2014

Manual de Liderazgo Unidad 1

Contenidos Declarativos

CRDITOS

Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (autor)

Doctor en Ciencias de la Educacin c/m en Evaluacin y
Acreditacin; Magster en Ciencias de la Educacin c/m en
Administracin y Gestin Educacional; Magster en Ciencias de la
Educacin c/m en Currculum y Evaluacin; Licenciado en
Educacin; Profesor de Estado en Ingls; Diplomado en Aprendizaje
Profundo; Diplomado en Liderazgo Educacional; Diplomado en
Liderazgo para el Trabajo en Equipo, Especialista CALL (ComputerAssisted Language Learning). Cuenta con pasantas en Edusot,
Israel y Zhejiang Gongshang University (ZJSU), China.
Lic. Mg. Sol Amador (revisora)
Licenciada en Humanidades c/m en Lengua y Literatura Hispnica;
Magster Interdisciplinario en Estudios Humansticos; Diplomada
en Docencia Universitaria.

Manual instruccional - Unidad Temtica 1,

elaborado para la Universidad de
Aconcagua en el marco de la micro
implementacin de la habilidad laboral de
Liderazgo, ao 2014.

ndice de contenidos
Pgs.
Descripcin del manual ............................................................................................ 3
Unidad temtica 1. Concepto de liderazgo ............................................................... 4
- Qu es el liderazgo? .................................................................................................. 5
- Diferencia entre autoridad, poder y liderazgo ........................................................... 11
- Caractersticas bsicas del lder .................................................................................. 14
- Habilidades bsicas del lder ....................................................................................... 17
- Estilos de liderazgo ..................................................................................................... 20
Referencias bibliogrficas ......................................................................................... 24

Descripcin del Manual

El

presente Manual entrega un conjunto de

contenidos declarativos, expuestos de manera
simple y amena, que te ayudarn a comprender
mejor el concepto de Liderazgo.
Con las altas exigencias del mundo actual, casi
todo el que es alguien o quiere ser alguien
ha iniciado su camino hacia el liderazgo. Pero,
para liderar a otros, primero tenemos que
aprender a liderarnos nosotros mismos.
Como punto de partida, conviene aprender de
los dems, es decir, es preciso seguir a alguien,
de quien aprender y cuya experiencia nos ayude
a emprender nuestro propio rumbo. Este proceso es largo, y mientras antes lo inicies,
mucho mejor.
En este contexto, de mucha bsqueda, anlisis, toma de decisiones y reflexin se inscribe
este curso sobre Liderazgo, que esperamos puedas aprovechar al mximo para as mejorar
tu perfil de egreso, como profesional competente, no slo en tus destrezas tcnicas, sino
tambin en tus habilidades blandas, tan requeridas actualmente en el mercado laboral.
Cmo buen hbito de estudio, podrs enriquecer tu aprendizaje de liderazgo con las
lecturas complementarias que iremos entregndote y con otras que, por iniciativa propia,
puedas conseguir. Pero, lo ms importante es que todo lo que aprendas con nosotros lo
pongas en prctica inmediata.

Carpe diem!

Unidad Temtica
Concepto de
liderazgo

1
En esta unidad trabajaremos en torno al
concepto de liderazgo, desde un enfoque
terico, pero que llevaremos a la prctica con
diversas actividades de aula.
En esta unidad abordaremos los siguientes
temas:
Concepto de liderazgo
Diferencia entre poder, autoridad y
liderazgo
Caractersticas bsicas del lder
Habilidades bsicas del lder
Estilos de liderazgo

Tema 1.1 Qu es el liderazgo?

La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder.
Warren Bennis

Hay muchas definiciones de liderazgo, y

probablemente habr muchas ms, pues se trata
de un trmino en plena evolucin. Por ejemplo, un
lder podra definido como el presidente de una
compaa, o como el empleado nmero uno que
llev a que su equipo hacia el xito. As, un lder
podra liderar a travs de la autoridad y el poder,
que oficialmente se le entregan en una
organizacin. Sin embargo, los grandes lderes
influyen por inspiracin, persuasin y conexiones personales. Es ms, no es necesario tener
una posicin de poder (alto ejecutivo, presidente, etc.) para ser lder (Roebuck, 2000).
Entonces, podemos decir que el liderazgo, visto como desarrollo o evento, es el proceso
mediante el cual Alguien logra que suceda un cambio importante. En esta definicin
identificamos las siguientes palabras claves.

Cualquier persona
puede ejercer este
rol en determinadas
circunstancias.

Alguien

Debe ocurrir un
resultado eficaz.

logra que suceda

El cambio
resultante debe
ser importante
para los dems.

un cambio

Por tanto, el liderazgo es una accin que abarca sentimientos, intereses, aspiraciones,
valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Es fcil advertir que las habilidades
que ha de presentar el lder son muchas y variadas.
Por otra parte, casi todos hemos estado a cargo de un grupo de personas en algn
momento, bien sea como parte de nuestras funciones cotidianas o por periodos especficos
u ocasiones especiales. Lo que es seguro es que todos hemos tenido que colaborar alguna
vez con un jefe, un supervisor o un coordinador. Y algunos hemos sentido la diferencia entre
trabajar con alguien que sentimos como lder y otro que vemos con un jefe.
Como vemos, el lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. En trminos
simples, es la persona que es distinta a los otros, que se impone o sobresale en algn
mbito, y cuya opinin es valorada, dentro de un grupo, ya sea equipo deportivo, curso
universitario, departamento de una organizacin, etc.
5

As, el liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que ocupemos. El lder, sin
disponer necesariamente de un cargo, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin de
un grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"
que ejerce sobre el resto del equipo.
Entonces, podemos decir que el liderazgo es cierta influencia diferencial, que supera el mero
uso de la posicin y que constituye a quien lo ejerce en sujeto diferenciado, pues es capaz
de sobresalir y lograr despertar la motivacin en los dems.
Lo anterior supone que para ser lder hay que tener un algo ms que los otros: carisma,
personalidad, conocimientos especializados, etc., que influyan y sean considerados ms que
los dems.
Ahora bien, desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada
combinacin entre inteligencia y emocin. No hay duda sobre la importancia del
pensamiento analtico y de la claridad conceptual. Sin embargo, la capacidad intelectual,
por s sola, no nos hace lderes; muy por el contrario, debemos animar a los dems, creando
un clima de cooperacin y confianza que solo es posible mediante la inteligencia
emocional.
Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que esperan de
nosotros. Y esto funciona tanto en positivo como en negativo. Por ejemplo, si recibimos
mensajes de refuerzos positivos, tales como, T puedes, Lo ests haciendo muy bien,
Has tomado una decisin correcta, Carpe diem!, xito, etc., nos motivaremos y
haremos todo lo posible para as no defraudar dichas expectativas e incluso superarlas.
Pero, si recibimos mensajes negativos, tales como, Eso es incorrecto, Qu espanto!, As,
no vas a llegar a ninguna parte, etc., nos sentiremos mal, e incluso heridos.
Si reflexionamos sobre las anteriores situaciones, podemos darnos cuenta de la importancia
que tiene el saber controlar nuestras emociones para crecer como personas equilibradas y
conectarnos con las fortalezas y talentos de los dems. Es lo que Goleman (2010) llama
inteligencia emocional y que la define como:
Conjunto de habilidades, tales como ser capaz de motivar y persistir frente a las
decepciones, controlar los impulsos, regular el humor y evitar que las dificultades
disminuyan nuestra capacidad de pensar, mostrar empata y abrigar esperanzas.

Temas a investigar
Busca, al menos, tres citas clebres sobre liderazgo.
Profundiza en el concepto de inteligencia emocional.

El lder nace o se hace?

Esta es una pregunta que normalmente surge, cuando hablamos de
liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con
capacidades innatas mientras que hay otros que se van desarrollando
con mucha disciplina. Por cierto, las habilidades innatas favorecen el
desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la
formacin que vamos adquiriendo y la experiencia que hemos
acumulado.
Por tanto, concordamos con la idea de que el liderazgo, al igual que todas las capacidades,
se puede desarrollar con preparacin y prctica (Roebuck, 2000, p. 20). Efectivamente, el
lder debe prepararse. Por ejemplo, hay tcnicas de liderazgo, tales como autocoaching,
conduccin de equipos, toma de decisiones, comunicacin, etc., que el lder debe conocer
y dominar. Adems, no est dems indagar sobre el concepto, buscar referentes
espirituales, organizacionales, e incluso disciplinares. Tambin es una buena idea asistir a
seminarios y practicar la lectura sobre la materia.
Pero, por sobre todo, es clave que el lder armonice su vida personal, laboral, familiar y
social. Al respecto,
Cmo est tu vida personal?
Te est yendo bien en tus estudios y en el trabajo, si lo tienes?
Cmo te llevas con tus padres, hermanos y amigos?
Dejas algn tiempo para distraerte?
Participas en algn grupo de servicio a la comunidad?
El mensaje de fondo es armonizar las diferentes facetas de la vida, prestndole la debida
atencin a cada una de ellas. Si estamos en el trabajo, no debemos distraernos con temas
familiares y si estamos con la familia, que sea tiempo de calidad. Como ves, son acciones
simples que todos podemos hacer y que producen, a la larga, excelentes resultados y,
adems, nos hacen ser mejores personas.
Algunos mensajes que podran ayudarte:

Es clave que te renueves: En procesos de mejora, despide al 10%

de aquello que no te guste de ti o que no rinda, y recompensa al
20% mejor.
Destaca la sinceridad. No mientas, asume tu ignorancia y los
errores, pues te ennoblecern.
Trabaja tus valores, pues te harn mejor persona y profesional.
Armoniza todas las facetas de tu vida. Slo as logrars el tan
ansiado equilibrio.
7

Elogios y crticas en el lder

Claramente, el lder elogia y critica. Muchos jefes critican
con gran facilidad, pero escatiman los elogios (Goleman,
2011). Sin embargo, debemos lograr un equilibrio entre las
crticas y los elogios que hacemos para as mejorar como
personas y profesionales. Esto significa simplemente que,
adems de sealar las cosas que alguien podra mejorar, la
crtica debe equilibrarse con comentarios positivos. Trata
siempre de hablar en positivo. Al respecto, un estudio
realizado hace varios aos por la Escuela de Negocios de la
Universidad de Michigan, en Estados Unidos, compar el
desempeo de varios equipos segn la frecuencia de
elogios y crticas que reciban. Como resultado, los equipos con mejor desempeo utilizaban
aproximadamente seis veces ms comentarios positivos por cada comentario negativo. Los
equipos con peor rendimiento utilizaban, en promedio, tres comentarios negativos por
cada comentario positivo.
En Chile, muchos acostumbran a criticar, enmascarando en el mensaje un supuesto aporte
a la mejora. Sin embargo, si analizamos el trasfondo de la crtica, es probable que no nos
encontremos con una propuesta de mejora, sino simplemente con una crtica destructiva.
Los lderes hacen exactamente lo contrario. Ah tienes una muy buena seal para evaluar si
la persona que tienes al frente realmente desea ayudarte.
An ms, tambin en nuestro pas estamos dbiles en los elogios. Atrvete a elogiar: te
sentirs bien t y el otro. Los lderes tienden a elogiar a sus seguidores, pues el elogio
constituye un poderoso motor de enseanza. Normalmente, elogian en pblico, si
corresponde, critican en privado.

Temas a investigar
Indaga en el liderazgo de dos lderes espirituales y dos lderes
organizacionales.
Investiga brevemente en torno al desarrollo del liderazgo en la
historia.

Tcticas de influencia en el lder organizacional

Al revisar la teora del liderazgo, nos encontramos que el proceso de influencia que el lder
ejerce en sus seguidores responde tambin a ciertas estrategias. Al respecto, se han
identificado algunas tcticas que los lderes utilizan para influir positivamente en los dems
y as lograr el bienestar comn. Las tcticas son:
Tctica
Persuasin racional

Exhortacin

Congraciamiento

Solicitud personal
Coalicin

Legitimacin

Presin

Descripcin
El lder presenta argumentos lgicos con evidencia objetiva para
convencer al seguidor de que el comportamiento dar como resultado
el logro de los objetivos.
El lder intenta despertar el entusiasmo del seguidor mediante la
interiorizacin para que logre el objetivo, apelando a los valores,
intereses y aspiraciones de sus seguidores, con lo cual estimula sus
emociones y entusiasmo.
Es la posicin en la que el lder se muestra amigable y elogia a sus
seguidores para as propiciar en ellos un buen estado anmico, antes
de pedirles que cumplan con los objetivos. Por cierto, el lder debe ser
sincero para que tctica surta el efecto deseado.
A travs de este recurso, el lder se basa en la lealtad y amistad para
solicitar a sus seguidores que cumplan los objetivos.
Esta es una opcin mediante la cual el lder recurre a terceros para
persuadir al resto de sus seguidores. As, buscar delegar y contar con
alguien que lo apoye en el seguimiento de los objetivos propuestos.
A travs de esta estrategia, el lder se basa en su autoridad disciplinar
y/u organizacional para animar a que su equipo cumpla los objetivos
que se han trazado.
Este es uno de los ltimos recursos que utilizan los lderes
organizacionales para lograr que se cumplan con los objetivos
establecidos. Normalmente, fijar plazos, recurrir a alguna
advertencia, y registrar evidencias de desempeo, entre otras
acciones.

Dependiendo de la situacin, el lder organizacional utilizar alguna tctica de influencia o

una combinacin de ellas. En todo caso, conviene diferenciar entre:
Tcticas suaves
Persuasin racional
Exhortacin
Congraciamiento
Solicitud personal
Coalicin

Tcticas fuertes
Legitimacin
Presin

Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1. Anima a los dems a dar lo mejor s.
2. Piensa en forma positiva.
3. Aprende a elogiar las buenas acciones.
4. Si crticas, hazlo siempre de manera constructiva y propositiva.
5. Busca a algunos lderes que te inspiren espiritual y profesionalmente.
6. Revisa las tcticas de influencia presentadas en esta unidad.

10

Tema 1.2 Diferencia entre autoridad, poder y liderazgo

"El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad".
Warren Bennis

Alguna vez has observado a dos individuos de

igual posicin, rango y autoridad en una
organizacin?
Uno parece lograr todo, de manera exitosa y
fcilmente, mientras el otro parece que siempre
estar bajo presin, con alguna crisis y no pasndolo
muy bien. Los verdaderos lderes en una organizacin son fciles de reconocer. Son los que
siempre alcanzan sus objetivos, con mucha facilidad. La clave es su habilidad para hacer que
los otros den lo mejor s mismos. El lder efectivo es quien transforma una tarea difcil en
una fcil. Un lder inefectivo es aquel hace que una tarea simple se vea difcil. Este fenmeno
ocurre en todos los niveles de una organizacin.
Como se darn cuenta, si mejoremos nuestra comprensin de estos dos conceptos
desarrollaremos un estilo de liderazgo personal ms efectivo y, de paso, ayudaremos a otros
a ser mejores lderes. Los conceptos de autoridad y poder se han empleado indistintamente
a travs de los aos. Sin embargo, ambos conceptos son muy distintos. Si los
comprendemos bien podemos desarrollar mejores habilidades de liderazgo, en cualquier
grupo humano en el cual nos corresponda participar. En este contexto, presta atencin a
las siguientes definiciones:
Poder: Habilidad o capacidad de actuar de manera de influenciar en el comportamiento
de otros.
Autoridad: Poder conferido para ejecutar un servicio.
As, el poder es la fuerza que influye en la autoridad y en el liderazgo y puede ser formal o
informal: El poder formal viene dado con la posicin, mientras que el poder informal
emerge de los atributos personales, y tambin de la autoridad informal. Por tanto, la
autoridad y el poder informales son imprescindibles para ganar poder y autoridad formales.
Por su parte, la autoridad se expresa en el poder conferido para ejecutar un servicio. En
este sentido, puede darse y quitarse. Es parte de un intercambio. En cierto sentido, las
relaciones de autoridad son conscientes y voluntarias. A diferencia de las relaciones de
dominancia, que se basan en la coercin, la autoridad entrega direccin, proteccin y orden
Por su parte, Heifetz (2001) define la autoridad como el poder otorgado para ofrecer un
servicio. Si analizamos esta definicin, tenemos dos hechos:

11

Primero, la autoridad se nos da, pero tambin se nos puede quitar.

Segundo, la autoridad se nos confiere en razn de un intercambio (servicio). Esto
implica que si no satisfacemos ese intercambio, perderemos la autoridad
conferida.

Como vemos, la autoridad es una necesidad en toda organizacin social. Puede observarse
en el trabajo en equipo, en los juegos de nios en el jardn y en las manadas de gorilas en el
zoolgico. Entonces, la autoridad puede ser formal o informal.
Profundizando en ambos conceptos, podemos decir que los lderes disfuncionales pueden
tener autoridad, pero lo ms probable es que tengan poco o nulo poder y, si lo tienen,
podran abusar de l, disminuyendo as cualquier potencial personal que pueda influenciar
en los dems. Cabe sealar que en las organizaciones, el abuso de poder se manifiesta en
altas tasas de rotacin de personal, ausentismo laboral y baja productividad.
Por otra parte, los lderes formales que ostentan poder y autoridad son efectivos porque
solamente usan la autoridad como el ltimo recurso para lograr los objetivos de una
organizacin. Si estos lderes crean un ambiente de confianza, permitiendo y ayudando a
otros a mantener su dignidad, su creatividad y su autonoma, sus colaborados trabajaran
furo y cumplirn los objetivos del equipo, debido que lograr satisfacer tanto sus objetivos
personales como organizacionales.
Ambos, lderes y seguidores trabajan bien si logran construir una relacin de confianza, de
cooperacin y de mutuo entendimiento.
Sin embargo, la autoridad cumple una funcin importante en el desempeo de una
organizacin y puede llegar a ser una herramienta efectiva si se la maneja de manera
juiciosa. Por tanto, los lderes debieran evitar crear situaciones en donde necesiten recurrir
a la autoridad concedida.
Por el contrario, los lderes informales (o sin cargo) pueden tener mucho poder en una
organizacin y poca o nula autoridad, pero suele convertirse en un capital humano
importante para los lderes formales, pues frecuentemente emergen con soluciones
creativas e innovadoras.
Como vemos, estas definiciones nos aclaran que la autoridad y el liderazgo no van
necesariamente de la mano: la autoridad es la facultad de mandar, coordinar y controlar a
los subordinados, inducindoles una determinada forma de actuar con el fin de que lleven
a cabo determinadas y diversas actividades. Por tanto, la autoridad est definida por la
estructura jerrquica de una empresa u organizacin.

12

Por su parte, el liderazgo no es meramente el lado informal de la autoridad y el poder, as

como la autoridad no es ninguna de ellas. El liderazgo est estrechamente ligado al
propsito, al por qu. El diferenciador crtico es: Requiere este problema un cambio de
disposicin en los valores, actitudes, o hbitos de comportamiento de la gente? Si la
respuesta es S, entonces se requiere del liderazgo. Por el contrario, si la respuesta es
No, basta con la autoridad. Claramente, ambos requieren del poder, formal o
informalmente.
En suma, podemos decir que el liderazgo es el arte de lograr que alguien haga algo que uno
quiero porque l o ella tambin lo quiere.

Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Fjate metas que puedas realizar.

Si an no has trabajado en tu misin personal, ya es hora que lo hagas.
Preprate siempre en todas las reas en las cuales deseas desarrollarte.
Acta siempre con apego a tus valores, pues as tendrs seguidores.
Observa el comportamiento de la gente asertiva e imita aquello que te guste.
Cambia aquellas actitudes o reacciones que no te gustan de ti y que podran
afectar negativamente a los dems.
7. Sigue a los lderes positivos, es decir, a aquellos que sean un aporte a tu
crecimiento y desarrollo personal.
8. Observa tu entorno y aprende a distinguir entre quienes tienen autoridad,
ostentan el poder o lideran a los dems.

Temas a investigar
Indaga sobre la diferencia de lder formal y lder natural
Profundiza en el concepto de lder efectivo

13

Tema 1.3 Caractersticas bsicas del lder

Lo que est delante de nosotros y lo que est detrs es poco importante comparado con
lo que reside en nuestro interior.
Oliver Wendell Homes

Muchas son las cualidades que definen al lder. En esta

seccin vamos a sealar aquellas que se podran
considerar bsicas, es decir, necesarias para que exista
un autntico lder. En otras palabras, la ausencia de ellas
dificultara ejercer un autntico liderazgo.
Un lder es
visionario: se adelanta a los acontecimientos mucho antes de los dems;
destacado: sobresale del equipo, ya sea por su inteligencia, espritu emprendedor y
combativo, por la claridad de sus planteamientos, etc.;
comprensivo: escucha a los dems para as comprenderles pero, sin ablandarse (de lo
contrario, sus subordinados le perderan el respeto).
activo: no slo se fija metas exigentes, sino que lucha por alcanzarlas;
resiliente: no se amilana ante las dificultades;
entusiasta: consigue entusiasmar a su equipo, con metas positivas para todos;
persuasivo: sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de
todos;
exigente: exige a los dems, pero tambin es altamente exigente consigo mismo;
honesto: se caracteriza por el valor de decir la verdad, ser decente, recatado,
razonable, justo y honrado, valores ticos fundamentales para ser un lder.
cumplidor: cumple lo que promete;
coherente: vive lo que prctica y es coherente con lo que dice hoy y maana. Por
ejemplo, si exige dedicacin, l tiene que ser el primero en demostrarlo.
carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona
carismtica (con magnetismo personal), nos encontraramos ante un lder completo.
En realidad, es muy difcil que el lder separe totalmente su vida profesional de su vida
personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se
comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. En otras palabras, el lder
suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de
comportamiento tico en todas la facetas de su vida (profesional, familiar, personal, social,
etc.).

14

De este modo, los mismos principios de actuacin que el lder aplica en el trabajo, aplicar
en su vida cotidiana. Por consiguiente, ste debe ser una persona coherente, capaz de
mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no
slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar.
En definitiva, el lder tiene tal nivel de responsabilidad y de presin, que necesita ser
optimista, persistente, dedicado y tener una gran capacidad para convencer, animar,
motivar, etc., caractersticas que tan slo una persona con una vida equilibrada podr
exhibir para as estar a la altura de las circunstancias.
El lder positivo
El lder positivo es aquel que piensa en positivo y cultiva un
clima positivo, establece una comunicacin, relaciones uy
significado positivos. Al pensar en forma positiva, fluyen
emociones agradables en nuestro cerebro, producindose
ms dopamina y serotonina, que son neuroqumicos
relacionados con el placer. En este sentido, el lder positivo
se caracteriza por evidenciar: esperanza (estado
motivacional positivo), autoeficacia (confianza en nuestras
capacidades para alcanzar nuestras metas), resiliencia
(manera positiva de abordar problemas o desafos) y optimismo (inclinacin a destacar los
aspectos favorables de cualquier accin o evento para as anticipar el mejor resultado
posible). Sin embargo, el lder positivo no ignora los eventos negativos y, de hecho,
reconoce la importancia de estos para producir resultados extraordinarios. En suma, el lder
positivo se centra en las virtudes de las personas, asumiendo que todos podemos errar,
pero acentuando la oportunidad de mejorar a partir de los errores.

Piensa en
POSITIVO!

Datos de inters: En nuestra historia, destacan como lderes

positivos, Jess, Gandhi, Juan Pablo II, y Nelson Mandela, entre
otros. Todos estos personajes tienen en comn su gran
convocatoria de masas, capacidad de convencimiento y de
persuasin. Por cierto, tambin estn los lderes negativos que
aprovechan su capacidad e inteligencia para liderar, pero hacia
aspectos negativos.

15

Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1. Realiza actividades que te permitan equilibrar los diversos micro mundos que
componen tu vida.
2. Habla siempre en positivo, pues as logrars concretar todo lo que te
propones.
3. Ten confianza en lo que haces y no te preocupes por los errores que puedas
cometer. Sin embargo, ocpate de remediar aquello que hagas tan bien.
4. Busca algn lder espiritual y/u organizacional cuyos planteamientos te
impacten positivamente y sguelo hasta que logres conocerlo bien.
5. Habla siempre con la verdad, por dura que sta sea, pues basta con mirar a un
mentiroso para descubrirlo.
6. Aprende a reconocer tus debilidades y fortalezas, superando las primeras y
mejorando las segundas.
7. Aprende a destacar en algo. A la larga, irs destacando un muchas otras cosas,
sin darte cuenta.

16

Tema 1.4 Habilidades bsicas del lder

La comunicacin se construye con relaciones confiables.
Dale Carnegie

Claramente, las habilidades bsicas de comunicar,

delegar y motivar garantizan el paso de la teora a la
prctica. Adems, refuerzan las funciones esenciales
del liderazgo que permiten conseguir los objetivos a
travs del trabajo en equipo. En consecuencia, para
ser lder es preciso dominar estas tres aptitudes
bsicas. Hagamos un breve anlisis:
a) Comunicar efectivamente: Transmitir un mensaje no debera ser nada complicado,
pero, por desgracia la principal causa de los problemas de los grupos humanos es la
mala comunicacin (Roebuck, 2000). Recordemos el proceso de comunicacin de la
siguiente manera:
T inicias el proceso:
Creas el mensaje que deseas transmitir;
Adaptas el mensaje al interlocutor;
Preparas al interlocutor para captar su atencin;
Envas el mensaje.
El interlocutor recibe el mensaje:
Lo entiende todo o slo una parte?
Escucha realmente?
Interpreta el mensaje tal cual t lo enviaste?
T compruebas que el mensaje se haya comprendido correctamente:
Haces preguntas; y
Analizas las respuestas que da el interlocutor.
b) Delegar eficazmente: Delegar es una habilidad que es algo difcil de desarrollar de
buenas a primeras. Despus de todo, la mayora de nosotros ha logrado su xito
trabajando duramente, e incluso mucho ms de lo necesario, y con gran auto-control.
En este sentido, hay que tener presente que no todo se puede delegar. Principalmente,
se delegan los trabajos de baja responsabilidad y se mantiene el control sobre aquellos
de gran responsabilidad. Una buena frmula es dedicarle el 20% de nuestro tiempo a
los trabajos de baja responsabilidad y un 80% a los de gran responsabilidad.

17

En realidad, delegar es ms que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a

otros en la responsabilidad de los resultados, y darle a alguien ms la libertad para
tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados.

Criterios para delegar: Para decidir la delegacin de responsabilidades, la

persona, a quien se faculta, debe evidenciar conocimiento y experiencia en
el mbito a delegar y, adems, estar fuertemente motivado y
comprometido con el trabajo que realiza.

c)

Motivar: La capacidad de motivar tiene que ver con satisfacer las necesidades de otros,
lo que supone conocerlos. Sin embargo, es importante recordar que no a todas las
personas les motivan las mismas cosas. Abraham Maslo, uno de los principales expertos
en la materia, explicaba que todos hacemos las cosas movidos por un fin que no es ms
que el deseo de satisfacer nuestras necesidades. La pirmide de Maslow muestra una
jerarqua de necesidades comunes.

Autorrealizacin

Creatividad, espontaneidad, falta

de prejuicios, aceptacin de
hechos, resolucin de problemas

Reconocimiento

Autorreconocimiento, confianza,
respeto, xito

Afiliacin

Seguridad

Fisiologa

Amistad, afecto, amor

Seguridad fsica, familiar, moral,

de empleo, de recursos, de salud,
de privacidad
Respiracin, alimentacin,
descanso, techo, sexo,
homeostasis

Entonces, el conocer la pirmide de Maslow nos permite hacer simples gestos que podran
motivar a las personas con quienes nos juntamos o trabajamos. Pero, no hay que olvidar
que si logramos satisfacer alguna necesidad, prontamente buscaremos satisfacer otras. Por
tanto, debemos ser mesurados a la hora de ayudar a otros a satisfacer sus necesidades.

18

Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
Comunicar efectivamente:
1. Habla despacio.
2. Atrvete a usar frases cortas.
3. Juega con las pausas.
4. Elije un tono de voz adecuado.
5. Mira a tu interlocutor.
6. Controla tus posturas y gestos.
7. Procura sonrer mientras hablas.
Delegar efectivamente:
1. Selecciona a alguien de tu equipo para que colabore contigo.
2. Dale informacin suficiente.
3. Delega una actividad completa a una persona y dale toda la responsabilidad.
4. Enfcate en los resultados, no en el proceso.
5. Delega a travs del dilogo (no hables t todo el tiempo).
6. Establece plazos lmite.
7. Establece fechas para revisin.
8. Ofrece retroalimentacin positiva y constructiva.
9. No permitas que te releguen el trabajo.
Motivar efectivamente:
1. Acta como modelo para inspirar a los dems.
2. Agradece a las personas con quienes trabajas.
3. Proporciona feedback.
4. Fomenta la autonoma.
5. Establece alianzas.
6. Celebra los xitos.

19

Tema 1.5 Estilos de liderazgo

No necesitas tener un cargo, ser poderoso, o ser influyente para liderar. Solo tienes
que estar conectado y comprometido.
Seth Godin

Los grandes lderes nos hacen siempre avanzar. Encienden

nuestra pasin y despiertan lo mejor que llevamos dentro
(Goleman, 2011). Sin embargo, en la teora del liderazgo,
se identifican algunos estilos clsicos, que no siempre
responden a este ideal de lder y que, en la prctica, son los
que se observan en las organizaciones productivas y
educativas de hoy.
A continuacin, compartimos con ustedes una clasificacin de liderazgo elaborada
con ideas recogidas de ChanggingMinds.org, uno de los sitios ms grandes del
mundo en aspectos relacionados con el cambio. Esta es la clasificacin:
1. Liderazgo autocrtico
En este estilo, la persona a cargo tiene la autoridad y control total de la toma de
decisiones. Debido a su posicin y las responsabilidades del trabajo, estos lderes no
slo controlan los esfuerzos del equipo, sino que los monitorean bajo un fuerte
escrutinio. Este estilo se usa cuando las situaciones requieren alto control. Tambin
se aplica en proyectos nuevos, cuando los equipos no tienen experiencia y estn
aprendiendo.
2. Liderazgo burocrtico
Este estilo de liderazgo se basa en reglas fijas, bajo la jerarqua de autoridad, donde
se toman decisiones a puertas cerradas y los dems deben cumplirlas. Los lderes
burocrticos necesitan contar con experticia tcnica para manejar tareas de gestin,
de manera eficiente y efectiva. Es el tpico liderazgo que nos obliga a solicitar
permisos para todo lo que hacemos. Es un estilo de liderazgo que mejor se aplica en
organizaciones donde se corren serios riesgos, tales como las situaciones que
podran ocurrir en una planta de energa nuclear, en un retn policial, o en una
institucin financiera.

20

3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos
al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms
en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los
ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico
Este estilo de liderazgo, el lder toma decisiones en conjunto con los otros miembros
del equipo. Este estilo se aplica en ambientes laborales que experimentan constantes
cambios, por lo que toda idea que contribuya al mejoramiento es importante. El lder
democrtico facilita la conversacin, abre espacios para la discusin, estimula a la
gente a compartir sus ideas, para luego sintetizar toda la informacin disponible y
tomar le mejor decisin posible.
5. Liderazgo Laissez-faire (djalo ser)
Se trata de un liderazgo no autoritario y es utilizada por lderes que dejan que sus
miembros de equipo trabajen solos. Puede ser efectivo siempre y cuando los
miembros de un equipo tienen un alto rendimiento, son altamente calificados, tienen
mucha experiencia e iniciativa propia, y se comunican horizontalmente unos a otros.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica, la mayora de los lderes
combinan el liderazgo orientado a las personas y el liderazgo orientado a los
resultados.

21

7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder sin cargo, que no est reconocido formalmente en la
estructura organizacional. Se trata de aquellas personas, en cualquier nivel de una
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una
forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de
toma de decisiones. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.
8. Liderazgo orientado a los resultados
Los lderes altamente orientados a los resultados se focalizan solo en que el trabajo
se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar
y controlar. Pero no tienen la capacidad de pensar mucho en el bienestar de sus
equipos. Por tanto, tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo, conocido tambin como liderazgo administrativo, se focaliza
en el rol de supervisin, organizacin y rendimiento del equipo. La transaccin es el
pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El
lder tiene derecho a castigar o amonestar a quien considere que su trabajo no est
como l desea. En realidad, no es un verdadero estilo de liderazgo, pues el foco no
ests en las personas.
10. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente,
y le transmiten su entusiasmo. A su vez estos lderes instalan en visin, una forma de
trabajo que puede transformarse en una experiencia enriquecedora, gratificante y
motivadora. Para crear seguidores, el lder transformacional tiene que ser muy
cuidados en crear confianza y su integridad personal es clave para influir en los
dems.

22

Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Acta siempre en forma natural.

Orienta tus acciones no slo al bienestar propio sino al de los dems.
Esfurzate en todo lo que haces. Sin esfuerzo no hay ganancias.
Acepta que siempre sers mejor o peor que otro. No podemos ser buenos en
todo.
Analiza bien cada situacin antes de tomar cualquier decisin.
Reflexiona sobre todo lo que haces, pues la reflexin nos hace mejores
personas y profesionales.

Temas a investigar
Indaga en torno al concepto de toma de decisiones.
Averigua ms sobre cmo motivar a otros.
Profundiza en el concepto de reflexin (un buen referente es
Donald Schn).

23

REFERENCIAS BLIOGRFICAS
Goleman, D. (2010). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires:
Liberdplex, S.L.U.
Goleman, D. (2011). Inteligencia emocional. Por que es ms importante que el
cociente intelectual. Chile: C y C Impresores.
Heifetz, R. (2001). Liderazgo sin respuestas fciles. Propuestas para un nuevo
liderazgo social en tiempos difciles. Barcelona: Paids.
Roebuck, Ch. (2000). Liderazgo. Un manual prctico para pensar y trabajar con
inteligencia. Barcelona: Leopolo Blume.

24