INSTITUCION UNIVERSITARIA

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATEGIGO II

ENTREGA FINAL PROYECTO GRUPAL

LYDIS ASTRID CORREA ZARANTE

Cdigo: 1311981935
CONY VARON GARCIA
Cdigo: 1211600301
ANDREA DEL PILAR MARIN BERMUDEZ
Cdigo: 1221910039
VICTORIA KATERINE ZULETA RAVE
Cdigo: 1311981840
VILMA CECILIA PARADA GUZMAN
Cdigo: 1221609001
Docente: Olga Stella Zambrano
22 de Junio de 2015

PROCESO ESTRATEGIGO II

TABLA DE CONTENIDO

1. Resumen
2. Introduccin
3. Justificacin
4. Objetivos
5. Informacin de la empresa
6. Breve historia de Prever S.A
7. Misin
8. Visin
9. Objetivos corporativos
10. Tipo de estructura
11. Cadena de valor, actividades primarias y de apoyo
12. Tipo de configuracin
13. Informacin de personal
14. Organigrama
15. Aplicacin de las tics
16. Finanzas de la empresa
17. Cambio organizacional
18. Estrategia
19. Recomendaciones
20. Conclusiones
21. Bibliografa

PROCESO ESTRATEGIGO II

1. RESUMEN
El siguiente trabajo tuvo como propsito analizar e identificar los diferentes factores y
procesos estratgicos que desarrolla la empresa PREVER S.A, para dar cumplimiento a
este objetivo se plante una investigacin cualitativa con un anlisis descriptivo atreves de
consultas y tcnicas de recoleccin de informacin.
PREVER S.A es una empresa con un alto grado de experiencia en el cual se desarrollan y
se prestan servicios para acompaar a las personas en sus momentos ms difciles, como lo
es la prdida de un ser querido, atreves del acompaamiento y brindando siempre el mejor
servicio. Se plante una estrategia de marketing que pretende aumentar el nivel de ventas y
por supuesto la confiabilidad de sus clientes. Esta estrategia permite transmitir las ventajas
de sus productos o servicios de forma directa, diferencindose de su competencia.
Terminando este informe con el respectivo anlisis e interpretacin de los resultados de la
investigacin realizada se ha llegado a una serie de conclusiones y recomendaciones
encaminadas a la solucin y mejoramiento de la empresa donde fue posible realizar este
proyecto.

PROCESO ESTRATEGIGO II

2. INTRODUCCIN
En ste trabajo desarrollaremos de manera prctica los principales temas vistos hasta ahora
en el mdulo de PROCESOS ESTRATEGICOS II, en el cual tomamos como herramienta
de desarrollo y trabajo la informacin correspondiente a la empresa PREVER S.A. como:
Resea histrica, informacin de ndole general, Misin, Visin, Objetivos Corporativos,
Cadena de Valor, Estructura y configuracin a la cual se acoge la empresa.
Es importante tener unos objetivos claros y perfectamente alineados para que a la hora de
enfrentar las situaciones adversas o a la hora de aprovechar oportunidades, la empresa salga
airosa y triunfante buscando que la Empresa sea ms efectiva y eficaz.
PREVER S.A es una Empresa que brinda tranquilidad en los momentos difciles, atencin
oportuna digna y respetuosa, para prestar sus servicios con altos estndares de calidad,
adems es una empresa que se destaca por el crecimiento empresarial que ha tenido en los
ltimos aos, colocndola como una de las compaas ms destacadas a nivel nacional
dentro del grupo de las empresas prestadoras de servicios, sumado a que contamos con fcil
acceso a la informacin de la misma.

PROCESO ESTRATEGIGO II

3. JUSTIFICACION
El presente proyecto se realiza de una manera analtica para desarrollar los temas vistos en
el mdulo de proceso estratgico I y II, mediante el desarrollo de un ejercicio para la
comprensin de la conformacin y desarrollo de la cadena de valor de las empresas y su
clasificacin segn su tipo y actividad comercial tomando como referencia una empresa
real que actualmente se encuentra en funcionamiento (PREVER S.A.)
Se busca profundizar en los temas vistos con el fin de presentar una propuesta estratgica
de acuerdo con el diagnostico obtenido durante la fase de desarrollo del proyecto.

PROCESO ESTRATEGIGO II

4. OBJETIVOS
Desarrollar y analizar los temas vistos en el mdulo de Procesos Estratgicos I y II.
Comprender, de manera prctica los estudios y aportes que nos brinda el Mdulo de
Procesos Estratgicos mediante la aplicacin a una Empresa del sector real que se
encuentra en funcionamiento.
Identificar las Actividades que forman parte de la Cadena de Valor, como stas
juegan un papel importante en el desarrollo y xito de la Empresa.
Analizar los elementos como las necesidades, las oportunidades y riesgos a que se
enfrenta la empresa teniendo en cuenta tanto la realidad interna de la empresa como
la externa.
Conocer sus competidores, proveedores y entorno tanto econmico como poltico.
Para lo cual se requiere establecer estrategias y Polticas de la Empresa.

PROCESO ESTRATEGIGO II

5. PREVER S.A
FECHA DE CONSTITUCIN: Septiembre 6 de 1972, escritura pblica # 2.018
RAZN SOCIAL: Prever S.A
OBJETO SOCIAL: promocin, construccin, organizacin, administracin y manejo de
jardines cementerios y entidades o establecimientos que desarrollen objetivos similares o
complementarios en el territorio nacional y en el exterior.
NMERO DE TRABAJADORES: 122 empleados en la gerencia, 35 lderes y 466
asesores comerciales a nivel nacional para un total de 623
SECTOR INDUSTRIAL
PREVER S.A se encuentra en el sector terciario o de servicios, ya que incluye aquellas
actividades que no implican la produccin de bienes materiales. Las empresas del sector
terciario, de este modo, se dedican a la satisfaccin de diferentes necesidades de las
personas.
Suele decirse que el sector terciario se dedicada a la organizacin y la distribucin de lo que
producen los otros dos sectores: el sector primario centrado en la extraccin directa de los
recursos naturales y el sector secundario orientado a la transformacin de los recursos
naturales a travs de procesos industriales.

6. BREVE RESEA HISTRICA

6

PROCESO ESTRATEGIGO II

Prever es una Compaa de Previsin especializada en Previsin Exequial, con ms de 41

aos de experiencia, que soluciona con anticipacin y en forma inmediata, aquellos
momentos difciles que se presentan cuando alguien fallece.En Medelln, en el ao de 1972
nace PREVER S.A como el Parque Cementerio Jardines Montesacro. Posteriormente, para
atender los servicios exequiales, la Organizacin crea la Casa de Funerales La Piedad y a
ella le siguieron, las Salas de Velacin Capillas de San Juan y el Parque Cementerio
Jardines de la Fe.
Por su parte, JARDINES DE LA ESPERANZA S.A nace en Manizales en diciembre de
1971. Para dar trmite a este proyecto, se compran los terrenos en inmediaciones al
aeropuerto La Nubia y se da inicio a las obras para construir un Parque Cementerio de
carcter universal, ecumnico, instalando all mismo las oficinas de Administracin. Hacia
el ao 1.986, la Junta Directiva de Socios resuelve transformar la organizacin en Sociedad
Annima, JARDINES DE LA ESPERANZA S.A. y se adquieren los terrenos del hoy
Jardn Crematorio, en el kilmetro 3 va a Bogot carretera Panamericana.
Jardines de la Esperanza SA extiende su operacin al Eje Cafetero a travs de la fundacin
de Casa de Funerales La Piedad en la ciudad de Pereira hace ms de 20 aos. En diciembre
de 2007, en la ciudad de Armenia, se abre la Casa de Funerales La Esperanza y el Centro
Memorial La Esperanza con servicio de cremacin

7. MISIN

PROCESO ESTRATEGIGO II

Innovamos para brindar tranquilidad en momentos difciles, contamos con el conocimiento

de nuestros clientes y el respaldo de una amplia red prestadora de servicios, personal
calificado, infraestructura tecnolgica y procesos amigables. Generamos valor econmico a
los accionistas, confianza y seguridad a clientes. Proveedores, colaboradores y comunidad
contribuyendo a la comunidad.
8. VISIN
En el 2018 seremos la empresa de previsin de mayor crecimiento y presencia nacional con
participacin internacional.
9. OBJETIVOS CORPORATIVOS
Brindar una atencin oportuna, digna y respetuosa para prestar servicios con altos
estndares de calidad, enfocados en ofrecer un acompaamiento integral en la prdida de un
ser querido.
Valores Corporativos

Innovacin
Respeto
Responsabilidad
Solidaridad
10. TIPO DE ESTRUCTURA

PREVER S.A presenta una estructura de tipo geogrfica por que agrupa representantes de
cada departamento funcional en unidades formadas para servir un mercado o regin
especifico. La comunicacin entre representantes de las diferentes funciones empresariales
es mucho ms personal en la estructura organizacional geogrfica. En vez de tener que
establecer relaciones de trabajo con personas al otro lado del mundo a travs de emails o
llamadas telefnicas, los empleados frecuentemente trabajan hombro con hombro con
personal de varios departamentos. La empresa implementa este tipo de estructura por que
presenta una mayor calidad en los servicios que se ofrecen a los clientes ya que estos se
sienten ms cmodos
cuando hablan con representantes locales que entienden
perfectamente su lenguaje y expresiones idiomticas

EMPR
ESA VENTAS U ACTIVOS RO
11. CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO
8

PROCESO ESTRATEGIGO II

En sus parques cementerio implementaron un bosque de vida diseado como tributo al

valor de la tierra y a la tradicin de tener inmortalizado el recuerdo de un ser querido.
Cuenta con cuatro zonas que permiten la reintegracin de las cenizas a la naturaleza
transformndolas en vida o conservndolas intactas en un sitio nico. El Bosque de Vida
cultiva la espiritualidad a travs del concepto de transformacin de energa y de vida,
combinando espacios ecolgicos y agradables con conceptos vanguardistas de
memorializacin en espacios sostenibles, as logran cuidar el medio ambiente.

Tienen visualizado el crecimiento de sus empleados, esto lo logran a travs de unos

beneficios enfocados hacia sus familias y a la preparacin individual de cada miembro de la
compaa.
Cuidan cada detalle con sus clientes pues tienen claro que el acompaamiento, un servicio
de excelente calidad y la innovacin hacen que se mantengan como lderes del mercado en
previsin exequial.
12. TIPO DE CONFIGURACIN
Teniendo en cuenta que una configuracin es un producto de combinar tres diferentes
aspectos; las partes de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus
acciones, y el diseo organizacional seleccionado Prever cuenta con una configuracin
diversificada ya que se compone de una serie de entidades u organizaciones al interior de s
misma las cuales son ms bien independientes y que se encuentran unidas por una
administracin; al interior de cada una existe una estructura propia, independiente de las
dems y autosuficiente, la empresa presta diferentes servicios como parque cementerio,
servicios excequiales, salas de velacin y capillas lo que hace necesario la creacin de
unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de servicio y en las diferentes
ciudades donde tiene presencia la compaa.
La diversificacin de la empresa se clasifica como relacionada, ya que involucra la
construccin de negocios cuyas cadenas de valor de los negocios son similares lo que
permite la colaboracin entre los negocios para crear fortalezas en cuanto a recursos y
capacidades
Al ser diversificada posee una descentralizacin horizontal limitada donde ciertos
trabajadores influyen en la toma de decisiones pero hasta cierto punto respetando la figura
jerrquica de la compaa

PROCESO ESTRATEGIGO II

13. INFORMACION DE PERSONAL DE PREVER SA

Nmero de empleados:
122 empleados en la gerencia, 35 lderes y 466 asesores comerciales a nivel nacional para
un total de 623
Nomina por Gneros:

Gerencia = 122 empleados

Hombres: 37
Mujeres: 84

Lderes = 35 empleados

Hombres: 13
Mujeres: 23

Asesores Comerciales = 466

Hombres: 141
Mujeres: 325

Experiencia mano de obra:

Tomamos para la mano de obra el nmero total de asesores comerciales y se evidencia que
de los 466 empleados hay:

0 a 3: 60%
Ms de 3 menos de 5: 30%
Ms de 5 aos: 10%

Nivel Acadmico:

Bachilleres : 90% de los asesores comerciales

Tcnicos o tecnlogos : 10% de los asesores comerciales y 80% de los lideres
Pregrado: 20% de los lideres

Posgrado: 90% de los gerentes

Maestra: 9% de los gerentes
10

PROCESO ESTRATEGIGO II

Doctorado: 1% de los gerentes

ndice de Rotacin mano de obra:

Tomamos como referencia como personal de mano de obra a los asesores comerciales,
teniendo en cuenta este nmero el ndice de rotacin para el 2014 fue de un 15%.
Costo mano de Obra sobre costo total de la compaa:
Teniendo en cuenta que el salario promedio de cada asesor haciende a $1.184.000 con
prestaciones de ley y el nmero total de asesores es de 466 el costo promedio total mes de
los asesores es de: $ 551.744.000
El costo total promedio de los asesores es de $551.744.000 equivale al 63% del costo total
de la compaa por mes.

14. ORGANIGRAMA

11

JUNTA DIRECTIVA (GRUPO

MEDELLIN)

PROCESO ESTRATEGIGO II

PRESIDENCIA
(ELEONORA
AYALA)

REPRESENTAN
TE LEGAL
SUPLENTE
(ORLANDO
SAMBRANO)

GERENCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
(ALEJANDRA
CASASBUENAS)
GERENCIA DE
MARCADEO
(JAIRO BERNAL)

DIRECION CANAL
TRADICIONAL
(ALEJANDRA
SALOM)

GERENCIA DE
PRODUCTO
(JAVIER
MARTINEZ)

GERENCIA
TICS
(ORLANDO
SAMBRANO
)

GERENCIA
FINACIERA
(NESTOR HORTUA)

DIRECTOR
COMERCIAL (ALVARO
MENDEZ)

DIRECCION
CANAL
MODERNO
(JENIFER
VANEGAS)

LIDERES DE
VENTAS
ASITENCIA
CANAL
TRADICIOANAL
(NATALIA

KEY ACCOUNT
MANAGER
CANAL
MODERNO
(FELIPE
GOMEZ)

ASESORES
COMERCIALE
S

COORDINADORA
DE TRADE15. APLICACIN DE LAS TICs
MARKETING
(ANDREA MARIN)
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PROCESO ESTRATEGIGO II

Existe una gerencia de TICS tienen su propio sistema OPEN donde se sistematizan todos
los procesos de la compaa:

rdenes de compra
Legalizaciones y anticipos para viajes
Legalizacin y solicitud de caja menor
Ventas y facturacin
Novedades de nomina
Liquidacin de nmina, vacaciones y cesantas
Seguimiento a cartera de clientes
Clientes empresariales y clientes familia

Estos son ejemplos de algunos de los procesos que se manejan en su sistema propio, pero
en general todo es controlado y aprobado por medio de este.
PREVER SA, Pensando siempre en la tranquilidad y comodidad de sus clientes, cada da
logran el crecimiento de su red de servicios con la implementacin de sistemas para
realizar sus; pagos, consultas y afiliacin. Sus programas son:

SISTEMA DE ATENCIN NACIONAL, POR LA LNEA 018000 518910:

Atencin personalizada las 24 horas del da y con la mejor calidad en el servicio y el

respeto por el ser humano y su memoria, atienden y solucionas todas las solicitudes e
inquietudes de sus clientes. Con una sola llamada a las lneas de atencin gratuita obtendr
atencin y acompaamiento inmediato.

CONSULTAS POR LA WEB GESTIONCLIENTES@SIEMPRE.COM.CO:

En convenio con SIEMPRE (Red prestadora de servicios exequiales): brindan asesora

electrnica, para informar le al usuario del portal web sobre la compaa, aparte de sus
productos o servicios, esto facilita las relaciones comerciales, as como el soporte al
cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del da, fidelizan a sus clientes,
reduciendo errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la informacin, mayor
facilidad para entrar en mercados nuevos.

PAGOS PSE EN CONVENIO CON SIEMPRE (RED PRESTADORA DE

SERVICIOS EXEQUIALES):
13

PROCESO ESTRATEGIGO II

Aprovechando la tecnologa de internet que est disponible en todos lados, en el trabajo, en

el hogar y en cualquier otro lado a travs de los dispositivos mviles, en cualquier
momento, permitindole al cliente realizar sus pagos mensuales de planes o servicios, sin
necesidad de incurrir en tiempos y mucho menos costos de desplazamiento.
El uso adecuado de las herramientas TIC que apoyen el proceso de direccionamiento
estratgico de PREVER SA; garantiza credibilidad, confianza y poder mantenerse en un
mercado cada vez ms tecnolgico o virtual, El cambio del entorno empresarial hace que
las empresas deban tener lista su planificacin estratgica para poder adaptarse y
mantenerse a estos cambios. Las empresas actuales que no involucran a las TICs
(Tecnologas de Informacin y Comunicaciones) como parte de la planificacin estratgica
difcilmente podrn llegar a ser exitosas.

16. FINANZAS DE LA EMPRESA

14

PROCESO ESTRATEGIGO II

Teniendo en cuenta que Para el BBVA EL producto que se ofrece es intangible, el insumo
principal es la venta de servicio al cliente. Uno de los retos ms importantes a lo que se
enfrenta la industria financiera es la recuperacin de los niveles de rentabilidad es una tarea
complicada sobre toda si tenemos en cuenta que los tipos de inters estn en niveles
mnimos y que las exigencias de los reguladores e inversionistas son cada vez mayores. As
pues las entidades financieras han de ser cuidadosas y apostar por aquellos negocios que
les generen mayor rendimiento posible de acuerdo con el capital invertido y con el riesgo
asumido.

Con ms de 670 mil asociados en el 2007 los fondos de empleados se

han convertido no solo en una opcin de ahorro, sino tambin en la mejor
forma para que los colombianos puedan acceder a otros servicios de
proteccin y previsin social en un solo paquete con bajos costos.

.
.

RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO (ROE) Y RENTABILIDAD DE LOS

ACTIVOS (ROA)
VENTAS

UTILIDADES

ROE

ROA

Patrimonio Adecuado y Relacin de Solvencia En el 2015 se mantuvo la

fortaleza patrimonial de BBVA Colombia, reflejndose en un incremento
interanual de 10,3% y un saldo de $3,8 billones. Esta variacin se explica por el
incremento de las reservas en $243 m.M. y el supervit en $116 m.M En
relacin al Patrimonio Tcnico, este termin en $5,2 billones, que representa un
crecimiento del 43,4% principalmente por la emisin de los bonos
subordinados en el exterior. El Patrimonio Adecuado Requerido segn las
normas colombianas de $3,4 billones y un Excedente de Patrimonio por $1,7
billones. Patrimonio Adecuado y Relacin de Solvencia (Millones de pesos) 1
Patrimonio bsico frente a los activos ponderados por nivel de riesgo Los
Activos Ponderados por Nivel de Riesgo evidencian el crecimiento de la
15

PROCESO ESTRATEGIGO II
actividad y registran un incremento del 11,6%, ubicndose en $38,4 billones.
Por su parte, el Valor en Riesgo de Mercado (VeR) aument 21,5% debido
principalmente a la volatilidad del tipo de cambio y al aumento de la tasa de
intervencin del Banco Repblica. El nivel de Solvencia de BBVA Colombia es
adecuado, superando lo requerido por el ente regulador y con una variacin
anual de 301 pb. El Patrimonio Tcnico termin en $5,2 billones, con un
crecimiento de 43,4% principalmente por la emisin de los bonos subordinados
en el exterior. 1 enero 2014 31 diciembre 2014 31 diciembre 2015 %
Patrimonio Contable 3.115.315 3.461.068 3.819.080 10,3 Patrimonio Tcnico
3.081.638 3.637.062 5.215.575 43,4 Patrimonio Adecuado Requerido
2.438.904 3.097.415 3.456.684 11,6 Excedente de Patrimonio 642.734
539.647 1.758.890 NC Activos y Contingencia Ponderados por Nivel de Riesgo
27.098.933 34.415.721 38.407.605 11,6

17. CAMBIO ORGANIZACIONAL

.
Clientes y Sociedad La relevancia de los temas para clientes y sociedad puede
representarse a modo de resumen en una pirmide. Lo principal, por ser lo
ms importante y, el punto necesario de partida es la responsabilidad con los
clientes, que consiste sobre todo en construir relaciones ms equilibradas con
ellos. Para construir esta relacin ms equilibrada debemos comenzar por
ayudarles a tomar decisiones financieras ms informadas, gracias a una mayor
transparencia y claridad. Los clientes quieren entender qu productos estn
contratando y no tener sorpresas negativas inesperadas. A nivel de media de

16

PROCESO ESTRATEGIGO II
Grupo, ste es el elemento ms importante para ser considerado un banco
responsable y en todos los pases es uno de los 3 atributos ms importantes.
La relacin con el cliente est estrechamente vinculada con el trato que da el
Banco a los empleados (segundo escaln de la pirmide). Los clientes esperan
que el Banco forme y de pautas a sus empleados para que la relacin con ellos
sea profesional e integra. En el tercer escaln de la pirmide est la
responsabilidad con lo social y comunitario: con los problemas de las
comunidades en las que operamos. En este sentido, los aspectos ms
demandados son los que tienen que ver con el apoyo al crecimiento econmico
y social (ayuda a pymes y emprendedores, creacin de empleo). En un
segundo orden de importancia est la accin social (becas, apoyo a colectivos
desfavorecidos). La mayora de las fuentes analizadas (Reptrak, Edelman)
coinciden en asignar a lo comunitario un nivel de importancia similar. Sin
embargo, stos son temas muy relevantes en las agendas pblicas de los
organismos internacionales. En cuarto lugar en importancia est la gestin
eficaz del Banco como empresa, el cumplimiento de la regulacin y el pago de
impuestos. Esto es una condicin necesaria para ser responsable pero es algo
que se presupone que el Banco tiene que hacer. En el ltimo escaln de la
pirmide est el eje Mundo. En cierta medida, se espera del Banco, que por ser
grande, est implicado en la resolucin de los problemas globales recogidos en
las agendas pblicas (medio ambiente, armas, pobreza, proteccin infancia).
En opinin de la sociedad, ste es un tema a abordar slo cuando los otros
estn resueltos. Estos son los aspectos materiales para la opinin pblica
global (clientes y no clientes). Hemos visto un nivel muy alto de homogeneidad
y coherencia entre pases. Empleados De las entrevistas realizadas a la
Direccin de BBVA se desprende que lo que les hace sentirse orgullosos de
trabajar en BBVA y pensar, qu es un banco responsable, son tres elementos:
orientacin a largo plazo, mantener una relacin equilibrada con nuestros
clientes (sin asimetras, trato justo, lenguaje claro, diseo responsable de
productos, buenas prcticas comerciales) y el compromiso con el impacto y el
desarrollo de los pases. Siendo lo segundo,
Estas conclusiones se ven ampliamente respaldadas por las del RepTrack, que
demuestran que la tica y la orientacin al cliente son los elementos ms
importantes que construyen la reputacin. Tambin arrojan las mismas
conclusiones los estudios de Edelman (Compromiso e Integridad) y Globscan
(Abiertos y honestos y proporcionar productos de calidad y precios justos). Para
la agenda pblica de los Organismos Internaciones, el tema clave es reformar y
fortalecer el sistema financiero, que incluye entre otros aspectos el fomento de
la proteccin de los derechos de los consumidores del sector. De nuevo, la
clave es la orientacin al cliente. Ranking Asuntos Agenda Pblica - 2014 1
Reformar y fortalecer el sistema financiero. 2 Desarrollar nuevos modelos de
gobernanza y promover la democracia 3 Luchar contra la pobreza y apoyar el
desarrollo 4 Proteger el medio ambiente y la diversidad 5 Desarrollo y
17

PROCESO ESTRATEGIGO II
crecimiento sostenible a largo plazo 6 Abordar desafos demogrficos como el
envejecimiento, las migraciones o la sobrepoblacin 7 Aumentar los recursos
destinados a educacin y formacin 8 Crear empleo 9 Salud, VIH y SIDA 10 Paz
y seguridad La relacin con el cliente est estrechamente vinculada con el
trato que da el Banco a los empleados (segundo escaln de la pirmide). Los
clientes esperan que el Banco forme y de pautas a sus empleados para que la
relacin con ellos sea profesional e integra. En el tercer escaln de la pirmide
est la responsabilidad con lo social y comunitario: con los problemas de las
comunidades en las que operamos. En este sentido, los aspectos ms
demandados son los que tienen que ver con el apoyo al crecimiento econmico
y social (ayuda a pymes y emprendedores, creacin de empleo). En un
segundo orden de importancia est la accin social (becas, apoyo a colectivos
desfavorecidos). La mayora de las fuentes analizadas (Reptrak, Edelman)
coinciden en asignar a lo comunitario un nivel de importancia similar. Sin
embargo, stos son temas muy relevantes en las agendas pblicas de los
organismos internacionales. En cuarto lugar en importancia est la gestin
eficaz del Banco como empresa, el cumplimiento de la regulacin y el pago de
impuestos. Esto es una condicin necesaria para ser responsable pero es algo
que se presupone que el Banco tiene que hacer. En el ltimo escaln de la
pirmide est el eje Mundo. En cierta medida, se espera del Banco, que por ser
grande, est implicado en la resolucin de los problemas globales recogidos en
las agendas pblicas (medio ambiente, armas, pobreza, proteccin infancia).
En opinin de la sociedad, ste es un tema a abordar slo cuando los otros
estn resueltos. Estos son los aspectos materiales para la opinin pblica
global (clientes y no clientes). Hemos visto un nivel muy alto de homogeneidad
y coherencia entre pases. Empleados De las entrevistas realizadas a la
Direccin de BBVA se desprende que lo que les hace sentirse orgullosos de
trabajar en BBVA y pensar, qu es un banco responsable, son tres elementos:
orientacin a largo plazo, mantener una relacin equilibrada con nuestros
clientes (sin asimetras, trato justo, lenguaje claro, diseo responsable de
productos, buenas prcticas comerciales) y el compromiso con el impacto y el
desarrollo de los pases. Siendo lo segundo, lo ms importante. 1 Orientacin al
largo plazo s 3FMBDJPOFT FTUBCMFT y duraderas s 3FOVODJB BM oportunismo
del corto plazo s 7JODVMBDJO Incentivos / objetivos a largo plazo 2 Relacin
equilibrada con nuestros clientes 3 Compromiso con el impacto y el desarrollo s
4JO BTJNFUSB DPO equilibrio y relacin entre iguales s )POFTUJEBE USBUP
justo, lenguaje claro s %JTFP SFTQPOTBCMF de productos + buenas prcticas
comerciales s *NQBDUP FO MB WJEB de las personas, las empresas, las
comunidades locales y el desarrollo de los pases Fuente: Entrevista en
profundidad a Directivos de BBVA. Atributos ms importantes para la
percepcin de Negocio Responsable (escala 1 a 10) Atributos ms importantes
para la consideracin y recomendacin de una entidad. Explique claramente y
en lenguaje fcil 9.14 Apoyo el desarrollo del pas (emprendedores pymes, etc.)
9.05 Empleados no presionados por vender 8.6 Educacin Financiera 8.93
18

PROCESO ESTRATEGIGO II
Relaciones duraderas con los clientes 8.95 Acciones con impacto social 8.83
Inclusin financiera 8.68 Tabla:

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras

de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de
las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y
se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus
polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se
acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un
estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera,
que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
El impacto en la gestin Organizacional es beneficioso ya que requiere que las personas de
la organizacin aprendan nuevos comportamientos y habilidades. Creando expectativas,
herramientas para mejorar la comunicacin y buscando proactivamente formas de reducir
los malos entendidos, los colaboradores tienden ms a aceptar una iniciativa de cambio y
permanecer comprometidos al cambio a pesar de cualquier disconformidad asociada al
mismo. Realizar planes de seguimiento tanto para resultados satisfactorios

.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PREVER S.A.
Es un sistema de Informacin para la Toma de Decisiones, que entraa una metodologa de
gestin orientada a la estrategia.

19

PROCESO ESTRATEGIGO II

20

PROCESO ESTRATEGIGO II

21

PROCESO ESTRATEGIGO II

18. ESTRATEGIA
PREVER S.A es una empresa constituida en 1972 que presta servicios exequiales, A pesar
de contar con una amplia experiencia y conocer el sector, la empresa no cuenta con una
profunda estrategias de marketing y publicidad de acuerdo con el anterior diagnostico el
siguiente trabajo comprende el diseo de una propuesta de marketing estratgico con el fin
de mejorar su competitividad, y as, incrementar las ventas, logrando una mayor
participacin en el mercado.
PLANTEAMIENTO DE PROPUESTA DE MARKETING ESTRATEGICO
La propuesta de marketing estratgico tiene esencialmente por objetivo expresar de una
forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a
mediano y largo plazo. Por esta razn, es la solucin apropiada para optimizar el sistema de
comercializacin de los servicios que ofrece la empresa, ya que abarca dentro de un mbito
estratgico, comercial y administrativo.
ESTRATEGIA DE PROMOCIN
La estrategia de promocin es considerada un soporte esencial dentro de la propuesta de
marketing estratgico, porque permite maximizar las inversiones de los accionistas, atraves
de estrategias de promocin como el impulso la bsqueda de clientes y mejores
oportunidades de negocios.

OBJETIVOS DE LA OPTIMIZACIN DE LA ESTRATEGIA DE PROMOCIN

Realizar una promocin de ventas, acorde con las necesidades de los clientes y
consumidores, y no, con las necesidades de la empresa.
Crear una constante promocin y desarrollo de servicios
Establecer nuevas oportunidades de crecimiento y posicionamiento de los servicios

que ofrece PREVER S.A en diferentes segmentos del mercado que no han sido
explorados a travs de diferentes unidades estratgicas de negocios
Introducir una poltica de seleccin de clientes con el propsito, de fijar en el
mercado una ventaja comparativa, creando mrgenes de rentabilidad idneos y
sujetos a ofrecer mejores servicios fnebres con altos estndares de calidad y total
satisfaccin de clientes.

22

PROCESO ESTRATEGIGO II

19. RECOMENDACIONES
Siendo consecuentes con la estrategia propuesta para la empresa PREVER S.A. se
recomienda definir desde el inicio hacia donde se va a dirigir la estrategia y estructurar las
acciones que desarrollara cada equipo de trabajo con el fin de evitar desviaciones de la
estrategia formulada, es importante el control de las actividades del marketing ya que
permite monitorear lo planeado contra lo ejecutado, evaluar los resultados obtenidos y
realizar acciones correctivas si es necesario.
Es importante realizar una evaluacin tanto de la empresa como de la competencia o
empresas en el mismo mercado en base a las razones financieras para cada compaa y el
impacto de las estrategias del marketing en la rentabilidad con el fin de obtener un
conocimiento ms amplio de lo que est ocurriendo en el mercado y de esta manera tomar
decisiones adecuadas a la situacin y anticiparse a la competencia a mediano y largo plazo.
Es de vital importancia socializar el plan de marketing con todos los niveles de la empresa,
recordando que cada rea de la empresa es importante y debe estar involucrada y
comprometida en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y as garantizar el
xito y bienestar de todos.
Se recomienda a la empresa PREVER S.A. contratar un asesor que cuente con los
conocimientos idneos en cuanto al diseo de un plan estratgico que facilite la puesta en
marcha de la estrategia propuesta.

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20. CONCLUSIONES
Esta experiencia ha mostrado cmo es posible analizar los temas vistos en el mdulo de
Procesos Estratgicos y aplicar un aprendizaje basado en competencias. Tambin ha
mostrado que las aplicaciones generadas son tiles y valiosas para producir mejoras
apreciables y significativas, tanto en La empresa que trabajamos, como para cada uno de
nosotros, contribuyendo a un mayor posicionamiento, efectividad y bienestar.
Nos permiti Analizar las necesidades, las oportunidades y riesgos a que se enfrenta la
empresa, el proceso estratgico es necesario para asegurarse la formulacin de una
estrategia slida para la empresa. Buscando cumplir con la misin de la empresa Los
objetivos y las estrategias de la empresa Contenidos en el proceso Estratgico. as mismo
nos ensean como profesionales y empleados acerca de la toma de decisiones acertadas,
capaces de definir objetivos para la organizacin, o de asumir como propios los fijados
por la organizacin, Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la
planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de
Accin., cumpliendo as su misin en el presente y visin a futuro.

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21. BIBLIOGRAFA
http://www.prever.com.co/
http://definicion.de/sector-terciario/
http://pyme.lavoztx.com/las-ventajas-de-la-estructura-organizacional-geogrfica-4241.html
Lectura semana 1 campus virtual
http://www.sildeshare.desarrollo.com
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http://www.siempre.com.co/?tmpl=payment

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