Administracin de

Empresas
Ninn Arancibia Murillo, MBA
2016

Unidad IV
Control

Control

Definicin
Es el proceso de monitoreo,
comparacin y correccin del
desempeo laboral.

Control

Por qu es importante?

Porque lo que no se mide

no se puede mejorar
Porque no hay garanta
de que se est realizando
lo que se ha planeado.
Porque ayuda a los
gerentes a saber si se
estn cumpliendo las
metas organizacionales.

Control

Control

Proceso de control

Control

Toma de acciones
administrativas

Control
Desempeo organizacional
Resultados acumulados de todas las
actividades laborales de una
organizacin.

Control
Desempeo organizacional

Productividad
organizacional
Efectividad
organizacional

Control
Tipos de control

Tipos de control
1. Control preventivo

Control que se da antes de la actividad real.

Es el tipo de control ms deseable.

2. Control concurrente

Control que se da mientras una actividad est en progreso.

Administracin de corredor: Trmino que describe a un gerente
que est en el rea laboral e interacta directamente con los
empleados (supervisin directa).

3. Control de retroalimentacin

Control que se da despus de que la actividad se ha realizado.

Control
Control financiero
Liquidez

Apalancamiento

Actividad

Rentabilidad

Herramientas de control
Algunas herramientas de control especficas:
A.
B.
C.
D.

Controles financieros
Tablero de control balanceado
Controles de informacin
Benchmarking

Herramientas de control
A. Controles
financieros

Medidas de
control
financiero

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Herramientas de control
B. Tablero de control balanceado
En ingls, balanced scorecard.
Herramienta de control para evaluar el desempeo
organizacional desde ms que slo una perspectiva
financiera.
Considera cuatro reas que contribuyen al
desempeo de una compaa:

Finanzas
Clientes
Procesos internos
Recursos de personal / innovacin / crecimiento

Herramientas de control
C. Controles de informacin

Sistema de informacin administrativa (SIA):

Sistema utilizado para proveer regularmente a los
gerentes con la informacin necesaria.

D. Benchmarking de las mejores prcticas

Bsqueda de las mejores prcticas entre los

competidores o no competidores que los lleva a un
desempeo superior.
Patrn de referencia: Estndar de excelencia contra
los cuales medir y comparar.

Temas contemporneos
Ajustar los controles para las diferencias
transculturales
Se deben ajustar los sistemas de control para cuando
las unidades de trabajo estn geogrficamente
separadas o cuando existan niveles culturales
distintos.
Configurar los pasos de medicin y la accin
correctiva en el proceso de control.

Temas contemporneos
Desafos en el lugar de trabajo
Privacidad en el lugar de trabajo
Uso de Internet
Uso de correo electrnico
Uso de telfono

Robos por empleados

Sustraccin no autorizada de la propiedad de
compaa por parte de algn empleado para su
uso personal.

Temas contemporneos
Control del robo por empleados

Temas contemporneos
Desafos en el lugar de trabajo
Violencia el lugar de trabajo

Temas contemporneos
Control de la violencia en el lugar de trabajo

Temas contemporneos
Control de las interacciones con los clientes
Cadena de servicio y beneficio: Secuencia de
servicios de los empleados a los clientes para
obtener una utilidad.

Gobierno corporativo
Sistema utilizado para gobernar una corporacin para
que los intereses de los dueos de la misma estn
protegidos.
Juntas de directores
Reportes financieros
Comit de auditoras

HERRAMIENTAS

Cadena de valor
La ventaja competitiva debe verse desde la disgregacin
de funciones, que constituyen el aumento o no de valor
para el cliente.
La Cadena de Valor es la herramienta bsica para el
anlisis.
La Cadena de Valor disgrega a la empresa en
actividades estratgicas relevantes.
El obtener y mantener la Ventaja Competitiva depende
de comprender la Cadena de Valor y el Sistema de Valor
de la empresa.

Cadena de valor
Actividades de valor
Son actividades fsicas y tecnolgicamente distintas.
Son los conductos diferentes entre s con tareas
afines entre s por medio de los cuales la empresa
entrega un producto de valor a sus clientes.

Margen
Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempear las actividades de valor.

Cadena de valor
Actividades de valor
Pueden dividirse en dos tipos:
Actividades primarias: Son implicadas en la
creacin fsica del producto, venta y transferencia
y asistencia posventa al comprador
Actividades de apoyo: Sustentan a las actividades
primarias y entre s.

Cadena de valor
Cadena de valor bsica
Actividades de apoyo
INFRAESTRUCTURA
DESARROLLO TECNOLGICO

MARGEN

RECURSOS HUMANOS

ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE
ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA DE

MKT

SALIDA

Y
VENTAS

Actividades primarias

SERVICIO

Cadena de valor: Una empresa

minera

ERP
ERP
Una solucin ERP (Enterprise Resource
Planning o Planificacin de Recursos de la
Empresa) consiste en una arquitectura de
software para empresas, que facilita e integra
la informacin entre sus funciones de
gestin.

ERP
Tipos de ERP:
Genricos: Los ERP genricos son soluciones
horizontales o cross, que ataen a todos los
departamentos de la empresa y pueden ser
utilizados en cualquier tipo de empresa.
Soluciones verticales: Una solucin vertical consiste
en un sistema que se adapta a un sector especfico,
como puede ser construccin, inmobiliaria,
industrias alimenticias o de automocin. Pueden
entenderse como una especializacin de una
herramienta ERP para un determinado mbito de
negocio.

ERP
La clave para determinar si para una empresa es ms
conveniente un sistema ERP genrico o una solucin
vertical est en la criticidad
Se recomienda la implementacin de un sistema vertical
cuando las necesidades de una actividad determinada
requieren un nivel de respuesta funcional poco habitual
en el comn de las empresas.
Mientras que la genrica es la ms apropiada cuando se
debe resolver una problemtica comn a la mayora de
las organizaciones.

Inteligencia de negocio
Las herramientas de Inteligencia de Negocio ayudan
a procesar, pero tambin a hacer entendible la
informacin disponible de manera til, proporcionando
una nica fuente de referencia fiable para el anlisis
global de la empresa.
Inteligencia de Negocio: Proceso de integracin y
tratamiento de los datos operacionales de una empresa
para convertirlos en conocimiento enfocado a la toma de
decisiones.

Inteligencia de negocio
Indicadores Claves de Rendimiento (KPI): Mtrica que
cuantifica un hecho de negocio para evaluar la
consecucin de los objetivos definidos en el plan
estratgico de la empresa, con el fin de:
Evaluar la gestin.
Diagnosticar las desviaciones de los resultados esperados.
Informar y comunicar el estado de la situacin actual y la
tendencia a lo largo del tiempo.
Valorar los resultados de las acciones correctivas tomadas.

35

Balanced scorecard
El balanced scorecard tambin se conoce como cuadro de mando
balanceado, o cuadro de mando integral.
Es un sistema de soporte a las decisiones, como parte de la
inteligencia de negocio.
Es un modelo de gestin, con un soporte de informacin peridica
para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de
decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los
objetivos previamente definidos mediante indicadores de control y
otras informaciones que los soporten.
Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y
alinear a las personas a la ejecucin de esta.

Balanced scorecard

Sugiere que veamos

a la organizacin
desde 4
perspectivas, cada
una de las cuales
debe responder a
una pregunta
determinada.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Como nos ven los
Accionistas?

PERSPECTIVA CLIENTES
Cmo nos ven nuestros
clientes?

Balanced
Scorecard

PERSPECTIVA DE
PROCESOS
En que debemos
sobresalir?

PERSPECTIVA DEL
DESARROLLO DE LAS
PERSONAS Y EL
APRENDIZAJE

Podemos seguir
mejorando y creando
valor?

Balanced scorecard
Traduce Visin, Misin
y Objetivos en
Indicadores de
Medicin del
desempeo de la
organizacin.

Visin
Misin

Objetivos Estratgicos
Balanced
Scorecard

Indicadores de
Medicin

Misin
Por qu existimos?
Valores
Qu es importante para nosotros?
Visin
Qu queremos ser?
Estrategia
Nuestro plan de juego
Balanced Scorecard
Traduce, alnea y focaliza
Iniciativas Estratgicas
Priorizar las acciones necesarias para el xito
Gestin de Calidad Total
Mejora de procesos internos
Empowerment/ Objetivos personales
Motivar al personal

RESULTADOS ESPERADOS
Stakeholders
satisfehos

Clientes
Encantados

Procesos
Efectivos

Empleados
Motivados y
preparados

Indicadores
Principios de los indicadores
Que sea medible numricamente y susceptible de representacin
grfica.
Que su obtencin sea precisa y fiable.
Que la subjetividad en su obtencin sea mnima.
Que mida directa o indirectamente la evolucin de un factor.
Que sea sensible, esto es, vare de forma apreciable.
Que tenga asociado un nivel de responsabilidad.
Que sea til, que permita poner en marcha acciones correctivas
en caso de desviacin sobre el objetivo.
Que sea rentable, que compense el esfuerzo de obtenerlo.
Que sea entendido por el personal que lo aplica.
Que sea presentado de manera comprensible para facilitar el anlisis.

Modelo para crear valor

Misin (Perspectiva de
Cliente

Perspectiva Financiera

cmo logramos impacto

social en nuestros
beneficiarios/ciudadanos?

Si tenemos xito cmo nos

vern nuestros accionistas?

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Apoyo

Para alcanzar nuestra visin

cmo nos deben ver
nuestros clientes?

cmo atraemos recursos y

autorizacin para lograr
nuestra misin?
Procesos (Capacidad
Operacional)

Perspectiva Procesos
Internos
Para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas en
qu procesos debemos ser
excelentes?
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
cmo alineamos nuestros
activos intangibles para
mejorar los procesos
crticos?

cmo alineamos nuestros

activos intangibles para mejorar
los procesos crticos?

CAPACIDAD

Aprendizaje y Crecimiento
cmo alineamos nuestros
activos intangibles para mejorar
los procesos crticos?
Perspectiva Financiera
cmo debemos gestionar y
ubicar nuestros recursos para
maximizar el impacto social?

Mapa estratgico e indicadores

Tema estratgico: Eficiencia
Operacional
Ganancia

Financiera

Aumentar ingresos

Clientes

Menos aviones

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Rpida
rotacin en
tierra

Tiempo en tierra
Despegue a
tiempo

30 minutos
90%

Mejora
continua para
disminuir
tiempos

Metas: Nivel de Programas de

desempeo o accin claves
tasa de mejora para alcanzar
requerida
las metas

Mejores precios

Interna

Aprendizaje

Indicadores:
Cmo se
monitorea el
xito o el
fracaso (
desempeo)
respecto a los
objetivos.

Atraer y retener
ms clientes

Servicio a la hora

(Procesos)

Objetivo
estratgicos:
Qu intenta
conseguir la
estrategia

Rpida rotacin
en tierra

Alineamiento de
tripulacin
en tierra

Ejemplos
Caso Sepsa
La empresa Sepsa, es lder de los servicios de seguridad
en Cuba. Cuenta con la ms amplia cartera de servicios entre
las empresas del sector, y sus once mil trabajadores estn
siempre a la escucha para satisfacer las necesidades de
seguridad integral de sus clientes en toda la isla.
En el ao 2004, y a la vista de las estrategias adoptadas por
otras empresas de su entorno, decidi poner en marcha el
desarrollo de un CMI que le ayudara a afianzarse en su
posicin.
En la fase de diseo consideraron necesarios 8 objetivos
estratgicos, de los que se extrajeron una serie de iniciativas
a aplicar:

Ejemplos

Ejemplos

Ejemplos

Ejemplos

49

Ejemplos

50

Ejemplos

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Organizaciones sin fines de lucro

Ciudad de Charlotte
Misin
La misin de la Ciudad de Charlotte es asegurar la entrega
de un servicio pblico de calidad que promueva la seguridad,
salud y calidad de vida de sus ciudadanos.

Visin
Seremos socios con los ciudadanos y las empresas para
hacer de esta comunidad un lugar elegido para vivir, trabajar
y entretenerse.

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Organizaciones sin fines de lucro

En este caso, el balanced scorecard debe traducir la misin de la
ciudad y la estrategia en objetivos tangibles y medibles.
Hacer foco en pocos indicadores pero con mayor significancia.
Orientacin a los resultados.
Bases de responsabilidad para los ciudadanos.
Cinco temas estratgicos:

Seguridad de la Comunidad
Transporte
Ciudad dentro de una ciudad
Reestructuracin gubernamental
Desarrollo econmico

53

Empresas sin fines de Lucro

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EJEMPLO DE APLICACIN A MYPE

San Martn es una empresa dedicada a la fabricacin y
comercializacin de muebles de madera a nivel nacional.
Considerando que la empresa se encuentra en una etapa
de crecimiento, el Balanced Scorecard puede considerar
objetivos financieros como: (1) cumplir con la meta de
ingresos y (2) mantener costos de acuerdo a presupuestos
planificados. Aqu parte la relacin causa-efecto requerida
para cumplir con estos objetivos y as poder enlazar las
cuatro perspectivas para obtener el resultado esperado. En la
siguiente tabla se presenta el BSC sugerido para la empresa
San Martn, considerando las cuatro perspectivas y los
objetivos para cada uno.