Diplomado UCLA en

LIDERAZGO HUMANO, SOCIAL Y POLTICO

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MDULO 1- Sesin 2
1.- Liderazgo Servicial (Robert K. Greenleaf)
QU ES EL LIDERAZGO SERVICIAL?.
Es una filosofa altruista que apoya a la gente que elige primero servir, y despus pasar a ser lder como una
manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones. Los lderes sirvientes pueden, o no, ocupar
o tener posiciones de liderazgo formalEl Liderazgo Servicial anima la colaboracin, la confianza, la previsin, la predisposicin a escuchar, el uso tico
del poder y el emponderamiento.
En 1970, el ejecutivo de AT&T Robert K.Greenleaf (1904-1990) acu el trmino en un corto ensayo titulado:
El Sirviente como Lder. En l, describe algunas de las caractersticas y actividades de los lderes sirvientes:
El lder sirviente es primero que todo un servidor. Comienza con el sentimiento natural de que uno
desea servir, servir primero que nada. Entonces, la opcin consciente lo lleva a uno a aspirar aser el que lidere.
El o ella es dramticamente diferente de la persona que pretende primero ser lder. Quien pretende ser
primero lder quizs lo desee por su urgente necesidad de alcanzar una posicin inusual de poder o para poder
adquirir posesiones materiales. Para tales personas la opcin de servir ser la ltima despus de que
establezca en la direccin. El primer lder y el primer servidor son dos tipos extremos. Entre ellos hay
matices y mezclas que son parte de la infinita variedad de la naturaleza humana. La diferencia se manifiesta en
el cuidado tomado por el empleado primero para cerciorarse de que se est sirviendo a otr de las necesidades
de la prioridad ms alta de la gente. La mejor prueba, y la ms difcil de administrar, es hacer que aquellos que
son servidos crezcan como personas. Acaso mientras estn siendo atendidos, estas personas llegan a ser ms
sanas, ms sabias, ms libres, ms autnomas, y se promueve que ellos mismos se transformen a s mismos en
personas ms propensas a ser serviciales?. Y, cul es el efecto sobre los menos privilegiados de la sociedad?.
. Se benefician elloso, por lo menos, no sern ms profundamente perjudicados?.
ORIGEN DEL LIDERAZGO SERVICIAL. HISTORIA
En la cultura oriental, Chanakya o Kautilya, un pensador estratgico de la antigua india, escribi en su libro del
soglo IV Arthashastra: El Rey (lder) deber considera como bueno, no lo que le satisface a l, sino ms bien
lo que satisface a sus sbditos (seguidores).
En la cultura occidental, el concepto de liderazgo servicial se puede remontar a Jess de Nazareth, quien
ense a sus discpulos: Sabeis que los que son tenidos como gobernantes de las naciones se enseorean de
llo, y sus altas autoridades ejercen potestad sobre llas. Pero no ser as entre vosotros, sino que el que quiere
hacerse grande entre vovostros ser primero vuestro servidor. Y el que de vosotros queira ser el primero,
deber ser siervo de todos, porque el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y opara dar su
vida en rescate de muchos (Marcios 10.42-45).
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES SIRVIENTES . ATRIBUTOS
Un lder servicial tiene diez caractersticas:

1.- ESCUCHA. El lder tiene un compromiso profundo de escuchar atentamente a los otros. El escuchar tambin
abarca conseguir que su voz interna intente entender lo que se estn comunicando su cuerpo, alma y mente.
Escucha, junto con periodos regulares de reflexin, es esencial para el crecimiento del lder-sirivente.
2.- EMPATA. El lder-sirviente se esfuerza por entender y generar empata con los dems, ya que las personas
necesitan ser aceptadas y reconocidas como esritus especiales y nicos.
3.- SANADOR. El parender a curar es una fuerza poderosa para la transformacin y la integracin. Una de las
grandes fortalezas del liderazgo servicial es el potencial curativo a uno mismo y a toros.
4.- TOMA DE CONCIENCIA. El conocimiento general y especialmente la autoconciencia consolida al ldersirviente.
5.- PERSUASIN. Un lder servicial confa en la persuasin, ms bien que usar su autoridad posicional.
6.- CONCEPTUALIZACIN.- Los lderes serviciales intentan consolidad sus capacidades de soar grandes
sueos. La capacidad de obervar un problema o una organizacin o un pas desde una perspectiva de
conceptualizacin significa que uno debe pensar ms all de las realidades cotidianas.
7.- PREVISIN. La capacidad de entender las lecciones a partir del pasado, las realidades del presente, y las
consecuencias probables de una decisin para el futuro.
8.- ADMINISTRACIN.- Hacerlo bien con lo dado en confianza por otras personas.
9.- COMPROMISO CON EL CRECIMIENTO DE LA GENTE. El lder sirviente est profundamente comprometido
con el crecimiento de cada individuo de su grupo, organzaci o pas.
10.- CONSTRUCCIN DE UNA COMUNIDAD. Entre aquellos que trabajan dentro de un grupo, institucin,
partido poltico o el pas.
FORTALEZAS DE LA FILOSOFA DEL LIDERAZGO SERVICIAL. BENEFICIOS

El liderazgo social es un acercamiento de transformacin de largo plazo para la vida y el trabajo. Es

esencialmente una manera de ser que tiene el potencial para crear un cambio positivo dentro de la
sociedad.
El liderazgo servicial se compara a menudo con los acercamientos transformacionales de liderazgo, los
cuales tambin acentan la colaboracin. Mientras que ambos, los lderes transformadores y los
lderes sirvientes, demuestran preocupacin por sus seguidores, el foco distintivo de los lderessirvientes est en el servicio a sus seguidores. Los lderes transformadores tienen una mayor
preocupacin por conseguir que sus seguidores sigan enganchados y apoyando los objetivos del
grupo, organizacin, partido poltico o gobierno.
El grado al cual el lder puede cambiar el foco primario de su liderazgo, del grupo , de la organizacin
hacia su seguidor,es el factor que distingue la determinacin de si se trata de un lder transfomacional
o de un lder-sirviente.

LIMITACIONES DEL CONCEPTO DEL LIDERAZGO SERVICIAL- DESVENTAJAS

No es un acercamiento de rpida adecuacin, ni es algo que se pueda inculcar rpidamente dentro de

una institucin.
Puede ser percibido por algunos como en lugar de suave. El escuchar y buscar demasiada empata
con los dems puede conducir a la indecisin o a una carencia de visin.

Bibliografa sugerida
Roberto K.Greenleaf (1996), Adentrndose en el liderazgo: Servicio, administracin, espritu, y liderazgo
social (Ed. L.C. Spears)
Roberto K.Greenleaf (2002), Un viaje al interior de la naturaleza del Poder y Grandeza legtimos, (Ed.
Spears)
Roberto K.Greenleaf (2003), El lder servicial dentro: Una trayectoria transformative, Ed. H. Beazley y otros)
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2. Liderazgo Carismtico de Weber

Max Weber ha sido uno de los intelectuales ms lcidos del siglo pasado. En diversos textos escritos alrededor
de 1918 describi un tipo de liderazgo, que denomin carismtico, en el que refleja el precio que una parte de
la ciudadana debe pagar por someterse a un tipo especial de lder. Es llamativo comprobar cmo opiniones
vertidas hace 90 aos gozan de enorme actualidad en la Venezuela de hoy.
QU ES EL LIDERAZGO CARISMTICO?
Max Weber lo define como: el liderazgo que descansa sobre una dedicacin excepcional a la santidad, el
herosmo o sobre el carcter ejemplar de una persona individual y sobre patrones normativos o sobre rdenes
reveladas u ordenadas por l.
Weber define carisma como cierta calidad de una persona individual, en virtud de la cual es colocada aparte
de los seres humanos ordinarios y que se le asume dotada con energas o cualidades supernaturales,
sobrehumanas, o por lo menos especficamente excepcionales. Estas cualidades, por ejemplo, no son
accesibles a las personas ordinarias, pero estn referidas como de origen divino o como ejemplo, y sobre la
base de ello los individuos en cuestin son tratados como lderes () Como esta cualidad en cuestin podra
ser juzgada en ltima instancia desde un punto de vista tico, esttico, es naturalmente indiferente para
propsitos de su definicin.
La gente carismtica tiene una capacidad notable de desfilar ideas complejas en mensajes simples (tengo un
sueo); se comunican usando smbolos, analogas, metforas e historias. Adems ellos destilan riesgo y se
sienten vacos sin ste, son grandes optimistas, son los rebeldes que luchan contra lo convencional, y pueden
parecer excntricos.
Sin embargo, las caractersticas de muchos lderes carismticos no concuerdan con las sealadas, sobre todo
aquellos lderes demaggicos y dogmticos en sus ideologas.
ORIGEN DEL MODELO DEL LIDERAZGO CARISMTICO. HISTORIA
El socilogo alemnWeber distingui en los aos 20 del siglo pasado tres tipos ideales de liderazgo, de
dominacin y de autoridad:
1. Dominacin carismtica (familias y religiosa)
2. Dominacin feudal/tradicional (patriarcas, patrimonialismo, feudalismo) y
3. Dominacin legal/burocrtica (ley y estado moderno, burocracia)
Robert House, en 1977, utiliz cuatro frase para definir el liderazgo carismtico:
1. Dominante
2. Fuerte deseo de influenciar a otros.
3. Seguro de si mismo.
4. Fuerte sentido de valores morales propios.
Conger y Kanungo, en 1976, describi cinco cualidades del comportamiento de los lderes carismticos:
1. Visin y articulacin.
2. Sensibilidad al entorno.
3. Sensibilidad a las necesidades de los miembros del grupo
4. Toma de riesgos de forma personal.
5. Desarrolla un comportamiento poco convencional.
Gadner y Alvolio, en 1998, relacionaron el carisma como teatral: El liderazgo carismtico es un proceso de
gerencia montado teatralmente en actos de bastidores, guin, ambientacin y puesta en escena. Se compara
el liderazgo carismtico con la figura de los asesores picos.
USO DEL ESTILO DEL LIDERAZGO CARISMTICO. APLICACIONES
En pocas o condiciones difciles, tales como una revuelta urgente en el grupo, partido u organizacin,
empleando en esta situacin la gestin de crisis.

Observe que, segn Weber, un lder carismtico no tiene que ser una fuerza positiva. Mahatma Gandhi
y Adolf Hitler se podan razonablemente considerar lderes carismticos.

PROCESO EN EL ACERCAMIENTO AL LIDERAZGO CARISMTICO.

Jay Conger, en 1989, propuso el siguiente modelo de cuatro pasos del liderazgo carismtico:
1. Gravamen continuo del entorno y de formular una visin.
2. Comunicacin de la visin, usando argumentos de persuasin y motivacin.
3. Construir confianza y compromiso. Los subordinados deben desear y apoyar las metas del lder y
esto debe ser logrado por otros medios distintos que la coercin. En lugar de ello el lder construye
confianza en el lder y en la viabilidad de las metas, esto es posible si se hace tomando riesgos
personales, mostrando una experiencia poco convencional,y se muestra capacidad de
autosacrificio.
4. Alcanzar la visin. Usando el modelamiento de roles, el emponderamiento y tcticas poco
convencionales.
FORTALEZAS DEL ESTILO DEL LIDERAZGO CARISMTICO. BENEFICIOS.
Resulta en niveles relativamente fuertes, indiscutibles de obediencia.
Es til en pocas o condiciones econmicas difciles, tales como una vuelta de organizacin urgente.
Eficaz. Si la visin del lder carismtico es correcta, este estilo de liderazgo puede ser extremadamente
eficaz.
Capacidad retrica. Enmarcamiento.
Energtica, claridad interna, visionaria, poco convencional y ejemplar.
LIMITACIONES DEL ESTILO DE LIDERAZGO CARISMTICO. DESVENTAJAS.
1.- Desde el punto de vista de la persona- lider:
Liderazgos fuertes, por lo general, militares, la exigencia indiscutible de obediencia, lo que tiene a
recolectar asentidores dbiles con pobre delegacin de poder.
Poca gente lder posee estas habilidades y cualidades.
Tendencia al narcisismo y el culto a la personalidad.
Salen de la realidad. Son insensible a otros.
Siete seales de derrumbamiento tico.
Carencia de responsabilidad.
Si los valores de la persona lder son pobres y egostas, pueden crear cultos y violar con eficacia las
mentes de sus seguidores.
2.- Desde el punto de vista humano,social y poltico:
Una de las consecuencias del liderazgo carismtico, es la despersonalizacin y la prdida de opiniones propias
-la prdida del alma- de los partidarios del lder. "La direccin de los partidos por jefes plebiscitarios determina
la desespiritualizacin de sus seguidores, su proletarizacin espiritual. Para ser aparato utilizable por el
caudillo han de obedecer ciegamente, convertirse en una mquina... no sentirse perturbados por pretensiones
de tener opinin propia" ("El poltico y el cientfico", pg. 150).
El segundo efecto que Weber atribuye al liderazgo carismtico es el peligro de que la poltica se base en las
emociones en vez de la razn. "El peligro poltico de la democracia de masas para el Estado reside en primer
trmino en la posibilidad del fuerte predominio en la poltica de los elementos emocionales" ("Escritos
polticos", pg. 159). De este modo se vulneran los principios de razonabilidad, proporcionalidad y bsqueda
de consensos que deberan presidir la accin poltica.
El tercer peligro que Weber registra en el liderazgo carismtico es el riesgo de que se produzca una
subordinacin total del Poder Legislativo a los deseos del Ejecutivo. De este modo el Parlamento deja de
cumplir con sus funciones constitucionales y se transforma en "un conjunto de borregos votantes

perfectamente disciplinados, donde lo nico que tiene que hacer el parlamentario es votar y no traicionar a su
partido... Por encima del Parlamento est as el dictador plebiscitario que, por medio de la maquinaria,
arrastra a la masa tras s y para quien los parlamentarios no son otra cosa que simples prebendados polticos
que forman su squito" ("El poltico y el cientfico", pg. 136).
Esta transformacin del Parlamento es considerada por Weber una desnaturalizacin de su funcin primordial:
la de creacin de leyes racionales por medio de la confrontacin de los diversos puntos de vista. Asimismo
seala que cuando los discursos parlamentarios no son intentos de convencer a los adversarios sino meras
declaraciones oficiales de partido, lanzadas como proclamas desde un balcn, se pierde el espritu de la
democracia.
Los problemas del liderazgo carismtico no acaban aqu. Tambin favorece la burocratizacin interna de los
partidos que de portadores de ideales se convierten en patrocinadores de cargos y en el desarrollo de
tendencias antidemocrticas en su seno. Esta burocratizacin de la poltica es vista por Weber como el final de
la autntica poltica.
En la tradicin poltica venezolana, el liderazgo carismtico tiene una denominacin conocida: equivale a lo
que se conoce por "verticalismo".
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3.- Liderazgo Permanente de Tannenbaum

QU ES EL LIDERAZGO PERMANENTE?
Segn el modelo de Liderazgo Permanente de R. Tannebaum y W.H. Schmidt, en 1973, hace una comparacin
entre liderazgo autocrtico y democrtico.
Un lder autocrtico, probablemente, tomar sus propias decisiones. El no delegar a sus subordinados.
Mientras que un lder democrtico (gerente del liberalismo) dar a sus subordinados un mayor grado de la
delegacin en la toma de decisiones.
En 1938, Lewin y Lippitt propusieron una clasificacin de los lderes. Esta clasificacin estuvo basada en cunto
compromiso invirtieron los lderes en las tareas y en las necesidades de relacin con el grupo. Estos tipos de
comportamiento de liderazgo fueron expresados en 1973 a lo largo de una serie continua por Tannebaum y
Schmidt. El espectro se extiende desde el tipo de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado
(relacin)
FUERZAS A CONSIDERAR PARA LOS LDERES
Para elegir el estilo y el uso ms apropiado de la autoridad, el lder debe tomar en consideracin, lo siguiente:
1. Fuerzas en el lder (gerente): Creencia en la participacin del miembro del grupo y confianza en las
capacidades de sus miembros.
2. Fuerzas en la persona subordinada: Los subordinados que son independientes, tolerantes de la
ambigedad, competentes, se identifican con las metas organizacionales.
3. Fuerzas en la situacin:
El grupo tiene conocimientos indispensables.
El equipo tiene valores organizacionales y tradiciones.
El equipo trabaja con eficacia.
4. Presin del tiempo: Necesidad de decisin inmediata bajo presin, atenauada contra
participacin.

CUADRO DE LIDERAZGO PERMANENTE

TANNEBAUM, SCHMIDT

VENTAJAS DEL MODELO DE LIDERAZGO PERMANENTE. BENEFICIOS

Da los miembros del grupo una gama de opciones para su nivel de participacin.
Criterios presentes para la participacin y la delegacin.
Centra al responsable en los criterios relevantes: fuerza y tiempo.
Acenta el desarrollo de empleado, del ciudadano y el emponderamiento.
Es heurstico. Anima a la investigacin para ver cun efectiva puede ser la delegacin bajo este
modelo.
LIMITACIONES DEL LIDERAZGO PERMANENTE. DESVENTAJAS
Implica solamente el paso inicial de asignacin de una tarea a alguien, no los procesos siguientes que
pueden determinar la eficacia del resultado.
Asume que el lder-gerente tiene suficiente informacin como para determinar la disposicin hacia l
mismo o hacia el equipo.
Asume un entorno neutral sin enlaces sociales o polticos.
Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensin bipolar; ms sencillo de lo que la realidad es.
ALGUNOS EJEMPLOS
En nuestro parecer juzgamos EL LIDERAZGO PERMANENTE exacto al aplicarle casos de lderes reconocidos
como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y
determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables
en HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza
el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser ,por lo cual, amplia Fiedler al decir:
el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos del lder" .
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4.-LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS (Ulrich,Zenger y Smalwood)

EN QU CONSISTE ESTE LIDERAZGO?
El liderazgo no est caracterizado slo por cualidades, sino tambin por resultados. David Ulrich, y los
consultores Jack Zenger y Norm Smallwood descubrieron que no es suficiente calificar a los lderes por sus
cualidades o atributos personales tales como carcter, estilo y valores. Es un error centrarse en las cualidades
para el liderazgo que traen los gerentes en una empresa, los polticos y gobernantes en su esfera de gobierno
u oposicin, cualidades tales como pensamiento analtico, capacidad de trabajo en entornos ambigos e
integridad personal. En lugar de ello, los lderes eficaces saben conectar estas cualidades del liderazgo con
resultados concretos alcanzados gracias a ese liderazgo.
En su libro Results-Based Leadership, estos tres autores nos llevan desde la costumbre de analizar los aportes
que trae el liderazgo hasta poner ms nfasis en los resultados que alcanza dicho liderazgo. ste libro le
muestra al ejecutivo cmo producir resultados en cuatro reas especficas: empleados, organizacin, clientes e
inversionistas. Los autores proveen directrices orientadas a la accin para que el lector desarrolle y
perfeccione sus propias habilidades de liderazgo. Miran ms all de las soluciones fciles, las palabras de
moda, y las tendencias que caracterizan a tantos programas de liderazgo, y se concentran en producir
resultados que puedan medirse e integrarse en cualquier estrategia de negocios o cultura corporativa.
El desafo de la gestin estratgica de recursos humanos es formar lderes, en todos los niveles de la organizacin, que se centren en
ambos extremos: cualidades y resultados. Con este fin , los autores recomiendan que los gerentes, los lderes, modelen lo que
desean alcanzar, preguntndose continuamente qu requieren para alcanzar dichos resultados. Y en varias ocasiones a travs de la
reiterada narracin de cmo alcanzaron los resultados obtenidos.
FRMULA DE ESTE LIDERAZGO:
Liderazgo = cualidades eficaces X Resultados.
Observe que la ecuacin sugiere que los lderes deben esforzarse por lograr la excelencia en ambos trminos, es decir, deben
demostrar cualidades y lograr resultados. Cada parte de la ecuacin multiplica la otra parte, no son acumulables.
Por ejemplo, un puntaje de 9 de 10 cualidades y un puntaje de 2 por resultados, significara un grado de eficacia de slo 18% y no de
11 sobre 20.
CUATRO CRITERIOS PARA JUZGAR SI UN LIDER, UN GERENTE ESTA ENFOCADO A LOS RESULTADOS
1. Equilibrado. Los resultados balancean las principales dimensiones de grupo social o poltico o de la organizacin
(empleados, clientes, proveedores, inversionista) . Ninguna de las dimensiones es ignorada.
2. Estratgico. Los resultados se ligan fuertemente a la estrategia de la empresa y a su posicin competitiva.
3. Finalidad. Los resultados concuerdan con las metas de corto y largo plazo.
4. Desprendimiento. Los resultados soportan la organizacin entera, el grupo, el partido poltico, el gobierno y superan el
aumento personal del lder o del gerente.
LOS LDERES, GERENTES DEBEN ENTREGAR RESULTADOS EN CUATRO REAS
Cada rea requiere su propia mtrica:
1. Para los empleados, los integrantes del grupo o partido, basado en la capacidad de desarrollar su capital humano y su nivel
de compromiso.
2. Para la organizacin, grupo o partido, la capacidad de crear una institucin de aprendizaje e innovacin.
3. Para los clientes y los expectantes, es la capacidad de proveer el valor y las expectativas que ellos desean.
4. Para sus ciudadanos pagadores de impuestos, la capacidad de reducir los costos y permitir el crecimiento de la economa.
En su libro de 2003: Why the Bottom Line Isnt!, los tres autores citados discuten cmo Baruch Lev hiciera al principio, que el valor
sostenido de los accionista proviene cada vez ms de los activos que no se expresan en el balance de una organizacin. Estos
activos incluyen: reputacin de la compaa, su capacidad de atraer talento, y su capacidad de reaccionar rpidamente a las nuevas
oportunidades del mercado. Trasldelo a un grupo, a una ONG, a un partido, etc
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5.- Liderazgo Situacional (Blanchard y Hersey)

QU ES EL LIDERAZGO SITUACIONAL?
Este mtodo seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el
nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la
comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo
se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a
sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para
establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para
aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.
El mtodo del liderazgo situacional surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin
caracterstica. Y lo caracterizaron en trminos de dos variables: cantidad de direccin y de cantidad de
soporte que el lder da a sus seguidores, y as lo present en una matriz sencilla:
Alto

ESTILOS DE LIDERAZGO
Baja Direccin y

Alta Direccin y

Alta Conducta de Soporte

Alta Conducta de Soporte

S3: SOPORTE

S2: COACHING

S4: DELEGACIN

S1:DIRECCIN

Baja Direccin y

Alta Direccin y

Baja Conducta de Soporte

Bajo

Baja Conducta de Soporte

CONDUCTA DE DIRECCION

Alta

El mtodo del liderazgo situacional est basado en la interaccin entre:

1. La cantidad de direccin (conducta de tarea) o grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cundo, dnde y cmo realizar la tarea.
2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) o grado en el que el lder proporciona. 3. El
nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder
intenta realizar a travs de un individuo o grupo.

1.- CONDUCTAS DEL LIDER

De esta manera, segn el modelo hay cuatro conductas del lder diferentes:
1. Enfoque: Alto en la Tarea Bajo en la Relacin. (S1). Informante/Director
Corresponde a una inmadurez elevada del lder o directivo. La comunicacin es unilateral
descendente, el lder decide el papel de los seguidores y les dice qu tarea realizar, cundo, cmo y
dnde.
El o los lderes definen los papeles y las tareas del seguidor y las supervisan de cerca. Las decisiones
son tomadas por el lder y anunciadas, as que la comunicacin es en gran parte unidireccional, para la
gente que es entusistica y confiada. Estos seguidores necesitan la direccin y la supervisin para
conseguir comenzar y terminar el trabajo
2. Enfoque: Alto en la Tarea Alto en la Rrelacin (S2). Vendedor/ Entrenador
Corresponde a una inmadurez moderada y inmadurez en la Persuasin del lder o directivo. Por medio
de la comunicacin bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicolgicamente al
seguidor sobre la decisin a tomarse. El o los lderes todava definen papeles y tareas, pero buscan
ideas y sugerencias del seguidor. Las decisiones siguen siendo la prerrogativa del lder,pero la
comunicacin es mucho ms de dos vas. Este enfoqque va dirigido a la gente que cierta capacidad
pero carece de compromiso, ya que necesita direccin y supervisin porque es relativamente
inexperta. Tambin necesita el soporte y la alabanza para construi su autoestima y la participacin en
la toma de decisiones para restaurar su compromiso.
3. Enfoque: Bajo en la Tarea Alto en la Relacin (S3). Soportativo/Participativo
Corresponde a una madurez moderada y participativa del lder o directivo. El lder y los seguidores
participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora
por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
El lder pasa al seguidor las decisiones cotidianas, tales como asignacin de tareas y procesos. El lder
facilita y participa en las decisiones, pero el control est en manos del seguidor. Este enfoque va
dirigido a gente que tiene capacidad pero carece de la confianza o la motivacin, no necesitando
mucha direccin debido a sus habilidades, pero el soporte es necesario para alentar su confianza y
motivacin.
4. Enfoque: Bajo en la Tarea Bajo en la Relacin (S4). Delegador.
Corresponde a una madurez elevada y delegatoria del lder. El o los lderes estn implicados en
decisiones y resolucin de problemas, pero el control est en el seguidor, que decide cundo y cmo
estar implicado el lder. Este enfoque va dirigido para gente que tiene capacidad y compromiso, pues
son capaces y quieren trabajar en un proyecto por si mismo con poca supervisin o soporte.
Los lderes eficaces son verstiles para moverse alrededor de la matriz, segn la situacin, entonces no existe
ningn estilo que siempre sea el correcto. Sin embargo, tendemos a tener un estilo preferido, y en la
aplicacin del Liderazgo Situacional, se debe saber cul es el correcto para Ud. como lder. No hay un estilo de
liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
2.- NIVEL DEL DESARROLLO DEL SEGUIDOR

D4
ALTA CAPACIDAD /
ALTO COMPROMISO

D3
ALTA CAPACIDAD/
COMPROMISO VARIABLE

D2
CIERTA CAPACIDAD/
COMPROMISO BAJO

D1
CAPACIDAD BAJA/
ALTO COMPROMISO

2.1.- D 4: ALTA CAPACIDAD / ALTO COMPROMISO. Experimentado en el trabajo. Cmodo con su propia
capacidad para hacerlo bien. Puede incluso ser ms experto que el lder.
2.2- D3: ALTA CAPACIDAD/ COMPROMISO VARIABLE. Experimentado y capaz, pero puede carecer de la
confianza para actuar independientemente, o la motivacin para hacerlo bien/rpidamente.

2.3.- D2: CIERTA CAPACIDAD/ COMPROMISO BAJO. Tiene algunas habilidades relevantes, pero no podr
hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situacin puede ser nueva para ellos.
2.4.- D1: CAPACIDAD BAJA/ ALTO COMPROMISO. Generalmente carece de las habilidades especficas para el
trabajo a disposicin, pero tiene la confianza y/o la motivacin para abordarla.
En forma similar a los estilos de liderazgo, los niveles del desarrollo son tambin circunstanciales. Una persona
podra ser experta, confidente y motivada para una porcin de su trabajo, pero podra ser menos competente
para otra parte del mismo trabajo.
Conclusiones de Blanchard y Hersey:
El estilo de liderazgo (S1-S4) del lder debe corresponder al nivel del desarrollo del seguidor (D1.D4) y es el
lder quien debe adaptarse. Adaptando el estilo correcto para establecer el nivel de desarrollo del seguidor, se
har el trabajo, se acumulan las relaciones, y ms importante, el nivel de desarrollo del seguidor se llevar a
D4.
3.- NIVEL DE MADUREZ
Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivacin al logro), la disposicin y habilidad
para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un
individuo en un grupo.
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un
objetivo particular o responsabilidad.
La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel
de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especfica.
La curva se refiere a los lderes exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los
diferentes niveles de madurez del seguidor.
El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse
frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento.
Cmo modificar los niveles de madurez:
Para aumentar el nivel de madurez el lder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco
menos de conducta de tarea y un poco ms de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para
reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la direccin deseada. Al alcanzar la madurez
moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia direccin y satisfacen sus propias necesidades
interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del lder cuando
tienen xito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas solos.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el lder debe reajustar su conducta
volviendo atrs en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.
PROCESO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
1. Haga una descripcin de las tareas de cada miembro del grupo
2. Evalu al seguidor en cada tarea (D4.D1)
3. Decida el estilo de liderazgo a emplear por cada tarea (S4-S1)
4. Discuta la situacin con el seguidor
5. Haga un plan comn
6. Haga un seguimiento, inspeccione y corrija
FORTALEZAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL. BENEFICIOS
Fcil de entender
Fcil de utilizar
LIMITACIONES DEL LIDERAZGO SITUACIONAL. DESVENTAJAS
El modelo no puede distinguir entre liderazgo y la gerencia. Lo que se llama estilo de liderazgo es
realmente un estilo de gestin.

El liderazgo no est bsicamente referido a la toma de decisiones, sino est a la capacidad de inspirar a
los seguidores a que cambien de direccin.
Los lderes pueden variar la manera en que inspiran a los seguidores a que cambie. Pero esto es
posible cuando han decidido ya sobre la necesidad de cambiar. Por lo tanto, este estilo de liderazgo no
reduce el estilo de toma de decisiones.
Enfocado demasiado exclusivamente en lo que la persona responsable hace.
Por supuesto, los lderes y los gerentes tienen que comportarse diferente en situaciones diferentes,
Por eso es apenas un hecho trivial de la vida, ms que algo profundo en trminos de nuestra
comprensin bsica de lo que significa conducir o manejar a seguidores.

SUPUESTOS DEL KIDERAZGO SITUACIONAL. CONDICIONES

Los lderes deben adaptar su estilo a la madurez del seguidor, basada en cmo es (su capacidad y
motivacin) y querer el seguidor realizar las tareas requeridas.
Hay cuatro estilos de direccin que emparejan las cuatro combinaciones de altos/bajos niveles de
preparacin y de buena voluntad.
Los cuatro estilos sugieren que los lderes pongan mayor o menor enfoque y atencin en la tarea en
cuestin y/o en la relacin entre el lder y el seguidor.
Presume que la direccin est referida a cmo el jefe toma decisiones.
Bibliografa:
Paul Hersey, Knneth H. Blanchard, Dewey E. Johnsion, Management of Organizational Behavior Leading.

6.- Liderago Nivel 5 (Jim Collins)

El ingrediente esencial para llevar una empresa hacia la grandeza es contar con un lder de Nivel 5, un
ejecutivo que tenga la rara mezcla entre humildad personal y extrema e intensa voluntad profesional.
Collins realiza un retrato de las destrezas y rasgos de personalidad necesarios para el liderazgo eficaz.
Identifica las caractersticas comunes de los lderes de Nivel 5: humildad, voluntad, resolucin feroz, y la
tendencia de dar el reconocimiento a otros al tiempo de echarse la culpa a s mismos. Collins da vida a esta
teora al contar historias recientes de 11 lderes de este tipo. Contrasta la exitosa gestin del cambio de
ejecutivos en apariencia humildes, e incluso tmidos, como Colman M. Mockler, de Gilette, y Darwin E. Smith,
de Kimberly-Clark, con lderes de negocios que enfatizaron su celebridad, como Al Dunlap y Lee Iacocca. Y,
aunque el estudio se hizo en funcin de los lderes de esas empresas, bien puede extrapolarse a el liderazgo en
grupos y en partidos polticos.
Algunos lderes ya tienen la semilla del Nivel 5, pero otros no. Collins sugiere usar los hallazgos de su
investigacin para esforzarse por alcanzar el Nivel 5; por ejemplo, al poner a la gente correcta en el consejo
administrativo y al crear una cultura de disciplina.
Qu es un "Lder nivel 5"?
En su interesante libro Good to Great, Jim Collins describe qu caractersticas comunes aparecen en las 11
mejores compaas americanas, en trminos de rentabilidad accionarial sostenida.
Una de esas diferencias se refiere al estilo de liderazgo. Collins identifica un estilo prevalente en las excelentes
que denomina Nivel 5. Puede resumirse como una mezcla de fuerte voluntad profesional, carcter ambicioso y
una extraordinaria (y sorprendente!) humildad. En las otras empresas y gobiernos, el liderazgo predominante
es del tipo un genio con mil ayudantes, donde el genio, con un ego desproporcionado, se cree omnipotente
y comporta como tal.

El resto de las caractersticas que definen al liderazgo nivel 5, describen lo que desde el punto de vista
psicodinmico se llamara lder integrador.
La palabra integrador se refiere a la capacidad para ver en uno mismo y en el entorno (personas y cosas) la
parte positiva y la negativa simultneamente. Esta facultad, bloqueada en aquellos con un ego exagerado,
permite observar la realidad con gran objetividad, lo que resulta bsico para tomar las mejores decisiones en
respuesta a un entorno/problema dado. Adems es esencial para desarrollar una personalidad madura,
juiciosa y sabia.
Aunque logran grandes cosas para sus organizaciones, atribuyen sus realizaciones notables a su gente, a
factores externos y a la suerte.
Los lderes del Nivel 5 conducen, con la ayuda de gente disciplinada, del pensamiento disciplinado a la accin
disciplinada.
Un ego fuerte es en realidad una desventaja para liderar
Otra de las consecuencias de esta capacidad es que el directivo no tiene miedo a rodearse de un elenco de
excelentes colaboradores, con lo que la calidad de la gestin (y consecuentemente el funcionamiento de toda
la organizacin) mejora. En cambio, uno omnipotente evitar, aunque sea en su imaginacin, que nadie haga
sombra a su infalible genialidad imaginada.
Un fuerte ego puede parecer un atributo bsico en todo buen directivo, pero la realidad, como Collins
encuentra, es justamente lo contraria.
Origen del liderazgo Nivel 5. Historia.
Se trata de una teora que emergi independientemente. Fue descubierta por Collins y sus investigadores en
las compaas que tenan un alto nivel de crecimiento en ms de quince aos consecutivos.
Clculo del Liderazgo Nivel 5. Frmula
La gente adecuada (cultura, carcter ms bien que capacidad) + humildad + Fuerte voluntad profesional (en
relacin con la meta y objetivos) = xito.
Cmo se consigue ser un Nivel 5?
Desde la perspectiva psicodinmica, todo directivo lleva una carga de aprendizaje sobre cmo relacionarse con
otras personas que modula su forma de dirigir. Ese aprendizaje se adquiere durante la juventud y resulta muy
til como medio para desenvolverse en sociedad. Sin embargo, despus se convierte en un lmite para liberar
todo el potencial personal. Para eliminar ese lmite y desarrollar la capacidad de integrar, es necesario
profundizar, a travs de introspeccin, en el autoconocimiento y reflexin personal. Esto es posible hacerlo de
manera individual, pero resulta ms fcil si se cuenta con ayuda externa apropiada: un mentor, un coach o
una formacin tipo Tavistock.
Uso del Liderazgo Nivel 5. Aplicaciones
Este mtodo trabaja, al parecer, cada vez que se le aplica. Es ms carcter que capacidad. Tener una alta
capacidad no es requerida necesariamente para ser exitoso, pero el carcter es un requisito no negociable.
Proceso para alcanzar el Liderazgo Nivel 5.
1. Emplear a la gente adecuada.
2. Explicarles e incluirlos en los trabajos que se piensan hacer
3. Fijar una meta a largo plazo realmente alta.
Fortalezas del Liderazgo Nivel 5. Beneficios
Ud. puede lograr resultados magnficos, de largo plazo, y con resultados duraderos.
Limitaciones del Liderazgo Nivel 5. Desventajas.

1. Requiere mucho tiempo e inversin personal del lder.

2. El lder no recibe crdito persona.
Supuestos del Liderazgo Nivel 5. Condiciones.
Esta metodologa de liderazgo est emergiendo, y hasta este momento no se ha discutido extensivamente,
pero aparenta ser sensible y fuerte.
Bibliografa:
Jim Collins, Good to Great Wy Bone Companies Make the Leap and others Dont
Comentario de un lector del libro: Este tipo de liderazgo es el que demanda Dios de aquellos que le sirven a l.
No obstante es una gua o el camino para el liderazgo, que puede influir en todos los aspectos de la vida del ser
humano. Es el tipo de liderazgo que utilizan la mayor cantidad de entidades religiosas, siempre ha existido si se
estudia la Biblia de una manera no religiosa. El lder N5 se necesita en la institucin religiosa pero tambin en
las empresas, en el hogar, en el gobierno. ..Se imaginan si nuestros lderes polticos tomaran esto en serio, de
verdad?...Les animo a leer este libro de Collins, por lo que refleja es lo que dicen los Evangelios de la persona de
Nuestro Salvador Cristo Jess, Dios y Hombre.
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7.- SIETE HBITOS (Stephen Covey)

El modelo Siete Hbitos del gur Stephen Covey, de la gestin y del liderazgo, es una teora que es aplicable a
nuestra vida personal, a nuestra vida social y a nuestra vida laboral. Sin embargo, el marco de los Siete Hbitos
es altamente aplicable para lderes y gerentes.
Segn Covey, nuestros paradigmas afectan la forma en cmo interactuamos con los dems, por lo cual la
respuesta es la forma como los dems interactan con nosotros. Covey discute que cualquier programa eficaz
del esfuerzo personal debe comenzar de dentro hacia afuera, un acercamiento, ms bien que observar
nuestros problemas de afuera hacia adentro. Debemos comenzar con examinar nuestro propio carcter,
paradigmas y motivos.
Stephen Covey ha ledo la literatura del xito norteamericana de los ltimos 200 aos y ha extrado estas siete
normas que pueden ser aplicadas a todas las situaciones de nuestra vida.
Los Siete Hbitos de Covey
Primer Hbito: Ser proactivo.
La proactividad se refiere a que ante cada estmulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la
respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se
efectan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo prctico en nuestra vida es el de un chofer
de un automvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra
respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de
nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad.
Lo importante es que la decisin es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta.
Segundo Hbito: Empiece con un resultado en mente.
Este hbito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener
objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un ttulo universitario, comprar una casa o un carro, mantener una
relacin armoniosa con nuestros familiares y compaeros de trabajo, inscribirme en un partido poltico para
trabajar por el objetivo de la poltica: el bien comn Cada vez que tomemos una decisin importante
debemos decidir si sta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos.
Tercer Hbito: Establezca lo primero en primer lugar.
El capitulo comienza con una frase del sabio alemn Goethe: "Lo que importa ms nunca debe estar a
merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor

describe un mtodo de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las
actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes.
Covey dice que el segundo hbito, es el primero o la creacin mental; el tercer hbito, o sea ste, es el
segundo o la creacin fsica.
Cuarto Hbito: Pensar en Ganar-Ganar.
Este hbito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo
beneficio, que no existe otra opcin. Nuestra relacin con un cliente, con un estudiante, con un profesor, con
un jefe debe ser ganar-ganar; si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opcin, aunque a
corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces
y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si despus de razonar con nuestro interlocutor no
logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opcin de "no hay trato".
Este es el aspecto ms importante de la direccin interpersonal, porque la mayora de los logros se basan en
esfuerzos compartidos.
Quinto Hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido.
Este hbito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista,
desarrollando y manteniendo relaciones positivas a travs de una buena comunicacin. Se basa en el refrn
popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre
pasamos ms tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas slo pueden ser de la manera en que
nosotros las vemos.
Sexto Hbito: Generar Sinergia.
Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes slo las podemos lograr con trabajo en
equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricacin de la Bomba Atmica son el resultado
del trabajo sinrgico.
Este es el hbito de la cooperacin creativa: el principio en el que la colaboracin para lograr un propsito
a menudo logra mucho ms de lo que se proponan lograr los individuos si lo hubieran trabajado
independientemente.
Sptimo Hbito: Afile la sierra.
Este captulo comienza con la historia de un leador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar
rboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su sierra le hara ahorrar muchas horas de esfuerzo.
Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras
condiciones fsicas e intelectuales mediante el ejercicio fsico y el estudio.
Debemos aprender de nuestras experiencias anteriores. Y debemos animar a otros a que hagan lo mismo.
El llevar a cabo las ideas y pensamientos en acciones es uno de los aspectos ms importantes para poder hacer
frente a los desafos, y para aspirar a niveles ms altos de desempeo.
El Octavo Hbito de Covey
En su libro El 8vo hbito: From Effectiveness to Greatness, Covey introduce un octavo hbito adicional:
Encuentre su propia voz y haga que su voz inspire a otros para que encuentren la suya (la de cada uno).
Se trata de animar hacia la grandeza. Grandeza significa actuar con integridad como individuo y ayudar a
otros para que hagan lo mismo. Este hbito representa la tercera dimensin de su modelo. La grandeza es el
traslape de:
Grandeza personal. Aplicacin de los 7 hbitos en las formas de visin, disciplina, pasin y conciencia.
Grandeza de Liderazgo. Aplicando los 4 papeles del liderazgo, que modelan los 7 hbitos:
o Encontrar la trayectoria, creando el modelo.
o Alineamiento, creando un sistema de trabajo tcnicamente impecable.

o Emponderamiento, liberando el talento, la energa y la contribucin de la gente.

o Dar el ejemplo, para construir confianza en otros. Es el corazn del liderazgo eficaz.
Grandeza Organizacional. Esta es grandeza convertida en una visin, una misin y unos valores. Esto
trae la claridad, compromiso, difusin, sinergia, y permite la confiabilidad.

Para Drucker, resume en cuatro cosas muy sencillas todo lo dicho::

1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es
resultados.
3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Bibliografa
Stephen Covey, Seven Habits of highly Effective People.
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Entrevista // Miguel Albujas, profesor e investigador del Instituto de Filosofa de la UCV
"El gobierno de Chvez se asemeja a la forma totalitaria"
"Cuando la gente deja de obedecer los mandatos porque los considera irracionales o injustos aumenta la
violencia del Estado"
Que si lo de Hugo Chvez es una dictadura, una "dictablanda", la irrupcin del comunismo en nuestras vidas, el
estalinismo de nuevo cuo, una suerte de nazismo tropical o un totalitarismo puro y duro.
Los conceptos se multiplican desde el discurso que le adversa en un intento por englobar una idea suficiente
del mal, pero lanzados alegremente las ms de las veces, tienden tambin a vaciarse de significado. La filosofa
poltica aporta ahora nuevas luces desde una perspectiva crtica: el neototalitarismo.
"Con la globalizacin ocurren cambios estructurales que obligan a redefinir los trminos polticos y uno de
ellos es el concepto de totalitarismo", ilustra Miguel Albujas, filsofo y profesor de posgrado en la Universidad
Central de Venezuela y en la UCAB e investigador del Instituto de Filosofa de la UCV.
Albujas es autor de uno de los ensayos recogidos en el libro El totalitarismo del siglo XXI. Una perspectiva
desde Hannah Arendt -publicado recientemente por el Vicerrectorado Acadmico de la UCV y el Observatorio
Hanna Arendt-, en el que plantea lo que considera como los rasgos neototalitarios del Gobierno venezolano
evidenciados a la luz de un instrumento de estudio bautizado por Albujas como "Momento Totalitario".
Cuando se le consulta si estamos o no inmersos dentro de un proceso de esta naturaleza, el investigador se
obliga a una aclaratoria: "Estos modelos operan con esquemas y procedimientos clsicos vinculados, entre
otros aspectos, al manejo de la propaganda, exagerado culto a la personalidad, direccin vertical del lder,
etctera. Dado que la forma totalitaria permanece invariable o, si prefieres, se repite, el Momento Totalitario
sirve para comprender las etapas de desarrollo de ese proceso, independientemente de que no podamos decir
que estamos en un rgimen totalitario clsico. La forma poltica del gobierno de Hugo Chvez se asemeja a la
forma totalitaria, la recoge como su 'aroma espiritual', para usar una expresin de Karl Marx".
-El caso venezolano cumple con las condiciones para calificar como totalitario?
-Para que se den esos procesos deben coincidir tres cosas. La primera, una profunda crisis econmica, poltica
y social que deslegitime a los actores fundamentales. Y eso ocurri. La segunda es que aparezca un liderazgo
carismtico de esos que pretenden salvarnos del mal y permanentemente se identifican con prceres
histricos. Eso tambin se cumple en nuestro caso con la figura de Chvez.
-Y la tercera?
-Esa es la ms importante y no se cumple. Ellos necesitan unas masas que tengan tendencia a someterse, a
aceptar injusticias y convertirse en cmplices. Eso no ha ocurrido. No es que Chvez no tenga un proyecto
totalitario. Chvez tiene un proyecto totalitario, sin duda alguna, su problema es que ha encontrado

resistencia en una cantidad importante de poblacin venezolana que ha profundizado en los valores de la
democracia. Por eso le ha costado tanto.
-Si se cumplen dos de tres, entonces cmo quedamos?
-Si me preguntas si el gobierno de Hugo Chvez es totalitario, te digo que no. Y no es que l no tenga la
pretensin o que no exista dentro de sus acompaantes gente que tiene la vocacin. Y hay rasgos muy claros:
concentracin de los poderes, criminalizacin de la disidencia, etctera.
-Si tiene la pretensin, se supone que estarn intentando materializarla y en consecuencia tendrn que
tomar medidas para lograrlo, eso nos conduce al momento en que se instaure la violencia?
-Pareciera que todo apunta a eso. Otra caracterstica de la vocacin totalitaria es que el Gobierno ha venido
cumpliendo con las etapas del Momento Totalitario. El Presidente mantiene el escenario democrtico, pero al
mismo tiempo comienza a anular a aquellos factores que son fundamentales para la contienda poltica.
Explico: un candidato que apareca arriba en las encuestas era Leopoldo Lpez. Y lo inhabilitan. El segundo en
el escenario es Manuel Rosales. Y lo convierte en un delincuente comn. El tercero es Antonio Ledezma. Ya
hemos visto cmo le han boicoteado la gestin. Entonces est la pretensin de dejar el sistema democrtico,
pero toma medidas para cerrar los caminos de la democracia. Se estn quitando de encima a todas estas
personas que pudieran tener opciones de triunfo y deja a una oposicin desmantelada para que surja un
candidato o de las propias filas del chavismo, como pudiera ser Ral Baduel -a quien considero otro Arias
Crdenas- o a alguien que no sea un lder verdadero.
-Y eso no es estrategia poltica de sobrevivencia combinada con abuso de poder?
-Esa es una caracterstica de una concepcin totalitaria, slo que yo la llamo neototalitaria porque no toma la
medida definitiva. Qu hara un totalitarismo clsico? Simplemente desechar las elecciones. Chvez procura
mantener la forma democrtica, pero el contenido lo va llenando en la medida en que sus posibilidades le
permiten orientarse hacia el triunfo. Y cuando lo ve en peligro, la ataca.
-Se cuidan los modales de cara al mundo?
-S. Dado el desarrollo del sistema penal internacional algunos mandatarios temen ser enjuiciados en algn
momento. Ellos no tienen el poder como lo tenan Hitler o Stalin para enfrentarse al mundo. Y despus de la
Segunda Guerra los proyectos totalitarios slo pueden ser parciales, en zonas especficas y por momentos
especficos. Qu es lo que les queda para tratar de conservar el poder? Cuidar las formas polticas y tratar de
llevar el proyecto totalitario por una va disimulada. Chvez va a avanzar en un proyecto hegemnico de
poder, sin duda, pero lo va a hacer conservando las estructuras formales de la democracia hasta donde pueda.
-Eso nos deja a las puertas de la violencia&
-Efectivamente, vamos hacia un proceso de violencia. Es una mxima de la filosofa poltica que cuando entra
en crisis lo que Max Weber llama "la voluntad de obediencia", cuando la gente deja de obedecer los mandatos
porque los considera irracionales o injustos, aumenta la violencia del Estado.
-Cuando ya no convence con razones, pasa a la violenci. Pero, no le quedan an razones para convencer?
-Cada vez menos. En estos diez aos ha habido un proceso de agotamiento de un modelo poltico que nos ha
llevado a una situacin muy difcil. Convencer con razones al colectivo tiene un tope. Y creo que estamos
llegando a ese lmite. El Gobierno se ha dedicado a la construccin de un pas imaginario. Vemos que dibujan
un pas perfecto, pero la realidad, que es terca, los contrasta de manera muy fuerte. Y en lo que la gente vaya
enfocando cada vez ms la situacin, entrar en mayor conflicto con el Gobierno.
-Es muy difcil tragarse que Chvez pueda equipararse con Hitler o Stalin, cmo se le puede explicar a sus
seguidores que estn apoyando a un lder totalitario?
-El modelo neototalitario tiene sus propias caractersticas y a veces no permiten que uno perciba la identidad
que l pudiera tener con ellos. Uno tiene que ver, por ejemplo, con los crmenes. Durante las pocas de Stalin
y Hitler los crmenes eran masificados, pero ahora se ha creado una tecnologa del terror. El ejercicio del poder
ya no est masificado, no necesito grandes exterminios sino escoger a aquellos emblemas que me permitan
generar una postura de terror colectiva, sin entrar dentro de los patrones internacionales para enjuiciarme.
-Qu otra caracterstica neototalitaria se identifica en el proceso venezolano?

-Ni a Prez Jimnez ni a Gmez se les hubiera ocurrido la pretensin de que todo el mundo tuviera la misma
ideologa. Y ahora hay un proyecto que busca la construccin de una ideologa que pase a ser la visin nica:
todos tienen que pensar como yo y yo soy quien decide e impone el proyecto y si alguien se sale ser
castigado. Los regmenes totalitarios clsicos buscaron siempre una ideologa. En el caso de los procesos
neototalitarios la ideologa no tiene contenido, es pura forma. Cuando aqu hablan del socialismo del siglo XXI
se refieren a algo que est en construccin. Eso permite un marco ideolgico que hace posible la unidad de los
fieles, pero no hay contenido. Y eso es as porque darle un contenido limitara a este proyecto que avanza a
tientas.
-Y el discurso de izquierda que tanto usa?
-Tengo 17 aos dando clases de marxismo y lo que uno cada vez ms encuentra en Chvez es la aplicacin de
un modelo neoliberal. Chvez tiene un discurso de izquierda pero una prctica de ultraderecha.
ommedina@eluniversal.com
Modelo para armar
Si bien Miguel Albujas asegura que el venezolano no es -al menos no todava- un gobierno totalitario a pesar
de las intenciones de su lder, el instrumento terico que bautiz como "Momento Totalitario" arroja
conclusiones que parecieran ser contradictorias, pero no lo son.
Identifica cinco grandes etapas de todo Momento Totalitario. La primera es la pretotalitaria: "Donde se dan las
condiciones para que surja el neototalitarismo, que son: una profunda crisis, la aparicin de un liderazgo
carismtico y la voluntad de las masas para apoyar injusticias y crmenes. En el caso Venezuela eso lo ubico
entre 1974 y hasta 1998".
La segunda es la fase originaria: "Va desde 1999, hasta 2002, cuando todava tenamos a un Chvez
mimetizado y sin proyecto definido".
La tercera es la etapa de las purgas: "Arranca con la intervencin de Fidel Castro y la inteligencia cubana. Los
procesos totalitarios elaboran esquemas de exclusin del opositor y tambin de sus propias filas. Se somete a
prueba la incondicionalidad de los seguidores y se expulsa a los indecisos. Aunque es una etapa permanente,
la ubico desde 2002 a 2004".
La cuarta es la hegemona: "Cuando se hace la gran purga, se minimiza a la oposicin y comienza la expansin
hegemnica con el sometimiento a los medios y a las fuerzas vivas del pas. Pero todo proceso hegemnico
termina desdoblndose y hace que una oposicin aparezca de sus propias filas. As que esta fase termina en la
quinta etapa, la destotalitarizacin".
Implica dos momentos: "La decadencia o implosin, que vemos en los conflictos internos del chavismo. Y la de
extincin, activa desde 2007. Eso no quiere decir que el Gobierno se acaba maana. La extincin tiene que ver
con la imposibilidad de que el proceso siga avanzando por una va de voluntad de obediencia. Y ya hay una
serie de elementos que no le permiten a Chvez avanzar si no es por la fuerza. Y l sabe que esa va tiene sus
topes".