Tema 05: El cuadro de mando integral.

Origen del cuadro de mando integral (The balanced scorecard)

El origen de este concepto se fundamenta en la inquietud acerca de los mltiples esfuerzos realizados por
varias empresas para la medicin de los resultados y, por otra parte, en la creencia de que los enfoques
existentes sobre la medicin de la actuacin o rendimiento empresarial basada en indicadores netamente
financieros se estaban volviendo obsoletos, por cuanto el resultado logrado en los mismos era ms un efecto
que una causa y eran obstaculizados por la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un
futuro valor econmico. Razn sta, por la que se dieron a la tarea de conformar un modelo de medicin de
actuacin ms integral.

Con base a lo anterior surge el modelo Cuadro de Mando Integral (CMI-balanced scorecard), organizado
en torno a cuatro perspectivas muy precisas:
1.

La financiera.

2.

La del cliente.

3.

La de los procesos internos.

4.

La innovacin y formacin.

Cuadro de MANDO INTEGRAL:

Cmo nos vemos ante los accionistas?
En qu debemos ser los mejores?
Podemos continuar mejorando y creando calor?
Cmo nos ven los clientes?

El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras,
entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas.

Al igual que los pilotos areos son capaces de manejar aeronaves sofisticadas, procesando informacin que
les proporciona un gran nmero de indicadores, los directores de empresas necesitan utilizar todo un equipo
de instrumentos en muchos aspectos de su entorno interno y externo, para controlar su viaje hacia unos
excelentes resultados futuros.

Hoy en da, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por

lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral
(CMI) traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin estratgica. El CMI sigue poniendo
nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye los
inductores de actuacin de esos objetivos financieros. El CMI permite seguir la
pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los
progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes
intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
El impacto de la era de la informacin y los aspectos de la globalizacin que ha trado entre otras medidas
desreguladoras de privatizaciones y fusiones, tanto en organizaciones manufactureras y de servicios, exige
tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad de una empresa para explotar y
movilizar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y fsicos.

Los activos intangibles permiten que una organizacin:

Desarrolle relaciones adecuadas con sus clientes basadas en la lealtad y
satisfaccin de sus necesidades a distintos segmentos
Introducir productos y servicios innovadores deseados por sus clientes.
Producir segn las especificaciones deseadas, con calidad, costos bajos y
lapsos de entrega esperados
Movilizar las habilidades y motivacin de sus empleados para la mejora
continua en todos los procesos de la empresa.
Aplicar tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.
El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, pero estos
indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos
pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial pasada,
para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a
largo plazo no eran crticas para el xito. Sin embargo, estos indicadores

financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de
la era de la informacin (actual) deben hacer para crear un valor futuro, a
travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con
medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores del
CMI se derivan de la visin y estrategia de la empresa, y contemplan la
actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente,
la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Estas cuatro estructuras
proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral. Ver
Archivo
El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios ms all
de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora,
medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes
presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son
necesarios para mejorar su actuacin futura.
El cuadro de mando integral como sistema de gestin

El CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para empleados en todos los niveles de la empresa. Los empleados de primera lnea han de
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los
inductores del xito financiero a largo plazo.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores
tangibles. Los indicadores representan el equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes,
y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los
indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados (de esfuerzos pasados) y los inductores
que impulsan la actuacin futura. El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las
empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su
estrategia a largo plazo.
Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin
decisivos:
1.

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.

2.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.

3.

Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas.

4.

Aumentar el feedback y formacin estratgica.

Clarificar y traducir la visin y la estrategia

CLASIFICAR Y TRADUCIR LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

1. El proceso del CM empieza cuando el equipo de alta gerencia se pone a

trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en objetivos
estratgicos especficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo
debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento del mercado y
los ingresos o en la generacin de cash flow.
2. Especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser
explcito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que
ha decidido competir y desarrollar los indicadores operativos mediante el
consenso sobre cules son los segmentos de clientes ms deseables, y
los productos y servicios a ofrecer.
3. Una vez establecidos los objetivos de clientes y financieros, la empresa
identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno, aparte
de los tradicionales de costos, calidad y tiempos. Esta identificacin
representa una de las innovaciones y beneficios principales del CMI. El
CMI destaca aquellos procesos que son ms decisivos e importantes
para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los
clientes y accionistas frecuentemente esta identificacin revela procesos
Internos completamente nuevos en los que la empresa debe ser
excelente y sobresalir para que la estrategia tenga el xito esperado.
4. La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela
la razn fundamental para realizar Inversiones importantes en el
perfeccionamiento de los empleados, en tecnologas y sistemas de
informacin y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en
personal sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y
mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el
caso, para los accionistas.

El proceso de construccin de un CMI clarifica los objetivos estratgicos

e identifica los pocos inductores crticos de aquellos. El CMI es
desarrollado por un grupo de la alta gerencia como un proyecto de
equipo que crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos
han contribuido. Crea consenso y trabajo en equipo entre la ata
direccin, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o
perica funcional previa.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores
Los objetivos e indicadores estratgicos del CMI se comunican a travs de toda la organizacin, con la
finalidad de indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere que la
estrategia tenga xito. Una vez que los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel,
pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.

Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas

El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organizacin. Los
ejecutivos establecern objetivos para los indicadores del CMI, de 3 a 5 aos, que si se alcanzan,
transformarn la empresa. Visto de esta manera, los objetivos deben representar la discontinuidad en la
actuacin acostumbrada de una unidad de negocio, porque le incorpora nuevas exigencias de crecimiento y
formacin, mejoramiento de los procesos internos y satisfaccin a los clientes, para poder alcanzar los
objetivos financieros ambiciosos. Dentro de esta concepcin, vemos como el CMI proporciona la justificacin
inicial, as como el enfoque y la integracin para los programas de mejoramiento continuo, de reingeniera y
transformacin, que son de importancia crtica para el xito estratgico de la empresa.

El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de

objetivos permite a la organizacin:
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar
los resultados.
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros.
Aumentar el feedback y la formacin estratgica

El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios
fundamentales en la propia estrategia, a travs de pequeas revisiones de gestin mensuales o trimestrales.
A travs de estos controles peridicos de gestin, la alta direccin puede examinar los resultados financieros,
pero lo ms importante es que tambin pueden examinar de cerca si la unidad de negocio est consiguiendo
sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivacin internos, y en cuanto a empleados,
sistemas y procedimientos. Estas actividades de gestin, pasan de examinar el pasado a aprender sobre el
futuro, dado que los directivos discuten cmo se consiguieron los resultados pasados y adems, si sus
expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.
El proceso de formacin estratgica empieza con el primer paso, la Clarificacin de una visin compartida que
toda la organizacin quiera compartir apoyado en un lenguaje de conceptos comunes entre los directivos. El
segundo proceso, la Comunicacin y Alineacin, moviliza a todos los miembros de una empresa para que
realicen acciones dirigidas a conseguir los objetivos organizativos, mediante la identificacin de su
contribucin particular o sectorial en los resultados finales. El tercer proceso, Planificacin, establecimiento de
objetivos y de iniciativa estratgica, define objetivos de actuacin cuantitativos y especficos para la empresa,
a travs de un conjunto equilibrado de inductores de actuacin que favorecen el cambio y los resultados.

Estos tres procesos son vitales para poner en prctica la estrategia, pero, por si
solos, son insuficientes si no se aprovechan las experiencias obtenidas en el
transcurso del desarrollo de la estrategia, para ello debe existir un proceso de
control y feedback que permita la informacin en dos sentidos:

1- hacia la direccin, en lo que respecta a los resultados alcanzados de

manera progresiva, con el fin de poder hacer los ajustes pertinentes a la
estrategia, segn las eventualidades surgidas y no previstas
2- y hacia los niveles Intermedios y operativos, de manera de hacer los
virajes necesarios a tiempo y as aprender de las acciones pasadas.
Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble sentido, y este se da cuando los
directivos cuestionan sus asunciones y meditan sobre si la teora bajo la que ellos estaban operando sigue
siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencias actuales.
Si los empleados y directivos de una organizacin han cumplido con los inductores de actuacin (formacin
de empleados, disponibilidad de sistemas de informacin, desarrollo de nuevos productos y servicios, etc.), el
fallo en los resultados esperados indica que la teora incorporada a la estrategia puede no ser vlida.
El proceso de formacin y feedback estratgico alimenta el siguiente proceso estratgico y de visin, en que
los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al da, y se reemplazan, de acuerdo con la
visin ms actual de los resultados estratgicos y los inductores de la actuacin, para los perodos venideros.

Por qu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?

(No se puede administrar lo que no se puede medir). Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la

informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de
sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente algunas empresas
adoptan estrategias relacionadas con los clientes, sus competencias centrales
y capacidades organizativas, mientras que motivan y miden su actuacin slo
con indicadores financieros. El CMI conserva la medicin financiera como un
resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de
mediciones ms generales, que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito financiero a
largo plazo.
Los indicadores financieros

Histricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero, de hecho la contabilidad ha sido
denominada el lenguaje de los negocios. Durante los siglos XIX y XX, generado por la revolucin industrial,
las innovaciones en la medicin de la actuacin financiera de grandes empresas, jugaron un papel vital en su
floreciente crecimiento.
Ms recientemente, a finales del siglo XX, la tendencia a enfatizar en los indicadores financieros como
elemento vital o nico para medir el xito del rendimiento de las organizaciones, ha decado. En el fondo, un
nfasis excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que

las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creacin de valor a largo plazo,
especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.
La presin para conseguir una actuacin financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca sus
gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos,
tecnologa de la informacin, bases de datos y de sistemas, as como en clientes y desarrollo de mercado.
Por otra parte, una empresa podra incrementar al mximo los resultados financieros a corto plazo, explotando
a los clientes a travs de precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la
rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfaccin del cliente dejar a la empresa altamente vulnerable ante
las incursiones de la competencia.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias
de la organizacin a travs de los entornos competitivos. Les faltan indicadores
que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las
acciones de los directivos durante el perodo contable ms reciente. Los
indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las
acciones pasadas y no consiguen proporcionar una gua adecuada para las
acciones que hay que realizar hoy y el da despus, para crear un valor
financiero futuro.
El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas

diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. El CMI proporciona un marco, una
estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia, utiliza las mediciones para informar a los
empleados sobre los causantes del xito actual y futuro.
Al articular los resultados que la empresa desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos
esperan canalizar las energas, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la
organizacin hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo. El CMI debe ser utilizado como un sistema
de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin
de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras y las ms suaves
y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores de un CMI, aparentemente
puede confundir, los cuadros de mandos construidos adecuadamente, como
veremos, contienen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn
dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada.
Finanzas
Clientes
Procesos
Las perspectivas financieras

Crecimiento

El CMI retiene las perspectivas financieras, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias econmicas de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican
si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del
mnimo aceptable.
La perspectiva del cliente
En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la
unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio. Los indicadores fundamentales
incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la cuota del
mercado y la rentabilidad del cliente. Pero la perspectiva del cliente debe incluir tambin indicadores de valor
aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. La perspectiva del cliente permite a
los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basado en el mercado, que
proporcionar rendimientos financieros futuros de categora superior.
La perspectiva del proceso interno
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la
empresa debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionados.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la
satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una empresa.
Esta perspectiva del CMI revela dos diferencias fundamentales con el enfoque tradicional en lo que respecta a
la medicin de actuacin:

Enfoque Tradicional

Enfoque del CMI

Identifica proceso totalmente nuevo, en lo

Vigilan y mejoran los procesos
que la empresa deber ser excelente para
existentes, incorporando medidas
satisfacer a los clientes y a los objetivos
de calidad y de tiempos.
financieros.
Se centran en los procesos de
entrega de los productos y
servicios de hoy a los clientes de Incorpora procesos innovadores a los
hoy.
procesos internos.
Intentan mejorar las operaciones
existentes de procesos actuales.

Procesos de la empresa:

Procesos operativos:

Proceso de innovacin:

-Fabricacin

-Diseo de producto

-Marketing

-Desarrollo del producto

-Servicio Posventa

La perspectiva de formacin y crecimiento

En esta perspectiva se identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. Es poco probable que
las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes
utilizando las tecnologas y capacidades actuales. Adems, la intensa competencia global exige que las
empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes

principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa. Los
objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarn grandes
vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos, al mismo tiempo, mostrarn qu ser necesario para alcanzar
una actuacin que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos, las
empresas tendrn que invertir en la recualificacin de empleados, potenciar los
sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y
rutinas de la empresa.
La vinculacin de los indicadores mltiples del cuadro de mando para formar una sola estrategia
Los mejores CMI son algo ms que una coleccin de indicadores crticos o factores clave de xito. Las
mltiples medidas que se encuentran en un CMI adecuadamente construido deben formar una serie de
objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metfora que
podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador
de vuelo, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las
variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y las gestiones de doble control que describen la
trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia.
As, pues, un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio.
Debe identificar y hacer que sea explcita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto,
entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados.
Los inductores de la actuacin

Un buen CMI debe tener tambin una mezcla de medidas de resultados y de

inductores de actuacin. Las medidas de resultados, sin los inductores de
actuacin, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados.
Tampoco proporciona una indicacin puntual de si la estrategia se lleva a cabo
con xito. Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados
(indicadores histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores
previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio.
Deberan eliminarse los indicadores financieros?
El componente objetivo financiero de un CMI, es importante para conducir la actuacin a largo plazo de la
organizacin? Como ya se ha visto, algunos crticos ven la orientacin a corto plazo de muchos directivos,
que surgen y son inherentes al intento de conseguir objetivos financieros para medidas como los rendimientos
sobre el capital empleado, dividendos por accin o incluso el precio actual de las acciones.
Hay varios crticos que abogan por la completa eliminacin de las medidas financieras, a la hora de medir la
actuacin de la unidad de negocio. Arguyen que en la competencia, conducida por la tecnologa y cara al
clientes, las medidas financieras proporcionan directrices de xito muy pobres. A medida que las empresas
hagan mejoras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglarn solas.

Un amplio sistema de indicadores y de gestin ha de especificar la forma en

que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y
servicios se vinculan a una actuacin financiera mejorada, a travs de mayores
ventas, mayores mrgenes operativos, una ms rpida rotacin de los activos y
menores gastos operativos.
El CMI ha de poner un gran nfasis en los resultados financieros. Por ltimo, deben vincularse las trayectorias
causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando con los objetivos financieros. El Cuadro de Mando
obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, sin la miopa y
distorsin que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas
del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causaefecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El Cuadro de Mando debe contar la historia de la
estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de
acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y, finalmente,
con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.

Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble:

Definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia
Y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas
del cuadro de mando.
Cmo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio?
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio.
La teora de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio
pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidacin, salida
y liquidacin. A fin de simplificar, slo se identifican tres fases:

Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

Crecimiento: Es la fase ms temprana del ciclo de vida de los negocios. En

esta fase los negocios pueden operar con cash flows negativos y muy bajos
rendimientos sobre el capital invertido. En este caso el objetivo financiero ser
un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y
regiones seleccionados, manteniendo niveles de gasto adecuados para el
desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, las capacidades de los
empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing.
Sostenimiento:
En esta fase los negocios siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se
les exige que obtengan excelentes rendimientos sobre el capital invertido, los
proyectos de inversin se dirigirn ms a solucionar cuellos de botella, a
ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua. En esta fase el objetivo
financiero que se persigue est relacionado con la rentabilidad. Las medidas
utilizadas relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital
invertido en la unidad de negocio. Medidas como los rendimientos sobre las
inversiones, los rendimientos sobre el capital empleado y el valor aadido
econmico.

Cosecha:
En esta fase la empresa quiere cosechar o recolectar las inversiones realizadas
en las dos fases anteriores. Estas empresas ya no requieren inversiones
importantes, slo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y
no para ampliar o crear nuevas capacidades. El objetivo principal es aumentar
al mximo el retorno del cash flow a la corporacin. Los objetivos financieros
en esta fase seran el cash flow y reducir las necesidades de capital circulante.
El desarrollo de un CMI, por lo tanto, debe empezar por un dilogo activo entre el director general y el director
financiero de la corporacin sobre los objetivos y la categora financiera concreta de la empresa.
La gestin del riesgo
Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control del riesgo. Por ello, se
incluye en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensin del riesgo de su estrategia, ejemplo:
diversificacin de fuentes de ingreso, uno o dos lneas de negocios, etc. La gestin del riesgo es un objetivo
adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que haya elegido la empresa.

TEMAS ESTRATEGICOS

La perspectiva del cliente

La estrategia no es simplemente elegir qu hacer; tambin exige elegir lo que no hay que hacer.
En la perspectiva del CMI, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de
los objetivos financieros de la empresa.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin,
fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados,
tambin dentro de esta perspectiva, los gerentes deben traducir sus declaraciones de visin y estrategia en
objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.
La segmentacin del mercado
Los clientes existentes y los potenciales no son homogneos, tienen preferencias diferentes y valoran de
forma diferente los atributos del producto o servicio (precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio,
relaciones y servicio), lo cual debe ser detectado por la empresa. El CMI, como descripcin de la estrategia de
una empresa, debera identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.
Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los
objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados. Las empresas acostumbran a seleccionar dos
conjuntos de medidas para sus perspectivas de cliente:

El primer conjunto representa las medidas genricas que virtualmente todas quieren utilizar,
consideradas como indicadores centrales, estas son: satisfaccin del cliente, la cuota de mercado y
la retencin de clientes.

El segundo conjunto representa los inductores de la actuacin de los resultados del cliente.
Responden a la pregunta, Qu es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un
alto grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y, por ltimo, cuota de mercado?

Grupo de Indicadores Centrales:

Este grupo de indicadores incluye:

Cuota de mercado.

Incremento de clientes.

Adquisicin de clientes.

Satisfaccin de clientes.

Rentabilidad de los clientes.

GRUPO DE INDICADORES CENTRALES

Cuota de mercado
Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o
volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.
CUOTA DE MERCADO Y DE CUENTAS
Indicadores: No. - % de operaciones por cliente en determinado tiempo
No de clientes actuales vs. Potenciales por segmento.
Una vez se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de dientes seleccionados, el indicador de la
cuota de mercado es sencillo Los grupos industriales, las asociaciones gremiales, las estadsticas
gubernamentales y otras fuentes pblicas pueden proporcionar con frecuencia, estimaciones del tamao total
del mercado
Incremento de clientes
Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o
negocios.
EL INCREMENTO DE CLIENTES
Indicadores: No de nuevos clientes
Volumen de ventas a nuevos clientes
Costos de los gastos de captacin por cada visita
Respuestas de dientes al plan de captacin:
% de respuesta de captacin Nmero de nuevos clientes x 100
No. de solicitudes entregadas.
Las empresas que buscan hacer crecer sus negocios tendrn un objetivo para aumentar su base de clientes
en segmentos seleccionados. El indicador de incremento de clientes sigue la pista, en trminos absolutos o
relativos, a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes
Rentabilidad del cliente
Indicadores: Margen de rentabilidad del cliente: (%)
Volumen de ventas del cliente por perodo
Costos invertidos en el cliente por perodo

La rentabilidad del cliente

Hay negocios que desean medir la rentabilidad del negocio en los segmentos seleccionados. La rentabilidad
del cliente puede revelar que ciertos clientes no son rentables Es muy probable que esto suceda con los
clientes nuevos, en que el considerable esfuerzo de captacin todava no ha sido contrarrestado por los
mrgenes ganados por medio de la venta de productos y servicios. Los dientes nuevos, incluso si en la
actualidad no son rentables, todava son valiosos a causa de su potencial de crecimiento.
Pero los clientes no rentables que han estado con la empresa durante muchos aos es probable que
requieran una accin explcita para ser convertidos en activos.

Rentabilidad del cliente

Clientes
Segmentos seleccionado
Segmento no seleccionado

Rentables
Retener
Analizar viabilidad

No rentables
Transformar
Eliminar

Segmentos seleccionados y rentabilidad del cliente

Retencin de clientes
Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las
relaciones existentes con sus clientes
LA RETENCIN DE CLIENTES
Indicadores: No de clientes existentes mes a mes (retenidos)
Volumen de ventas a clientes actuales (acumulativo)
Est claro que una forma deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmentos de
clientes es empezar por retener a los dientes que la empresa ya tiene en esos segmentos Adems de
limitarse a mantener a los clientes muchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio del porcentaje de
crecimiento del negocio con los dientes existentes
Satisfaccin del cliente
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la
propuesta de valor aadido.
La satisfaccin del cliente
Indicadores: % de respuestas positivas a encuestas de clientes:
(por correo telefnicas personales (ms confiables))
Tanto la retencin de los clientes como el incremento de los mismos, son impulsados por la satisfaccin de las
necesidades de los clientes Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan feedback" sobre lo bien
que lo est haciendo la empresa.
Una investigacin reciente ha indicado que acertar en la satisfaccin del cliente no es suficiente para
conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y rentabilidad

La perspectiva del proceso interno

Las empresas no deberan caer en la trampa de: Si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que
pueda medir.
Para las perspectivas del proceso interno, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de
conseguir los objetivos de accionistas y clientes, despus de haber formulado los objetivos e indicadores para
la perspectiva financiera y la del cliente.
Los sistemas de medicin existentes de la actuacin interna se centran en la mejora de los procesos
operativos. En el caso del CMI, recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de
los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin identificar las necesidades de los clientes
actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a travs de los procesos
operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes- y termina con el servicio
posventa.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las
distinciones ms claras entre el CMI y los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin. Estos sistemas
se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes, presentando limitaciones por
cuanto dependen exclusivamente de indicadores financieros y de informes mensuales de desviaciones para
controlar las operaciones departamentales.
Las tendencias ms recientes animan a las empresas a medir la actuacin de procesos como cumplimiento
de pedidos, aprovisionamiento y planificacin y control de la produccin, que abarcan a varios departamentos
de la empresa. Todas las empresas estn ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los
ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al mximo los resultados y reducir los costos de sus procesos.
Pero centrarse nicamente en reducir estos aspectos puede que no conduzca a una mejora de la
competitividad, a menos que se pueda superar significativamente a todos los competidores en todos estos
procesos, sin embargo, el resultado no sern ventajas competitivas inequvocas y sostenibles.
En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y
vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organizacin ha de
sobresalir con excelencia
La cadena de valor del proceso interno
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados
financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genrico de cadena de valor proporciona una
plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este
modelo abarca tres procesos principales:

Innovacin.

Operaciones.

Servicio posventa

En el proceso de innovacin, la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los
clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarn esas necesidades. El proceso de innovacin es
la onda larga de la creacin de valor, en la que las empresas, primero, identifican y cultivan los nuevos
mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego, y
siguiendo en esta onda larga de creacin y crecimiento del valor, las empresas disean y desarrollan los
nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las
necesidades de los clientes recin identificados.
El proceso operativo, el segundo paso ms importante en la cadena genrica de valor interno, es donde se
producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Este ha sido histricamente el
centro de los sistemas de medicin de la actuacin de la mayora de organizaciones. La excelencia en las
operaciones y la reduccin de costos en los procesos de fabricacin y de prestacin de servicios siguen
siendo objetivos importantes. El proceso operativo, en cambio, representa la onda corta de la creacin de
valor, en la que las empresas entregan productos y servicios existentes a los clientes existentes.
Atender y servir al cliente es el tercer paso ms importante en la cadena de valor. Algunas empresas poseen
estrategias explcitas para ofrecer un servicio posventa de calidad superior.
El Proceso de Innovacin
Para muchas empresas ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso, ms importante que la excelencia en los
procesos operativos de cada da, que han sido el centro tradicional de la literatura sobre la cadena interna de
valor. La mayora de los costos se producen y son diseados durante las fases de investigacin y desarrollo.
La importancia del proceso de innovacin nos condujo a modificar nuestra geografa del CMI, a fin de que el
proceso de innovacin pudiera ser reconocido como parte integrante de la perspectiva del proceso interno.
El proceso de innovacin consta de dos componentes:
Los directivos se hacen cargo de la investigacin de mercado para identificar el tamao del mismo. la
naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado
La informacin sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los verdaderos procesos de diseo
y desarrollo del producto/servicio, que es el segundo paso.
En el diseo y desarrollo del producto/servicio, el grupo encargado por la organizacin
Realiza una investigacin bsica para el desarrollo del producto.
Investiga sobre la tecnologa existente para los productos a desarrollar
Realiza esfuerzos de desarrollo para llevar los nuevos productos al mercado.

Histricamente se ha dedicado muy poca atencin al desarrollo de indicadores de la actuacin para los
procesos de diseo y desarrollo de los productos. El xito de este proceso debe ser motivado y evaluado por
indicadores y objetivos especficos.
Entre los indicadores utilizados para la investigacin bsica y aplicada se tienen:

% de ventas de los nuevos productos.

Tiempo necesario para el desarrollo de productos (oportunidad ante la competencia).

No. de productos introducidos en relacin con los de la competencia.

No. de productos introducidos al mercado versus lo planeado.

Volumen de ventas ($) versus Costos ($) de desarrollo.

Ratio de beneficios operativos antes de los impuestos versus Costos de desarrollo.

Entre los indicadores para el desarrollo del producto existen:

No. de modificaciones permitidas al diseo original vs. Modificaciones reales.

Tiempo del punto de equilibrio: (TPE) Calculado desde que comienza la fase de desarrollo hasta que
el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversin.

El Proceso Operativo

Representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de un
pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega
eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.
Tradicionalmente estos procesos operativos han sido controlados y monitorizados por indicadores financieros,
como costos estndar, presupuesto y desviaciones.
La influencia de las corrientes sobre la calidad, ha llevado a complementar los indicadores financieros y de
costos con indicadores de calidad y duracin de ciclos.
Indicadores de la duracin del proceso
Con la finalidad de reducir costos de fabricacin y almacenaje de mercanca para atender las necesidades del
cliente rpidamente. El objetivo de reducir los ciclos de fabricacin se ha convertido en una actividad crtica
del proceso interno. El ciclo o los tiempos de produccin pueden medirse de muchas formas distintas,
dependiendo del proceso particular que se desea modificar u optimizar, en todo caso, la definicin ms
amplia, iniciar el ciclo con la recepcin de un pedido del cliente y finalizar cuando el cliente haya recibido el
pedido.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La cuarta y ltima perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organizacin. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los
procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los

objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Son los inductores necesarios para conseguir
resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del Cuadro de Mando.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas tradicionales de inversin, como
los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones tambin deben
invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si es que quieren alcanzar objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo.
Existen tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
Las capacidades de los empleados
Hoy en da, casi todo el trabajo rutinario ha sido automatizado y las empresas de servicios estn
proporcionando a sus clientes un acceso cada vez ms directo al proceso de las transacciones a travs de
sistemas y comunicaciones avanzadas de informacin. Para que una organizacin pueda simplemente
mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los
clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de
los clientes de la empresa.
Este cambio exige una gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones
creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Indicadores sobre los empleados:

Se han identificado tres indicadores de resultados complementados con inductores de la situacin concreta de
los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:
1.

La satisfaccin del empleado.

2.

La retencin del empleado.

3.

La productividad del empleado.

La medicin de la satisfaccin del empleado

Los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de
reaccin, la calidad y el servicio al cliente. La moral de los empleados es especialmente importante para
muchas empresas de servicios en la que es frecuente que los empleados peor pagados y menos
especializados traten directamente con los clientes.
Los elementos de una encuesta de satisfaccin del empleado pueden incluir:
<li>Participacin en las decisiones.
<li>Reconocimiento por trabajos bien hechos.
<li>Acceso a informacin suficiente para su trabajo.
<li>Creatividad e iniciativa en el trabajo y en el ambiente laboral en general.
<li>Apoyo del alta directiva.
<li>Satisfaccin general con la empresa.

La medicin de la retencin de los empleados

La retencin de los empleados representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la
organizacin tiene un inters a largo plazo.
Indicadores: La retencin de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotacin del
personal clave.
La medicin de la productividad de los empleados
La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las
capacitaciones y moral de los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la
satisfaccin de los clientes.
Indicadores:
<li>Ingresos ($) por empleado.
<li>No. de productos elaborados por empleados.
<li>Valor aadido por empleado.
Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situacin concreta
Una vez elegidos los indicadores clave sobre los empleados, deben identificarse los inductores especficos,
para cada situacin, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Los inductores tienden a derivarse de varios elementos crticos: perfeccionamiento de la plantilla, capacidades
de sistemas de informacin y motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
Perfeccionamiento de la plantilla
Es la adecuacin de los conocimientos y conducta de los empleados de acuerdo a los objetivos esperados por
la empresa. Para ello, las empresas determinan las responsabilidades de cada una de las reas que la
conforman en el logro de los objetivos trazados y de all determinan el universo de puestos de trabajo
estratgicos por lograrlo y se fijan sobre estos ltimos sus objetivos de recualificacin.

Este se puede medir a travs de indicadores como:

% de la plantilla de puestos que deben ser recualificados
Tiempo necesario para llevar a los empleados a los niveles de competencia
deseados
Costos de la formacin de empleados.
Las capacidades de los sistemas de informacin
Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer de una
informacin excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de
sus decisiones. Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable
sobre la relacin global de cada cliente con la empresa.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback rpido, oportuno y fiable
sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Unos sistemas de informacin

excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma continua a
travs de esfuerzos de gestin de calidad total, entre otros.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
Los empleados especializados dejarn de contribuir al xito de la organizacin si no se sienten motivados
para actuar en inters de la organizacin o si no se les concede libertad para tomar decisiones. As, pues, el
tercero de los factores clave para los objetivos de formacin y crecimiento se centra en el clima de la empresa
para la motivacin e iniciativa de los empleados.

Entre los indicadores ms aplicados tenemos:

No. de sugerencias por empleados.
% de sugerencias aplicadas.
% de reduccin de defectos esperados (segn sugerencias de empleados).
% de reduccin de tiempos (segn sugerencias).

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin

Los inductores de la actuacin para la equiparacin individual y de la organizacin se centran en si los
departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en
el CMI, para as lograr que las metas y los sistemas de recompensas de la empresa, estn equiparados con la
consecucin de los objetivos del negocio y que los indicadores de actuacin estn basados en los equipos.
Para ello, se debe velar que el proceso de implantacin del CMI se haga correctamente e involucre todos los
niveles organizacionales. Es as como debera aplicarse:
1.

La alta gerencia establece el contexto y estructura del CMI y establece un plan de implantacin en
cascada descendente dentro de su empresa (Indicador: % de directivos expuestos al CMI).

2.

Se comunica el CMI a toda la organizacin, junto con los planes especficos de puesta en prctica
(Indicador: % de empleados de la plantilla expuestos al CMI).

3.

La Alta Direccin y los ejecutivos tienen que definir metas concretas para los indicadores financieros
y no financieros del CMI y vincular el pago de incentivos al logro de estas metas. (Indicador: % de
altos directivos con metas equiparadas al CMI).

4.

Todos los empleados dependientes de la alta direccin (departamentos y secciones) deben tener sus
actividades y metas vinculadas con los objetivos e indicadores del CMI.

Indicadores de la actuacin de equipos

Cada vez ms las organizaciones estn acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como
desarrollo de producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones quieren objetivos e
indicadores para motivar y monitorizar el xito de la constitucin y actuacin de equipos.
Entre los indicadores utilizados por algunas empresas tenernos:
Encuesta interna sobre el trabajo en equipo.
% de planes de negocio desarrollados en equipo.
% de equipos con incentivos compartidos.
A pesar de los esfuerzos realizados para alcanzar un desarrollo integral de crecimiento en las organizaciones,
cuando se llega al tema de las medidas concretas sobre la capacitacin de los empleados, la disponibilidad de
la informacin estratgica y la equiparacin de la organizacin, las empresas prcticamente no han dedicado
esfuerzo alguno a medir ni los resultados ni los inductores de estas capacidades.
La vinculacin de los indicadores del cuadro de mando integral con la estrategia empresarial
Qu es lo que hace que un CMI tenga xito? Se trata simplemente, de disponer de una combinacin de
indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas distintas?
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que
pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio. Un CMI con xito es el que comunica una
estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

Por qu es tan importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de una unidad
de negocio?
El cuadro de mando describe la visin de futuro a toda la empresa y crea un entendimiento compartido.
El cuadro de mando crea un modelo holstico de la estrategia que permite que todos los empleados vean la
forma en que contribuyen al xito de la organizacin
La vinculacin de los indicadores del cuadro de mando integral con la estrategia
Cmo se puede construir un CMI que traslade la estrategia a los indicadores? Existen tres principios que
permiten que el CMI de una empresa est vinculado a su estrategia:
1.

La relacines causa-efecto.

2.

Los inductores de la actuacin.

3.

La vinculacin con las finanzas.

Las relaciones causa-efecto

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa efecto. Estas pueden expresarse con
una secuencia de declaraciones de tipo si/entonces, es decir:
Si aumentamos la formacin de los empleados entonces tendrn mayores conocimientos tcnicos.

Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de

negocio, el sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hiptesis) entre los objetivos (e
indicadores) en las diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas.
Cada indicador seleccionado para el cuadro de mando integral debera ser un elemento de una cadena de
relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la
organizacin.
Los resultados y los inductores de la actuacin
Los CMI utilizan ciertos indicadores genricos, que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales
reflejan objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores genricos del resultado tienden a ser
efectos como la rentabilidad, la cuota de mercado, la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente y las
capacidades de los empleados. Los inductores de la actuacin, los indicadores de previsin son aquellos que
tienden a ser especficos para una unidad de negocio en particular.
Un buen CMI debe poseer una combinacin de indicadores de resultado y de inductores de la actuacin. Los
indicadores del resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la forma en que se conseguirn los
resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo en prctica con xito.
Por el contrario, los inductores de la actuacin (como los tiempos de ciclo y las tasas de defectos) puede que
permitan a la unidad de negocio conseguir mejoras operativas a corto plazo.
Un buen CMI debera poseer una variedad adecuada de resultados (indicadores de efecto) y de inductores de
la actuacin (indicadores de causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de
negocio.
Es importante resaltar, que las mejoras asumidas en las empresas para optimizar su rendimiento operativo
(tales como Calidad Total, Reingeniera, etc.), deben necesariamente estar vinculadas con los resultados
econmicos y no deben ser considerados el objetivo final de la empresa. Un CMI ha de poner fuerte nfasis
en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado y el valor
aadido econmico.
En ltima instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar
vinculados con los objetivos financieros.
No es sorprendente que los indicadores del cliente, as como los financieros, contengan pocos indicadores de
causa; la mayora de los indicadores de causa o inductores se dan en el caso de los indicadores de
crecimiento y aprendizaje y del proceso interno. Disponer de un conjunto de indicadores vinculados de la
actuacin tambin permite la formacin organizada a nivel ejecutivo. Al hacer explcitas las hiptesis de
causa-efecto de una estrategia, los directivos pueden comprobar su estrategia y adaptarla, a medida que van
aprendiendo ms sobre la implantacin y eficacia de sus estrategias. Sin la existencia de vnculos explcitos
de causa-efecto no puede darse ninguna formacin estratgica.
Los indicadores estratgicos frente a los indicadores de diagnstico Cuntos indicadores hay o
pueden haber en un cuadro de mando integral?
Lo primero que debemos considerar es que el CMI es la instrumentacin de una sola estrategia. Cuando se
considera al cuadro de mando como la manifestacin de una estrategia, el nmero de indicadores que
contenga se convierte en irrelevante, ya que los mltiples indicadores del CMI estn vinculados mediante una
red de causa-efecto.
La mayora de las organizaciones tienen entre 16 y 25 indicadores y no creen que un CMI que no contenga
por los menos dos docenas de indicadores pueda ser suficiente para medir sus operaciones. pero no
distinguen entre

Indicadores de diagnstico (aquellos que controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten seales
cuando suceden cosas no habituales. que requieren una atencin inmediata)
y los
Indicadores estratgicos (aquellos que definen una estrategia diseada para obtener una excelencia
competitiva)
Las corporaciones deberan tener cientos y quizs, miles de indicadores que puedan seguir y controlar para
asegurarse de que estn funcionando como es de esperar, y para sealar cundo debe tomarse una accin
correctiva. Pero estos no son los inductores del xito competitivo. Estos indicadores reflejan los factores de
higiene necesarios para permitir que la empresa funcione. Estos indicadores deben ser monitorizados en
forma de diagnstico, y las desviaciones de las expectativas deben ser anotadas rpidamente. De hecho, se
trata de la gestin por excepcin.
Los indicadores de los inductores de la actuacin y del resultado del CMI, por el contrario, deben ser los
sujetos de unas interacciones intensivas y extensivas entre la alta direccin y los directivos de nivel
intermedio, a medida que evalan las estrategias basadas en la nueva informacin sobre competidores,
clientes, mercados, tecnologas y proveedores.
Lea, analice y responda segn corresponda.
1. Se fundamente en la inquietud acerca de los mltiples esfuerzos realizados por
varias empresas para la medicin de los resultados.
a) Origen del Cuadro de Mando Integral
b) Definicin del Cuadro de Mando Integral
c) Beneficios del Cuadro de Mando Integral
d) Ventajas del Cuadro de Mando Integral.
e) Ninguna de las opciones es correcta
2. Perspectivas muy precisas en que est organizado el Cuadro de Mando
Integral.
a) La financiera
b) La del Cliente
c) La de los procesos internos
d) La innovacin y formacin
e) Todas las opciones son correctas
f) Ninguna de las opciones es correcta
3. Transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas diferentes.
a) Cuadro de Mando Integral
b) Perspectiva financiera
c) Perspectiva del cliente
d) Ninguna de las opciones es correcta