de la
empresa como por ejemplo departamento de finanzas, relaciones humanas etc.
Tambin va relacionado directamente con la perspectiva funcionalista ya que esta
es el estudio directo de la relacin con las personas como nuestro tema va
enfocado a una organizacin que es la empresa , esta ultima perspectiva va en
directa relacin con la personas que trabajan en esta, el estudio y anlisis esta
enlazada directamente con el bienestar y desarrollo social que tiene la gente
dentro de su trabajo, es decir que se cumplan las necesidades bsicas que un
trabajador necesita para que este logre desarrollar sus tares eficientemente, y as
evitar caer en errores, recordemos que el capital humano hoy en da juega un
papel importante dentro de la organizacin por lo tanto el bienestar de los
trabajadores en general y la satisfaccin sus necesidades tiene como
consecuencia una solidificacin en la empresa las cuales las hacen mas
competitivas unas a otras.
El rol que cumple el trabajador en la organizacin ya es un hecho, tiene la misma
importancia que cualquier otro elemento de esta y hablar de Desarrollo
Organizacional es hablar de Desarrollo Humano, por lo que es un error dejar de
lado a los trabajadores en los programas de cambio, no solo bastan reuniones de
gerentes y staff administrativos los que analizaran y tomaran desiciones para
luego anunciar a la gente de piso, sin tantas formalidades ni mayores
explicaciones los nuevos cambios a implementar. La experiencia demuestra que
esto ocurre as, pero no es lo adecuado pues los trabajadores como ya explicamos
se pueden resistir al cambio teniendo consecuencias errneas e inadecuadas.
Cules son los grandes cambios que han tenido que desarrollar las empresas los
ltimos 10 aos, cambios segn la vanguardia y que hoy son estrictamente
necesarios para competir en el mercado:
La automatizacin informtica
Amplificacin de las comunicaciones
Tecnologas que han aumentado la produccin

Internet que ha revolucionado la oferta y la demanda

Todos estos necesitan de un desarrollo productivo, gil y eficiente, han sido
bruscos pero las empresas que han sabido trabajar a la par con consultaras y
especialistas han percibido y entendido lo importante de estos cambios y que en
su correcta implantacin esta el xito, descubriendo que es necesario invertir en
estos procesos para a largo plazo optimizar recursos y poseer un status mayor.
Por ultimo Qu potenciar para desarrollar organizaciones efectivas en el
mundo de hoy? Como ya describimos la empresa desarrolla diferentes sistemas
para funcionar, el recurso de produccin, recursos financieros, administrativos y
recurso humano, este ltimo como clave para la gestin del desarrollo
organizacional y por ello el que se debe potenciar estratgicamente a travs de la
cultura organizacional, con esto la comunicacin, la motivacin satisfaccin
laboral, clima psicolgico, el stress, la calidad de vida con finalidad de tener una
identidad organizacional como lo tiene la Empresa Coca Cola que segn
investigaciones esta vale ms por su personal y modo administrativo, Relaciones
Humanas que por la marca o posicin en el mercado mundial
CONCLUSION
En el presente informe queda demostrada la importancia que tiene hoy en da el
desarrollo organizacional, la cual sin duda seguir creciendo a lo largo del
tiempo, ya que este es el mecanismo de la entidad y la estrategia organizacional
de avanzada, a efectos de vrselas con atmsferas habituales o aquellas que son
impredecibles.
Todo el contenido de este trabajo con sus respectivos anlisis nos dejan en claro
que el desarrollo organizacional es quien mantiene en armona a la organizacin
mientras esta cambia, mientras pasa de un estado a otro, logrando que este
cambio no produzca el caos y atraiga problemas dentro de la entidad.
Gracias al desarrollo organizacional, la empresa u/o cualquier organizacin esta
preparada para afrontar el futuro y todo lo que conlleva el paso del tiempo,
preparada para crecer e internarse en las mayores ligas de competitividad
organizacional y preparada para enfrentarse a los entornos mas exigentes que los
rodea, incrementar la congruencia entre estructura, proceso, la estrategia, las
personas y la cultura de la organizacin, desarrollar soluciones nuevas y
creativas para la organizacin y desarrollar la capacidad de la organizacin de
renovarse por s misma, y muchas otras metas.
BIBLIOGRAFIA

Idalverto Chiavenato, Introduccin General a la Teora de la

Administracin, Desarrollo Organizacional, Capitulo 15.

Teora del desarrollo organizacional

o

www.Monografas.com

www.elprisma.com

www.wikipedia.org

www.gentiopolis.com Desarrollo Humano

PLANIFICACION
IMPLEMENTACION
EVALUACION
DIAGNOSTICO INICIAL
ELIMINACION DE BARRERAS
(Comprensin del problema)

El Rincn del Vago, en Salamanca desde 1998 - Condiciones de uso - Contacto

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Chueca

Starmedia

http://html.rincondelvago.com/desarrollo-organizacional_4.html

Desarrollo Organizacional
jueves, 2 de julio de 2009

VALOR

AGREGADO

El desarrollo organizacional es una herramienta orientada a mejorar los

procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin con la
ayuda de un agente de cambio, quien juega un papel fundamental en las
organizaciones ya que el mismo debe guiar el proceso de cambio utilizando
diversas herramientas que le permitir analizar la integracin del factor
humano
con
el
entorno
en
el
que
se
desarrolla.
El D.O no solo ve la organizacin como una estructura sistemtica sino que
integra el concepto del hombre y su comportamiento dentro de la misma,
estudiando como sus acciones pueden influir en el producto final, es por ello
que se dedicado estudiar las relaciones humanas en temas en cuanto al
liderazgo,
relaciones
integrupales
y
la
motivacin.
La filosofa del desarrollo organizacional se basa en una filosofa social, ya que
est basada en la creencia de que los miembros de la organizacin tienen la
posibilidad de participar en el cambio y de desarrollarse ellos en la
organizacin. La filosofa del cambio est basada en un concepto de
aprendizaje significativo (autodescubrimiento), es decir, ser capaces de ser
nosotros mismos generadores de nuevos conocimientos. Y como hemos
aprendido el D.O. busca ayudar a la gente a que encuentre sus propios valores,
necesidades, su significado de la vida, ir desarrollando su potencialidad
humana, es por ello que la empresa debe estar comprometida en la planeacin
de la carrera de sus empleados dentro de la organizacin y una vez que se
focalice en estos podr contribuir a su crecimiento como individuo, como
profesional y por ende el crecimiento de la organizacin. Otra forma de
intervencin del D.O en el ser humano a travs del Sistema de Recompensas el
cual puede ser muy beneficioso para los empleados en la organizacin porque
contribuye a la motivacin y al logro de los objetivos y metas.
Adems el D.O ha desarrollado herramientas para la recopilacin
informacin que le permiten la Toma de decisiones, como por ejemplo;
encuestas de retroalimentacin que recolectan datos sobre la organizacin
permitan diagnosticar problemas y desarrollar planes que solucionen
mismos.

de
Las
que
los

Publicado por INTERVENCIONES_HUMANAS en 17:14 No hay comentarios:

1. DEFINICIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O)
Existen diversas definiciones para el D.O; desde el enfoque humanista es una
herramienta que permite organizar, administra y definir en la organizacin al
participante en sus relaciones laborales, estudiando el comportamiento de los
individuos de formal grupal o personal. Por otra parte desde el enfoque
Organizacional es una estrategia para los cambios, es decir, prepara a la
organizacin para planificar las modificaciones en su estructura para obtener
mayor rendimiento en sus actividades logrando crecimiento tanto para los

empleados

como

para

la

organizacin.

En conclusin el D.O es una disciplina de la ciencia de la conducta dedicada a

mejorar las organizaciones mediante el uso de la estrategia de cambio
planificado, tomando en cuenta al individuo y su comportamiento como parte
de la organizacin, con la finalidad de modificar creencias, actitudes, valores y
estructuras, de modo que las organizaciones puedan adaptarse mejor a nuevos
mercados, tecnologas y desafos que implican cambiar para lograr los
objetivos.
2. TRMINOS BSICOS DEL D.O
* Desarrollo: Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una
organizacin para incrementar su capacidad de reaccin ante presiones
presentes
o
previstas.
* Organizacin: Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones
funcionales diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o, ms
precisamente,
los
programas
que
tales
polticas
inspiran.
* Capacitacin: Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y
comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para
enfrentar
futuras
demandas.
* Entrenamiento: Familiarizar al trabajador con el propsito, naturaleza,
caractersticas, funciones y procedimientos del cargo en aras de la mayor
eficiencia
en
la
ejecucin.
* Cultura: Son los valores, hiptesis, creencias que tienen en comn los
miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan
y
actan.
* Proceso: Es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se
mueven
a
lo
largo
del
tiempo
hacia
una
meta
general.

3.

ORGENES

EVOLUCIN

DEL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos
sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de
trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores
de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en
1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la
Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los
laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o TGroups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no
para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de

personas

pertenecientes

la

misma

empresa.

En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y

Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de
gestacin:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los
laboratorios con T_GROUPS del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah
hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950,
considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente..
II Con los trabajos de investigacin de accin y retroinformacin por medio
del estudio y la investigacin realizados por el Research Center of Group
Dynamics fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que
colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin
Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as
que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin
sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y
gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de acoplamiento.
Finalmente el movimiento del desarrollo organizacional se aplomo a partir de
1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la
organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en
camino
al
enfoque
sistemtico.
4.

VALORES

DEL

D.O

Uno de los valores del desarrollo organizacional es la credibilidad, la

organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble
en sus procesos, en sus productos y servicios. Tambin posee otros valores que
se
le
puede
asociar;
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
5.

Hombre
es
esencialmente
bueno.
Concepto
de
los
individuos
como
seres
humano.
Aprovechamiento
de
las
diferencias
individuales.
Los
seres
humanos
pueden
cambiar
y
desarrollarse.
Uso
de
las
posicin
para
fines
de
la
organizacin.
Confianza
bsica
en
las
personas.
Disposicin
para
aceptar
riesgos.
Hincapi
primordial
en
la
colaboracin.
Concepto
del
individuo
como
una
persona
completa.
Utilizar
una
conducta
autentica.
CARACTERSTICAS

DEL

D.O

*
Es
una
estrategia
educativa
planeada.
* El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer
como;
Problemas de destino. hacia dnde debe ir la organizacin?

Problemas
de
crecimiento,
identidad
y
revitalizacin.

Problemas
de
eficiencia
organizacional.
*
Hace
hincapi
en
el
comportamiento
humano
* Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque una vez que se
implante
un
programa
puede
ser
miembros
dela
organizacin
* Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin.

6.

EL

OBJETIVO

GENERAL

DEL

DO

Es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerlas ms sensible a los

factores humanos, ms eficaz y ms capaz de aprendizaje organizacional y
autorrenovacin. El DO se basa en una orientacin a los sistemas, modelos
causales
y
una
serie
de
supuestos
bsicos.
Orientacin

sistemas

El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones

necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los
problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas
organizaciones han crecido tanto que les resulta difcil mantener la
coordinacin entre sus partes. El desarrollo organizacional es un programa
exhaustivo referente a as interacciones de las diversas partes de la
organizacin. Ocupndose de entrelazar estructura, tecnologa e individuos. Se
interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos,
departamentos y ubicaciones. Intentando de tal modo responder a qu tan
efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en comn?;
dndole importancia de tal forma no slo a las partes en s mismas, sino a la
manera
en
que
las
mismas
se
relacionan
entre
s.

7.

CARACTERSTICAS

DE

LOS

SISTEMAS;

1. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en

cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la
relacin
existente
entre
ellas.
2. Entropa.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es
decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en
estados
ms
simples.
3. Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la
tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos
y
externos
del
ambiente.
4. Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas

condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No

importa
el
proceso
que
reciba,
el
resultado
es
el
mismo.
8.

DIAGNSTICOS

DEL

SISTEMA

ORGANIZACIONAL

El sistema se constituye por una serie de parmetros, los cuales son:

Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada
por
la
informacin
necesaria
para
la
operacin
de
ste.
Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirn los
elementos
y
las
relaciones
del
sistema.
Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversin
de
entradas
en
salidas.
Retroalimentacin (feedback). Es la funcin del sistema que busca comparar
la
salida
con
un
criterio
previamente
establecido.
Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.
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mircoles, 1 de julio de 2009

TIPOS DE INTERVENCIONES EN EL D.O

TIPOS DE INTERVENCIONES EN EL D.O
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Publicado por INTERVENCIONES_HUMANAS en 10:57 No hay comentarios:

sbado, 18 de abril de 2009

Introduccion
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el
cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento,
su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo
por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a
usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta
pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al
corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.
Publicado por INTERVENCIONES_HUMANAS en 11:25 No hay comentarios:
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