Modulo Gestion e Innovacionmayo 28l 2

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS
Mdulo
GESTION E INNOVACION
Elaborado por:
Ingrid Marcela Len Daz
Bogot 2009
Contenido
Introduccin4
Primera unidad: Gestin del cambio........................................................................... 5
Introduccin.6
Captulo 1: Cambio 8
1.1 Que es el cambio? ...8
1.2 El cambio organizacional..7
1.3 Las fuerzas internas e internas para el cambio16
1.4 Los aspectos del cambio..18
1.5 El proceso de cambio organizacional 21
Capitulo 2 : Proceso de resistencia al cambio . 26

2.1 La resistencia al cambio. 26
2.2 El proceso de cambio desde el punto de vista personal 34
2.3 Cmo eliminar la resistencia al cambio? 38
2.4 Las reacciones ante las percepciones negativas ....41
2.5 Mejores prcticas para enfrentar los procesos de cambio .45
Bibliografa..47
Capitulo 3 : Procesos de transformacin 48

3.1 Cmo se genera la transformacin en las organizaciones?.. 48
3.2 La organizacin y su requerimiento de transformacin... 50
3.3 El liderazgo y procesos de transformacin.. .... 52
3.4 La cultura de la transformacin.. 56
3.5 Qu son los paradigmas? .. 58
Bibliografa 65
Segunda unidad: Desarrollo de estrategias de innovacin 67

Captulo 1 : Gestin innovadora 70
1.1 Qu es la innovacin?........................................................................70
1.2 La importancia de la innovacin 72
1.3 Modelos de la innovacin 74
1.4 Diseando la innovacin 77
1.5 Aprender a innovar 79
Capitulo 2 : Generando innovacin.... 81

2.1 Aprendizaje colaborativo.... 81
2.2 La ruta del xito para innovar... 84
2.3 La creatividad.. .... 92
2.4 oportunidades para innovar.... 108
2.5 Condiciones de la innovacin.. 123
2
Captulo 3 : Innovacin tecnolgica...... 124
3.1 Introduccin a la innovacin tecnolgica...... 124
3.2 Agentes y actores del sistema de innovacin.......126
3.3 Factores que afectan la innovacin.. ........129
3.4 La cultura de la innovacin.... ..132
3.5 Modelado y tipos de innovacin ......134
Bibliografa.137
3
Introduccin
La innovacin, en el nivel que sea puede generar crisis y parecer que es un

ataque hacia las estructuras organizadas que existen en una empresa o en un
contexto definido. Como deca Maquiavelo: El reformador tiene enemigos en
todos aquellos que se benefician con el viejo orden (con la vieja forma de
hacer las cosas u operar); y slo defensores tibios en todos aquellos que se
beneficiaran con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus
adversarios....y en parte de la incredulidad del gnero humano, que no cree en
nada nuevo hasta que hayan experimentado.
La innovacin puede definirse como la capacidad de ver cosas de un modo

que luego resulta verdadero, aunque no pueda demostrarse en un momento
especfico y adems generar un nuevo proceso y sobrepasar los elementos
tradicionales que se manejan en alguna situacin, estructura, relacin o
metodologa creada con anterioridad. Tiene que ver con procesos de
flexibilidad mental, anlisis de variables, aprendizaje, la conviccin de la
necesidad imperiosa del cambio, y la creatividad individual y colectiva, entre
muchas otras.
Cuando se da la necesidad de cambiar lo tradicional, sea porque es ineficiente o

porque no da los resultados esperados, se generan nuevas situaciones que van
mas all de las reglas que el contexto ha marcado y es all cuando surgen los
procesos de innovacin, los cuales se caracterizan por generar nuevas
propuestas y establecer una permanencia en el tiempo.
4
PRIMERA UNIDAD
GESTION DEL CAMBIO
5
Introduccin
La gestin del cambio es el mecanismo que permite administrar y proyectar una

serie de procesos que las organizaciones enfrentan cuando deciden estructurar
niveles de la organizacin, sea a nivel de estructura, relaciones, procesos u otros
factores dentro de la organizacin. Esta gestin no consiste en implantar nuevos
modelos, sino en manejar y aprovechar los cambios del entorno en pro de la
productividad y el manejo de resultados de la organizacin.
En este proceso las compaas se ven abocadas a desarrollar nuevos

aprendizajes y a generar habilidades que les permitan la rpida asimilacin de
situaciones, dentro de estas estn la flexibilidad, la recopilacin de informacin,
manejo de las percepciones internas y externas, y mecanismos que permitan
anticiparse a cada evento que se genere. Asi uno de los objetivos que se tienen en
este proceso respecta a los aspectos humanos de superar la resistencia al cambio
a fin de que los miembros de la organizacin para comprar en el cambio y lograr el
objetivo de la organizacin de forma ordenada y efectiva de transformacin.
En la vida actual de las organizaciones, el cambio es una constante y las grandes

empresas han logrado incorporarlos y adaptarse a los mismos a travs del
desarrollo de nuevas estrategias, aprendizaje de habilidades y migrando a
mecanismos de innovacin que dieron respuestas a las necesidades que se
presentaban de acuerdo con las demandas del mercado.
As, parte del proceso es generar una mirada evaluativa del entorno, para lograr
que las empresas estn en capacidad de producir el cambio asimilado a la
introduccin de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar.
La clave de la gestin exitosa del cambio est en comprender la posicin de cada

elemento integrante de la organizacin, y saber qu tipo de proyecciones se
harn con las nuevas circunstancias, esto va desde los clientes, proveedores,
colaboradores de la organizacin, hasta los manejos de procesos, procedimientos,
maneje de nuevas tecnologas, entre otros.
El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir
siendo competitivas, es ms que una necesidad en un momento de tiempo puntual
Por ltimo hay que decir que el cambio en s no es inherentemente bueno, solo a
6
travs de la evaluacin de sus consecuencias, despus de determinado lapso de
tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que
quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovacin es
un requerimiento bsico para competir.
7
CAPITULO 1
Cambio
1.1 Qu es el cambio?
1.1.1 Contextualizacin
Hace ya veinticinco siglos de Herclito de Efeso, el famoso filsofo griego,
pronunci su clebre frase, tantas veces repetida:
Nadie se baa dos veces en el mismo ro
Esto resumen la filosofa del cambio, en la vida, todo corre, todo fluye. Nadie se
puede baar dos veces en el mismo ro; porque el ro permanece, pero sus aguas
ya no son las mismas. Toda realidad en que estn inmersos los seres humanos es
cambiante hoy, a dos mil quinientos aos de distancia, vemos, no slo que lo
nico que permanece es el cambio; sino que este se acelera vertiginosamente y
nos somete a continuas y violentas crsis, cada vez ms complejas.
Sin embargo, la crisis sorprende a individuos, a empresas y al mundo en general.

Los encuentra desprevenidos y mal preparados. Algunas situaciones, son los
problemas de la energa, la moneda, la deuda, la tecnologa, la inflacin, la
productividad, el desempleo, la educacin y la salud.
Muchas organizaciones fallan en sus medidas estratgicas, al no percibir esos

cambios correcta y oportunamente. La creciente destruccin del ecosistema, el
incremento de la intranquilidad social, las fallas tecnolgicas, los desajustes
econmicos y financieros, los problemas polticos y culturales, indican que el
mundo est entrando en una poca de rpidas transformaciones histricas, en un
perodo de cambios sbitos y de retos a las capacidades de creatividad,
aprendizaje y adaptacin.
8
En pocas palabras, las organizaciones y el ambiente de desarrollo de las
mismas se enfrentan a una terrible inundacin y a grandes tormentas, se
encuentran ante el diluvio del cambio. Sin embargo la solucin no esta en construir
un Arca de No, eludir las circunstancias y esperar a que la inundacin pase. Los
cambios no se reducirn; ms bien, crecern. Por tanto, se requiere ahora de
nuevas acciones, de nuevas perspectivas, nuevas orientaciones tericas y nuevos
modelos y diseos. As la alternativa es Aprender a vivir bajo EL AGUA segn lo
planteado por la siguiente reflexin:
En la antigedad haba un pueblo que viva de la pesca y de la agricultura, y

estaba en peligro de extinguirse por inundacin, pues la tierra se hunda y el mar
avanzaba sobre su territorio. El cielo anunciaba fuertes tormentas. Sus pobladores
estaban muy alarmados; pero confiaban en la experiencia y conocimientos de sus
jefes de familia. Corrieron a pedir ayuda a uno de los sabios ancianos, pero ste
se encontraba confundido por la situacin y no atinaba a darles un buen consejo.
Mas asustados todava, recurrieron a un segundo y a un tercer cabeza de familia;
pero todos se declaraban impotentes para ofrecerles una salida.
Algo haba que hacer para salvar a aquella gente y a sus frtiles tierras, y evitar
que se hundieran en el mar.
Desanimados y desesperados por falta de orientacin, buscaron al ms viejo de

los patriarcas, a quien no acudan mucho por su estado de salud y porque apenas
se haca or con su voz tan debilitada. Pero no haba ms remedio; era el ltimo
recurso, corrieron hacia l y le dijeron:
Patriarca Simn, vamos a perderlo todo, la tormenta y el mar nos van a inundar.
Alarmados y desesperados aadieron:
Vamos a morir! Qu debemos hacer?
A lo que el abuelo patriarca contest, con voz apagada y temblorosa, pero con una
sonrisa inteligente en los labios:
Aprendamos a vivir bajo el agua.
Obviamente una respuesta sabia y no convencional: en vez de ahogarse y esperar

lo inevitable, es importante aprender a adaptarse y superar los cambios. Hoy en
da la situacin de las organizaciones tiene el mismo dramatismo, con el agravante
de que no aparecen los sabios o patriarcas que puedan aconsejar el camino a
seguir.
As podemos concluir que el cambio es el concepto que denota la transicin que

ocurre cuando se va de un estado a otro, la condicin bsica para mejorar,
optimizar y transformar es el CAMBIO. Sin un propsito de cambio, todo se
quedar en un simple deseo (si yo tuviera, si yo hiciera, si tan solo fuera...). As,
9
es til plantearse las preguntas que delimiten el comienzo de la reflexin y la
accin: quien soy, que quiero, que merezco?
Todo cambio implica RIESGOS, pues hay que asumir ganancias y perdidas,
consecuencias lgicas de nuevos movimientos y de las resistencias que
encontramos o hacemos para mantener nuestro estado, pues esto nos ha
proporcionado algn tipo de bienestar o ha sido funcional. Una vez reconocido
este riesgo y sus consecuencias, hay que determinar cul(es) el rea(s) donde se
debe comenzar.
En el segundo paso se debe evaluar la situacin: qu mantiene las

circunstancias tal cual se presentan, qu hace que persista el problema (si lo
hay)?, cules son los distractores o impulsores que lo agudizan. Tambin evaluar
fortalezas de la organizacin, debilidades, recursos y los obstculos que estn
presentes.
Finalmente hay que focalizar, una meta y visualizar alternativas, costos y clasificar
estrategias de accin para lograr el cambio, adems determinar en cuales niveles
debe darse.
10
Lecturas de apoyo
Fajnzylber, F., (1983) La industrializacin trunca de Amrica Latina, Mxico

City; Eber, K., "Wirtschaftspolitische Neuorientierung in Lateinamerika", en:
BMZ, Materialien, N 89, Lateinamerika und Europa in den 90er Jahren,
Bonn.
CEPAL / UNESCO, (1992) Educacin y conocimiento, Santiago..
Maceira, D.A., Reconversin industrial y cambio estratgico en la Argentina,

CEPAL, serie CAN/93/S41, Santiago 1995; Messner, D. "Argentinien -
Wirtschaftsstrategie im Umbruch", en Nolte, D/Werz, N. (edit), Argentinien -
Politik, Wirtschaft und Kultur, Frankfurt 1994.
Kosacoff, B., El Desafo de la competitividad - La industria argentina en

transformacin, Buenos Aires 1993. En el caso de Chile, F. Bacigalupo
remite a esta rea problemtica ("Desafos de la industria exportadora - una
visin empresarial", en: Meller, P./Sez, R.E. (edit.), Auge exportador
chileno, Santiago 1995.
11
1.2 El cambio organizacional
Las empresas se vienen enfrentando desde hace algn tiempo a situaciones

novedosas y que impactan sus procesos internos, dado que nunca haban sido
contempladas, el impacto de la globalizacin, la apertura econmica, el manejo
de nuevos medios productivos, entre otros, hace evaluar la situacin que en el
mundo se hace cada da ms difcil competir con las economas fuertes, donde
prima una cultura distinta de produccin.
El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las

organizaciones no tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos
El ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de
vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se haba experimentado nunca.
Se estn dando cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones entre
pases, redefiniciones de mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los
recursos humanos, financieros y tecnolgicos.
12
As el cambio organizacional est definido como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que se generan en el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje, tambin puede concebirse
como las variaciones de orden estructural que se dan al interior de una empresa y
que terminan dando nuevas formas de organizacin o comportamiento
organizacional.
Dentro de las organizaciones, los cambios se originan por la interaccin de fuerzas

internas y externas. Las internas, son aquellas que provienen de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; ejemplo de ellas son las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Y
las externas se generan fuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios a nivel interno, all se encuentran cambios rpidos en el mercado, normas
de calidad, cambios en el entorno econmico, la globalizacin, entrada de nuevos
competidores, entre otros.
Cabe destacar que los cambios deben originar nuevas conductas y estas deben
permanecer en el tiempo, lo cual al analizarlo deja en evidencia una serie de
aprendizajes que se transforman en hbitos o en partes esenciales de la cultura
organizacional.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro ms provechoso financieramente hablando,
en este proceso de transformacin como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con
el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( resistencia
al cambio) es por ello que cuando una organizacin plantea un cambio, debe
implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas
As las empresas deben realizar un esfuerzo, para incorporar el mercado local al

mercado internacional, ya que todo indica que lo nuevo no podr ser acomodado
en los viejos moldes. La globalizacin y la competitividad, las relaciones laborales,
las formas de producir, los requerimientos sociales, la predominancia que est
tomando el problema de la estabilidad laboral, las economas emergentes, los
fuertes cambios que experimenta la geopoltica y otros temas de igual relevancia
son algunos de los indicadores de que una nueva cultura est naciendo.
Dentro de este proceso existen los que se denominan como agentes de cambio;
que son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. A
travs de acciones especificas de acuerdo con el requerimiento de cada empresa
o sistema.
Estos pueden ser internos, o pertenecientes a la organizacin o externos, como

asesores que se traen para generar evaluaciones sobre el proceso y apoyarlo. Los
agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la empresa, gozan de
credibilidad, mantienen relaciones con los diferentes niveles jerrquicos, pueden
13
tener mayor acceso a la informacin de cada departamento o rea, adems
conocer cmo se generan los problemas, necesidades, conflictos. Estn
familiarizados con los productos y los procesos tecnolgicos.
Como desventaja est que su visin no es la ms objetiva, al estar involucrados

en el da a da pueden perder capacidad de anlisis global de la situacin.
De otro lado, los agentes externos son consultores con conocimientos

especializados en la teora y mtodos de cambio que penetran en la organizacin
a fin de estimular el cambio.
Cuando se busca un cambio organizacional, existen cuatro factores

imprescindibles a ser tomados en cuenta, segn Stephen Robbins las cuatro
categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio son:
Estructura: Robbinsi define a la estructura de una organizacin como la

forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las
tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables
estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.
El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la

conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a
otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el
sistema de incentivos, redistribucin de puestos, o en los procesos de
produccin, en las polticas y procedimientos.
Tecnologa: esta ha sido considerada por muchos empresarios como una

prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin
en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la
fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los
productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa.
La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia

que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero
muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o
sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que
produce la obsolescencia del equipo adquirido.
Tambin se involucra aqu la automatizacin de procesos administrativos a

travs de la adquisicin de software, que permitan incrementar los
controles, los niveles de produccin o eliminar errores de procesos.
Cambio del ambiente fsico: Gerald M. Goldhaber, habla del ambiente fsico
como un factor de trascendencia para el desempeo dentro de las
organizaciones; de la ptima distribucin de los espacios depende la buena
circulacin fsica o comunicacional del personal. Es muy probable que un
14
ambiente de precarias condiciones fsicas influya en el nimo de los que ah
se encuentran mientras que una buena distribucin de los objetos, aunado
a la higiene y comodidad har ms placentera la estancia en el trabajo.
Las organizaciones al modificar esta categora piensan ms en la

funcionalidad y el ptimo rendimiento en el trfico que en la satisfaccin del
empleado.
Lecturas adicionales
CEPAL / UNESCO, Educacin y conocimiento, Santiago 1992.
Maceira, D.A., Reconversin industrial y cambio estratgico en la Argentina.
Kosacoff, B., (1995) El Desafo de la competitividad - La industria argentina

en transformacin, Buenos Aires 1993. En el caso de Chile, F. Bacigalupo
chileno, Santiago.
14 Messner, D.et.al., Hacia la competitividad industrial en Chile, DIE, Berln

1992; Eber, K. et.al., Neue Tendenzen der Exportfrderung ... -Beispiel
Uruguay,
15
1.3 Las fuerzas externas e internas para el cambio
13.1 Contextualizacin
La identificacin y descripcin de las fuerzas internas y externas en los procesos

de cambio, permite identificar cules variables se deben movilizar y priorizar
acciones de manejo que permitan incentivar el proceso y entender como se ha
establecido el origen del mismo.
Las fuerzas internasii, son todos aquellos factores relacionales que son propios del
interior de la organizacin y estn fuertemente relacionados con la cultura y
manejo de situaciones de la empresa, muchas veces ligadas a niveles de anlisis
general del comportamiento de los colaboradores.
Las fuerzas internas mas destacadas dentro de este proceso son:
Implementaciones a nivel de tecnologa.

Desarrollo de modelos organizacionales.
Desarrollo de competencias laborales para cerrar la brecha entre lo
esperado por la organizacin y lo encontrado en los trabajadores.
Cambio de estrategias de mercado.
Redefinicin del plan estratgico.
Cambios en la direccin o administracin.
Redefiniciones de la Misin, Visin, Valores y Principios.
Cambios en el manejo financiero de la organizacin.
Las fuerzas externas, son todas aquellas que se generan al exterior de la

empresa y que la empujan a hacer ajustes en sus procesos, dimensionamiento
de productos, manejo financiero o proyeccin en el mercado. Todas ellas implican
cambios en el interior como por ejemplo:
Cambios en el mercado.
Fusiones y/o adquisiciones de compaas que generen competencia.
Implementacin de nuevos sistemas o procesos.
Cambios tecnolgicos.
Re-localizaciones geogrficas.
Cambio de Directivos y/o sus visiones.
Crecimiento a ritmos extremadamente acelerados.
Apertura del mercado.
Cambios gubernamentales, polticos, leyes o regulaciones.
16
Lecturas de apoyo
Senge, P. (2002). La danza del Cambio. Ed. Norma.

Drummond, H. (1992 Decisiones efectivas, gua prctica. Legis Editores,S.A,
Santaf de Bogot.
Pokras,S.(1992)."Cmo resolver problemas y tomar decisiones sistemticamente.
grupo editorial latinoamrica. S.a. De c.v. Mxico d.f. pp 26-100.
Robbins, Stephen (1987). "Comportamiento organizacional".prentice-hall
hispanoamericana, s.a. Tercera edicin. pp 227-233.
Huber, G.(1984) ."Toma de decisiones en la gerencia". Trillas. Mxico D.F.
Drummond, H.(1992) "Decisiones efectivas.".legis editores s.a. , Santaf de
Bogot.
17
PGINAS WEB
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad5/decision.htm
www.teclaredo.edu.mx
www.teclaredo.edu.mx/unidad5/tcnicas1.htm
www.teclaredo.edu.mx/unidad5/tomade.hTM
www.partners-bsbdc.org/tomadeci.htm
1.4 Los aspectos del cambio
Dentro del cambio existen elementos que generan un inter juego en el proceso de
anlisis, aplicacin y desarrollo de los nuevos conceptos, estos aspectos deben
ser analizados en integrados, de tal forma que fortalezcan el proceso y no se
conviertan en obstculos insalvables dentro de las propuestas que se generen.
18
No todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores
condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace
que cada situacin de cambio sea nica. Si se quiere lograr un cambio efectivo,
lo primero que se necesita es identificar cules son las caractersticas particulares
del proceso de cambio a encarar. De esta forma, es posible posicionarse en
trminos de qu procesos establecer y qu herramientas utilizar.
En la siguiente figura observamos algunos de los factores que deben ser tenidos
en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
19
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud
y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad,
mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
Ademas lo anterior tiene que ver con el tipo de cambio que se implemente dentro
de la organizacin asi:
1.4.2 Cambios de acuerdo con su magnitud

Tiene que ver con el nmero de reas de la organizacin que sufrirn
modificaciones o se vern afectadas por los nuevos mecanismos, modelos o
estructuras implantadas. Beckhard y Pritchardiii sealan que los lderes tienen que
escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma
fundamental y diagnstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los
cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido.
En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la

organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el
exterior, para constatar la realidad existente y as establecer la visin a la que se
aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios.
Segn Robbins aqu hay dos clases de de cambio, al primero lo denomina como
de primer nivel y sus caractersticas son precisamente la linealidad y continuidad y
al ltimo como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad.
En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos

bsicos de la gente que forma la organizacin respecto a las mejoras
que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda
respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener.
Las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi

imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio
conceptual o cognoscitivo del individuo, quiz la mera adopcin de
hbitos
En el cambio en el multinivel se hace una transformacin radical de la

esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la
organizacin representa, se replantea el ser y el deber ser de la
entidad as como del mundo en que est inmersa. Aqu se puede
pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo
y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia.
20
1.4.3 Cambios de acuerdo con el tiempo requerido
Se formulan una serie de cuestionamientos, como por ejemplo: Cul es el
tiempo que se requiere para la estrategia de cambio?, Quines se
involucran, Cul ser la magnitud del proceso?, entre otras. Aqu se tiene
en cuenta:
La cantidad de tiempo que se requiere,

El grado de planeacin,
El tipo de participacin,
El uso del poder.
1.4.4 Cambio de tipo cultural

Sealan Scott y Jaffe en su texto sobre Como Dirigir el Cambio en las
Organizaciones, que el proceso de hacer un cambio de importancia en la
cultura de las empresas, exige que las personas se olviden de cmo eran
las cosas y enfrenten un periodo de duda e incertidumbre y que, las
empresas que utilizan bien el proceso de modificar la cultura de la
organizacin, reducen el tiempo requerido para hacer cambios similares en
el futuro.
1.5 El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fcil, primero por que ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver
a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la
tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. El
proceso se da de la siguiente forma:
Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
Se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un estado
de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para
que acepte el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para
abrir paso a nuevos modelos de conducta
21
Cambiar. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a
liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el
proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a
alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la
organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que
percibieren su eficacia en el desempeo.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma. Se trabaja para que el nuevo
esquema perdure.
A partir de lo anterior se encuentra que existen dos tipos de fuerzas opuestas que
actan en el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y
limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en un estado de equilibrio mientras la
organizacin opera en un nivel alto de productividad, pero cuando la necesidad de
cambio aparece una de las dos saca ventaja a la otra en cuyo caso se pueden
incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento de la inercia y
reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento.
Tanto unas como las otras estn sujetas a influencias internas y externas tales
como las costumbres, las presiones familiares, el desempeo pobre, temor a lo
desconocido, las relaciones interpersonales, falta de confianza en el liderazgo,
como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el mejoramiento de la
calidad, las influencias del mercado, el nfasis en la productividad, nuevos
esquemas de participacin en la toma de decisiones, entre otras.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una
situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.
22
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava
los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.
En el grfico se observa una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe
la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio
es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de
transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar
en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad
de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos, resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de
partida) o beneficios slo marginales, creacin de mayores esfuerzos y costes en
todo el proceso, retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el
descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, efectos
desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de
personal, o desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago
de costes polticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables.
23
BIBLIOGRAFIA
Fajnzylber, F., La industrializacin trunca de Amrica Latina, Mxico City

1983; Eber, K., "Wirtschaftspolitische Neuorientierung in Lateinamerika", en:
BMZ, Materialien, N 89, Lateinamerika und Europa in den 90er Jahren,
Bonn 1994.
Maceira, D.A., Reconversin industrial y cambio estratgico en la Argentina,

CEPAL, serie CAN/93/S41, Santiago 1995; Messner, D. "Argentinien -
Wirtschaftsstrategie im Umbruch", en Nolte, D/Werz, N. (edit), Argentinien -
Politik, Wirtschaft und Kultur, Frankfurt 1994.
Kosacoff, B., El Desafo de la competitividad - La industria argentina en

transformacin, Buenos Aires 1993. En el caso de Chile, F. Bacigalupo
chileno, Santiago 1995.
14 Messner, D.et.al., Hacia la competitividad industrial en Chile, DIE, Berln

1992; Eber, K. et.al., Neue Tendenzen der Exportfrderung ... -Beispiel
Uruguay,
Senge, P. La danza del Cambio. 2002
Drummond, Helga. Decisiones efectivas, gua prctica. Legis editores,s.a,
Santaf de Bogot, 1992.
Pokras, Sandy. "cmo resolver problemas y tomar decisiones
sistemticamente. grupo editorial latinoamrica. S.a. De c.v. Mxico d.f.
1992, pp 26-100.
Robbins, stephen p. "comportamiento organizacional".prentice-hall
hispanoamericana, s.a. Tercera edicin. 1987, pp 227-233.
Huber, george ."toma de decisiones en la gerencia". Trillas. Mxico
d.f.1984.
Drummond, Helga. "decisiones efectivas.".legis editores s.a. , Santaf de
Bogot. 1992.
24
PGINAS WEB
www.gestiopolis.com
www.brainstorm.com
25
CAPITULO 2
Procesos de resistencia
al cambio
2.1 La resistencia al cambio
Cuando enfrentamos a las personas a situaciones de cambio, es normal que se
generen una serie de preguntas y actitudes de resistencia que buscan darle un
espacio al individuo para comprender el impacto que los nuevos elementos tienen
sobre su desempeo. Las personas nos resistimos cuando no contamos con la
informacin suficiente, se generan procesos de incomodidad o se piensa que el
impacto del cambio va a ser negativo.
La resistencia como tal es un proceso natural que permite a las personas
adaptarse a nuevas situaciones y realizar evaluaciones entre las condiciones
cotidianas y que conocen y aquellas nuevas que implican aprendizajes y
adaptaciones tanto personales como de recursos.
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que"...la
ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien,
Cules son los motivos que pueden ocasionarla?
26
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia est generalmente ocasionada
por la falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste La visin demasiado
parcializada del cambio, ya que en numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta
sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;.
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
Las dificultades para el trabajo en equipo.
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos.
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
27
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
estas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como, el desacuerdo en cuanto a las premisas
o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan
sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre, los efectos del nuevo sistema
no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados; la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se
percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de
continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio; en algunas culturas

puede ser ms fuerte que en otras, ya que los hbitos y esquemas sociales
determinan en cierta manera la respuesta de los individuos ante ciertas
situaciones. Rodrguez Mancilla sostiene que la resistencia al cambio puede tener
varios orgenes: la necesidad de seguridad, que qued demostrada por Maslow, y
que se relaciona por la predileccin de lo conocido antes que a lo desconocido.
Tambin de los intereses particulares que pueden verse amenazados, de la falta
de visin y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, de la
inercia que sostiene un equis ritmo sin que haya un esfuerzo por modificarlo, de
apreciaciones infundadas o contradictorias respecto a la naturaleza, beneficios,
objetivos etc.,
A la falta de recursos que dificultan su instrumentacin y de una predisposicin por

parte de gente o reas hacia las innovaciones que emergen de otras. Richard
Beckhardt seala algunos factores ms especficos que a su criterio llevan a la
resistencia al cambio, como por ejemplo: la existencia de un hueco de credibilidad
entre la exposicin de la filosofa de la alta direccin, los valores y sus prcticas y
su conducta real; el uso de soluciones enlatadas que no sean acordes al programa
de cambio, una expectativa utpica de resultados a corto plazo o en su defecto la
aplicacin rpida de recetas o frmulas mgicas para lograr efectividad, tambin
la desarticulacin de esfuerzos entre las distintas partes de la organizacin por
falta de una comunicacin adecuada que impide la integracin de esfuerzos hacia
una direccin.
28
Bell y Burnham agregan a todas ellas, una ms que no fu considerada por
Beckhardt: el sndrome de no se permiten equivocaciones tan daino en el
proceso de cambio que paraliza los esfuerzos de innovacin.
Stephen Robbins, (Comportamiento Organizacional, 1998) por su parte, agrupa en

dos categoras las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional.
En la primera se conjuntan las caractersticas humanas bsicas como

percepciones, personalidades y necesidades tales como los hbitos, que no
permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente
todos los das. La seguridad que ya ha sido sealada por otros autores, as
como el temor a lo desconocido y una ltima que llama el procesamiento
selectivo de la informacin, que en otras palabras conocemos como
percepcin selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que est en
el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo
que no es de su agrado.
Y la segunda la categora organizaciona tiene dos fuentes a saber:
1. La inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos

incorporados para alcanzar la estabilidad: de seleccin, de
capacitacin, de difusin, en fin, que estn establecidos y que actan
como contrapeso para mantener la estabilidad. Un enfoque limitado
de cambio: si se pretende el cambio en un subsistema de la
organizacin lo ms probable ser que falle, pues los cambios
limitados a subsistema son anulados por el sistema mayor.
2. La inercia de grupo, que tiene que ver con sus normas y el deseo de
no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen
desempeo laboral; amenaza a la habilidad, ya que el cambio puede
convertirse en un ataque a los grupos especializados, que pueden ya
no ser tan imprescindibles, tambin la amenaza a las relaciones de
poder, ante una redistribucin de la autoridad y de las prerrogativas,
quienes se sienten con autoridad forman un frente comn de
resistencia para no perder canonjas; amenaza a las relaciones de
recursos establecidas, que est relacionada con los grupos que
reciben mayores recursos y que ven en el cambio una posibilidad de
reduccin de los mismos.
De acuerdo con lo anterior, la resistencia se vence tratando de entender las

barreras que estn dentro del ser humano para conseguir que aparezca una
buena disposicin al cambio organizacional; esto exige un esfuerzo continuo y
grupal de los que dirigen el destino de la empresa; no existen frmulas o recetas
que garanticen la extincin de dichos obstculos, sin embargo, se pueden aplicar
algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situacin
dada. Eva Kras, alude a Paul Lawrence para ofrecer algunas consideraciones
29
claves en el proceso de cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos
ayudar a, vencer la resistencia al cambio:
Primero: la gente involucrada tiene el derecho de participar en la

introduccin al cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor
agrado su compromiso.
Segundo: se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar
la o las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos
hacia ellas ms especialmente.
Tercero: la direccin general debe tener conciencia de su comportamiento,
ya que sus actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los
niveles inferiores.
Cuarto: las normas de comportamiento y actitudes deben ser para la toda la
organizacin y debe enfatizarse en eso.
Quinto: la alta direccin debe prestar ms atencin y observar las
discusiones sobre temas importantes de cambio, para identificar la
recepcin o resistencia del mismo, en lugar de concentrarse en el
desempeo de esas tareas.
Hay varias tcticas para vencer la resistencia, propuestas por John Kotter y que
seala Robbins en su libro sobre comportamiento organizacional y que pueden ser
implementadas por las organizaciones con el fin de apoyar el trabajo que realizan
en pro de implantar mecanismos de cambio o innovacin, dentro de estas
encontramos:
Educacin y comunicacin. Una comunicacin bien llevada puede ayudar

mucho, ya que el empleado reducir su desconfianza y ver la lgica del
cambio con ms claridad; la constante educacin respecto a las
innovaciones lo auxiliar para sobrellevarlas y perderles el miedo. No es
recomendable ocultar informacin, las plticas, escritos, informes y otros
medios usados simultneamente pueden ir aminorando la resistencia con
mayor prontitud.
Participacin. Es lo que seala Lawrence sobre el involucramiento, sobre

todo de aquellas personas que se oponen al cambio, esto conseguir su
compromiso y proveer de decisiones potenciales pero la inversin de
tiempo requerida se acrecienta.
Facilitacin y apoyo. Estrategias psicolgicas y comunicacionales pueden

apoyar en la reduccin de la ansiedad o miedo de los empleados.
Negociacin. Cuando es pequeo grupo o individuo cuyo poder impide el

cambio, se puede negociar con l para que ceda al cambio, reestructure su
posicin.
30
Manipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere al manejo
distorsionado de la informacin para lograr ciertos fines a travs
precisamente de los mensajes falseados. La cooptacin apunta hacia los
lderes o grupos de resistencia, dndoles un papel protagnico en las
decisiones para obtener su disposicin o apoyo. Tanto una como otra son
tcticas sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su efecto no es
duradero.
Coercin. Es la accin que se ejerce a travs de amenazas o fuerza bruta a

los que se resisten al cambio para doblegar su voluntad y obligarlos a que
acepten lo establecido por la gerencia o la alta direccin.
Algunas de las anteriores estrategias sealadas para vencer la resistencia pueden

no ser posibles, recomendables o efectivas para cualquier organizacin, esto
depender de su estructura, naturaleza y condiciones prevalecientes en el
entorno.
31
LA MANIFESTACIN DE LAS RESISTENCIAS
La resistencia se manifiesta a menudo por vas indirectas. Entre las ms

comunes, se encuentran las siguientes:
Cuestionar en una forma quisquillosa hasta los mas nfimos detalles del proyecto de
cambio.
Expresar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo y burla.
Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio, con el propsito de

entorpecer el proceso.
Fingir indiferencia con el propsito de que el proyecto se eche en saco roto.
Habr que estudiar ms a fondo este proyecto, cuando dispongamos de ms tiempo

para ello.
Evocar nostlgicamente los mritos de un pasado no muy remoto, cuando todo pareca
funcionar tan bien.
Discurrir largamente acerca de los aspectos secundarios del cambio, esmerndose en

demostrar hasta qu punto ste no ser realizable en la prctica.
Evocar la multitud de enojosas consecuencias que, con toda seguridad, acarrear la

implantacin del cambio.
Abstenerse de cooperar activamente en el proceso de implantacin.
Expresar apata, indolencia, desmovilizacin.
Adoptar una actitud legalista o dependiente en la que uno se limita a hacer lo

estrictamente indicado y en la forma prescrita, sin tomar en cuenta los matices de lo
cotidiano.
Entorpecer el ritmo de trabajo.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.
Aprovechar todas las oportunidades de suscitar discusiones en torno al cambio en

cuestin.
32
Sacar a relucir todas las dificultades encontradas en el proceso de implantacin.
Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los sinsabores del sistema.
Sugerir con regularidad que se reconsideren los plazos de implantacin.
Atacar sistemticamente al cambio o a sus iniciadores.
Recurrir a diferentes tcticas de sabotaje con el propsito de fomentar un clima de

animosidad.
Exagerar los mritos de la actual situacin.
Lecturas de apoyo
Los actos de la imaginacin que dan sentido a la experiencia, Barcelona,

Gedisa. Castaeda, M.; Acua, C. y Morales, C. (1996)
Taller de anlisis, representacin y estructuracin del conocimiento para el
diseo de materiales instruccionales,
Las condiciones del aprendizaje, Mxico, Interamericana (4 edic.).
Gardner, H. (1994)
La teora de las inteligencias mltiples, Mxico, FCE (2 edic.). Gardner, H.
(1988)
"Medios y sistemas de smbolos relacionados a la cognicin y el
aprendizaje" en Revista de Tecnologa Educativa, vol. 6(1), pp.6-38.
Veenema, S. y Gardner, H. (1996)
Paginas Web
www.gestiondelconocimiento.com
gwww.conectando.org.sv/Circulos.htm
www.senl.edu.mx/circulos/
http://info.queensu.ca/stserv/ls.htm "Learning Strategies and Resources"
http://www.ozemail.com.au/~pjgrant/ "For Science Teachers and Students"
http://la-lrc.rutgers.edu/LRC/Ads/learning_a.html "Learning Resources
Centers"
33
2.2 El proceso de cambio desde el punto de vista
personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados
en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel
personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy
importantes.
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir
algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el
concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben
pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender
que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los
primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Estas son las situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas
etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.
2.2.2 La finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos
de los siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan
con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
o Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado
de detalle posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es
imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la
visin.
o Generar sentido de urgencia.
o Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar
un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el
numero de personas que se suman para responder por el cambio.
o Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una
manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe
tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;.
o Asegurarse que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales
que les deparar el cambio.
34
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin
integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido,
las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren
comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen
necesario:
o Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la
mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin;
o Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda
la organizacin;
o Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicacin;
o Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del
cambio.
2.2.3 La zona neutral

En esta etapa se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los
individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren
hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se contina por
inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de
referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa
se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para
poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones
de anlisis y de ejecucin.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hacen
sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a
tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son
provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso:
o Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la
secuencia de definiciones.
o Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir
informacin. Generar solidaridad.
o Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos.
35
o Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos
action teams.
o Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner
a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser
indulgente.
o Se pierde foco.
o Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante.
o La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por
resolver.
En esta etapa resulta necesario tomar algunas acciones como lo son:
o Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
direccionar las acciones.
o Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento.
o Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento
continuo del proceso de transicin.
o Crear mecanismo de feedback.
o La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.
2.2.4 El nuevo inicio

Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los
nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que
siguen:
o Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a
notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que
consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su
fin.
o Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir
adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora.
o Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho
y compartir experiencias.
o Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del
cambio.
o Comunicar, comunicar, comunicar.
36
Lecturas de apoyo
Los actos de la imaginacin que dan sentido a la experiencia, Barcelona,
Gedisa. Castaeda, M.; Acua, C. y Morales, C. (1996)
Las condiciones del aprendizaje, Mxico, Interamericana (4 edic.).
Gardner, H. (1994)
La teora de las inteligencias mltiples, Mxico, FCE (2 edic.). Gardner, H.
(1988)
Paginas Web
http://la-lrc.rutgers.edu/LRC/Ads/learning_a.html "Learning Resources
Centers"
http://www.ipcs.shizuoka.ac.jp/~eanaoki/LD/LLE/indexE.html "Learning
Learning"
http://www.redestb.es/personal/vyt/index.htm
37
2.3 Cmo eliminar la resistencia al cambio?
La resistencia es un proceso adaptativo que permite a las personas asimilar
nuevas formas de accin o incorporar habilidades nuevas que les permitan asumir
y afrontar las nuevas situaciones. Si tenemos en cuenta que lo nico constante es
el cambio los procesos de resistencia dependen de que tan profundo sean los
elementos que estn afectando a las personas o sistemas.
Cuando los colaboradores de una organizacin perciben la amenaza del cambio,

se genera inestabilidad y la incertidumbre y se da la resistencia que no es otra
cosa que una reaccin comn que permite tomar nuevas posiciones y definir que
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio.
Dentro de las formas que permiten manejar los procesos de resistencia y

disminuirlos o hacerlos parte fundamental para lograr establecer nuevos
parmetros, estn:
Establecer sensacin de urgencia. Es imprescindible para conseguir la

cooperacin necesaria, al sentir que una situacin es urgente la resistencia
baja, o se camufla en una serie de acciones desarrolladas en pro de solucionar
el evento.
Desarrollar visin y estrategia. La visin refiere a la imagen del futuro de la
organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de
determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lgica de
futuro.
Comunicar la visin de cambio. La visin debe comunicarse en forma efectiva.
Debe ser simple, repetirse para que pueda ser recordada, explicarse,
expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y hacerse explcita.
Compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados para
desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la
visin.
Dar retroalimentacin sobre pequeas acciones. Reconocer las acciones que
se toman en un determinado momento hacen bajar los niveles de resistencia y
preocupacin.
Consolidar los logros y producir ms cambios. Es necesario pensar en el largo

plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios.
En el libro 11 mentalidades para prever el futuro, de John Naisbitt, se plantean

formas validas que al ser adaptadas en las organizaciones permiten manejar las
resistencias como fuerzas de apoyo y no como obstculos dentro del proceso, asi
38
este autor nos plantea que lo primero es identificar las mentalidades que son
definidas como principios o ideas claves que operan como estrellas fijas y guan el
comportamiento de las personas, al poder contemplarlas, identificarlas y ver como
actan, se puede manejar las causas y darle nuevos elementos a las personas
para que amplen sus marcos globales y se vuelvan participes del proceso.
Las 11 mentalidades son:
1- Aunque muchas cosas cambian, la mayor parte permanece constante.
La mayor parte de las personas no estn a la caza de noticias y de cambio, sino

de orientacin para el futuro, de claridad en un mundo confuso. Es necesario
distinguir entre el cambio real y el aparente y diferenciar entre lo fundamental y lo
superfluo, las tendencias y las modas pasajeras, los verdaderos adelantos y las
simples mejoras.
2- El futuro est incrustado en el presente.
Las direcciones que dar el mundo estn incrustadas en el pasado y en el

presente. Con frecuencia las reconocemos en forma retrospectiva, pero nuestro
propsito es anticipar lo que vendr. Los peridicos son nuestros grandes
colaboradores: publican informes y datos sobre poltica, asuntos sociales,
opiniones personales, propaganda poltica. Aunque es fundamental estar bien
informado, no es la cantidad de informacin que acopiamos lo que importa sino
cmo la procesamos. Si somos capaces de seleccionarla y verificarla, entonces
podremos descubrir los componentes que integrarn las visiones del futuro.
3- Concntrese en el marcador del juego.
Considere a los deportes como modelo. Cuando un partido termina 12 a 10, se

es el marcador de juego. El resultado no cambia an cuando haya excusas,
elogios o explicaciones de los equipos ganadores o de los equipos perdedores. En
los negocios las organizaciones no funcionan mejor por la retrica de sus
directores ejecutivos. Importa lo que sucede en el terreno. Concntrese en el
marcador del juego en que usted est involucrado.
4- Comprender el poder de no tener que tener la razn.
Mucha gente est condicionada para siempre tener la razn: los padres, los
maestros, los jefes. Hasta las parejas tienen grandes peleas por cosas olvidadas
porque la lucha por tener la razn sigue candente a travs del tiempo. Los partidos
polticos, por ejemplo, han institucionalizado el hecho de tener razn. Si usted
tiene que tener la razn, entonces se ubicar en un camino cercado, pero una vez
que experimente el poder de no tener la razn, se sentir caminando por un
campo abierto, con amplias perspectivas y en el cual usted podr echarse a andar
en cualquier direccin.
39
5- Vea el futuro como un rompecabezas.
El futuro es un conjunto de posibilidades, direcciones, hechos, giros y curvas,

avances y sorpresas. A medida que el tiempo pasa, todo encuentra su lugar y
todas las piezas juntas forman una nueva imagen del mundo. Al proyectar el
futuro, tenemos que prever dnde van todas las piezas y cuanto ms
comprendamos las conexiones, ms exacta ser la visin. No tiene mayor sentido
poner las piezas en lnea recta. Tenemos que encontrar las partes que se encajan,
ensamblan, conectan. Siempre estn las piezas constantes, las cosas que no
cambian y que son su base. Al prever el futuro la idea de un rompecabezas no
slo funciona a gran escala, sino en cualquier campo de inters o actividad.
6- No se adelante tanto del desfile como para que se pueda pensar que no est en
l.
Qu tan adelante del desfile debe uno estar no es fcil de juzgar y difiere segn
las circunstancias. La poltica exige que uno est adelante para demostrar
comprensin y compasin por los electores y para demostrar visin. Los lderes
empresariales slo tienen que estar imperceptiblemente delante de sus desfiles.
Deben encargarse de los negocios de manera seria.
7- La resistencia al cambio disminuye si los beneficios son reales.
No menosprecie a las personas. Cuando ellas se resisten al cambio -aqul que

usted piensa que deben acoger con entusiasmo- usted ha fracasado en hacer
transparentes los beneficios o hay buenas razones para que se resistan. En este
caso, busque las razones de la resistencia en lugar de lamentarse. Hay, por
supuesto, cambios en los cuales la resistencia al cambio es el resultado de la
terquedad o la ignorancia. Usualmente hay gente que acoge el cambio porque
percibe que ser beneficiada.
8- Las cosas que esperamos que sucedan siempre suceden ms lentamente.
Recuerde que las expectativas siempre viajan a mayor velocidad. Como sucede
con la especie humana y otras manifestaciones de la naturaleza, casi todos los
cambios son evolutivos y no revolucionarios. Las cosas simplemente llevan
tiempo, casi siempre ms del que esperamos.
9- No se obtienen resultados con la resolucin de problemas sino con el

aprovechamiento de las oportunidades.
Quienes buscan las oportunidades saben que lo que las presente es el futuro con
sus cambios. Quienes solucionan los problemas necesariamente tienen que ver
con el pasado. Los tiempos de cambios son tiempos de oportunidades. Cuando
las relaciones entre las personas y las cosas varan, las nuevas yuxtaposiciones
40
que crean nuevos deseos y necesidades, ofrecen nuevas posibilidades. Est
pendiente de quienes aprovechan las oportunidades y haga algo con ellos.
10- No sume a menos que reste.
Frank Keppel, comisionado de educacin del presidente Kennedy, cre en la

Escuela de Educacin de la Universidad de Harvard una regla: no se poda aadir
un curso a menos que se sustrajera otro. El reglamento estaba diseado para
hacer que los catedrticos pensaran dos veces sobre la calidad y la importancia
de un nuevo curso y sobre los cursos ms dbiles que estaban dispuestos a
cancelar. Esta regla se aplica a todos los campos. Por ejemplo: 3M tiene la poltica
de agregar y eliminar productos cada ao. Cada ao el 30% de las ventas se
deriva de nuevos productos introducidos en los cuatro aos anteriores.
11- No olvide la ecologa de la tecnologa.
La tecnologa nos facilita las cosas, pero no en el vaco. Cuando se introduce una
nueva tecnologa tenga por regla preguntar:
-Qu va a mejorar?
-Qu va a empeorar?
- Qu nuevas oportunidades presenta?
2.4 Las reacciones ante percepciones negativas
La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben
canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad bien definidos. Estos equipos deberan ser los
encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de
estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
La necesidad de cambio, debe ser incorporada como parte del individuo para
minimizar las reacciones negativas ante el proceso. Las posiciones de las
personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del
cambio.
41
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que varia segn
las circunstancias.
Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en
el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, reas de
desarrollo o colaboradores dentro de una empresa.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin,
va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones
emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van
lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de
apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin
del cambio.
Luego de que se enfrentan y manejan los miedos e inquietudes de los individuos y
los grupos. Se logra un proceso de apertura y aceptacin e incorporacin del
proceso.
42
Inmovilizacin
43
QU PUEDO HACER PARA VOLVERME UNA
PERSONA POSITIVA?
1. Bsquele el lado positivo a todas las personas, situaciones y cosas.

2. Hable bien de usted mismo y de los dems.
3. Nunca se queje; evite hacer el papel de la vctima.
4. Trate a las personas como le gustara que lo trataran a usted.
5. Trtese usted mismo con cario, respeto y tolerancia.
6. Limpie su mente de temores y prejuicios.
7. No se sienta mal por sus errores; aprenda de ellos.
8. Dedique ms tiempo a pensar en sus bendiciones que en sus desgracias.
9. Evite escuchar canciones tristes y negativas.
10. Cuando se sienta triste, sonra acte como si estuviera feliz.
11. No pierda su tiempo escuchando noticias sangrientas o mortificantes.
12. Evite discretamente la compaa de personas pesimistas y quejumbrosas.
13. Rodese de gente positiva y alegre.
14. Dedique un pensamiento amable a cada persona que la ofenda o fastidie.
15. Practique diariamente la relajacin muscular.
16. Lea con frecuencia libros de superacin personal.
17. Dedquese a lo que ms le gusta hacer, aunque no parezca muy rentable.
18. Fjese objetivos claros de lo que le gustara ser, hacer y aprender.
19. Escriba sus objetivos y lalos con frecuencia.
44
2.5 Mejores prcticas para enfrentar procesos de cambio
Dentro del proceso de cambio se han identificado diversas formas que permiten
implementarlo rpidamente, manejar las resistencias o dar resultados adecuados
en periodos cortos de tiempo. Dentro de estos encontramos lo que se conoce
como mejores prcticas:
2.5.1.1 Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin

Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos
mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente
incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del
cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de
factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con
una serie de reuniones que permiten profundizar los resultados.
Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado
con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada
una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin
con las actitudes que el cambio requiere de ellos.
2.5.1.2 Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio

Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), reuniones de
trabajo con los lderes de la organizacin y se complementa con un plan de
comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio.
2.5.1.3 Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse

tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a
modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis Organizacional.
45
2.5.1.4 Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los
valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos
que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la
comunicacin y la obtencin del feedback necesario. Si no se llega a todas las
audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben
incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores
"ciegos".
Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje

fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar.
2.5.1.5 Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y generacin de
procesos donde diferentes personas asuman los procesos y los guen resulta muy
efectivo.
2.5.1.6 Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores

culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los
factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn
generalizado del cambio.
2.5.1.7 Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por

equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre
esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin de equipos (team building).
Lo anterior enmarcado en lo que se conoce como estrategias de cambio, que no
es mas que la identificacin de necesidades y la instrumentacin de un plan de
accin que involucra la participacin de cada nivel.
46
BIBLIOGRAFIA
Andrade H. (1992), El Proceso de cambio cultural en la organizacin. Management

Today en espaol Marzo 1992;
El papel de la cultura en el desarrollo de las organizaciones. Management Today

noviembre de 1996;
La definicin de los valores organizacionales. Management Today noviembre de

1995;
Beckhard R. y Pritchard W. (1993) Lo que las empresas deben hacer para lograr
una transformacin, Grupo Editorial Norma, Mxico.
Bell R.y Burnham J.(1996), Administracin, Productividad y Cambio, Editorial

Continental, Mxico .
Bennis W. y Mische M. (1997) La Organizacin del Siglo XXI, Panorama Editorial,

Mxico.
Collerete P. y Delisle G. (1994), La Planificacin del Cambio, Editorial Trillas,

Mxico.
De la Torre Garca A. y Conde Viitez J.(1998) El Desafo del Cambio tecnolgico,

hacia una nueva organizacin del trabajo, Editorial Tecnos, Espaa.
Kotter J.(1997) El Lder del Cambio, Mc Graw Hill, Mxico .
Kras E., (1990) Cultura Gerencial, Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico.
Tomasko R. (1996), Repensar la Empresa, Editorial Paids, Mxico.
47
CAPITULO 3
PROCESOS DE
TRANSFORMACIN
3.1 Cmo se genera la transformacin en las
organizaciones?
La transformacin es definida como el proceso de cambio que origina la
aceptacin de nuevos comportamientos, actitudes y valores, hablamos de
transformacin cuando alguien se comporta de manera diferente a la que
usualmente lo ha hecho. Dentro de una organizacin la y transformacin se
entiende como la incorporacin de nuevas formas de desarrollo de la produccin,
estrategias de mercado o incorporacin de nuevas formas de comportamiento y
proyeccin comercial.
A partir de la dcada de los aos setenta, el mundo entr en una etapa de
profundos cambios que para la mayora de los pases se tradujo en situaciones de
inestabilidad econmica, dificultades de tipo poltico y el agravamiento de los
rezagos en materia social. El dinamismo que haba caracterizado a la economa
de los pases industrializados comenz a decaer y se hizo evidente que la fase de
expansin se haba agotado, pasando de un periodo de crecimiento sostenido de
los mercados a una situacin de estancamiento. Esto favoreci la agudizacin de
la competencia entre las empresas, tanto en el mbito nacional como
internacional.
El siglo XXI trae consigo nuevos elementos, derivados de la cada de las barreras
econmicas y polticas imperantes despus de la posguerra; las modificaciones en
las relaciones de carcter econmico y poltico influyen en todas las naciones,
creando mayor grado de interdependencia en el mbito mundial. A medida que el
mundo parece prepararse para afrontar los retos del nuevo milenio, se genera una
nueva apertura entre los pases y las culturas, debido al incremento en el flujo de
bienes, informacin y conocimiento.
Para Garca de Len (1988), esta etapa se caracteriza por transformaciones del
orden internacional, como son: los frecuentes desequilibrios econmicos; la
48
aparicin de nuevos pases industrializados; el incremento del comercio
internacional; la globalizacin de la produccin; el comercio y los servicios, el
cambio en las estructuras productivas de diversas naciones; la amplia difusin de
las nuevas tecnologas; la creacin de bloques comerciales regionales y las
alianzas entre naciones que pretenden promover intereses comunes en diversas
reas, as como los problemas relacionados con la degradacin del ambiente
ecolgico.
El proceso de globalizacin se asocia al desarrollo de ventajas competitivas
basadas en algunos factores de produccin y de acumulacin del conocimiento,
como son la mano de obra a bajo costo en Asia y Amrica Latina, los insumos
naturales como agua o combustible y las aplicaciones de tecnologa de control
numrico; todo lo cual ha operado en la redefinicin de las bases de la
competencia y las nuevas oportunidades a nivel mundial.
Las iniciativas de globalizacin adoptadas por la mayora de las economas a
escala mundial difcilmente podrn detenerse, ya que los varios procesos
productivos y comerciales han fortalecido sus vnculos y robustecido sus capitales.
Las consecuencias que en un futuro prximo traer consigo la globalizacin an
no pueden determinarse con precisin, de cualquier modo, de no conseguir una
reduccin significativa de los desequilibrios a nivel internacional, el balance a largo
plazo seguramente ser negativo, ya que se ha abierto el camino para rebasar los
intereses de cada nacin, especialmente en el caso de los pases menos
desarrollados.
El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la mayora de las
organizaciones muestran que no slo el cambio incrementa la frecuencia del os
ciclos en que aparece, sino que su naturaleza parece ser cada vez ms compleja
e, igualmente, su impacto a menudo ms amplio.
Se viven cambios acelerados y continuos que producen efectos diversos en todos
los mbitos de la vida humana, logrando impactar as a todas las profesiones. A
pesar de que en este contexto aparecen nuevos requerimientos en la fuerza
laboral, los administradores son de los profesionales cada vez ms demandados
por todos los sectores.
Actualmente, se hace evidente que el xito de las organizaciones depende
directamente de la forma en que se aprovechan los recursos, y en especial los
humanos. Esto implica que, entre los tantos desafos que afronta la administracin
de las organizaciones, la verdadera prueba de la capacidad de los administradores
radica en la eficacia con la que dirigen y orientan su trabajo hacia enfoques ms
humanos y de multihabilidad. Las organizaciones as, tienen la necesidad de
transformarse para poder enfrentarlo los cambios y nuevos desafos de forma
satisfactoria.
49
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformacin) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas
entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas ms tiles al
cambio, y para que ste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados
que pueden resumirse en los siguientes:}
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin.

Un buen sistema de recompensas.
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje.
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el
aprendizaje y acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en
la conciencia de todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje
como indispensable para lograrlos.
3.2 La organizacin y su requerimiento de transformacin
Hoy en da se advierte el incremento del carcter imprevisible en factores que
obligan a las organizaciones a cambiar, y aumentar la velocidad con la que stas
tienen que adaptarse a nuevas formas o concepciones de negocio y a
reaccionar, dentro de estos procesos se encuentran: el desarrollo tecnolgico, la
obsolescencia de los productos tecnolgicos, los niveles de competencia
crecientes, clientes ms exigentes, procesos de calidad, certificaciones
internacionales, exigencia por mejores servicios y atencin, entre otros.
50
Es posible decir que transformarse implica hacer el trabajo de manera distinta o
ampliar o reducir la estructura, cambiar mecanismos de produccin,
administracin, incorporar nuevas formas o generar mejoras en reas diversas, lo
cual apoya y se camufla dentro de los procesos de Desarrollo organizacional. Sin
embargo el cambio en el sentido negativo se le conoce como falla organizacional
y, segn el impacto sea parcial o total, con relacin a la intensidad puede ser no
grave, grave y severo.
En el caso de la transformacin, sta se percibe en otra dimensin, dado que
tambin puede ser considerada como un cambio. Desde la ptica administrativa
posee caractersticas adicionales, que segn el trabajo de Richard Beckhard
(1989), el fenmeno de transformacin organizacional radica en la modificacin
sustancial del diseo, estructura y naturaleza de la organizacin, ms all de la
adaptaciones y perfeccionamiento del estado actual. As, dichas modificaciones
deben ser de carcter profundo y general; realizarse a travs de acciones
significativamente distintas, novedosas y derivadas ms de efectos y fuerzas
externas que de motivacin interna.
La necesidad de transformacin de las organizaciones se refleja en las soluciones
administrativas orientadas a soportar el cambio externo. Por ejemplo, las ideas en
torno a la densidad estructural han pasado de estructuras pesadas a estructuras
autorrenovables, o bien, a flexibles. De acuerdo con Gallardo y Naranjo (1995),
ellas sealan lo siguiente:
Hablar de estructura autorrenovable en el contexto de las organizaciones implica
reconocer la capacidad que stas tienen para mantener su identidad mientras, en
respuesta a su medio, cambian de forma. Dicho de otra manera, considerar la
viabilidad de su existencia con relacin a su capacidad interna para crear
estructuras que se renuevan a cada momento donde las formas y las funciones
se articulan en un proceso fluido, lo que da cabida a un sistema que puede
mantenerse o cambiar a un nuevo orden.
Las organizaciones han respondido a las condiciones externas utilizando nuevas
propuestas y tcnicas, lo cual genera modificaciones en la estructura y en los
procesos para generar respuestas organizacionales ms veloces y eficientes.
Inclusive se han desarrollado y apropiado mtodos para disminuir el tiempo de
desarrollo de nuevos productos, o bien, se ha recurrido a las alianzas estratgicas,
generacin de empresas conjuntas y a la subcontratacin para agilizar algunos
procesos, componentes o terminados.
El proceso de transformacin puede considerarse como un evento permanente
que afecta directamente a la organizacin en su conjunto; llega incluso a la
esencia de los valores, cultura y mtodos de operacin. No slo son
modificaciones tangenciales, ni la aplicacin de un programa que se emplea por
una vez, sino que constituyen una manera totalmente nueva de enfocar la
51
empresa; lo cual representa una ruptura decidida con el pasado que podra ser la
diferencia entre cambio y transformacin.
Tambin se ha reconocido que el deseo de transformacin no se relaciona con
propsitos individuales o aislados, no basta con que unos pocos sientan la
necesidad, se debe establecer un sistema de intercambio constante e incorporar
procesos estructurales o que habiliten nuevas dimensiones dentro de la
organizacin.
Los modelos de organizacin conocidos como inteligentes, buscan el desarrollo
de la calidad y la satisfaccin del cliente e implica el poder actuar rpidamente con
relacin a los cambios inducidos por el medio. El modelo pretende que los
empleados de una empresa generen una mentalidad global y se conecten con
facilidad, desarrollando estrategias para iniciar cualquier proceso de
transformacin.
Cuando se dan transformaciones es importante tener en cuenta los siguientes
elementos. la misin de la organizacin debe ser una visin compartida por sus
integrantes; tener identificados los valores que dirigen las actividades en bsqueda
de la obtencin de esta visin; haber reconocido el modelo de organizacin al cual
se orientan las actividades pero, sobre todo, reconocer las nuevas dimensiones
del papel de cada colaborador en el proceso.
3.3 Liderazgo y procesos de transformacin
Que la actitud del lder frene los procesos de transformacin puede lograr la
diferencia en la forma como los colaboradores y procesos se implementen. La
clave del xito en cualquier organizacin es la creacin y mantenimiento de
buenas relaciones y procesos de comunicacin entre los niveles estratgicos y los
restantes. El lder tiene la funcin de generar procesos de positivismo y optimismo
que generen apertura e incorporacin de los nuevos procesos.
La actitud positiva puede extenderse en toda la red de trabajo; se transmiten

seales amistosas, se disminuye la resistencia, se dan procesos mas rpidos de
aprendizaje, los clientes se muestran confiados y las posibles dificultades del
proceso se solucionan con prontitud.
Algunos Lderes restan importancia a la creacin y mantenimiento de las buenas

relaciones entre las personas, dando nfasis a los conocimientos tcnicos,
asimilacin de procesos, generacin de nuevas habilidades y adaptacin general e
52
ignorando las cuestiones bsicas humanas que se involucran en la resistencia e
incomodidad ante lo desconocido. En el mundo del trabajo es de gran importancia
aprender a separar las relaciones de las personalidades. La relacin se basa en
un sentimiento entre dos personas y como ste no puede verse ni tocarse,
muchos piensan solamente en las personalidades implcitas en ella, ignorando la
relacin en s misma.
Los que son capaces de mantener ante todo el propsito de conservar la relacin
interpersonal, son ms propensos a aceptar las diferencias y cambios de
escenarios y contextos, lo que permite que se concentren en los requisitos del
trabajo y se echen abajo las barreras.
Algunos Lderes que ante las transformaciones prefieren buscar nuevas

relaciones antes que tratar de mejorar las existentes, esto implica cambiar la
estructura de los equipos, asignar nuevas responsabilidades, reorganizar la planta
de personal, etc., siempre buscando relaciones constructivas donde el positivismo
prime en pro del desarrollo de ideas y objetivos.
El desarrollo de una buena actitud es el primer paso de gran importancia para

incorporar niveles de transformacin. El conocido refrn que dice que "ningn
hombre es una isla en si mismo" es muy acertado. Todas las personas necesitan
de otros, as que quienes logran hacerse de un grupo fuerte que los respalde e
incorporan las ideas de la organizacin en el desarrollo de los mismos generan
apoyo a la transformacin.
Con gran frecuencia es posible hacer que un da que ha comenzado mal vuelva a
brillar lleno de esperanzas, solamente con el optimismo de la actitud de un lder
positivo que brinda retroalimentacin y motivacin a sus colaboradores. Las
actitudes son verdaderamente contagiosas.
53
POR QU ES IMPORTANTE EL PLAN ESTRATGICO?
Es importante planear tu vida en la medida que te ayuda a:
Conocerte Mejor Quin eres.

Quin quieres ser.
Dnde ests.
Comprender tu entorno. Cules son tus necesidades, capacidades,
oportunidades y limitaciones.
Para qu estas aqu.

Cules han sido hasta hoy el propsito y
Aclarar tus expectativas. sentido de tu vida y qu nuevos objetivos te
planteas.
Definiendo nuevos objetivos de vida a largo

plazo y para el futuro inmediato.
Tomar decisiones Eligiendo la orientacin que le dars a tu
trabajo.

Qu plan seguirs.
Qu estrategias son las ms adecuadas.
Tener un plan de accin. Qu actividades tienes que realizar.
Cmo usars tu tiempo - vida.
Realizar un seguimiento. Evaluando los avances respecto a los objetivos

propuestos
54
Lectura de apoyo
Scrates lo entendi mejor que nadie: el cambio en la organizacin gasta mucha
suela y saliva El clebre filsofo griego caminaba la polis y conversaba con los
ciudadanos. Estaba liderando un proceso de cambio organizacional? Tal vez...
Scrates haca lo mismo que hoy hacen los buenos lderes del cambio: promover
la participacin, explorar las reacciones de los otros, tener en cuenta las diferentes
percepciones y conversar.
Por: Eduardo Press
Incorporacin y desvinculacin de gente, creacin y cierre de departamentos,

nuevos clientes y proveedores, lanzamientos de productos, mercados que se
abren y se cierran. Cambios comunes en las empresas, cambios que generan
tensiones, reacciones y resistencias.
El cambio no es suave ni automtico. Es un proceso con fuertes desafos para los

directivos de la organizacin. En medio del ocano de dudas que envuelve el
proceso de cambio, una cosa es segura: si el lder intenta implementar (imponer)
los cambios "desde arriba", sus energas se dilapidarn en luchas desgastantes.
Una implementacin rpida y completa de los cambios exige inspirar el
compromiso de los protagonistas. La participacin no es una opcin. Ignorar la
necesidad de las personas de participar en el proceso de cambio es abrir las
puertas del fracaso.
Claro, esto es mucho ms sencillo de decir, que de hacer. Cmo fomentar la

participacin?
Muchos lderes empiezan implementando el cambio en pequeos grupos para que

estos l lo vuelquen a toda la organizacin. Problema: esta actitud puede generar
resistencias entre aquellos que se sienten ignorados y excluidos del proceso.
Cualquier tcnica o mtodo de cambio organizacional fracasar si antes no se

tiene en cuenta una cuestin elemental: no importa cun claro, visionario o
importante sea un mensaje. Slo puede producir reacciones, jams un
acatamiento directo. Aprndalo bien. Esto ocurre en TODAS las organizaciones.
Si usted es un directivo en medio de un proceso de cambio organizacional,

preprese a esperar tantas reacciones como individuos que reciben su mensaje.
En lugar de iniciar una cacera de brujas de los desleales, o repetir y repetir las
rdenes, luchando como el Quijote contra los molinos, aprenda de las reacciones
de los otros. Cada reaccin refleja una percepcin diferente de lo que es
importante. Analizar esta diversidad es clave para desarrollar una mejor
comprensin de lo que est pasando.
55
Para lograrlo, es fundamental reformular algunas de nuestras creencias sobre la
psicologa humana.
No todos percibimos lo mismo ni sacamos las mismas conclusiones. Las personas

tienen percepciones diferentes del mismo asunto. Entonces, si a usted le toca
guiar un proceso de cambio, no intente imponerlo desde arriba. Jams convencer
a la tropa de los beneficios de adherir a la visin que usted intenta imponer. Mejor
hable con ellos y pregnteles cmo perciben el cambio.
Esta es quiz la receta ms importante para pensar el cambio organizacional:

converse con aquellos que lo van a implementar. Una organizacin que cambia
necesita orse a si misma. Los centros de atencin al cliente conversan, desde
luego, con los clientes. Del mismo modo, los lderes del cambio deben conversar y
recibir feedback de los clientes del cambio, aquellos que lo implementan, es decir,
los miembros de la organizacin.
En definitiva, Cules son las claves para un proceso exitoso de cambio

organizacional? Acercar miembros alejados extraos, facilitar conexiones,
estimular la creacin e intercambio de informacin.
3.4 La cultura de la transformacin
En la actualidad para sobrevivir y avanzar, las organizaciones se encuentran
obligadas a responder a travs de la generacin de una cultura de
transformacin. La transformacin siempre comienza con el deseo que procedente
de la percepcin o sensacin de falta, de carencia. O bien, la iniciativa puede
surgir de una conviccin directiva, al decir: esto s lo podemos mejorar. El deseo y
los pasos hacia la transformacin que ste encadena, son expresiones del sistema
organizacional en su conjunto, incluyendo a sus miembros. Las ideas y la visin
incorporan los recursos, la creatividad y la cultura organizacional.
El proceso de transformacin puede llegar a generar discontinuidad
organizacional, sin embargo, se deben crear las condiciones que nutran el deseo
de obtener un estado ms favorable, porque el ambiente ha aumentado el nmero
de opciones para la toma de decisiones, ms ahora cuando la disponibilidad de
informacin ya no est reservada a la alta gerencia, y la relacin laboral; la poltica
entre jefe y subordinado se ha transformado.
56
El impacto del enorme desarrollo tecnolgico visto a travs de los aos no es
solamente econmico. Hay grandes innovaciones y cambios a nivel del sistema
social; consecuentemente, no se manejan nicamente fbricas o productos
inanimados, sino tambin a los individuos, lo cual altera las relaciones humanas.
Dichos eventos han generado transformaciones al interior de la organizacin,
como lo es la jerarqua que se est volviendo cada vez ms virtual que real.
Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a
todos los que participan en la vida de una organizacin. Su funcin y xito
requieren de informacin adquirida y comprendida colectivamente. El papel
transformador, debe participar en la difusin de elementos que permitan la
creacin de una visin compartida, generacin de valores y creacin de
estndares culturales que permitan a cada persona dentro de la organizacin
asimilar de manera rpida las nuevas circunstancias..
Aun en culturas organizacionales ms fuertes y de alta aplicacin tecnolgica, la
colaboracin libre y creativa sigue siendo un valor y un requisito para el xito
organizacional y comercial. Sin embargo, estos procesos abiertos de
transformacin generan resistencia al cambio, a nadie le gusta perder lo que es
querido a nivel psicolgico, personal y laboral. A veces justificadamente se teme
que la transformacin destruya aquello con lo que se esta seguro, aunque el
proceso sea necesario para sobrevivir.
Para aquellas organizaciones que afirman su identidad y espritu con base en su
carcter, la necesidad de evolucin provoca una resistencia por miedo a la prdida
de su esencia. Como secuela natural, se seguir requiriendo la transformacin
tanto de la estructura y funcin de la organizacin como de la mentalidad
individual y colectiva de sus integrantes. El entorno es la matriz del desarrollo y
sus cambios constantes promueven la adaptacin; de este modo ningn sistema
humano es capaz de evitar un proceso continuo de transformacin, el cual permite
la supervivencia.
Esto no se refiere a la transformacin individual, se trata ms bien de las
transformaciones continuas y a veces imperceptibles de los roles y las relaciones
de los integrantes al interior de un sistema laboral. Explorar estos elementos
fundamentales, siempre con referencia al trabajo y su entorno, provee una til
perspectiva crtica para la supervivencia de la organizacin; ya que representan
recursos subutilizados y sirven para ampliar la comprensin de factores
individuales, que se relacionan inextricablemente a las condiciones en su entorno
organizacional.
Las condiciones o elementos que la cultura debe fortalecer ante una
transformacin son:
Comunicacin libre dentro de la organizacin y entre los empleados.
57
Retroalimentacin constante.
La necesidad y utilidad de adaptacin respecto al ambiente interno y externo
de la organizacin en un proceso permanente.
Un ambiente laboral abierto a los elementos de la experiencia humana que
aporten creatividad al poder de la transformacin y aseguren el desarrollo de
sus miembros, as como el logro de objetivos y la permanencia de la
organizacin.
3.5 Qu son los paradigmas?
El Diccionario Oxford define a paradigma como "Un patrn o modelo, un ejemplo".

O un conjunto de acciones, ideas, hbitos o costumbres que marcan una forma
de comportarse sea esta de un individuo, grupo u organizacin. Los paradigmas o
creencias son sentimientos de certeza sobre el significado de algo. Tienden a ser
subconscientes, afectan a la percepcin que tenemos de nosotros mismos, de los
dems y de las cosas y situaciones que nos rodean.
Los sistemas de paradigmas y valores dentro de una organizacin es algo propio

y tiende a marcar diferencias con otros sistemas o empresas. La vida en una
organizacin se desarrolla a partir de las ideas que esta ha construido hacia el
interior y esto hace que se den niveles de representaciones y elaboraciones sobre
las circunstancias externas, el contexto y la cotidianidad organizacional.
A travs del sistema de creencias o paradigmas y valores se da significado y

coherencia al modelo que cada organizacin construye del mundo, al cuestionar
los paradigmas se puede desestabilizar todo la organizacin.
Los paradigmas se forman a partir de ideas que se confirman a partir de la

experiencia, y se vuelven parte de la cultura dentro de la organizacin. Cuando
una creencia se instala de forma slida y consistente, se limitan las perspectivas y
no se contemplan posibilidades fuera de esta idea.
Los paradigmas son una fuerza muy poderosa dentro de la conducta, se

constituyen en generadores de acciones o motivadores de comportamientos que
direccionan los esfuerzos organizacionales.
Pueden ser potenciadores o limitantes. Los primeros ayudan y potencian la

confianza interna de la organizacin y en las capacidades de desarrollo de la
58
misma, permitiendo que se asuman situaciones de alto nivel de complejidad y se
obtengan resultados. Y las limitantes hacen que no se establezcan niveles de
desarrollo, que se rechace cualquier opcin de cambio o mejoramiento o
simplemente no se acceda a los procesos de cambio del medio externo.
Clases de paradigmas
Sobre la causa: acerca de lo que causa algo. Cul es la causa de que no

consiga resultados?.Cul es la causa de que siempre los clientes e
quejen? Cul es la causa de que nunca haya dinero?
Sobre el significado: Qu significa que mis clientes no estn satisfechos?
Qu significa que las personas renuncien? Creencias de identidad u
origen.
Sobre la identidad engloban causa, significado y lmites. Definen quien es la
organizacin y su proyeccin.
Los paradigmas cambian en la medida en que las organizaciones evolucionan y se

desarrollan. Se van ampliando focos de produccin, mercado, creando nuevas
estrategias e identificando parmetros de accin diferentes que hacen que la
organizacin y sus colaboradores implementen nuevos paradigmas de accin.
En todas las organizaciones hay creencias bsicas que guan los

comportamientos dentro de la empresa y se modifican en la medida que dejan de
ser validas. La flexibilidad en cuanto a los paradigmas es ilimitada, sin embargo,
algunos se mantienen inclumes a lo largo del tiempo. Robert Dilts explica muy
bien, en su artculo Intenciones Positivas, la relacin entre este principio, las
ganancias secundarias y las creencias. Tambin podemos citar a Robert Graves
(Yo, Claudio) la gente es capaz de creerse cualquier cosa que le convenga.
59
Lectura de apoyo
PARADIGMAS Y REALIDAD
El ser humano, haciendo uso de una cualidad innata e inevitable, ha intentado

explicar y predecir el mundo del que forma parte desde el principio de los tiempos.
En cada momento de la historia, las sociedades, antao relativamente locales y
hoy globales, han configurado diferentes modelos de creencias. La fsica, la
filosofa, la metafsica, la ciencia y la religin han convivido, a veces de la mano y
otras aparentemente separadas, para moldear los diferentes sistemas sociales,
polticos y culturales. Como resultado, la sociedad, en cada momento y en cada
lugar ha proporcionado al individuo un conjunto de creencias, conocimientos,
normas y leyes mediante las cuales ste se poda desarrollar y relacionar consigo
mismo, con sus congneres y con el cosmos, as como aprehender lo existente
sometiendo la realidad a generalizaciones, eliminaciones y distorsiones con el fin
de predecir el propio comportamiento y el de la naturaleza y utilizarlo en su
beneficio.
Quizs como elemento evolutivo y con el objetivo de perpetuarse como especie

con un elevado grado de consciencia de s, el ser humano desarrolla un concepto
particular: la REALIDAD-VERDAD. La definicin de lo real, en teora, debera
abarcar a aquello que ES, que EXISTE, independientemente de estar sometido a
la percepcin o juicio; transmite tambin un cierto aire de inmutabilidad. Lo curioso
es que aquello que es real y verdadero ha ido cambiando y lo sigue haciendo, a
medida que las creencias, la cultura y la ciencia cambian. La realidad parece un
subproducto, resultado de la interpretacin de los datos sensoriales, primero a
travs de los propios canales biolgico-perceptuales, y despus por el conjunto de
creencias propios de cada poca y tradicin. Esto es paradjico en si mismo. No
se puede unificar conceptualmente el hecho de que la realidad debera ser
definitiva, existente en si misma e independiente, con la observacin de que cada
vez que cambiamos nuestros pensamientos, la propia realidad-verdad se redefine.
As que, qu rayos sabemos?. Sabemos que vivimos en un mundo sujeto por

las creencias-paradigmas y que cada vez que stas se modifican, algo cambia en
nosotros. Vivimos en una explicacin de la realidad. Los paradigmas son
creencias compartidas. Cuanto ms extendida y compartida est una creencia,
ms fuerza tiene el paradigma resultante. La realidad es un acuerdo compartido
por la mayora de la humanidad y sostenido con reglas, suposiciones e
interpretaciones de la experiencia perceptual que es la vida. Aparentemente el
objetivo de los paradigmas es la continuidad y evolucin del individuo y de la
60
especie mediante la acumulacin y transmisin de conocimientos. Es una forma
de reducir la inmensidad del todo a un tamao manejable.
Compartimos creencias primarias que tomamos en principio como realidades

absolutas como por ejemplo, el mundo esta hecho de objetos, el tiempo discurre
desde el pasado hacia el futuro y yo vivo en el presente, existen sonidos,
colores, sabores, olores y sensaciones, para vivir hace falta comer, nacemos,
vivimos y morimos etc.. Este tipo de creencias trascienden las culturas e incluso
los tiempos hasta tal punto que son consideradas VERDADES. Pero sin embargo
pequeas fisuras hacen que algo irrumpa para alterar la estabilidad de tales
realidades. Ahora la fsica dice que ms que un mundo de objetos, existe un
continuo espacio-tiempo, que se parecera ms a bandas de energa, esta visin
coincidira con la de los antiguos chamanes; tambin dicen que el tiempo va desde
el pasado al futuro porque quizs nuestros sentidos lo perciban as y que a lo
mejor hay realidades simultneas en el que todas las opciones posibles se
expresan en una especie de multiverso fractal en el que nada se puede dar por
seguro; ahora resulta que los sentidos no son cinco, ya que hay animales que
tienen un sonar, o un sentido de deteccin electromagntica y parece que las
plantas tienen conciencia. Hay gente que dice que lleva aos sin tomar alimentos
y una buena parte del mundo sigue como doctrina a seres que resucitan o no
mueren. Verdad?
Aunque es obvio, no nos olvidemos de algo de gran transcendencia. La definicin

del mundo y de la realidad se da por medio de algo que supone un salto evolutivo
sin precedentes, al menos en la historia biolgica conocida de nuestro planeta: las
PALABRAS. Las palabras son representaciones de la realidad y la hacen
accesible-comprensible en un determinado nivel de conciencia-pensamiento.
Aprendemos a hablar, y a partir de entonces nombramos todo lo que percibimos,
lo hacemos real. En este nombrar sin fin, nos contamos a nosotros mismos una y
otra vez mediante el dilogo interno nuestra explicacin de la realidad, que est
formada por paradigmas y creencias, organizados jerrquicamente, desde las
creencias o modelos ms generales que nos unifican, hasta los matices ms
particulares y personales que permiten la singularidad individual,
diferencindonos.
Se construye el MAPA DE LA REALIDAD a travs del dilogo con los dems y con
nosotros mismos. En todos los idiomas se dice lo mismo, aunque se utilicen
palabras diferentes y si crees en algo o sabes algo, casi siempre es porque hubo
alguien antes que t que lo crey o lo supo. Las personas desarrollan su relacin
con la realidad a travs de este mapa, el meta modelo del lenguaje. Pero como se
dice en la PNL (Programacin Neuro Lingstica), el mapa no es el territorio. Es
lgico que un mapa rico en detalles y lo ms exacto posible es de mejor utilidad
que uno pobre y con errores. Y si de la calidad del mapa dependiera la calidad
de la experiencia vital?. No parece que en el momento del nacimiento se tenga un
mapa, o por lo menos muy elaborado, ya que todava no se ha desarrollado el
61
lenguaje, as que, quizs se empieza utilizando el de los padres y personas
importantes de nuestra primera infancia. A medida crecemos, el mapa se hace
mas completo, pero como en gran parte se copia de los modelos de referencia,
lo mismo incorporan sus ventajas que sus desaciertos.
De manera que, voy a suponer que no disponemos de la capacidad de percibir la

realidad tal como es (ver Mito de la caverna de Platn) y que, en su lugar, nos
relacionamos con ella a travs de este mapa que viene a ser una especie de
realidad virtual. Si esto es as, definitivamente el mapa, su exactitud y riqueza,
servira para medir el nivel de evolucin y desarrollo que ha alcanzado una
persona, determinando sus posibilidades de interaccin y manejo de la realidad.
y si cambiando creencias, paradigmas y las palabras que utilizamos al hablar y
pensar, pudiramos modificar nuestra realidad?. Esto supone que si algunas de
nuestras vivencias son desfavorables y nuestras capacidades en ciertas reas son
escasas o ineficaces, es posible que, en mayor o menor medida, nuestro mapa
necesite de mejoras. Imagina el impacto negativo que a menudo algunos padres o
madres dan a sus hijos diciendo cosas como no vales, eres un/a intil, no te
mereces nada bueno, siempre nos va mal, el mundo est mal, los dems slo
quieren hacerte dao y tantos y tantos COMANDOS que se instalan en el mapa.
Estos comandos se convierten en la realidad que vivimos, De manera que lo ideal,
si esto es cierto, sera empezar a realizar una lista de comandos y creencias, tanto
positivos como negativos y observar la relacin que hay entre stos y los
acontecimientos que vivimos. Habra que buscar experiencias que respondan a
patrones repetitivos e indagar qu comandos son los que funcionan para
alimentarlas. Esto por lo menos sera el principio de la posibilidad de cambio.
As que, ya que parece que hay que creer en algo, y que la VERDAD la creamos
con nuestro mapa y el mundo con el de todos Qu pasara si elijo vivir creyendo
que los dems no tienen la culpa de mis males, que yo tengo mucho que hacer al
respecto, que no merece la pena quejarse sino construir un mundo mejor, que mi
mundo es mi vida y por ello es accesible y transformable, que me merezco lo
mejor, que deseo mi triunfo y el de la humanidad, que quiero que a mi vida lleguen
suficientes personas que estn en un nivel igual o mayor que el mo, para poder
seguir desarrollndome, que siempre hay buenas opciones, que tengo la habilidad
de verlas y el valor de escogerlas, que la vejez me traer la plenitud, que todo ser
humano tiene recursos casi ilimitados en su interior, que se puede llegar a acceder
a esos recursos y utilizarlos...? Qu puede pasar?
62
Lectura de apoyo
REMEROS
Refieren las crnicas que en 1994 se celebr una regata entre dos
equipos; uno compuesto por trabajadores de una empresa Colombiana y
otro por sus colegas de una similar japonesa.
Apenas fue dada la orden de partida, los remeros japoneses comenzaron

a destacarse, llegando a la meta prontamente. El equipo colombiano lo
hizo una hora despus. De regreso a nuestro pas, la Direccin se reuni
para analizar las causas del desconcertante e imprevisto resultado. Se
lleg a una conclusin: en el equipo japons haba un jefe de equipo y
diez remeros, mientras que en el colombiano haba un remero y diez
jefes de equipo. Se decidi entonces adoptar las medidas pertinentes
para el ao siguiente.
En 1995, apenas producida la largada, desde la primera remada el

equipo japons volvi a adelantarse. El equipo colombiano lleg esta vez
dos horas ms tarde. La direccin volvi a reunirse luego del nuevo
revs y tras estudiar lo acontecido comprob que en el equipo japons
haba un jefe de equipo y diez remeros, mientras que el equipo
colombiano, luego del intenso estudio anterior, estaba compuesto por un
jefe de equipo, dos asesores de gerencia, siete jefes de seccin y un
remero. Por lo cual, tras un minucioso anlisis, se lleg a la conclusin
unnime: el remero es el incompetente.
En 1996, el equipo japons escap de salida. La tripulacin colombiana

cuya integracin haba sido encomendada al Departamento de Nuevas
Tecnologas, lleg tres horas ms tarde. A los efectos de tomar el toro
por las astas, se llev a cabo una reunin en el saln VIP del 4 piso,
esta vez con el staff y presencia obligatoria, y se concluy que:
posiblemente para desconcertar, esta vez el equipo japons opt por la
formacin tradicional de un jefe de equipo y diez remeros.
El equipo colombiano, que haba sido conformado segn el informe final

de una afamada consultora internacional con casa central en Nueva
York, prefiri una formacin vanguardista integrada por un jefe de
63
equipo, dos auditores de la mencionada consultora, un asesor en
empowerment, un asesor en downsizing, una asesor de calidad total y
cuatro controllers administrativos que no quitaban el ojo al nico remero
a quien haban amonestado y castigado quitndole todos los plus e
incentivos por el fracaso anterior.
Luego de varios das de reuniones realizadas en un famoso spa, se

concluy que deba recurrirse a la contratacin de un nuevo remero,
pero a travs de outsourcing a los efectos de no tener que lidiar con el
sindicato y no estar atado a convenios laborales que esclerosan la
eficiencia y degradan la productividad.
(Autor annimo) que consideremos importantes.
64
BIBLIOGRAFIA
Senge, P. (2002). La danza del Cambio.

Drummond, H.1992) Decisiones efectivas, gua prctica. Legis editores,S.A,
Santaf de Bogot.
Pokras, S. (1992) "Cmo resolver problemas y tomar decisiones
sistemticamente. grupo editorial latinoamrica. S.a. De c.v. Mxico D.F.
pp 26-100.
Robbins, S.(1987)"Comportamiento organizacional".prentice-hall hispanoa-
mericana, s.a. Tercera edicin. pp 227-233.
Huber, G . (1984)"Toma de decisiones en la gerencia". Trillas. Mxico D.F..
BIBLIOGRAFIA
Maceira, D.A.,(1994) Reconversin industrial y cambio estratgico en la

Argentina, CEPAL, serie CAN/93/S41, Santiago 1995; Messner, D.
"Argentinien - Wirtschaftsstrategie im Umbruch", en Nolte, D/Werz, N. (edit),
Argentinien - Politik, Wirtschaft und Kultur, Frankfurt.
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editores,S.A, Santaf de Bogot.
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Robbins, S.(1987) "Comportamiento organizacional".prentice-hall
hispanoamericana, s.a. Tercera edicin. pp 227-233.
Huber, G. (1984) Toma de decisiones en la gerencia". Trillas. Mxico D.F.
65
PGINAS WEB
www.gestiopolis.com
www.brainstorm.com
66
SEGUNDA UNIDAD
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
DE INNOVACION
67
Introduccin
Dentro de las organizaciones se encuentran en la actualidad con la necesidad de

fomentar la utilizacin del conocimiento a todos los niveles con el fin de lograr un
aumento de la capacidad competitiva. Y esto genera un conocimiento que se
convierte en el mejor material para innovar y crear nuevas formas de abordaje de
las situaciones internas y externas dentro de la organizacin.
Desarrollar innovacin y consolidar estrategias, implica potenciar la utilizacin del

conocimiento de la empresa para adaptarse mejor y ms rpido a los cambios del
mercado, y transformar continuamente la resultante de la utilizacin del mismo en
ingresos y beneficios, mediante el desarrollo de unos procesos, infraestructuras y
cultura adecuados, desde el nivel estratgico hasta el operativo.
Tradicionalmente, el crecimiento y la supervivencia de las empresas se ha

estudiado desde el punto de vista de los ciclos econmicos. Solo recientemente se
han realizado estudios que examinan el rol dela evolucin tecnolgica y de la
innovacin en la estructura y los destinos de las organizaciones, la idea global es
contar con un contexto de anlisis y diseo de organizacional ms rico teniendo en
cuenta:
El papel de la innovacin en la competencia empresarial.

Las fuentes de la innovacin industrial.
Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacin
El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacin
radical invade su espacio.
Los hbitos y el pensamiento estratgico de las empresas dominantes.
Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su
competitividad como una generacin tecnolgica sucede a otra.
Analizando la situacin actual de la innovacin en las organizaciones nos

encontramos con las distintas situaciones de partida:
Creacin de un diseo dominante que altera la actitud de las empresas

frente a la innovacin, Un diseo dominante tiene un efecto inmediato frente
a la estandarizacin de forma que provoca el crecimiento de empresas
complementarias especializadas en algunos componentes. La competencia
en estos casos se produce sobre la base de los costes y del valor de marca.
68
Empresas en las cuales la tecnologa de producto esta directamente ligada a
los procesos productivos, donde la inversin es importante y ser el primero
marca la diferencia. La competitividad esta basada en este caso en la
capacidad de innovar en los procesos productivos.
Para los productos ensamblados o compuestos de la suma de otros
componentes de origen diverso, la innovacin tiene lugar en principalmente
a travs de la automatizacin e procesos, el progreso en las prestaciones de
los materiales y la reduccin de componentes a travs de la integracin
funcional.
Para los productos no ensamblados, los procesos productivos aparecen
como la clave en la innovacin centrndose en la reduccin de costes,
normalmente la innovacin se produce con la eliminacin de fases en el
proceso productivo lo cual en muchas ocasiones obliga a modificar las
estructuras organizativas.
La entrada en mercados estables de innovaciones radicales se considera
una invasin y provoca luchas intestinas para intentar mantenerse en el
mercado, provoca la cada de empresas lideres con capacidad aparente
para mantenerse en el mercado.
En el trabajo ms comprensivo desarrollado por Michael Porter "The competitive

advantage of Nations" ha estudiado los atributos nacionales que marcan la ventaja
competitiva de determinadas industrias "Una empresa debe desarrollar las
capacidades requeridas para competir en un mercado ms y ms sofisticado, con
segmentos en los cuales los ratios de productividad son altos y la presin sobre
los costes y la innovacin incremental es brutal. Al mismo tiempo una economa
en desarrollo es aquella que tiene capacidad de competir exitosamente en campos
industriales sofisticados y totalmente nuevos.
Porter concluye, en parte, que "Las innovaciones desarrollan ventajas competitivas

cuando los competidores fallan a la hora de percibirlas como una nueva forma de
competir o no quieren o son incapaces de responder" y este hecho "crea nuevas
formas de competir que provocan algunas discontinuidades o cambios en la
estructura industrial" normalmente creadas por nuevas tecnologas o nuevas
demandas que pueden ser satisfechas por la combinacin de tecnologas
existentes en el mercado. Porter en sus estudiosa encontrado que en muchos
casos los innovadores son externos a la industria establecida. Finalmente la
habilidad de una organizacin para mantenerse en el mercado es ms el resultado
de una innovacin constante para adaptarse a las circunstancias cambiantes que
cualquier otra cosa.
69
CAPITULO 1
Gestin Innovadora
1.1 Qu es la innovacin?
Nada ms difcil de emprender ni ms peligroso de conducir que tomar la iniciativa

en la introduccin de un nuevo orden de cosas, porque la innovacin tropieza con
la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonri la situacin anterior y slo
encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva
(Nicolas Maquiavelo)
70
La idea de implantar estrategias de innovacin es lograr implementar ideas que
permitan la rpida asimilacin de los procesos planteados y poder tener en cuenta
la repercusin en el futuro, la idea de la innovacin es que pueda apoyar el
direccionamiento y posicionamiento futuro de las organizaciones.
Por ello al proponer estrategias de innovacin debemos tener en cuentan el valor

aadido, los beneficios adicionales, las tcnicas creativas y el desarrollo de
nuevos procesos y la incorporacin por parte de los colaboradores de la
organizacin de los nuevos planteamientos.
As las estrategias deben tener en claro, objetivos, proyeccin, creencias,

prospecciones y posicionamiento de la compaa.
Segn Escorsa (1997) la innovacin es "el proceso en el cual a partir de una idea,
invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o
servicio til " (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es ms que
el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio
metdico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr
una meta. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden ser
adaptadas a diferentes tipos de procesos y contextos.
Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las
ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las
herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que
tambin funcione.
Pero, entonces qu es la gestin de la innovacin?
La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen
para llegar a obtener un resultado especfico llamado: innovacin.
Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse
porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que
se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr.
Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual
plantea diversos tipos de sta.
Lecturas de apoyo
www.es.wikipedia.org/wiki/Innovacin
www.webandmacros.com/innovacionconceptos.htm - 31k -
www.zonaeconomica.com/definicion/innovacion - 13k -
71
1.2 Importancia de la innovacin
"La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997,

p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una
existe sin la otra. Adems, la innovacin esta ligada a todos los niveles de
competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora
bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de
mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el
mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen
necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este
punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la
competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y
ya no son suficientes para seguir adelante.
72
Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza
necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer
metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro
de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las
oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern
herramientas elementales.
La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una
profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo
suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea
adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe
evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.
Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora

trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la
experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodrguez, 2003, Mayo, "La
innovacin desde la perspectiva del conocimiento", 10) Esto quiere decir que para
innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de
estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en
juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya
existente.
73
Lecturas de apoyo
www.navactiva.com/web/es/aimd/doc/articulos/2007/04/42526.php - 24k
www.recoletosconferencias.com/pdfs/newsletter/Septiembre05.pdf
www.techtear.com/2007/04/25/la-gestion-del-conocimiento-y-su-
importancia-en-la-innovacion/ - 36k
www. dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2428606 - 10k -
1.3 Modelos de innovacin
Los modelos del proceso de innovacin, no siguen unas pautas predefinidas,

originalmente se adaptaron y estudiaron desde la parte tecnolgica, dado que la
innovacin era el da a da de quienes se desarrollaban en esta rea, con el
tiempo se fueron transfiriendo los conceptos a todas las reas organizacionales.
As se identificaron las siguientes situaciones en la forma de determinar un
modelo de innovacin:
Lmites temporales difusos. No se puede determinar en el tiempo el momento

exacto donde inicia el proceso.
Existencia de diversas perspectivas algunas de las cuales se mantienen
ocultas.
La innovacin siempre se genera en un contexto concreto.
Se manifiesta una interaccin y relacionamiento desconocido entre diversas
variables.
Hay alta influencia de las personas y sus opiniones e ideas.
Hay una imposibilidad de aislamiento del resto del mundo, dado por la
globalizacin, lo que lleva a una rpida transmisin del modelo.
A partir de estas ideas, se han definido de manera general dos modelos de

innovacin, como son el modelo lineal y el modelo de enlaces en cadena.
74
Modelo Lineal
Contexto
Invencin o Innovacin Difusin

nueva
aplicacin
Mantenimiento
en el tiempo
Una necesidad especifica en un contexto da origina nuevas ideas y a lo que se

conoce como invencin, posterior se da un proceso de innovacin, cuando la
situacin o proceso es aplicado y se comprueba su efectividad, llevndolo al
conocimiento y practica de otros y logrando que este se mantenga en el tiempo
dentro del contexto que lo origino o se expanda a nuevos contextos.
El modelo lineal no implica que el proceso innovador tenga una estructura rgida,
puede derivarse de una secuencia sistemtica de Investigacin y desarrollo, de
una observacin, de una idea espontanea o de una necesidad especifica, lo
importante es que presenta una secuencia que puede ser identificada y adems
para hablarse de innovacin esta debe mantenerse en el tiempo y ser aplicada de
manera repetida como alternativa para manejar el requerimiento especifico. Este
modelo presentan algunas deficiencias dentro de las que se encuentran;
Considera el proceso de innovacin como una sucesin de distintas

etapas.
No representa la realidad econmica.
Puede o no integrar diversidad de recursos.
Al proyectarse puede hacerlo solo para un contexto especfico
perdiendo cobertura.
Limita sus escenarios de desarrollo.
75
Modelo de enlaces en cadena
Necesidad o situacin a resolver
Conocimientos, datos e informacin disponible
Mecanismos Comprobacin Comunicacin

Mercado Propuesta y socializacin
de creatividad innovadora
(Adaptado de Kline y Rosenberg -1986)
La innovacin en este modelo se considera como un conjunto de actividades

relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente
inciertos. A causa de esta incertidumbre no hay una progresin lineal.
La necesidad genera un abordaje de situaciones y problemas que no

pueden resolverse con los conocimientos existentes.
Se busca ampliar de manera constantemente la informacin para as
ampliar la base de conocimientos y contar con mayor nmero de
recursos disponibles.
La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude
para resolver los problemas que se le plantean al innovar.
Este modelo promueve una cultura de la innovacin en toda la empresa. Genera

relaciones entre la creatividad y la capacidad de los sistemas de aprender cosas
nuevas. Implica la integracin de multitud de ideas, procesos y genera integracin
entre elementos que antes eran difcilmente relacionados, lo cual potencia a las
organizaciones en trminos de aprovechar la total capacidad del sistema en pro
del cambio a implementar. Como dificultades estn.
Implica multiplicidad de elementos y esto puede dar la idea de caos.

No se tiene una idea clara del resultado final.
Las personas pueden no integrarse al proceso por no entenderlo.
Genera gran incertidumbre.
El resultado puede o no cubrir la necesidad especifica.
76
Lecturas de apoyo
www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/modelado/modelado.htm
- 22k
http://www.scribd.com/doc/264218/Modelo-Cultura-Innovacion
www.nadaimportante.org/archives/2006/02/18/420 - 25k -
www.innovationthink.com/innovacion/2005/09/cultura_de_la_innovacio
n_3.html - 24k -
www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-
competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml - 79k
1.4 Diseando innovacin

El desafo en esta apuesta por la innovacin radica en reducir los elementos

aleatorios sin reducir la complejidad, sistematizar las condiciones que facilitan el
pensamiento y la actitud innovadora5 sin inmovilizarlas. La diferenciacin y la
identidad que aporta el diseo y que en gran medida ayudan a desanonimizar
servicios y productos debe asimilar estas premisas pues cualquier innovacin deja
de serlo cuando se incorpora a lo ya conocido. Su capacidad de perdurar depende
en gran medida de su complejidad, y cuando esta complejidad es alcanzada por el
medio ambiente, por la competencia, se institucionaliza y pierde su impacto. Se
hace necesaria una cultura de riesgo, de investigacin sostenida y sistemtica sin
la cual el diseo vuelve a quedar expuesto a factores tan inestables como la
inspiracin creativa, la suerte o el destino.
De hecho, si establecemos cuales son las fuentes generadoras de innovacin,

podremos identificar claramente tres instancias:
la primera de ellas es a travs de la genialidad, que sin duda podemos

catalogarla como un factor de riesgo e inestabilidad ya que la genialidad
lamentablemente es escasa;
la segunda instancia para la generacin de la innovacin podemos
encontrarla a travs de la cultura innovadora, la cual se forma motivando a
las personas a que sean creativas y que adems de serlo puedan capitalizar
esa creatividad en actos innovadores cualificables y cuantificables,
77
realizando un aporte significativo o agregando valor a las actividades que
realizan, ya sean productivas, organizativas o estratgicas, lo cual requiere
un esfuerzo sostenido por evaluar y redirigir constantemente las acciones
innovadoras.
Finalmente, la tercera fuente para generar innovacin es la investigacin, ya
que a travs de ella es posible identificar aquellas oportunidades que se
transformarn en variables estratgicas capaces de establecer una ventaja
competitiva.6
De estas tres fuentes generadoras de innovacin, la investigacin se presenta

como aquella opcin ms vlida, pero a su vez ms comprometida y de mayor
inversin, considerando adems que estas dos caractersticas deben ser
asumidas integralmente por diversos actores sociales (sistema pas7). Con esto
nos referimos a los sistemas organizacionales privados, gubernamentales y
educacionales, ya que los esfuerzos individuales generalmente se agotan con
facilidad, generando malos precedentes para el futuro.
La investigacin como factor generador de innovacin y por lo tanto generador de

conocimiento para el Diseo, presenta variadas instancias para el desarrollo de
ambas. El primero sin lugar a dudas se representa a travs del aprendizaje y la
capacidad de aprender a aprender (ciclo investigativo), lo que implica no slo la
iniciativa de capitalizar la informacin organizando datos y recogiendo
experiencias, sino tambin, de proyectar esa informacin para transformarla en
conocimiento efectivo y aplicable en el futuro. Por ello el nexo conector del Diseo
y la innovacin se presenta en la investigacin (aplicada o estratgica), para el
desarrollo de nuevo conocimiento (nuevas oportunidades y conceptualizaciones)
para el desarrollo de nuevos productos, servicios, formas de comunicacin y
procesos productivos. De esta forma debemos reconocer al Diseo y al disear,
como procesos complejos de pensamiento y accin, donde la flexibilidad y el
dinamismo para generar conocimiento, adquirir conocimiento desde otras esferas
es un proceso holstico8 del cual se desprenden diversas especialidades, que no
separan la disciplina sino ms bien contribuyen a ampliar los conocimientos de los
diseadores y fomentar la innovacin. Tal es el caso de la Gestin de Diseo y el
Diseo estratgico como forma de teorizar metodologas y generar futuros
escenarios de accin a travs de las organizaciones y los sectores productivos.
Podemos agregar por ltimo que la invitacin que se le hace al Diseo desde los
mbitos productivos es a incorporarse a la construccin de nuevos escenarios
estratgicos, esta tarea debe hacerse mediante el uso de herramientas
conceptuales innovadoras, en las que conocimiento, gestin e investigacin deben
ser vistas como territorio natural del quehacer del diseo y como factores
indispensables del desarrollo social, cultural, poltico y econmico de nuestra
disciplina.
78
1.5 Aprender a innovar
Cuando se trata de innovacin, las destrezas humanas son aun mas

importantes que el dinero
Gary Hamel.
La forma de aprender a innovar ha tenido diversas propuestas a travs del tiempo,

que buscan bsicamente generar habilidades y capacidades en los diferentes
elementos de la innovacin, se destacan los mtodos de Altshuller quien planteo
un mtodo conocido como TRIZ, acrnimo ruso de Teora de la Inventiva de
Resolucin de Problemas. Pero la base del mtodo est en que Inventar es
remover contradicciones por lo cual desarroll cuarenta principios.
El de el Pensamiento Inventivo Sistemtico (SIT) y responde al mtodo ASIT

Advance Systematic Inventive Thinking, cuyo inspirador es el Dr Horowitz. Y es un
mtodo estructurado, sistemtico en su desarrollo y focalizado en el problema, de
modo que para su criterio la solucin creativa (accin convergente) a un dado
problema social, tcnico industrial no necesita siempre de posponer el juicio de
una gran cantidad de ideas (accin divergente).
Estos mtodos buscan simplemente incrementar la produccin de ideas

innovadoras pues si miramos en la historia hay varios casos de elementos que
fueron desarrollados pero no implementados por falta de ideas como por ejemplo
los helados fueron inventados en el 2000 antes de Cristo, sin embargo recin en el
1900 se cre el cono comestible porta helado. O que los humanos han comido
carne desde la antigedad y el pan desde 3000 aos hacia atrs, pero el sndwich
solo se cre en el 1800. Esta brecha de tiempo responde a que solo luego que la
necesidad hizo presin por algo, alguien relacion dos elementos y creo uno
nuevo de valor agregado.
Las cinco herramientas usadas del Pensamiento Inventivo Sistemtico
. UNIFICACION consiste en asignar una nueva funcin a un componente

existente.
. MULTIPLICACION consiste en introducir una copia una copia ligeramente

modificada de un objeto existente al sistema.
79
. DIVISION consiste en dividir un objeto y reconfigurar sus partes.
. REMOCION DE OBJETO consiste en remover un objeto del sistema u objetos de

las cercanas.
. ROMPER LA SIMETRA consiste en cambiar la relacin simtrica a una

asimtrica entre los componentes del sistema u otros objetos de las cercanas.
Para este mtodo una solucin que incorpore nuevos elementos NO es creativa.
Cuanto mas nos alejamos del producto y su entorno, la solucin dada es menos
creativa, esto es el corazn del principio de mundo cerrado.
Solo aplicando ambos principios a la vez obtenemos la condicin necesaria y

suficiente para dar con soluciones creativas. A veces es necesario aplicar varias
herramientas combinadas.
80
CAPTULO 2
GENERANDO INNOVACION
2.1 Aprendizaje colaborativo
En muchos casos la innovacin le debe significativos aportes al uso eficiente del

diseo como un factor de cambio en la cultura de los consumidores, llegando a
identificar dicha innovacin con el diseo de nuevos productos, con la identidad de
marcas y el modo creativo en que las organizaciones administran sus
comunicaciones con las personas.
La idea de innovacin en estos mbitos implica diseo e implica adems una

demanda explicita por objetivos cuantificables. Como punto de partida podemos
mencionar cuatro categoras de innovacin: Innovaciones radicales, Innovaciones
incrementales, Innovacin directa e Innovacin indirecta.
No obstante, el Diseo por si mismo no puede producir ninguna innovacin

significativa sin la participacin de ciertas condiciones, cuya consecucin involucra
un dilogo profesional algo distinto al que hasta ahora hemos desarrollado, que ha
tendido segn Norberto Chaves o a un teoricismo estril o a un creativismo
carente de autocrtica, o bien, como seala Bonsiepe que se ha entregado
servilmente al marketing.2
Entendemos de sta forma a la innovacin como proceso cuantificable, y a la

creatividad como todo aquello cualitativo que aporta la subjetividad.
Una condicin es que el diseo innovador no necesariamente responde a un brief

pautado, a slo un requerimiento basado en la misin y visin de una empresa o
un organismo mandante. Para la innovacin efectiva el brief es mucho ms amplio
e implica la observacin comprometida de la atmsfera general del perodo
histrico que vive cada sociedad o mercado en el momento especfico. Sin esta
observacin cualquier esfuerzo creativo no encuentra el sustento mnimo para su
puesta en marcha. Es ms, toda posibilidad de generar innovacin implica un
proceso de investigacin que genere conocimiento.
81
Innovar obliga proyectar escenarios de accin posibles y la creacin de nuevos
escenarios implica tres tipologas de procesos:
Diagnstico retrospectivo para establecer una relacin sinrgica3 entre los

actores (agentes, factores y variables) que han conformado el escenario
actual.
Proceso introspectivo para evidenciar el escenario actual a travs del
anlisis de los actores.
Prospectiva para proyectar las tendencias actuales y establecer
los futuribles4 que conformen los escenarios futuros.
Adems, el hecho de que nuestra actividad est inscrita en el marco de las

invenciones tecnolgicas y de las comunicaciones estratgicas, condiciona de un
modo importante la proyeccin que le damos a las herramientas y los procesos
productivos que hacen real un diseo como producto, pues solamente mediante
una gestin creativa de los recursos y el conocimiento se hace posible que un
diseo materialice oportunidades, las que definiremos como hechos o situaciones
que pueden ser identificadas con anterioridad al diseo, para generar acciones
concretas que evidencien un proceso creativo (conceptualizacin) y
posteriormente un proceso innovador (de carcter estratgico o proyectual u
operacional), identificando al diseo adems como un factor de valor.
El desarrollo de las comunicaciones digitales, el mundo de los blogs, la telefona

mvil y el hardware virtual son unos pocos ejemplos de que los entornos
tecnolgicos combinados con diseo impulsan verdaderas compuertas evolutivas
de hbitos cognitivos y de consumo (si es que aun es posible diferenciar uno de
otro).
El aprendizaje es en su sentido mas amplio un proceso socializante, cuando

tenemos la posibilidad de compartir, de apoyar o de comparar nuestras
experiencias con las de los otros estamos en posibilidad de realizar ajustes que
nos permiten verificar lo que estamos aprendiendo y su coherencia.
Cuando una persona aprende con otros tiene la responsabilidad de identificar

varios factores que facilitan este aprendizaje, estos factores son: su historia de
aprendizaje, los logros propios y del otro, el tipo de relacin existente el
contexto de aprendizaje y la conexin entre las personas.
Para aprender con otros es preciso recordar algunos factores fundamentales:
No aprendemos nada que no queramos. El aprendizaje que obtiene una

persona est ligado a sus intereses vitales. Para recordar este principio, no
necesita ms que recordar lo que experiment cuando trataron de
ensearle algo que careca de inters para usted. Es preciso invitar al otro
a reflexionar sobre sus intereses y a reconocer la importancia de hacer
frente a las dificultades.
82
El amor por el cultivo de s mismo. Es muy notorio cuando una persona est
obligada a desarrollar a otro y lo asume de mala gana. Dicho de otra
forma, en la relacin se pone de presente la forma en yo experiment la
disposicin de los que me ayudaron en mi desarrollo. Si usted no siente, o
siente amor y en cierta forma pasin por el desarrollo del otro, por la
razn que sea, esto es ledo por el otro.
Los resultados son importantes. El resultado permite evaluar el proceso y al
contrario. Es bueno hacer la evaluacin de los resultados obtenidos
conjuntamente, y sin la pretensin de que uno slo evala: la evaluacin
ms potente es la co-evaluacin. (la evaluacin conjunta en donde no se
privilegia la mirada de uno de los actores, sino de todos).
Una relacin sincera y transparente. El tono espiritual de la relacin, es
una condicin muy importante si en realidad uno quiere desarrollar a otro:
es preciso definir una relacin de cooperacin y sana orientacin, en la que
la reflexin sea el privilegio comn.
Los indicadores de xito. No hay que hacer muchos esfuerzos para
percatarse del xito.
El entusiasmo del otro por el aprendizaje y el cambio experimentado.
El nfasis en la relacin. En muchas ocasiones no recordamos el
aprendizaje en detalle, pero si el ambiente emocional creado por una
persona que tuvo, o ha tenido mucha influencia en nuestras vidas; y esto
es, acaso, ms importante que el contenido de un aprendizaje especfico.
Los resultados efectivos derivados de un aprendizaje o un cambio
especfico que se transfiere de forma pertinente y oportuna al trabajo o a la
vida diaria.
La triada, situacin y aprendizaje del otro, capacidad de Auto-referencia.
En la situacin del otro es preciso considerar los retos que est afrontando,
las tareas que lo convocan y por las que debe responder, el rol que
desempea en la organizacin o en el equipo de trabajo, sus intereses y su
vocacin. De otro lado es preciso observar su ajuste emocional, es decir, la
forma en que la persona adapta sus emociones a las exigencias de un
determinado contexto. Es preciso ver, tambin, su capacidad para hacer las
cosas, es decir, para llevar lo aprendido al terreno de lo que hay que hacer.
La capacidad de interaccin se refiere a la posibilidad de una persona para
establecer relaciones adecuadas con otras personas.
Auto-referencia, o lo que es lo mismo, que continuamente est revisando el
efecto que produce su actitud y comportamientos en el otro. As mismo, es
preciso que observe la forma en que se conectan en su vida de interaccin
con los otros, la historia personal, el tipo de contextos.
83
2.2 La ruta del xito para innovar
Una de las formas de alcanzar el xito en el intercambio de informacin y crear

espacios que permitan la validacin, evaluacin y autenticacin de datos,
conocimientos y esquemas de trabajo, es la creacin de equipos que permitan
compartir las experiencias y vivencias que se tienen en diferentes reas de la
institucin. Estos equipos se llaman Grupos o equipos Colaborativos donde se
deben tener en cuenta algunos factores claves en el proceso de compartir y
aprender informacin como son: los objetivos (que se quiere aprender), el tiempo
de las sesiones de trabajo (cuando lo van a aprender), el tipo de aprendizaje que
se quiere lograr (Como van a usar este aprendizaje), los participantes en el grupo
(quienes), el impacto que se va a obtener con lo aprendido (para que aprenderlo).
Una vez definido lo anterior se deben plantear algunos elementos que posibilitan
y fortalecen el impacto del proceso de aprendizaje como son:
- La interdependencia positiva.
- La responsabilidad individual.
- La interaccin promotora.
- El uso apropiado de destrezas sociales.
-Evaluacin del grupo.
Sin estos elementos no se puede llegar a una consolidacin del conocimiento y el

tipo de aprendizaje puede que no sea del mismo impacto para todos los miembros
del equipo. Si se logra un equilibrio adecuado entre esos puntos y la claridad para
cada participante lograran la consolidacin del conocimiento y la consolidacin de
los resultados en sus diferentes ares de trabajo.
La ventaja es que la interaccin se puede efectuar a travs de cualquier medio

que tengamos a nuestra disposicin, Internet, correo areo, fax, telfono y correo
electrnico, etc. Esto permite que sea ms gil el intercambio y no se limite al
encuentro en un aula o una reunin determinada previamente.
Una de las tcnicas mas usadas y practicas para generar este tipo de procesos
consiste en lo que se conoce como SEIS PARES DE ZAPATOS PARA LA
ACCION, que es una ayuda para desarrollar la operancia (habilidad para actuar),
al dividir la accin en seis modos distintos, se proporciona una gua sobre la
manera de actuar en cada situacin.
84
Cada persona puede elegir el estilo, la forma de actuar adecuada a las
necesidades de la ocasin. Este mtodo es prctico, funciona y hace posible que
las personas conversen de manera constructiva, creando mecanismos de
innovacin que no se generan si se limita la estructura mental o fsica en la que
cada uno esta inmerso.
Los seis zapatos para actuar. Busca que las personas asuman zapatos de
diferentes colores y cada zapato marca una forma de actuar lo que facilita
aprender estilos de accin de manera independiente, ampliar paradigmas y
romper marcos mentales. Ello lleva a ver la situacin de manera diferente, ayuda
a reconocer la situacin y lleva a una accin eficiente.
Para utilizar esta tcnica se debe partir de dos premisas bsicas: qu tipo de
accin se requiere? Y luego, pngase el par de zapatos adecuado para la accin
y comprtese segn ese estilo. Con frecuencia se requiere de dos clases de
zapatos para actuar (dadas las caractersticas de las situaciones), se dispone de
treinta combinaciones posibles.
Caractersticas de los zapatos:
Zapatos formales azul oscuro:

Sugiere lo militar. Acta segn las rutinas, reglas, leyes y procedimientos formales.
Ellas permiten evitar errores, facilitan la interaccin y representan la mejor manera
de hacer las cosas, dan seguridad, todo lo cual puede mejorarse o abandonarse.
Deben ser: de fcil aprendizaje y recordacin, conformada por pasos
consecutivos, flexibles a circunstancias especiales, de utilidad evitando dudas y
confusin. El abuso puede impedir la iniciativa y restringir la flexibilidad.
Zapatillas grises:
Sugiere la materia gris del cerebro. La forma de actuar se relaciona con la
exploracin, la investigacin, la reunin de informacin y el recogimiento de
evidencias. Implica despejar la niebla de la ignorancia a travs de un actuar
informal, discreto, objetivo, cmodo, silencioso, buscando claves para elaborar
hiptesis (mnimo dos) y luego corroborarlas. Se debe realizar un juego activo
entre el razonamiento y la informacin.
Hay que tener presente que se debe realizar un diseo cuidadoso de la manera de
recopilar la informacin as como su uso posterior. Esta accin demanda
esfuerzo, persistencia y disciplina.
Zapatos marrones:
Sugiere la tierra, el lodo. El actuar se relaciona con lo prctico y pragmtico, se
basa en la iniciativa, la flexibilidad (casi opuesto al zapato azul). Acta sobre la
marcha, se determina momento a momento por la situacin real, apartndose de
la rutina establecida. Requiere de sentido comn y un poco de sabidura, si no
logra lo propuesto modifica el objetivo, lo importante est en la determinacin de
85
prioridades y las suposiciones acertadas. El actuar implica, simplicidad,
practicidad, dedicacin a lo factible y valioso para llegar a un resultado efectivo (la
efectividad es parte de la accin = dedicacin al logro).
El pragmatismo se ocupa de la direccin de una accin: a dnde podra

conducirnos (efectos y consecuencias) sin que ello implique que todo es
aceptable. La accin es una combinacin de valores (respeto, no causar dao),
sentido (sensibilidad, empata, prioridades y ser prctico), y buenos principios
(morales). La forma de proceder parte del anlisis de la situacin, determinacin
de prioridades y objetivos, sino funciona lo ms obvio se prueba otro enfoque,
nutrindose de la experiencia propia como ajena.
Botas de goma naranja:

Sugiere advertencia, peligro, su accin se orienta a llamar la atencin, rescatar,
atender la emergencia, la seguridad es la principal preocupacin. Las situaciones
en que son tiles, cuando es de gravedad, es de aparicin sbita y requiere de
accin inmediata, como por ejemplo: existe peligro para la vida humana, los
acontecimientos se suceden con rapidez, la situacin es inestable y puede
empeorar sbitamente, es impredecible el estado clnico de las personas
implicadas, se requiere con urgencia alguna clase de accin, no existe ninguna
pauta estndar de reaccin y las emociones aumentan.
Las prioridades de este par son el de anular, contener o hacer mnimo el peligro,
partiendo inicialmente de un anlisis de la situacin, previendo el desarrollo
potencial de la situacin en funcin de lo que es probable y posible, y las
consecuencias evitando actos que empeoren la situacin, determinar quines
participan en la accin, quin lidera y cules son las lneas de comunicacin para
la toma de decisiones y planificacin, adopcin de estratgias flexibles y hacer
control peridico de la situacin.
Se deben contemplar los riesgos a correr, los cuales han de ser mnimos, evitando
que se cause ms dao, no se logren los propsitos o impidan otras opciones de
accin.
El diseo de las acciones debe realizarse con un grupo pequeo de expertos que
lleve a la definicin de la estrategia y la planificacin de cada subobjetivo o paso.
Se requiere de habilidades de negociacin, de trabajo en equipo, de iniciativa y en
la disminucin del peligro.
Pantuflas rosa:
Se relaciona con el hogar, la comodidad, la forma de actuar se dirige a mostrar
compasin, ternura, atender a los sentimientos y sensibilidades humanas. El
86
elemento de la atencin humana puede modificar acciones que deben realizarse o
ser el propsito mismo de la accin; se planifican actos de atencin humana para
demostrar lo que se siente y ofrecer ayuda. La naturaleza prctica de las acciones
variar segn las situaciones, pero incluye algunas cosas fundamentales como el
deseo de escuchar, motivar a las personas, la empata, la simpata, atender al
otro, y hacer sentir a las personas importantes, realizando acciones de ayuda y
consideracin.
Botas de montar prpura:

Sugiere autoridad, la accin requiere de liderazgo y mando. Las personas con este
par toman decisiones y se asegura que las acciones se lleven a cabo y cumplan a
cabalidad. Debe actuar segn los deberes de su rol (juez, maestro, policia,
director, etc.) Los requerimientos principales son: la conducta est claramente
especificada y ella debe ser consistente (congruente). El estilo es autoritario pero
civilizado, comunicando a los otros que acta desde su rol de
Es importante comprender que el mtodo de los seis pares de zapatos no es una

descripcin o clasificacin de la accin, sino que va dirigido a ESTABLECER EL
ESTILO DE ACCION POR ADELANTADO FRENTE A UNA SITUACION, de modo
que sea adecuado. Cada persona debe ser capaz de usar todos los estilos.
87
COMBINACIONES DE ZAPATOS
FORMA DE AZUL GRIS MARRON NARANJA ROSA PURPURA

ACTUAR:
AZUL En situaciones que Situaciones de Conducta de rutina Procedimientos de Procedimientos de Procedimientos de
se deba seguir rutina y con la posibilidad de rutina en una rutina ejecutados rutina con el peso
rutinas, averiguaciones ser flexible y usar la emergencia. con amabilidad. de un papel oficial
procedimientos y formales. iniciativa si fuera que los apoya.
mtodos necesario.
estandarizados.
GRIS Investigaciones En situaciones que Investigaciones Investigaciones en Investigaciones Investigaciones
usando se deba reunir toda usando iniciativas y situaciones usando buenos usando una
procedimientos la informacin la accin adecuada peligrosas tales modales y posicin oficial para
formales como pertinente y al momento para como tareas de sensibilidad para reunir la
listados. analizarla para obtener ms infiltracin y obtener informacin.
crear hiptesis que informacin. espionaje. informacin.
sern corroboradas.
5MARRON Accin prctica que Accin prctica que En situaciones que Accin prctica en Accin prctica en Accin prctica en
emplea la es sensible a la deba actuar de un ambiente con una situacin medios oficiales y
flexibilidad y en informacin para manera pragmtica, peligro real o humana sensible en que por
ocasiones los determinar el con iniciativa, potencial. la que existen consiguiente,
procedimientos de siguiente paso. buscando la sentimientos y requiere el uso de
rutina, incluso efectividad, con emociones. una posicin oficial.
rutinas personales. objetivos y
prioridades claras, a
travs del sentido
prctico.
FORMAS DE AZUL GRIS MARRON NARANJA ROSA PURPURA
ACTUAR:
NARANJA Usos de Reunir tanta Accin prctica En situaciones La atencin del Tratar con los
procedimientos informacin como en cada momento que requiera sufrimiento funcionarios
estndar en una sea posible y la en una situacin actuar frente a las humano en una pblicos en una
emergencia. opinin de de emergencia emergencias, emergencia. emergencia,
especialistas en que cambia crisis y decidir quin est
lo concerniente a rpidamente y en situaciones de a cargo.
una emergencia. la que no es peligro, que son
posible la inestables,
planificacin. impredecibles y
susceptibles de
empeorar.
ROSA Usar rutinas para Escuchar y Accin prctica e En situaciones en Usar los canales
tratar con atender para iniciativas para que el sentimiento y posiciones
situaciones ofrecer ayuda y ayudar a las deba expresarse oficiales para
delicadas en las consuelo. personas. en la accin, por ayudar a la gente.
que se ejemplo:
manifiestan escuchar, ayudar,
sentimientos y poner atencin
emociones, a.., cuidar, etc.
pueden ser
rutinas
personales.
PURPURA Conducta formal Usar las Accin prctica e Dar rdenes y Modificar la En situaciones en
como parte de estadsticas y los iniciativas dentro organizar las conducta oficial que se deba
una posicin canales de del marco de una cosas en impersonal por actuar desde una
oficial. informacin posicin oficial. emergencias, medio de la posicin de
oficiales. liderazgo en una sensibilidad autoridad, y debe
crisis. humana. hacerse respetar
la ley, las
obligaciones y los
deberes.
89
.Lectura complementaria
Peter Senge (Harvard Manage Mentor)
El dominio personal es base para establecer una buena relacin de desarrollo a

otros. De hecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nos
encontramos en situaciones especficas en las cuales es posible que tengamos
dificultades para establecer relaciones armnicas con todas las personas. Senge
dice en relacin con esta cuestin:
Dominio proviene del latn Dominum propiedad, dominio, y este de dominus

dueo, seor. Aqu no nos referimos al sentido de ser dueo de algo o de
alguien, en el sentido de ejercer derecho de propiedad sobre las persona, como
cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de maestra,
como cuando hablamos del artista que domina su arte o instrumento. De paso, la
palabra maestra deriva de la raz snscrita Mah que significa ms grande.
(Tambin es la fuente de Mahajarajah.). La palabra evolucion a travs de los
siglos hasta derivar en la palabra latina magister (maestro, director).
El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un maestro en
los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si alguien necesita
un esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, no lo consideramos un maestro.
Para nosotros, pues, dominio no significa imposicin, sino capacidad y voluntad
para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta
espontaneidad y alegra. El dominio de nuestra persona nos permite ser
magistrales en lo que realizamos.
Lecturas de apoyo
Taller de anlisis, representacin y estructuracin del conocimiento para el diseo

de materiales instruccionales. Las condiciones del aprendizaje, Mxico,
Interamericana (4 edic.). Gardner, H. (1994)
La teora de las inteligencias mltiples, Mxico, FCE (2 edic.). Gardner, H. (1988)
Los efectos de los medios de comunicacin. Investigaciones y teoras, Barcelona,
Paidos. Salomon, G. (1980) .
Taller de anlisis, representacin y estructuracin del conocimiento para el diseo
de materiales instruccionales, Material Didctico de la Maestra en Tecnologa
Educativa, ILCE-OEA, pp. 79-81. 11 Pozo, J.I. (1993)
Paginas Web
gwww.conectando.org.sv/Circulos.htm
www.senl.edu.mx/circulos/
91
2.3 La creatividad
La creatividad es quiz la fuente de innovacin mejor conocida y ms aplicada. No

obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de
innovacin, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita tener
ciertos lmites.
En trminos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no
existan previamente. Segn Majaro (1992, citado por Escorsa, 1997, p. 89) la
creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a
generar ideas. Es decir, que genera un sinnmero de soluciones a un problema
especfico, pero solamente a travs de una depuracin racional puede llegarse a
la mejor.
La creatividad canalizada a travs de una estructura lgica, da como resultado
innovaciones que tienen xito.
"Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto
externas como internas y a gestionar la innovacin de manera sistemtica"
(Escorsa, 1997, p. 89)
La gnesis del pensamiento creativo comprende tres etapas: la repeticin, la
negacin y la creacin. La negacin separa, busca despegar lo que tiende a
mantener unido la repeticin, y la sntesis creativa vuelve a pegar lo separado,
aunque de una manera nueva y original.
Estancarse en la repeticin es ritualismo, quedarse en la negacin es

oposicionismo, y excederse en el acto creativo es utopismo: son los tres
principales obstculos en el camino de la creacin y por ende de la innovacin.
La repeticin. En general, se acepta que la mayora de los
comportamientos de la vida cotidiana estn programados y se han
transformado en hbitos, lo cual facilita la ejecucin de actividades. Los
seres humanos generan un gran nmero de rutinas, las creencias y los
prejuicios son ejemplos de rutinas de pensamiento.
En general se acepta que el hacer muchas cosas de manera ms o menos
mecnicas permite ahorrar una energa que se puede reservar para las
situaciones imprevistas, donde estamos obligados a alterar la rutina e
introducir innovaciones mediante otras conductas que permitan la
adaptacin.
Desde la anterior podra conclurse que cuanto ms rutinaria es una persona...

ms creativa debiera ser, porque su misma actividad rutinaria le deja una mayor
disponibilidad de energa para gastar en la innovacin. Esto es cierto, pero
92
siempre y cuando en la vida de esa persona se produzcan cambios que la
obliguen a innovar.
En efecto, no todas las actitudes mentales y conductas estn signadas por la

repeticin rutinaria, y la razn de ello es muy simple: las personas estan
permanentemente expuestas a CAMBIOS. Algunos de estos cambios no llegan a
ser lo suficientemente importantes como para afectar hbitos mecnicos.
Los que interesarn aqu son, aquellos cambios lo suficientemente importantes

como para afectar hbitos y comportamientos. Los cuales pueden ser externos,
acaecidos en el ambiente, pero existen tambin los cambios internos, aquellos que
se pueden producir por un efecto madurativo, por un efecto del desarrollo
personal.
Si no fuera por los cambios, las personas se quedaran cmodamente instaladas

en la rutina y las organizaciones perderan un sin numero de oportunidades. Pero
los cambios nos obligan siempre a innovar, y ya lo deca Bernardino Rivadavia:
"Uno trata de copiar, y lo que sale mal es creacin". Estos cambios van a veces
acompaados de un sentimiento de contrariedad, y otras veces de placer y
satisfaccin, pero, sea como fuere, tales cambios son los que determinan el
pasaje a la segunda etapa del proceso de creacin: la negacin.
La negacin. Esencial es la negacin de lo rutinario, lo reiterativo, lo

repetitivo. En su forma ms extrema, la negacin puede convertirse en un
fin en si msma, quedando imposibilitada de evolucionar hacia el acto
creativo. Es el caso tpico del que dice "No se a qu ni porqu, pero me
opongo".
As los dos principales obstculos en el camino hacia el acto creativo y el proceso

de innovacin son el ritualismo, que empantana en la repeticin, y el
oposicionismo, que aprisiona en la negacin.
La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestin de la
innovacin, la creatividad fue considerada hace aos como una especie de
condicin necesaria para innovar, que, no obstante, tena un carcter inefable.
(Rodrguez 2004, Mayo, "Sobre creatividad e innovacin", 2)
A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin; las ideas son
solamente las materias primas para la innovacin. (Escorsa , 1997, p. 89). As
como se mencion antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas,
pero es el pensamiento lgico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar
a la mejor solucin, la ms innovadora.
En cualquier caso, la innovacin (en todas sus formas y variantes) siempre exige
un nuevo modo de pensar. (Rodrguez Pomeda 2003, Mayo, "La innovacin desde
la perspectiva del conocimiento", 5)
93
Existen mtodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografa
recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad est estrechamente
ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde
es posible que no hayan estmulos presentes. Las personas creativas presentan
las siguientes caractersticas:
Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas)
Son flexibles
Poseen fluidez de palabra
Tienen apertura mental
Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos a las cosas)
Tienen habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente.
Dentro de los mtodos para generar pensamiento creativo encontramos el de

Edward De Bono quien plantea 7 pasos bsicos:
1. No apresurar juicios. El primer paso para pensar mejor es ver sin poner trabas
a nuestra visin del problema: La mayora de nosotros, al or una idea nueva o
una solucin nueva a determinado problema reaccionamos instintivamente
aceptndolas o rechazndolas. Luego, utilizamos la inteligencia para defender
este punto de vista. Una manera fcil de escapar de esta trampa es emplear un
medio para pensar que De Bono llama PNI: Positivo, Negativo, Interesante.
Dedquese tres minutos a anotar todas las ventajas que se le ocurran respecto
de una idea; todas las desventajas, y todos los conceptos que no le parezcan
acertados ni desacertados, sino simplemente interesantes. Lo que logramos
con el PNI es ampliar nuestros horizontes mentales, en vez de seguir siendo
esclavos de nuestros prejuicios.
2. Considere todos los factores (CTF). Haga un esfuerzo consciente por pensar en
todo lo que podra ser pertinente para tomar una decisin. Una pareja de
conocidos mos estaba a punto de comprar una casa, cierto verano, cuando un
amigo de ellos pregunto como se veran los alrededores cuando cayeran las
hojas de los rboles, y result que, al no haber hojas, lo que veran desde la
casa seria un montn de chatarra de autos chocados.
3. Imagine las consecuencias y las secuelas (C y S). En tanto que PNI y CTF nos
abren la mente a toda clase de posibilidades, C y S nos auxilia a decidir cules
seran las ms provechosas. Uno de los rasgos que nos diferencian de los
animales es nuestra capacidad para imaginar, el resultado de nuestros actos.
Pero podemos mejorar mucho esta capacidad si aprendemos a aplicar en forma
sistemtica. La tcnica de De Bono consiste en imaginar el resultado probable
de una decisin en cuatro intervalos futuros: en lo inmediato; a corto plazo (de
uno a cinco aos); a mediano plazo (de cinco a veinticinco aos); y a largo
plazo ( de ms de veinticinco aos).
94
4. Fijar los objetivos para este paso las siglas PMO: Propsitos, Metas, Objetivos.
Un instrumento para pensar mejor que no utilizamos a menudo es hacer una
lista de todas las razones para actuar en determinada forma. La mayora de
nosotros creemos saber cules son nuestras metas, pero con frecuencia
tenemos propsitos ocultos o que nos salen al paso. El hecho de fijar
perfectamente nuestras metas puede llevarnos a las soluciones creativas de los
problemas.
5. Decidir cun importante es cada aspecto de un problema (PB: Prioridades
Bsicas). Este paso coadyuva a evaluar y a escoger entre las muchas
posibilidades que se hayan imaginado a travs de los pasos anteriores.
Supongamos que alguien nos pide dinero prestado. Estudiemos todos los
factores y luego escojamos los tres mas importantes. El factor de mayor
prioridad podra ser (Cuando me devolver el dinero?. Muchos tomamos
decisiones movidos por un impulso; hacemos lo que sentimos ms importante;
sin embargo, sentir no es el sustituto adecuado del pensar.
6. Buscar alternativas (AOP: Alternativas, Posibilidades, Opciones). Aprenda a
pensar libre y osadamente, buscando posibilidades fuera de sus pautas de
pensamiento habituales, incluso las que en circunstancias ordinarias
considerara poco prcticas o absurdas. Posteriormente, emplee el sentido
comn y el discernimiento para eliminar lo imposible.
7. Ponerse en el lugar de la otra persona (OPV: Otro Punto de Vista). A menudo,
los problemas se refieren a algn conflicto con otra persona, como el cnyuge,
el jefe o el vecino. Nos ser mucho ms fcil encontrar la solucin si intentamos
contemplar toda la situacin desde el punto de vista de la otra persona.
Para ver como pueda ayudarle a pensar el paso OPV, anote todas las opiniones
que suponga usted que tiene la otra persona respecto a la discrepancia en
cuestin. Seguramente se le ocurrirn ideas que le asombraran y adems,
acaso vea varias posibles soluciones al problema.
95
Lectura de apoyo
Educar en la creatividad
Texto adaptado de Henry Salazar - 2002
Educar en la creatividad es educar para el cambio y formar personas ricas en
originalidad, flexibilidad, visin futura, iniciativa, confianza, amantes de los riesgos
y listas para afrontar los obstculos y problemas que se les van presentado en su
vida escolar y cotidiana, adems de ofrecerles herramientas para la innovacin.
La creatividad puede ser desarrollada a travs del proceso educativo,
favoreciendo potencialidades y consiguiendo una mejor utilizacin de los recursos
individuales y grupales dentro del proceso de enseanza-aprendizaje.
Siguiendo con estas ideas no podramos hablar de una educacin creativa sin
mencionar la importancia de una atmsfera creativa que propicie el pensar
reflexivo y creativo en el saln de clase.
La concepcin acerca de una educacin creativa parte del planteamiento de que la
creatividad est ligada a todos los mbitos de la actividad humana y es el producto
de un devenir histrico social determinado.
Siguiendo con esta manera de pensar tendramos un concepto de creatividad
acorde con los planteamientos anteriores, que bien puede ser el siguiente2.
Creatividad es el potencial humano integrado por componentes cognoscitivos,
afectivos, intelectuales y volitivos, que a travs de una atmsfera creativa se pone
de manifiesto, para generar productos novedosos y de gran valor social y
comunicarlos transcendiendo en determinados momentos el contexto histrico
social en el que se vive.
Este concepto, integracionista o conjuncionista, plantea una interrelacin dialctica
de las dimensiones bsicas con que frecuentemente se ha definido la creatividad
de manera unilateral: persona, proceso, producto, medio.
Por otro lado, este educar en la creatividad implica el amor por el cambio. Es
necesario propiciar a travs de una atmsfera de libertad psicolgica y profundo
humanismo que se manifieste la creatividad de los alumnos, al menos en el
sentido de ser capaces de enfrentarse con lo nuevo y darle respuesta. Adems,
ensearles a no temer el cambio, sino ms bien a poder sentirse a gusto y
disfrutar con ste.
Podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que una educacin creativa es una
educacin desarrolladora y autorrealizadora, en la cual no solamente resulta
valioso el aprendizaje de nuevas habilidades y estrategias de trabajo, sino tambin
el desaprendizaje de una serie de actitudes que en determinados momentos nos
llenan de candados psicolgicos para ser creativos o para permitir que otros lo
sean.
Diplomado de Creatividad en la Educacin
El Diplomado de Creatividad en la Educacin surge en 1995, como parte de un
trabajo de la Direccin de Educacin Especial del Subsistema Integrado,
encaminado a responder a un modelo de escuela comprensiva, creativa y
diversificada. En ese momento se estaba consciente de que el xito futuro del
96
proyecto de integracin educativa no slo dependa de cambios organizativos y
curriculares, de apoyos tcnicos y econmicos, sino tambin del cambio de
actitudes de los protagonistas de dicha labor y de una nueva cultura de la
integracin dirigida hacia una escuela inclusiva3, o sea, una escuela para
responder a las necesidades educativas de todos los alumnos.
Esta escuela inclusiva tiene que enfrentarse con una serie de problemticas, a las
cuales no debe ser ajeno este diplomado, tales como:
Existen dificultades de aprendizaje que tienen su base en una carencia o falta de
empleo adecuado de las habilidades de pensamiento creativo y reflexivo.
En nuestros salones de clase, en ciertos momentos, predomina un clima poco
participativo, activo y centrado en los alumnos.
Algunos maestros no tienen conciencia de que poseen creatividad y que la
pueden poner al servicio de sus alumnos.
Existe, en ocasiones, una actitud poco creativa en los maestros, que se
caracteriza por mostrarle al alumno que no es exitoso y competente.
A partir de las necesidades anteriormente mencionadas, el diplomado se plante
como objetivo preparar profesionales competentes y con recursos para generar
cambios innovadores y creativos en el mbito educativo; as como lograr en stos
el rompimiento de barreras psicolgicas que estaban alojados, en ocasiones, en
sus cabezas y corazones.
Este propsito, para ser llevado a la prctica, se acompaa de una serie de focos
de intenciones formativas. Los que guan el diplomado y su fundamento se
plasman en las siguientes acciones:
Sensibilizar a los participantes sobre el valor educativo y social de la creatividad;
as como su valor estratgico para adaptarse a los cambios que exige la
integracin educativa .
Capacitar a los participantes proporcionando conocimientos y desarrollando
habilidades sobre la creatividad y su proyeccin en la educacin; considerando al
docente como profesional de la educacin creativo e innovador.
Transferir la creatividad a contextos educativos del aula y del centro escolar. El
grado de transferencia ir desde los meros aprendizajes de tcnicas e
instrumentos a la elaboracin de proyectos innovadores para mejorar la prctica
educativa de forma colaborativa e institucional. La aplicacin de los conocimientos
y habilidades o estrategias asumidas a contextos diferentes de aquellos en los que
se adquirieron son la mejor garanta de la eficiencia de un aprendizaje.
Los ejes en torno a los cuales se distribuyen los contenidos curriculares son:
1. La creatividad y su incidencia en los agentes educativos.
2. La cretica y su concrecin en los programas y estrategias de estimulacin
creativa.
3. Creatividad aplicada al currculum, con especial incidencia en los aspectos
diferenciales y de las reas de expresin.
En el primer eje se abordan las cuestiones conceptuales y de fundamentacin de
la creatividad, al tiempo que se transfieren a los componentes educativos
correspondientes. El perseguir de Tambin, principio de objetivo de como, la
construccin del la del creativos del climas, la pecado que se descuiden la
asimilacin del contenidos la y su aplicacin.
97
En el segundo eje se dar capacitacin respecto a la utilizacin de tcnicas,
estrategias, mtodos y programas de estimulacin del pensamiento creativo y
crtico, sin dejar de lado la sensibilizacin y la transferencia de conocimientos ni la
elaboracin de propuestas concretas de intervencin, con prioridad en el
desarrollo de competencias a fin de que los participantes adquieran conocimientos
y habilidades en la utilizacin de tcnicas, estrategias, mtodos y programas.
En el tercer eje se transferirn los conocimientos y habilidades logradas al mbito
curricular, de modo que se elaboren programas de accin para sujetos con
necesidades educativas especiales, as como a reas curriculares como la
expresin plstica, musical, motriz, escnica, de lenguaje y de ciencias.
Ya por ltimo, deseamos sealar en esta parte del trabajo que durante estos
cuatro aos se ha tenido el diplomado en diferentes municipios del estado de
Jalisco.
Tambin han participado en la experiencia maestros4, especialistas en las
diferentes reas de la educacin y otros interesados que laboran en los diferentes
niveles educativos, tal como se aprecia en la tabla 1.
El total de los alumnos que han participado hasta el momento de escribir este
trabajo es de 938; stos tienen, en su mayora, el nivel de licenciatura como ltimo
grado de estudios.
Tambin hemos conformado una red de profesores para el diplomado en los
diferentes temas de Creatividad en la Educacin que ste aborda. Adems de
rescatar de los grupos del diplomado a los mejores alumnos para que formen
parte de la planta docente de ste5.
Recomendaciones terico-metodolgicas para educar en la creatividad
Educar en la creatividad implica partir de la idea de que sta no se ensea de
manera directa, sino que se propicia y que para esto es necesario tomar en cuenta
las siguientes sugerencias:
1. Aprender a tolerar la ambigedad e incertidumbre. El maestro pudiera favorecer
en los estudiantes el desarrollar una tolerancia a la ambigedad, dndoles ms
espacio en sus clases para pensar sobre una situacin problemtica que se les
presenta y estimulndolos a reflexionar desde el principio de la clase. Tambin
logrando que formen parte de las reglas del grupo, un periodo de ambigedad
ante los trabajos y conocimientos que deben edificar. No debe temer a este
periodo de germinacin de los conocimientos. Este ltimo estar asociado a una
incubacin de las posibles soluciones.
Siguiendo con esta idea, la incertidumbre es otro alimento de la clase creativa. Es
decir, se debe crear un clima dentro del proceso de enseanza-aprendizaje donde
el conocimiento que se est trabajando no se d como inmutable y esttico. La
escuela necesita la incertidumbre para que el alumno se lance a explorar el
conocimiento que no logr construir totalmente en el saln de clases o fuera de
ste.
2. Favorecer la voluntad para superar obstculos y perseverar. Cuando
empezamos con un proyecto innovador para la educacin, debemos partir siempre
de dos metas: la primera, ser fieles a los objetivos que deseamos alcanzar; y la
segunda, estar conscientes de que para llegar a lograrla se van a presentar toda
una serie de barreras a derribar. Se elimina una y aparece otra y as
98
sucesivamente hasta alcanzar nuestro objetivo. Los obstculos se convierten en
oportunidades y no en amenazas.
3. Desarrollar la confianza en s mismo y en sus convicciones. En la escuela se
debe cultivar la confianza en s mismo a travs de indicadores que no siempre
sean las buenas notas y el pasar de grado. Otros indicadores que se debieran
tomar pueden ser: la apertura mental, la originalidad, asumir riesgos y plantearse
preguntas que en determinados momentos pongan en duda el conocimiento que
se est trabajando, entre otros.
4. Propiciar una cultura de trabajo para el desarrollo de un pensamiento creativo y
reflexivo. El maestro que desea lograr un clima donde los alumnos aprendan a
pensar y crear mejor debe trabajar duro. A veces los resultados alcanzados no son
los esperados o no son tan gratificantes en un periodo corto de tiempo, pero hay
que seguirle poniendo todo el empeo, ya que las huellas formadoras que se
dejan en los alumnos trascienden el presente y se recogen en el futuro.
5. Invitar al alumno a transcender el presente con un proyecto futuro. El maestro
creativo constantemente se anticipa a cmo va a ser la clase siguiente. Todava
no ha finalizado la clase y l ya est viendo qu recursos pedaggicos va a
emplear para que la siguiente sea de mejor calidad. Adems se acompaa de una
forma optimista de ver la vida. Esta anticipacin se relaciona mucho con el disfrute
por el proceso de ensear ms que por los resultados que pueda obtener.
Tambin l invita a sus alumnos a creer que toda idea soada puede ser una idea
posible.
6. Aprender a confiar en lo potencial y no slo en lo real. El profesor debe confiar
en las capacidades potenciales de sus alumnos y no solamente en las reales.
Debe favorecer una enseanza desarrolladora y colaborativa en donde lo que el
alumno puede realizar con su apoyo pueda hacerlo solo el da de maana.
7. Vencer el temor al ridculo y a cometer errores. Debemos ensear a nuestros
alumnos a vencer el temor al ridculo y a cometer errores, ya que esto representa
romper con reglas establecidas. En el caso del temor a cometer errores es
importante aprender a reciclar los mismos como fuente de aprendizaje. Adems,
evitar que el alumno tenga miedo a equivocarse ante el maestro por razones como
las siguientes: perder su cario, romper con la imagen de buen estudiante,
contradecir el mtodo de aprendizaje que sigue el educador.
8. Desarrollar tanto en nuestros maestros como en los alumnos, una actitud
diferente ante la responsabilidad del proceso de enseanza-aprendizaje. Los
alumnos deben tomar poco a poco la responsabilidad de su propio aprendizaje en
la medida en que desarrollen una motivacin intrnseca en torno a esto. El maestro
debe facilitar y mediar las oportunidades para que los estudiantes decidan lo que
necesitan saber y con qu herramientas construirlo y favorecer la ejercitacin de
estrategias para lograr lo anterior.
9. En los salones de clase debera estar bien visible la siguiente frase: "Vivan los
riesgos que nos permiten ver las nuevas aristas del conocimiento". Se debe incitar
al alumno, por ejemplo, a dar una respuesta no convencional en una prueba,
diferente a la ofrecida por el profesor como modelo en la clase o, en vez de dar la
respuesta, dar l la pregunta.
Siguiendo este pensamiento, es necesario incorporar el cambio como algo
cotidiano en la actitud para la vida de nuestros estudiantes. Desarrollar una actitud
99
favorable al cambio les va a permitir ver ms al aprendizaje como un proceso
dialgico y dialctico en el cual los educadores pueden solamente proceder
indirectamente a la verdad, zigzagueando a lo largo del camino, a veces
enfrentndose a contradicciones, retrocesos, avances y una carga de
satisfacciones llenas de una lucha tenaz contra los obstculos y las frustraciones.
10. La autoridad para validar el conocimiento debe partir de un proceso social,
dialgico y cooperativo. Para esto es necesario romper con aquellas creencias en
las cuales el maestro tiene la verdad acerca del conocimiento a construir y el
alumno debe encontrarla bajo el control de este experto; donde el maestro
constantemente habla y el alumno escucha y les hace sentir en las clases que
est plenamente seguro de lo que ensea, que hay poco que descubrir e indagar
en relacin con esto.
Este tipo de maestro genera actitudes en los alumnos ante el aprendizaje que se
caracterizan por la inseguridad, la pasividad, la sumisin, la dependencia, la
repetitividad, la reproduccin de conocimientos ms que la construccin activa del
mismo.
11. Cuando se propicia un clima creativo la motivacin intrnseca y la de logro
deben estar presentes. La primera en el sentido de que debe nacer, desarrollarse
y realizarse en el propio proceso de enseanza-aprendizaje, sin requerir de
recursos externos. En el caso de la segunda, implica desarrollar una actitud en los
alumnos ante los logros que van teniendo en la escuela, que propicie el pensar no
slo en ser competentes, sino tambin ser excelentes; as como disfrutar de los
trabajos que realizan pero nunca estar completamente satisfechos con los
mismos, para de esta manera seguirlos mejorando.
12. Es necesaria la contextualizacin del conocimiento y las habilidades de
pensamiento crtico y creativo. Contextualizar implica no concurrir en situaciones
como las siguientes: se imparte tal y como se haba ledo en el texto bsico de la
asignatura, el cual generalmente es una seleccin de lecturas realizada hace ms
de tres aos, y en la que en ocasiones faltan las referencias de donde se tom o
no se cita de forma correcta; se pide que se observen determinados
conocimientos tal como los mencionaba un reconocido estudioso del tema; se
exigen tareas a los alumnos como si fuera esta la nica asignatura que recibiera,
olvidando el resto de ellas; se quiere reproducir un experimento tal como se haba
realizado en un pas desarrollado; se trabaja en la clase tal tema o autor porque
est de moda y todos lo citan; se extrapolan tcnicas creadas para una actividad
docente a otra completamente diferente.
13. Las necesidades fundamentales del alumno estn relacionadas con ensearle
a pensar creativa y reflexivamente, o sea, a pensar de manera excelente. Lo que
se requiere es un alumno imaginativo y cuestionador de las verdades que
aparecen a travs de la voz del maestro o de los libros de textos y un constructor
de puentes imaginarios para que transiten las ideas invisibles para la mayora y en
un momento determinado se hagan visibles; que analice las experiencias y
conocimientos de la realidad y los sistematice a travs de su pensamiento crtico y
creativo, con la cooperacin de un educador con profundos conocimientos de
grupo y de mediacin.
14. Quitar los lentes empaados que en determinadas ocasiones no permiten ver
la ignorancia. Se vive con lentes empaados cuando: ao tras ao se repiten las
100
clases tal como se planificaron la primera vez; se termina una licenciatura,
maestra o doctorado y nunca ms se vuelve abrir un libro de texto o se asiste a
un curso de posgrado para el enriquecimiento de la prctica educativa; cuando no
se tiene la valenta de decir al alumno qu es lo que se sabe y qu es lo que no. Si
se desea limpiar los lentes se debe emplear el conocimiento de manera flexible.
Adems, es necesario favorecer que el alumno busque fuentes alternativas de
lectura a las oficialmente sugeridas y dejar un espacio de conocimiento a aportar
por ste durante la clase. Tambin tomar conciencia de que aprender implica
reconocer nuestras ignorancias y realizar un anlisis en cuanto a lo que sabemos
genuinamente y lo que simplemente memorizamos.
15. Es ms valioso cubrir una pequea proporcin de conocimientos a fondo que
una gran cantidad. Es ms til que el alumno obtenga una pequea parcela del
conocimiento que una gran cantidad pero de manera superficial, y que discuta el
significado de los mismos y descubra los sentidos que pueden tener de acuerdo a
su historia y cultura.
16. Pensar de forma creativa y reflexiva por parte del alumno puede darse rara vez
de forma verbal del maestro hacia los alumnos. Es decir, una persona no puede
dar de forma inmediata a otra lo aprendido, ya que el reflejo de la realidad en el
ser humano es mediado; pero s, en cambio, puede crear una atmsfera creativa
que favorezca las condiciones ptimas para que el alumno aprenda por s mismo a
pensar de estas maneras.
17. Convertir las aulas en espacios para asombrarnos, experimentar e investigar.
Uno de los recursos ms importantes y al alcance del educador es la capacidad de
asombrarse ante cada comentario reflexivo o creativo de sus alumnos. Para lograr
lo anterior l propicia un conocimiento lleno de sorpresas y situaciones
inesperadas. Es decir, lleva a los alumnos a disfrutar de lo inesperado y lo
incorpora dentro del proceso de enseanza-aprendizaje que est ocurriendo.
18. Los estudiantes necesitan tratarse como personas, es decir, tener una buena
comunicacin cuando estn creando o pensando. Los alumnos requieren aprender
a escuchar crticamente, tener apertura hacia el juicio del discrepante o ante los
puntos de giro6 de la dinmica de razonamiento del grupo o para apreciar las dos
caras de un asunto tratado. Adems, necesitan aprender a retroalimentarse a s
mismos y a los otros durante un proceso creativo o crtico. Los maestros deben
modelar actitudes comunicativas para lo anterior.
19. El cuestionamiento es un excelente indicador de que se est trabajando el
pensamiento creativo y crtico. Se parte de considerar que los alumnos que
formulan preguntas que invitan a pensar e imaginar estn aprendiendo. Los
maestros tienen a la pregunta como una de sus estrategias fundamentales.
20. Construccin de las habilidades de pensamiento creativo y crtico a trabajar en
dos planos. Se parte de que todo lo aprendido y por aprender por el alumno se le
va a presentar siempre en dos planos: uno fuera de l (interpsquico) y el otro
dentro de l (intrapsquico). Durante la clase, el lenguaje de los otros en cuanto
al desarrollo de la habilidad a trabajar va a ir formando parte del lenguaje de
todos a travs del dilogo que se va realizando. Todo esto se va dando en el plano
interpsquico. Ahora lo anterior se va interiorizando y va formando parte de las
herramientas psquicas del alumno. Aqu se est hablando de un plano
intrapsquico.
101
21. Matrimonio entre los conceptos cotidianos que trae el alumno acerca de la
habilidad de pensamiento creativo o crtico, a trabajar con los cientficos acerca de
la misma. Cada vez que se comience a trabajar una clase, se debe tratar de que el
alumno comente sobre los conceptos cotidianos que posee acerca de la habilidad
o conocimiento a trabajar para vincularlos de manera orgnica con los cientficos.
De esta manera los conceptos cientficos se enriquecen de la vida cotidiana de los
estudiantes que transcienden las paredes del aula y a su vez los cotidianos
encuentran una lectura ms sistematizada, objetiva y abstracta sobre la realidad
por medio de los cientficos. De esta forma tendremos un aprendizaje ms rico de
sentidos y significados7.
22. Unidad de lo cognoscitivo y lo afectivo en cada sesin de atmsferas creativas.
Cuando se est trabajando el pensamiento creativo y reflexivo se parte siempre de
que la actividad ldica que se est realizando va a movilizar los recursos afectivos
e intelectuales de la persona que est ejercitando en ese momento la misma.
Adems, es importante crear un clima donde se d un matrimonio entre los
afectos y el intelecto, as como tambin buscar un equilibrio entre lo afectivo e
intelectual, para lograr un espacio dinmico y motivante para el buen pensar y
crear8.
A manera de conclusin pudiramos sealar lo siguiente:
Educar en la creatividad debe orientarse al desarrollo personal y mejora
profesional de la prctica educativa de todos los implicados en el proceso de
enseanza-aprendizaje, dentro de un contexto histrico social dirigido a la
integracin educativa, partiendo del criterio de que la creatividad nos permite tener
una actitud flexible y transformadora que propone romper las murallas o barreras
para edificar la nueva escuela del futuro, cuyos principales apellidos sean:
integrada, solidaria, respetuosa, reflexiva, divergente, desarrolladora, abierta y
consistente con las necesidades de todos los alumnos.
Todo lo anteriormente expresado conlleva una educacin en la creatividad que
propicie un sistema de actividades y comunicacin donde el pensamiento reflexivo
y el creativo se desarrollen a la par de una actitud coherente.
Cada alumno que egrese de una escuela formado con esta visin desear que en
los lugares donde llegue se manifieste el pensar, crear, sentir, comunicar y
compartir por respeto a s mismo y a sus semejantes.
EL INGENIERO, EL INGENIOSO Y EL GENIO
Estos tres personajes permiten elaborar una especie de tipologa de las distintas
formas de crear. Cada uno de nosotros, en nuestra forma de ser, muy genial o
algo ms cotidiana, nos acercamos a un u otro tipo. Vamos a analizarlos y as
reconocer en ellos la parte creativa, tal como la hemos presentado.
La persona de tipo ingeniero (el ttulo no tiene nada que ver) posee una tcnica
que ha aprendido desde hace tiempo. Posee un conocimiento en su campo que
nadie le pone en duda. Conoce los principios que rigen las leyes fsicas. Acta en
un cuadro muy preciso. Su capacidad creativa est orientada hacia un objetivo, al
102
que le aplica todo un arsenal de medios, arsenal amplio, pero limitado y sin
sorpresa. Puede tener ideas, pero siempre en funcin de este conjunto terico y
prctico formado a partir de lo que ha aprendido. Para resumir, se halla limitado
por sus conocimientos mientras que le sean tiles.
El ingenioso no se apoya en un saber (algo que tiene), sino en su forma de ser.

Aplicando esta forma de ser a todas las situaciones, se siente capaz de salir
siempre airoso. Sabe hacer frente a todo tipo de dificultad prctica; para ello
reorganiza el mundo y extrae una solucin. Tanto en el plano prctico como
relacional, es capaz de aprovechar siempre los recursos existentes, saliendo con
facilidad de los esquemas habituales de pensamiento. Sabe sacar el mejor
provecho a todos los elementos disponibles en un momento y lugar dados. El
ingenioso se parece al experto en bricolaje, que guarda los objetos para utilizarlos
en una funcin totalmente distinta que la primitiva ( el ingeniero los reparara !)
El genio, por otra parte, se diferencia de los dos anteriores en que su gestin no
es aplicada o prctica. El genio sintetiza los dos tipo anteriores
por un lado tiene una forma de ver las cosas y de hacer, no un saber:
por tanto se sita ms en el terreno del ser que en el del tener;
por otro lado, por original que sea su forma de ver, slo tiene una, a
la cual se haya sujeto (esto es realmente as en el caso de los
artistas).
Entonces, cul es nuestro personaje creativo? Si no est seguro de la eleccin,
la etimologa de las tres palabras utilizadas le puede dar la respuesta. Hemos
elegido voluntariamente tres palabras de fontica similar, pero su origen no es
parecido, tampoco lo es su significado.
Ingeniero: palabra que procede originariamente del trmino engin o mquina de
guerra. Por ello, el ingeniero es el que sabe utilizar las mquinas.
Ingenioso: la palabra deriva del latn ingenious que significa que tiene espritu
inventivo. Ya tenemos a nuestro creativo.
Genio: la palabra viene del latn genius que designa, en sentido estricto, a una
divinidad tutelar, y en sentido figurado a una inclinacin o un talento. No todos
estn de acuerdo en conceder este calificativo a alguien.
103
Lecturas de apoyo
ES HORA DE SACRIFICAR LA REINA

Robert Fulghum
En mi interior guardo algunas piedras de toque. Son frases que repito, e ideas,
hechos e impresiones a los que me refiero de tiempo en tiempo; tan a menudo
como consultara un mapa si anduviera de viaje. Y entre esos tesoros hay una
ancdota del mundo del ajedrez.
En un encuentro internacional celebrado hace muchos aos, u n hombre

llamado Frank Marshall hizo una jugada que muchos consideran la ms bella
jams realizada en un tablero de ajedrez. Era una partida crucial contra un
gran jugador ruso. Ninguno de los dos llevaba ventaja, pero el ataque contra la
reina de Marshall empez a arreciar. Haba varias vas de escape y, como la
reina es la pieza ofensiva ms importante, los espectadores dieron por hecho
que Marshall se apegara a las convenciones y la pondra a salvo.
Sumido en una profunda reflexin Marshall emple todo el tiempo del que
dispona para estudiar el tablero. Al cabo tom su reina y la coloc en el
escaque aparentemente ms ilgico; un cuadro en el que cualquiera de las tres
piezas asediadoras poda capturarla.
Marshall sacrific su reina.
Un movimiento inusitado, porque suele reservarse para las situaciones ms

desesperadas. Los testigos y su oponente quedaron perplejos.
Pero de pronto se dieron cuenta de que haba sido una jugada brillante. Vieron
que, sin importar cmo se perdiera la reina, el ruso pronto estara en seria
desventajas. Y en efecto; ante la inminencia de la derrota, se rindi.
Cuando los espectadores se recuperaron de la sorpresa, pusieron mucho dinero

sobre el tablero, como reconocimiento a la forma rara y audaz en que Marshall
haba conquistado la victoria.
Lo importante para mi no es que haya ganado, sino que se haya dado tiempo
para hacer a un lado el pensamiento convencional y considerar las posibilidades
de sacrificar la reina. Busc fuera de los patrones de juego tradicionales y estuvo
104
dispuesto a correr un riesgo imaginativo. Independiente del resultado de la
partida, Marshall fue el ganador absoluto.
He contado esta ancdota muchsimas veces. En la lista de claves de accin que

uso en mi vida figura esta frase: Es hora de sacrificar la reina.
Retenga esta idea mientras selecciona otra piedra de toque de mi leccin.

Recuerda esos juegos de construccin con piezas de madera ensamblables
que venan en altos botes?. Hace cinco aos, cuando era maestro de pintura, les
haca con ellos un examen a mis alumnos, a principios del trimestre. Un lunes, a
cada uno le pona enfrente una pequea cantidad de piezas y a todos les daba
instrucciones breves; Construyan algo. Hoy disponen de 45 minutos, y durante
el resto de la semana tendrn 45 minutos diarios.
Algunos titubeaban; preferan esperar a ver qu hacan los dems. Otros lean
las instrucciones y construan algo cercano a alguno de los modelos que all
mostraban. Y otros ms usaban su imaginacin.
Casi siempre haba por lo menos uno que no se conformaba con las limitaciones
del montoncito de piezas y echa mano de lpices, sujetapapeles, cordones,
hojas de papel y cualquier objeto que encontrara en el estudio. Tuve un alumno
que en su tiempo libre experimentaba con este juego. Sus creaciones llenaban
un armario del estudio y parte del stano de su casa.
Me regocijaba y estimulaba la presencia de ese estudiante,; una mente de

excepcional creatividad en accin. Se convirti en un ayudante espontneo, cuya
inventiva se contagiaba a los dems. A ese y a otros alumnos parecidos los
consideraba sacrificadores de reinas.
Pero el hecho de que yo alentara esa forma de pensar tena sus inconvenientes.
Corra el riesgo de perder a aquellos de mis discpulos que pensaban de otro
modo. Nunca faltaba quien deca:
Lo que pasa es que no soy creativo.
Yo le preguntaba: T sueas de noche?
Claro.
105
Entonces le peda que me contara uno de sus sueos ms interesantes.
Invariablemente, el estudiante narraba algo lleno de exuberante imaginacin; que
volaba, o viajaba en una mquina del tiempo, o tena tres cabezas.
Eso es bastante fantasioso.
Quien te da las ideas?
Nadie. Vienen solas.
De veras? Y eso es de noche, en sueos?
Trata de que vengan de da, en clase De acuerdo?
Una piedra de toque ms, y este rompecabezas quedar completo.
Un caluroso da de verano, en la isla griega de Creta, andaba yo buscando un

lugar fresco bajo el toldo de un caf a la orilla del mar. No soplaba el viento, y la
temperatura superaba los 37 C. El lugar estaba abarrotado y a la par del
ambiente, el nimo de los turistas y de los camareros se haba caldeado. Se
senta la tensin a nuestro alrededor.
En la mesa contigua a la ma estaba una atractiva pareja de jvenes muy bien

vestidos, con prendas veraniegas de lino plisado y finas sandalias de pie. El era
musculoso, de tez olivcea y cabello negro, y tena bigote. Ella era una hermosa
rubia, alta y delgada. Estaban tomados de la mano, esperando a que los
atendieran. Mientras tanto bromeaban, rean, se decan ternezas al odo y se
besaban.
De pronto se levantaron, bajaron la mesa del malecn y la colocaron en el agua,

que all era poco profunda. Acto seguido, el joven volvi por las sillas. Con
galantera, ayud a su dama a sentarse y luego l se sent. El agua les llegaba a
la cintura. Los circunstantes rieron, aplaudieron y los vitorearon.
Apareci un camarero que pareca malhumorado. Dud por un momento

brevsimo y enarc las cejas. Luego cogi un mantel, servilletas y cubiertos, se
meti al agua, puso la mesa y tom la orden. Regreso al malecn y recibi
aplausos y aclamaciones de los dems parroquianos. Minutos ms tarde volvi
con una bandeja en la que llevaba un cubo con una botella de champaa helada
y dos copas. Sin titubear, camino una vez ms en el agua y sirvi la champaa.
106
Los jvenes levantaron sus copas el una hacia el otro, y luego hacia el camarero
y hacia la gente, que respondi con vivas y les lanz las flores que decoraban las
mesas.
Los ocupantes de otras mesas se unieron al almuerzo en el mar. La atmsfera

de frustracin se torn festiva.
No se mete uno al mar con su mejor ropa veraniega O s?
A los clientes no se les atiende con el agua a la cintura O s?
En ocasiones hay que trasponer las fronteras de lo convencional. No es preciso

encontrarse en un saln de clase, ni estar a la mitad de una partida de ajedrez.
Cada vez que la vida nos pone enfrente un juego de piezas para construir algo,
es hora de sacrificar la reina.
Lecturas de apoyo
Acua, C. E. (oct.-dic. 1986). Creatividad: la libertad secreta. Perfiles

Educativos. Nmero 34. Pgs. 22-40.
Amestoy de Snchez, M. (1993). Desarrollo de habilidades de pensamiento.
Mxico, D.F.: Trillas.
Bransford, J.D., Stein B.S. (1986). Solucin Ideal de Problemas. Gua para
mejor pensar, aprender y crear. Barcelona, Espaa: Labor.
Corrales, J. (1991). La gestin creativa. Madrid: Paraninfo.
Paginas Web
http://jluisgarcia.tripod.com/
http://members.tripod.com/hdo_zorrilla/creatividad/tecnicas.htmg
http://www.ipmark.com/publico/informes/creativ/frame.htm
www.quadraquinta.com
http://jventurini.com/Creatividad.htm
http://www.lector.net/verdic99/creacio2.htm
107
2.4 Oportunidades para innovar
Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las
que tienen xito, son resultado de una intensa y consciente bsqueda de
oportunidades para la innovacin.
Raramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir
que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero
xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades que se presentan para
poder innovar
Segn Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se
encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de
innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su ambiente intelectual y
social. Todas estas oportunidades tienen un comn denominador que es el ser
humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las
oportunidades.
Fuente: Drucker (2002, Agosto) "The Discipline of Innovation".
108
Las oportunidades de innovacin:
2.4.2 Oportunidades dentro de la empresa o industria
2.4.2.1 Lo inesperado ocurre
Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan repentinamente dentro
de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de
alimentacin, de situacin econmica, etc. tambin la redefinicin de productos
se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que
lo han perdido.
2.4.2.2 Incongruencias
La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es

cuestin de observar. A veces los productos que han sido diseados para un fin
no tienen el xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el
mercado pueden hacer la diferencia.
2.4.2.3 Necesidades del proceso
Cuando los procesos de produccin necesitan adaptarse se obtiene una

innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a
volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del
proceso, ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta
oportunidad surge la mayor parte de la innovacin tecnolgica.
2.4.2.4 Cambios en la industria y el mercado
La oportunidad ms obvia de todas. Los cambios producen grandes

oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los
consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el entorno
empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los
alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de
innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y el eco
diseo.
2.4.3 Oportunidades fuera de la empresa

2.4.3.1 Cambios demogrficos
Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografa importa pero
siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son
109
as. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de nmero
de personas y su distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin
geogrfica. La mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est
compuesta por jvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio diseado para
esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin social exitosa. En los
ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas
que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte
o del mundo artstico.
2.4.3.2 Cambios en la percepcin
Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de ver el vaso medio lleno medio
vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos
puede abrir una gran oportunidad para innovar.
2.4.3.3 Nuevo conocimiento
En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos agigantados,

es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los
nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo
conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores oportunidades para
innovar.
110
Lectura de apoyo
Entrevista sobre lderes creativos e invencin

Autor: Oscar Isoba
Innovacin y creatividad
Qu se debe hacer para aprender a nivel empresario?

Para cambiar hay necesariamente que aprender. Aprender es un proceso personal
por el que almacenamos experiencias para el futuro y que requiere de motivacin,
tiempo y la oportunidad de practicar y volver a practicar una tarea. Es un proceso
interno pero modificable externamente.
A nivel empresario se debe alinear todo el personal en cada uno de los sectores
claves de la empresa. Importa tanto lo que sabes como lo que haces con lo que
sabes, y activar la mejora continua.
Qu acciones debe tomar la empresa para tener lderes en creativos?

El papel del supervisor no es exclusivamente pasivo de verificador del
desempeo, sino la de activador de la participacin proactiva de su equipo de
trabajo.
La creatividad es pensar algo distinto en nuestro contexto y la Innovacin es hacer

algo distinto en nuestro contexto.
El concepto de lo que un creativo puede generar en beneficio de su empresa es el

primer paso, en segundo trmino comprender que no basta con decretar que sus
supervisores deben convertirse en creativos, sino que se requiere adoptar un
programa tcnico y tctico de desarrollo de habilidades de liderazgo y creadores
de contextos, personas, procesos y productos.
En el mercado existen muchos modelos de liderazgo, cada uno de ellos

pregonando ser el mejor, sin embargo, puede observarse que la mayora de tales
modelos slo sirven para entretener o despertar una motivacin de corta duracin.
Porque no desarrollan habilidades y al salir al mundo se enfrentan con el
desencanto de que nunca les ensearon como hacerlo..
As que es conveniente ser muy cuidadoso al elegir el programa que mejor se

ajuste a las condiciones idiosincrsicas de su personal y a sus necesidades
especficas, que entre otras cosas, nunca son cursos cortos, sino verdaderos
programas de desarrollo de habilidades y cambio de actitudes sistemticas".
111
Por qu muchas empresas latinoamericanas no aceptan la creatividad
como un valor organizacional?
Existen dos razones principales, la primera es que la creatividad ha sido asociada

exclusivamente al campo de la mercadotecnia y publicidad y especficamente a la
generacin de anuncios "ingeniosos", basta recordar que los empleados de las
agencias publicitarias se autodenominan "creativos", aun cuando sus productos,
muchas veces parecen carecer precisamente de originalidad y acabado fino.
La segunda se debe a que al igual que en el tema del liderazgo, existen cientos,
tal vez miles de seudo-consultores en creatividad e innovacin que lo nico que
hacen en sus "flamantes cursos" es entretener a los participantes teniendo un fin
de semana muy agradable, con decenas de hojas llenas de ideas, no siempre
encaminadas a las soluciones necesitadas, y algunos de estos personajes hasta
han incluido en su "rutina" de capacitacin trucos de magia, tcnicas grupales
divertidas, etc.
Al final del curso, los participantes se divirtieron, estuvieron entretenidos,

descansados, formaron un buen ambiente, pero no adquieren nuevas
competencias para generar transformaciones creativas.
Solo recomendamos programas sistemticos de Creatividad e Innovacin, para

diferenciarlos de aquellos que solamente tienen un carcter ldico recreativo o
catrtico".
La Creatividad Sistematizada permite generar soluciones a problemas que han

venido arrastrando a lo largo de los aos, transformar sus sistemas de produccin,
generar nuevos productos o servicios, generar nuevas estrategias de penetracin
en mercados, crear nuevos nichos de mercado y desarrollar ventajas competitivas.
Si sus consultores de creatividad e innovacin no son capaces de ofrecerles esto,
entonces estn tratando con charlatanes.
Hoy da, entre los profesionales se habla mucho de Inteligencia Emocional (I.E.),
Cmo se define este concepto?
Inteligencia emocional es una nueva construccin para la cual, an en los crculos

de profesionales dedicados a ello todava se busca una completa definicin, lo que
quiere decir que todava no se sabe mucho. Sin embargo, todos tenemos
emociones y sabemos a lo que nos estamos refiriendo. Algunas personas
reconocidas hacen definiciones como:
Algunos especialistas dicen que es capacidad de percibir y expresar emociones,

de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y razonar con las
emociones y de regular las emociones en uno mismo y en los dems.
Para Goleman es la Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los
112
sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones
que sostenemos con los dems y con nosotros mismos.
Otros hacen referencia al conjunto de destrezas de gestin de personal y

destrezas sociales que nos permiten triunfar en el puesto de trabajo y en la vida en
general.
En lo que s parecen ponerse de acuerdo todos los autores es en lo que seala

Goleman como aptitudes para reconocer y regular las emociones propias y de los
dems.
Buscar una definicin parece que se ha convertido en ir a la caza y captura de

algo que si bien todava no somos capaces de manejar, Cmo vamos a definirlo
bien?
La definicin ms clara la encontraremos a medida que vayamos centrndonos en

comprender nuestras propias emociones desde la experiencia propia y no desde
una idea terica.
De todas formas se puede decir que Inteligencia emocional es estar dispuesto a

aprovechar esas emociones que son parte intrnseca de los seres humanos y
transformarlas en nuestro beneficio, permitiendo que interacten de forma natural.
Cules son las diferencias entre Inteligencia Emocional (I.E.) e Inteligencia

Prctica (I.P.)?
Las diferencias entre inteligencia emocional e inteligencia prctica las creamos

nosotros, nuestros miedos y bloqueos porque en realidad lo nico que nos falta es
dar el paso de querer aprender mediante un buen mtodo prctico a transformar
las emociones.
La Inteligencia emocional est en el plano terico y de conceptos y la Inteligencia

prctica est en el plano de la experiencia
No deberamos hablar de diferencias sino de distancias entre una y otra. Lo que

separa una de la otra es nuestra mente, creemos poder resolver con ideas algo
que se resuelve sencillamente con hechos.
Y no podremos comprender las emociones si no las miramos desde otros ngulos

y puntos de vista, as que si la distancia que separa una de otra es nuestra mente,
entonces, lo que tendremos que hacer es empezar a limpiar nuestra mente de
miedos, prejuicios y tabes que no nos deja ver claro.
Como todos sabemos, hay empleados que conocen muy bien la teora de su
trabajo. Sin embargo, en la prctica son poco eficientes, A qu se debe esta
situacin?
113
Esta pregunta es muy genrica pero supongamos que dos personas con las
mismas caractersticas socio-culturales y econmicas estudian una carrera en la
universidad, mientras estn en la universidad no hay diferencias entre ellos, estn
estudiando.
Las distinciones empiezan a la hora de buscar trabajo, aqu ya no tiene nada que
ver lo que saben sino cmo lo utilizan, es decir, cmo emplean sus habilidades.
Por lo tanto un trabajador ser eficiente si desarrolla habilidades humanas en su
beneficio, por ejemplo, controlarse en situaciones extremas, modificar situaciones,
y todo ello para rodearse de un ambiente que lo beneficie y por tanto a su
empresa.
Tal vez deberamos empezar a aceptar que tan importante es una formacin
acadmica como una formacin humana en profundidad.
De qu manera la Inteligencia Emocional (I.E.) puede ayudar a una

organizacin a alcanzar sus metas?
Si la meta de una organizacin es conseguir un buen puesto en el mercado e

importantes beneficios sin tener en cuenta el capital humano en todos los sentidos
imaginables, entonces a ese tipo de organizaciones no le podr ayudar el trabajo
que se haga sobre calidad humana.
Los responsables de RRHH no lo tienen nada fcil, por un lado, hay potentes
empresas que ejercen una gran influencia sobre la empresa para ir sacando el
mayor partido posible a su situacin de asesora. Por otro lado, la falta de tiempo
en todas las empresas es un punto flaco sobre el que muchos se aprovechan.
Algunos responsables de RRHH reflejan claramente el caos en el que sus
empresas estn inmersas y lo manifiestan en sus actos desesperados por
encontrar un mtodo que en un solo da les haga cambiar lo que en muchos aos
no pueden. Es querer que los dems solucionen los problemas que nosotros no
queremos solucionar. Es pasar la manzana podrida a otro. Estas empresas
tampoco creern en un mtodo prctico de trabajo sobre calidad humana.
El trabajo que se haga sobre este tema slo podr ayudar a empresas que
incorporen en su filosofa empresarial un proyecto de trabajo prctico sobre
calidad humana. Slo un directivo despierto ver el camino correcto, los dems
vern miedo, vergenza, prdida de tiempo
Slo se beneficiarn las empresas que dediquen tiempo y cambien su punto de

vista y lo hagan con hechos. Toda empresa tiene un capital intelectual y un capital
emocional, Cmo se vinculan ambos?
Lo que tienen las empresas es un capital potencial humano y que no slo de ellas
depende tomar las medidas necesarias para beneficiarse, sino que los principales
responsables pero a la vez beneficiados, son los trabajadores.
114
El capital intelectual lo controla la empresa y hablar de capital emocional es ms
revolucionario porque no es controlable por la empresa, esto forma parte del
interior de una persona y, por tanto, slo las personas de forma individual y
voluntaria son quienes tienen la ltima palabra a la hora de aceptar programas
sobre desarrollo humano.
Entonces de lo que hay que tratar es de vincular la empresa y el trabajador,

ambos tienen que hacer un trabajo de complicidad para salir beneficiados.
Todo tiempo de crisis simultneamente implica nuevas oportunidades pero,

Cmo pueden las personas aprovechar estas oportunidades?
Hay muchos tipos de crisis con sus diferentes causas y efectos. En algunos casos
las crisis llegan porque damos demasiada importancia a unas cosas y
abandonamos otras tambin importantes.
Suponiendo que estamos hablando de una crisis natural, es decir, porque las
cosas cambian de forma natural, en este caso sencillamente lo que tenemos que
hacer es aceptar que nada es para siempre y que todo llega a su fin.
En realidad esa es la disposicin natural con la que cada da deberamos
levantarnos, sabiendo que todo puede cambiar y lo que sencillamente tenemos
que hacer es intentar hacer las cosas lo mejor posible sin la preocupacin de qu
pasar cuando se acabe?, de esta forma no ofrecemos resistencia al cambio que
constantemente se est produciendo en la empresa y en la vida.
Toda crisis nos da la oportunidad de reconocer los errores, aprender de ellos y
modificar lo necesario.
Nos da la oportunidad de saber qu es lo que no se ha hecho bien y en lugar de

perder tiempo buscando responsables, lo ms provechoso es no repetir el error.
En definitiva, independientemente de lo que haya causado una crisis, la mayor
oportunidad que podemos aprovechar es la de aprender.
Si nuestra actitud diaria es la de querer aprender de los errores, las crisis no se
vern como tal sino como una nueva oportunidad para aprender. Estar dispuesto a
aprender de los errores es haber dejado atrs algunas emociones que nos
perjudican, o lo que es lo mismo, es haber limpiado nuestra mente de emociones
como la vergenza, el orgullo, los celos, el amor propio, el deseo de sobresalir, el
miedo, entre otros.
De qu manera la Inteligencia Emocional (I.E.) puede hacer ms creativos a

los trabajadores?
La inteligencia emocional por s sola no puede hacer ms creativos a los

trabajadores. Lo que s puede hacerlos ms creativos es la inteligencia emocional
aplicada desde el punto de vista de la libertad.
La creatividad es un valor humano que se puede desarrollar ampliamente.
115
Cuando las personas nos liberamos de rencor, odio, envidia, estrs, mal humor,
dejamos limpia parte de nuestra mente, nos permite centrarnos en disfrutar de las
cosas, compartir las ideas y trabajar en un ambiente interior libre de obstculos, a
partir de ah cada trabajador podr sacar lo mejor que tenga.
La creatividad es en parte espontnea y originada en el hemisferio derecho, pero

en parte tambin un esfuerzo deliberado del hemisferio izquierdo, que aplica
tcnicas y herramientas vlidas para generar ideas nuevas.
Y como se hace un Innovador y un inventor?

El Innovador debe llegar con su idea y plan de accin al mercado e imponer
mediante la creatividad y la publicidad su idea.
En cambio el inventor debe conocer en profundidad un dado problema, tener un

amplio el conocimiento en las leyes de la fsica, qumica, biologa, matemticas,
las ciencias de los materiales y consolidar todo esto en una estrategia sistemtica
como TRIZ.
No se trata de ir probando al azar lo que pude funcionar sino de aplicar la

herramienta concreta y directa.
Y que es lo que hace un inventor?
Cada invencin es un largo camino hacia lo imposible.
Pero lo imposible significa lo imposible con los medios actuales y existentes.

La creatividad es el primer paso hacia la invencin y el inventor es aquel que
encuentra y aplica un nuevo concepto, haciendo que lo imposible se transforme en
posible.
Es verdad que el aprendizaje ocasiona cambios en la forma del cerebro?

El aprendizaje cambia muchas cosas. Hay estudios en animales que muestran
que las reas del cerebro que controlan el movimiento, cuando se entrena para un
movimiento complejo, experimentan un incremento en la zona de la corteza
cerebral dedicada a esa funcin.
Eso sucede con los violinistas, por ejemplo. No es que el cerebro se haga ms
grande o ms pequeo, es un cambio en sus caractersticas computacionales.
Un examen muy simple es repetirles a un grupo de nios y jvenes, palabras una
y otra vez, mientras se mapean sus cerebros.
Cada vez que les repetamos las palabras, sus cerebros se hacan ms rpidos y
eficientes. A manera de indicador, se mide el nivel de exigencia de oxgeno en la
sangre, que se reduca de modo progresivo porque el cerebro funcionaba ms
eficientemente.
116
Entonces, lo que cambiaba no era la forma del cerebro, sino sus mecanismos.
Cmo se construye el conocimiento y la creatividad?

Yo tengo una postura educativa e ideolgica y el aprendizaje se construye desde
la doble naturaleza: natural y social.
No creo en que para ser creativo Ud. deba necesariamente que modificarse
internamente.
Si Ud. esta motivado y conoce las herramientas que despiertan su generacin de
ideas ya est encaminado.
Luego deber tener los conocimientos de alguna teora como TRIZ y aplicarla
sistemticamente.
La creatividad es el primer paso de un largo camino que pasa por la Innovacin y

si tiene perseverancia termina en la Invencin.
Se puede ensear a una persona en particular a ser creativo?
S, por supuesto, as como se puede ensear a alguien a jugar al tenis, se puede

ensear a una persona a que optimice la creatividad que las empresas requieren.
Porque las empresas no requieren cualquier tipo de creatividad, requieren un tipo
especfico y productivo.
La creatividad empresaria tiene caractersticas, por ejemplo se necesita una gran

produccin de ideas, un manejo del tiempo, aplicar una teora consistente como
TRIZ y se debe ensear la creatividad dentro de los lmites que tiene la
organizacin, eso es lo que interesa.
Es necesario un buen clima para que la gente pueda ser creativa?

Tiene necesariamente que haber un clima de confianza, de libre expresin, de
libertad intelectual, de buen humor pero depende de cmo se entienda el buen
humor.
Una cosa es el humor americano y otra es el humor de la localidad.
Que valora usted en los gurues de la creatividad?

Son muy pocos, De Bono, Altshuller, Michalko, Von Oech, Rodrguez Mauro,
Gardner y algun otro.
Lo mas valorado por m, es que haya un crecimiento continuo y un amplio

espectro de aplicacin de sus teoras y ponencias a lo largo de los aos. Evitar la
repeticin es signo creativo.
El repetir constantemente y no crecer es signo de creatividad cero y no es posible

ensear creatividad sin ser creativo.
117
Lecturas de apoyo
Innovacin estratgica y cambio organizacional: Dos caras de la misma

moneda?
Alan lerner
Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el

mercado, les resulta difcil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se
rigen por prestar mayor atencin a las demandas de los clientes y hacer
inversiones que generen alta rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan ms de sus

procesos: en las compaas ya establecidas, el mercado y los valores definen lo
que sta puede hacer, es decir, cul es su impacto real en el mbito de los
negocios.
Debido a que los recursos materiales son ms flexibles y adaptables que los
procesos o los valores, las pequeas empresas tienden a responder mejor a los
cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aqu es
por qu resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compaas se centran demasiado en escuchar

a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que stos no son de
gran utilidad al momento de encarar una innovacin basada en tecnologas de
ruptura que de lugar a la creacin de nuevos productos y servicios. La principal
causa que lleva a las compaas a desinvertir en esta clase de tecnologas
radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el

cambio resulta ser ms complicado, ya que por un lado, los clientes desean un
mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo
resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e
118
involucran los mismos recursos y la misma inversin (o incluso menor) pero
generan ms ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar
sistemticamente en trminos de las capacidades de creacin de valor que posee
la organizacin, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora
de crear nuevos conocimientos.
La capacidad de adaptarse al cambio de una compaa depende de tres

elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos
(patrones de interaccin, coordinacin y toma de decisiones que usan los
empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores
(normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que
se condicen con el rumbo estratgico).
En primer lugar, deben considerarse cules son los recursos necesarios para el
xito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados
aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la
generacin de nuevos procesos.
En segundo trmino, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca
el fundador de la compaa. De este modo, empezarn a darle prioridad a sus
decisiones en funcin de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos
valores transformndolos en supuestos bsicos, en guas para un accionar
gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los
valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarn prioridades a
cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prcticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no
imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
Crear una estructura organizacional slida dentro de las fronteras de la empresa

existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas
adecuadas para que interacten de un modo diferente.
Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los

procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto ser posible
en el caso de aplicar una innovacin de ruptura que exija una estructura de costos
diferente, alineada con la misin y la visin organizacional, y cuya estrategia
resulte competitiva.
Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos
del nuevo desafo.
En sntesis, para encarar y manejar una innovacin, en ningn caso deben tratar
de hacerse cambios drsticos en la organizacin existente. Esto ocurre debido a
que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor
que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la
rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organizacin diferente
119
para el manejo de tecnologas de ruptura. En caso contrario, deber revisar y
reformular sus objetivos en funcin de sus recursos, su estructura y sus
capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el
foco de su negocio.
El artculo est basado en:
1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestin, set./octubre 2003
2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestin,

mayo/junio 2000.
Para mayor informacin, seguidamente se presentan los resmenes de ambos:
Artculo: Con el ritmo adecuado Nguyen & Mintzberg.

Para los autores, el cambio debe ser gestionado con una profunda valorizacin de
la estabilidad, luchando contra la potencial resistencia. Los que se obsesionan por
el cambio piensan en el como algo que se impone drsticamente desde la cima;
sin embargo, el cambio organizacional eficaz surge inadvertidamente (cambio
orgnico), o se desarrolla de forma metdica y ordenada (cambio sistemtica).
Cambio drstico: suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando

el poder est concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse
racionalizando costos, reestructurando la organizacin y reposicionando la
estrategia. Si bien esta iniciativa puede ser eficaz, tambin puede generar una
resistencia encubierta. Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la
organizacin.
Cambio sistemtico: es menos ambicioso, ms lento (gradual), focalizado y se

desarrolla en forma ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y
consultores que gestionan la planificacin y el desarrollo organizacional. Ejemplos
de este abordaje son el mejoramiento de la calidad, reprogramacin de tareas,
incorporacin de mejores prcticas y planificacin estratgica. Si se enfoca en
exceso, puede ahogar las iniciativas. Este abordaje requiere liderazgo y depende
de un alto compromiso.
Cambio orgnico: involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas o

amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc). Este abordaje es anrquico y a
veces fragmentado; puede haber equipos trabajando con propsitos encontrados,
y disputndose los recursos. Este cambio no est sistemticamente organizado ni
es necesariamente lgico en sus intenciones, ni depende de agentes de cambio
especializados; puede desarrollarse como un desafo a esa autoridad. Un
liderazgo inteligente puede motivar el cambio orgnico. Con el tiempo, este
cambio tiende a manifestarse de manera sistemtica.
120
El ritmo del cambio: si el cambio drstico no se integra con otros abordajes, puede
terminar en drama; el sistemtico, debilitarse y el orgnico tornarse catico; hay
que combinarlos a los tres. Cuando operan simbiticamente, el cambio drstico
brinda impulso, el sistemtico infunde orden y el orgnico genera entusiasmo. La
reforma del cambio es principalmente sistemtica, peor debe estimular lo orgnico
y puede recibir el impulso de lo drstico.
Artculo: Cuando el enemigo es lo desconocido Entrevista a Christensen
Tesis: a las empresas ya posicionadas en el mercado les resulta difcil encarar

innovaciones radicales. Esto obedece a que sus mrgenes se rigen por prestar
atencin a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta
rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan ms de los

procesos; en las compaas ya establecidas, el mercado y los valores definen lo
que esta puede hacer. Debido a que los recursos son ms flexibles y adaptables
que los procesos o los valores, las empresas pequeas tienen a responder mejor
a los cambios que a las grandes.
A las empresas les resulta difcil innovar ya que se centran en escuchar a sus
clientes, sin darse cuenta que estos no son de gran ayuda en el caso de una
innovacin basada en tecnologas de ruptura que dan lugar a la creacin de
nuevos productos y servicios. Una tecnologa de ruptura promete poco margen de
ganancias en un comienzo.
Para la empresa ya establecida, el cambio es ms complicado ya que por un lado,

los clientes quieren un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un
cambio radical cuyo resultado es incierto, tiene que competir contra propuestas
que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversin,
o menores, pero que generan ms ingresos. Resulta necesario entender y pensar
en trminos de las capacidades de la organizacin, es decir, las capacidades que
residen en sus procesos y valores; no olvidemos que la capacidad de crear valor a
partir del conocimiento est en el proceso.
Reingeniera de procesos: tiene como meta que un proceso sea ms eficiente; al

ser el proceso inflexible, redisear el mismo para hacer mejor una cosa especfica
no significa que ser el camino apropiado para hacer algo diferente.
La capacidad de cambio de una compaa depende de sus recursos (abundantes

y de alta calidad), procesos (patrones de interaccin, coordinacin y toma de
decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y
servicios) y valores (normas mediante las cual el personal de una empresa
establece prioridades que se condicen con el rumbo estratgico). En primer lugar,
deben considerarse los recursos necesarios para el xito, luego, preguntarse si los
procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son
los adecuados y si se necesitan nuevos procesos.
121
Bibliografia
Beltrn. J. y cols. (1990). Psicologa de la educacin. Madrid:

Eudema/Universidad de Manaces.
Bransford, J.D., Stein B.S. (1986). Solucin Ideal de Problemas. Gua para
mejor pensar, aprender y crear. Barcelona, Espaa: Labor.
Cohen J. (1980). Procesos del Pensamiento. Mxico, D.F.: Trillas.
Davis, G.A. y Scott, J. A. (1975). Estrategias para la creatividad. Mxico, D.
F.: Paids.
De Bono, E. (1991). El pensamiento lateral. Barcelona: Paids.
De Bono, E. (1992). El pensamiento prctico. Barcelona: Paids.
Paginas Web
http://members.tripod.com/hdo_zorrilla/creatividad/tecnicas.htmg
http://www.ipmark.com/publico/informes/creativ/frame.htm
www.quadraquinta.com
122
2.5 Condiciones de la innovacin
Dentro de la innovacin se busca organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto

humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y
servicios o mejorar los existentes, y transferir esas ideas a las diferentes reas de
la organizacin. "En la mayora de las empresas la nica constante es el cambio
constante", (Maidique y Hayes) y esto implica desarrollar procesos constantes de
innovacin, generando culturas dinmicas y con capacidad de adaptarse a
nuevas condiciones.
Las estrategias que involucran la innovacin, se dan a partir del anlisis de

factores del mercado y de los escenarios de desarrollo que se generan dentro de
la organizacin. La estrategia comn suele ser la de focalizar productos o
mercados y resolver las inquietudes que surgen alrededor de ellos y tambin a
partir de lo que se conoce como la estrategia en rbol, que implica desarrollar un
producto y luego buscar un mercado para posicionarlo.
Es necesario tener en cuenta que en cualquier estrategia se tienen que dar por lo
menos tres condiciones de manera simultnea.
Los productos o procesos deben ser mejores que las anteriores.

Lo innovador debe dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte
y generen mnima resistencia.
Es importante introducirse en el mercado con un precio competitivo.
123
CAPTULO 3
Innovacin tecnolgica
La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en las

organizaciones, este proceso posibilita combinar las capacidades tcnicas,
financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de
nuevos y mejorados productos o procesos.
La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy
est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar
las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms
prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico
convertido en tecnologas.
La globalizacin y acceso a nuevos mercados, hace que la Gestin de la
Innovacin Tecnolgica permita la creacin de capacidades productivas, y sobre
todo tecnolgicas en el marco empresarial.
3.1 Introduccin a la innovacin tecnolgica

La determinacin de las actividades que pueden englobarse como innovadoras y
las que no lo son, no es una tarea sencilla. Su importancia reside en que, en
muchos casos, ligadas a las actividades aceptables se encuentran ayudas o
subvenciones pblicas. La utilizacin de ayudas pblicas a las empresas son
aceptadas o no en el mbito internacional (para evitar distorsiones del mercado)
dependiendo de su consideracin como apoyo a la innovacin o no. Su
conocimiento, por tanto, es bsico.
Como ejemplo, asociado al lanzamiento del Plan Nacional de Investigacin

cientfica, desarrollo e innovacin tecnolgica (PN de I+D+I) el pasado 1 de
enero de 2000, se aprob por el Gobierno espaol una serie de desgravaciones
fiscales en el impuesto de Sociedades con objeto de estimular la realizacin de
actividades de innovacin tecnolgica. Independientemente de una discusin
conceptual sobre sus beneficios a largo plazo, su inclusin tena un coste a travs
de la reduccin de impuestos muy importante.
La frontera crtica es la relacionada con la puesta en marcha de un nuevo producto

y los costes ligados a su comercializacin. Son costes de innovacin o,
simplemente, costes ligados a la actividad propia de la organizacin?
124
Los tres grandes grupos de actividades a prestar atencin en un proceso de
innovacin tecnolgica, son:
Generacin y adquisicin de conocimiento
Investigacin y desarrollo tecnolgico

Inmovilizado material
Inmovilizado inmaterial
Preparacin para la produccin
Diseo e ingeniera de produccin

Ingeniera de proceso
Lanzamiento de la produccin
Preparacin para la comercializacin
Reduccin del riesgo comercial
Actividades innovadoras, que se incluyen en los grupos anteriores, seran:
Investigacin Trabajos emprendidos para adquirir

bsica nuevos conocimientos sin una finalidad
o aplicacin prctica especfica
Investigacin Trabajos emprendidos para adquirir
aplicada nuevos conocimientos orientados a un
objetivo prctico determinado
Desarrollo Utilizacin de conocimientos existentes
tecnolgico para la produccin de nuevos o
mejorados productos, procesos o
servicios incluyendo la realizacin de
prototipos e instalaciones piloto
Diseo industrial Planos y dibujos para la concepcin,
puesta a punto, fabricacin y
comercializacin de nuevos productos y
procesos
Equipo e Equipo e ingeniera industrial
ingeniera
industrial
Lanzamiento de la Lanzamiento de la fabricacin
fabricacin
Comercializacin Comercializacin de nuevos productos
125
de nuevos
productos
Adquisicin de Tecnologa bajo forma de patente,
tecnologas modelo de utilidad, licencia, know-how,
inmateriales marcas, diseos...
Servicios de Asistencia tcnica, informacin tcnica,
contenido consultora tecnolgica, formacin...
tecnolgico
Adquisicin de Maquinaria y bienes de equipo
tecnologas relacionados con las innovaciones
materiales introducidas
3.2 Agentes y actores del sistema de innovacin

Cuando se implementa un sistema de innovacin se deben tener en cuenta las
personas y agentes involucrados en el proceso. Dentro de las que se han
identificado se encuentran:
3.2.1 Empresas
Aquellas que requieren posicionarse en el mercado y continuar vigentes.
3.2.2 Centros de desarrollo de productos
Tienden a ser estructuras tipo PYME que buscan romper el mercado con la
insercin de productos novedosos o que cubran necesidades de manera
diferencial.
3.2.3 Centros de investigacin
Incluyen universidades y organismos pblicos de investigacin.
126
(Fuente: OCDE, 1999)
FUNCIONES BSICAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN
Toda buena gestin de la innovacin debe contener una serie de funciones

bsicas que aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el
esfuerzo por una innovacin potente y slida. A continuacin se representa una
tabla con la descripcin de esas funciones y las herramientas para conseguirlas.
FUNCIN DESCRIPCIN HERRAMIENTA

INVENTARIAR Conocimientos de las Matriz
capacidades tecnolgicas que se "Tecnologa/Producto"
dominan
VIGILAR Alerta sobre la evolucin de la Funcin de Alerta
nueva tecnologa. Vigilancia de la Tecnolgica
tecnologa de los competidores
(benchmarking tecnolgico)
EVALUAR Determinar la competitividad y el Matriz "Atractivo
potencial tecnolgico propio. tecnolgico/Posicin
Estudiar las posibles estrategias tecnolgica"
ENRIQUECER Aumentar el patrimonio de la Matriz de accesos a la
127
empresa va inversin en tecnologa
tecnologa propia, ajena o mixta
OPTIMIZAR Emplear los recursos de la mejor Explotacin
manera posible sistemtica de
tecnologas en otros
sectores: los "racimos
o rboles
tecnolgicos"
PROTEGER Proteccin de las innovaciones
propias y actualizacin constante
de los conocimientos
Actualmente, existen una serie de tendencias en la forma de gestionar la

innovacin que viene condicionada por el entorno exterior, que es el que ms
suele influir en los procesos. Las ms importantes son:
Procesos de innovacin ms rpidos y ms continuos frente a la

globalizacin.
Creacin de nuevos mecanismos por exceso de la demanda.
Aumento de productividad y velocidad en procesos de innovacin
gracias a las TIC.
Creciente utilizacin de recursos tecnolgicos externos y
compartidos.
Acortamiento del ciclo de vida de los productos.
Velocidad del cambio tecnolgico.
Acercamiento de las fronteras tecnolgicas.
Constitucin de equipos virtuales y alianzas como respuesta al
mercado globalizado.
Por otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que contribuyen al xito
en la gestin de la innovacin, como son:
Preocupacin por evaluar la eficiencia de la innovacin.

Establecer buenos canales de comunicacin internos y externos.
Integrar la innovacin a nivel corporativo, involucrando a todas las
reas funcionales de la organizacin.
Implantar procesos de planificacin y control de proyectos.
Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el
desarrollo de tareas.
Fuerte orientacin al mercado involucrando al consumidor en el
proceso de desarrollo del producto.
Proporcionar un buen servicio de atencin al cliente.
Desarrollar un estilo de direccin basado en el liderazgo, motivacin y
el compromiso con el desarrollo del capital humano de la organizacin.
128
3.3 Factores que afectan a la innovacin
El primer punto es que la innovacin = invencin + explotacin. El proceso de

invencin cubre todos los esfuerzos dirigidos a crear nuevas ideas y ponerlas en
funcionamiento. El proceso de explotacin supone las fases de desarrollo
comercial, de aplicacin y de transferencia, lo cual incluye la orientacin de las
ideas o de las invenciones hacia objetivos especficos, la evaluacin de dichos
objetivos, la transferencia de los resultados de investigacin y/o desarrollo, y la
futura utilizacin y difusin de dichos resultados.
La innovacin tecnolgica es un proceso que pasa por diversas fases, con

variaciones significativas tanto en la actividad principal como en los elementos que
se derivan de la misma, sin embargo estas fases son difcilmente diferenciables.
Adems la innovacin se produce mediante los esfuerzos tcnicos desarrollados
dentro de la organizacin, pero con una gran interaccin con el entorno exterior,
tanto tecnolgico como de mercado.
La bsqueda proactiva de elementos tcnicos o de mercado aprovechables, as

como el anlisis de lo que pasa en otros sectores, y todos los datos que se
pueden recopilar de fuentes externas, son aspectos muy importantes de
innovacin tecnolgica. Se pueden establecer tres apartados para realizar un
modelo sinptico de los factores que afectan a la innovacin de xito: personal,
estructura, y estrategia.
3.3.2 Personal
Las personas comprendidas en un desarrollo tcnico deben desempear varios

papeles importantes adems de la aplicacin de su habilidad tcnica. Robert y
Fusfeld identifican cinco papeles clave para conseguir innovaciones valiosas:
Generadores de ideas. Contribuyen con sus ideas tanto para iniciar

proyectos como para ayudar a solucionar problemas.
Estos pueden ser cientficos o ingenieros, personal de ventas o de
marketing, e incluso gestores. Pero aqu habra que diferenciar entre
los "originadores de ideas" y los "explotadores de ideas", es decir, entre
aquellos a los que se les ocurren las ideas y aquellos que producen
algo con las ideas que han sido generadas por otros.
El empresario, promotor del producto. Los empresarios defienden y
estimulan el cambio y la innovacin, y para ello toman ideas, ya sean
suyas o de otros, y tratan de que sean desarrolladas y adoptadas.
129
Jefe o director de programa. Realiza funciones de apoyo tales como
planificacin, confeccin de calendarios, seguimiento y control,
supervisin tcnica y coordinacin financiera y de negocio.
Los enlaces, o comunicadores especiales. Son los encargados de
aportar informacin continuada al grupo, obtenida de fuentes ajenas al
mismo.
El patrocinador. ste lo desempea usualmente una persona de mayor
experiencia y nivel en la empresa, Su papel es el de proporcionar
estmulo y apoyo psicolgico a las personas ms jvenes y, a menudo,
incluye una ayuda importante "pasando de contrabando" los recursos
necesarios para aquellos que estn tratando de producir avances
tecnolgicos en la empresa.
La productividad personal y la colectiva no se ven influenciadas slo por el ciclo de

trabajo personal. Importan en gran medida la naturaleza del grupo de trabajo al
que pertenece el individuo, su composicin y cmo se supervise. All se
encuentran varios factores que incrementan la productividad:
La diversidad multidimensional entre colaboradores.

Las variaciones en edad, en experiencia tcnica, incluso en valores
personales.
La duracin media de la vida de un grupo afecta significativamente a su
productividad tcnica. Un grupo tcnico que se estabiliza durante largo
tiempo se vuelve demasiado seguro, disminuye sus contactos tcnicos
exteriores y reduce su rendimiento.
Los conocimientos tcnicos del grupo, y no su capacidad para las
relaciones humanas, aumentan especialmente la eficiencia del grupo,
de forma que un liderazgo apropiado del jefe de proyecto, con una
direccin y un control slidos, puede llevar un grupo tcnico estable a
un estado de alto rendimiento.
Adems esta la estructura. Que incrementen la capacidad de innovacin tcnica

requiere centrarse en las aportaciones externas que recibe es organizacin y los
resultados finales que produce.
Pero adems de generar resultados, la innovacin tecnolgica necesita estar

diseada para mejorar la transferencia de los resultados hacia los futuros usuarios
y clientes, pues es all donde tiene lugar la innovacin y donde se materializan los
resultados. Segn Roberts y Frohman, existen tres tipos de enfoques orientados a
los grupos originador y receptor, que han demostrado su utilidad para mejorar
dicha transferencia:
El de procedimiento. Incluye:
La planificacin conjunta de los programas de investigacin y
desarrollo entre las organizaciones que los desarrollan y las
que esperan recibir los resultados.
130
Valoracin conjunta del proyecto una vez terminado (lo cual
requiere sumo cuidado para evitar conflictos, especialmente si
ha habido fracasos).
o Los "puentes humanos" son los mecanismos de transferencia ms
eficaces, el empleo del mismo personal hacia etapas anteriores y
hacia etapas posteriores en el proceso.
o El organizativo. Las tcnicas organizativas que se utilizan para
mejorar la transferencia son difciles de disear y de llevar a la
prctica. A menudo se designan personas o departamentos
"integradores" para relacionar a las organizaciones transmisora y
receptora.
o Otros sistemas ms ambiciosos incluyen equipos exclusivos de
transferencia, los cuales se crean nicamente para el periodo
durante el cual se transfieren los resultados tcnicos a los clientes.
LIMITACIONES DE LA INNOVACIN
1.Solamente existe una respuesta o solucin correcta.

2.El pensamiento lgico racional es lo valido.
3.Siempre hay que seguir las reglas.
4.Hay que tener pensamiento prctico posible.
5.Evite la ambigedad.
6.Equivocarse es malo.
7.Jugar es de inmaduros.
8.Esa no es su especialidad.
9.No haga el oso.
10.No soy creativo.
11.Los riesgos son peligrosos.
12.La experiencia es lo que vale.
13.Divagar es perder tiempo.
14.Analcelo todo muy bien.
15.No problemas, significa todo bien.
131
3.4 La cultura de la innovacin
Una manera esquemtica de analizar globalmente la situacin actual es la de

considerarlo como el paso de una sociedad de la Informacin a una del
Conocimiento. sta se caracteriza, no tanto por el acceso, procesamiento o
transmisin de informacin, sino por la capacidad de adaptacin al entorno que
supone en las sociedades avanzadas disponer de conocimiento (informacin
interpretada dentro de un marco conceptual predeterminado) sobre algo o alguien,
modificando profundamente las escalas de valores que conforman a esta
sociedad.
Uno de los factores caractersticos de esta sociedad es la omnipresencia de la

cultura de la innovacin como forma de asegurar un crecimiento sostenido a
largo plazo. Algunas claves de esa cultura son:
3.4.1.1 Mayor creatividad
La creatividad es una habilidad que se puede desarrollar y promocionar

conscientemente.
3.4.1.2 Educacin ubicua y permanente
En todo lugar y en todo momento.
3.4.1.3 Mosaico cultural
Diversificacin de la sociedad con una mayor riqueza de las interacciones (redes).
La Unin Europea ha estado muy preocupada por la diferencia de cultura de la

innovacin entre EEUU y Europa en su conjunto. Se han realizado mltiples
estudios en los ltimos aos tendentes a entender cules son las razones que
explican esa diferencia de actitud. Estas razones se mueven desde la rbita
personal a la institucional. Algunas razones aducidas son:
A nivel personal, se mantiene en EEUU un espritu de pionero en el

que el riesgo y un cierto individualismo son premiados por la sociedad.
La movilidad personal en busca de una mejor situacin profesional es
apreciada y promovida desde el seno de las mismas familias a edades
muy tempranas.
A nivel institucional, existe mucho ms capital riesgo que sirve de
acicate para promover el lanzamiento de nuevas empresas
innovadoras. Los fracasos de estas empresas no son castigados
socialmente sino que suponen una forma de aprendizaje muy
apreciado.
132
La actitud individual sobre la formacin y la necesidad de disponer de
los conocimientos adecuados est grabada en la forma de ser de los
trabajadores norteamericanos que toman una actitud pro-activa ante la
actualizacin de sus conocimientos.
Si bien la situacin en Europa est cambiando, habra que preguntarse si lo hace

a la velocidad necesaria. En su Primer Plan de Accin para la Innovacin en
Europa, se recoge una caracterizacin del perfil innovador, tanto desde el punto
individual como colectivo.
A nivel colectivo >>

A nivel personal >> El innovador Organizaciones y naciones
innovadoras
Innovar exige una disposicin de Innovar requiere tambin una
espritu por la que se asocia capacidad de anticipar las
creatividad, voluntad de necesidades, rigor en la
emprender, gusto por el riesgo, y organizacin, y la facultad de
aceptacin de la movilidad social, controlar los plazos y los costes.
geogrfica y profesional
EL CRCULO VIRTUOSO DE LA INNOVACIN
El esquema de la figura representa el denominado crculo virtuoso de la

innovacin. Brevemente, indica que el conocimiento, a travs de los procesos de
innovacin genera riqueza y el uso de esta riqueza alimenta la generacin de
nuevo conocimiento. Cuando ese crculo se rompe (algunos de los elementos no
recogen los resultados del eslabn anterior), el proceso de innovacin se detiene.
133
La figura indica que las polticas pblicas deben apoyar todos los eslabones de la
cadena y no exclusivamente (como se haca hace pocos aos) las actividades de
I+D suponiendo que el resto de las actividades surgiran de modo natural a partir
del inters de los sectores empresariales. Esa ruptura del crculo conduce a que
los esfuerzos en I+D (sobre todo, en el sector pblico) no generen resultados
(productos o procesos innovadores) que repercutan favorablemente en la
sociedad.
En muchos pases se ha aprendido a usar la riqueza acumulada (generalmente en

forma de recursos econmicos pblicos) para financiar las actividades de
investigacin bsica y aplicada a travs de programas de I+D. Pero, dnde la
situacin es ms difcil es en determinar las medidas ms adecuadas para apoyar
la generacin de riqueza en los procesos de innovacin empresarial.
3.5 Modelado y tipos de innovacin

Existen muchos tipos diferentes de innovacin que dan origen a tcnicas de

gestin muy distintas. Aqu nos centraremos en la innovacin tecnolgica.
Generalmente, se combinan diversas clases y orgenes en cada innovacin
tecnolgica concreta.
134
La visin que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse mediante el
desarrollo de modelos de innovacin que enmarquen la relacin entre los
diferentes tipos de actividades ligadas a la innovacin. Se puede hablar de dos
niveles diferentes:
Modelos macro de los procesos de innovacin utilizados por

instituciones y gobiernos para orientar los sistemas nacionales de
innovacin. De ello, se deriva el tipo de polticas de innovacin que se
puede poner en marcha. El objetivo es conocer los grandes tipos de
actividades y las relaciones entre ellas para determinar las medidas de
apoyo necesarias.
Modelos micro adaptados a un proceso de innovacin concreto para

una organizacin. En la realidad de una determinada organizacin, los
procesos innovadores siguen unas determinadas pautas partiendo de
la experiencia y dificultad del proceso. El objetivo es determinar los
procedimientos que debera poner en marcha una empresa para
incrementar el proceso innovador o para generar nuevos productos.
3.5.2 Clases de innovacin
3.5.2.1 Segn el objeto de la innovacin
Producto. Fabricacin y comercializacin de nuevos productos o

mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante
tecnologas nuevas (microprocesadores, videocasetes, etc.) o mediante
nuevas utilizaciones de tecnologas existentes (walkman, agenda
electrnica, etc.). Un ejemplo de este tipo de innovacin es el telfono
mvil, donde si analizamos las tres condiciones simultneas que deba
tener un producto para ser innovador, tenemos la siguiente situacin:
Tecnologa de comunicaciones celulares: muy diferente de la
convencional, pero suficientemente madura.
Necesidad de la sociedad: hablar en cualquier momento, desde
cualquier sitio.
Coste aceptable: equiparacin progresiva a los costes de la
telefona fija.
Proceso. Instalacin de nuevos procesos de produccin para
mejorar la productividad o racionalizar la fabricacin, ya sea para
la fabricacin de productos nuevos o para la fabricacin ms
eficiente de productos existentes (como por ejemplo la nueva
tcnica de litografa para fabricacin de memorias RAM).
135
3.5.2.2 Segn el impacto de la innovacin
Viene determinada por la relacin con la situacin anterior de las necesidades de

la sociedad.
Incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la

identificacin de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia
en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados a precios
reducidos.
Ejemplo: electrnica de consumo japonesa.
Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su

xito comercial (condicin para que puedan considerarse realmente
innovaciones) depende de muchos factores pero uno es bsico:
responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento
histrico determinado que son repentinamente aceptadas por la
mayora.
Ejemplo: transistor frente a vlvula de vaco.
3.5.2.3 Segn el efecto de la innovacin
Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costes,

incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas
identificados previamente en el proceso de fabricacin, etc.) pero sin
alterar dos elementos bsicos:
o El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y
necesidades predefinidos).
o La funcionalidad bsica de los productos se mantiene
Ejemplo: DRAM 64Mb (frente a RAM 4Mb).
Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con

prestaciones inferiores, a corto plazo. Pero presentan otras
caractersticas que los clientes valoran por encima de los productos
anteriores (ms barato, ms simple, ms pequeo o ms fcil de usar).
Ejemplo: PC (peores prestaciones que el mini ordenador).
3.5.2.4 Segn la escala en la que se realice el proceso de innovacin
o Programa/proyecto/operacin
o Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio
136
o Sector/mercado
o Regional/nacional/mundial
3.5.2.5 Segn el origen de la innovacin
o Dirigida por la tecnologa (technology-push)

o Impulsada por el mercado (market-pull
chara andar las ideas
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138

Modulo Gestion e Innovacionmayo 28l 2

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CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS

Capitulo 2 : Proceso de resistencia al cambio . 26

Capitulo 3 : Procesos de transformacin 48

Segunda unidad: Desarrollo de estrategias de innovacin 67

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Maceira, D.A., Reconversin industrial y cambio estratgico en la Argentina.

Kosacoff, B., (1995) El Desafo de la competitividad - La industria argentina

14 Messner, D.et.al., Hacia la competitividad industrial en Chile, DIE, Berln

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Senge, P. (2002). La danza del Cambio. Ed. Norma.

1.4 Los aspectos del cambio

1.4.2 Cambios de acuerdo con su magnitud

En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la

En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos

Las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi

En el cambio en el multinivel se hace una transformacin radical de la

La cantidad de tiempo que se requiere,

1.4.4 Cambio de tipo cultural

1.5 El proceso de cambio organizacional

Fajnzylber, F., La industrializacin trunca de Amrica Latina, Mxico City

CEPAL / UNESCO, Educacin y conocimiento, Santiago 1992.

Maceira, D.A., Reconversin industrial y cambio estratgico en la Argentina,