INICIATIVAS

HOSPITAL

DE MEJORA

CONTINUA

EN

EL

QUEEN

MARY

Recortes drsticos en la financiacin del gobierno, junto con el aumento de

los costes sanitarios en 1995 obligaron la adopcin de nuevas tcnicas de
gestin en la industria de la salud en Hong Kong. La tcnica de gestin que
se haba ganado importancia en los Estados Unidos desde 1995 hasta 2000
en la industria de la salud fue la mejora continua de la calidad, o CQI.
Tambin en 1995, los hospitales en Hong Kong adopt CQI como una
estrategia para el cambio y para mejorar la calidad, mientras que contener
los costos. Queen Mary Hospital (QMH), en particular, estableci una Unidad
de CQI que centrado exclusivamente en la mejora de la calidad de sus
servicios a sus pacientes. El modelo de mejoramiento continuo que la
unidad adoptada seguido los cuatro pasos del Focus, Analizar, desarrollar y
ejecutar (FADE) .
Este modelo ayud QMH para alcanzar los objetivos de mejoramiento
continuo en su proyecto de "Preparacion de la piel Preoperatoria: Afeitado y
Pre -Operatorio Baos. La intencin de la Unidad de CQI era
administrar el mismo modelo de mejoramiento continuo en otras
reas, una de las cuales fue la " Minimizacin de los desperdicios
de la Alimentacion " proyecto. Ojal el mismo modelo FADE, la
metodologa, el enfoque y el xito factores en la aplicacin sean aplicables a
esta nueva empresa CQI? Cules fueron los caractersticas crticas del CQI
que podran contribuir a un resultado significativo en la reduccin de los
alimentos despilfarrados en QMH? Un factor crtico era cmo la Unidad de
CQI debera implementar otros cambios Utilizacin del CQI. Cmo debe la
Unidad de CQI responder a la resistencia de la organizacin y gestin
profesionales a travs de un cambio? La Unidad tambin ha tenido que
contar con dnde y cmo recoger datos en la determinacin de reas para
la aplicacin del CQI. Cules fueron los elementos clave que deban ser
consideradas para lograr la cooperacin y el apoyo de todo el mundo en
QMH, en particular el mdico profesional, que fueron reconocidos como los
tomadores de decisiones crticas?
LA PERSPECTIVA GLOBAL DE CQI Y EL CONCEPTO DE CALIDAD EN LA
HEALTHCARE
CQI fue la pionera en el cuidado de la salud en los EE.UU. , donde en 1996
fue de hasta 80 000 muertes cada ao debido a errores mdicos y
negligencia. Esto hizo que el gobierno de EE.UU. para iniciar los debates
sobre la creacin de una Agencia Federal de la Seguridad del Paciente. El
cuidado de la salud y tuvo que aguantar bajo la presin extrema a cambiar.
El escrutinio del ambiente exterior se centr en prolongada y ms
frecuentes de hospitalizacin debido a errores de diagnstico, ciruga
deficiente, tratamientos farmacolgicos indebidos y las infecciones
adquiridas en el hospital. Otros factores que contribuyeron a la disminucin
de la atencin hospitalaria incluyen el aumento de las tasas de rotacin de
empleados, la delegacin de la atencin al paciente con el personal poco

calificados y sin experiencia, el creciente nmero de demandas resultantes

de malos resultados mdicos y otras debilidades internas impulsadas por la
necesidad de reducir hospitales los costos de operacin y administracin,
debido a la disminucin de los presupuestos anuales.
Gestin de la calidad, algunos mdicos que se cree tendran un papel
significativo en la reduccin de los muchos problemas asociados con el
campo de la medicina. Haba ciertas tendencias importantes que han
caracterizado el sistema de salud que llev al desarrollo de la creciente
atencin a la mejora de la calidad:

El mercado se hizo cada vez ms competitivo. Las aseguradoras y

los proveedores de atencin mdica compitieron por la cuota de
mercado se basa principalmente en consideraciones econmicas y
una expectativa de valor por dinero
El crecimiento en el consumo de los servicios de salud privado. En
un entorno predominantemente caracterizado por la
comercializacin de la necesidad de tener un seguro mdico privado
para reducir la brecha entre la atencin hospitalaria pblica bsica
y los beneficios percibidos y la seguridad financiera de la atencin
privada, la participacin de los servicios privados se increment.
Un crecimiento del mercado en los consumidores acerca de sus
derechos, incluso en el mbito de los servicios sanitarios.

Muchos hospitales estaban bajo la presin de la industria de la salud y se

inst a la Comisin Conjunta de Acreditacin de Organizaciones de Salud
(JCAHO), un organismo de acreditacin que fue responsable por unos 7.000
hospitales en los EE.UU., de cambiar y mejorar sus servicios. Esta presin
oblig a los hospitales para saltar sobre la gestin de la Calidad Total
(TQM) / mejora continua de la calidad (PMC) carro. La JCAHO adopt la
filosofa de mejoramiento continuo a finales del 1980. El campo de la
medicina se dio cuenta de que algo haba que hacer para mejorar la
prestacin de servicios de salud a los pacientes, y el primer paso fue revisar
crticamente los procesos involucrados. El en su 1994 declar claramente:
Es una creencia errnea de que los resultados de los pacientes se ven
afectados nicamente por la gravedad del paciente de la enfermedad y la
calidad de la prctica directa de atencin ... La mayora de las
oportunidades de mejora residen en los procesos .
CQI ha sido descrito como:
Una filosofa gerencial que busca participacin de toda la organizacin
en el examen, la planificacin y la mejora de la calidad de los servicios
como se define por los clientes.
Una filosofa de gestin integral que se centra en la mejora mediante la
aplicacin de mtodos cientficos de nuevo conocimiento y control
sobre la variacin en los procesos de trabajo.

CQI abog ciertos procedimientos:

Recopilacin y anlisis de datos para diagnosticar problemas.
Formulacin de hiptesis de mejora
La realizacin de experimentos y la recopilacin y anlisis de datos
sobre sus resultados
Revisin de las intervenciones basadas en este tipo de investigacin .

The importance of CQI in the medical field cannot be overemphasized, as

hospitals had very fragmented development processes, the procedures
involved were often too complicated, and patients were complex individuals
with their own unique needs and specific problems.

EL SECTOR SALUD HONG KONG

Hong Kong fue considerada como uno de los sectores de salud ms
desarrollados de Asia. Haca bien desarrollado de la salud del sector pblico
y ofreci la sanidad privada muy cara, pero luchado con los problemas y las
oportunidades creadas por el aumento de los costos, las nuevas tecnologas
y las polticas gubernamentales. Los hospitales privados representaban
menos del 15 por ciento del servicio global previsto, la Direccin de
Hospitales (HA) controla el resto. Un rgano estatutario establecido de 46
hospitales pblicos y con una plantilla de 500.000 con un presupuesto total
de mil millones de HK 20. La HA fue responsable de proporcionar una gama
completa de atencin especializada secundaria y terciaria y la rehabilitacin
a precios fijados por el Gobierno, y el Gobierno garantiza que no se debe
negar el acceso a los servicios mdicos por falta de fondos.
Hospitales en Hong Kong adoptadas y aplicadas CQI en el mid- 1990, a
pesar de la falta de capacitacin y apoyo para realizar CQI. Cada hospital
implement CQI, ya sea como una empresa obligatoria, donde se
requiere cada unidad para llegar a un proyecto anual de
mejoramiento continuo, o mediante la creacin de una unidad
independiente para supervisar la aplicacin general de
mejoramiento continuo en el hospital en base a las necesidades
especficas de las distintas unidades.
THE QUEEN MARY HOSPITAL
Hospital Queen Mary abri en el ao 1937, tena, 1.400 camas para
pacientes y un personal de ms de 4000 y ofrecer una amplia gama de
servicios. QMH era un centro investigacin y el hospital de enseanza
primaria de la Universidad de Hong Kong. Admisiones quirrgicas anuales
ascendieron a 25.000.
El Queen Mary Hospital especializado en:

Programa de Reproduccin Asistida

Quemaduras y Ciruga Reconstructiva

Gestin de Referencias Cncer
Cuidados Coronarios
Servicio litotritor
Neurociruga
La ciruga de rganos Mxilo facil
Trasplantes de rganos y Tejidos
La ciruga peditricas
dilisis renal

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE GESTIN DE CALIDAD EN QMH

El Comit Ejecutivo de la Calidad (QEC) estuvo a cargo de la gestin global
de calidad del hospital.
Bajo el QEC dos unidades separadas:
Unidad de Mejora Continua de la Calidad. En 1994, la Unidad de Apoyo
al Mejoramiento de la Calidad y la Unidad de Control de Infecciones se
integraron como una sola unidad, ya que realiza funciones similares:
Conocida como la Unidad de CQI , que facilitaron el seminario de puesta en
marcha , la educacin y la formacin en el PMC , recopilacin de datos ,
identificacin de reas problemticas , proyectos prioritarios y la
implementacin de iniciativas de mejora de calidad .
Unidad de Auditora Clnica. En QMH, la Auditora Clnica fue separada de
la Unidad de CQI sobre todo por razones de que los auditores a menudo
eran vistos con sospecha.
El principal objetivo de Auditora clnica para que se cumpliera todo el
mandato de la auditora exigida por la administracin. Sobre una base
anual, cada unidad deba presentar datos especficos que la Auditora
Clnica analiz.
Any problems identified were submited to the CQI Unit. The CQI Unit
facilitated the improvement required to address the problems.

Dr. Seto y el equipo CQI ( equipo de mejoramiento continuo)

Bajo la direccin y supervisin del Dr. Wing Hong y la Sra. Patricia Ching ,
enfermera jefe de QMH , la Unidad CQI QMH fue establecido en 1994 . Su
visin era introducir CQI en todo el hospital, de modo que CQI sera una
tarea continua en la racionalizacin de todos los procesos dentro del
hospital.
Dr. Seto cree que CQI ayudara a la satisfaccin del cliente se encuentran en
el campo de la medicina . El campo de la medicina era compleja , y , en la
mayora de los casos , el cliente o el paciente no estaba en condiciones de
evaluar la calidad. QMH define la calidad basado en la entrega de la calidad,
no la calidad del contenido , la calidad del contenido se centr
principalmente en si la operacin se hace bien , lo que el paciente puede no
necesariamente ser capaz de juzgar . Calidad del contenido fue evaluada
con base en el proceso de revisin por pares. La calidad de la entrega , por
el contrario , se centr principalmente en cmo se entrega el contenido al
cliente , o si la entrega se reuni expectativa del cliente. En este caso, el
proceso de entrega fue el foco de la evaluacin, algo que podra ayudar a
abordar CQI . Si la entrega de calidad era importante para un hospital ,
entonces no habra necesidad de CQI .
En la Unidad de CQI , CQI se define como un proceso de gestin que cont
con la participacin de todos en el hospital, la comprensin de las funciones
de los departamentos , y la racionalizacin de los procesos complejos
involucrados con el fin de ofrecer la mxima calidad de servicio a los
componentes internos del hospital y clientes externos .
Como consultor en Microbiologa Clnica y Enfermedades Infecciosas, el Dr.
Seto era tambin el presidente de Control de Infecciones y Director de
Mejora de la Calidad . l no era un miembro de tiempo completo del
personal de la Unidad de CQI . Sra. Ching , por otro lado, era la cabeza tanto
de la Unidad de Apoyo de Mejoramiento de la Calidad y la Unidad de Control
de Infecciones . Dr. Seto y la Sra. Ching fueron la nica asitica en toda la
regin de Asia y el Pacfico que tuvo , en 1994/1995 , recibi el ttulo de
Profesional Certificado en Calidad Salud Cuidado , una cualificacin dada por
el Consejo de Certificacin de la Asociacin Nacional para la Calidad de la
Atencin de la Salud en los EE.UU. . En la parte superior de sus principales
responsabilidades , tanto participaron activamente en todos los proyectos
de mejoramiento continuo en QMH . En los EE.UU. , el personal de tiempo completo tiene profesionales certificados en la asistencia sanitaria

implementada CQI . Dra. Seto coment:

En cierto sentido , el hospital recibi nuestros servicios con un
descuento , no estoy Apaid por hacer todo esto , es gratis. El director
ejecutivo del hospital dijo que lo hago de buena voluntad impulsada
por la buena tica

Hospitales en Asia en general, consideran la gestin de calidad de

importancia secundaria, y como no se le dio tal el concepto de prioridad y
atencin a tiempo completo , mientras que en los EE.UU. , se reconoci
como importante , y la mayora de mejora de calidad se introdujo por
primera vez en QMH , el apoyo era dbil . Se consider ms importante para
el tratamiento del paciente y garantizar su salud y no ser molestado por la
mejora de la calidad y sus resultados - buenos o malos asociado. Segn la
Dra. Seto , el escaso apoyo para el PMC en QMH se debi principalmente a
la falta de conciencia y comprensin de lo que era CQI . Aqu agreg que no
estaba claro que gran parte del personal del hospital que la mejora de
calidad requiere conocimientos tcnicos y mano de obra.
La funcin principal de cualquier hospital involucrado el tratamiento del
paciente , por lo que fue crucial para lograr que los mdicos involucrados. El
mayor problema en la implementacin del PMC en los hospitales estaba
mdicos a bordo. Los mdicos eran indiferentes ; muchos trabajaban por su
cuenta y, a veces prefieren ser tratados como prima donnas . Hay como una
falta de inters en el concepto de mejoramiento continuo de la hormiga se
trat como ching Peng ( hacer pasteles en Cantoncsc ) o no es un gran
problema , tanto por los mdicos y enfermeras , principalmente debido a la
formacin en el PMC .
El hospital tambin era muy territorial : all haba todo tipo de muros y
barreras que tuvieron que ser desglosado . Las relaciones en el hospital eran
complejas - aparte de la fuerza de trabajo del hospital; QMH tambin haba
basado el personal en el campus de la Universidad de Hong Kong y en las
oficinas de la Autoridad del Hospital . Cada grupo dentro de la QMH vigilado
su propia autonoma . Los departamentos fueron ni verticales ni horizontales
en su estructura, y otros fueron creados a partir de las prcticas
tradicionales.
Dr. Seto y la Sra. Ching realizaron formacin en asistencia sanitaria de
calidad y mejoramiento continuo , ya que fueron certificados y calificados .
Era importante que ellos posean la cualificacin necesaria , ya que su
credibilidad y capacidad en la formacin de calidad de atencin mdica fue
importante para la gente que estaban entrenando . Consultores y
especialistas de a bordo tambin se invit a algunas de las sesiones de
entrenamiento. Sin embargo , la Dra. Seto y la Sra. Ching realizaron la
mayora de las sesiones de entrenamiento.
Dr. Seto intent introducir CQI dando numerosas conferencias dentro QMH ,
slo para ser recibidos con indiferencia. l y la Sra. Ching se embarc en
proyectos de mejoramiento continuo que proporcionaran evidencia

emprica para la fuerza de trabajo del hospital de los beneficios de CQI y

cmo se podra implementar. CQI se introdujo por primera vez en el anlisis
de procesos para la ciruga y unidades de Medicina.
FADE: A CQI Conceptual model adopted by QMH

concentrar

analizar

identificar
prioridades a
traves del proceso
de analisis

formarun
equipo de
desarrollo

Prioridades identificadas a
traves de:
-administracion
del
hospital y planeamiento
estrategico de auditoria
anual.
-talleres departamentales
iniciados por la unidad de
mejora de la calidad..
-iniciativa
departamentales.
-formar el equipo
-presentar el cqi al equipo
- la unidad de cqi sugiere
alternativas.
- coleccion de datos por
departamento
para
validar problemas y linea
de base.

-fijar objetivos

desarrollar

ejecutar

establec
er guias

implement
acion del
proyecto
cqi

-establecer directrices y
procedimientos
-solicitar aprovacion para
las directrices
-investigacion
de
literatura para una copia
de seguridad
- implementacion del
sistema de cambios (de 4
a 8 semanas) atraves de
educacion continua del
personal.
-reuniones regulares con
los miembros del equipo.

Se esperaba que el equipo que el comit CQI creo realizara lo siguiente:

iniciar los procesos de mejora de la calidad, asegurar su continuidad y

evaluar los proyectos peridicamente
recomendar la formacin de equipos de accin de la calidad y regir el
nmero de equipos a ser formados.
definir las directrices y los programas, identificar recursos necesarios
para la implementacin del mejoramiento de la calidad.
Coordinar las actividades involucradas en todos los equipos de accin
de la calidad.
Proveer reportes del estado del proyecto para todos los intereses.
informar, educar y entrenar a todos los nuevos empleados del
hospital en el proceso de mejora de la calidad.
Planear recompensas y reconocimiento a los equipos por la
implementacin exitosa de los proyectos.

En la implementacin de CQI, los procesos bsicos a seguir fueron:

1.
2.
3.
4.

Identificar prioridades.
Formar el equipo de mejora
Proveer referencias a los equipos del proyecto
Implementar el proyecto.

Las prioridades fueron identificadas a travs de varias maneras:

Administracin del hospital: a travs de la auditoria anual y la

estrategia de planeamiento.
Talleres departamentales: mayormente iniciados y facilitados por la
unidad QIS. La participacin era voluntaria desde los niveles medios
hasta los niveles administrativos ms altos. Realizado los sbados en
la maana, cada equipo estaba implicado en un seminario de puesta
en marcha que incorporaba la formacin de valores, discusin de os
procesos involucrados y la identificacin de reas problemticas.
Normalmente cerca de 7 a 10 problemas eran identificados basado en
una lista de problemas provistos por los departamentos. La
priorizacin de los problemas era hecha a travs de un voto mltiple
y la aprobacin por consenso. Los resultados eran evaluados
cuantitativamente por cada uno de los problemas identificados,
despus de cada uno un endoso era entregado a la unidad QIS. La
unidad QIS diriga de 8 a 10 talleres que involucraban de 15 a 20
departamentos.
Iniciativas departamentales: la gente era alentada para acercarse al
equipo CQI acerca de cuestiones concernientes a la mejora de la
calidad. Por ejemplo un proyecto que se inici basado en este
acercamiento fue Puntos de Control crticos del anlisis de riesgos
(HACCP), propuesto por el administrador de cocina QMH que tena
entrenamiento en HACCP y estaba determinado a aplicar el concepto
en su rea de responsabilidad. La unidad CQI estaba a favor de tal
iniciativa porque HACCP era una empresa de CQI. HACCP envolva un
anlisis cercano de todo el ciclo de produccin de comida,
encontrando puntos crticos para monitorear los problemas y
formular las directrices para mejorar los procesos.

La Formacin de equipos de accin de la calidad que ocurra despus de las

prioridades haba sido identificada. El equipo era multidisciplinario,
compuesto de, pero no limitado a, doctores, cirujanos, enfermeras,
administradores de guardia y el equipo CQI. Luego el equipo CQI introduca
el concepto CQi y sugera la mejor forma de proceder. EL equipo de accin
de la calidad tambin determinaba la prioridad de los proyectos a travs de
la votacin mltiple. Al departamento responsable del proyecto tambin le
requeran recoger datos, los cuales el equipo CQI recoga e interpretaba. El
anlisis de los datos serva como la directriz para el proyecto CQI a ser
implementado. Los procedimientos y directrices, incluyendo el marco de
tiempo y el plan de accin, fueron formulados y pasados por todos los
miembros del equipo para ser revisados, comentados y aprobados. Si era
necesario, la unidad CQI tambin presentaba investigaciones para respaldar
las directrices. Finalmente el proyecto era presentado e implementado en
consecuencia. Eso tomo a cerca de 4 a 8 semanas antes de que los
resultados del proyecto fueran medidos en base a la lnea de base recogida
inicialmente.. Durante este periodo, varias reuniones y discusiones fueron
efectuadas, las cuales provean una retroalimentacin crtica en los estados
del proyecto.

Un proyecto CQI: preparacin de la piel pre operativa: afeitado y los

baos preoperatorios
Razn fundamental:
Los doctores en el campo medico tienden a ser preocupados con las referencias/
investigacin de datos y, como regla, nunca deben actuar arbitrariamente. Esta fue
una de las razones del establecimiento de la medicina basada en evidencia o EBM en
1990, un movimiento que avoco datos a fondo para respaldar el trabajo de los
doctores. Sin embargo los resultados de la investigacin tomaron tiempo antes de que
de que ellos pudieran filtrarse a nivel de las bases, porque la investigacin tuvo que
ser implementada y estudiada otra vez. Esta fue la razn por la cual CQI era ms
relacionada a EBM, porque la fortaleza de CQI era implementar y amalgamar dentro
del sistema existente y no conducir una investigacin. (Referido a la figura 3 de las
diferentes herramientas involucradas en EBM y CQI)
Figura 3: herramientas involucradas en EBM y CQI

identificacion y seleccion de los

mejores resultados de la
investigacion para el cuidado
de los pacientes:
-INVESTIGACIONES
-metodos
de
investigacion
medica
-epidemiologia
- bioestadistica

implementacion
y
amalgamacion dentro delos
sistemas existentes:
-equipos de mejoramiento
-Herramientas CQI
-Procesos de control estadistico
(SPC)
-FADE

Figura 3: herramientas involucradas en EBM y CQI

UNO DE LOS PRIMEROS proyectos CQI fue el pre operacin preparativa de

la piel: afeitado y preparacin de baos. El proyecto de preparacin de la
piel fue implementado basado en la unin EBM-CQI.
En el QMH haba procedimiento operativo estndar (SOP) para afeitar
pacientes antes de la ciruga independientemente de donde fuese a ser
operado. De acuerdo al Dr., Seto, los resultados de los estudios en 1970
mostro que afeitar traumatiza la piel, lo cual conduce a una infeccin menor.
Los baos antes de la ciruga no eran procedimientos operticos estndar
en QMH , por lo tanto los pacientes programados para operaciones tenan la
opcin de tomar un bao o no antes de la ciruga. Era un procedimiento
estndar que las heridas y las reas a ser operadas fueran limpiadas antes
del ciruga-en las salas antes de la ciruga programada y en los quirfanos.
El Dr. SETO deca que no haba datos de investigaciones que probaran que
limpiar las heridas y las reas a ser operadas dos veces redujera la tasa de
infeccin. El proyecto fue identificado porque haban resultados de estudios
e investigaciones que datan de 1970 que probaban que en la preparacin
pre operativo de la piel:
1. No haba necesidad de afeitar a menos que el cabello interfiera con el
rea a ser operada.
2. Tomar el bao antes de la operacin, en lugar de limpiar el rea a ser
operada en la sala un da antes del a ciruga, reduca la tasa de
infeccin.
(ver exposicin 1 para las referencias medicas usadas en la
identificacin de este proyecto)
Otra de las razones para la implementacin de este proyecto fue debido al
alto volumen de cirugas que el hospital realizaba: 10000 cirugas
mensuales un total de cerca de 12000 cirugas cada ao.
La iniciativa CQI ahorrara al hospital recursos tales como tiempo de las
enfermeras y paquetes de esterilizacin.
El principal objetivo era agilizar la preparacin de la piel antes de las
cirugas para asegurar la efectiva descontaminacin de la piel y el uso
ptimo de la mano de obra.

Implementing FADE

PAGINA 10.

El proyecto involucro todos los pacientes que estuvieron bajo una ciruga
general. El proyecto fue de ambos, procesos orientados y pacientes. Un
estudio en educacin del paciente respecto a los baos pre-operatorios
acompaados de de pacientes quirrgicos fue dirigido. Los datos en los
nmeros de equipos de vestimenta de piel usados para pre-operaciones y
otras preparaciones de piel fueron revisados.

Hubo contratiempos en la implementacin:

Enfermeras en la sala de operaciones, la mayor resistencia vino

principalmente de las enfermeras en la sala de operaciones (SO).
Dicha resistencia tuvo dos frentes: ellas dudaron acerca de la
validacin de los resultados obtenidos y debido a que estuvieron
haciendo el mismo proceso pre-operatorio de piel por varios aos ,
que eran inconformes con los cambios que haban introducido en el
sistema. La unidad CQI agencio esos problemas a travs de presin
de los pares. Esto fue ejercido en la sala de operaciones de
enfermeras a travs de lder del equipo, el profesor de ginecologa,
otros doctores y cirujanos en el equipo de calidad. La unidad CQI
tambin creo una forma de reporte de incidente como un foro para
las enfermeras puedan expresar sus preocupaciones respecto al
proyecto.
Mdicos, especialista y cirujanos. Algunos eran todava escpticos
acerca de los procedimientos recomendados. En la primera semana
de la implementacin del proyecto, hubo dos incidentes menores de
infeccin que alarmaron a los doctores y aparentemente causaron
futuros escpticos. La unidad CQI inmediatamente mando nuevos
textos que haban sido revisados hacia los doctores para demostrar
que los procedimientos recomendados eran basados en correcta
documentacin de estudios realizados y que realmente funcionaban.
Los doctores tambin se alentaron ha realizar un estudio por ellos
mismos para confirmar los estudios realizados por la documentacin
brindada.
monitoreando el resultado del proyecto. El ratio de infeccin por
herida fue una forma de monitoreo del resultado del proyecto, siendo
as un ratio del 0% de cambio se dio por resultado en el proyecto
demostrando el xito. Sin embargo, usando esto como una
herramienta de monitoreo no se refiri a los procesos en los ratios de
infeccin de heridas de piel. Por lo tanto, la unidad CQI utilizo datos
en el total de nmeros de paquetes de preparacin de piel usados en
el hospital para el pre-operacin provisto por CSSD.

RESULTADOS DEL PROYECTO

Debido a que afeitar era un procedimiento estndar en la QMH, 100% de los

pacientes eran afeitados antes de la ciruga. Esto significa que un paciente
agendado por una operacin de tobillo deba ser afeitado. Antes de la
implementacin del proyecto, 13.7% de los pacientes eran forzados a tomar
un bao antes de ciruga, post-protocolo enseo cerca del 90% eran
instruidos acerca el bao antes de la ciruga.

Tabla 1: comparacin Pre-protocolo y post-protocolo de la educacin de pacientes

en baos pre-operatorios.

CQI Intervencin en todas las unidades del hospital que participan en la

encuesta. Por ejemplo, dentro de un perodo de dos semanas, la Unidad de
Ciruga usado 86 paquetes de apsitos en las heridas de limpieza, aplicacin
de post CQI, slo se utiliz 12 conjuntos. Esto significaba que la unidad
guarda 74 packs vestidores. Tambin ahorra tiempo y esfuerzo del barrio de
las enfermeras en la limpieza de heridas, simplemente requiriendo a los
pacientes a baarse un dia antes de la ciruga.
Unit

Number of CSSD Dressing Sets

ciruga

PreImplementation
86

PostImplementation
12

Per Cent
Change

-86

33

-76

24

-79.1

10

-60

ortopdica
Grynaecology
Barrio privado
Tabla 2 : comparativo de Pre- Implantacin y Post- Implementacin del Protocolo
de los Juegos de vendaje utilizado para Pre- Operacin Preparacin de la piel

Los resultados del proyecto fueron:

1. Bao preoperatorio del paciente aument de 55 % a 93 %

2. La educacin del paciente aument de 13,7 % a 88,9
3. Se salvaron Un total de 80.000 conjuntos CSSD durante un ao
4. En un plazo de dos semanas un ahorro neto de 18 enfermeras- horas
dio como resultado de la eliminacin de la limpieza de la herida e
instruir a los pacientes a baarse antes de la ciruga
5. No hubo un aumento en la tasa de infeccin de la herida quirrgica
despus de la implementacin del proyecto

CQI e impacto en la QMH

El primer proyecto de mejoramiento continuo aplicado se considera un
xito, y esto llev a la ejecucin de 12 proyectos ms , con otros 20
proyectos en cartera pendiente de cumplimiento. Hubo un cambio cultural
importante que se desarroll durante el proceso de adopcin del concepto
de mejoramiento continuo en QMH . En 1994 y 1995 , la Dra. Seto y la Sra.
Ching se acercaron a cada departamento para la retroalimentacin
constructiva. A principios de 1996 , otras unidades indicaron su inters en
CQI ; iniciaron la comunicacin con el administrador del hospital de
referencia de problemas o incidentes a la Unidad de CQI , algo que la
administradora del hospital refiri problemas o incidentes a la Unidad de CQI
, algo que no era una prctica habitual en QMH .
Tal fue la respuesta positiva a CQI que, en 1999, la Unidad de CQI llev a
cabo un foro para que la Autoridad Hospital. Alrededor de 400 personas
asistieron. La unidad de CQI present las cuatro grandes reas de CQI los
proyectos llevados a cabo en QHM:
1. Soporte mejorado a servicios tales como servicios administrativos
(por ejemplo, la forma de entregar los alimentos en una forma
agradable) seccin de reparacin (por ejemplo, la racionalizacin del
nmero de formularios necesarios para hacer una solicitud de
reparacin) y la eficiencia en la prestacin de las necesidades bsicas
del hospital (por ejemplo, ropa de cama, la medicina)
2. Eliminacin de procesos innecesarios / procedimientos en la sala, en
especial aquellas prcticas del tradicional atrincherados hecho desde
hace muchos aos que no haban sido impugnados (por ejemplo , el
proyecto de preparacin de la piel antes de la operacin )
3. Mejora de la atencin ambulatoria, proporcionando tiendas de
conveniencia como 7-11
4. Creacin de una gua de prctica clnica con los mdicos en el anlisis
de procesos, las tareas se clasificaron en el valor aadido y que no
agregan valor. Las tareas no -valor - cuyos fueron abandonados por su
innecesaridad (por ejemplo, la comprobacin peridica de la
temperatura corporal, investigacin de la orina y el peso corporal,
etc.)

El futuro del CQI en QMH

La provisin de buenas revisiones de la literatura a los mdicos y otro
personal del hospital fue instrumental en la creacin de conciencia sobre el
concepto de mejoramiento continuo, pero los resultados del proyecto en s
dio crdito a las afirmaciones de la Unidad de CQI de los beneficios de CQI .
Por otra parte, los elementos de CQI clsicos utilizados en el proyecto
contribuy a la implementacin exitosa : formar un equipo
multidisciplinario , el consenso construido , recoger datos para validar los
problemas , planificar los cambios en el sistema , implementar el cambio y
recoger datos para validar el cambio.

Aplicacin de CQI : Minimizacin en el desperdicio de los

alimentos.
En apego a los estndares de servicio clnico que haba que satisfacer
dentro de un hospital. Otro servicio de la atencin al paciente involucrado la
preparacin de alimentos. Las quejas recibidas de los pacientes eran
demasiado grandes para las pacientes femeninas o demasiado pequeo
para los pacientes de sexo masculino, que la comida era o no digerible o
demasiado slida para pacientes de edad avanzada, y que el arroz servido
era poco hecha.
En noviembre de 1998, el hospital realiz una encuesta sobre el desperdicio
de alimentos en todas las salas para determinar las preocupaciones
expuestas por los pacientes. El desperdicio de alimentos se define como
restos de comida de los pacientes. Los resultados del estudio mostraron que
el consumo total de alimentos era de unos 228 kilogramos al da, y que el
porcentaje de desperdicio de alimentos frente a la produccin fue de
aproximadamente 23 %.
Tambin se encontr que no era a menudo una cantidad excesiva de arroz,
en consecuencia, conduce a un exceso de alimentos. El importe total de las
sobras de arroz era de unos 112 kilogramos al da, y el porcentaje en contra
de la produccin fue del 28 por ciento. La cantidad de arroz cocido en la
cocina todos los das era lo mismo sin importar el nmero de pacientes en
las salas. El equipo de cocina, incluyendo el arroz cocina / vapor, haba
estado en vigor durante ms de 30 aos, el tamao era un problema.
Tambin se constat que el personal de la sala haba Orden y solicitud de
alimentos y otros productos propios de la Unidad de Servicios de Catering a
travs del Departamento de Diettica y la comida tena que ser distribuido
por la cocina principal , dando lugar a un flujo de proceso de trabajo
ineficiente y otros problemas asociados .
Los objetivos fijados para este proyecto CQI sera reducir la cantidad de
desperdicio de alimentos y las sobras de arroz, y para agilizar el flujo del
proceso de trabajo en la cocina. Dar a todos los puntos de CQI crticos

anteriores y la aplicacin del PMC para la preparacin de la piel antes de la

operacin, cmo debe la Unidad de CQI proceder a resolver el despilfarro
de alimentos y agilizar el flujo del proceso de pedido en la cocina?
El proceso de preparacin de la comida era slo uno de los muchos
proyectos que la Unidad de CQI previsto ejecutar. CQI como una
herramienta para el cambio y la mejora de la calidad requiere la
cooperacin y el apoyo de los profesionales de la medicina y de la totalidad
de la fuerza de trabajo QMH . Otros proyectos participan otras unidades, y
por lo tanto participan diferentes procesos y diferentes personas. La
resistencia de algunos grupos an sera posible. Los datos requeridos para
cada proyecto tambin signific la Unidad de CQI respondera a los
diferentes retos y dificultades en la implementacin.