UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIN

Echeverra Romario Morn Alexander
Informtica 5 B
Proyecto de emprendimiento
MSc. Laura Cevallos
24 Noviembre 2016

NOTA: ____________

PLAN DE NEGOCIOS DEL RESTAURANTE JOIN THE CLUB

1. Resumen ejecutivo
Lo propuesto en el presente plan, es el diseo de un restaurante que busca diferenciarse
de los dems en la ciudad de Puebla gracias a caractersticas como la calidad en el
servicio y, por supuesto, en la comida que ah se ofrece pero, sobre todo, se pretende que se
diferencie de sus competidores por el uso de la tecnologa en sus operaciones.
Este restaurante se especializar en la comida internacional de excelente calidad y se
utilizarn los iPads como elementos para facilitar los procesos en los distintos canales. Son
estas caractersticas las que hacen la diferencia frente a sus competidores, adems de
generar ventaja en cuanto a tiempos y operaciones. Esta caracterstica dar un atractivo
extra al restaurante, muy diferente a lo que se ve tradicionalmente en la ciudad de Puebla.

Misin

En el restaurant nos dedicamos a preparar alimentos y bebidas de la mejor calidad, siempre

buscando satisfacer las ms altas exigencias de los clientes y ofreciendo el mejor servicio
apoyado en las bondades que brinda la tecnologa.

Visin
Llegar a ser lder en el mercado y buscar oportunidades de desarrollo y expansin.
Posicionarse en el mercado como uno de los mejores restaurantes, siendo reconocido por el
sabor y calidad de los alimentos servidos, as como por su servicio, innovacin y uso de la
tecnologa.
2. Producto o servicio
Los productos que se ofrecern en el restaurant son principalmente dos alimentos y bebidas el restaurante
estar abierto para comida y cena el lugar estar dividida en 2 reas una de ellas estar ambientada de una
forma juvenil y divertida mientras que la otra se le dar un enfoque ms familiar de esa forma estaremos
abarcando 2 mercados diferentes.

Entradas
Ensaladas
Platos fuertes
Postres
Bebidas
3. Equipo de gestin

Gerente: encargado de todas las funciones del restaurante toda la administracin

Chef Ejecutivo:
Es el responsable de todo el proceso de produccin de la cocina, se encarga del manejo del personal, de la
gestin de las compras, de la evaluacin y creacin de los mens, del control de los costos de la operacin.
Supervisor de Cocina.
Selecciona evala y capacita a los cocineros es el responsable de que todas las rdenes del chef sean
cumplidas, es el responsable de controlar la produccin dentro de la cocina, y resuelve problemas menores
dentro de la misma y es el filtro de mucha informacin y de muchos problemas que puede resolver sin la
ayuda del chef
Cocineros. Se encargan de la elaboracion de los platillos para el servicio del restaurante.
Ayudantes. Auxilia al cocinero en el lavado y desinfeccin de vegetales as como la preparacin de ciertos
alimentos como las ensaladas, para hacer ms eficiente el servicio, deben mantener limpias las reas de

almacenamiento de alimentos en la cocina.

Jefe de Stewards. Asegurarse que las reas de restaurante estn surtidas y equipadas constantemente, realizar
requisiciones de materia prima y equipo, dirigir a los supervisores y stewards.
Empleado en Lnea (Stewards). Surtir las reas de A y B para antes y despus del servicio. Limpiar las
estaciones y equipo a utilizar, recoger todo el equipo ya utilizado y limpiar, lavar y limpiar las vajillas, ollas
paredes y pisos.
Personal de servicio
Capitn de Mesero. Dirige al personal de restaurante, supervisa que el rea de restaurante este surtida y
equipada constantemente, Es responsable del servicio a la mesa y del perfecto funcionamiento del
restaurante-bar
Mesero o Camareros. Conoce los tipos de platillos e ingredientes y bebidas usadas en el restaurante atienden
a los comensales, ofrecen la carta, toma rdenes, es el encargado de llevar a los comensales los alimentos de
su eleccin, Informan al capitn de cualquier faltante.
4. Mercado y competencia
Competencia: Es importante conocer la competencia que tenemos a nuestro alrededor y valorar si sta
puede actuar de forma positiva o negativa en nuestra futura generacin de ventas. Para estudiar a tu
competencia puedes seguir estos consejos prcticos
Clientes: Deberemos definir nuestro pblico o cliente objetivo, es decir, aquel o aquellos grupos a los que te
quieres dirigir de forma prioritaria para adaptar despus tus acciones de marketing a sus caractersticas. Para
ello, te recomendamos dos acciones:
Observacin de clientes en restaurantes que te sirvan de referencia: una buena manera de ir aumentando
tu conocimiento de tu clientela potencial es acudir a tu competencia y fijarte en cmo son y actan sus
clientes: caractersticas socioeconmicas, productos ms demandados, impulsos y motivaciones de compra y
consumo, etc.
Grupo de discusin: a poder ser antes de abrir, o nada ms hacerlo, invita a comer a unos ocho clientes
potenciales, que no sean conocidos tuyos, y pdeles su valoracin y sugerencias
En definitiva, lo que te interesa conocer de tus clientes son las caractersticas
Socioeconmicas: edad media, sexo, nivel educativo, poder adquisitivo, grupos sociales de referencia, de
dnde son.
Motivaciones: Qu les impulsa a acudir a un establecimiento u otro?
Hbitos de consumo: con qu frecuencia salen a comer? qu es lo que buscan, calidad o precio?

5. Marketing y ventas
La estrategia de comercializacin de nuestro producto o servicio tambin ser clave y puede marcar una
importante diferenciacin con respecto a nuestra competencia.
En este punto hemos de incluir 3 estrategias bsicas:
Estrategia de producto: Deberemos preguntarnos: Qu vendo? Y ms an lo que vendo es lo que quieren
mis clientes?
1. La comida u oferta gastronmica: variedad de la carta, calidad del producto en s y de la elaboracin
y presentacin.
2. El espacio: aqu se incluyen aspectos como la decoracin, el ambiente, la iluminacin y lo acogedor y
agradable que resulte el establecimiento. Aunque tambin debemos valorar la opcin en alza del
reparto a domicilio como va complementaria.
3. El servicio: la atencin al cliente prestada por nuestro personal. Tanto en sala como en cocina
(adaptaciones a peticiones concretas).
Estrategia de precios:
Para establecer los precios de nuestros platos deberemos realizar pruebas de cocina para valorar el consumo
de ingredientes y de tiempo en su preparacin, adems deberemos repercutirles una parte de costes indirectos
(alquiler, sueldos, etc) y el margen de beneficio que se quiere obtener.
Finalmente, deberemos preveer los diferentes medios de pago que aceptaremos (efectivo, tarjeta, etc) y
definir una poltica de devoluciones y cambios.
Estrategia de marketing y comunicacin: Aqu el objetivo es dar a conocer nuestro negocio entre nuestro
pblico objetivo y, en la actualidad, podemos optar por cantidad de canales de comunicacin.
Medios publicitarios tradicionales: cuas en radio local, anuncios en publicaciones locales, vallas
publicitarias, etc
Buzoneo, flyers
Marketing directo: correo comercial, telemarketing
6. Sistema de negocio y organizacin
Gerente del restaurante:
Responsable de todo el restaurante.
Tiene autoridad sobre el comedor, la cocina y el bar.
Lleva la contabilidad, planea los mens con el chef, controla los costos, recibe a los clientes importantes,

soluciona dificultades.
Gerente de comedor, Maitre D` Hotel o Maestresala:
Dirige, supervisa y coordina todas las actividades que tienen que ver con el servicio.
Encargado de la etiqueta, calidad y estilo del servicio del comedor.
Se encarga de la promocin del restaurante y de la venta por adelantado de comidas y servicios de banquetes
y fiestas.
Es responsable de la contratacin de los meseros.
Recepcionaista:
Es la persona que tiene el primer contacto con los clientes.
Los saluda, pregunta cuntas personas son?, les asigna una mesa adecuada, los acompaa hasta ella, entrega
la carta o men y les puede tomar la orden.
Los despide y les desea que pronto vuelvan al restaurante
Cajero
Controla el dinero que entra por la venta de comidas.
Recibe de los meseros una copia de cada una de las rdenes o comandas que se envan a la cocina o al bar.
Lleva la cuenta de lo que se consume en cada mesa.
Elabora la nota o cuenta correspondiente que se presenta a los comensales.
Elabora un corte de caja con el dinero recibido.
Meseros y meseras:
Es el responsable principal de atender al cliente durante su estancia el restaurante.
Antes de su llegada, prepara todo lo necesario para prestar su servicio.
Toma la orden de los clientes y la lleva a la cocina o al bar.
Coloca todos los elementos necesarios para que los clientes puedan comer los alimentos que pidieron.
En algunos casos, l mismo prepara algunas bebidas y platillos frente al comensal.
Llevan los alimentos preparados de la cocina para servirlos a lo comensales.
Retiran los platos sucios, asean la mesa antes del caf y los postres.
Presentan la cuenta, y en algunos casos, ellos mismos las hacen.
Agradecen al parroquiano su presencia y la propina o gratificacin que dejan.
7. Plan de implementacin
Corto plazo. Nuestro objetivo es la plena satisfaccin de todos nuestros clientes, con el fin
de posicionar al restaurante como uno de los mejores en la ciudad. Brindar una propuesta
diferente e innovadora para los clientes.
Mediano Plazo. Lograr una expansin a las principales ciudades del pas mejorando la
calidad del servicio y la calidad de los alimentos que se ofrecen, siempre conservando el
aspecto innovador del restaurante, as como poseer gran reconocimiento y posicionamiento
en su ramo.
Largo Plazo. Ser reconocidos nacional e internacionalmente por la calidad de los alimentos
que se ofrecen y por la cultura del servicio.

8. Riesgos y oportunidades
FORTALEZAS

Buena calidad en los platillos.

Excelente calidad en el servicio.

Platos bien presentados.

El uso de la tecnologa en
las operaciones del
restaurante.

OPORTUNIDADES

El crecimiento de la zona en la
que se establecer el restaurante.

El sector restaurantero est en

crecimiento en la ciudad de
Puebla.

La costumbre de
asistir a restaurantes
est en auge.

El restaurante contar con un

ambiente muy agradable para
los comensales.
DEBILIDADES

En Puebla slo existe un

restaurante que use iPads como
AMENAZAS

Nuevo restaurante

Al ser nuevo no es conocido y

no est posicionado en la mente
de los consumidores.

Crecimiento acelerado en el
nmero de restaurantes en la
ciudad de Puebla.

Existe una gran posibilidad de

que nuevos restaurantes traten de
imitar las caractersticas de Join
the Club.

Est dirigido a un segmento

muy especfico.

9. Planificacion financiera
1. Inversin necesaria

La inversin nos va a decir el dinero que necesitamos reunir para poner en funcionamiento el negocio. Se
compone fundamentalmente de todo aquello que es necesario realizar o comprar antes de abrir las puertas
del local ms un margen de tesorera o dinero efectivo para hacer frente a los gastos de los primeros meses.
Inmovilizado material:

Maquinaria: nos referimos a elementos como la cocina, el horno, la nevera, el congelador, la

mquina de caf, etc. Es decir, aparatos que necesitaremos para llevar a cabo nuestra actividad diaria.

Utillaje y herramienta: aqu se incluye la vajilla, la cubertera, la mantelera y otros utensilios

necesarios para la cocina y para la barra.

Otras instalaciones: instalaciones elctricas, climatizacin, instalaciones anti-incendios, los rtulos

y el arreglo de la fachada, entre otros.

Mobiliario: mesas, sillas, taburetes, decoracin, carros, estanteras

Gastos de establecimiento

Gastos de constitucin

Gastos de puesta en marcha: aqu se pueden incluir gastos como la publicidad de lanzamiento,
estudios de mercado realizados por profesionales, etc.

3. Previsin de gastos e ingresos

Ingresos: Conviene elaborar varios escenarios, uno con el mnimo de ventas necesario para el negocio
subsista y luego una par de alternativas ms optimistas. En el clculo de la capacidad semanal mxima de
nuestro local podremos guiarnos por este ejemplo:
Gastos:
Retribucin propia: nuestro sueldo mensual
Cuota de Seguridad Social (RETA)
Servicios profesionales: cantidades a pagar por ejemplo a la gestora.
Servicios exteriores: cantidades a pagar por servicios como la limpieza del establecimiento.
Alquileres y cnones: alquiler del local.
Suministros

 Publicidad y propaganda
Mantenimiento, reparacin y gastos diversos
Seguros
Gastos de personal
Amortizaciones

10. Escenarios Futuros

Ser reconocidos nacional e internacionalmente por la calidad de los alimentos que se ofrecen y por la cultura
del servicio.
Mejorando da a da nuestros productos y nuestro servicio para lograr un negocio rentable a largo plazo

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING

La empresa Sonic es un gran fabricante de productos electrnicos de consumo final, entre

los que se incluyen televisores, radios, equipos estreos y ordenadores. Cada lnea de
productos es responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo
plazo y un plan anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporacin Sonic.
Actualmente Jane Melody es el director de producto de la lnea de sistemas modulares de
estreo, llamada lnea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia
AM-FM, amplificador, cassette, compact disc y altavoces. La empresa Sonic ofrece treinta
modelos diferentes que se venden entre 15.000 y 20.000 pesetas. El principal objetivo de
Sonic es incrementar su cuota de mercado y su rentabilidad en el sistema estreo modular.
Como director de producto, Jane Melody debe preparar un plan para mejorar los resultados
de la lnea Allegro.
El plan de marketing de Sonic para el ao 2000 busca generar un incremento significativo
en las ventas y beneficios de la empresa del ltimo ao. El objetivo de beneficio se
establece en 18 millones de pesetas y el objetivo de ventas en 180 millones, lo que
representa un aumento del 9 por ciento sobre el ltimo ao. Se espera que este incremento
se alcance a travs de una mejora en precios, publicidad y distribucin. El presupuesto de
marketing requerido ser de 30 millones de pesetas, un 14 por ciento ms que el ao
anterior... (Ms adelante se darn datos adicionales).

1.1. Situacin del mercado

Aqu se presentan datos del pblico objetivo, el tamao y crecimiento del mercado (en
uni- dades y/o pesetas) para los ltimos aos y para los distintos segmentos, as como sobre
las necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado.
El mercado de los sistemas modulares estreo se acerca a los 800 millones de pesetas.
Se espera que las ventas sean estables o decaigan un poco en los prximos aos. Los prin
cipales compradores son personas que quieren escuchar buena msica aunque no quieren
invertir en equipos caros. Quieren comprar un sistema completo producido por una marca en
la que puedan confiar, un equipo con buen sonido y cuyo diseo se acople a la decoracin
de las habitaciones de la vivienda.

1.2. Situacin del producto

Aqu se presentan datos sobre las ventas, precios, mrgenes de contribucin y
beneficios netos para cada producto de la lnea, durante los ltimos aos.
La Tabla muestra un ejemplo de cmo podran presentarse los datos para la lnea de
estreos modulares. La lnea uno muestra las ventas totales de la industria en unidades,
creciendo al 5 por cie nto anual hasta 1999 (en este ao la demanda desciende

ligeramente). La lnea nmero dos presenta la cuota de mercado de Sonic, mantenindose

en torno al 3 por ciento, si bien alcanza en 1998 un 4 por ciento. La lnea tres se refiere al
precio medio de un estreo Allegro, precio que aumenta un 10 por ciento cada ao,
excepto el ltimo que sube slo un 4 por ciento. La lnea cuatro hace referencia a los costes
variables unitariosmateriales, energa crecientes cada ao. La lnea cinco muestra el
margen bruto, como diferencia entre el precio (lnea tres) y el coste variable unitario (lnea
4). El margen creci los primeros aos y fue de 10.000 el ltimo. Las lneas seis y siete
muestran el volumen de ventas en unidades y pesetas. En la lnea ocho se presentan el
margen total de contribucin, que creci hasta el ltimo ao, en el cual disminuy. La
lnea nueve muestra los gastos generales, que permanecieron constantes durante los aos
1996 y 1997 y se incrementaron a un nivel ms alto en 1998 y 1999, debido a un crecimiento
en la capacidad de produccin de la empresa. La lnea diez muestra el margen neto de
contribucin, es decir, la contribucin bruta menos los gastos generales. Las lneas once,
doce y trece sealan los gastos de marketing en publicidad y promocin, fuerza de ventas,
distribucin y en investigacin de mercado. Finalmente, la lnea catorce muestra el beneficio
despus de los gastos de marketing. El beneficio crece hasta 1999, a~ en el que cae para
convertirse en la tercera parte del nivel de 1998. Estos datos demuestran que el director de
producto de Sonic necesita encontrar una estrategia para el ao 2000 que restaure el sano
crecimiento en ventas y beneficios de la lnea de producto.

1.3. Situacin competitiva

Aqu se identifican los principales competidores y se describen en trminos de tamao,

objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otra caractersticas que permitan comprender sus intenciones y comportamientos.
Los principales competidores de Sonic en el mercado de los sistemas estreo modula res
son: Aiwa, Panasonic, Sony y Philips. Cada competidor tiene una estrategia especfica y un
objetivo defin ido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abarcan los distintos
niveles de precio. Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte mucho en
publicidad. Piensa dominar el mercado a travs de la proliferacin del producto y polticas
de descuento. (Existen descripciones similares para el resto de los competidores.)

1.4. Anlisis de la distribucin

Esta seccin presenta cifras sobre el nmero de unidades estreo vendidas en cada canal
de distribucin, as como sobre la importancia cambiante de los mismos. Se describen los
cambios en el poder de los distribuidores y comercio al por menor, as como los precios y
trminos comerciales necesarios para motivarlos.
Los sistemas modulares estreo se venden a travs de una gran variedad de canales de
distribucin. La empresa Sonic vende el 37 por ciento de sus estreos en comercios especializados en ms ica, un 23 por ciento en tiendas de radio y televisin, un 10 por ciento en

tiendas de muebles y el resto a travs de otros canales. Sonic domina en canales de impor
tancia decreciente, mientras que tiene poca fuerza en los canales de importancia creciente,
tales como los grandes almacenes. Sonic entrega un 30 por ciento de margen a sus
distribuidores, cifra similar a la que ofrece la competencia.

1.5. Situacin de macroentorno

Esta seccin describe las tendencias en el macroentomo (demogrfico, econmico,
tecno- lgico, poltico-legal, socio-cultural) que pueden influenciar el futuro de la lnea de
producto considerada.
El 30 por ciento de las casas espaolas tienen actualmente equipos estreo. A medida
que el mercado se acerca a su saturacin, se debe hacer esfuerzos para convencer a los
consumidores de que sustituyan sus equipos... Se espera que la economa atraviese
momentos difciles, lo que signif ica que los consumidores pospondrn las compras de
bienes duraderos. Los japoneses han diseado sistemas audio nuevo y ms compacto, lo
que supone un reto a los sistemas estreo convencionales.

1.6. Anlisis de amenazas y oportunidades (anlisis A/O)

El director tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se
enfrenta el negocio, ordenndolas segn el grado de importancia y probabilidad de
aparicin. A continuacin se describen las principales oportunidades con las que se
encuentra Sonic:
-

Los consumidores estn mostrando un creciente inters por los

sistemas estreo modulares compactos y Sonic debe considerar
disear uno o ms modelos compactos.
Dos grandes cadenas nacionales estn deseando llevar la lnea
Allegro si se le proporciona apoyo publicitario.
Una importante cadena de grandes almacenes desea vender la
lnea Allegro si se k ofrece un descuento especial por llegar a un
volumen de compra determinado.

Los siguientes puntos describen las principales amenazas con las que se encuentra
Sonic:
-

Un nmero creciente de consumidores que escogen sistemas

estreo modulares compran en grandes almacenes, en los que la
presencia de la lnea Allegro es dbil.
Un nmero creciente de consumidores de clase alta muestra
preferencia por sistemas de componentes y no tiene un equipo de
estas caractersticas.
Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces ms
pequeos con excelente calidad de sonido y los consumidores

prefieren altavoces

pequemos.

1.7. Anlisis de puntos fuertes y dbiles (anlisis F/D)

El director tiene que identificar los puntos fuertes y dbiles del producto que hacen
referencia a los recursos internos de la compaa. Los puntos fuertes significan aquel
aspec- tos en que se es mejor que la competencia, mientras que los puntos dbiles
significan aquello que la compaa tiene que evitar o corregir.
A continuacin se describen los principales puntos fuertes de Sonic:
-

El nombre de Sonic tiene notoriedad e imagen de alta calidad.

Los comerciantes que venden la lnea Allegro son conocidos y
saben vender.
Sonic tiene una excelente red de asistencia y los consumidores
piensan que su servicio de reparaciones es rpido y de calidad.

En contraposicin podemos sealar las principales debilidades de la lnea Allegro:

-

No es demostrable que el sonido de la lnea Allegro sea de mejor

calidad que el de la competencia y el sonido es un aspecto
importante en la eleccin.
Sonic dedica slo un 5 por ciento de sus ventas a publicidad y
promocin, mientras que algunos competidores presupuestan el
doble.
La lnea Allegro de Sonic no est claramente posicionada,
comparada
con Philips (calidad) y Sony (innovacin). Sonic
necesita encontrar una proposin nica de venta. La campaa de
publicidad actual no es muy creativa ni excitante.
La marca Sonic tiene un precio relativamente ms alto que otras
marcas, sin que esto se corresponda con una mejor calidad en la
percepcin de los clientes. La marca no es apreciada por los
compradores que buscan relacin calidad-precio. Debera
replantearse la estrategia de precios.

1.8. Anlisis de temas clave

En esta seccin, la compaa utiliza los descubrimientos del anlisis DAFO para definir
las principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de
objetivos. estrategias y tcticas.
Sonic debe considerar los siguientes temas clave en relacin con la lnea Allegro:
-

Debe permanecer en el negocio del equipo estreo? Puede

competir efectivamente o debe ir dejando esta lnea de
producto?
Si Sonic decide permanecer en la lnea, debe continuar con sus
productos actuales. con sus canales, precios y polticas de

promocin, o debe adaptarlos?

Debe cambiar Sonic a los nuevos canales de distribucin (tales
como grandes alma cenes)? Puede hacer esto manteniendo la
fidelidad de sus canales tradicionales?
Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promocin
para igualar las de la competencia? Llevar esto a un suficiente
incremento de cuota de mercado y rentabilidad?
Debe invertir en investigacin y desarrollo para conseguir nuevos
modelos, nuevo sonido y nuevo estilo?

1.9. Objetivos financieros

Toda empresa persigue objetivos financieros y sus accionistas buscarn un rendimiento

a su inversin a largo plazo y unos determinados beneficios en el ao actual.
La direccin de Sonic quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo de
rendimie nto sobre la inversin, determinados beneficios y que la lnea Allegro crezca ms
fuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la lnea
Allegro:
-

1.10.

Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversin en los

prximos 5 aos del 15 por ciento despus de impuestos.
Producir beneficios netos de 18 millones de pesetas en 2000.
Producir una generacin de fondos de 20 millones de pesetas en
2000.

Objetivos de marketing

Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing. Por ejemplo, si la

empresa quiere obtener 18 millones de pesetas de beneficio y su objetivo de rentabilidad
es del 10 por ciento sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de 180 millo nes.
Si la empresa establece un precio medio de 26.000 pesetas debe vender 6.923 unidades.
Alcanzar los objetivos anteriores supone conseguir una cuota de penetracin del 3 por
ciento. Para mantenerla tendr que establecer ciertos objetivos de notoriedad, presencia en
los puntos de venta, etc. Los objetivos de marketing podran expresarse de la siguiente
forma:
-

Alcanzar unos ingresos por ventas de 180 millones de pesetas en

2000, lo que representa un incremento del 9 por ciento sobre el
ltimo ao.
Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 6.923, lo que
representa una cuota dc mercado esperada del 3 por ciento.
Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30 por
ciento en el perodo pla nificado.

1.11.

Expandir el nmero de puntos de distribucin en un 10 por

Conseguir un precio medio de 26.000 pesetas.

ciento.

Estrategias de marketing

A continuacin se muestra el plan de juego de Sonic:

-

1.12.

Pblico objetivo: Familias de alto poder adquisitivo, especialmente

la muje compradora.
Posicionamiento: El sistema estreo modular de mejor sonido y ms
confianza.
Lnea de producto: Aadir un modelo de bajo precio y dos modelos
de alto.
Precio: Ligeramente superior al de la competencia.
Distribucin: Intensa en tiendas de radio y TV; incrementar
esfuerzos par penetrar en grandes superficies.
Fuerza de ventas: Aumentarla en un 10 por ciento e introducir un
sistema nacional de gestin de ventas.
Servicios: Mejorar la disponibilidad y el servicio rpido.
Publicidad: Desarrollar una nueva campaa de publicidad dirigida
al pblico objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento.
Enfatizar las unidades de precio alto en la publicidad; incrcementar
el presupuesto de publicidad en un 20 por ciento.
Promocin de ventas: Incrementar el presupuesto de promocin
de ventas en un 1 por ciento para desarrollar la publicidad en los
puntos de ver ta y participar ms en los expositores de los
comerciantes.
Investigacin y desarrollo: Incrementar el presupuesto en un 25
por ciento para desarrollar una lnea de mejor diseo.
Investigacin de marketing: Incrementar el presupuesto en un
10 por ciento para mejon el conocimiento del proceso de
eleccin de los consumidc res y los movimientos
de la
competencia.

Programa de acciones

A continuacin se muestra cmo va a desarrollar

-

Sonic la estrategia de marketing:

Mes de febrero. Sonic anunciar en los peridicos que a cualquier

persona que compre una unidad de la lnea Allegro en este mes se
le regalar un disco de Julio Iglesias. Dirigir este proyecto Julia
Fernndez, directora de promocin de ventas a consumidores, con
un presupuesto estimado de 500.000 pesetas.
Mes de abril. La empresa Sonic participar en la feria de aparatos
electrnicos de Barcelona. Jos Rodrguez, director de promocin a

comerciantes, se encargar de la organizacin. El coste estimado

es de 1,4 millones de pesetas.
Mes de agosto. Se desarrollar un concurso que otorgue tres
premios consistentes en unas vacaciones en Hawai para los
comerciantes que consigan
el mayor porcentaje de incremento
de las ventas en unidades de Allegro, dicho mes. El concurso lo
dir igir Jos Rodrguez y el coste estimado es de 1,3 millones de
pesetas.
Mes de septiembre. La publicidad en prensa anunciar que los
consumidores que escuchen demostraciones de la lnea Allegro
durante la segunda semana de Septiembre entrarn en el sorteo
de 10 grandes unidades de la lnea promocionada. Julia Fernndez
dirigir este proyecto, con un coste estimado
de 400.000
pesetas.

WEBGRAFIA:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/hernandez_o_la
/capitulo4.pdf
https://www.academia.edu/4960270/EJEMPLO_DE_PLAN_DE_MARKETI
NG?auto=download